Вы находитесь на странице: 1из 12

ЧУДЕСНОЕ ФИО

ВОСКРЕШЕНИЕ
MARVEL
Бизнес-кейс
ЧАСТЬ 1. Краткое описание
В декабре 1996 года Marvel Comics, одна из самых старых компаний издателей комиксов,
объявила о банкротстве. Команда Marvel Entertainment LLC, ранее Marvel Enterprises and Toy Biz,
Inc. (американская компания индустрии развлечений, образованная от слияния «Marvel
Entertainment Group, Inc.» и «Toy Biz, Inc.» в 1998 году), известная своей вселенной супер-героев,
включающ ей Человека-паука, Халка, Людей Икс и Железного человека, должна пересмотреть
свою маркетинговую стратегию.
Проблема
Успехи компании Marvel на протяжении всего ее существования объясняются рядом
невероятно талантливых авторов и художников, которые выводили компанию на первое место.
Такими сотрудниками даже был придуман так называемый «метод Марвел», заключающийся в
том, что автор придумывает сюжет, художник его рисует и продумает тонкие детали сюжета,
диалогов и даже персонажей, а затем автор завершает процесс окончательной шлифовкой сюжета
и диалогов. Таким же образом большинство ее неудач можно смело отнести к промашкам
менеджмента. В 1980х в результате редакционных прений часть «звездных» авторов Marvel
уходит к конкурентам DC, что и послужило своеобразным началом конца Marvel Comics. В 1986
году компанию продали посредственной медиа компании New World Entertainment,
производившей фильмы B-класса, а в январе 1989 года, Рональд Перельман, корпоративный
рейдер известный своим враждебным поглощением Revlon и наездами на Salomon Brothers,
купил Marvel за $82,5 млн, потратив всего
$10,5 млн собственных средств. Со своей репутацией и привычкой к leveraged-buyout (покупка
компаний в кредит), Перельман считал Marvel недооцененной, и по старой схеме решил быстро
устранить убыточные направления бизнеса и оптимизировать операционную деятельность.
В первый год под управлением Перельмана, чистая прибыль Marvel выросла с $2,4 млн до $5,4
млн, в то время как доходы увеличились с $68,8 до $81,8 млн. Далее в 1991 году, Перельман
продал 40% акций в ходе первичного публичного размещения, которое принесло $70 млн, $30 млн
из которых были потрачены на выплату задолженностей, а остальные освоены в качестве
«специального дивиденда». Одновременно, он выпускает серию «мусорных» облигаций, на
продажу от которых был куплен ряд компаний. В то время как его первые шаги по управлению
Marvel казались успешными, он дал толчок четырем стратегическим сдвигам, которые скорей
всего и привели к финансовому краху Marvel.
 Во-первых, он попытался ускорить рост выручки за счет увеличения цены комиксов в
несколько раз, что является достаточно очевидной ошибкой, если учесть историю
появления комиксов как жанра. Первоначальная популярность комиксов пришлась на
время депрессии 1930х, когда они появились в качестве дешевой формы развлечения для
детей бедных слоев населения.
 Во-вторых, Перельман инициировал быстрое увеличение номенклатуры комиксов в
попытке захватить большую часть рынка и уменьшения издержек на их производство, в
связи с чем снизилось качество продуктов компании.
 В-третьих, он обвинил в снижении продаж дистрибьюторов Marvel Comics и совершил
ряд действий, нанесших значительный ущерб как дистрибьюторам, так и розничным
продавцам.
 В-четвертых, приступил к серии несвоевременных приобретений, направленных на
создание целой развлекательной империи Marvel, что привело к отвлечению от основного
бизнеса компании и размыванию баланса.
Первые две ошибки произошли от надежд Marvel заработать на спекулятивном безумии
коллекционеров, увеличив количество ежемесячных изданий с 45 до 1403 в некоторые месяца, и
резком увеличении цены с $1.25 до $4 за некоторые выпуски (причем предыдущий владелец
Marvel, в течение трех лет до продажи, поднял цены с $0.65 до $1). В результате, дорогие и плохо
написанные и иллюстрированные комиксы наводнили рынок. В это время маниакальное
стремление Marvel заработать, под руководством Перельмана, привело к модификации всей
отрасли. Производители, вдохновленные Marvel, издавали премиум комиксы с вычурными
обложками и дополнительными материалами. Зачастую комиксы продавались уже подписанные
авторами и иллюстраторами.
Некоторые экспериментировали, что приводило к курьезным случаям, когда один выпуск мог
появиться с 13 различными обложками. В краткосрочной перспективе, эта стратегия принесла
финансовый успех, а цена акций Marvel достигла своего пика в ноябре 1994 года с $34,25 за
акцию.
Однако процветание не продлилось долго, разочарованные коллекционеры оценили влияние
законов спроса и предложения, не найдя в новых комиксах ни высокого качества, ни редкости.
Таким образом, спекулятивный пузырь лопнул и продажи в следующем году упали на 19% по
всем каналам распространения. А поклонники комиксов почувствовали себя обманутыми Marvel.
В результате перепроизводства, а также специфики дистрибуции комиксов больше
половины магазинов, продающих комиксы, вышли из бизнеса, а руководитель Marvel, тем
временем обвинив в снижении продаж крупнейших дистрибьюторов Capital City Distribution и
Diamond Comic Distributors, купил Hero’s World, вскоре ставший единственным дистрибьютором
Marvel Comics. В ответ большинство других крупных издателей подписали эксклюзивные сделки с
Diamond, заставив многих других попросту выйти из бизнеса. Поняв ошибку, Marvel вышла из
дистрибьюторского бизнеса и подписала аналогичный контракт, тем самым оставив Diamond
единственным дистрибьютором четырех крупнейших игроков рынка — Marvel, DC, Dark Horse и
Image Comics.
