ПЕРВЫЙ МОДУЛЬ: КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

ТЕМА 1.2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ.

СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание:

Потребность в стратегическом управлении. Предпосылки возникновения

стратегического управления. Ресурсная концепция производственной системы.
Современная организация и ее поведение на рынке. Объекты стратегического
управления. Понятие стратегии организации. Классификация стратегий. Уровни
стратегии в организации. Формирование стратегии. Эффективность текущей
стратегии. Стратегический потенциал.

1.2.1. Потребность в стратегическом управлении

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому

реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость
сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их
предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся
внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на
изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях
нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является
методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют ком-плексное
стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль
значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт
планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что
распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как
можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп
клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно
выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее
достигает успеха.
Стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий
осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия
определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое
направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных
действий организации и принимаемых управленческих решений.
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий
приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению
стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести
организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:
корпоративную стратегию - стратегию организации в целом; бизнес-стратегию -
стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную
стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.
Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в
определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка).
Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству
бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации.
Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом
организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления
вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую
очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в
том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое
планирование, с другой - структура управления организацией отвечает "формальному"
стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку
долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов
реализации этой стратегии через систему планов.
Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из
стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает
все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении
принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление?
Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению
организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это
необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного
поведения и видами управления.
Термин "стратегическое управление" был введен на стыке 1960-70 гг. ХХ века для того,
чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и
управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого
различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в
меняющейся среде.

