ПЕРВЫЙ МОДУЛЬ: КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

ТЕМА 1.3. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Содержание:

Сущность стратегического управления как процесса. Ситуационный

(вариантный) подход в стратегическом управлении. Основные этапы цикла
стратегического управления. Преимущества стратегического управления.

1.3.1. Сущность стратегического управления как процесса. Основные этапы

цикла стратегического управления

Стратегическое управление как процесс можно рассматривать как динамическую

совокупность взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически
вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и
соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их
совокупность.
Под процессом стратегического управления понимается совокупность
последующих действий направленных на достижение целей, поставленных перед
организацией в условиях динамической и неопределенной среды, позволяющей
оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым
внешним требованиям.
Определенные попытки в построении системы стратегического управления были
осуществлены Виханским О. С., Наумовым А. И., которые раскрыли её сущность с
позиции последовательной реализации пяти процессов, вытекающих один из другого и,
имеющих обратное влияние на каждый процесс и всю совокупность процессов. В
дальнейшем авторы пересмотрели данную точку зрения и стали рассматривать
стратегическое управление как процесс, а не как систему.
Схематически структура реализуемых пяти управленческих процессов изображена
на рис. 1.

Анализ среды

Определение миссии и Выбор стратегии

целей

Выполнение стратегии

Оценка и контроль
выполнения

Рис. 1. Структура стратегического управления по О. С. Виханскому, А. И. Наумову

 Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического
управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для
выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих
целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2)
непосредственного окружения; 3) внутренней среды.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов
среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические
процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества;
научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным
компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал,
на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения
своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить
цели организации. …Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
­ кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
­ организация управления;
­ производство, включающее организационные, операционные и технико-
технологические характеристики, научные исследования и разработки;
­ финансы фирмы;
­ маркетинг;
­ организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов
стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует
большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в
определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл суще-
ствования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных
целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения
краткосрочных целей.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора
стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С
помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих
целей и реализовывать свою миссию.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним
процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает
устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно
целями организации.
Основными задачами любого контроля являются следующие:
1) определение того, что и по каким показателям проверять;
2)осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с
принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате
проведенной оценки;
4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне
определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на
выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы.
Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или
оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратеги-
ческого плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения
отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том,
возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их
реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам
стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы».
Стратегическая сегментация. Единицей стратегической сегментацией является
стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляющая собой отдельный сегмент
окружения, на который организация имеет или хочет получить выход.
Начиная с 30-х годов 20в. характер экономического роста начинает меняться. Одни
отрасли продолжают процветать, а у других темпы роста снижались; третьи отрасли
испытывали сокращение объема продаж в ряде своих СЗХ.
Когда эти явления возникли впервые, отклонения от общей тенденции к росту
воспринимались как аномальные, так как о причинах их повлекших не было ясного
представления, но аномалии случались все чаще и чаще, и в середине 70-х г. стало
складываться новое понимание экономического роста, которое в практическом плане
выразилось в разработке жизненного цикла, спроса и технологии.

Рис. 2. Жизненный цикл

Кривая на рисунке 2 – это жизненный цикл спроса, показывает, как происходит

типичное развитие спроса с того дня, когда общественные потребности раньше не
получавших удовлетворения товаров и услуг.
В – внедрение; бурный период становления отрасли, когда несколько организаций
стремятся к захвату лидерства, конкурируют между собой.
АР – активный рост; период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожимают
плоды своей победы.
ЗР – замедление роста; появляются первые признаки насыщенного спроса.
З – зрелость; то есть насыщение спроса достигнуто и имеются значительные
избыточные мощности.
С – спад, снижение объема спроса, иногда до 0.
Выделение стратегических зон хозяйствования:
СЗХ необходимо описать следующими параметрами:
1. перспектива роста;
2. перспективы рентабельности;
3. ожидаемый уровень нестабильности;
4. главные факторы успешной конкуренции в будущем.
Порядок выделения стратегических зон хозяйствования (рис. 3).
 Рис. 3. Порядок выделения стратегических зон хозяйствования

Процесс и этапы цикла стратегического управления туристской фирмой.

