Содержание

 Введение
 1. Теоретические основы понятия «конкурентные преимущества организации»
o 1.1 Основные понятия конкуренции и конкурентоспособности
o 1.2 Теория конкурентного преимущества М. Портера
o 1.3 Стратегии достижения конкурентных преимуществ по М. Портеру
1.4 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

 2. Анализ конкурентных преимуществ компании на примере ООО «ГазТранзитИнвест»

o 2.1 Характеристика маркетинговой деятельности ООО «ГазТранзитИнвест»
o 2.2 Анализ конкурентоспособности ООО «ГазТранзитИнвест»
o 2.3 Политика качества ООО "ГазТранзитИнвест" как конкурентное преимущество
3. Основные направления совершенствования разработки конкурентных стратегий в ООО
«ГазТранзитИнвест»

 Заключение
 Список использованных источников
 Приложение
 Введение
 Изучение конкурентных преимуществ имеет большое значение для управления предприятием,
так как развитие организации неизбежно связано конкуренцией и противостоянием на рынке другим
производителям и поставщикам аналогичной продукции.
 Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и
удовлетворять специфические потребности клиента. Следовательно, тема курсовой работы является
актуальной и важной, так как завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как
известно, ключевой функцией управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на
насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.
 Цель курсовой работы заключается в проведении теоретических и практических исследований
и изучении конкурентных преимуществ организации.
 Для достижения поставленной цели выбираются и решаются следующие задачи:
 - раскрываются теоретические основы понятия «конкурентные преимущества организации»;
 - проводится анализ конкурентных преимуществ на примере ООО «ГазТранзитИнвест»;
 - предлагаются пути достижения новых конкурентных преимуществ в ООО
«ГазТранзитИнвест».
 Предметом исследования является анализ конкурентных преимуществ предприятия.
 Объектом исследования выбрано ООО «ГазТранзитИнвест» использующее конкурентные
преимущества в качестве инструмента воздействия на спрос.
 Теоретической и методологической основой исследования являются работы отечественных и
зарубежных авторов, которые посвящены конкурентоспособности и конкурентным преимуществам
предприятий.
 Таким образом, изучение закономерностей конкурентной борьбы в конкретной области
экономической деятельности служит развитию теории конкурентных преимуществ организации.
 маркетинговый конкурентоспособность качество
 1. Теоретические основы понятия «конкурентные преимущества организации»
 1.1 Основные понятия конкуренции и конкурентоспособности
 Приступая к исследованию конкурентных преимуществ на предприятии, первоочередным
шагом является определение главных понятий: конкуренция и конкурентное преимущество.
 Конкуренция - это борьба предпринимателей за наиболее выгодные условия производства и
сбыта товаров в целях получения максимальной прибыли. Конкуренция - это способ эффективного
распределения ограниченных ресурсов общества. Конкуренция выполняет стимулирующую функцию.
Посредством конкуренции происходит распределение доходов в соответствии с вкладом и
эффективностью использования факторов производства.
 Так как типичной ошибкой при анализе данной проблемы становится смешение понятий
конкурентоспособности и конкурентного преимущества, поэтому уточним эти понятия.
 Конкурентоспособность товара - интегральная сравнительная характеристика товара,
комплексная оценка его параметров (потребительских, экономических, организационно-коммерческих)
относительно требований рынка или параметров схожих товаров. Реальная конкурентоспособность
товара определяется только при сравнении его значимых для потребителей параметров с
характеристиками и условиями продажи аналогичных товаров-конкурентов.
 Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или
потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными
объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность
выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.
 Конкурентоспособность компании - способность противостоять на рынке другим
производителям и поставщикам аналогичной продукции как по степени удовлетворения своими
товарами или услугами конкретной потребности покупателей, так и по эффективности бизнеса. Она
чаще всего оценивается специалистами компании, а конкурентные преимущества оцениваются
потребителями, сравнивающими предложения компании и ее конкурентов. В этом смысле понятие
конкурентного преимущества также относительно. Конкурентные преимущества позволяют добиться
большей приверженности потребителей, соответственно они во многом определяют стратегию
конкуренции компании, т.е. то, как она конкурирует.
 Конкурентное преимущество - это отличительные особенности компании и ее продукта в
глазах потребителей. Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными,
конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими,
природно-климатическими и др.
 Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие факторы,
вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.
 Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми
средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения
товара на рынок и интенсивную рекламу.
 Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить
направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где - избежать
её. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии
противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со
стороны товаров-заменителей.
 Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны на:
- операционной эффективности, т.е. выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это
делают конкуренты (качество обслуживания или качество продукции, часы работы и
местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и т.д.);

- стратегическом позиционировании, т.е. осуществлении от личных от конкурентов видов

деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое
позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов (ключевое
конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или услуги, имидж
торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и
т.д.

Итак, предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можно
было классифицировать как конкурентное преимущество. Однако степень значимости бывает
разной.
Чтобы определенный фактор стал конкурентным преимуществом компании, необходимо,
чтобы он имел ключевое значение для потребителей и одновременно базировался на
уникальности бизнеса компании.

Наиболее цитируемым автором в зарубежной и отечественной литературе по теории

конкуренции, управления конкурентными преимуществами является М. Портер.

1.2 Теория конкурентного преимущества Майкла Портера

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать
определенными преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти в
любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности
имеются ссылки на фундаментальную книгу "Международная конкуренция" Майкла Портера.

М. Портер, предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из
них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою
стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в
какой сфере.

Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное

преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и
дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать

сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Продавая товар по такой же (или
примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую
прибыль.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью

в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного
обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с
конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких

издержек, и дифференциации. Тем не менее, любая действенная стратегия должна уделять
внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и не строго придерживаясь одного
из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечить
приемлемые качество и обслуживание Точно так же товар фирмы, выпускающей
дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов,
чтобы это было в ущерб фирме.

Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может

организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи, фирма
может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут
снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов.
Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или
эффективность других.

Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов
деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Фирмы должны идти на такие издержки
в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:

- базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить
специализированные ресурсы и навыки;

- если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о

потребностях в товарах и технологиях;

- если возможны постоянные капиталовложения;

- если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

Таким образом, одной из основных задач многих организаций является достижение

преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным вопросом при этом является
следующий: как организация получит это преимущество? М. Портер дает ответ на этот
важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии. Тремя такими стратегиями являются
лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование.