Непрофильные приобретения также внесли свою лепту в разрушение компании. Пытаясь
стимулировать рост бизнеса за счет приобретений, Рональд Перельман решил диверсифицировать
компанию. Была куплена Fleer, второй по величине производитель спортивных и развлекательных
карточек в июле 1992 года за $286 млн, и в марте 1995 года Skybox Trading Card Company за $150
млн. После банкротства Marvel, эти компании были проданы за чисто символическую сумму в $26
млн в совокупности. В марте 1993 года Перельман приобрел 46% акций компании Toy Biz,
разрабатывающей и продающей детские игрушки, в обмен на исключительную, бессрочную и
безвозмездную лицензию на использование всех героев Marvel. Также в числе приобретений
оказались Panini Group (наклейки), половина Welsh Publishing Group (Барби и Симпсоны), Malibu
Publishing (Планета обезьян). Планировалось создание Marvel Software, чтобы войти в растущий
рынок программного обеспечения и совместное предприятие с Planet Hollywood, для создания
серии тематических ресторанов. Все эти сделки финансировались с большими объемами
задолженности и увеличением значительного долгового бремени Marvel.
Из вышеупомянутых приобретений, соглашение с Toy Biz выглядит особенно
опрометчивым (Marvel получила только 46% акций в обмен на эксклюзивные права на
игрушечную продукцию всех своих персонажей).
Хотя Toy Biz делали только фигурки, соглашение охватывало любые игрушки, в связи, с
чем Marvel пришлось порвать все предыдущие соглашения с другими производителями, что никак
не заменило потери от роялти, так как Toy Biz делали игрушки бесплатно. В итоге Marvel потеряла
важную статью дохода. Как это ни парадоксально, но именно Toy Biz в конечном итоге стала
компанией, которая помогла Marvel выкарабкаться из ее последующего банкротства.
Несмотря на финансовые проблемы, Marvel, действительно, достигла своей цели стать
диверсифицированной компанией, а приобретения помогли замаскировать финансовые проблемы
и замазать снижение продаж комиксов. Хотя диверсификация теоретически защищает от спада
части бизнеса, в 1995 году Marvel потеряла $48,5 млн, в основном из-за потерь в издательском
сегменте. Отрицание проблем продолжалось до 1996 года, когда компания объявила о
банкротстве, воспользовавшись главой 11 Кодекса о банкротстве США.
Вообще финансовое положение Marvel значительно подорвал период с конца 1992 до
конца 1995 года. Общие расходы выросли до 419%, оборачиваемость запасов сократилась на 26%,
дневные продажи выросли на 37%, а общий объем запасов вырос до 406%. Еще более драматично,
что счета к оплате выросли на 603% за этот период, что, безусловно, привело к удлинению цикла
оплаты. В начале периода можно было бы предположить, что Рональд Перельман просто не видел
текущих проблем, но к концу 1995 года он, несомненно, знал, что у компании большие проблемы,
а это было за год до банкротства.
ЧАСТЬ 2. Итак, банкротство — как это было
В 1996 году Marvel сообщает об огромных потерях в размере $464 млн. 8 октября 1996
года, Marvel объявляет о нарушении условий предоставления кредитных обязательств в связи с
уменьшением доходов. Треть персонала была уволена. Затем, 27 декабря 1996, издатель Marvel
Comics подал прошение о банкротстве по условиям 11 главы Кодекса о банкротстве. В
соответствии с этим документом компания должна оплатить все свои счета и сохранить
нормальные графики погашения и сроки кредитования со всеми своими поставщиками и
лицензиатами. Банкротство дало возможность всем основным заинтересованным сторонам
оценить все возможности возврата инвестиционных средств.
В этой части мы определим и рассмотрим возможные сценарии выхода из сложившейся
ситуации для трех основных заинтересованных сторон (помимо них были и другие):
1. Marvel — компания, групповое управление.
2. Toy Biz — крупный держатель лицензий, в значительной степени зависит от судьбы Marvel.
3. Кредиторы — инвесторы Marvel, включая банки, держателей облигаций и других.
По результатам рассмотрения различных сценариев, попытаемся оценить лучший вариант
с точки зрения каждого участника со стратегической точки зрения, и сравнить варианты, чтобы
оценить, кто в конечном итоге выиграл от банкротства, а кто потерял и разумно ли удовлетворены
конкурирующие потребности различных сторон.
Перспективы Marvel
Банкротство немедленно облегчает дефицит наличности компании, защищает от кредиторов и
некоторых судебных тяжб. Однако оказывает негативное влияние на сотрудников, клиентов и
поставщиков. Marvel нужен план, чтобы вернуть доверие заинтересованных сторон
Примерные варианты:
1. Ликвидация непрофильных активов и потеря образующих частей.
2. Продажа всей компании, в том числе профильных активов.
3. Консолидация с другой компанией.
4. Обсуждение текущих финансовых условий (долгов).
ВАРИАНТ 1. К моменту банкротства, Marvel состояла из пяти основных подразделений,
выполняющих следующие функции:
o Публикация и продажа комиксов и других детских изданий.
o Потребительские товары, медийная реклама, продвижение и лицензирование персонажей
Marvel.
o Маркетинг и сбыт коллекционных карточек и наклеек.
o Дизайн, маркетинг и дистрибуция игрушек.
o Производство и дистрибуция кондитерских изделий.
Marvel может лишиться бизнеса, производственных мощностей и стратегических ценностей.
Непрофильные активы, не связанные непосредственно с развитием основного актива Marvel
(персонажей комиксов) будут проданы. Их продажа позволит Marvel выправить дела по
основному бизнесу (комиксы и лицензирование).
Преимущества и риски (заполните самостоятельно)
Выгоды Риски