Стратегическое управление, будучи необходимой составляющей деятельности турфирмы
в современных условиях, базируется на общих концепциях и положениях, имеющих место
и в других отраслях экономики, хотя и отличается рядом особенностей в реализации
отдельных стратегий.
Период с 80-х годов XIX в. по 30-е годы XX в. называют, как известно, эпохой
массового производства, сопровождавшегося процессом формирования его
инфраструктуры. Основная задача, стоявшая в тот период перед организациями,
заключалась в максимизации объемов производства слабо дифференцированного товара с
минимальными издержками.
Период массового производства характеризовался четким разграничением
отраслей, стабильными предсказуемыми перспективами роста, вследствие чего у
организаций, как правило, отсутствовала необходимость входить в другие отрасли;
предпринимательский сектор функционировал достаточно автономно, при минимальном
вмешательстве государства и общества. В связи с этим идеология управления
основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций и выражалась в бюд-
жетировании (разработке планов для всех сфер деятельности организации, интегрально
представленных в бюджете на определенный период) как основной технологии
планирования.
30-50-е годы XX в. называют эпохой массового сбыта. Критической точкой
перехода к ней стал момент, когда предложение дешевой, слабо дифференцированной
серийно производимой продукции превысило спрос. Этот период отличался прежде всего
стремлением производителей оказывать влияние на потребителей, используя расширение
номенклатуры производимой продукции, усовершенствования в организации сбыта,
интенсификации рекламы. В рассматриваемый период происходит зарождение маркетинга
как философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявле-
ния, предвидения, формирования и удовлетворения потребностей клиентов.
В перерабатывающих отраслях переход к эпохе массового сбыта произошел
несколько позже по сравнению с отраслями, непосредственно контактировавшими с
массовым потребителем. 30-50-е годы могут быть охарактеризованы как эпоха
относительной стабильности и предсказуемости. Преобладающей технологией стало
долгосрочное планирование, находящее отражение в товарном бюджетировании.
Идеология такого управления приемлема в тех случаях, когда будущее может быть
предсказано путем экстраполяции тенденций. Как правило, подразумеваются
определенные тенденции роста и считается, что будущее будет, по крайней мере, не хуже
прошлого и настоящего. При допущении удовлетворительной точности экстраполяции
можно заранее рассчитать потребность в труде и капитале. Следовательно, при таком
подходе основным инструментом долгосрочного планирования является бюджетирование.
Таким образом, имеется ряд общих черт в управлении для эпохи массового производства
и эпохи массового сбыта.
С середины 50-х годов прошлого столетия начинается «постиндустриальная
эпоха», охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как
«неимеющая закономерностей», которая продолжается до настоящего времени. Главными
детерминантами этой эпохи явились ускорение темпов научно-технического прогресса и
повышение уровня благосостояния общества, обусловившие изменение структуры
экономики и до некоторой степени ее идеологии, а также увеличение темпа протекания
экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управ-
ление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени их
определенности. Данная эпоха характеризуется усилением интенсивности конкуренции в
целом и усложнением ее структуры, что в совокупности с ростом стоимости рабочей силы
и сырья усилило интернационализацию предпринимательской деятельности.
В 1995 г. Международная организация «Всемирный экономический форум» и
Международный институт по развитию менеджмента подготовили «Доклад о
конкурентоспособности в мире», согласно которому список наиболее
конкурентоспособных стран возглавляют США. Таким образом, США не только осознали
глубину стоящей проблемы, но и к середине 90-х годов нашли пути и средства ее
решения. Это стало возможным в результате разработки новой парадигмы управления,
утверждающей необходимость более полного и глубокого учета факторов, влияющих на
деятельность организаций. Важным элементом нового подхода к управлению
организацией стала методология стратегического менеджмента.
Идеология стратегического управления базируется на предположении о
невозможности с достаточной степенью точности прогнозировать долгосрочные
тенденции, что характерно для постиндустриальной эпохи. Таким образом,
стратегическое управление определяется как технология управления в условиях
повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.
В стратегическом управлении выделяют четыре уровня стратегии в организации
(рис. 4).
Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в
нескольких сферах бизнеса, т.е. в концернах и конгломератах. Здесь принимаются
решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер
бизнеса; рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами
бизнеса; разрабатываются планы диверсификации; осуществляется глобальное
управление финансовыми ресурсами.