1.3 Стратегии достижения конкурентных преимуществ по М. Портеру

Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных

стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде.
Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного
конкурентного преимущества.

Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или

неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для
данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость,
адаптивность, квалификация персонала и пр.).

Отметим, что конкурентные преимуществ на современных фирмах не всегда касаются

технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга,
обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные
преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса.
Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ.

Анализ конкурентной обстановки и определение конкурентного положения организации

предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными
методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения

интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных
конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара
или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих

затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих

конкурентных стратегии: лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится
задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных
мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает
жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в
таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слой
покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.
Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в
случае существования жесткой конкуренции в ее отрасли. Стратегия лидерства по затратам
часто создает новую основу для конкуренции в тех отраслях, где жесткая конкуренция в
различных формах уже установилась.

Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги

организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает
Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж,
торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п.

Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того,

покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как чему-то уникальному.
Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов,
который могут инициировать конкуренты, что разрушит любое конкурентное преимущество,
которого уже добилась компания.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в

отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это
могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия
фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости,
которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим
специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать
высокую цену.

Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов)
или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта
стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными
сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента,
который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную
деятельность и не имеющими Возможности приспособиться к специфическим потребностям
данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы,
ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить
«излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

В случае выбора этой стратегии главной задачей является концентрация на конкретной группе
потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в
том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.

Предполагается, что организация, таким образом, сможет обслуживать узкую целевую группу
лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил.
Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию
продукта (услуги).

1.4 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевыми факторами успеха принято называть такие факторы, вытекающие из требований

рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.

Например, ключевым фактором может быть «экологическая ниша», т. е. не удовлетворенные

существующими производителями потребности, которые можно удовлетворить
предлагаемым товаром (или, чаще бывает, ради которых следует разработать совершенно
новый товар).
Таким образом, каждая фирма отыскивает сегмент рынка, не занятый в данный момент, и
утверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех. Естественно, каждый раз
«экологическая ниша» была существенно иная.

Ключевыми факторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике
выбора товаров производящей системы и т.д.

Ключевые факторы выявляются всегда в сравнении своего товара и своей фирмы с

конкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким показателям
следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ним на одном уровне или даже в чем-то
уступить.

Следует помнить, что порою ключевые факторы успеха оказываются такого свойства, что
фирма не в состоянии самостоятельно ими владеть. Это ставит под серьезное сомнение
целесообразность выхода на данный рынок и должно быть предметом пристального внимания
со стороны руководства фирмы.

При управлении ключевыми факторами, прежде всего, необходимо выяснить, какая “внешняя
среда” или “внутренняя среда” маркетинга ответственна за возникновение препятствий в
использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна ли фирма изменить
существующее положение дел; если да - разработать программу изменений, а если нет -
выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе.

Весьма существенна в этом деле роль элементов внутренней структуры фирмы, которые носят
название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются ключевые факторы
успеха. Центры ответственности - это те подразделения, на которые возлагаются особые
задачи в достижении запланированных финансовых показателей.

Центры затрат - производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы

расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров-
минимизация отклонений фактических затрат от запланированных.

Центры реализации - сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради

увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму объема реализации.

Дискреционные центры - административные подразделения, в которых нет возможности

строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально
хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.

Центры прибыли - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры
«товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов
маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.

Центры капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал»

(прибыль минус налог на используемый капитал).Все эти центры (подразделения фирмы)
наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы.

Таким образом, ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме

преимущества в конкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в
деятельности предприятия.
2. Анализ конкурентных преимуществ компании на примере ООО «ГазТранзитИнвест»

2.1 Характеристика маркетинговой деятельности ООО «ГазТранзитИнвест»

ООО «ГазТранзитИнвест» зарегистрировано 9 декабря 2010 года, Инспекцией Федеральной

налоговой службы по Тракторозаводскому району г. Челябинска. Размер уставного капитала
составляет 10 тыс.руб.

Учредительными документами предприятия являются:

1. Устав предприятия

2. Учредительный договор

3. Свидетельство о регистрации предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ГазТранзитИнвест», создано в соответствии с

Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским
Кодексом Российской Федерации и действующим законодательством РФ. Согласно
Гражданскому кодексу РФ организационно правовой статус ООО «ГазТранзитИнвест»
определяется как общество с ограниченной ответственностью.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его

самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и
ответчиком в суде.

Целью деятельности общества является извлечение прибыли. Общество может иметь

гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых
видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в том числе видами
деятельности общества являются:

- оптовая торговля металлами и металлическими рудами;

- обработка металлов и нанесение покрытий на металлы;

- оптовая торговля через агентов;

- оптовая торговля металлами в первичных формах;

- организация перевозок грузов;

- оптовая торговля станками;

- оптовая торговля лесоматериалами;

- другие виды деятельности, направленные на достижение уставных целей общества и не

запрещенные законодательством.

Общество в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории

Российской Федерации и за её пределами.
Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на
русском языке и указание на место нахождения общества.

Представим дерево целей предприятия на рисунке 1.

Рисунок 1- Дерево целей ООО «ГазТранзитИнвест»

Для анализа дерева целей ООО «ГазТранзитИнвест» используем экспертный метод. При
использовании экспертного метода для определения количественной оценки приоритетности
целей следует, прежде всего, проиндексировать каждую цель, использовав для этого
иерархическую систему индексации. Как показано на рис. 1 «миссии фирмы» присвоен
одноразрядный код (1). Целям второго уровня присвоен двухразрядный индекс,
соответственно внешним целям (11) и внутренним (12). Аналогичным образом индексируются
цели всех нижележащих уровней целевой системы.

Затем проставим приоритеты каждой проиндексированной цели следующим образом.