ВАРИАНТ 2. Marvel может полностью продаться. Основные бизнес-сегменты компании,


находясь на спаде продаж, пошли бы с молотка с очень крутой скидкой к потенциальной
рыночной стоимости компании.
Таким образом, вероятно, что участники процедуры банкротства заинтересованы найти
альтернативы, учитывая стоимость бренда и историю франшизы Marvel.
Преимущества и риски (заполните самостоятельно)
Выгоды Риски
ВАРИАНТ 3. Marvel может быть поглощена другой компанией, потенциальным конкурентом,
таким как DC Comics, Time Warner или Disney. У таких компаний есть опыт. Еще вариантом
может быть слияние с лицензиатом Marvel. Например, с компанией по производству игрушек или
киностудией. Третьей целевой категорией могли бы стать какие-нибудь другие компании,
желающие использовать наследие Marvel для усиления собственного бизнеса.
Преимущества и риски (заполните самостоятельно)
Выгоды Риски

ВАРИАНТ 4. Marvel может также попытаться договориться о реструктуризации долгов с


текущими кредиторами, которые помогли бы избежать банкротства без существенного изменения
структуры компании.
Преимущества и риски (заполните самостоятельно)
Выгоды Риски

Обсуждение вариантов Marvel


После рассмотрения преимуществ и рисков этих четырех вариантов, наиболее вероятными
кажутся: отказ от непрофильных активов (1) и слияние с другой компанией (3). Ликвидация (2) и
реструктуризация (4) маловероятны.
Продажа непрофильных активов позволила бы поддержать свой основной бизнес и
реализовать стратегию выхода из сложившейся ситуации, которая, возможно, получила бы
одобрение всех заинтересованных сторон. Отказавшись от побочных бизнесов, Marvel смогла бы
сосредоточиться на том, что она умеет делать лучше всего — создавать популярных персонажей и
сюжетные линии, которые в свою очередь могли бы лицензироваться в других компаниях. Тем не
менее, ключевыми проблемами этого сценария являются: способность Marvel правильно
определить, какие ее части имеют решающее значение, продажа непрофильных активов по
справедливой цене, выявление их потенциальных покупателей и рост издательского бизнеса на
падающем рынке.
Сценарий слияния был очень жизнеспособным. В зависимости от компании, слияние с
Marvel позволило бы получить свежие ресурсы для развития компании. Слияние с компаниями
типа DC Comics и Disney позволило бы Marvel продолжать расти под их руководством. Ключевые
факторы, касающиеся этой опции, заключаются в выявлении потенциальных покупателей,
определении отношений между компаниями и валидации слияния акционерами Marvel.
Ликвидация компании была самым маловероятным вариантом из-за уникального
основного актива Marvel. В то время как рынок комиксовнаходился на спаде, некоторые
персонажи компании продолжали пользоваться огромной популярностью. Кроме того, ликвидация
компаний во время банкротства приносит наименьшую отдачу всем заинтересованным сторонам,
из-за продажи ниже рыночной стоимости. Реструктуризация долговых обязательств также была
вряд ли возможна, учитывая снижение популярности активов Marvel. Держатели долговых
обязательств стремились к снижению потерь и скорей всего высказались за первый или третий
вариант, поскольку они
обеспечивали Marvel шансом выжить. Некоторые предпочли бы даже полностью ликвидировать
Marvel, чем реструктурировать долги.
Перспективы Toy Biz
Набор персонажей Marvel был жизненно важным для существования бизнеса Toy Biz и успех
компании зависел от способности Marvel развивать и поддерживать значимых персонажей.
Учитывая ключевое значение вселенной Marvel, банкротство Marvel могло привести к серьезным
проблемам для Toy Biz, поэтому рассмотрим основные варианты развития событий с их точки
зрения:
1. Покупка прав на всех персонажей Marvel.
2. Полная консолидация с Marvel.
3. Новое стратегическое направление развития бизнеса.
ВАРИАНТ 1. Toy Biz могли бы купить основные активы Marvel. Основные факторы,
определяющие жизнеспособность этого варианта, включают: определение соответствующей цены
покупки, оценку готовности Marvel продать свой основной актив и оценку способности Toy Biz
поддерживать и повышать ценность бренда.
Преимущества и риски (заполните самостоятельно)
Выгоды Риски