1.2.2. Предпосылки возникновения стратегического управления

Возникновение и практическое использование стратегического менеджмента как

системы управления организацией вызвано объективными причинами, вытекающими из
характера изменений условий деятельности организаций. Существенные изменения
условий ведения бизнеса в части растущей непредсказуемости, новизны и сложности
окружения ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания и
развития организации, создавать механизмы, дающие возможность принимать
скоординированные и эффективные решения. На протяжении более чем ста лет
происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции
теоретической мысли в тесной связи с практическими запросами деятельности фирм. Чем
сложнее и неожиданней становилось будущее, тем, соответственно, сложнее становились
системы и методы управления организацией.
В связи с потребностью решения все новых и новых проблем, на различных этапах
исторического развития периодически возникала необходимость в эволюции систем
внутрифирменного управления, которые развивались в направлении перехода от
управления на основе контроля первоначально к управлению на основе экстраполяции, а
затем и к управлению предпринимательского типа.
Крупнейшим американским специалистом в области стратегического управления
И. Ансоффом был проведен анализ ретроспективы изменения условий
предпринимательской деятельности в странах с рыночной экономикой во взаимосвязи с
эволюцией управленческих систем. Последовательная смена систем управления
рассматривалась с точки зрения трех характеристик нестабильности окружающей среды.
1. Степень привычности событий, которая по мере усложнения среды может
изменяться от привычных до неожиданных и совершенно новых.
2. Темп изменений, который может быть медленнее, чем реакция фирмы,
сравнимый или быстрее, чем реакция фирмы.
 3. Предсказуемость будущего, которое может быть повторением прошлого,
определено путем экстраполяции, частично предсказуемо или непредсказуемо.
Можно выделить четыре этапа в развитии систем управления организацией,
связанных с определенным уровнем нестабильности внешнего окружения.
1. Управление на основе контроля – эта довольно простая система явилась важным
этапом в развитии формализованного аспекта управления организацией. Она допускает
замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего
окружения.
Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением,
который включает: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов),
финансовый контроль, составление текущих бюджетов, планирование прибыли,
управление по целям, планирование проектов. Поскольку нормы, стандарты
основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым,
нежели с будущим фирмы.
Первый этап развития систем управления связан с составлением финансовых
планов («разработка бюджетов» – budgeting), которые ограничивались лишь ежегодными
финансовыми сметами по статьям расходов на различные цели и текущим планированием
производственно-хозяйственной деятельности. Их главная задача состояла в управлении
издержками. Аналогичные планы и их модификации и сегодня служат основным
инструментом распределения ресурсов, а также внутрифирменного контроля за текущей
финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью.
Для данного вида внутрифирменного планирования характерны традиционные
методологические принципы; оно обращено внутрь фирмы («образ мышления улитки»).
При таком подходе организация рассматривается как закрытая система, и ее цели и задачи
считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно
стабильными в течение длительного периода времени.
Первый этап становления систем управления в нашей стране приходится на
относительно стабильное развитие социалистической экономики, характерное примерно
до начала 60-х гг. ХХ века.
2. Управление на основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирм на
ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем
аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом.
Основной механизм реализации данной системы управления – долгосрочное
планирование, которое предполагает, что будущее может быть предсказано путем
экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития.
Долгосрочное планирование (long-range planning) явилось первоначальной
функцией общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде. Такой
подход стал возможным благодаря появлению экономико-математических методов в
планировании и управлении.
В системе долгосрочного планирования цели организации, установленные на
основе прогноза, претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей,
разрабатываемые для каждого из главных подразделений. Затем программы и бюджеты
исполняются этими подразделениями.
Управление на основе экстраполяции сыграло положительную роль на
определенном историческом этапе развития экономики, причем как рыночной, так и
плановой.
Однако уже с начала 1950-х гг. переносить прежние тенденции даже на
ближайшую перспективу стало все сложнее и сложнее, а к середине 1980-х гг. – просто
опасно для фирмы, принимающей на этой основе стратегические решения.
3. Управление на основе предвидения изменений – это реакция организации на
появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу
своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не
настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить
реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Здесь при построении
системы управления организацией на первое место выходят задачи предвидения
возможных ситуаций. Классик науки управления А. Файоль отмечал: «управлять – это
предвидеть, а предвидеть – это уже почти действовать».
В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды единственным
способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей является
стратегическое планирование, основополагающий принцип которого – обеспечение
адаптивности организации к окружающим переменам.
Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в
трактовке будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о
том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный
принцип планирования – идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.
В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым
стратегическим анализом, который связывает перспективы развития и цели организации
между собой для выработки стратегии. При стратегическом анализе особое внимание
уделяется факторам макроэкономического развития, социально-демографическим
факторам, новейшим технологическим разработкам.
Такой подход подразумевает интегрирование финансовых и долгосрочных планов
в систему стратегического планирования, в которой ставятся две группы задач. Во-
первых, краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение программ, бюджетов,
ориентирующие оперативные подразделения организации в их повседневной работе.
Другая группа задач – стратегические, которые закладывают основы будущей
рентабельности. Такие задачи плохо вписываются в систему текущих операций и требуют
отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая
система исполнения также требует отдельной, особой системы контроля.
4. Управление на основе гибких экстренных решений – это система управления,
которая складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи,
отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их
невозможно вовремя предусмотреть. По словам президента IBM Ф. Кери, это система,
«ориентированная на рынок завтрашнего дня».
Системы управления, основанные на долгосрочном и стратегическом
планировании, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично
предсказуемы, однако развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее
подготовить и вовремя принять необходимые стратегические решения. Фирмы попросту
не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами,
научно-техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т. д., проще говоря, со
всем тем «снегом на голову», который падает слишком быстро и не вписывается в
плановый цикл. Другими словами, в ситуациях нестабильности «может произойти все что
угодно и в любое время».
Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, необходимо применение
системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и
стратегическое планирование), сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе
времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации. По сути, речь
идет о стратегическом менеджменте как наиболее продвинутом этапе стратегического
планирования, которое, в свою очередь, составляет его сущностную основу.
Таким образом, можно считать, что система стратегического управления состоит из
двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии организации, а
также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени.
Рассмотренные системы управления нельзя считать ни взаимоисключающими, ни
всеобъемлющими. Каждая предназначена для решения какой-то определенной задачи и
является вспомогательной для решения остальных задач. Любая фирма может составить
для себя нужную комбинацию систем.
Изменение структуры промышленности и стратегическое управление.
Стратегические теории, относящиеся к военным столкновениям, успешно развивались на
протяжении последних 20 веков, но теории, описывающие стратегии коммерческих
организаций, - детище XX века. Только к началу XX века окончательно сложились
крупные корпорации, объединявшие десятки тысяч людей и сотни предприятий. В этих
условиях неверные действия по руководству могли привести и действительно приводили
к колоссальным скрытым потерям и прямым убыткам.
Первым, кто обобщил опыт функционирования крупных промышленных
корпораций и сформулировал общие принципы разработки и реализации стратегий, был
американский инженер и консультант Г. Эмерсон (брошюра «12 принципов
производительности», изданная в 1911 г.)
Подлинный расцвет теории стратегического управления начинается с 1960-х гг. В
1965 г. выходит книга И. Ансоффа Корпоративная стратегия (1970 г., США, первый
университетский учебник по корпоративной стратегии).
В 1997 г. известный теоретик стратегического управления Г. Минцберг в своей
статье, а затем и в специальной книге доказывал, что традиционные методы
стратегического планирования оказываются неприемлемыми в нынешней ситуации
быстрого изменения рынков и непредсказуемого появления новых технологий.
Объективная необходимость разделения управления на текущее и стратегическое
была вызвана усилением конкуренции на рубеже 60-70-х годов и повышением значимости
долгосрочных факторов поведения предприятия в борьбе за выживание. Успешно решать
задачи только сегодняшнего дня, касающиеся выпуска продукции, экономии ресурсов,
получения прибыли от продаж, становилось недостаточно.
Контекст и предпосылки были при этом примерно такими. С одной стороны,
большинство традиционных (связанных с первоочередными потребностями) рынков
достигло к тому времени фазы насыщения и перестало расти. В результате прекратился
рост фирм-операторов, ожесточилась конкуренция между ними и снизилась
прибыльность. Ситуацию усугубило вторжение на эти рынки иностранных конкурентов
(так, американские автомобильные компании испытали самый настоящий шок в связи с
массовым появлением на внутреннем рынке США более компактных и экономичных
японских и западногерманских автомобилей). Очевидно, что ситуация застоя и сдачи
позиций не могла быть для крупного бизнеса нормальной.
С другой стороны, в это же время открылась масса новых коммерческих и
технологических возможностей – волна технологических переворотов (в том числе в
старых отраслях) в связи с очередным этапом НТР, возникновение множества новых
отраслей, интернационализация и последующая глобализация ряда рынков, растущее
разнообразие жизненных стилей и потребительских запросов, динамичное обновление
последних и т. п. В результате стремящаяся к развитию фирма оказалась перед сложным
выбором из большого числа альтернатив, которые с трудом и лишь частично поддавались
оценке. Например, первой и вполне естественной реакцией американских, компаний стала
обширная диверсификация, которая превратила их в многоотраслевые комплексы.
Кроме того, серьезно усложнилось социально-политическое окружение фирмы:
практически все аспекты ее деятельности подверглись законодательным и иным
ограничениям; усилилась критика негативных последствий свободного
предпринимательства; приобрели широкий размах движения в защиту прав потребителей
и окружающей среды.
Переход промышленно развитых стран Запада к новой постиндустриальной
цивилизации сопровождается качественными изменениями социально-экономических
параметров внешней среды:
 1. Ускорение НТП обуславливает появление новых отраслей и производств, что
приводит к резкому сокращению жизненного цикла товаров и технологий.
2. Производство перестает быть однородномассовым, ориентируясь на
индивидуальные запросы потребителей, небольшие по емкости рынки.
3. Резко возрастают требования к качеству продукции со стороны потребителей,
значение престижности товара, его торговой марки, репутации фирмы-производителя.
4. Происходит снижение эффективности методов манипуляторного воздействия на
потребителя в средствах массовой информации в силу растущей осведомленности
потребительской аудитории об истинных достоинствах предлагаемых товаров;
влиятельной силой становится движение потребителей (консьюмеризм), широкое
распространение в обществе получают идеи, требующие усиления социальной
ответственности бизнеса.
5. Интернационализация рынков, появление группы новых промышленно-развитых
стран сопровождается процессами интенсификации, расширения, глобализации
конкуренции и распространения ее неценовых форм.
6. Концепция сбытовых сетей, создание мощных закупочных центров привели к
усилению позиций предприятий оптовой торговли, которые из пассивных посредников
все больше превращаются в независимые рыночные структуры, способные оказывать
давление на производителя.
Изменения, происходящие в социально-экономической ткани общества, связаны,
прежде всего, с трансформацией структуры общественного производства. Ускорение
технического и технологического прогресса означает постоянно возрастающую скорость
инноваций и уменьшение сроков перехода от разработки к широкомасштабной
коммерческой реализации нововведений.
Ускорение НТП оказывает непосредственное воздействие на товарную политику,
побуждает фирму значительно быстрее, чем прежде, пересматривать ассортиментную
структуру производства. В новых условиях особую значимость приобретает
согласованность между службой исследований и разработок (НИОКР), производством и
маркетингом. Возросшая зависимость от технологической среды требует усиления той
роли, которую играют анализ рынка и изменение философии бизнеса, является изменение
в структуре общественного потребления: значительно возросший уровень доходов
населения промышленно развитых стран и достижение обществом этих стран нового
уровня общественного благосостояния. Как отмечает И. Ансофф: «Эпоха массового
производства обеспечила удовлетворение потребностей населения в основных условиях
удобства и безопасности физического существования. Эпоха массового сбыта дала
надежду на то, что от комфорта и безопасности существования недалеко и до
благосостояния. Постиндустриальная эпоха - это наступившее благосостояние».
Это, естественно, меняет характер потребительских предпочтений. Отрасли,
обслуживающие первичные потребности в индустриальную эпоху, достигают уровня
насыщения спроса; вместе с этим появляются новые отрасли, обслуживающие
благополучный средний класс: производство высококачественных товаров, рост
индустрии досуга, расширение сферы услуг. «Сытые потребители ждут от своих покупок
большего удовлетворения, а от своей работы - высокого удовлетворения запросов
личности. Они становятся все более разборчивыми: чаще настаивают на полной
информации о том, что они покупают, требуют от фирмы-производителя послепродажной
ответственности».
Если раньше естественным побуждением фирмы было следовать принципу
«ориентации на большинство», т. е. разработке товара среднего уровня с тем, чтобы
соответствовать предпочтениям большинства потребителей, то в нынешних условиях
фирма сталкивается с необходимостью выявления новых рынков и создания новых
товаров, лучше адаптированных к потребностям определенных групп покупателей.
 В условиях распространения неценовой конкуренции потребитель часто
предпочитает товар более известной марки, хотя и несколько дороже по цене, чем у
остальных конкурентов. Стандартизация перестала быть обязательным условием
получения экономии на масштабе: появление новых гибких цехов, направление
деятельности которых меняется мгновенно, а технологии дифференцированы, позволяет
сохранить преимущества стандартизации и то же время создать изделие в соответствие с
персональными требованиями.
Таким образом, усложнение микро- и макросреды фирмы, усиление ее
неопределенности, подвижности, растущая взаимозависимость различных явлений
хозяйственной практики, вызывают к жизни особую потребность в проведении
всесторонних исследований внешнего окружения фирмы и поиску тех возможностей,
находящихся как внутри организации, так и за ее пределами, которые помогли бы фирме
адаптироваться к новой обстановке.
В сумме все эти изменения означали, что внешняя среда фирмы стала на порядок
сложнее, динамичнее и непредсказуемее. А последующий ход событий подтвердил, что
высокая турбулентность окружения превратилась в постоянно действующий и критически
важный для современного предприятия фактор.
Одним из ближайших последствий явилось то, что утратили работоспособность
стандартные для того времени системы управления фирмой, поскольку они действовали
преимущественно в режиме простой экстраполяции привычных тенденций и подходов. В
ответ на новые потребности появились первые практические системы стратегического
планирования и управления, которые были созданы самими предприятиями (следует
отметить особую роль компании General Electric). Несколько позднее профессиональными
консультантами и академической наукой были систематизированы теоретические основы
нового направления – его концепция и основные инструменты.
Основные отличительные черты и проблемные аспекты стратегического
управления. Значительный вклад в развитие методологии стратегического управления
внесли И.Ансофф, П.Друкер, Г.Минцберг и М.Портер. В своих трудах они акцентировали
внимание на выборе направления развития фирмы, считая главным приоритетом высшего
менеджмента, ответы на вопросы: в каком бизнесе находится фирма и в каком бизнесе она
должна быть?
Именно взаимосвязь между фирмой и ее внешней средой является, по мнению
большинства исследователей, главной сущностной характеристикой стратегии бизнеса.
Таким образом, стратегию можно рассматривать как взаимосвязанный комплекс действий,
которые предпринимает фирма для достижения своих целей с учетом собственного
ресурсного потенциала, а также факторов и ограничений внешней среды. Стратегия
представляет собой объединенный план, связывающий все составные элементы фирмы и
различные аспекты ее деятельности. Кроме того, все составляющие стратегии должны
быть интегрированы и совместимы между собой.
Стратегическое управление обеспечивает фирму:
­ инструментарием для координации и интегрирования операций, которые часто
могут быть диверсифицированы и географически разрознены;
­ средством предвидения и адаптации к внешнесредовым изменениям;
­ механизмом создания необходимой связи между формулированием и
реализацией стратегии.
Конечно же, главной причиной все более активного использования методов
стратегического управления на современном этапе является вклад этих методов в
повышение долгосрочной эффективности и прибыльности.
Следует отметить, что наличие стратегии еще не означает автоматически факта
осуществления фирмой стратегического управления. Известно, что процесс разработки
плана
 значительно более важен, чем написанные планы сами по себе. Как отмечает Дж.
Мэсон, "... стратегическое управление не механическая и жестко формализованная
деятельность. Оно созидательно, непрерывно и гибко. Иными словами, это искусство,
предполагающее стратегическое мышление".
Стратегический менеджмент исходит из трех вопросов:
­ где мы сейчас находимся?
­ куда мы хотим идти?
­ как мы туда попадем?
Ответы на поставленные вопросы можно найти, если:
­ проанализировать и оценить внутреннюю и внешнюю ситуацию;
­ разрабатывать долгосрочные цели на основе прогноза вариантов развития
внешней ситуации;
­ вырабатывать организационно-экономический механизм достижения целей и их
корректировки при изменении ситуации.
При этом областями стратегического управления являются:
­ финансовая политика и капитал; освоение новых продуктов и новых рынков;
­ участие в деятельности других фирм и их приобретение;
­ инвестирование; изменение структурной организации предприятия.
С определенной долей упрощения можно сказать, что стратегия – это как выиграть
рынок, а тактика – как выиграть заказ.
В экономическом плане стратегия означает построение желаемого будущего
предприятия при объективно существующей ограниченности ресурсов. Причем, как
правило, это будущее неоднозначно и имеет стратегические альтернативы в своем
развитии.
Руководитель фирмы должен сам создавать свое будущее, а не идти на поводу у
конкурентов. Это одна из сложнейших проблем в управлении. Большую роль в стратегии
играет интуиция, которая может подсказать новые пути развития продукта, технологии и
самой организации.
Таким образом, философию стратегии можно представить в виде нескольких
концептуальных положений:
­ стратегия в качестве средства достижения перспективных целей делает упор на
прогноз поведения внешней среды, на анализ возможностей предприятия;
­ стратегия ориентирована на долгосрочную перспективу, а ее цели отражают
общие задачи предприятия;
­ стратегия адаптирована к изменениям внешней среды;
­ стратегия предусматривает альтернативные пути развития предприятия на
основе использования прогнозов, опыта и интуиции специалистов;
­ стратегия мобилизует ресурсы предприятий и направляет их на достижение
поставленной цели.
В связи с этим стратегии имеют следующие отличительные черты:
1) процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным
действием, так как он заканчивается построением дерева целей, набором общих
направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций фирмы;
2) сформулированная стратегия используется для разработки стратегических
(перспективных) планов;
3) в процессе разработки стратегии из-за неполной информации об альтернативах
нельзя предвидеть все возможности, которые выявляются при составлении проекта
конкретных мероприятий;
4) появление альтернатив в процессе поиска решений может поставить под
сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора и вызвать
необходимость корректировки принятой стратегии;
 5) ориентиры (показатели, характеристики цели) и стратегия находятся во
взаимосвязи, так как стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет
таковой, если ориентиры организации изменяются;
6) необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет
организацию на желательные события.
Долгосрочное и стратегическое планирование. Следует различать стратегическое и
долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование основывается на
предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно
экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить
основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и
рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана.
Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие
промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности
организационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций,
действующих в таких условиях, не так уж и много. В отличие от принципов, лежащих в
основе долгосрочного планирования, стратегическое планирование не рассматривает
будущих изменений в контексте текущего бизнеса и его результативности. Напротив, эта
концепция предполагает изменение исходного принципа планирования - идти от
будущего к настоящему, а не от настоящего к будущему. Именно на этом принципе (от
будущего к настоящему) и основывается идея стратегического управления. Однако
важнейшим отличительным элементом этой концепции является акцентирование
внимания на поиске возможностей влиять на рыночные изменения в выгодном для фирмы
направлении. Очевидно, что потребность в стратегическом управлении прямо
пропорциональна степени непредсказуемости и неопределенности внешней среды фирмы.
Именно неопределенность внешних факторов и динамичность большинства
отраслей обуславливают значительную важность использования стратегического
управления работающими в фармацевтическом бизнесе фирмами. Поэтому в современной
ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом,
более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на
предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать
долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает
внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в
условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия
стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах,
методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного
планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на
длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на
применении детерминированных математических моделей различной степени сложности
и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение
долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон
компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней
средой организации. В случае долгосрочного планирования главным критерием
эффективности управления является рентабельность, прибыльность.
Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной
способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся
воздействиям внешней среды. В качестве важнейшего фактора успеха стратегический
менеджмент рассматривает человеческие ресурсы организаций и использование скрытых
резервов организационной культуры.
Требования к менеджменту при стратегическом подходе
П. Забелин и Н. Моисеева приводят следующий профиль идеального лидера для
управления при стратегическом подходе:
 ­ способность к изменению себя, нацеленность на постоянное
самосовершенствование и обучение, а также способность побуждать к этому других;
­ гибкость мышления, т.е. способность безболезненно модифицировать свою
точку зрения, выбирая лучшее из множества мнений без ущерба для самолюбия;
­ системность мышления и высокие аналитические способности;
­ значительная сила влияния на других, психофизическая выносливость;
­ уверенность в себе и способность сохранять бодрость духа даже в самых
критических ситуациях;
­ глубокие знания и многоплановый опыт в сфере управления.
По мнению Р. Катца, эффективный менеджмент определяется правильным
сочетанием трех основных типов навыков: технических, кадровых и концептуальных.
­ Технические навыки связаны с определением того, что должно быть сделано.
Они отражают способности менеджера использовать технологию для решения
организационных задач.
­ Кадровые навыки связаны с определением того, как что-то должно быть сделано
и отражают способности менеджера работать с людьми для достижения организационных
целей.
­ Концептуальные навыки связаны с определением причин тех или иных
действий, а также с пониманием организации как единого целого. Они отражают
способность менеджера системно анализировать особенности организации, то, как на нее
влияет внешняя среда, и как сама организация влияет на среду.
А. Томпсон и А. Стриклэнд, обобщив результаты анализа управленческой практики
в разных странах, выделили ряд существенных характеристик, отличающих высоко
результативные фирмы от фирм-неудачников:
1. В успешно работающих фирмах существует чувство направления. Менеджеры
высшего звена имеют четкое представление, куда следует направить усилия и почему.
Менеджеры неуспешно работающих фирм, как правило, так поглощены наступившим
кризисом и административными деталями, что игнорируют необходимость серьезно
задуматься, что случится через 5 лет, если фирма будет продолжать делать то, что делает
на сегодняшний день. Важные решения относительно направления деятельности
оказываются на втором плане. Эти фирмы чувствуют себя комфортнее, продвигаясь
медленными темпами. Стратегические вопросы изучаются, но редко материализуются в
действия.
2. В успешно функционирующих фирмах лидерство и предприимчивость их
менеджеров сочетаются со знанием мотивации и поведения потребителей, тенденций
рынка и возникающих возможностей. Менеджеры тщательно работают над улучшением
деятельности фирмы, формулируя новые идеи и внимательно прислушиваясь к клиентам.
Менеджеры отстающих фирм менее чувствительны к нуждам потребителей, они, скорее,
инстинктивно следуют за изменениями тенденций на рынке, чем инициируют перемены.
Менеджеры таких фирм боятся реализовывать новые идеи, чтобы не сделать ошибку.
Чувство настоящего предпринимательства практически отсутствует.
3. В успешно функционирующих фирмах менеджеры заняты созданием
первоклассного плана действий, направленного на достижение хорошей финансовой
результативности и конкурентоспособной позиции на рынке. Они рассматривают
конкурентные преимущества как ключ к высокой прибыльности и долгосрочному успеху.
Фирмы-неудачники не имеют четких стратегий. Их менеджеры, занятые решением
внутренних проблем и бумажной работой, не могут обеспечить фирме достаточную
маневренность для создания лучшей конкурентной позиции. Очень часто такие
менеджеры недооценивают сильные стороны конкурентов и переоценивают возможности
собственных фирм нейтрализовать конкурентные преимущества лидеров на рынке.
4. Успешно работающие фирмы ориентированы на результат. Эффективная работа
менеджера предполагает достижение запланированных результатов в срок. Менеджеры
неуспешных компаний склонны объяснять негативные результаты своей деятельности
влиянием таких неконтролируемых факторов, как депрессивная экономика, снижение
спроса, давление конкурентов, повышение цен на сырье и другие непредвиденные
сложности. Незначительный прогресс в таких фирмах может рассматриваться как
большое достижение.
5. В наиболее успешных фирмах менеджеры заняты реализацией выбранных
стратегий и выполнением работы согласно плану. Они понимают внутренние требования
для успешной реализации стратегий и уделяют серьезное внимание даже небольшим, на
первый взгляд, деталям, без которых, однако, цель достигнута не будет. Такие менеджеры
управляют путем постоянных коммуникаций по вертикали, узнавая таким образом, как
действительно идут дела. Менеджеры неуспешных фирм застревают в сетях
корпоративной бюрократии, значительная часть их времени уходит на доклады, собрания,
административные процедуры и т.д. Они не рассматривают систематическую реализацию
стратегических планов как прямую административную ответственность. Проводя
большую часть рабочего дня в своих кабинетах, такие менеджеры остаются невидимыми,
они используют подчиненных в основном для контроля.
Предпосылки к стратегическому управлению на предприятии. Что представляет
собой стратегическое управление (strategic menagement)? Ответ на этот вопрос надо
искать как в теории, так и в практике управления. Прежде всего, отметим, что с
управлением мы сталкиваемся постоянно, поскольку оно является неизбежным
компонентом нашей жизни. Так, при получении информации ее анализируют, выдвигают
гипотезу и принимают решение о действиях, необходимых для ее проверки. В результате
собирается новая информация, и эта информация дает основания для принятия или
отклонения гипотезы, ибо она может оказаться либо верной, либо ошибочной. Затем в
зависимости от результатов проверки гипотезы и поступившей новой информации вновь
анализируют ситуацию, выдвигают новые гипотезы, принимают решения и т. д. Все это
продолжается вплоть до достижения цели или признания невозможности ее достичь и
принятия решения о прекращении дела. Это и есть процесс управления. Управление
кораблем, предприятием или любым другим объектом происходит аналогично. Сначала
выдвигаются гипотезы (предприятие идет к намеченной цели или отклоняется от нее,
затем на основании имеющейся информации гипотезы проверяются (производятся
наблюдения, расчет показателей производственно-хозяйственной деятельности) и после
этого принимаются решения о необходимых действиях (корректировка экономических
показателей и т. д.). Таким образом, на уровне производственно-хозяйственной системы
(ПХС) управлять - значит анализировать, прогнозировать, принимать решения,
организовывать их выполнение, контролировать и стимулировать деятельность субъектов
управления. И все это необходимо для выбора пути, который ведет от одного состояния к
другому. Иначе предприятие может оказаться без будущего.
В связи с этим уместно будет вспомнить диалог из книги Льюиса Кэролла
«Приключения Алисы в Стране Чудес»:
«- Не скажете ли мне, по какой дороге мне отсюда идти?
- Это сильно зависит от того, куда Вы хотите прийти, - сказал Кот.
- Мне, в общем-то, все равно... - сказала Алиса.
- Тогда не важно, какой дорогой идти, - сказал Кот.
- ... Лишь бы прийти куда-нибудь, - добавила Алиса как объяснение.
­ - О, туда Вы наверняка придете, - сказал Кот, - если только будете идти
достаточно долго».
Поэтому, как и в любом деле, стратегия предприятия - это выбор «дороги», которая
ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему). При этом исходная точка
движения определяется посредством диагностики и анализа состояния. Будущее - другое
дело. И тут нужен реалистический подход, поскольку бессмысленно просто
экстраполировать на будущее тенденции прошлого экономического роста. Более того,
если мыслить стратегически, прежде всего, возникают вопросы: стратегия для достижения
чего? Куда мы хотим идти и когда мы хотим прийти? На эти вопросы можно ответить,
если сформировать видение будущего и уяснить себе цель и основные задачи
деятельности.
Выходит, если обратиться к действительности, то обнаружится, что стратегическое
видение с учетом того, что будущее неизвестно и формируется мириадами независимых
событий во всем мире, должно быть по возможности максимально рациональным, а не
результатом принятия желаемого за действительное. Собственная же деятельность
предприятия - лишь небольшой фрагмент этого будущего, какой бы важной ни была эта
деятельность.
Второй достаточно важный аспект - это временной лаг, на протяжении которого
осуществляется управление. Очевидно, названный аспект тесно связан с
методологическими принципами управления, в частности такими, как рассмотрение
предприятия в виде закрытой или открытой системы, осуществление планирования,
направленного внутрь или вовне его, перенесение прошлых закономерностей и
структурных характеристик на будущее, возможности приспособиться к изменениям во
внешней среде.
Сразу подчеркнем: планирование, направленное вовне предприятия, т. е. во
внешнюю среду, основывается на концепции предприятия как открытой системы. Не
стоит забывать и о том, что практика настоятельно требовала в условиях нарастания
изменчивости внешней среды изменить и сами исходные принципы составления планов, -
следует формировать долгосрочные планы на основе представлений о будущих
состояниях объектов, идя тем самым от будущего к настоящему, а не от прошлого к
будущему, как прежде. Дело в том, что все чаще решающее влияние на состояние
предприятия оказывают случайные, маловероятные события во внешней среде
(технологические прорывы в области электроники, композиционных материалов, резкие
изменения ставок ссудного процента, вторжение конкурентов в сферы деятельности,
которые ранее были монополизированы отдельными предприятиями, и многое другое).
В этих условиях отдельные фирмы обращаются к построению сценариев, к
применению моделей для анализа портфеля капиталовложений, разработке планов на
ситуационной основе, применяя разные гипотезы о будущем, а также к использованию
суждений экспертов,
построению матриц, оценки различных вариантов хозяйственного поведения,
заботясь о гибкости и адаптивности предприятия во внешней среде. Тем самым делается
первый шаг к стратегическому управлению в виде стратегического планирования, которое
является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше
времени процессом, чем долгосрочное планирование.
История возникновения и этапы развития стратегического управления. Период с
80-х годов XIX века (19 в.) по 30-е XX века (20 в.) «называют эпохой массового
производства, характеризующейся процессом формирования инфраструктуры массового
производства. Основная задача, стоявшая в этот период перед организациями -
максимизация объемов производства слабодифференцированного товара с минимальными
издержками. Период массового производства характеризовался четкой
разграниченностью отраслей, стабильными и предсказуемыми перспективами роста,
вследствие чего у организаций, как правило, отсутствовала необходимость входить в
другие отрасли; предпринимательский сектор функционировал достаточно автономно, с
минимальным вмешательством со стороны государства и общества. В связи с этим
идеология управления основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций и
выражалась в бюджетировании как основной технологии планирования.
Период с 30-х по 50-е называют эпохой массового сбыта. Критической точкой
перехода стал момент, когда предложение дешевой слабо диверсифицированной серийно
производимой продукции превысило спрос…Эта эпоха характеризуется прежде всего
стремлением производителей оказывать влияние на потребителей, используя расширение
номенклатуры производимой продукции, усовершенствования в организации сбыта,
интенсификацию рекламных усилий. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как
философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявления,
предсказания, формирования и удовлетворения потребностей клиентов... С точки зрения
стабильности и предсказуемости эта эпоха может быть охарактеризована как эпоха
относительной стабильности и предсказуемости. Преобладающей технологий являлось
долгосрочное планирование, выражавшееся в товарном бюджетировании»
На стыке 50-х-60-х годов начинается «постиндустриальная эпоха». В этот период
происходит ускорение темпов научно-технического прогресса, изменяется структура
мировой экономики, формируется новый уровень благосостояния общества,
увеличивается доля услуг в ВНП, усиливается внимание к негативным формам прогресса -
загрязнению окружающей среды, манипуляции потребителей, что в совокупности
значительно усложняет не только текущее управление, но и управление с учетом будущих
тенденций за счет снижения степени их определенности.]
В результате динамичная «постиндустриальная эпоха» стал толчком к смещению
акцентов с оперативного, текущего управления на уровне производства к долгосрочному
управлению, осуществляемому на высшем уровне, а также способствовала формированию
нового подхода к долгосрочной управленческой деятельности, учитывающего постоянно
изменяющиеся условия внешней среды. Данным подходом стало «стратегическое
управление» (термин появился на стыке 60-70-х гг. XX века).
Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких
авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ансофф (1972), Schendel and Hatten (1972),
Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода…к стратегическому»
управлению, «явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего
руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно
реагировать на происходящие в нем изменения.
С момента возникновения стратегический подход к управлению и его сущностные
представления претерпевали определенные эволюционные изменения. Так, примерно в
60-х гг. 20 в., в период долгосрочного планирования производства продукции и освоения
рынков, основу стратегического поведения организации составляли долгосрочные планы
как инструментарий учета будущих тенденций.
В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не
простая фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а альтернативный
выбор мероприятий для реализации, обусловленный постоянно изменяющимися
условиями внешней среды.
В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной
адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни,
что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на
вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала
стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели
понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при
котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения
фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало
будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в
то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов
со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на
изменения, которые произойдут в среде
Предпосылки возникновения стратегического управления:
1. Резкое увеличение производительности труда.
2. Достижение высокого уровня благосостояния общества в развитых странах
(удовлетворение первичных процессов), при опережающем росте потребностей.
 3. Заметный рост доли услуг в валовом продукте.
4. Усиление интенсивности конкуренции и усложнение ее структуры, в том числе
вследствие развития транспорта, связи и коммуникации, а также технологии сохранения
товарной ценности продукта
5. Глобализация рынков.
6. Возрастающее влияние инноваций на конкурентоспособность продукции
(особенно радикальных). Таким образом, становление стратегического менеджмента как
самостоятельной области.
Выделяют четыре фактора-условия, определяющие актуальность стратегического
управления:
1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и
внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально
новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.
2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок
деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению
управленческих проблем.
3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность
управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше
соответствовала условиям решения возникавших задач.
4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность
стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.
Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое
обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде.
Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством
стратегического управления развитием предприятия.