Суммарное значение приоритетов целей, выходящих из вышележащей цели принимается
равным 1. Каждой выходящей цели присваивается коэффициент приоритета (доля единицы)
исходя из конкретных условий, определяющих важность, срочность или ресурсоемкость
данной цели, по сравнению с другими выходящими целями. Так, на рис. 1 цели 11 и 12,
выходящие из «миссии фирмы» приняты равноприоритетными, т.е. получают значение
коэффициента приоритета равное 0,5. Таким же образом получены значения коэффициента
приоритета и для всех целей, образующих данную целевую систему совершенствования
управления в ООО «ГазТранзитИнвест». Для определения приоритета отдельной цели,
расположенной на любом уровне дерева целей следует перемножить значения коэффициентов
приоритета дерева целей до конкретной оцениваемой цели. В таблице 1 представлены
приоритетность всех ООО «ГазТранзитИнвест».

Таблица 1- Приоритетность целей ООО «ГазТранзитИнвест»

Сумма баллов,
приоритет

Качество услуг 0,5*1*0,3 1,5

Ценовая политика 0,5*1*0,3 1,5

Расширение ассортимента продукции 0,5*1*0,4 2

Улучшение финансового состояния 0,5*0,3*0,4 0,06

Рост прибыли и рентабельности 0,5*0,3*0,3 0,045

Снижение издержек 0,5*0,3*0,3 0,045

 Кадровая политика 0,5*0,3*0,5 0,075

Корпоративная культура 0,5*0,3*0,3 0,045

Увеличение соцпакета 0,5*0,3*0,2 0,03

Охват юридических и частных 0,5*0,2*1 0,1

клиентов

Таким образом, по данным таблицы 1 видно, что наиболее приоритетными целями

предприятия являются: расширение ассортимента продукции, качество услуг, использование
гибкой ценовой политики.

Среди множества инструментов анализа позиции предприятия одним из наиболее наглядных

является разработка SWOT-матрицы.

SWOT-анализ включает в себя: исследование инфраструктуры, внутренней среды

предприятия и содержит набор характеристик, заключение по которым должно позволить
составить список угроз и возможностей, слабых и сильных сторон организации.

Составим матрицу SWOT для ООО «ГазТранзитИнвест», для рассмотрения слабых и сильных
стороны (Таблица 2).

Таблица 2 - Сильные и слабые стороны предприятия

Сильные стороны Слабые стороны

1. Высокая конкурентоспособность 1. Высокая энергоёмкость

продукции производства.

2. Возможность производить продукцию 2. Высокие цены.

на мировых стандартах качества.
3. Относительно высокое качество
продукции,
постоянное его улучшение.
4. Рабочие со стажем.
3. Отсутствие стимулов к
повышению производительности.
4. Текучесть кадров.
5. Не очень высокий уровень
мотивации труда.

5. Рабочие с высшим образованием. 6. Недостаточные маркетинговые

исследования.
6. Эффективная система сбыта готовой
продукции. 7. Слабая рекламная компания.

7. Сбор информации о рынках сбыта. 8. Зависимость от поставщиков.

8. Широкие возможности сбыта своей
продукции.
9. Отлаженное партнерство с
поставщиками.
10. Эффективное взаимодействие
различных структурных подразделений.
11. Четкое разделение труда,
профессиональная специализация.
9. Отсутствие отделов,
занимающихся инновационной
деятельности.
10. Большой объем дебиторской
задолженности.
11. Отсутствие долгосрочных
источников финансирования.
Второй шаг SWOT-анализа -- это понять, какие есть возможности, а также каких угроз
следует опасаться (Таблица 3).

Таблица 3 - Возможности и угрозы предприятия

Возможности Угрозы

1. Расширить ассортимент, за счёт 1. Ожидается выход на рынок

внедрения новых технологий. новой компании конкурента.

2. Появление новой организации, которая 2. Потребитель определяет

ищет поставщиков.
3. Продвижение в регионы.
4. Сростом доходов население
увеличиваются объёмы индивидуальных
заказчиков.
поставщиков по результатам
тендера.
3. Падение спроса по причине
снижения доходов населения.
4. Плохие погодные условия,
которые снижают скорость работ.

Сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами позволило выявить

следующее.

Силы и возможности:

- предприятие занимает большой удельный вес на рынке региона, кроме того, имеется
возможность расширения рынков сбыта;

- производственная деятельность хорошо известна как в регионе, так и в России, кроме того,
имеется заинтересованность зарубежных партнеров в сотрудничестве.

- известность и надежность предприятия подкрепляется экономическим ростом и

увеличением деловой активности;

- выгодное географическое расположение даёт возможность успешно проводить экспортно-

импортные операции:

Слабые стороны и возможности:

- высокая энергоемкость производства, но на предприятии активно ведется внедрение новых

технологий (если использовать светодиодные источники света в масштабах всего
производственного комплекса, то можно сократить расход электричества на 50%);

- относительно высокие цены на производство, но снижение затрат приведет к снижению

себестоимости.

Слабыми сторонами предприятия являются высокая энергоемкость производства, достаточно

высокие цены на производимую продукцию и др. Но всего этого можно избежать, используя
имеющиеся у предприятия возможности.
Внешняя среда имеет довольно благоприятный характер - наибольшую угрозу для компании
представляют экономические факторы

Анализ внешней среды также показал на наличие у предприятия широких возможностей

интенсивного развития.

Таким образом, основными направлениями развития являются:

- организация производства новых видов продукции учетом современных требований;

- укрепление экспортного потенциала;

- совершенствование технологий производства и оборудования;

- улучшение условий труда;

- внедрение автоматизированной системы учета расхода энергоресурсов по всему

технологическому циклу предприятия;

- подготовка и повышение квалификации производственных кадров.

Проведем анализ маркетинговой деятельности компании ООО «ГазТранзитИнвест» по модели

4«Р».

Модель 4Р включает в себя четыре элемента комплекса маркетинга.

Товар (Product) - то, что компания предлагает потребителю на рынке. Это могут быть также и
услуги.

Цена (Price) - сумма, которую потребитель обязан заплатить для получения услуги или товара.

Место (Place), или каналы распределения - вся деятельность, обеспечивающая доступность

товара для потребителей, т.е. организация доставки товара, реализация товара в определенных
местах и прочее.

Продвижение (Promotion) - любая деятельность, направленная на информирование

потенциальных потребителей о услуге или товаре, распространение сведений об их
достоинствах и убеждение в необходимости совершения покупки.