ВАРИАНТ 2. Toy Biz могла слиться с Marvel, учитывая, что Marvel уже принадлежит большой
пакет акций компании. Слияние двух компаний обеспечило бы обоим множественные
преимущества, включающие перечисленные в предыдущем варианте. Такой вариант значительно
сократил бы финансовые трудности Marvel.
Преимущества и риски (заполните самостоятельно)
Выгоды Риски

ВАРИАНТ 3. Согласно этому сценарию, Toy Biz полностью разрывает отношения с Marvel и
развивает новые направления бизнеса, базирующиеся на новых внутренних или внешних
источниках. Ключевой фактор, касающийся этой опции, заключается в идентификации новых
источников, соответствующих новым стратегическим направлениям компании.
Преимущества и риски (заполните самостоятельно)
Выгоды Риски

Обсуждение вариантов Toy Biz


Учитывая риски и выгоды, все три варианта были вполне вероятны и реализуемы, тем не
менее зависимость от основного актива Marvel, отсутствие опыта разработки персонажей и
ограниченная способность в выявлении новых активов или стратегических направлений. Исходя
из рассмотренных вариантов — второй был бы наиболее предпочтителен.
Покупка основных активов Marvel была очень заманчивым мероприятием, но способность
Toy Biz грамотно распорядиться активом была под большим сомнением, поскольку компания не
имела никакого опыта в этой области. Компании пришлось бы в срочном порядке осваивать
новую для себя нишу, а учитывая сколько времени для этого понадобилось тем же Marvel или DC
Comics, эта опция отдавала авантюрщиной.
Вариант новых стратегических направлений также жизнеспособен, но достаточно сложен,
поскольку требовал значительных вложений и качественного планирования.
Перспективы инвесторов и держателей долговых обязательств. Инвестиции в тонущий
корабль.
С точки зрения держателей долговых обязательств Marvel, у них было два, устраивающих всех,
варианта:
1. Продолжение поддержки и инвестирования.
2. Продажа или ликвидация.
Оба варианта подразумевают высокие риски. При выборе варианта необходимо было
решить следующие вопросы:
 Какой вариант лучше для держателей обязательств?
 Действительно ли компания настолько плоха?
 Сможет ли Marvel разработать и выполнить план реструктуризации?
 Каков будет результат ликвидации компании?
Ключ к пониманию выбора варианта развития событий сильно зависел от характера отношения
акционеров к риску.
ВАРИАНТ 1. Если предположить, что Marvel представила жизнеспособный план
реструктуризации, держатели долговых обязательств могли бы продолжать держать
существующие пакеты акций в надежде выздоровления Marvel, что в свою очередь оказало бы на
компанию благотворное влияние.
Преимущества и риски (заполните самостоятельно)
Выгоды Риски

ВАРИАНТ 2. Согласно этому варианту, держатели долговых обязательств продают свои активы.
Очень правдоподобный вариант, учитывая текущее бедственное положение и туманное будущее
Marvel, тем более многие инвесторы в таких случаях стараются зафиксировать потери и перейти к
более продуктивным инструментам.
Преимущества и риски (заполните самостоятельно)
Выгоды Риски