1.2.3. Ресурсная концепция производственной системы. Современная

организация и ее поведение на рынке.

Ресурсная концепция производственной системы.

Системой называют совокупность взаимосвязанных элементов, предназначенную
для достижения определенной цели. Система находится в постоянном взаимодействии с
внешней средой, которая представляет собой совокупность всех объектов, изменение
свойств которых влияет на систему, а также тех объектов, чьи свойства меняются в
результате поведения системы.
Существование и функционирование систем обусловлено рядом закономерностей;
целостности, интегративности, коммуникативности, иерархичности, осуществимости и др.
Эти краткие сведения мы напоминаем читателю, ибо все дальнейшее изложение
предлагаемого курса, некоторые принципиальные положения рассматриваемых проблем
базируются на предварительном изучении базовых экономических дисциплин. Поэтому
мы исходим из того, что читатель знаком с теорией систем достаточно глубоко.
Экономические (производственные) системы обладают рядом особенностей,
отличающих их от технических и иных систем. К их числу можно отнести:
­ нестационарность (изменчивость) отдельных параметров системы и
стохастичность ее поведения;
­ уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях
(благодаря наличию у нее активного элемента - человека) и вместе с тем наличие у нее
предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами;
­ способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения;
­ способность противостоять энтропийным (разрушающим систему) тенденциям;
­ способность адаптироваться к изменяющимся условиям;
­ способность и стремление к целеобразованию, то есть формированию целей
 ­ внутри системы.
Производственная система (ПС) представляет собой обособившуюся в результат
общественного разделения труда часть производственного процесса, способную
самостоятельно или во взаимодействии с другими аналогичными системами
удовлетворять то или иные нужды, потребности и запросы потенциальных потребителей с
помощью производимых этой системой товаров и услуг. Возникновение той или иной
производственной системы (ПС) обусловлено возникновением или формированием на
рынке спроса на продукцию, способную удовлетворить требования покупателей.
Следовательно, ПС должна быть приспособлена к длительному удовлетворению
покупательского спроса.
Наиболее сложной проблемой, возникающей при определении ПС как объекта
стратегического управления, становится проблема вычисления элементов, совокупность и
взаимодействие которых создают объективные предпосылки для целеполагания, с одной
стороны и для выбора предпочтительной стратегии достижения глобальных,
долговременных целей - с другой. Совершенно недостаточно, например, сказать, что
элементами ПС являются производственные фонды и персонал. Если попытаться
конкретизировать эти агрегированные элементы, например, по видам (моделям)
оборудования или профессиональным признакам персонала (специальностям,
квалификации), это еще не позволит выдвинуть адекватные состоянию внешней среды
стратегические цели и оценить готовность фирмы к их достижению. Предположим, что
мы хотим определить стратегические цели некоего машиностроительного предприятия с
условным названием «Монитор», который оснащен набором технологического
оборудования и кадров, приспособленными к изготовлению легковых автомобилей
экстракласса. При этом глобальная стратегия этого предприятия ранее была
ориентирована на наиболее полное удовлетворение требований индивидуальных
заказчиков.
Достаточно ли нам обладать информацией о составе набора технологического
оборудования и профессиональном составе кадров, чтобы сформулировать цели развития
предприятия на ближайшие 10-15 лет и разработать оптимальную стратегию достижения
этих целей?
По-видимому, отрицательный ответ на этот вопрос очевиден: мы не располагаем
информацией ни об общей политической и экономической ситуацией в стране, ни за ее
пределами, ни о динамике конъюнктуры рынков автомобилей и рынков факторов
производства и т. п.
Следовательно, мы не можем оценить способность нашего предприятия
адаптироваться к изменениям, которые могут произойти в интересующий нас период.
Кроме того, мы не проанализировали возможность нашего технологического
оборудования, кадров и других факторов производства, которыми наш «Монитор»
располагает в настоящее время с точки зрения их физического и морального износа. Мы
также не уверены в том, что организационно-производственная и управленческая
структура нашего предприятия способна адекватно реагировать на изменения во внешней
и внутренней среде фирмы. Более того, мы не знаем есть ли для этого (или могут ли быть
своевременно созданы) соответствующие благоприятные предпосылки. Наконец, мы не
подвергли анализу научно-технический (технологический) потенциал нашего
предприятия, не оценили его конкурентоспособность на внутреннем и мировом рынке.
Таким образом, можно утверждать: чтобы выработать адекватные предполагаемые
изменения во внешней среде стратегические цели и соответствующие средства их
достижения, совершенно недостаточно относить к элементам ПС материальные
(вещественные) факторы производства, а также персонал как совокупность работников
определенных профессией. Эти элементы необходимо дополнить набором
соответствующих информационных объектов как внешнего, так и внутреннего с точки
зрения ПС характера.
 Однако может возникнуть вопрос о правомерности включения в состав элементов
ПС информационных объектов внешнего характера, являющихся, по существу,
атрибутами внешней (макро- и микро-) среды, в которой функционирует фирма.
Рассмотрим эти проблемы более подробно.
Состав производственной системы. В состав ПС любого уровня иерархии
(предприятие, цех, участок, рабочее место) традиционно включают следующие ресурсы:
1. Технические ресурсы (особенности производственного оборудования,
инвентаря, основных и вспомогательных материалов и т.п.);
2. Технологические ресурсы (динамичность методов технологии, наличие
конкурентоспособных идей, научные заделы и др.);
3. Кадровые ресурсы (квалификационный, демографический состав работников, их
способность адаптироваться к изменению целей ПС);
4. Пространственные ресурсы (характер производственных помещений,
территории предприятия, коммуникации, возможность расширения и пр.);
5. Ресурсы организационной структуры системы управления (характер и гибкость
управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий и т. п.);
6. Информационные ресурсы (характер располагаемой информации о самой ПС и
внешней среде, возможность ее расширения и повышения достоверности и т. п.);
7. Финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных
линий и пр.).
Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность
возможностей достижения целей ПС. Это означает, что, имея в своем распоряжении те
или иные средства производства (станки, вспомогательное оборудование, сырье и
материалы, инструменты и инвентарь и т. п.), кадры (рабочие соответствующих разрядов,
ИТР соответствующей квалификации, научные работники и т.д.), производственные
помещения с определенными характеристиками, дороги, сооружения и прочие ресурсы,
ПС способна в той или иной степени удовлетворять изменяющиеся нужды, потребности и
запросы потенциальных покупателей.
Из закономерности целостности систем следует, что в результате взаимодействия
всех составляющих систему ресурсов достигается эффект целостности, то есть
получаются новые свойства, которыми каждый отдельный вид ресурса не обладает.
Например, нельзя своевременно вывести на нужный сегмент рынка, товар, отвечающий
его требованиям, не располагая соответствующими ресурсами всех видов: возможностями
применяемого оборудования, возможностями используемой технологии,
квалификационными возможностями кадров и т.п. И, наоборот, каждый отдельный ресурс
не может раскрыться полностью вне связи с другими ресурсами: возможности, которыми
располагают станки, не могут быть реализованы без соответствующей квалификации
работников, без применения соответствующих основных и вспомогательных материалов,
без требуемых характеристик производственных помещений. Известен случай, когда
качество пола в цехе, степень его параллельности не позволили запустить в эксплуатацию
гибкую производственную систему механической обработки деталей. В рыночной
экономике существенную роль играет такой человеческий ресурс, как
предпринимательская способность (предприимчивость). Это особый вид ресурса, который
приводит в движение, организует взаимодействие всех остальных видов ресурсов.
Поскольку мы рассматриваем ПС как объект стратегического управления, нас в первую
очередь должен интересовать ответ на вопрос о том, какими возможностями мы
располагаем в настоящее время и какими возможностями мы должны располагать в
интересующей нас перспективе, чтобы обеспечить конкурентоспособность фирмы.
Понятию и проблемам конкурентоспособности фирмы мы посвятим специальный раздел
книги. Пока же заметим, что в качестве признаков, по которым мы будем вычленять
элементы ПС для стратегического управления, должны выступать не формальные
признаки производственного аппарата предприятия, позволяющие выделить
классическую триаду орудия труда, предметы труда, собственно труд. Необходимы
признаки, позволяющие дифференцировать ПС на элементы, совокупность и
взаимодействие которых вскрывают возможности выдвижения и достижения
стратегических целей.
В экономической литературе в течение продолжительного периода обсуждалась
проблема так называемой «производственной мощности предприятия» По этому поводу
издавались монографии, защищались диссертации, издавались инструктивные материалы.
С помощью этой категории пытались охарактеризовать предельные возможности
предприятия, определяемые как максимально возможный выпуск продукции при наиболее
полном использовании производственных фондов и персонала. При этом всегда возникал
вопрос о единице измерения производственной мощности: натуральной (штуки, тонны,
метры и т. п.), трудоемкости, станкоемкости, денежной и др. Поскольку большинство
предприятий выпускало (и продолжают выпускать) разнообразную продукцию,
определять производственную мощность в натуральном выражении не представлялось
возможным. Поэтому с помощью различных искусственных приемов (выбора типовых
представителей или типовой структуры, объектов производства и т. п.) величину
производственной мощности оценивали в денежном выражении. Такая оценка служила
основанием для выдачи предприятию вышестоящим плановым органом «объемного
плана» или «плана по объему производства», который дополнялся «планом по
номенклатуре продукции». На основе сопоставления объемных показателей с расчетом
производственной мощности исчислялись различные «коэффициенты использования
производственной мощности», их значения планировались и находились под контролем
вышестоящих организаций.
Однако в реальной жизни такой подход стимулировал фальсификацию
показателей, но никакой реальной пользы для совершенствования и повышения
эффективности ПС не приносил. В условиях рынка характеризуемого нестабильностью
целей ПС, обусловленной нестабильностью спроса и предложения изменчивостью цен на
товары и факторы производства, изменениями в конкурентной среде другими макро- и
микроэкономическими факторами, определять изложенным выше образе на что способно
предприятие, каковы его предельные возможности, что это предприятие «сможет», да еще
в длительной перспективе, невозможно.
Тем не менее, без характеристики собственного потенциала нельзя ни выдвинуть
перспективных целей ПС, ни выработать оптимальную (предпочтительную) стратегию их
достижения. Заметим, что понятие «потенциалах» тесно связано с характером целей. Для
одних целей существующий потенциал ПС (то есть совокупность возможностей) будет
высок, для других – низок. Для достижения одного набора целей нет нужды изменять
стратегию фирм, для другого – необходимо ее существенно пересмотреть.
Вернемся к нашему гипотетическому предприятию «Мониторы». Предположим,
что в результате снижения темпов инфляции усилилась безработица, а, следовательно,
понизилась и покупательная способность некоторых слоев населения. Естественно
предположить, что среди этих слоев оказалась и некоторая часть потенциальных
индивидуальных заказчиков автомобилей, выпускавшихся фирмой «Мониторы». Прогноз
указывает на тенденцию дальнейшего снижения темпов инфляции за счет экономической
политики правительства и Центрального банка. В этих условиях продолжать ориентацию
на выпуск автомобилей по индивидуальным заказам, а, следовательно, и по высоким
ценам, нерационально. Следует избрать другую стратегию выживания предприятия.
Простое снижение цен может привести к ухудшению финансового состояния и в
конечном счете, – банкротству предприятия. Совет директоров фирмы «Монитор»
рассматривает вариант стратегии перехода к изготовлению более крупных партий
стандартных (менее комфортабельных) автомобилей. В процессе анализа соответствия
имеющегося потенциала (который был чрезвычайно высоким для условий выпуска
автомобилей по индивидуальным заказам за счет отлично подобранного кадрового
состава предприятия, оснащенного средствами малой механизации, позволяющего
широко применять штучную механизированную обработку кузовов автомобилей)
выяснилось, что характер технических ресурсов не соответствует возможностям выпуска
крупных партий простых автомобилей. А финансовые ресурсы фирмы не позволяют
выделить достаточно кредитов для переоснащения производства. Таким образом, су-
ществующий потенциал фирмы «Монитор» с точки зрения новых стратегических целей
нельзя признать высоким. Необходим поиск иных стратегий. Следовательно,
основополагающим принципом выделения элементов ПС для стратегического управления
ею является оценка возможностей достижения стратегических целей ПС, появляющихся
при использовании данного элемента системы. То есть, элементами системы должны быть
признаны не материализованные средства производства, предметы труда или опреде-
ленные категории, работников, а те. возможности достижения стратегических целей ПС,
которые открываются при использовании этих средств, предметов и. категорий.
Назовем такие возможности стратегическими ресурсами производственной
системы (что, кстати, не противоречит одному из возможных толкований понятия
«ресурсы». Теперь мы можем ввести понятие производственной систем, как объекта
стратегического управления. Такой системой следует считать совокупность
взаимоувязанных стратегических ресурсов.
Стратегические ресурсы производственной системы. Определяя ресурсы как
возможности достижения целей, мы должны, прежде всего, раскрыть само понятие этих
возможностей. В общепринятом понимании возможность – это средство, условие,
обстоятельство, необходимое для осуществления чего-нибудь. Иметь возможность
означает располагать необходимыми условиями, средствами. Какими же условиями и при
каких обстоятельствах необходимо располагать, чтобы достичь тех или иных
стратегических целей ПС? Являются ли эти условия одинаковыми для всех
перечисленных выше элементов ПС (технических, технологических, пространственных и
др.), или они должны быть конкретизированы применительно к той или иной
стратегической цели? Постановка этих вопросов обусловлена действием по крайней мере
двух закономерностей систем: коммуникативности и эквифинальности. Следствием
первой является влияние условий внешней среды на выбор целей и средств их
достижения. Следствием второй – соответствующее влияние условий внутренней среды
на предельные возможности ПС. Условиями, которыми должна располагать ПС, чтобы
адекватно «отвечать на вызов внешней среды» являются:
– способность ПС к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее
пределами;
– способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и
запросов потенциальных покупателей;
– способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг,
позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные
нужды, потребности и запросы;
– способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов
производства (зон стратегических ресурсов), а так же к анализу деятельности групп
стратегического влияния;
– способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области
конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся
спросом на товарных рынках;
– способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства
товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса;
– способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры
рынков товаров, факторов производства, финансовых рынков за счет внешней гибкости
ПС;
– способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления
стратегическими наборами зон хозяйствования. К условиям (или способностям),
позволяющим постоянно совершенствовать производственный потенциал фирмы, то есть
расширять ее предельные возможности, можно отнести:
– способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения
производственного процесса адаптивными средствами технологического оснащения и
другого оборудования;
– способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в
производстве плодотворной технологии;
– способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования
адекватного изменению целей ПС кадрового потенциала;
– способность осуществлять изменения архитектурно-планировочных решений,
адекватных изменениям целей ПС;
– способность обеспечить уровень
конкурентоспособности товаров и услуг требуемый для захвата лидерства в
обслуживаемых и перспективных сегментах рынка;
– способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих
потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом
конкурентного статуса фирмы к планируемой доли захвата рынка;
– способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за
счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы;
– способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической
программы технического и социального развития фирмы.
Перечисленные условия не претендуют на достаточную полноту. Они должны быть
дополнены и конкретизированы применительно к каждому конкретному случаю. Однако,
нам представляется, что даже этот неполный перечень умений и возможностей, которыми
должна обладать фирма показывает, насколько сложна проблема выживания, удержания
позиций фирмы на рынке. Эти условия могут быть сведены в своеобразную матрицу, в
которой реализована ресурсная концепция ПС. Назовем ее «матрицей стратегических
ресурсов фирмы». Матрица характеризует не только существующее на момент анализа со-
стояние фирмы (то есть ответ на вопрос: «Что мы собой представляем сегодня?»), но и
позволяет конкретизировать направления выработки стратегических целей (то есть
ответить на вопрос: «Что нужно сделать для обеспечения устойчивого положения фирмы
на рынке»). В графах матрицы 3–9 могут быть даны соответствующие вербальные
характеристики, но могут быть использованы и различного рода количественные
показатели. Это позволит либо в качественной, либо в количественной форме оценить как
существующий, так и требуемый для выживания в долговременном периоде
стратегический потенциал фирмы.
Вместе с тем, для подобного рода качественных или количественных оценок
необходимо выработать соответствующие критерии, относительно которых можно
определить уровни соответствия тех или иных ресурсов фирмы ее стратегическим целям
по каждой строке матрицы.
Вновь возвращаясь к предприятию «Монитор», попробуем оценить его
способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране при существующем
состоянии каждого из семи агрегированных ресурсов фирмы технических,
технологических, кадровых и др.
Допустим, на фирме «Монитор» имеется следующий состав ресурсов:
– технические: имеется компьютерный центр, позволяющий накапливать и
обрабатывать в чрезвычайно короткие сроки большие объемы информации;
– технологические: разработаны методики, позволяющие обеспечить высокий
уровень достоверности результатов анализа;
– кадровые: квалификация кадров чрезвычайно велика, поскольку ведущие
сотрудники прошли стажировку в лучших, зарубежных аналитических центрах;
 – пространственные: помещение для размещения
аналитического центра находится в, аварийном, состоянии и требует коренной
реконструкции;
– информационные: систематизированная информация об уровне
инфляции, уровне занятости, в стране отсутствует, отрывочные данные имеются в
различных информационных организациях и спорадически публикуются в средствах
массовой информации;
– организационной структуры системы управления:
на фирме идет подготовка к созданию лаборатории экономического анализа.
Изданы соответствующие директивные документы;
– финансовые: неплатежеспособность фирмы не позволяет получить кредиты для
приобретения информации и проведения необходимой реконструкции помещений.
Составляющие стратегического потенциала фирмы:
1. Способность ПС к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее
пределами.
2. Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей
и запросов потенциальных покупателей.
3. Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг,
позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные
нужды, потребности и запросы.
4. Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов
производства, а также к анализу деятельности групп стратегического влияния.
5. Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области
конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся
спросом на товарных рынках.
6. Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе
производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их
послепродажного сервиса.
7. Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры
рынков товаров, факторов производства, финансовых рынков за счет внешней гибкости
ПС.
8. Способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления
стратегическими наборами зон хозяйствования.
9. Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения
производственного процесса адаптивными средствами технологического оснащения и
другого оборудования.
10. Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в
производстве плодотворной технологии.
11. Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования
адекватного изменению целей ПС кадрового потенциала.
12. Способность осуществлять изменения архитектурно-планировочных решений,
адекватных изменениям целей ПС.
13. Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг
требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка.
14. Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих
потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом
конкурентного статуса фирмы к планируемой доли захвата рынка.
15. Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за
счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы.
16. Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию
стратегической программы технического и социального развития фирмы.
Приведенные вербальные характеристики дают основание утверждать, что
способность фирмы «Монитор» к макроэкономическому анализу ситуации в стране не
может быть признана высокой, поскольку при наличии значительных технических,
технологических и кадровых ресурсов фирма «Монитор» не располагает для этого в
достаточной мере пространственными, информационными и финансовыми ресурсами.
Подобный анализ должен быть проведен и по остальным условиям стратегического
положения фирмы.
Современная организация и её поведение на рынке.
Особенности социально-экономической системы. В условиях оперативного
управления необходимо понять характер организационно-управленческих механизмов
подчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Особенно
важно понимать концепцию стратегического управления, которая строится на системном
и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования
стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; разобраться в новом
методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и
выборе стратегий наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии
и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели
в условиях стратегических изменений.
Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в
первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом
специфических, присущих только ей особенностей:
- целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих
целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности
возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами
(подразделениями);
- сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том
числе и в процессе стратегического планирования и управления;
- большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью
достоверности предсказывать развитие организаций в будущем;
- высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется
взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации,
возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов,
способов организации производства и управления;
- параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов
функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать
эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее
стратегии.
Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся
основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что
все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система
планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во
внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.
Например, если внешняя среда относительно стабильна, руководство организации
стремится к большей централизации управления, созданию жесткой организационной
структуры управления, ориентированной на управленческий контроль по всей
технологической цепочке. Когда внешнее окружение нестабильно и в нем происходят
постоянные изменения, таящие опасности и несущие новые возможности для
организации, - руководство вынуждено больше заботиться о проблеме выживания
организации, большей гибкости системы управления. Организационные структуры
становятся более децентрализованнными, гибкими, позволяющими быстро и адекватно
реагировать на происходящие изменения.
Проблемы стратегического управления. Стратегическое управление затрагивает
широкий круг проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями
организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.
Предметом стратегического планирования и управления являются:
1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации, которые
ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности
деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов.
Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, об освоении
новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения,
относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют
частный характер и не относятся к стратегическим.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот
элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или
имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение
относится к стратегическим проблемам, если планируются разработка и выпуск новой
продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования,
приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.
3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами, чаще всего
возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы
не ошибиться в выборе стратегии и направления развития, важно определить, какие
экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы
оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга
внешней среды - важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

