Вы находитесь на странице: 1из 16

Матрица ADL помогает сформировать вектор развития ст

текущему бизнесу. Для составления м

ADL матрица. Практическое руководство - шаблон


Теоретическая часть - см. ADL матрица

1 Шаг. Определение первой переменной матрицы - степени зрелости рынка

1.1 Ответьте на следующие вопросы, поставив значение "1" в ячейке, наиболее соответствующей определению отр
1.2 Столбец, получивший наибольшее количество суммарных баллов будет соответствовать уровню зрелости Ваше
1.3 Чтобы результат получился объективным, попросите еще нескольких людей ответить на эти вопросы для получе

Степень зр
№ Вопрос
Стадия зарождения

Пример. Как быстро растет Ваш стремительно


Пример: рынок?
0
НАЧИНАЕМ ОЦЕНКУ ЗРЕЛОСТИ

Как быстро растет рынок, на котором стремительно


1
оперирует Ваша компания?
0
очень высокий, рынок только
2 Насколько высок потенциал рынка? формируется
0
Какова пенетрация товара или услуги
среди целевой аудитории? (% очень маленькая, только формируется
3
потребления товара или услуги среди
населения)
0

низкий: 1-3 игрока, практически не


4 Оцените уровень конкуренции на конкурируют друг с другом
рынке?

0
Уровень инвестиций в рынок растет стремительно
5
увеличивается или уменьшается? 0

завышен, компании получают


6 Оцените уровень цен на рынке? сверхприбыль

0
Итоговый балл 0
2 Шаг. Определение первой переменной матрицы - устойчивость позиции Вашей компании в отрасли

2.1 Аналогичным образом ответьте на следующие вопросы, поставив значение "1" в ячейке, наиболее характеризую
2.2 Столбец, получивший наибольшее количество суммарных баллов будет соответствовать уровню устойчивости В
2.3 Чтобы результат получился объективным, попросите еще нескольких людей ответить на эти вопросы для получе

№ Вопрос
Устойч
Доминирующая
НАЧИНАЕМ ОЦЕНКУ КОНКУРЕ

Лидер отрасли по объему продаж.


Как бы Вы оценили динамику продаж Темпы роста от низких до высоких, но
1 устойчивые.
Вашей компании на рынке?

Товар или услуга компании не имеет


Как бы Вы оценили конкурентное аналогов в отрасли
2
преимущество Вашей компании?

Высокая доля лояльных потребителей.


Оцените уровень лояльности Ваших Никто не отказывается от товара или
3 клиентов? Возможность их услуги.
переключения на товары конкурентов?

Оцените уровень знания Вашей Самый известный товар на рынке


4 компании, товара или услуги среди
аудитории?
0

Наша компания диктует цены для


всего рынка. Мы не испытываем
Оцените свою свободу в установлении ограничений конкуренции в
5 уровня цены на товар или услугу? установлении цен

0
Угроза отсутствует. У нас нет сильных
Оцените уровень угрозы со стороны конкурентов
7
конкурентов?

0
Итоговый балл 0
3 Шаг. Выбор стратегии

В соответствии с таблицей на следующем листе выбрать одну из предложенных стратегий в качестве отправной точ

При использовании матрицы главное понимать, что она представляет собой инструмент оценки положения, а
возможность систематизированного обобщенного взгляда на положении компании, помогает начать думать
на получившееся направление свои экспертные инсайдерские знания отрасли и Вашего товара.
сформировать вектор развития стратегии, задает общие установки, которые Вы сможете легко адаптировать к Вашему
щему бизнесу. Для составления матрицы достаточно пройти следующие 3 последовательных шага.

шаблон

оответствующей определению отрасли, в которой Вы работаете.


ветствовать уровню зрелости Вашей отрасли.
ответить на эти вопросы для получения средних оценок.

Степень зрелости отрасли, рынка, сегмента


Стадия роста Стадия зрелости

умеренно не растет, стагнирует

1 0
НАЧИНАЕМ ОЦЕНКУ ЗРЕЛОСТИ РЫНКА

умеренно не растет, стагнирует

0 0
незначительный, практически достиг
умеренно-высокий
максимума
0 0

стремительно увеличивается с каждым практически вся аудитория пользуется


годом товаром или услугой

0 0

устоявшийся: количество игроков


растущий: количество конкурентов
практически не растет, конкурентная карта
постоянно растет, конкурентное
рынка сформирована и практически не
окружение рынка постоянно меняется
изменяется

0 0
растет умеренно постоянен
0 0

уровень цен сформирован и практически не


снижается за счет новых игроков,
изменяется. Каждый конкурент занимает
угроза ценовых войн
свою устойчивую ценовую нишу

0 0
0 0
Вашей компании в отрасли

1" в ячейке, наиболее характеризующей позицию вашей компании в отрасли


ветствовать уровню устойчивости Вашего товара или услуги
ответить на эти вопросы для получения средних оценок.