Рис. 4. Уровни стратегии организации

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей

недиверсифицированных организаций, входящих в состав диверсифицированных, или
совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы
бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на
корпоративном стратегическом плане, основной целью которого является повышение
конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий уровень – функциональный – характерен для руководителей
функциональных сфер: финансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг,
производства, управления персоналом и т.д.
Четвертый уровень – линейный – уровень руководителей подразделений
организации или ее географически удаленных частей, например, представительств,
филиалов.
Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях
является принцип иерархической подчиненности. Стратегический план любого уровня,
кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило,
первого (верхнего) уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов
является различие интересов таких функциональных подразделений, как маркетинговое и
производственное, финансовое и отделение разработок нового продукта.
Кстати, особенности отрасли туризма, которая специализируется на оказании
определенного комплекса услуг клиентам, вносят дополнительную сложность в сферу
стратегического маркетинга, планирования и управления.
Так, в систему индустрии туризма входят специализированные предприятия,
организации и учреждения, среди которых:
­ предприятия, предоставляющие услуги по размещению;
­ предприятия питания;
­ фирмы, занимающиеся транспортным обслуживанием;
­ туристские фирмы по разработке и реализации туристского продукта;
­ рекламно-информационные учреждения;
­ производственно-туристские предприятия (фабрики по изготовлению
туристской и гостиничной мебели, предприятия по производству туристского снаряжения,
сувениров и др.);
­ предприятия торговли;
­ предприятия сферы досуга в туризме;
­ учреждения самодеятельного туризма (различные клубы: альпинистские,
туристские, велосипедные, водного туризма и др.);
­ органы управления туризмом;
­ учебные заведения;
­ научные и проектные учреждения.
Приведен далеко не полный перечень, ибо туристскую индустрию косвенно
формируют предприятия транспорта (например, речного, авиационного, автомобильного и
др.); дорожные и городские коммунальные службы; организации связи, торговли;
предприятия, изготавливающие товары народного потребления и т.д.
Развитие туристской индустрии зависит от множества факторов:
­ наличия туристско-рекреационных ресурсов;
­ степени развития инфраструктуры региона;
­ квалифицированных кадров;
­ государственной поддержки туризма;
­ демографических и социальных факторов;
­ факторов риска;
­ политических и экономических факторов;
­ научно-технического прогресса, традиций и др.
Туристские услуги составляют значительную часть потребляемых населением
услуг и имеют специфический социально-оздоровительный характер, т.е. это отдых,
возможность развития личности, познания исторических и культурных ценностей, занятия
спортом, участия в культурномассовых мероприятиях и др. Следовательно, в туризме
сочетаются экономические, социальные, воспитательные и эстетические аспекты.
Туристы являются потребителями основных, дополнительных и сопутствующих
услуг.
Основные туристские услуги включают:
­ размещение;
­ питание;
­ транспортные услуги, в том числе трансфер;
­ экскурсионные услуги.
­ Дополнительные услуги имеют весьма широкий спектр. К ним можно отнести:
­ дополнительные экскурсии, не вошедшие в перечень основных услуг;
­ физкультурно-оздоровительные услуги;
­ медицинские услуги;
­ культурно-зрелищные и игровые мероприятия и др.
К сопутствующим услугам относятся:
­ предоставление сувенирной продукции, как правило, с туристской символикой;
­ торговое, валютно-кредитное, информационное, конгрессное и прочее
обслуживание;
­ услуги специальных видов связи, предоставление индивидуальных сейфов в
банках и др.
Среди организаций и фирм, действующих в сфере турбизнеса, существуют
туроператоры и турагентства, бюро путешествий и экскурсий, бюро реализации
туристских и экскурсионных путевок.
Значительное влияние на эффективность работы туриндустрии оказывают
туристские агентства, т.е. посреднические организации, занимающиеся продажей
туристских и экскурсионных путевок, а также предоставлением других посреднических
услуг по организации туристско-экскурсионной деятельности (например,
информационных, рекламных, маркетинговых и др.).
Хотя общий технологический процесс стратегического управления универсален
для предприятий всех отраслей, рассмотренные особенности отрасли туризма и турфирм
оказывают влияние почти на все его этапы.
Как видно из рисунка 5, цикл стратегического управления турфирмы состоит из
пяти основных этапов:
­ определение бизнеса и миссии организации;
­ разработка долгосрочных и краткосрочных целей;
­ разработка стратегии;
­ реализация стратегии;
оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.
Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии
организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням
управления. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов:
­ первый – анализ конкуренции;
­ второй – анализ внутренней среды организации;
­ третий – формирование портфеля стратегий.
Этап реализации стратегии включает два подэтапа: адаптации (формирования)
структуры организации к требованиям стратегического плана, адаптации культуры к
требованиям стратегического плана. Так как процесс стратегического управления
является непрерывным, то его цикл замкнутый. На последнем этапе осуществляется
сравнение достигнутых результатов с запланированными и выполняется коррекция
предшествующих этапов.
 Рис. 5. Основные этапы цикла стратегического управления