1.2.4. Объекты стратегического управления

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие

трем структурообразующим уровням предприятия:
1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или
фабрика).
2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-
рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения
самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной
политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как
правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса –
это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии
фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.
Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на
формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому
рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.
В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации
рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть
реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать
общими признаками.
Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом
субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес –
единиц:
• стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;
• бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-
сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;
• деятельность бизнес – единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.
Основная задача стратегической единицы бизнеса – достижение поставленных
перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение
рыночной доли, разработка новой продукции и др.).
 3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, – структурные
подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и
обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в
целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

1.2.5. Понятие стратегии организации

Стратегия – это направление перехода компании из существующего состояния в

желаемое будущее.
Стратегия предприятия определяется его стратегической позицией по шести
главным направлениям развития:
­ стратегическая конкурентная позиция рассчитана на оптимизацию
прибыльности фирмы в ближайшей перспективе (1 год).
­ производственная позиция выражает отношение к проблемам себестоимости
продукции и трудоемкости производства.
­ производственная и конкурентная позиции вместе характеризуют возможности
и обязательства по гарантиям прибыльности от реализации изделий и услуг предприятия
на уже освоенных рынках.
­ инновационная позиция определяет тематику НИОКР и проектов внедрения по
новой продукции, новым технологиям, нововведениям в маркетинге и менеджменте на
всем инновационном поле предприятия во всем объеме его стратегических зон
хозяйствования.
­ предпринимательская позиция устанавливает на длительный срок условия
достижения прибыльности, экономической и финансовой стабильности за счет
балансирования стратегических зон хозяйствования, оптимального использования
активов, эффективного планирования стратегических ресурсов, учета интересов клиентов,
стратегических партнеров и групп влияния.
­ административная позиция говорит о готовности, активности и открытости всего
персонала и высшего руководства предприятия к стратегическим изменениям и
эффективному обеспечению конкурентной, производственной, конкурентной +
производственной, инновационной и предпринимательской составляющих стратегии
развития бизнеса предприятия и повышения его конкурентоспособности.
Термин «стратегия» взят из военной лексики, где он обозначает планирование и
реализацию на практике политики государства, используя все доступные средства.
В экономической литературе нет единого определения этого понятия, и можно
встретить различные толкования стратегии. Например, в словаре русского языка дается
такое ее определение: стратегия - это «искусство планирования руководства, основанного
на правильных и далеко идущих прогнозах» (Ожегов С.И., Словарь русского языка (под
ред. Н.Ю. Шведовой), 1990, с. 770). В книгах, посвященных исследованиям актуальных
проблем теории и практики стратегического управления процессом инноваций, стратегию
рассматривают как перспективный план действия, направленный на достижение
качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния
управляемого объекта, сложившихся отношений, норм и содержания поведения (Водачек
Л., Водачкова О.)
Известный американский специалист по вопросам управления промышленными
корпорациями и автор книг по проблемам стратегического планирования И. Ансофф
Стратегическое управление, Экономика, не давая единого определения, понимает под
стратегией «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется
в своей деятельности. При этом он видит в стратегии средство для достижения цели,
установления методом поиска общих направлений роста и укрепления позиций фирмы с
использованием различной информации об альтернативах поведения.
Вместе с тем это понятие применимо и в общем смысле как принятие широких
долгосрочных мер. Долгое время в деловом управлении под стратегией подразумевалось
управление ресурсами. Такое планирование стратегии восходит к идеям о том, что при
каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20 %. На этой
основе была введена так называемая кривая опыта, которая, в свою очередь, породила ряд
моделей, основанных на крупносерийном производстве и снижении издержек
производства на единицу продукции, например, матрицу Бостонской консультативной
группы, рассматриваемую ниже. Суть модели состояла в том, что завоевание большой
доли рынка позволяет рационализировать производство на основе крупносерийного
выпуска продукции и тем самым достичь снижения затрат на единицу продукции, что, в
свою очередь, ведет к повышению конкурентоспособности и рентабельности.
Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для
достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда
проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде
приобрела большое значение.
Стратегия организации – это совокупность ее главных целей и основных способов
их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-
менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Разработать стратегию организации – значит определить общие направления
развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других
корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и
ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция
времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде всего является
функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности
организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о
конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов,
определение типа конкурентного преимущества.
Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план,
направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с
максимальной эффективностью. Основная задача такого плана – обеспечение
нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей
среде.
Реальная стратегия организации состоит не только из направленных
(запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства.
Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных
действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию
(реактивная стратегия).

Реальная стратегия = проактивная стратегия + реактивная стратегия

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо,

абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений
во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько
велики, что планирование стратегии представляется единственным способом
формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой
создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее
подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за
ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней
среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация
сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по
результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее
всего реагируют на изменение внешних факторов.
Сформулированная стратегия – это комплекс решений, принимаемых
менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами,
стратегия – это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим.
Недостаточно иметь только стратегический план; нужен еще набор основополагающих
принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в
постоянно изменяющихся условиях.
По своему существу сформулированная стратегия и есть набор правил для
принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т. е.
стратегию можно считать зонтиком, под которым укрываются все управленческие
функции.
Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким
качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует
успеха. Так же как самолет с великолепной конструкцией двигателей не сможет летать,
если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая
стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих
функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий.
Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий – вот что
необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную
стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную
стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности.
Путь к успеху – блестяще выполненная блестящая стратегия.
Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов,
адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных
преимуществ.
Размещение ресурсов – это процесс распределения ограниченных организационных
ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор
товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера,
которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к
окружающим условиям с учетом как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан
с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя
структура организации оптимально соответствуют внешним условиям. Даже такие
великие компании современности, как General Motors, IBM, PanAm вынуждены вести
борьбу за выживание из-за неспособности руководства приспосабливаться к
происходящим изменениям; эти компании опережены конкурентами, сумевшими в
большей степени адаптироваться к переменам в окружающей среде.
Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает
координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения
эффективности внутренних операций.
Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого
конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации
предложить товар или услугу, превосходящие по воспринимаемой потребителями
ценности товар или услугу конкурентов.

1.2.6. Уровни стратегий в организации

Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты

проблемы и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и
основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое
направление движения.
Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать
заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Стратегия компании
всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а
также возможность реагирования на все запланированное новое.
С этой целью и выстраивается стратегическая пирамида.
В диверсифицированной (многопрофильной) компании стратегии разрабатываются
на 4 организационных уровнях (рис. 1):
1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в
целом). Ответственные лица- управляющие высшего ранга.
2. Деловая стратегия (стратегия бизнеса) (для каждого отдельного вида
деятельности компании). Ответственные лица – руководители подразделений.
3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления
определенной сферы деятельности). Ответственные лица - руководители среднего звена
(решения принимаются главой подразделения).

Рис. 1. Выстраивание стратегической пирамиды для диверсифицированной компании

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных

единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри
функциональных направлений). Ответственные лица - руководители на местах (решения
принимаются руководителями функциональных служб, отделов).
На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (рис. 2). Это
продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать
свою деятельность в другие сферы.

Рис. 2. Выстраивание стратегической пирамиды для узкопрофильной компании.

Кopпopaтивнaя cтpaтeгия являeтcя oбщим плaнoм yпpaвлeния для кoмпaнии.

Кopпopaтивнaя cтpaтeгия pacпpocтpaняeтcя нa вcю кoмпaнию, oxвaтывaя вce нaпpaвлeния
дeятeльнocти, кoтopыми oнa зaнимaeтcя. Онa cocтoит из дeйcтвий, пpeдпpинимaeмыx для
yтвepждeния cвoиx пoзиций в paзличныx oтpacляx пpoмышлeннocти, и пoдxoдoв,
иcпoльзyeмыx для yпpaвлeния дeлaми кoмпaнии.
Рaзpaбoткa кopпopaтивнoй cтpaтeгии пpeдycмaтpивaeт чeтыpe видa дeйcтвий.
1. Дeйcтвия пo дocтижeнию дивepcификaции.
2. Шaги пo yлyчшeнию oбщиx пoкaзaтeлeй paбoты в тex oтpacляx, гдe yжe
дeйcтвyeт фиpмa.
3. Нaxoждeниe пyтeй пoлyчeния cинepгичecкoгo эффeктa cpeди poдcтвeнныx
xoзяйcтвeнныx пoдpaздeлeний и пpeвpaщeниe eгo в кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo.
4. Сoздaниe инвecтициoнныx пpиopитeтoв и пepeлив pecypcoв кopпopaций в
нaибoлee пepcпeктивныe oблacти.
Кopпopaтивнaя cтpaтeгия coздaeтcя pyкoвoдитeлями выcшeгo звeнa.
Деловая стратегия (стратегия бизнеса) - охватывает разработанные руководством
действия и подходы, направленные на обеспечение успешной работы в пределах одного
конкретного рода деятельности. Она paзpaбaтывaeтcя пo cлeдyющим ocнoвным
нaпpaвлeниям:
­ peaгиpoвaниe нa измeнeния, пpoиcxoдящиe в дaннoй oтpacли, в экoнoмикe в
цeлoм, в пoлитикe и в дpyгиx знaчимыx cфepax;
­ paзpaбoткa кoнкypeнтocпocoбныx мep и дeйcтвий, pынoчныx пoдxoдoв, кoтopыe
мoгyт дaть пpoчнoe пpeимyщecтвo пepeд кoнкypeнтaми;
­ oбъeдинeниe cтpaтeгичecкиx инициaтив фyнкциoнaльныx oтдeлoв;
­ решение кoнкpeтныx cтpaтeгичecкиx пpoблeм, aктyaльныx в дaнный мoмeнт.
Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы
основных функциональных подразделений бизнеса: научных исследований и разработок,
производства, отдела маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела
кадров и т.д. Бизнес должен иметь столько же функциональных стратегий, сколько и
основных функциональных служб.
Пpи paзpaбoткe фyнкциoнaльнoй cтpaтeгии нeoбxoдимo:
­ oпpeдeлить poль и кoнкpeтнoe coдepжaниe фyнкциoнaльнoй пoдcиcтeмы;
­ миccия;
­ yтoчнить, кaк дaннaя фyнкциoнaльнaя пoдcиcтeмa cпocoбcтвyeт paзвитию
бизнeca;
­ чeткo пpoвecти paзгpaничeния мeждy фyнкциoнaльными oблacтями;
­ ecли этo вoзмoжнo, пpoвecти oднoвpeмeннyю peвизию вcex фyнкциoнaльныx
пoдpaздeлeний;
­ нaпpaвить энepгию иcпoлнитeлeй вcex фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний в eдинoe
pycлo кopпopaтивнoй миccии, чтoбы избeжaть yгpoзы «мecтничecкoгo» пoдxoдa;
­ cбaлaнcиpoвaть тeндeнции, cвязaнныe c пpoфeccиoнaльнeй кoмпeтeнтнocтью,
пpoфeccиoнaльнoй этикoй и пpeдпpинимaтeльcтвoм тaким oбpaзoм, чтoбы нe дoпycтить
вoзникнoвeния кoнфликтoв.
Опepaционная cтpaтeгия oтнocитcя eщe бoлee кoнкpeтным cтpaтeгичecким
инициaтивaм и пoдxoдaм в pyкoвoдcтвe ключeвыми oпepaтивными eдиницaми пpи
peшeнии eжeднeвныx oпepaтивныx зaдaч, имeющиx cтpaтeгичecкyю вaжнocть (peклaмныe
кaмпaнии, зaкyпкa cыpья, yпpaвлeниe зaпacaми, пpoфилaктичecкий peмoнт,
тpaнcпopтиpoвкa). Опepaциoнныe cтpaтeгии, нecмoтpя нa мeньший мacштaб пo cpaвнeнию
co cтpaтeгиями бoлee выcoкoгo ypoвня, дoпoлняют и зaвepшaют oбщий бизнec-плaн
paбoты кoмпaнии.