Устойчивость позиции в отрасли, конкурентоспособность


Сильная Благоприятная
НАЧИНАЕМ ОЦЕНКУ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ

Объем продаж хороший, устойчивый Объем продаж хороший, устойчивый. Не


(компания входит в тройку лидеров лидер рынка, но возможно лидерство в
рынка). Темпы роста либо равные либо определенных рыночных нишах. Темпы
выше рынка роста либо равные либо выше рынка

0 0

Товар или услуга компании обладает


Конкурентное преимущество есть, но его
высокими потребительскими
еще необходимо укреплять и донести до
качествами, имеет свои уникальные
целевой аудитории.
свойства, которые ценятся аудиторией

0 0

Высокая доля лояльных потребителей. Лояльность в определенной степени


Минимальный риск переключения на обусловлена уровнем цен. При снижении
конкурентов даже в условиях снижения цен на рынке есть угрозы ухода
цен. потребителей к конкурентам

0 0

Компания входит в ТОП-рейтинг самых Средний уровень знания. Не входит в ТОП,


известных игроков рынка но и не аутсайдер

0 0

Руководствуемся средним уровнем цен Свобода в установлении цен есть только


для отдельных групп потребителей,
на рынке, но имеем возможность
знающих и ценящих товар компании. Для
устанавливать цены выше
остального рынка сложно обосновать
среднерыночных
более высокий уровень цен.

0 0
Средний уровень угрозы. Высокая
конкурентная борьба за клиента. Ни на
Низкий уровень угрозы.
одну минуту нельзя расслабиться. Иначе -
потеря доли рынка

0 0
0 0

стратегий в качестве отправной точки стратегического планирования.

инструмент оценки положения, а не универсальное решение. Она предоставляет


пании, помогает начать думать стратегически. Остальное должны сделать Вы, наложив
Вашего товара.
жете легко адаптировать к Вашему
вательных шага.

Стадия старения

падает

падает

0
потенциала нет, рынок
достиг своего максимума
0
пользуются все, или
наблюдается спад интереса
к категории
0

количество игроков не
растет, даже снижается

0
снижается
0

стабилен или снижается

0
0

пособность
Неустойчивая Слабая

Объем продаж низкий.


Постоянные колебания Объем продаж низкий.
уровня продаж (за Тенденция к снижению
исключением сезонных продаж
колебаний)

0 0

Конкурентное
преимущество легко
Конкурентного
копируемо. В случае
преимущества нет
прихода сильного игрока в
отрасль - потеря продаж

0 0

Лояльность отсутствует. Лояльности низкая,


Клиенты могут в любой постоянно снижается.
момент уйти к конкурентам Клиенты уходят.

0 0

Низкий уровень знания. Знание товара


Только в определенных практически отсутствует
кругах, сегментах рынка.

0 0

Практически нет свободы в Цены полностью


установлении цен. Цены диктуются рынком, нет
приближены к возможности повышения
среднерыночным цен

0 0
Высокий уровень угрозы. В
любой момент конкуренты Нашу долю рынка
могут отобрать у компании поглощают конкуренты
долю рынка

0 0
0 0
Уровень з

Стадия зарождения

Стратегия на агрессивный захват доли рынка.

Цели по росту продаж: выше роста рынка


Доминирую
Конкурентные преимущества: разрабатывать
щая инновации

Уровень инвестиций: высокий. Инвестировать более


высокими темпами, чем рост доли рынка.

Стратегия на агрессивный захват доли рынка.

Цели по росту продаж: выше роста рынка

Конкурентные преимущества: укреплять


Конкурентная позиция компании в отрасли

Сильная существующие качества товара или услуги

Уровень инвестиций: высокий. Инвестировать более


высокими темпами, чем рост доли рынка. Высокое
внимание уделить инвестициям в укрепление
конкурентных преимуществ.

Стратегия выжидания. Ждать благоприятной


ситуации для быстрого захвата доли рынка.