Обсуждение вариантов для держателей долговых обязательств Оба варианта были


одинаково жизнеспособными, ни один из них не превалировал над другим. У каждого имелись
явные преимущества и недостатки. Ключевым фактором в выборе варианта, как уже говорилось,
является профиль риска каждого конкретного держателя долга
Удержание и дальнейшие инвестиции в Marvel самый предпочтительный вариант для держателей
долговых обязательств, готовых идти на риск и считающих возрождение Marvel вполне вероятным
событием. Предоставление Marvel второго шанса позволяло инвесторам возможность
компенсировать вложения, но тем же самым лишало их возможности минимизировать потери.
Ликвидация текущих позиций была более верным вариантом для тех, кто более осторожен
и считал возрождение Marvel не реальным. Такие инвесторы могли ликвидировать портфели
ценных бумаг. Тем не менее, в рамках этого варианта, держатели теряли возможность
компенсации вложений при восстановлении позиций компании.
Как все было на самом деле. Победители и проигравшие
Исходя из всего выше описанного, существовало два наиболее вероятных варианта
развития событий. Marvel продаёт непрофильные предприятия или сливается с другой компанией.
Открытый вопрос — с кем произошло бы слияние. У Toy Biz был только один приемлемый
вариант — объединиться с компанией, так как они были неразрывно связаны. Также с позиций
держателей обязательств существовало два варианта, применимых в зависимости от рисковых
предпочтений.
В действительности, кредиторы были разделены на два основных лагеря: банки, в
некотором роде защищенные, и держатели необеспеченных облигаций, которые финансировали
Рона Перельмана в его бытность генеральным директором Marvel. Владельцы облигаций
объединились во главе с корпоративным рейдером Карлом Айканом (Carl Icahn), владевшим
акциями на $100 млн с $70 млн, собственно вложенных средств, пытавшимся получить
контрольный пакет. Оценка чистой стоимости Marvel, в соответствии с планом ликвидации, в
обозримом будущем не располагала к удовлетворению желаний двух групп кредиторов. В
результате они сражались в арбитражном суде. Тем временем генеральный директор Toy Biz Айк
Перлмуттер (Ike Perlmutter) заключил сделку с банками для поддержки плана реорганизации и
объединения Toy Biz и Marvel. После нескольких раундов юридических баталий, арбитражный
суд в конечном итоге вынес решение в пользу Перлмуттера и компаниям было разрешено слияние
в Marvel Enterprises.
В конце концов, Marvel смогла преодолеть все препятствия к слиянию с наиболее тесно
связанной с ней компанией, что в свою очередь также справедливо и для Toy Biz, выживание
которой без Marvel было под вопросом. С точки зрения банков кредиторов, слияние увеличило
шансы выживания обоих компаний. Держатели необеспеченных облигаций оказались в
проигрыше, но тем же решением арбитражный суд постановил, что они могут вернуть потери в
результате иска к Рону Перельману за корпоративную небрежность и мошенничество. Здесь суд
руководствовался тем, что держатели облигаций понимали риск покупки облигаций, и
компенсация должна осуществляться за счет человека эти бумаги выпустившего. В конце концов,
владельцы облигаций проиграли тяжбы, поскольку было установлено, что Рон Перельман не
нарушал никаких законов.
Больше всего выиграли банки, получившие $232 млн деньгами, 13 млн обыкновенных и 8
млн привилегированных акций с 8% фиксированного дивиденда, право на дополнительную
покупку акций и небольшую компенсацию от Рона Перельмана. Также в число победителей
можно внести Toy Biz, предохранившуюся от неизбежного захвата Карлом Айканом и
сохранившую доступ к вселенной Marvel. Владельцы акций получили варранты на покупку акций
на $12 млн. Держатели долговых облигаций не выиграли ничего. Карл Айкан получил $3,5 млн за
юридические издержки и часть привилегированных акций Marvel Enterprises.
В целом, судебное решение банкротства оказалось максимально справедливым и разумным
урегулированием, которого можно было бы достичь, поскольку большинство заинтересованных
сторон, оказались более или менее удовлетворены, законы не нарушены, а все участники драмы
разделили положительные и отрицательные моменты банкротства, являющиеся одинаковыми для
всех процедур подобного рода.
ЧАСТЬ 3. Санация Marvel
Трансформация Marvel из банкрота в прибыльную компанию в течение 1997-2000 явилась
результатом качественного менеджмента под руководством Питера Кунео (был генеральным
директором Marvel с 1999 по 2001) и Айка Перлмуттера (генеральный директор Toy Biz и
руководитель Marvel). Когда Питер Кунео пришел в Marvel в поисках работы в июле 1999 года, он
представился специалистом по финансовому оздоровлению компаний, хотя до этого не обладал
опытом работы в медийной компании. Во многих источниках его называют не иначе, чем
Turnaround CEO at Marvel.
Анализ санационных мер позволяет разделить их на три временных этапа:
1. Банкротство 1997-1998,
2. Репозиционирование 1999-2000,
3. Стабилизация и дальнейшее развитие с 2001 года до момента продажи.
В рамках этих временных отрезков оценим положительные и отрицательные аспекты
финансовых, операционных и управленческих решений.
Банкрот
В течение этого периода, менеджмент провел огромную работу и приложил значительные