Разработка стратегии на каждом уровне заканчивается созданием стратегического

плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других – как идеология
единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем
крупнее организация, тем выше вероятность документирования плана.
Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:
­ определение удовлетворяемой потребности;
­ идентификацию потребителей;
­ определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных
потребителей.
Одним из ключевых понятий в методологии стратегического управления является
понятие стратегической сферы бизнеса (от англ. Strategic Business Area (SBA). Все поле
деятельности фирмы, обеспечивающей ее существование, разбивается на стратегические
сферы бизнеса. Стратегическая сфера бизнеса – это сфера деятельности, в которой
предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою деятельность в
дальнейшем, учитывая при этом, что оно может функционировать не только в одной, но и
нескольких сферах бизнеса. Каждая стратегическая сфера бизнеса включает продукты
(виды продукции или услуг), объединенные по одному общему признаку, например:
­ характеру удовлетворяемых потребностей;
­ технологии;
­ типам потребителей;
­ географическим районам сбыта.
Возможны другие характеристики. В частности, сфера деятельности крупных
гостиничных компаний может быть обширна и включать транспортные услуги, турбизнес,
услуги страховых и банковских компаний и т.д.
Исходя из сфер бизнеса фирмы формируется ее миссия. Миссия – это деловое
понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно
означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в
действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы
и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на
потребителе, а не на товаре; так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется
с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются
бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и
предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям,
достигая при этом большего успеха на рынке?».
 Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной
конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие
аспекты (рис. 6):
­ круг удовлетворяемых потребностей;
­ характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;
­ перспективы роста бизнеса.

Рис. 6. Миссия фирмы

После того, как миссия сформулирована, необходимо определить цели турфирмы.