1.2.7. Классификация стратегий

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф,

определяющий стратегию, как набор правил для принятия решений, которыми
организация руководствуется в своей деятельности.
По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:
­ правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в
настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а
количественное содержание – заданием;
­ правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой
(какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Этот
набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;
­ правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри
организации. Эти правила называют организационной концепцией;
 ­ правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность – основные
оперативные приемы.
И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным
действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по
которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки
стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы:
во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-
вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий
выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые
откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится
пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных
альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение
обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь,
позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и
популярность среди отечественных специалистов в области стратегического
планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного
определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего
руководства данной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после
первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд
вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры
(цели) и ряд других.
Более того, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стратегия не может
быть выражена явно. Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют
либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели
фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки. Правда,
даже И. Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в последнее время
появляется все больше сторонников продуманной и корректно сформулированной
стратегии. Он отмечает, что: Это хорошо в быстро меняющихся условиях, когда времени
на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима.
Вместе с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений
позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического
планирования и управления выводу – стратегию надо формулировать тогда, когда
произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные
изменения системы ценностей высшего руководства фирмы.
Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г.
Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство 5Р: план (plan), образец, модель,
шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка,
отвлекающий маневр (ploy).
Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий,
сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к
фундаментальному пониманию процесса человеческого познания – тому, что сначала
намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в
соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители
организации и используют при принятии хозяйственных решений.
Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация
заранее определенных намерений высшего руководства.
 Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что
данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства
организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение
постоянства в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению
многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены
в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом
как условие его реализуемости.
Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к
тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это
соотнесение интересует нас не просто в чисто теоретическом аспекте, а как достижение
предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-
соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) решений для
предприятий (организаций)-партнеров. Как говорит Г. Минцберг, в данном случае
предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы
успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности.
Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса
организации. Она определяется как воспринятый путь завоевания мира, т. е. некая
идеология развития. Так, для фирмы IBM – это есть технологическая культура, для фирмы
McDonald's – качество, сервис, чистота, цена. Данное представление стратегии очень
важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в
умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его
работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия
коллективного разума, т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и
(или) единством стереотипов поведения.
Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр,
направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления
стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для
всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия –
это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и
получение высокой и устойчивой прибыли.
Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит качественный
характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки,
обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное
хозяйство, регион и т. п.). В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает
многоаспектность экономической категории. Так, не любой план будет стратегией, если
он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его
ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития. Только
объединение в себе пяти указанных характеристик (5Р), по Г. Минцбергу, позволяет
стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие
предприятия (организации).
Необходимо отметить, что определение развития предприятия, предложенное Г.
Минцбергом, объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чанлером и И.
Ансоффом. Однако слишком теоретический характер этого определения стратегии и не
позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического
планирования, т. е. разработать конкретный практический инструментарий – алгоритм
стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее удобным для практической
реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером.
А) Стратегии создания конкурентных преимуществ по Майклу Портеру:
1. Стратегия лидерства в минимизации издержек производства (или стратегия
лидерства в цене). Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых
низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она
может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей
доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую
организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-
конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы
добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что
связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен
быть высоко развит.
Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:
­ рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
­ экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при
росте объема производства;
­ экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет
синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
­ оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению
общефирменных затрат;
­ интеграция распределительных сетей и систем поставки;
­ оптимизация деятельности фирмы во времени;
­ географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться
снижения издержек за счет использования местных особенностей.
2. Стратегия специализации в производстве продукции (или стратегия
дифференциации). В этом случае фирма должна осуществлять
высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться
лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели
выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие
этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь
прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции,
а также развитую систему маркетинга.
При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное,
необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить.
Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его
делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы
функциональных свойств продукта.
Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения
надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за
счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации
потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.
В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством
дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские
приоритеты и интересы покупателя. Для этого необходимо:
­ достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто
принимает решение по вопросам покупки;
­ изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке
товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);
­ определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте
(источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).
После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени
дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю
приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и
производству этого продукта.
3. Стратегия фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий
фирмы на выбранном рыночном сегменте (или стратегия концентрации внимания на
интересы конкретных потребителей). В этом случае фирма не стремится работать на
всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя
потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может
стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в
производстве продукта.
Концентрированное создание продукта связано с тем, что-либо удовлетворяется
какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт
фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к
продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию
концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться
одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.
Все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные
отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для
себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и
ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть
определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при
создании конкурентных преимуществ.
Б) Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в
литературе стратегии развития бизнеса – это базисные, или эталонные стратегии. Они
отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния
одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение
фирмы внутри отрасли, технология.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии
концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением
продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим
стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не
меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей
улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
­ стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с
данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой
стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии до-
пускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой
фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
­ стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже
производимого продукта;
­ стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет
производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса,
которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти
стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может
прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не
может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время
интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может
осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем
расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы
внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
­ стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за
счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Реализация стратегии
обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты,
связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов
поставщиков;
­ стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте
фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися
между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.
Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень
расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем
работы.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии
диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы
дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной
отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
­ стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и
использовании заключеных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для
производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре
бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном
рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования
фирмы;
­ стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой
технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориенти-
роваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы
использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так
как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по
своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным
условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой
собственной компетентности в производстве нового продукта;
­ стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма
расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми
новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для
реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих
факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности
менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии
сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в
перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью
повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в
экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
­ стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии
сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
­ стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на
бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная
стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное
получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться
производства;
­ стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает
одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное
изменение границ ведения бизнеса;
­ стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск
возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по
сокращению затрат.
В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.
Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться
фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и
второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.2.8. Формирование стратегии

В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к

процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и
оппонентов. Рассмотрим их более детально.
Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к выработке
стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие классики
теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть
данного подхода – определение логических предписаний об организации самого процесса,
который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений,
включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации
для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким
образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к
исполнению стратегических действий.
Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного
уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной
информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей
администрации (т. е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений),
а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функционируют строго
по определенным им свыше траекториям.
Итеративное планирование (logical incrementalism) по сравнению с предыдущим
подходом является более деструктивным, чем конструктивным. Как считает Дж. В. Квин,
оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в
действительности. Роль высшей администрации определяется как организатора процесса,
объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных
структурных подразделениях. Однако высшее руководство все равно остается
архитектором стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а
во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического
планирования, - информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому
выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.
Описанные выше подходы к процессу стратегического планирования являются
базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу как подходы «сверху–вниз» и
«снизу–вверх». Однако, как нам представляется после проведения более глубокого
анализа, такой взгляд является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать
логическим продолжением первого, как более глубокое проникновение в сущность
стратегического планирования как такового. В современных условиях стратегическое
планирование понимается в более широком смысле и включает в себя не просто процесс
выработки плана, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования должны
быть привлечены и конкретные исполнители плановых решений. С одной стороны,
процесс планирования становится в этом случае более многоступенчатым, а его
сходимость – не такой однозначной. С другой – вероятность реализации плана резко
увеличивается.
К настоящему времени разработаны и опробованы в практике западных фирм
специальные процедуры, обеспечивающие согласование интересов в условиях выработки
стратегического плана.
Итеративное планирование требует достаточно высокой культуры стратегического
мышления как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.
Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматривается как третий
подход к стратегическому планированию развития предприятия. Можно сказать, что этот
подход сродни итеративному планированию за исключением того, что окончательное
принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности. Высшее
руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают
небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Другими словами, лица,
принимающие решение (ЛПР), вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для
достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием
своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее
логична и профессиональна. Сторонники данного подхода утверждают, что он основан на
опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по
достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим,
чем корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии отсутствуют
профессионалы в области стратегического планирования в верхнем эшелоне власти, то
первый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики
данного подхода к стратегическому планированию доказывают на исторических
примерах, что в условиях стратегического дрейфа, который инициирует интуитивное
планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на
меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность
качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.
Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию – хаотическое
планирование (garbade can) – планированием как таковым не является. Как пишут Б.
Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае решения по стратегическому выбору являются
результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все
из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно
и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы.
Решения принимаются быстро и следуют друг за другом. Данная позиция
противопоставляется реальному корпоративному планированию и не учитывает
преимуществ организации процесса, характерного для итеративного планирования. Она
показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, т. е. стратегическое
планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где-либо и есть, то
стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы.
Для современного состояния экономики предложенная классификация подходов к
стратегическому планированию носит чисто теоретический характер. При этом не следует
воспринимать данный процесс механически. Каждое предприятие, исходя из своей
истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и всех
сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому планированию,
который наиболее адекватно отвечает задачам дальнейшего развития.
Выделяют 4 подхода к формированию стратегии: главного стратега,
делегирование полномочий по разработке стратегии, соревновательный, подход
основанный на сотрудничестве.
В том случае, когда используется подход главного стратега руководитель
оказывает сильное влияние на оценку ситуации, выбор стратегических альтернатив и
принимает окончательное решение по формированию и исполнению стратегии.
В случае использования подхода, связанного с делегированием полномочий другим
руководитель предприятия передает полномочия по формированию стратегии другим
людям, возможно, отделу стратегического планирования или целевой группе, состоящей
из подчиненных, которым доверяет руководитель. Руководитель лично отходит в сторону
от этой работы, получает информацию о том, как продвигается формирование стратегии
из отчетов, бесед, дает инструкции в случае необходимости. После формального
представления стратегического плана, обсуждения, руководитель одобряет данную
стратегию. При этом подходе руководитель редко вкладывает что-то свое в стратегию.
Подход, основанный на сотрудничестве, занимает средне положение между
первым и вторым. В данном случае руководитель привлекает своих основных
подчиненных к выработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всеми
участниками, поэтому каждый из них старался бы в дальнейшем ее успешно реализовать.
Соревновательный подход применяется в крупных диверсифицированных
компаниях, в которых директор-распорядитель не может лично участвовать в разработке
стратегии каждого бизнеса. Здесь основой разработки стратегии является инициатива
отдельных линейных руководителей, а директор-распорядитель лишь сводит их
рациональные предложения корпоративным руководителям, формирующим главное
стратегическое направление развития компании как корпоративную стратегию.
Процесс выработки стратегии «включает в себя следующие основные этапы:
уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля бизнесов (продукции); выбор
стратегии фирмы, оценка выбранной стратегии.
1. Уяснение текущей стратегии «важно потому, что нельзя принимать решения
по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии
находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы
различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что
необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с
реализуемой стратегией.
Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия
производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа
недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и
направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была
ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и
сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к
финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной
практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации
усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг,
производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
2. Анализ портфеля бизнеса (продукции) представляет собой один из важнейших
инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что
отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно
отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее
отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы
такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов (Smith, Arnold and
Bizzell).
Первый шаг – выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля
бизнесов. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая
должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне
организации.
Второй шаг – фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами
бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах
анализа портфеля бизнесов…Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц.
СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов,
удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как
продуктово-рыночные сегменты.
Третий шаг – определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того
чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора
переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля…
Четвертый шаг – сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя
и выделяется четыре наиболее важных направления:
­ привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных
аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
 ­ конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция
фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик
конкурентоспособности;
­ возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а
не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
­ ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы
потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
Пятый шаг – построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать
представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет
прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля
бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать» сценарии «динамики
изменения матриц».
Шестой шаг – определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в
соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать
достижению фирмой своих целей.
3. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа
ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа
портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основные
ключевые факторы выбора стратеги по Виханскому О.С., Наумову А. И. представлены в
табл. 1.
Таблица 1
Основные ключевые факторы выбора стратеги по Виханскому О.С., Наумову А. И.

Ключевые Описание
факторы
Сильные Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию
стороны возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого
отрасли и положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для
сильные фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в
стороны зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так,
фирмы например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии
диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен
падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного
роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии,
которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они
должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в
быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к
желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. А.
Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в
зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и
конкурентной позиции фирмы (рис. 3).
Цели фирмы В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают
интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии
роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли,
так и в потенциале фирмы.
Интересы и Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способа-
отношение ми избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии
высшего развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень
руководства сильно влиять на выбор стратегии.
Финансовые Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки,
ресурсы разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых
фирмы затрат.
Квалификация Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале,
работников руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
 Обязательства Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с
фирмы по переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо
предыдущим учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних
стратегиям лет.
Степень Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей
зависимости от ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более
внешней среды полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть
обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например,
антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от
природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной Данный фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора
фактор стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые
изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать
и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления
конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые
календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в
которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Быстрый рост рынка

II квадрант стратегий I квадрант стратегий

1. Пересмотр стратегий концентрации

2. Горизонтальная интеграция или 1. Концентрация
слияние 2. Вертикальная интеграция
3. Сокращение 3. Центрированная
4. Ликвидация диверсификация

Слабая конкурентная Сильная конкурентная

позиция позиция

III квадрант стратегий IV квадрант стратегий

1. Сокращение расходов 1. Центральная

2. Диверсификация диверсификация
3. Сокращение 2. Конгломеративная
4. Ликвидация диверсификация
3. Совместное предприятие в
новой области
Медленный рост рынка

Примечание: Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтений

Рис. 3. Матрица Томпсона и Стрикленда

4. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа

правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов,
определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной
стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к дости-
жению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной
стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка
проводится по следующим направлениям.
 Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.
Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных
субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики
развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению
новых конкурентных преимуществ и т.п.
 Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В
данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими
стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли
существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа
реализации стратегии во времени и т.п.
 Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска
проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу
выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал
стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в
реализации стратегии.