усилия, пытаясь исправить допущенные ошибки. Они должны были избавиться от многих
убыточных и непрофильных активов как можно быстрее, реструктурировать основные деловые
контракты и сформулировать четкие, последовательные цели компании. Не все поставленные
задачи выполнялись с требуемой эффективностью, в результате чего, члены управленческой
команды в течение двух лет дважды менялись местами в совете директоров компании.
Хорошие решения
Во-первых, менеджмент Marvel избавился от некоторых активов, наиболее значимыми из
которых были:
 Heroes World Distribution — эксклюзивный дистрибьютор комиксов Marvel, который был
убыточным на протяжении многих лет. Вместо него дистрибуцией комиксов Marvel стала
заниматься Diamond Comic Distributors.
 Fleer Confections — производитель конфет и жевательной резинки. Продажа Fleer привела к
снижению выручки на $7,1 млн.
 Убыточные детские журналы, избавление от которых снизило выручку еще на $15 млн.
Следующим шагом было сокращение операционных расходов:
 Увольнение трех сотен высокооплачиваемых сотрудников.
 Снижение коммерческих, общих и административных расходов (SG&A, selling, general and
administrative expenses — коммерческие и общехозяйственные расходы, группа расходов в
отчете о прибылях и убытках, включающая оплату менеджеров, коммивояжеров, рекламы,
командировок, приемов и другие накладные расходы; не включает выплату процентов или
амортизацию) на $55,4 млн (со $183 до $127 млн).
 Снижение амортизационных отчислений с $16 до $11 млн в результате списания основных
средств, связанных с продажей убыточных подразделений.
 Реструктуризация затрат на оплату труда художников.
В тоже время, компания сохранила производство комиксов, лицензирование и игрушечный
бизнес, а также заключила контракт на кинофильмы «Люди в черном» и «Блейд». Тем не менее,
Marvel не смогла полностью использовать возможности контракта на фильмы из-за своего
текущего положения.
Плохие решения
Несмотря на все усилия, сейчас можно заключить, что менеджмент мог сделать несколько
больше. Можно было бы избавиться от:
 Fleer и Skybox — компании, производящие коллекционные карточки, приобретенные Marvel в
1995 году. Этот бизнес был убыточным из-за сокращения рынка и неблагоприятных
лицензионных соглашений, заключенных со спортивными и развлекательными организациями
в то время, когда рынок был на подъеме.
 Panini — производитель наклеек, убыточный последние два года.
 Marvel Restaurant Venture Corp — совместное предприятие с Planet Hollywood, создавшее
ресторан Marvel Mania в Лос-Анджелесе, потерявшее $5,5 млн в 1997 году. Marvel не только
решила сохранить этот бизнес, но и развить его, на чем было потеряно еще $25,7 млн.
 Toy Biz — производитель игрушек, теряющий деньги, распыляясь на большой сегмент
игрушечного рынка (компания производила как игрушки по вселенной Marvel, так и игрушки
по мотивам NASCAR, Resident Evil и другие). Правда, в 1998 году было решено
сосредоточиться только на связанных с Marvel игрушках.
Тем не менее, совершенно ясно, что Marvel делала шаги в правильном направлении, что
привело к оздоровлению компании и дало ей некоторую свободу маневра в краткосрочной
перспективе. Более того, очень важным стало сокращение общих затрат компании на 63%.
Кредиторская задолженность компании также резко снизилась. В то время как компания все еще
находилась в очень тяжелом положении, мы видим, что работа над ошибками проводилась в
нужном финансовом русле. Хотя мы все еще наблюдаем отсутствие общего стратегического
видения развития компании. Части Marvel оказались разобщены. Каждая из них работала, как
обособленное подразделение и связывало их только использование общего пула персонажей.
Из данных отчетов компании того времени можно предположить, что совет директоров
пытался правильно подобрать антикризисную управленческую команду. В 1997 году CEO Джозеф
Ахерн (Joseph Ahearn), вместе со всей командой был заменен Эриком Элленбогеном (Eric
Ellenbogen), которого в свою очередь заменил в 1999 году Питер Кунео (Peter Cuneo).
В целом, в течение этого периода, компания предприняла беспрецедентные меры для
оздоровления бизнеса, но потерпела поражение на двух фронтах: были не полностью устранены
основные проблемные активы и крайне малые успехи в устранении причин кризиса —
неустойчивости источников доходов, снижении спроса на продукцию и координации между
подразделениями.
Репозиционирование
1999 был годом освобождения от гнета кодекса о банкротстве. Менеджмент продолжал
оптимизировать структуру капитала, продажу непрофильных активов и совершенствование
основного бизнеса. Еще более важно, медленное смещение акцентов компании от решения
вопросов, связанных с банкротством, к формированию будущей компании.
Хорошие решения
Во-первых, третья команда, работающая с 1999 года, повела себя отлично от своих
предшественников. Питер Кунео замкнул на себя функции CEO, COO и CFO. «Старая гвардия» в
конечном итоге перешла на руководящие посты дочерней компании Toy Biz.
В 2002 году, когда после стабилизации компании Питер Кунео покинул свой пост, эти должности
были вновь введены в штат. Он консолидировал в своих руках большую часть полномочий для
контроля за компанией, и как только ему удалось сделать предприятие прибыльным, он ушел в