Как правило, в организациях выделяют долгосрочные, среднесрочные и текущие цели и
устанавливают компромисс между ними.
Компромисс следует устанавливать не только между текущей деятельностью и
развитием предприятия, но и между различными ее видами: маркетингом и
производством, исследованиями и производством и др.
Поэтому в теории и практике стратегического управления используется
многоцелевой подход. Состав задаваемых целей, показатели, а также их количественные
характеристики будут определяться сложившейся ситуацией и зависят от специфики
отрасли, особенностей среды, миссии. Классификация возможных целей организации
(турфирмы) представлена в таблице 1.
Таблица 1
Классификация целей организации

Признак классификации Характер целей

Временной период Стратегические, тактические, оперативные
Характер деятельности Функционирование, развитие
Содержание деятельности Экономические, организационные, научные, социальные,
технические, рыночные
Функциональность Маркетинговые, производственные, технологические,
сбытовые, финансовые, снабженческие, кадровые,
инновационные
Измеримость Количественно представляемые, качественные
Приоритетность Основные, побочные
Иерархия Высшие, подчиненные

Установление целей – трудоемкий, ответственный и конкретный процесс. Они

определяются «не от ничего», а в зависимости от опыта и знаний высшего менеджмента,
имеющегося потенциала, рыночной ситуации и других условий.

В общем виде функцию цели можно выразить так:

 Цели организации, являясь отражением ее предназначения, находят конкретное
воплощение в субъективных представлениях менеджеров о том месте, которое занимает
организация. Способность организации формулировать цели в соответствии с характером
происходящих изменений в среде относится к числу важнейших составляющих ее
конкурентоспособности.
Иногда в компаниях распределение целей на долгосрочные, среднесрочные и
краткосрочные не производится, формулируются только цели высшего порядка,
называемые стратегическими. Ниже приведены некоторые стратегические цели компании
«Nike», производящей среди прочей продукции спортивную одежду и обувь:
­ утвердить и усилить позиции компании как лидирующего производителя
спортивных принадлежностей в Америке, уделяя особое внимание тем основным видам
спорта, нужды которых удовлетворяет компания (в частности, бег, баскетбол, теннис,
футбол, бейсбол), а также такому виду продукции, как спортивная обувь для детей;
­ занять прочные позиции на новых динамичных рынках (туристского инвентаря,
велосипедов);
­ расширять ассортимент спортивного инвентаря для взрослого населения;
­ интенсифицировать усилия компании по производству спортивных товаров для
женщин;
­ двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных
рынков;
­ повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества
продукции.
На разработку стратегических целей и планов оказывает влияние ряд факторов,
среди которых: общие перспективы развития отрасли; конкуренция; культура и структура
организации; отношения между высшим руководством и руководителями по уровням
управления; конкурентный потенциал организации; история организации.

1.3.2. Подходы к стратегическому управлению (менеджменту). Ситуационный

(вариантный) подход в стратегическом управлении

Подходы к стратегическому управлению (менеджменту)

Выделяют следующие основные подходы к стратегическому управлению
(менеджменту):
1. Системный
2. Маркетинговый
3. Функциональный
4. Воспроизводственный
5. Нормативный
6. Комплексный
7. Интеграционный
8. Динамический
9. Процессный
10. Оптимизационный
11. Директивный
12. Поведенческий
13. Ситуационный
 Системный подход – это подход, при котором любая система (объект)
рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая
выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь (рис. 7).

Рис 7. Основные элементы принципа «черный ящик» системного подхода

Важнейшие принципы системного подхода следующие:

­ процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого
формулирования конкретных целей;
­ необходимое выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения
цели системы;
­ восхождение от абстрактного к конкретному;
­ единство анализа и синтеза логического и исторического;
­ проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий.
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию стратегического
менеджмента при решении любой задачи на потребителя. Например, выбор стратегии
фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования
будущих потребностей в данном виде товара или услуги, сегментации рынка,
прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентноспобности
своих товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ.
Функциональный подход. Сущность функционального подхода к стратегическому
менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность
функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребностей. Цепочка развития
объекта: потребности - функции - показатели будущего объекта - изменение структуры
системы.
Воспроизводственный подход ориентирован на постоянное возобновление
производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими
по сравнению с конкурентами затратами на единицу полезного эффекта.
Нормативный подход. Сущность нормативного подхода заключается в
установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента,
нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:
­ целевой подсистемой;
­ функциональной подсистемой;
­ обеспечивающие подсистемы.
Поведенческий подход. Целью поведенческого подхода является оказание помощи
работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на
основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой.
Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет
повышения эффективности ее человеческих ресурсов.
 Основополагающие принципы управления, сформулированные поведенческой
школой:
­ лояльность к работающим;
­ ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;
­ создание психологического климата, способствующего раскрытию способностей
работников организации;
­ установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;
­ использование методов работы с людьми, обеспечивающих их
удовлетворенность работой;
­ умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается (исполнителей,
покупателей, поставщиков и т.п.);
­ соблюдение менеджером этических норм в бизнесе;
­ честность и доверие к персоналу, высокое качество личной работы менеджера и
ее постоянное совершенствование.
Процессный подход. Процессный подход рассматривает функции менеджмента как
взаимосвязанные (рис. 8).