Сферой деятельности ООО «ГазТранзитИнвест» является торговля, так как основной вид
деятельности компании реализация металла и металлопроката. Формирование эффективной
ассортиментной политики - одна из основных задач ООО «ГазТранзитИнвест», определяющая
его конкурентоспособность. Вопрос о расширении (сужении) ассортимента реализуемых
товаров решается следующим образом.

Главный критерий для оценки эффективности работы компании - прибыль по всему

ассортименту, заработанная за определенный период времени (квартал). При этом для
определения возможностей по повышению общей прибыльности необходимо на предприятии
сформирован набор критериев для управления, с помощью которых возможны сравнение
отдельных ассортиментных групп и расстановка приоритетов при управлении ассортиментом.
Однако общие правила и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы
на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние
факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы).
Выбор той или иной ассортиментной стратегии ООО «ГазТранзитИнвест» основывается на
оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на
прогнозе состояния денежных потоков в перспективе.

Наиболее важным показателем для ООО «ГазТранзитИнвест» и является цена, основная

функция которой состоит в обеспечении выручки от продажи товаров. Также цена является
значительным фактором для потребителей товаров, следовательно, она очень важна для
установления отношений между компанией и товарными рынками. Цена является важнейшим
экономическим рычагом повышения эффективности производства, которая оказывает
непосредственное воздействие на производство, распределение, обмен и потребление. Цена
отражает денежное выражение стоимости, это - экономическая категория, позволяющая
косвенно измерить величину затраченного на производство товара общественно
необходимого рабочего времени.

В основе ценообразования ООО «ГазТранзитИнвест» лежит затратный метод. Данный метод

позволяет рассчитать цену товара, учитывая затраты компании на реализацию товара. Тогда
расчет цены затратным методом выглядит следующим образом:

(1)

где: P - цена реализации товара;

Z - совокупные затраты на реализацию товара;

R - норма прибыли, заложенная в цене реализации товара;

T - величина косвенного налога;

Q - объем партии товара.

При этом методе можно более точно учитывать затраты компании при формировании цены.
Его главным недостатком является учет интересов только предприятия на текущий момент и
не дает возможности учесть отражения в цене изменений рыночной конъюнктуры, а также
этапов жизненного цикла товара, ожиданий и предпочтений потребителей.

Выработка рациональных решений, связанная с установлением оптимальных цен требует

проведения анализа ситуации на рынке, оценки конкурентоспособности реализуемой
продукции, анализа издержек производства, что даст возможность ООО «ГазТранзитИнвест»
понять, насколько уровень цен на данный товар выгоден с точки зрения получения
планируемой прибыли. В силу того, что издержки предприятия являются наиболее важной
составляющей в стратегии формирования цен, предприятие должно тщательно следить за их
уровнем. В противном случае если издержки производства превысят издержки конкурентов
на данный вид товара, предприятие будет вынуждено повысить цену на этот товар или
получит меньшую прибыль при той же цене. Чтобы иметь успех на рынке необходимо
постоянно заботиться о низком уровне издержек. При проведении анализа издержек
необходимо выявить динамику и взаимосвязь затрат с объемами реализации и прибылью. Для
этого можно использовать проведение анализа безубыточности реализации товара.

Ценовая стратегия базируется на товарной политике и предполагает:

а) использование механизма скидок и льготного времени: для постоянных клиентов- скидка

8%; а также дополнительные услуги, предлагаемые бесплатно;
б) хорошее качество при ценах ниже аналогов конкурентов; в среднем цены фирмы на услуги
ниже на 2%.

В основе стратегии ценообразования лежит метод средних затрат, который предусматривает

установление рыночной цены исходя из издержек при загруженности 80% и прогнозируемом
уровне прибыли 30% в год.

Анализ спроса на продукцию предприятия является одним из важнейших направлений в

деятельности предприятия. Отдел продаж проводит:

- анализ потребности в реализуемой продукции:

- анализ спроса на товары и влияющих на него факторов;

- анализ воздействия спроса на результаты деятельности предприятия;

- определение максимальной возможности сбыта с учетом решения первых четырех задач, а

также производственных возможностей предприятия;

- обоснование плана сбыта.

Основными задачами отдела продаж (отдел сбыта) являются:

- изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции;

- поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации, отвечающих требованиям

потребителей;

- обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время;

- контроль над ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих

(внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

На предприятии, сбыт проходит несколько этапов:

а) поиск покупателя:

- информирование, установление контакта;

- работа со старым клиентом;

- формирование портфеля заказов.

б) организация обработки и выполнение заказов:

- заключение сделки (договора, контракта);

- обработка заказов;

- аккумуляция (накапливание партии товара, годной по размеру и составу к транспортировке);

- отгрузка товара (операция по отправке товара клиенту);

- транспортировка товара (перевозка);

- оплата заказа и смена собственника товара;

- организация складирования;

- хранение и регулирование товарных запасов;

- операции по погрузке и разгрузке товара.

Рассмотрим подробнее организацию сбыта (отдела продаж) в ООО «ГазТранзитИнвест».

Сбыт в ООО «ГазТранзитИнвест» организован по территориальному признаку, который
позволяет учитывать специфику потребления товаров в каждом из районов сбыта, жители
которых близки по культурным характеристикам и привычкам. Она считается выгодной,
когда в каждом из выделенных районов номенклатура товаров не очень велика, а различия
между их потребителями незначительны.

ООО «ГазТранзитИнвест» пытается использовать доступные виды каналов распределения в

области сбыта, что не всегда положительно влияет на эффективную деятельность
предприятия. Предприятие использует реализация продукции через собственный склад
конечному потребителю (рисунок 2).

Рисунок 2 - Схема канала распределения с реализацией продукции через собственный склад

При данной схеме товародвижение происходит напрямую с участка отгрузки в подсобное

помещение, находящееся на территории завода. Доставка продукции осуществляется как
транспортом предприятия, так и самовывозом. В подчинении отдела продаж находится
участок реализации, где работают 6 человек: зав.складом и 5 грузчиков.

Структура службы сбыта соответствует стратегии маркетинга- удержание на рынке и

постепенное его завоевание . На заводе такая структура зависит от уровня концентрации
(масштабов) и специализации производства, территориального размещения предприятия и
степени хозяйственной самостоятельности его подразделений, от особенностей выпускаемой
продукции, от характера и условий работы предприятия. Структура службы сбыта включает
как управленческие, так и производственные подразделения. Основными специалистами на
заводе в отделе сбыта, являются следующие:

- специалист по заказам и изучению спроса и рекламы;

- специалист по сбыту и формированию товарных партий.