отставку и позволил преемникам управлять компанией в соответствии с их предпочтениями.
Во-вторых, после нескольких не очень хороших лет Marvel, наконец, продала Fleer и
Skybox в феврале 1999 года и Panini в октябре 1999 года, на этих активах компания потеряла $400
млн.
В-третьих, для компенсации потери доходов от этих бизнесов, компания подписала
крупные соглашения по лицензированию кинофильмов, самыми важными оказались
договоренности с Sony, на производство кинофильма по мотивам Человека-паука (Marvel
получила процент от прокатных средств и продаж домашнего видео) и с 20th Century Fox, на
производство «Людей Икс»,
«Фантастической четверки» и «Серебряного серфера». Эти шаги доказывали состоятельность
модели бизнеса лицензирования. Доходы от монетизации своих персонажей позволили компании
восстановить свое положение и денежные потоки.
В-четвертых, реорганизация привела к концентрации усилий компании на пяти
ценностных категориях: лицензирование, издательский бизнес, кино (включая телевидение и
DVD), интернет (СМИ) и игрушки.
В-пятых, произошли дополнительные сокращения персонала с 1650 штатных и 550
внештатных сотрудников в 1998 году до 800 и 530 соответственно. Самым главным в этот период
была четкая позиция менеджмента. Marvel оказалась одной из ведущих развлекательных
компаний, сосредоточившись на продаже лицензий и прав на свои самые ценные стратегические
активы (персонажей).
Плохие решения
Многое из сделанного Питером Кунео оказало плодотворное влияние на компанию, но
некоторые вопросы все еще оставались нерешенными: Игрушечный бизнес по-прежнему отставал,
несмотря на ликвидацию некоторых линий игрушек. Хоть компания и сосредоточилась на
игрушках по вселенной Marvel, усилия распылялись на многих персонажах, когда более логичным
выглядел бы вариант поддержки только самых популярных из них. От всех других стоило
отказаться. Кроме того, отличным ходом была бы пониженная ценовая политика, для снижения
эксплуатационных расходов и обеспечения гибкости производства. Тем не менее, компания не
зашла столь далеко.
В 2000 году компания все еще остается в убытках. Небольшой положительный
операционный доход от соглашения с Sony не покрывал всех расходов компании.
В целом, Питер Кунео и его команда сделали то, чего до этого никому не удалось. Они не
только сфокусировали бизнес компании, но и сформулировали стратегические цели и начали
форматирование структуры компании согласно этим целям.
Стабилизация и дальнейшее развитие
C 2001 года в компании начался период стабильности. В период с 2001 по 2003, компания
успешно превращается в машину по производству денег. Низкие капитальные затраты, низкий
уровень долга, низкие накладные расходы и большие доходы от лицензирования популярных
персонажей для кинофильмов позволили компании забыть о своем прошлом.
Хорошие решения
Во-первых, менеджмент сделал большой шаг к уменьшению долгосрочного долга и
расходов на выплату процентов, которые мешали росту компании. Покупка 12% приоритетных
ценных бумаг за $99 млн, снизила годовые выплаты процентов на $10 млн. Во-вторых,
произведена реструктуризация подразделения игрушек. Вместо самоличного производства и
реализации было заключено роялти соглашение с Гонконгской компанией Toy Biz Worldwide (не
путайте с дочерней компанией Marvel).
В-третьих, менеджмент стал уделять больше времени и внимания лицензированию:
 Увеличилось количество заключенных сделок по лицензированию персонажей для
кинофильмов — Сорвиголова, Люди Икс 2, Халк.
 Улучшилось качество сделок с Голливудскими компаниями.
 Подписаны вспомогательные соглашения с такими компаниями, как Burger King, Activision и
Universal.
В-четвертых, основной бизнес компании претерпел значительные улучшения, снизив затраты
на издание комиксов и расширив свое присутствие в крупных розничных сетях, таких как Borders
и Barnes and Noble.
Наконец, в 2001 году, Marvel еще больше сократила свои эксплуатационные расходы, сократив
численность персонала до 500 человек (включая подразделения в Гонконге и Мексике), а в 2002
году она снизилась вообще до 200 человек. Компания стала по мере необходимости привлекать к
работе внештатных писателей и художников, количество которых колебалось около 500.
С 2001 по 2002 год произошли значительные улучшения в финансовой отчетности. Наличные
средства выросли более чем в два раза, достигнув уровней, которых никто не видел почти десять
лет. Чистая прибыль в 2002 году выросла на 300%, материально-производственные запасы и
кредиторская задолженность значительно снизились.
Насколько успешным было восстановление Marvel?
С чисто финансовой точки зрения это был ошеломительный успех. Вот некоторые доказательства.
 Минимальные капитальные расходы — всего $4 млн капитальных затрат без каких-либо
реальных основных фондов.
 Низкий уровень долга — на начало 2004 года всего лишь $151 млн.
 Отсутствие привилегированных акций — компания произвела вынужденную конвертацию
привилегированных в обыкновенные акции, ликвидировав процентные обязательства по
привилегированным акциям.
 Значительное повышение цен акций с $5 (2000 год) до $35 (2006).
 Высокая рентабельность инвестированного капитала — 28%
 Оценка рыночной стоимости собственного капитала на схеме.