1.2.9. Стратегический потенциал

А) Анализ потенциальных возможностей предприятия: выявление сильных и

слабых сторон; выявление проблем; оценка возможностей ресурсного потенциала.
Цель внутреннего стратегического анализа - выявить круг возможностей, которыми
располагает предприятие для осуществления своей деятельности, и препятствий к этому.
При этом возможно три методических подхода к анализу:
1) выявить сильные и слабые стороны в деятельности предприятия и построить
стратегию по принципу их сбалансирования;
2) выявить проблемы и построить стратегию на принципе разрешения проблем;
3) оценить возможности ресурсного потенциала по видам ресурсов.
В результате внутреннего анализа предприятия выявляются основные
характеристики следующих факторов:
1) номенклатура выпускаемой продукции,
2) ресурсный потенциал предприятия,
3) издержки, их уровень и структура,
4) источники финансовых средств, их доступность,
5) система управления.
Выявление сильных и слабых сторон. Факторы, способствующие осуществлению
задуманных планов и, вообще, успеху в деятельности предприятия, называют его
сильными сторонами (конкурентными преимуществами). Факторы же, мешающие
предприятию осуществлять свои планы, тормозящие его развитие, называют слабыми
сторонами. Однако, слабость или силу можно определить только в сравнении с чем-либо.
Поэтому, оценивая возможности внутреннего потенциала предприятия, их сравнивают
либо с соответствующими возможностями потенциалов предприятий-конкурентов, либо с
желаемыми для самого предприятия параметрами (то есть сравнивают реальное
положение дел с оптимальным). Если предприятие в какой-то сфере располагает
большими возможностями, чем его конкурент, это считается его сильной стороной, если
меньшими – то слабой. Сильными сторонами предприятия обычно считается:
1) наличие всех необходимых ресурсов,
2) умение и профессионализм в ведении конкурентной борьбы,
3) хороший имидж, статус признанного лидера,
4) использование эффекта масштаба,
 5) относительно низкие затраты,
6) инновационное производство,
7) эффективные производственные мощности,
1) диверсификация и т.д.
Слабые стороны:
1) недостаточность финансовых ресурсов для осуществления стратегических
мероприятий и текущей деятельности,
2) отставание качества продукции от продукции конкурентов,
3) устаревшие производственные мощности,
4) отставание в НИОКР,
5) недостаточно совершенные каналы сбыта,
6) отсутствие профессионализма и многие другие.
Выявленные сильные стороны необходимо использовать, слабые - преодолевать,
если в этом есть необходимость.
Б) Определение стратегических проблем. Классификация проблем. Выявление
ключевых проблем
Стратегическая проблема - это несоответствие состояния предприятия целям его
стратегии (Маркова, Кузнецова). Проблема при этом может быть направлена как на
преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия.
Другое определение: проблема – это противоречие между желаемым и
фактическим состоянием исследуемого объекта, заключающееся в трудностях или
неопределенности его функционирования в конкретной обстановке (Гусев).
Для выявления проблем оцениваются следующие аспекты.
В сфере производственной деятельности:
­ наличие необходимого оборудования, оснастки и технологии для изготовления
новой продукции;
­ степень гибкости производственного потенциала, возможности быстрой
переналадки оборудования;
­ достаточность производственных мощностей и их технический уровень;
­ возможность (при необходимости) осуществления реконструкции или
технического перевооружения;
­ наличие необходимых материальных ресурсов.
В сфере финансов:
­ наличие необходимых финансовых и инвестиционных ресурсов;
­ предельно возможный размер привлечения заемных финансовых средств.
В сфере инноваций:
­ состояние научного задела;
­ инновационный опыт, творческие способности специалистов;
­ наличие необходимых научно-производственных фондов;
­ патентно-лицензионное обеспечение.
В сфере маркетинга:
­ организация маркетинга, опыт и масштабы маркетинговой деятельности;
­ способность прогнозировать ситуацию на рынке, управлять спросом.
В организационном плане:
­ способность эффективно организовывать работу подразделений;
­ возможность реализации намеченных целей при существующей
организационной и производственной структуре;
­ наличие единой корпоративной культуры;
­ уровень обеспеченности трудовыми ресурсами и квалификационный потенциал.
В конкурентном аспекте:
­ характер взаимоотношений с поставщиками сырья и материалов, наличие опыта
работы с ними;
 ­ уровень издержек, возможность достижения преимущества по издержкам
относительно конкурентов.
В результате выявляются определенные несоответствия в состоянии внутреннего
потенциала предприятия и требованиях стратегии. Эти несоответствия и называют
стратегическими проблемами, так как до тех пор, пока не будут устранены эти
несоответствия, не может быть реализована и стратегия. Для устранения этих
несоответствий необходимо предпринять меры по изменению определенных параметров
внутреннего потенциала предприятия (например, при наличии проблемы «нехватка
средств для реализации стратегии» нужно принять решение о продаже какой-то части
активов и переводе их в финансовые ресурсы).
Существует определенная последовательность действий при выявлении проблем.
Она отражена в таблице 2.
Таблица 2

Последовательность этапов выявления стратегических проблем развития

предприятия

Этап Действия
Первый Анализируется экономическое состояние предприятия, уровень
технического и организационного развития с целью выявления основных
положительных и негативных сторон, а также целесообразности
проведения изменений. Изучается профиль предприятия и сравнивается и с
профилем предприятий-конкурентов, что позволяет определить лидера на
рынке. При этом исследуются следующие показатели: прогрессивность
фирмы, имеющиеся в наличии ресурсы, способность творчески решать
проблемы, активность маркетинга, лидерство в данной области,
компетентность ведущих специалистов, способность решать сложные
проблемы, качество продукции и услуг, степень доверия потребителей к
фирме, уровень цен, специализация (диверсификация) в конкретных
областях деятельности (Карлоф). Полученные балльные оценки
обрабатываются и строится график, показывающий рыночный профиль
сравниваемых фирм.
Второй Выявляются причины, которые вызывают отрицательные последствия и
служат тормозом в экономическом развитии предприятия. Эти причины и
будут в большинстве своем являться проблемами. На практике для
выявления проблем широкое применение находит метод PDS (Problem
Detection Study), который предусматривает исследование ряда углубленных
вопросов с целью формулирования проблем, связанных с использованием
продукции или услуг рассматриваемой фирмы. Полученный таким образом
примерный перечень проблем используется затем в качестве основы для
опросов большого числа респондентов с последующей компьютерной
обработкой данных. Метод помогает хорошо понять проблемы, с которыми
сталкиваются потребители, используя тот или иной продукт.
Кроме метода PDS проблемы могут быть выявлены и другими методами.
Например, с большим успехом применяются в экономической практике
проблемно-деловые игры. Они позволяют не только выявлять проблемы, но
и выбирать варианты решений по их устранению. Находят широкое
применение и так называемые субъективные методы, в основу которых
положена субъективность памяти респондентов. В соответствии с
вопросниками и диагностическими интервью от работников предприятий
получают высказывания по предложенной тематике. Несмотря на то, что
 при этом возможно сознательное искажения информации вследствие
личный или групповых интересов, с помощью этого метода можно
получить иногда единственно возможную информацию о проблемах.
В некоторых исследованиях могут быть полезны методы экспертных
оценок с применением ЭВМ и имитационное моделирование. Кроме того,
необходимо иметь в виду, что, если имеется возможность применить
несколько методов исследования сразу, эту возможность обязательно
нужно использовать, так как это позволит, во-первых, получить
исчерпывающую информацию о проблемах предприятия и выйти к их
источникам; во-вторых, установить характер проблем и взаимосвязь между
ними; в-третьих, дать прогноз развития соответствующих проблем; в-
четвертых, наметить направления их решения с учетом реальных
возможностей решения.

Третий Формируется картотека четко сформулированных не повторяющихся

проблем развития предприятия. Систематизированных по
функциональному признаку и объектам. Каталог проблем формируется по
мере накопления соответствующей информации до полного или, по
возможности, исчерпывающего перечня проблем.
Четвертый Осуществляется структуризация проблем с целью получения их логической
и содержательной взаимосвязи, например, методом логико-смыслового
моделирования. Затем строится «дерево проблем», в котором каждая
проблема занимает определенное место с точки зрения иерархической
зависимости и значимости для предприятия.
В последующей работе проблемы могут уточняться специалистами
соответствующих подразделений на предмет действительного
существования данной проблемы, так как представления о проблемах
складываются не сразу и не в полном объеме.
Пятый Проблемы изучаются непосредственно на предприятии по специально
разработанной для этого программе. В результате изучения проблемы
классифицируются на ключевые и проблемы-следствия. Кроме того, от
реальных проблем отделяются так называемые ложные. После этого
«дерево проблем» уточняется.
Шестой Разрабатываются один или несколько предварительных вариантов решения
ключевых проблем для случая, если их возможно решить в рамках
предприятия, используя имеющиеся организационные, технические,
правовые возможности.
В том случае, когда проблема по своему значению или месту
возникновения выходит за пределы компетенции или возможностей
данного предприятия и ее решение зависит от действия субъектов внешней
среды, нужно определить, какое поведение может помочь адаптировать
предприятие к внешним противодействиям и смягчить негативные
последствия.

В) Классификация стратегических ресурсов. Основные ресурсные ограничения.

Оценка достаточности ресурсного потенциала для достижения целей стратегии
 Несмотря на то, что объектом анализа является внутренняя деятельность
предприятия, он, тем не менее, ориентирован на требования внешней среды. Внутренний
анализ состоит прежде всего в проверке на соответствие внутреннего потенциала
стратегическим целям предприятия. Для одних целей существующий потенциал
(совокупность возможностей) будет высок, для других - низок. Поэтому стратегические
ресурсы предприятия (стратегический потенциал) - это те ресурсы, которые
предоставляют возможности для достижения стратегических целей. Эти возможности
открываются при использовании имеющихся материальных средств производства,
предметов труда, технологий, имеющихся категорий работников, системы управления и
т.д.
Ресурсы подразделяют на следующие группы: материально-технические,
технологические, человеческие, финансовые, пространственные. Существуют и другие
подходы к классификации стратегических ресурсов, например, такой: материальные
(осязаемые) ресурсы и нематериальные (неосязаемые) ресурсы. К осязаемым ресурсам
относят физические и финансовые активы
предприятия, к неосязаемым - опыт, ноу-хау, информацию, человеческий фактор,
торговые марки, имидж, репутацию. Каждая группа ресурсов предоставляет
определенные возможности для достижения стратегических целей. Но возможности эти
могут быть разного уровня. Например, человеческие ресурсы какого-либо предприятия
открывают превосходные возможности для реализации стратегии, а материальные
ресурсы – гораздо меньшие возможности.
Каждый ресурс может быть использован не одним каким-либо образом, а
несколькими путями. Задача стратега – определить, какой путь использования данного
ресурса наиболее эффективен. При этом необходимо помнить, что данный ресурс
является составной частью потенциала предприятия, то есть существует не сам по себе, а
во взаимосвязи и взаимозависимости с другими ресурсами предприятия, поэтому его
изменение может как положительно, так и отрицательно сказаться на состоянии
ресурсного потенциала предприятия в целом.
Количество ресурсов у любого предприятия ограничено. Поэтому необходимо
расставлять приоритеты: какие продукты следует производить, а от каких отказаться.
Эффективность использования ограниченных ресурсов означает такую
комбинацию их использования, которая позволяет получить максимально возможный
объем продукции, или, другими словами, добиться оптимального варианта производства.
Оптимальный вариант достигается предприятием в том случае, когда любое увеличение
производства одного продукта будет приводить к сокращению производства другого.
Рассмотрим это на следующем примере. В таблице 3 приведены данные о
производстве двух продуктов.
Таблица 3
Производство продукции предприятием

Производство продукции Продукт 1, тыс.шт. Продукт 2, тыс.шт.

предприятием
Возможности/
альтернативы
А 10 0
Б 8 2
В 5 3
Г 3 4
Д 0 6

На основании этих данных можно сделать вывод о том, что, если предприятие
пожелает произвести 10 тыс. шт. продукта 1, то на производство продукта 2 у него уже не
хватит ресурсов. Таким образом, предприятие всегда сталкивается с необходимостью
компромисса: увеличение производства одного продукта влечет за собой уменьшение
производства другого.
Иначе обстоит дело, если размер имеющихся в распоряжении предприятия
ресурсов увеличивается. В этом случае появляется возможность увеличить производство
продукции обоих видов.
В том случае, когда применяются ресурсосберегающие технологии производства,
становится возможным увеличение производства одного продукта без изменения
производства другого.
Производственные возможности не всегда используются на 100%. Для нормальной
деятельности предприятия чаще всего необходимы некоторые резервы ресурсов. Эти
резервы позволяют в случае необходимости гибко отреагировать на изменения рыночной
конъюнктуры (то есть резко повысить объемы производства какого-либо товара, спрос на
который неожиданно резко возрос и т.д.).
Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия можно проводить на
основе специальной таблицы (табл. 4), представляющей собой матрицу шахматного типа,
в полях которой указываются количественные либо качественные показатели. На основе
данной таблицы можно оценить существующий и требуемый в перспективе потенциал
предприятия по видам возможностей (строки) и по группам ресурсов (столбцы).
При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных
оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает
качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей
может показать, что это далеко не так. Во избежание подобного субъективизма многие
фирмы прибегают к помощи специалистов со стороны (консультантов, консалтинговых
фирм), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его
продукции.

Таблица 4
Стратегические ресурсы предприятия

Возможности, составляющие Ресурсы

стратегический потенциал
предприятия
Информационные

Организационные
Технологические

Управленческие
Технические
Финансовые

Кадровые

Возможности проведения
макроэкономического анализа в
стране и за рубежом
Умение выявлять нужды,
запросы потенциальных
потребителей
Способности реагирования на
конъюнктуру рынка и принятия
управленческих решений
Учет интересов
заинтересованных лиц
Гибкость
Производства
Обновление
Продукции
Гибкость
Управления
Конкурентоспособность фирмы
Доля
Рынка
Инвестиционные возможности

Г) Портфельный анализ. Портфель предприятия, или корпоративный портфель –

это совокупность хозяйственных подразделений (бизнес-единиц), входящих в состав
предприятия (принадлежащих одному и тому же владельцу).
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство
предприятия оценивает свою хозяйственную деятельность и выявляет наиболее
прибыльные или перспективные направления вложения средств, а также принимает
решения о сокращении или прекращении инвестиций в неэффективные сферы.
Крупными диверсифицированными компаниями достаточно трудно управлять.
Благодаря этой проблеме и получили развитие методы портфельного анализа.
Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов
должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений
деятельности с точки зрения максимизации потенциального дохода предприятия в целом.
Суть портфельного анализа сводится к построению «портфеля стратегий» – множества
альтернативных вариантов развития предприятия, определяемых его производственными
возможностями и рыночными тенденциями. Это множество необходимо на тот случай,
если условия развития предприятия изменются и реализация ранее выбранной базовой
стратегии станет нерациональной. Тогда из так называемого портфеля извлекается другая
стратегия, которая более соответствует реальным условиям внешней и внутренней среды
предприятия.
Процедура портфельного анализа предполагает построение матрицы шахматного
типа, в которой стратегические альтернативы классифицируются по выбранным
критериям. Каждой клетке матрицы, определяющей один из вариантов стратегии,
соответствуют количественные оценки каждого критерия.
Матрица хозяйственного портфеля – это модель, сравнивающая положение
каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы) относительно других, входящих
в портфель диверсифицированной компании.
На основе матриц осуществляется сравнение конкурентной силы бизнес-единиц
компании с целью определения наиболее конкурентоспособных. На основе матриц
осуществляется сравнение долгосрочной привлекательности каждой из сфер (отраслей
промышленности), в которой компания осуществляет свою деятельность.
После этого производится ранжирование хозяйственных единиц в порядке
убывания (от лучших к худшим). Как правило, подразделения компании, имеющие
сильные позиции в привлекательных отраслях, отличаются гораздо более хорошими
перспективами развития, чем подразделения со слабыми позициями или действующие в
непривлекательных отраслях. В соответствии с этим хозяйственные подразделения
классифицируются по приоритетности инвестирования и принимаются решения о
стратегии для каждого хозяйственного подразделения.
Технология портфельного анализа состоит из следующих этапов:
1) построение информационной матрицы. Такая матрица позволяет системно
представить производственные возможности фирмы в разработке, освоении и выпуске
отдельных продуктов, привлекательность рынков и конкурентоспособность ее продукции,
а также продукции ее потенциальных конкурентов. Важным моментом является
определение границ и масштабов рынка. Необходимо учитывать тот факт, что изучаемый
продукт может принадлежать к разным категориям на внутреннем и внешнем рынках,
 2) разработка целевого портфеля стратегий фирмы. Он представляет собой
обобщенный анализ стратегий по каждому продукту предприятия,
3) проверка финансового баланса суммированного на предыдущем этапе портфеля
продукции.
Проведение портфельного анализа основывается на следующих методологических
принципах:
­ предпочтение вкладывать средства в рынки с высоким темпом роста. Однако
следует учитывать, что это верно только для долгосрочных тенденций;
­ источником финансирования выступает сам рынок. Это означает, что
финансирование осуществляется за счет перераспределения прибыли от выпуска и
реализации продукции. Тем самым перед разработчиками стоит проблема определения
временных и количественных характеристик перераспределения этих средств;
­ предполагается обязательность всех стадий жизненного цикла продукции и
последовательность переходов из одной стадии в другую. Однако, как показывает
практика, это условие не всегда выполняется. В этом случае эффект от вложения средств в
рынки с высокими темпами роста не срабатывает.
Матрица Бостонской консалтинговой группы. Одним из самых известных методов
портфельного анализа является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ),
разработанная в 1960-х годах в развитие концепции «кривой опыта», ставящей
эффективность функционирования организации в зависимость от времени.
Матрица БКГ является двухмерной матрицей, позволяющей предприятию
классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и
темпов годового роста в отрасли.
Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает
ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет
произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между
продуктами. Матрица строится на известной предпосылке – чем больше доля товара на
рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу
продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов
производства.
В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с
которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок, рост, зрелость
и спад. При этом денежные потоки и прибыль предприятия меняются: отрицательная на
первом этапе прибыль сменяется ее ростом и, наконец, снижением.
Стадии выхода на рынок в матрице БКГ соответствует товар-«проблема»; стадии
роста – товар-«звезда»; стадии зрелости – товар-«дойная корова»; стадии спада – товар-
неудачник.
Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе
данной матрицы и определяется, к какой позиции матрицы можно отнести каждый вид
продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по
показателям относительной доли рынка (доли рынка относительно ближайшего
конкурента) и темпов роста отраслевого рынка (темпов роста спроса на отраслевом
рынке). Высокая доля рынка рассматривается как индикатор прибыльного бизнеса,
который генерирует положительные денежные потоки (в соответствии с концепцией
«кривой опыта» или «эффекта масштаба»).
Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка (ТРР) – основана на прогнозах
продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Обычно
стадия жизненного цикла отрасли определяется экспертным путем, чтобы определить
(спрогнозировать) потребность в финансах. Обычно темпы роста отрасли 10% и более
рассматриваются как высокие. В отраслях с высоким темпом роста необходимы
существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы
попытаться достичь доминирующего положения на рынке и положительных денежных
потоков.