Цели по росту продаж: выше и равный росту рынка


Благоприят
Конкурентные преимущества: укреплять
ная существующие качества товара или услуги

Выборочное инвестирование, только в проекты,


способные значимо улучшить конкурентное
преимущество компании в отрасли.
Конкур
Стратегия выживания и сохранения доли рынка.

Цели по росту продаж: равный росту рынка

Неустойчив Конкурентные преимущества: укреплять


ая существующие качества товара или услуги

Выборочное инвестирование, только в проекты,


способные значимо улучшить конкурентное
преимущество компании в отрасли.

Стратегия: либо инвестировать и развивать


Слабая
конкурентные преимущества, либо уходить с рынка

Под инвестициями понимаются все затраты компании, необходимые для существования и развития т
Уровень зрелости отрасли, рынка, сегмента

Стадия роста

Стратегия удержания позиции и сохранение доли рынка в


отрасли

Цели по росту продаж: удерживать рост немного выше


или равным росту рынка

Конкурентные преимущества: разрабатывать инновации

Уровень инвестиций: соответствует росту компании,


только на поддержание темпа роста

Стратегия удержания позиции и сохранение доли рынка в


отрасли

Цели по росту продаж: удерживать рост немного выше


или равным росту рынка

Конкурентные преимущества: укреплять существующие


качества товара или услуги

Средний уровень инвестиций; сохранять только те


инвестиции, которые напрямую приведут к росту рынка (в
кратко-среднесрочном периоде)

Стратегия выжидания. Ждать благоприятной ситуации


для быстрого захвата доли рынка.

Цели по росту продаж: равный росту рынка

Конкурентные преимущества: укреплять существующие


качества товара или услуги

Выборочное инвестирование, только в проекты,


способные значимо улучшить конкурентное
преимущество компании в отрасли.
Стратегия захвата рыночных ниш и сильной
дифференциации.

Цели по росту продаж: равный росту рынка

Конкурентные преимущества: укреплять существующие


качества товара или услуги

Выборочное инвестирование, только в проекты,


способные значимо улучшить конкурентное
преимущество компании в отрасли. Более аккуратно с
инвестициями, возрастает риск низкой окупаемости.

Стратегия: либо инвестировать и развивать конкурентные


преимущества, либо уходить с рынка

обходимые для существования и развития товара на рынке (затраты на новое оборудование, затраты на обучение персо
асли, рынка, сегмента

Стадия зрелости Стадия старения

Стратегия удержания позиции и сохранение


доли рынка в отрасли
Стратегия удержания позиции и
сохранение доли рынка в отрасли
Цели по росту продаж: удерживать рост
равным росту рынка
Цели по росту продаж: максимально
длительное время сдерживать падение.
Конкурентные преимущества: сохранять на
существующем уровне
Инвестировать только при сокращении
продаж.
Уровень инвестиций: сокращать, только на
удержание доли рынка

Стратегия удержания позиции и сохранение Стратегия удержания позиции и


доли рынка в отрасли сохранение доли рынка в отрасли

Цели по росту продаж: удерживать рост Цели по росту продаж: максимально


равным росту рынка длительное время сдерживать падение.

Конкурентные преимущества: сохранять на Сокращение затрат для максимизации


существующем уровне прибыли.

Инвестировать только при сокращении По возможности отказаться от


продаж. реинвестиций.

Стратегия захвата рыночных ниш и сильной


дифференциации.
Стратегия сокращения затрат и
Цели по росту продаж: равный росту рынка
подготовки выхода с рынка.
Конкурентные преимущества сохранять на
Инвестиции минимальны, либо
существующем уровне.
отсутствуют
Сократить инвестиции до минимально
необходимого уровня.
Стратегия захвата рыночных ниш и сильной
дифференциации. При невозможности выход с
рынка
Стратегия сокращения затрат и
Цели по росту продаж: равный росту рынка подготовки выхода с рынка.

Конкурентные преимущества сохранять на Инвестиции отсутствуют


существующем уровне.

Инвестиции минимальны, либо отсутствуют

Стратегия: либо инвестировать и развивать


Выход с рынка, закрытия бизнеса с
конкурентные преимущества, либо уходить с
минимальными затратами
рынка

(затраты на новое оборудование, затраты на обучение персонала, затраты на рекламу и маркетинговые исследования и
ркетинговые исследования и пр.)