Рис. 8. Цикл функций менеджмента

Оптимизационный подход. Сущность оптимизационного подхода заключается в

переходе от качественных оценок к количественным при помощи инженерных расчетов,
методов оптимизации; математических и статистических методов, экспертных оценок,
системы баллов и др.
Комплексный подход. При применении комплексного подхода должны
учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные,
психологические, при необходимости и другие (например, политические,
демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных
методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое
обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого
лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной
ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации,
максимально адаптирован к ней.
Зависимость организации от внешней среды. Неопределенность среды и методы
решения данной проблемы. Сущность стратегического управления. Структура
стратегического управления. Конкурентные преимущества. Уровни разработки стратегии.
Внутренняя среда организации и факторы внешнего воздействия. SWOT - анализ. Миссия
и цели организации. Эталонные стратегии бизнеса. Реализация стратегии. Оценка и
контроль реализации стратегии.
Стратегический менеджмент – отдельная область менеджмента, связанная с
разработкой принципов и методов достижения долгосрочных целей организации на
основе ориентации производственно-сбытовой деятельности на запросы потребителей и
гибкого приспособления к изменяющейся среде.
Г. Минцберг выделяет пять значений понятия «стратегия»:
1. стратегия как «план»;
2. стратегия как «принцип поведения»;
3. стратегия как «позиция» - расположение определенных товаров на конкретных
рынках;
4. стратегия как «перспектива», т. е. основной способ действия организации,
«теория бизнеса» данной организации
5. стратегия как особый «прием», маневр, предпринимаемый с целью перехитрить
соперника или конкурента.
Все эти значения понятия «стратегия» тесным образом связаны друг с другом и
образуют единую целостность.
Примеры стратегических решений:
­ реконструкция предприятия;
­ внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
­ организационные изменения (изменения организационно-правовой формы
предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты
труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
­ выход на новые рынки сбыта, избавление от неперспективных видов бизнеса;
­ приобретение, слияние, поглощение предприятий;
­ вхождение в стратегические альянсы.
Для выживания и достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной
перспективе руководство организации должно уделять внимание изменению внешней
среды. Внутренняя среда организации должна соответствовать состоянию внешней среды.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с
определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации
наиболее эффективно. При этом учитывается взаимовлияние внутренних и внешних
переменных.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между
организациями и внутри самих организаций.
При ситуационном подходе учитываются интересы stackeholders.
Таблица 2
Заинтересованные группы (stackeholders)
Заинтересованные группы Интересы

потребители качество продукта, цена, обслуживание и др.