Рис. 4. Матрица БКГ

Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные

ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.
В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:
­ первая гипотеза основана на эффекте кривой опыта и предполагает, что
существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с
уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент
имеет наибольшую рентабельность при продаже продукта по рыночным ценам и у него
финансовые потоки максимальные;
­ вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает.
Что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых
средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы
и т.д. Если темп роста рынка невелик, то, согласно этой гипотезе, товар не нуждается в
значительном финансировании.
Применение матрицы БКГ становится возможным в том случае, когда обе гипотезы
выполняются (а это бывает не всегда).
При использовании метода БКГ важно четко определить отрасль, в которой
работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в
лидера, а если широко – она может выглядеть слабо. Графически позиции продукта или
бизнес-единицы обычно отображаются кругом площадь которого отражает
относительную значимость данного продукта (или бизнес-единицы) для предприятия (см.
рис. 4).
В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие известные положения:
­ валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально
росту доли рынка предприятия;
­ если предприятие хочет поддержать долю рынка, то потребность в
дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;
­ поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается, как только продукт
приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, то, чтобы не потерять
завоеванных ранее позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять
среди продуктов, у которых есть тенденции к росту, т.е. в «звезды» и в товар-«проблему».
Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:
«проблема» – «звезда» - «дойная корова» (и если неизбежно) – “неудачник”.
Разработчики матрицы предлагают следующую классификацию типов продуктов и
распределения прибыли между ними:
1) новые продукты чаще всего появляются в растущих отраслях и имеют статус
товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они
нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты
ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность,
что они не смогут стать товарами-звездами. Главный стратегический вопрос – когда
прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля?
Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-звезду, а если
слишком поздно – будут большие убытки. Риск финансовых вложений в эту группу
наиболее велик.
2) Товары-звезды – это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике
своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы
поддерживать высокую долю на быстро растущем рынке. Но несмотря на стратегически
привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный поток достаточно
низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов
роста, чтобы воспользоваться опытной кривой (извлечь выгоды из эффекта масштаба). В
долгосрочной перспективе данный товар может превратиться в «дойную корову». В этом
смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.
3) Когда темп роста замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными
коровами». Это продукты (или бизнес-единицы), занимающие лидирующие позиции на
рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют
больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки.
Такие бизнес-единицы, по мнению разработчиков матрицы, не только окупают себя, но и
обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий
рост предприятия.
4) Товары-неудачники – это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не
имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые
денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых
обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной
коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться, предварительно
применив к ним стратегию «сбора урожая».
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен
включать 2-3 товара-«коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на
будущее и, возможно, небольшое число товаров-неудачников.
Будучи одной из первых аналитических матричных моделей, матрица БКГ, как
никакая другая, подвергается критике со стороны экономистов, как практиков, так и
теоретиков.
Основные претензии современных управленцев к матрице БКГ сводятся к
следующим основным положениям:
1) критерии «низкий – высокий» не отражают реального соотношения позиций:
многие предприятия работают на рынках со средними темпами роста и их относительная
доля рынка также является средней. Кроме того, практики, привыкшие к численным
показателям, указывают, что понятия «высокий» и «низкий» могут очень сильно
различаться в субъективном представлении отдельных специалистов;
2) всего четыре группы бизнес-единиц (продукты знака «?»; «звезды»; «дойные
коровы»; неудачники) – это упрощенный подход. Часто фирмы на «вторых ролях» имеют
лучшие результаты, большую прибыль и темпы роста, чем лидеры. Следовательно,
ключевой характеристикой, требующей оценки, должен быть тренд ОДР компании;
3) не дается четких рекомендаций по инвестированию внутри хозяйственного
портфеля: почему надо инвестировать именно в «звезды», а не в «дойных коров»,
приносящих высокие прибыли? Как решить, кем является продукт знака «?» -
потенциальной «звездой» или неудачником?
4) «Дойная корова» не всегда может таковой являться, так как инфляция, затраты
по замене изношенного оборудования и устаревшей технологии могут выкачивать из
«дойной коровы» все средства, не оставляя ничего для инвестирования в другие бизнес-
единицы, а, следовательно, «корова» уже не является «дойной». Кроме того, по мере
перехода продукта в стадию зрелости (а «дойная корова» находится именно в этой стадии)
конкуренция становится более жесткой и снижается норма прибыли, может быть вообще
прекращен приток дополнительных наличных средств;
5) по мнению многих практиков, критерии темпов роста и ОДР не годятся для
оценки долгосрочной привлекательности бизнес-единицы для фирмы;
6) важность эффекта кривой опыта (эффекта масштаба) для снижения издержек не
одинакова в разных отраслях;
7) матрица БКГ предусматривает стратегию «сбора урожая» в отношении
продуктов-неудачников. Но кто из менеджеров согласится встать во главе такой бизнес-
единицы, чтобы «снимать урожай»?
8) концепция стратегических бизнес-единиц пока мало востребована российским
менеджментом по той причине, что большинство крупных компаний построено по
традиционной линейно-функциональной схеме. А наличие бизнес-единиц
подразумевается лишь при дивизиональной структуре управления, когда каждый
дивизион имеет собственные функциональные службы. Только в этом случае можно
адекватно оценить затраты, прибыльность и потребность в ресурсах каждой
стратегической бизнес-единицы (т.е. каждого отдельного дивизиона);
9) данные о долях рынка конкурентов часто бывают труднодоступны.
Кроме недостатков, отмечаются и достоинства данной матрицы. Они состоят в
следующем:
1) выделены два важных с точки зрения рыночного успеха критерия: ОДР и ТРР;
2) в матрице интегрируются две значимые концепции: жизненного цикла продукта
и эффекта кривой опыта;
3) многие отмечают очень удачный способ визуализации относительного
положения стратегических бизнес-единиц (СБЕ) в базовых координатах;
4) точные и запоминающиеся названия основных категорий СБЕ.
Матрица «продукт – рынок». Данная матрица предложена известным
американским специалистом по стратегическому менеджменту И.Ансоффом. Она дает
представление о концепции общей стратегии организации. Выработанные с помощью
этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем «доводке до полной адекватности
целям развития фирмы.
В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют
ли они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы представляет какую-либо
общую стратегию или ее элементы (рис. 5).
 Рис. 5. Матрица «продукт-рынок»

Квадрант I показывает направленность стратегии на существующие продукты и

рынки. Эту стратегию называют «методом экономии издержек, или «улучшай то, что ты
уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми бизнес-единицами организации, чей рынок
продолжает развиваться, или еще не насыщен.
В том случае организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на
традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление
конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения
товаров.
Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на
создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия
эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на
новые географические рынки, в том числе в других странах; за счет внедрения в новые
сегменты рынка, где спрос еще не удовлетворен; за счет интенсификации рекламы; а
также за счет выявления новых областей применения известной продукции.
Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов
для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда у
предприятия имеется ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую
популярность у потребителей. В этом случае на предприятии разрабатывается новая
модель или модификация старого товара улучшенного качества, которая реализуется
лояльно настроенным клиентам.
Квадрант IV – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью
избежать чрезмерной зависимости от одной бизнес-единицы или одного ассортиментного
набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся
рынки или рынки в состоянии стагнации. Реализация стратегии диверсификации
предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является
наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы
принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.
Опыт показывает, что фирма редко останавливает свой выбор на каком-то одном
варианте стратегии. Чаще всего, общая стратегия представляет собой комбинацию
перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и
ожидаемыми результатами от каждой из них. В этом случае общая стратегия фирмы
формулируется с использованием слов «сначала» и «затем». Например, сначала
сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке
ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые
рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации
популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные
покупки.
Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха
стратегий каждого из квадрантов матрицы неодинакова, риск возрастает от I-го квадранта
к IV-му.
Достоинства матрицы «продукт-рынок» состоят в простоте и наглядности
представления всего спектра возможных для предприятия стратегий. Недостатки –
одностороння ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар -
рынок).
Матрица «Shell». Более широкие возможности открываются с использованием
матрицы «Shell» (рис. 6). Ее использование позволяет учесть фактор нестабильности
(длительность фаз жизненного цикла, технологии и скорость роста спроса и т.д.).
Матрица «Shell» внешне похожа на матрицу «McKinsey» и является своеобразным
развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели
БКГ. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. По сравнению с
однофакторной четырехклеточной матрицей БКГ, в девятиклеточной матрице «Shell», как
и в матрице «McKinsey», оценка ведется не по одному, а по целому ряду критериев: эти
матрицы базируются на множественных оценках как качественных, так и количественных
параметров бизнеса. Многопараметрический подход, используемый для оценки
стратегических позиций бизнеса в моделях «Shell» и «McKinsey», оказался на практике
более реалистичным, чем подход, используемый в матрице БКГ.
В модели «Shell» по сравнению с моделью «McKinsey» сделан еще больший упор
на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели
БКГ основывался на оценке потока денежных средств (cash flow), который, по сути,
является показателем краткосрочного планирования; а в модели «McKinsey», наоборот, на
оценке потока отдачи инвестиций (return of investments), являющейся показателем
долгосрочного планирования, то модель «Shell» предлагает при принятии стратегических
решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.
Но несмотря на видимые преимущества модели «Shell» как матрицы
многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась
ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких как
химия, нефтепереработка, металлургия.
Изначально при использовании данной модели компания «Shell» больше
заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе
можно встретить описание первого использования этой модели как критерия для
классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых,
материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов [Ефремов, с.79]. Однако в
дальнейшем было замечено, что отдельные клетки матрицы ориентируют на стратегию
«генерирования денежной наличности». Следовательно, такая модель оказывается
приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи
первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего бизнес-
портфеля компании с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей
идеей модели «Shell» является идея, заимствованная из модели БКГ и состоящая в том,
что общая стратегия фирмы должна обеспечить поддержание баланса между денежным
излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, которые
будут поглощать излишки денежной массы (товары –«звезды» и «?»), генерирующейся в
видах бизнеса, находящихся на стадии зрелости своего жизненного цикла (товары –
«дойные коровы»). Модель «Shell» ориентирует менеджеров на перераспределение
определенных финансовых потоков из бизнес-единиц, порождающих денежную массу, в
бизнес-единицы, обладающие высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Структура модели «Shell» следующая. Матрица «Shell» представляет собой
двухмерную таблицу, где оси OX и OY отражают, соответственно, сильные стороны
предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую привлекательность (рис. 6).
 Рис. 6. Матрица «Shell»

Разбивка модели «Shell» на 9 клеток сделана не случайно. Каждая из 9 клеток

соответствует специфической стратегии:
I. отрасль привлекательна и бизнес-единица имеет в ней сильные позиции, являясь
лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон
предприятия, а также явных угроз со стороны кон конкурентов не отмечается. Возможные
стратегии: продолжать инвестиции в этот бизнес, пока отрасль продолжает расти, для
того, чтобы защитить свои ведущие позиции; требуются большие капиталовложения;
продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих
потребностей;
II. отрасль умеренно привлекательна, но бизнес-единица занимает в ней сильные
позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находится в фазе зрелости
жизненного цикла. Рынок умеренно растет или стабилен, на рынке отмечается хорошая
норма прибыли и нет других сильных конкурентов. Возможные стратегии: стараться
сохранить занимаемые позиции; такие позиции обеспечивают финансовые средства для
самофинансирования и дают дополнительные денежные средства, которые можно
инвестировать в другие перспективные области бизнеса;
III. бизнес-единица занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной
отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров. Рынок является стабильным, но
сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная
угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки –
низки. Возможные стратегии: использовать эту бизнес-единицу в качестве основного
источника доходов предприятия; поскольку никакого развития данного бизнеса в
будущем нее потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные
инвестиции, извлекая максимальный доход;
IV. бизнес-единица занимает среднее положение в привлекательной отрасли.
Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно
высоки, то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы
надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае
необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от
капиталовложений в данной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-
единица стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы
переместиться в позицию лидера, требуются большие инвестиции; бизнес-единица
рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить
усиление конкурентных преимуществ;
V. бизнес-единица занимает средние позиции в отрасли со средней
привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей
дополнительного развития у предприятия нет, рынок растет медленно; медленно
снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: инвестировать
осторожно небольшими порциями, если есть уверенность, что отдача наступит скоро;
постоянно проводить тщательный анализ экономического положения данной бизнес-
единицы;
VI. бизнес-единица занимает средние позиции в непривлекательной отрасли.
Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у
предприятия нет; рынок непривлекателен. Возможные стратегии: не развивать данный вид
бизнеса, а постараться превратить его физические активы и положение на рынке в
денежную массу, а затем использовать их для освоения более перспективного бизнеса;
VII. бизнес-единица занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.
Возможные стратегии: инвестировать, если предприятие способно бороться за
лидирующие позиции в отрасли (это может быть установлено путем очень тщательного
анализа); если предприятие не способно бороться за лидирующие позиции, то остается
только покинуть данный бизнес;
VIII. бизнес-единица занимает слабые позиции в умеренно привлекательной
отрасли. Возможные стратегии: никаких инвестиций, все управление должно быть
сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной
позиции до тех пор. Пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес;
IX. бизнес-единица занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.
Возможна единственная стратегия: избавиться от этого бизнеса чем скорее, тем лучше.
При построении матрицы «Shell» необходимо помнить, что факторы,
определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках,
различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в
наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться
объективно оценить их, используя три уровня оценок: высокий, средний, низкий. Для
оценки конкурентоспособности предприятия, например, могут быть использованы
следующие переменные:
­ относительная доля рынка,
­ широта торговой сети и ее эффективность,
­ послепродажное обслуживание,
­ технологические навыки,
­ фаза жизненного цикла предприятия,
­ широта товарной линии,
­ качество продукции,
­ состояние оборудования,
­ месторасположение производства относительно рынков сбыта,
­ эффективность производства,
­ кривая опыта (экономия на масштабах производства),
­ научно-технический потенциал,
­ производственные запасы.
Для оценки привлекательности отрасли могут быть использованы следующие
переменные:
­ темпы роста отрасли,
­ относительная отраслевая норма прибыли,
 ­ покупательная способность потребителей,
­ приверженность потребителей торговым маркам отраслевых производителей,
­ скорость реакции конкурентов, уровень конкуренции,
­ тенденции изменения числа конкурентов,
­ технологические барьеры входа в отрасль,
­ значение договорной дисциплины в отрасли,
­ влияние поставщиков,
­ влияние государства,
­ чувствительность к товарам-заменителям,
­ юридические ограничения бизнеса в данной отрасли и т.д.
Как и многие другие классические модели стратегического анализа, матрица
«Shell» является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может
использовать ее как для описания фактической позиции, так и для определения
возможных стратегий. Однако принимать решения здесь следует с осторожностью.
Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не
заменять их. При этом пользоваться моделью нужно следующим образом.
Если внимание менеджеров приковано к проблеме продления жизненного цикла
продукции, то они должны добиваться, чтобы каждый продукт проходил круговую
траекторию по часовой стрелке от VII-го квадранта к IX-му, последовательно проходя IV,
I, II, III, VI квадранты матрицы.
Если же в центре внимания находятся проблемы управления потоком денежной
наличности, то оптимальной считается траектория движения денежной наличности из
квадрантов III и VI в квадранты VII и IV. То есть прибыль, полученная бизнес-единицами,
находящимися в квадрантах III и VI инвестируется в бизнес-единицы, находящиеся в
квадрантах VII и IV.
В этом подход, используемый в матрице «Shell», очень близок к подходу матрицы
БКГ: достижение финансового баланса бизнес-портфеля фирмы ставится в зависимость от
наличия в нем бизнес-единиц, находящихся в стадии зрелости. Это осуществимо только
тогда, когда зрелые бизнес-единицы имеют такой объем продаж, который является
достаточным для того, чтобы финансировать и себя, и другой бизнес.
Недостатки матрицы «Shell»:
­ использование показателя конкурентной позиции в качестве одного из основных
показателей говорит о том, что матрица применима лишь в ситуации
олигополистического рынка (именно поэтому компаниям со слабыми конкурентными
позициями рекомендуется стратегия свертывания бизнеса),
­ не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число
переменных требуется для анализа,
­ трудно оценить, какие переменные наиболее значимы,
­ большая вероятность получения субъективных оценок,
­ выбор переменных для анализа очень условен,
­ трудно сравнивать бизнес-единицы, относящиеся к разным отраслям, так как
переменные сильно привязаны к отрасли.
Преимущества матрицы «Shell»:
­ гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации,
­ более совершенная, чем БКГ, так как в матрице «Shell» рассматривается
существенно большее количество факторов,
­ приводит не к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ,
­ решается проблема объединения качественных и количественных показателей в
единую параметрическую систему,
­ в отличие от матрицы БКГ, нет непосредственной зависимости между рыночной
долей и прибыльностью бизнеса.
 Матрица «McKinsey». Эта матрица предназначена для классификации бизнес-
единиц по приоритетности инвестирования в них (рис. 7). Внешне она очень сходна с
матрицей «Shell».