К производственным подразделениям на предприятии относятся:

- склады готовой продукции,

- участок реализации.

Качество торгового обслуживания является инструментом в конкурентной борьбе.

Торговое обслуживание начинается для клиентов ООО «ГазТранзитИнвест», входящих в

офисное помещение предприятия, с доброжелательной атмосферы, чистоты и порядка.
Клиенту ООО «ГазТранзитИнвест» приятно, когда для него созданы красивый экстерьер и
интерьер, организован сервис дополнительных услуг и т.д.
Торговое обслуживание включает в себя такие понятия, как «качество торгового
обслуживания», «культура торговли», «культура обслуживания», «уровень обслуживания», в
основе которых лежит забота о покупателе. Ему должна быть предоставлена возможность с
наименьшими затратами времени и наибольшими удобствами приобрести необходимую
продукцию. Качество торгового обслуживания находится в полной зависимости от
достигнутого уровня производства предметов потребления в стране и имеющихся ресурсов
для его удовлетворения; оно выражается в количестве и качестве товаров, условиях их
приобретения, затратах времени покупателей и качестве услуг, культуре обслуживания. Под
качеством торгового обслуживания нами подразумевается создание на конкретном торговом
предприятии наиболее благоприятных условий для выбора и приобретения товаров
населением и оказание предусмотренных услуг. Качество торгового обслуживания зависит от
уровня культуры торгового персонала, от степени его профессионализма, знания персоналом
магазинов психологии покупателей. Для повышения качества торгового обслуживания
существенное значение имеет использование разнообразных и качественных услуг. Качество
торгового обслуживания как характеристика деятельности отдельного предприятия
оценивается следующей системой показателей:

а) устойчивость и широта ассортимента товаров. В ООО «ГазТранзитИнвест» большой

ассортимент предлагаемого металлопроката;

б) соблюдение технологии обслуживания клиентов, предусмотренной согласно типу,

стандарту, лицензией и т.д. Основополагающими требованиями рациональной технологии
торгового обслуживания являются: своевременность приемки товаров, тщательность
подготовки их к продаже, рациональность размещения в соответствии с особенностями
товаров, пополняемость товарного запаса в соответствии со спросом покупателей,
соблюдение условий хранения и продажи товаров, организация доставки товаров покупателю.
В ООО «ГазТранзитИнвест» периодически пополняется запас товаров, пользующимся
спросом у клиентов;

в) активность продажи товаров, профессиональное мастерство работников. В отделе продаж

ООО «ГазТранзитИнвест» работают знающие свою работу специалисты: о реализуемых
товарах; знание правил эксплуатации товара и способов его потребления; тонкое понимание
психологии покупателей; искусство демонстрации и предложения товаров; умение
рекламировать товар и предложить сопутствующие и взаимозаменяемые товары; скорость
обслуживания; вежливость и уважение по отношению к покупателю;

г) в ООО «ГазТранзитИнвест» хорошо организована рекламная деятельность. Информация о

правилах продажи товаров, их размещении, ценах, полезности, получение необходимой
покупателю консультации оказывают помощь покупателю не только в выборе товаров, но и
способствуют сокращению издержек потребления;

д) предоставление клиентам ООО «ГазТранзитИнвест» дополнительных услуг;

е) завершенность покупки, которая напрямую связана с уровнем сервисного обслуживания.

На продукцию ООО «ГазТранзитИнвест» установлены скидки в зависимости от объемов

реализации продукции предприятия, представленные в таблице 4.
Таблица 4 - Система скидок, применяемая в ООО «ГазТранзитИнвест»

Наименование Характеристика Средняя Условия

элемента сбыта услуг сбыта цена за тн,
тыс. руб

1 Постоянные Скидка 8% 7200 Не менее 5000

клиенты по тн в месяц
долгосрочным транспорт
контрактам завода

2 Постоянные Скидка 4% 7900 Не менее 200 тн

клиенты по по контракту
долгосрочным
контрактам

Итак, сервисная политика в ООО «ГазТранзитИнвест» достаточно хорошо организована.

Таким образом, проведенный анализ маркетинговой деятельности ООО «ГазТранзитИнвест»
показал, что в компании применяется затратный метод ценообразования, основанный на
взаимосвязи затрат с объемом реализации и прибыли. Расчет торговой надбавки торговой
наценки позволяет поддерживать конкурентоспособность и обеспечивать предприятие
достаточной прибылью. Однако на товары, которые менее востребованы, необходимо
рассмотреть снижение торговой надбавки до приемлемых размеров. Ценовые скидки и акции,
проходящие в компании ООО «ГазТранзитИнвест», имеют успешность.

2.2 Анализ конкурентоспособности предприятия

Одной из важнейших характеристик товаров является ассортиментная характеристика,

которая определяет принципиальные различия между товарами разных видов и
наименований. Ассортиментная политика описывает товарные группы обеспечивающую
успешную работу компании на рынке и экономическую эффективность в целом.
Ассортиментная политика - это действие, направленное на формирование структуры
ассортимента выпускаемой и реализуемой продукции с учетом доходности ассортиментных
групп и сформированного спроса на рынке потребления этой продукции.

Ассортиментная политика - это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии

ООО «ГазТранзитИнвест». Вопрос о расширении/сужении ассортимента
выпускаемой/продаваемой продукции имеет различные решения в зависимости от целого
комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие
конъюнктурные составляющие.

Однако общие правила и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы

на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние
факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы).