поставщики своевременные платежи, долговременное

сотрудничество

акционеры рост капитала, дивиденды, надежное

инвестирование

кредиторы проценты, гарантии выплат по кредитам

менеджеры денежное вознаграждение, власть, престиж

 сотрудники гарантии занятости, денежное
вознаграждение

государство налоги, занятость

общество занятость, экология

Модель процесса стратегического менеджмента можно представить по следующим
основным этапам:
1. Анализ внутренней и внешней среды организации.
2. Формулирование миссии и целей организации.
3. Выработка (выбор) стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Контроль и оценка выполнения стратегии.
Данные этапы следует рассматривать как систему стратегического менеджмента,
поскольку между этими элементами существует обратная связь. Так, если на
заключительном этапе контроля и оценки реализации стратегии выявились какие–либо
отклонения от сформулированной стратегии, то по цепочке следует возвращаться назад и
искать нарушения и неучтенные факторы на предыдущих этапах.
Условно внешнюю среду организации делят на две части:
1. «ближнее» окружение (микроокружение) – все те, факторы, которые
непосредственно влияют на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее
работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов,
поставщиков, конкурентов, маркетинговых посредников, контактные аудитории,
государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и
торговые ассоциации.
2. «дальнее» окружение (макроокружение) - включает все те факторы, которые
могут оказывать на организацию не прямое, а косвенное воздействие. Это, например,
макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в
государственной или региональной политике, социально-демографические и культурные
особенности.
Анализ факторов внешней среды. Организации следят за внешней обстановкой с
целью выявить и использовать благоприятные возможности для достижения
корпоративных целей (стратегические окна), избежать при этом угрозы препятствий.
Этого добиваются путем составления перечня возможностей и угроз, которые позволят
найти эффективные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом
факторов внешней среды. Анализ факторов внешней среды является частью SWOT-
анализа. SWOT – по начальным буквам английских слов strengths (сильные
стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).
Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые
могут привести к увеличению объема продаж, прибыли, усилению рыночных позиций
фирмы.
Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при
отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема
продаж, прибыли, снижению рыночной доли организации.
Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой
изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
Сложность среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а
также уровень вариативности каждого фактора.
Динамичность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении
организации.
 Неопределенность внешней среды является функцией количества информации,
которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией
уверенности в этой информации.
Способы снижения зависимости от внешней среды:
­ создание буферных подразделений, обеспечивающих связь с внешней средой
­ наведение мостов – обмен информацией организации с ее внешней средой
(маркетинговые исследования, бенчмаркинг, ПР, реклама и т.п.)
­ повышение эффективности планирования и прогнозирования
­ владение – покупка других компаний или контрольных пакетов акций
­ формальные стратегические союзы – совместные соглашения , предприятия
­ кооптация – объединенный директорат
­ найм влиятельных людей на руководящие посты
­ политическая активность
­ деловые ассоциации
Обычно факторы дальнего окружения в литературе обозначают аббревиатурой
СТЭЭПП (также СТЭП или ПЭСТ) - по первым буквам названия факторов, где: С –
социальные, Т – технико-технологические, Э - экономические, Э – экологические, П –
политические. Иногда также добавляют экологический фактор и состояние
инфраструктуры.
Каждый фактор оценивается по следующим пунктам: сила воздействия, тенденция
изменения, качество влияния, использование возможностей и компенсация угроз.
1. Политические и правовые факторы:
­ налоговое законодательство;
­ расстановка политических сил;
­ отношения между деловыми кругами и правительством;
­ патентное законодательство;
­ законодательство об охране окружающей среды;
­ правительственные расходы;
­ антимонопольное законодательство;
­ денежно-кредитная политика;
­ государственное регулирование;
­ выборы в центральные, региональные и муниципальные органы власти;
­ политические условия в иностранных государствах;
­ размер и статьи государственного бюджета;
­ отношения правительства с иностранными государствами.
В той или иной мере политические и правовые факторы воздействуют на все
организации.
2. Экономические факторы:
­ темпы экономического роста;
­ доступность кредита;
­ курсы обмена валют;
­ величина налогообложения;
­ ставка процента;
­ темпы инфляции;
­ стадия развития экономического цикла.
3. Социальные (демографические и культурные) факторы:
­ демографические: рождаемость, смертность, коэффициенты интенсивности
миграции, коэффициент средней продолжительности жизни;
­ собственно социальные: располагаемый доход, стиль жизни, образование,
покупательские привычки, отношение к труду, отношение к отдыху, отношение к
качеству товаров и услуг, экологическое сознание, отношение к правительству,
межэтнические отношения, социальная ответственность, трудовая мораль.
 4. Технологические факторы. Достижения НТР в последние десятилетия
представляют большие возможности и серьезные угрозы. Ускоряющиеся технологические
перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта,
поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые
технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на
другие функциональные области, например, на кадры, маркетинг и другие функции
деятельности.
Непосредственное окружение организации:
­ поставщики сырья;
­ покупатели продукции предприятия;
­ конкуренты;
­ маркетинговые и торговые посредники;
­ контактные аудитории.
Составляющими анализа отрасли являются:
1. Анализ конкурентного окружения на основе модели «пяти сил» М.Портера;
2. Оценка реального и потенциального размера отрасли;
3. Оценка перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;
4. Анализ структуры отраслевых издержек;
5. Анализ системы сбыта продукции;
6. Выявление ключевых факторов успеха.
Директивный подход. Сущность директивного подхода заключается в
регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат,
продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы,
распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.).
Интеграционный подход к стратегическому менеджменту нацелен на исследование
и усиление взаимосвязей:
А) между отдельными подсистемами и компонентами системы стратегического
менеджмента;
Б) между стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегический
маркетинг, НИОКР и т.п.).
В) между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, фирма, ее
подразделения).
Г) между субъектами управления по горизонтали.
Динамический подход. При применении динамического подхода объект
управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях
и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ поведения аналогичных
объектов (например, за 10 лет) и прогноз его развития (например, на 5 лет).