С оперативной точки зрения восстановление Marvel также видится сильным.


1. Лицензирование: модель лицензирования, на основании которой работала обновленная
компания, породила чрезвычайно высокие прибыли практически без капитальных вложений.
Marvel удалось не только выбрать правильную стратегию, использующую ее стратегические
активы
— популярных персонажей комиксов, но и следовать ей. Компания использовала импульс от
своих фильмов для диверсификации доходов от лицензирования DVD, видеоигр, телевидения,
тематических парков, одежды и других потребительских товаров.
2. Издательский бизнес: Marvel сделала свой основной бизнес снова прибыльным.
Компания сократила затраты на дорогостоящие эксклюзивные соглашения с некоторыми
писателями и
художниками, и заменили их ручной труд на менее дорогой компьютерный. Также Marvel удалось
помириться с самыми талантливыми художниками и авторами, многие из которых покинули
компанию после ее банкротства или раньше, благодаря чему продажи снова выросли. В качестве
дистрибьютора компания заключила контракт с Diamond Comics, обрабатывающей все заказы от
независимых магазинов комиксов, что позволило Marvel печатать свою продукцию на заказ,
устраняя излишние складские запасы.
3. Игрушечный бизнес: Marvel также вернула этому бизнесу прибыльность, бросив все,
кроме самых прибыльных линий игрушек, как правило производных от самых популярных
персонажей Marvel, таких как Человек-паук, Люди Икс и Халк. Вся продукция производилась в
Гонконге. 4. Менеджмент: Компания, наконец, избавилась от пестрой публики, погрузившей
компанию в хаос банкротства, и заменила их людьми, ставящими интересы компании выше
личных. Marvel упростила структуру управления за счет сокращения числа директоров в совете,
консолидации функций CEO и COO, и устранения руководящих должностей, не относящихся к
основным сферам бизнеса компании.
А что дальше?
C 1998 года Marvel участвовала в совместном производстве кинолент (Блейд), и хоть
качество лицензионных соглашений с каждым годом все возрастало, вся самая вкусная системная
прибыль уходила в Голливуд.
Еще в 2004 году аналитики с Уолл-стрит все еще сомневались в перспективах компании,
считая новый успех временным и краткосрочным, но уже в 2005 году стало известно, что Marvel
Studios начинает производство собственных фильмов. С этой целью компания заключает с Merrill
Lynch возобновляемый кредитный договор сроком на 7 лет на сумму $525 млн с потрясающими
условиями: согласно кредитному соглашению с Merrill Lynch, если Marvel не сможет выплачивать
проценты, их оплатит страховая компания в обмен на права использования в фильмах главного
персонажа.
Киноиндустрия и публика уже распробовала фильмы о супер-героях, и все ждали новых
экранизаций. Так как права на использование «голубых фишек» компании уже принадлежали
другим студиям, они сосредоточились на своих менее популярных героях — Железном человеке,
Торе, Халке.
В 2008 году Marvel взрывает мир успешной перезагрузкой Халка (первый фильм считается
провальным) и экранизацией «Железного человека», за первые 17 дней собравшей в мировом
прокате свыше $430 млн. «Железный человек» положил начало уникальной киновселенной,
разработанной Marvel Studios. После этого компания начала снимать ленты, разлетающиеся, как
горячие пирожки. «Мстители» в США стартовали 4 мая 2012 года и за первые три дня проката
заработали $207,4 млн, установив рекорд по сборам за дебютный выходной, а в общей сложности
картина собрала более $1,5 млрд, войдя в пятёрку самых кассовых фильмов в истории.
В 2009 году The Walt Disney Company по стратегической инициативе своего CEO Боба
Айгера приобрела Marvel Entertainment целиком за $4 млрд, и по сложившейся практике
практически ничего не стала менять в компании, лишь предоставив свои ресурсы и занявшись
дистрибуцией продукции Marvel, которая тем временем замахнулась на создание киноверсии
своей вселенной, хотя многие издания и описывают это как заранее разработанные планы, но
документальный фильм «Marvel Studios: Объединяя вселенную» говорит о том, что изначально
такая цель даже не планировалась.

Вопросы к кейсу
1. Как Marvel удалось пройти путь от банкротства до продажи Disney за $4 млрд?
2. Было ли возрождение Marvel просто случайностью?
3. Какие маркетинговые стратегии позволили Marvel повторить свой успех?
4. Как пришлось изменить свою бизнес-модель?