Выбор той или иной ассортиментной стратегии ООО «ГазТранзитИнвест» основывается на

оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на
прогнозе состояния денежных потоков в перспективе. Прайс -лист на товары приведен в
Приложении А.
К основным конкурентам ООО «ГазТранзитИнвест» относятся следующие организации:

- ООО «Метпром-Челябинск» (г.Челябинск)

- ООО «Рекорд» (г.Челябинск)

- ООО «РОДОС» (г.Челябинск)

- ООО «Авиор Челябинск» (г.Челябинск)

- ООО «Агис-Урал Челябинск» (г.Челябинск)

- ООО «Адамант» (г.Челябинск)

- ООО «АКСИ» (г.Челябинск)

- ООО «Ваш Бренд» (г.Челябинск)

- ООО «Стальком» (г.Челябинск)

- ООО «Торговая Компания Феррум» (г.Челябинск)

- ООО «Трансгаздеталь» (г.Челябинск)

- ООО «УралМеталлТорг» (г.Челябинск)

Проведем оценку конкурентной среды предприятия на основе анализа внешней среды ООО
«ГазТранзитИнвест». Изменения внешней среды оказывает серьезное влияние на
управляемость организации. Как показывает практика, угрозы и возможности, с которыми
сталкивается организация, обычно могут быть представлены следующими группами
факторов: экономическая среда, политическая обстановка, технологическая среда,
конкурентная среда, рыночная среда, географическая среда, социально-культурная среда
международная среда.

Для анализа внешней среды предприятия используем модель М.Портера «5 сил» и определим,
что основными конкурентными силами на рынке стивидорных услуг являются и
представлены на рисунке 3:

- угроза появления новых конкурентов;

- угроза появления услуг заменителей;

- способность поставщиков торговаться;

- способность покупателей торговаться;

- соперничество между имеющимися конкурентами.

Большое влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими предприятиями.

Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется
возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою
деятельность
Рисунок 3 - Основные конкурентные силы ООО «ГазТранзитИнвест»

Для этого они используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы,

такие как низкие цены, более высокий уровень обслуживания клиентов и др. Основными
конкурентами являются: ООО «Метпром-Челябинск», ООО «Рекорд», ООО «РОДОС».

В таблице 5 приведена сравнительная характеристика по факторам конкурентоспособности

стивидорных услуг.

Таблица 5 - Сравнительная характеристика по факторам конкурентоспособности

Факторы ООО Главные

конкурентоспособн «ГазТранзитИнв конкурен
ости ест» ты

ООО ООО ООО

«Метпро «Рекор «РОДО
м- д» С»
Челябинс
к»

Услуга

Качество + ++ 0 +

ТЭП + + + +

Престиж торговой + ++ + ++
марки

Цена

Продажная + 0 + 0

Процент скидки с + 0 + 0
цены

Продвижение
товаров на рынках

Реклама + + + +
 Итого 6+ 7+ 5+ 5+

Таким образом, конкурентоспособность продукции предприятия в основном за счет цены и

предоставляемых скидок. При существующем уровне качественных параметрах услуг ООО
«ГазТранзитИнвест» является одним из лидирующих предприятий в этой области.

Товарная политика ООО «ГазТранзитИнвест» предполагает обеспечение продукции Ценовая

политика - предприятие применяет подход к ценообразованию: следование за лидером.

В качестве ориентира служит ООО «Метпром-Челябинск. Такая цена позволяет фирме быть
конкурентоспособной и соответствует имиджу фирмы как поставщику качественных и
недорогих услуг. Таким образом, ценовая политика должна учитывать следующие моменты:
средние валовые издержки для производства (услуги) в час (постоянные затраты +
переменные затраты) /количество рабочих часов.

2.3 Политика качества ООО "ГазТранзитИнвест" как конкурентное преимущество

Приоритетной целью деятельности ООО "ГазТранзитИнвест" является расширение
ассортимента продукции, качество услуг, использование гибкой ценовой политики,
поддержание на этой основе имиджа фирмы и повышение конкурентоспособности продукции.
Для достижения этой цели ООО "ГазТранзитИнвест" осуществляет:

- постоянное обновление ассортимента, увеличение выпуска новых видов продукции;

- внедрение новых технологий, на основе современного оборудования;

- снижение негативного воздействия своей деятельности на окружающую среду;

- формирование экологической культуры персонала;

- обучение всех работающих вопросам качества;

- вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества;

- формирование взаимовыгодных партнерских отношений со всеми заинтересованными

сторонами.

Руководство ООО "ГазТранзитИнвест" принимает на себя обязательство следовать настоящей

политике и обеспечивать необходимые ресурсы и условия для ее реализации всеми
работниками.

Российская фирма "ГазТранзитИнвест" заявила о себе как о предприятии высокого уровня,

получив в 2011 году сертификат соответствия требованиям международного стандарта
качества ISO 9001-96.

В апреле 2012 года проведена ресертификация системы менеджмента качества по новой

версии стандартов ISO серии 9000.

В декабре 2013 года сертифицирована система экологического менеджмента ООО

"ГазТранзитИнвест" на соответствие требований стандартов ISO серии 14000.

Получение этих сертификатов означает, что фирма заботится не только о качестве своей
продукции, но и об экологической ситуации в регионе.
Таким образом, надежность продукции обеспечивается существующими на предприятии
видами контроля, начиная от входного контроля сырья и материалов и заканчивая контролем
готовой продукции.
3. Предложения по совершенствованию формирования конкуретных преимуществ ООО
«ГазТранзитИнвест»

Для предложения совершенствования конкурентных преимуществ предприятия необходимо

разобрать рекомендации стратегий, ключевых факторов успеха и сильных сторон
организации, которые непосредственно влияют на их формирование.

Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной
улучшить ее положение по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. В целом
же фирма должна стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные
преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить ее от конкурентных
недостатков. А свои слабые стороны ликвидировать или доработать их в положительные
моменты бизнеса.

Альтернативные стратегии развития ООО «ГазТранзитИнвест» на будущее:

- стратегия «концентрированного маркетинга», которая основывается на удовлетворении

одного сегмента потребителей;

- кроме того, может быть использована стратегия, направленная на завоевание определенной

доли рынка. Так как ООО «ГазТранзитИнвест» развивается, такая стратегия наиболее
приемлема на данном этапе.

- в дальнейшем, компания может использовать стратегию «вытеснения» конкурентов, за счет

низких цен и высокого качества на товары.

Отдельные элементы организации способны к образованию дополнительных конкурентных

преимуществ:

- необходимо повысить уровень маркетинга и рекламы. «ГарТранзитИнвест» - молодая

компания на российском рынке, поэтому нужно максимально донести до покупателя о своих
преимуществах, «заставить» купить с помощью каких-нибудь промо-акций, PR-мероприятий.

- имидж; необходимо учесть все замечания потребителей в адрес предприятия, чтобы в

перспективе сложившийся благополучный имидж компании не упал.