1.3.3. Преимущества и недостатки (ограничения) стратегического управления

Преимущества стратегического подхода к управлению организацией:

­ стратегический менеджмент обеспечивает общее понимание того, для чего
функционирует организация и принимаются определенные управленческие решения;
­ стратегический менеджмент призван обеспечить не текущий успех организации,
а ее постоянное развитие в условиях нестабильности внешней среды и жесткой
конкуренции;
­ стратегический менеджмент позволяет объединить решение руководителей всех
уровней управления, связанных со стратегией;
­ стратегический менеджмент обеспечивает возможность оценивать
альтернативные варианты использования ресурсов, то есть разумно переносить ресурсы в
стратегически обоснованные и эффективные проекты;
 ­ стратегический менеджмент создает среду, которая поощряет активное
руководство организации, а не пассивное реагирование на изменение ситуации;
­ в стратегическом менеджменте используются самые новые и прогрессивные
разработки.
Недостатки стратегического подхода к управлению следующие:
­ стратегический менеджмент в силу своей сущности не может дать точной и
детальной картины будущего, что затрудняет разработку стратегических планов и их
реализацию;
­ стратегический менеджмент не имеет описательной теории, которая
предписывает, что и как делать при решении определенных задач и в конкретных
ситуациях. Каждым менеджером стратегический менеджмент понимается и реализуется
по-своему, но не каждый обладает стратегическим предвидением;
­ требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того,
чтобы в организации начал осуществляется процесс стратегического управления;
­ в настоящее время резко усиливаются негативные последствия ошибок
стратегического предвидения
Недостатки (ограничения стратегического управления по О.С. Виханскому, А. И.
Наумову:
1. Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать
точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении
будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и
внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии
должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в
бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п
2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур
и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при
решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление
– это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым
отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему.
Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и
выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической
реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз
интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям,
высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со
средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и,
наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск
наилучших путей достижения ее целей.
3. При стратегическом управлении требуются огромные усилия и большие затраты
времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс
стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического
планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к
исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен
реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень
большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих
отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга,
общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют
значительных дополнительных затрат
4. При стратегическом управлении «резко усиливаются негативные последствия
ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда неожиданно возникают новые
возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет,
цена расплаты за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для
организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для
организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реа-
лизующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор
делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей
стратегического управления является реализация стратегического плана. Это
предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей
реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание
определенной гибкости в организации и т.п.