Рис. 7. Матрица «McKinsey».

Расчет основных показателей, расположенных по осям матрицы, производится по

тому же принципу: сначала выделяются наиболее важные факторы, затем они
оцениваются либо качественно («высокий-средний-низкий»), либо количественно
(методом нахождения средневзвешенной оценки важнейших факторов с учетом
коэффициентов их весомости).
Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы.
Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного
параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо по всем критериям имеются
средние оценки.
Основные стратегические альтернативы этой матрицы:
­ инвестировать, чтобы удержать занятую позицию,
­ инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции,
­ инвестировать, чтобы восстановить занимаемую позицию, если рынок по-
прежнему привлекателен,
­ снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем
продажи бизнеса,
­
­ деинвестировать и уйти с рынка с низкой привлекательностью, на котором
предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
К недостаткам данной матрицы относят:
­ отсутствие логической связи между показателями конкурентоспособности и
денежными потоками;
­ необходимость привлечения независимых экспертов для повышения
объективности оценок;
­ трудность учета границ и масштабов рынка (если определить рынок слишком
широко, то позиция предприятия на нем может оказаться слишком слабой; а если рынок
будет определен слишком узко – предприятие окажется лидером);
­ слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегии из
множества вариантов.
 Преимущества матрицы «McKinsey»:
­ гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации,
­ более совершенная, чем БКГ, так как в ней рассматривается существенно
большее количество факторов,
­ приводит не к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ,
­ область применения достаточно широкая.
«Цепочка ценностей» фирмы М.Портера: сущность, применение модели.
М.Портер считает, что для выявления сильных и слабых сторон необходимо
воспользоваться «цепочкой ценностей фирмы» (рис. 8), так как конкурентные
преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе
проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций.
В «цепочке ценностей» выделяется две части: первичная деятельность (материально-
техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт) и вторичная (развитие
технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Рис. 8. Цепочка ценностей фирмы М.Портера

Каждый из видов деятельности может способствовать как снижению затрат, так и

созданию базы для дифференциации продукции и услуг (теория конкурентного
преимущества М.Портера предполагает два направления стратегии
конкурентоспособности: снижение издержек и дифференциация). При этом М.Портер
предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как
сумма отдельных видов деятельности. Главное - возникающие при этом связи. Проводя
перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы,
можно повысить конкурентоспособность фирмы.
Вообще модель «цепочки ценностей» позволяет проводить:
­ анализ сильных и слабых сторон,
­ анализ структуры издержек,
­ выявлять конкурентные преимущества.
Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее
основными конкурентами по всей цепочке ценностей, начиная от покупки сырья и до цен,
уплаченных за товар конечными потребителями. Иногда конкуренты имеют
определенные дополнительные затраты при доведении своих продуктов до потребителя.
Различие в издержках может быть обусловлено рядом причин:
­ различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие виды ресурсов,
полученных от поставщиков,
­ различием в используемых технологиях, возрасте предприятий и оборудования,
­ различием во внутренних текущих издержках по причине эффекта масштаба
производства, различных размеров предприятий, различных этапов жизненного цикла
предприятий, различием в уровне оплаты труда и т.д.,
­ различием в зависимости конкурирующих фирм от темпа инфляции и обменных
курсов валют,
 ­ различием в транспортных условиях и стоимости каналов распределения, в
степени удаленности от каналов распределения.
Предприятию нужно выявить и выгодно использовать различия в издержках.
Цепочка ценностей - это процесс построения полной структуры затрат, показывающий
нарастание издержек на всем пути от начала производства до образования окончательной
цены.

1.2.10. Эффективность текущей стратегии

Измерение результативности стратегического планирования основано на

сравнительном анализе экономической деятельности организации с поставленными
целями. Оценка результативности стратегии рассматривается в качестве механизма
обратной связи для корректировки стратегии. Оценка стратегии может носить частный
или интегральный характер:
­ оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их
пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
­ сравнение результатов реализации стратегии с поставленными целями.
Представляется очевидным, что эффективность стратегического планирования
может рассматриваться в широком и узком смысле. В узком смысле эффективность
стратегического планирования (как ограниченного во времени процесса) – это
соотношение результата (разработанной стратегии фирмы с точки зрения ее полноты,
логичности, согласованности, соответствия ситуации, своевременности и т. д.) к затратам
ресурсов, связанных с разработкой стратегии. В широком смысле результативность
стратегического планирования понимается как эффективность реализации разработанной
стратегии организации. Второй подход является более оправданным, так как «формальное
наличие» стратегии (стратегического плана) отнюдь не означает успешное развитие
организации, поэтому сам процесс стратегического планирования имеет

Таблица 1
Оценка эффективности стратегии организации
Таблица 2
 В качестве характеристики целевой эффективности используют коэффициент
согласования (k), который можно представить в следующем виде:

k = (Э/Э0–1)100%, (1)

где Э и Э0 – фактический (наблюдаемый, отчетный) и проектируемый (желаемый,

ожидаемый) эффект (показатель) соответственно.
К сожалению, при исследовании целевой модели выяснилось несколько проблем ее
применения:
­ трудность целевого подхода состоит в том, что у организаций существует
множественность целей;
­ цели организации достаточно специфичны;
­ используемая временная перспектива: успешный результат для короткого
периода может быть неудачным для долгого периода;
­ проблема различия последствий событий внутри и вне организации. Таким
образом, проблема измерения целевой эффективности стратегии зависит от точности
формулирования целевых показателей фирмы.
Формулирование целей должно отвечать трем основным критериям:
­ цели должны напрямую следовать логике бизнеса и отобранным стратегическим
траекториям;
­ цели должны быть максимально конкретными и формулироваться в виде
количественных показателей, которые поддаются мониторингу и периодическому
контролю;
­ количественные показатели должны базироваться на соотношении с исходной
ситуацией (положением) в фирме.
 Последовательность формулирования целей также должна следовать естественной
логике стратегических действий и их результатов:
1. Цели, относящиеся к положению бизнеса фирмы на рынке: желательное
соотношение цены и качества, имидж товара (услуги) и его репутация у основных
клиентов, желаемый уровень лояльности клиентов и т. д.
2. Операционные цели, характеризующие форму и содержание бизнес-процессов
фирмы и изменяющие позиционирование бизнеса на отраслевом рынке: заблаговременное
влияние на потребности клиента, снижение уровня отдельных видов издержек и т. д.
3. Целевой уровень объемов продаж, обеспеченный выбранным соотношением
цены и качества.
4. Финансовые цели: определение уровня финансовых вложений (инвестиций) и
финансовой отдачи (прибыли, рентабельности и т. д.). Попытки упорядочить
формирование стратегических целей и сбалансировать структуру целей предпринимаются
постоянно. Среди этих моделей можно отметить комплексный анализ данных, измерение
достижений предприятий сервиса, «Бортовое табло», систему улучшения и измерения
производительности, «Пирамиду достижений», квантовое измерение достижений,
концепцию внутреннего рынка «Хьюлетт-Паккард», «Деловое окно управления» и др.
Вместе с тем наиболее удачной попыткой систематизации стратегических целей
является сбалансированная система показателей Р.С. Каплана и Д.П. Нортона (BSC –
Balanced Scorecard). Появление теории заинтересованных сторон связано с выходом
работы Р. Фримена «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон»,
в которой введено понятие — «заинтересованная сторона» (stakeholder) и предложена
оригинальная модель фирмы. Э. Фрименом выдвинута идея о представлении фирмы, ее
внешнего и внутреннего окружения как набора заинтересованных в ее деятельности
сторон, интересы и требования которых должны приниматься во внимание и
удовлетворяться менеджерами как официальными представителями фирмы. Одним из
важных направлений приложения теории заинтересованных сторон является
стратегическое управление, нацеленное на формирование и поддержание устойчивых
конкурентных преимуществ фирмы, которая взаимодействует с многочисленными
группами и индивидами. Заинтересованные стороны поставляют организации
необходимые для ее деятельности ресурсы потому, что ее деятельность позволяет
удовлетворять их запросы и потребности. При этом удовлетворение запросов
стейкхолдера есть не что иное, как получение им от организации ресурсов (в самом
широком смысле этого понятия). Таким образом, отношения между организацией и ее
стейкхолдерами выстраиваются вокруг ресурсного обмена, поскольку каждая
заинтересованная сторона стремится создать собственную ресурсную базу, которая
наилучшим образом соответствовала бы ее целям. Осмыслению природы конкурентных
преимуществ фирмы в новой экономике способствовало развитие
концепцийвзаимоотношений фирмы с ее контрагентами. В частности, концепция
заинтересованных сторон и отношенческая (сетевая) концепция вводят понятие
«отношенческих» рент и долгосрочных экономических выгод, связанных с инвестициями
в корпоративную социальную ответственность и другие формы «отношенческих» активов
фирмы.
В табл. 3 представлено сравнение 4-х основных подходов, объясняющих природу
конкурентных преимуществ фирмы. Практическое применение теории заинтересованных
сторон связано с использованием ее моделей для анализа заинтересованных сторон и их
отношений с фирмой. Использование некоторых моделей теории в качестве
вспомогательных инструментов стратегического управления описано М.А. Петровым. На
базе выбранных моделей (модели идентификации значимости заинтересованных сторон
Митчелла, балансовой модели ресурсных отношений и сетевой модели) им была
сформирована методика стратегического анализа заинтересованных сторон и их
отношений с фирмой. Конечной целью данного анализа была разработка стратегии,
позволяющей, управляя заинтересованными сторонами, достигать поставленных
заказчиком (менеджментом) целей. С точки зрения теории заинтересованных сторон,
организации существуют для удовлетворения интересов (требований) всех своих
заинтересованных сторон, и в этом состоят их основные, фундаментальные цели.

Таблица 3
 В то же время, очевидно, что множество заинтересованных сторон любой
организации близко к бесконечному. В этой связи на практике необходим выбор из
огромного множества групп и индивидов, окружающих фирму и связывающих с ней свои
интересы, тех, которые действительно важны и с чьими интересами стоит считаться. При
этом необходимо не просто выделение релевантных групп заинтересованных сторон, но и
количественная оценка их сравнительной важности с точки зрения организации и ее
собственной стратегии, что позволит рационально расставить приоритеты в отношениях
со всеми группами. Кроме того, недостаточно выявить запросы стейкхолдеров, нужны
количественные оценки, учитывающие, во-первых, важность запросов и
удовлетворенность их реализацией с точки зрения самих заинтересованных сторон, во-
вторых, их важность для организации. В настоящее время разрабатываются
альтернативные модели оценки уровня значимости групп заинтересованных сторон, учета
их запросов при разработке стратегии и, следовательно, оценке эффективности стратегии.
Анализ стейкхолдеров, согласно данной модели, включает следующие этапы:
1. Формирование конечного множества релевантных групп заинтересованных
сторон. Для идентификации значимости стейкхолдеров обычно используется модель,
предложенная Митчеллом, с помощью которой можно получить и количественные оценки
сравнительной важности заинтересованных сторон. В рамках модели Митчелла каждый
стейкхолдер характеризуется следующими свойствами: «власть» (power), «законность»
(legitimacy) и «срочность требований» (urgency). Обладание данными атрибутами не
является постоянным – заинтересованные стороны могут приобретать и терять их с
течением времени, однако классы стейкхолдеров определяются именно через обладание
одним, двумя или тремя атрибутами. В результате сочетания свойств выделяют семь
классов значимости стейкхолдеров. Три из них обладают одним атрибутом (латентные),
три – двумя (ожидающие) и один – тремя (категорическая группа). К латентным группам
относятся бездействующая или спящая (обладает властью), контролируемая (обладает
законностью) и требующая (обладает срочностью). Самой влиятельной группой являются
«категорические» стейкхолдеры, обладающие одновременно тремя атрибутами.
2. Составление списка запросов групп заинтересованных сторон (ГЗС), главным
образом с помощью интервьюирования представителей всех групп, а также менеджеров
организации, непосредственно взаимодействующих в своей деятельности с той или иной
группой. Оценивается текущая актуальность каждого запроса – ai(k)через его
относительную важность среди всех запросов той же группы и степень удовлетворенности
группы реализацией данного запроса организацией:

где wi(k) – относительная важность i-того запроса группы заинтересованных

сторон, выраженная в процентах (i - название запроса;
k – номер ГЗС);
ri(k ) – текущая степень реализации, выраженная в баллах от 0 (запрос не
реализован вообще) до 10 (запрос реализован полностью).
Таким образом, актуальными являются запросы, которые обладают либо высокой
относительной важностью при среднем и низком уровне удовлетворенности, либо низким
уровнем удовлетворенности при средней и высокой важности. Для последующего анализа
отбираются самые актуальные запросы от каждой группы.
3. Учет сравнительной важности (веса) того или иного запроса выдвинувшей его
ГЗС с точки зрения ее влияния на реализацию стратегии организации – v(k ). Оценка
сравнительной важности ГЗС с этих позиций осуществляется сотрудниками организации,
занимающими ключевые посты на разных уровнях управления и обладающими
экспертными и системными знаниями о различных аспектах деятельности компании. Они
формируют список основных стратегических целей, на которые оказывают влияние
заинтересованные стороны. Каждой цели ставится в соответствие ее относительная
значимость для организации i t , выраженная в процентах.
4. Определение для каждой ГЗС списка основных качеств, влияющих на
реализацию стратегических целей и степень выраженности данного качества в группе p (k
) j , измеренную в баллах от 0 (качество отсутствует) до 10 (качество реализовано почти
идеально). В итоге формируются l (по количеству ГЗС) матриц весовых коэффициентов
влияния качеств ГЗС на реализацию стратегических целей

где n – количество стратегических целей, m(k) – количество рассматриваемых

качеств k-ой группы).
5. Оценка важности ГЗС для организации проводится на основе метода анализа
иерархий, в котором важность элементов иерархии определяется в результате оценки
множества промежуточных факторов. Такой подход в сравнении с непосредственной
оценкой обеспечивает более обоснованный и достоверный результат. Перемножив
актуальности запросов для ГЗС на соответствующие весовые коэффициенты групп и
пронормировав, получаем весовые коэффициенты запросов по степени их актуальности
для фирмы:
 где s(k ) — количество запросов k-ой группы.

Полученные оценки значимости стейкхолдеров и их запросов могут быть

использованы в новых (модифицированных) инструментах стратегического управления,
что позволит исследовать взаимоотношения компании с каждым отдельным
стейкхолдером с учетом его важности и соответственно корректно рассматривать систему
всех заинтересованных сторон. В качестве иллюстрации использования представленного
инструмента рассматривается модификация SWOT-анализа.