- оценка уровня знаний и профессиональных навыков высшего руководства средняя, т.к.

некоторые участники общества имеют образование, знания и профессиональные навыки
другой области или имеют небольшой объем знаний, направить руководство на повышение
квалификации, семинары, тренинги, выставки, высшие учебные заведения.

- формулирование, контроль, реализации и оценка стратегических решений осуществляется

раз в год на общем собрании общества. Рекомендовано обсуждать данные меры раз в квартал,
а контроль и реализацию осуществлять постоянно на производственных совещаниях.

Рекомендации по совершенствованию КФУ предприятия:

1) факторы, связанные с маркетингом:

- высокая квалификация сотрудников - вежливое и культурное общение;

- аккуратное исполнение заказов покупателей - малое количество ошибок и возврата

(бережное хранение товаров на складах).
2) факторы, связанные с возможностями организации:

- передовой финансовый менеджмент;

- внимательное отношение к сбалансированности собственных и заемных средств.

3) другие типы КФУ:

- ноу-хау в области контроля за качеством - контроль качества не только на входе продукции,

а значительно раньше, еще на стадии производства.

Рекомендации по совершенствованию сильных сторон предприятия:

1) быстрая адаптация к меняющимся условиям внешней среды;

2) поглощение менее конкурентоспособных компаний, с целью завоевания большей доли

рынка;

3) внедрение новых технологий продаж (например, по принципу «Заказ - Доставка - Оплата» с

использованием автоматизированных систем логистики, позволяющих осуществлять
реализацию товаров в широком ассортименте);

4) проведение рекламной кампании на региональном уровне с целью привлечения

потребителей, где акцентировать внимание, в первую очередь, на низких ценах, широком
ассортименте и высоком качестве продукции;

5) исследование потребительских предпочтений в каждом конкретном регионе;

6) попытка создания Private label (эффективность проверяется с помощью распределенного

маркетинга);

Рекомендации по формированию конкурентных преимуществ ООО «ГазТранзитИнвест».

Ввиду предложенных усовершенствованных стратегий, ключевых факторов успеха и сильных
сторон предприятия сформируем конкурентные преимущества организации:

1) конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах:

- переход на финансовую отчетность по международным стандартам;

- снижение издержек предприятия (покупатель требует низких цен, а сэкономить на

издержках можно только укрупняя бизнес);

- бесперебойные поставки;

- контроль денежных средств организации;

- постоянное увеличение товарооборота фирмы;

- наличие резервного фонда;

- базирование низкой цены при спросе сегмента покупателей;

2) конкурентные преимущества, основанные на маркетинге:

- поставки товаров «от производителя к покупателю»;

- проведение опросов покупателей, продавцов, поставщиков, партнеров.

- постоянный анализ покупательских настроений в каждом конкретном регионе;

- повышение уровня сервиса (при нынешнем уровне безработицы обеспечить покупателям

нормальное обслуживание довольно трудно);

- чаще заниматься меценатством и благотворительностью (лояльное и одобрительное

отношение со стороны потребителей, партнеров);

3) конкурентные преимущества, определяемые уровнем развития инфраструктуры:

- наличие надежных партнеров;

- разработка серьезной региональной программы развития;

- высокая степень управляемости бизнес-процессами;

4) конкурентные преимущества, основанные на техническом (технологическом)

превосходстве:

- сокращенный путь доставки товаров от поставщиков;

- наличие интегрированных маркетинговых коммуникаций;

- применение брендинга;

- ориентация на инновационное развитие и проектирование потребностей будущего как

внутри, так и вне организации;

- грамотное построение технологического процесса;

5) конкурентные преимущества, основанные на географических факторах

- поглощение менее успешных конкурентов;

- отстаивание и завоевание доли рынка фирмой;

6) конкурентные преимущества, основанные на лучшей информированности:

- доступность информации о технологиях;

- внедрение ERP-систем, характеризуется четырьмя ключевыми факторами, которые

преимущественно влияют на необходимость информационной системы: контроль всех
текущих операций, повышение эффективности работы предприятия, снижение оперативных
издержек, повышение уровня обслуживания;

7) конкурентные преимущества, основанные на кадровом потенциале:

- наличие собственного учебного центра;

- творческий подход персонала.

В целом конкурентная позиция фирмы достаточно прочна, благодаря отличной работе

менеджеров. Согласно рекомендуемым конкурентным преимуществам предприятие адекватно
отреагирует на окружающую среду, преодолеет силы конкуренции и сохранит успех.
Заключение

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая организация должна
обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.

Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить

направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где -
избежать её.

Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и

потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, эффективность,
перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать
новые конкурентные преимущества.

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества перед ее

прямыми конкурентами. М. Портер выделяет ключевые общие стратегии: лидерство по
затратам, индивидуализация и фокусирование.

ООО « ГазТранзитИнвест» зарегистрировано 9 декабря 2010 года, Инспекцией Федеральной

налоговой службы по Тракторозаводскому району г. Челябинска.

Основными видами деятельности предприятия являются:

1) оптовая торговля металлами и металлическими рудами;

2) обработка металлов и нанесение покрытий на металлы.

Стратегией компании - является поиск оптимальных путей для того, чтобы предложить
потребителям продукцию самого высокого качества. Организация постоянно увеличивает
ассортимент предлагаемой продукции и стремиться развивать маркетинговую составляющую
бизнеса.

Проведенный анализ маркетинговой деятельности ООО «ГазТранзитИнвест» показал, что в

компании применяется затратный метод ценообразования, основанный на взаимосвязи затрат
с объемом реализации и прибыли. Расчет торговой надбавки торговой наценки позволяет
поддерживать конкурентоспособность и обеспечивать предприятие достаточной прибылью.
Однако на товары, которые менее востребованы, необходимо рассмотреть снижение торговой
надбавки до приемлемых размеров. Ценовые скидки и акции, проходящие в компании ООО
«ГазТранзитИнвест», имеют успешность.

Также приоритетной целью деятельности ООО «ГазТранзитИнвест» является удовлетворение

требований и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, поддержание на
этой основе имиджа фирмы и повышение конкурентоспособности продукции.

Внешняя среда имеет довольно благоприятный характер - наибольшую угрозу для компании
представляют экономические факторы

Анализ внешней среды также показал на наличие у предприятия широких возможностей

интенсивного развития.

Таким образом, основными направлениями развития являются:

- организация производства новых видов продукции учетом современных требований;

- укрепление экспортного потенциала;

- совершенствование технологий производства и оборудования;

- улучшение условий труда;

- внедрение автоматизированной системы учета расхода энергоресурсов по всему

технологическому циклу предприятия;

- подготовка и повышение квалификации производственных кадров.

Конкурентоспособность продукции предприятия складывается в основном за счет цены и

предоставляемых скидок. При существующем уровне качественных параметрах услуг ООО
«ГазТранзитИнвест» является одним из лидирующих предприятий в этой области.

Товарная политика ООО «ГазТранзитИнвест» предполагает обеспечение продукции

Предприятие применяет подход к ценообразованию: следование за лидером.

В качестве ориентира служит ООО «Метпром-Челябинск. Ценообразование позволяет фирме

быть конкурентоспособной и соответствует имиджу фирмы как поставщику качественных и
недорогих услуг. Таким образом, ценовая политика должна учитывать следующие моменты:
средние валовые издержки для производства (услуги) в час (постоянные затраты +
переменные затраты)/количество рабочих часов.

Итак, поставленные задачи по совершенствованию формирования конкурентных

преимуществ выполнены. В целом конкурентная позиция фирмы достаточно прочна,
благодаря отличной работе менеджеров. Согласно рекомендуемым конкурентным
преимуществам предприятие адекватно отреагирует на окружающую среду, преодолеет силы
конкуренции и сохранит успех.
Список использованных источников

1 Абдулгамидов Н.П., Губанов С.К. Российская экономика в системе мировых связей / Н.П.
Абдулгамидов, С.К. Губанов - Экономист. - 2013. - 456 с.

2 Грушенко В.И. Выбор стратегии обеспечения высокой конкурентоспособности / Грушенко

В.И. - Смоленск. - 2013 - 256 с.

3 Грушенко В.И. Маркетинг, учебно-методические материалы по российско-шведской

программе «Развивай свою фирму» / Грушенко В.И. - СИБП. - 2012.- 356 с.

4 Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. / Гурков И.Б. - М.:
ТЕИС. - 2011. - 239 с.

5 Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. / Дурович А.П. - Минск:

НПЖ "Финансы, учет, аудит. - 2013. - 358 с.

6 Дэй Дж. Стратегический маркетинг. / Дэй Дж.- ЭКСМО - Пресс. - 2012. - 258 с.

7 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. / Зуб А.Т. - М.: Проспект. - 2011. - 432 с.

8 Котлер Ф.Г. Основы маркетинга. / Котлер Ф.Г.- СПб: АО "Коруна", АОЗТ "Литера плюс". -
2010. - 736 с.

9 Котлер Ф. Г. Маркетинг менеджмент. / Котлер Ф. Г. - СПб: Изд-во "Питер". - 2012. - 548 с.

10 Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. - М.: Русская
деловая литература. - 2010. - 456 с.

11 Куликов В.А. Социальные императивы предложения экономического реформирования /

Куликов В.А. - "Питер". - 2011. - 256 с.

12 Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. / Маркова В.Д. - М. Омега-Л. - 2012. - 204 с.

13 Микроэкономика: Учебник для студ. вузов/Науч. ред. А.С Селицев - СПб ЭКСПО. - 2010. -
456 с.

14 Общая экономическая теория: Учебник / Под ред. Л.Г. Симкина - М.: ИНФРА. - 2011. - 315
с.

15 Океанова З.К. Маркетинг. / Океанова З.К. - М.: Проспект. - 2012. - 424 с.

16 Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: РДЛ. - 2013. - 464 с.

17 Экономическая теория: Учебник / Под общ. Ред. Акад. В.И. Видяпина, А.И. Добрынина,
Г.П. Журавлевой, Л.С. Тарасевич - М.: ИНФРА -М, 2012. - 714 с.
Приложение А

Прайс- лист ООО «ГазТранзитИнвест»

Таблица А.1 Прайс-лист ООО «ГазТранзитИнвест»

title size price1 price price weight

2 3

АРМАТУРА А3 А500С
СТО АСЧМ 7-93

Арматура А3 А500С 06 бухта 24000 2430 0 0.222

бухта 0

Арматура А3 А500С 08 дл.6000 25300 2560 0 0.395

0

Арматура А3 А500С 08 бухта 24000 2430 0 0

бухта 0

Арматура А3 А500С 10 дл.11700 24800 2510 0 0.63

0

Арматура А3 А500С 10 бухта 23500 2380 0 0

бухта 0

Арматура А3 А500С 12 дл.11700 24000 2430 0 0.889

0

Арматура А3 А500С 14 дл.11700 24000 2430 0 1.22

0

Арматура А3 А500С 16 дл.11700 23700 2400 0 1.58

0

Арматура А3 А500С 18 дл.11700 23500 2380 0 2

0

Арматура А3 А500С 20 дл.11700 23400 2370 0 2.48

0
Арматура А3 А500С 22 дл.11700 23400 2370 0 3
0

Арматура А3 А500С 25 дл.11700 23400 2370 0 3.85

0

Арматура А3 А500С 28 дл.11700 23400 2370 0 4.83

0

Арматура А3 А500С 32 дл.11700 23000 2330 0 6.33

0

Арматура А3 А500С 36 дл.11700 23300 2360 0 8

0

АРМАТУРА А1 ГОСТ
5781-82

Арматура А1 6 Ст.3ПС дл.6000 29000 2930 0 0.222

0

Арматура А1 8 Ст.3ПС дл.6000 28200 2850 0 0.395

0

Арматура А1 10 Ст.3ПС дл.6000 25300 2560 0 0.63

0

Арматура А1 12 Ст.3ПС дл.11700 23800 2410 0 0.889

0

Арматура А1 14 Ст.3ПС дл.11700 23500 2380 0 1.22

0

Арматура А1 16 Ст.3ПС дл.11700 23500 2380 0 1.58

0

Арматура А1 18 Ст.3ПС дл.11700 23500 2380 0 2

0

Арматура А1 20 Ст.3ПС дл.11700 23500 2380 0 2.48

0
Арматура А1 22 Ст.3ПС дл.11700 23500 2380 0 3
0

Арматура А1 25 Ст.3ПС дл.11700 23500 2380 0 3.85

0

Арматура А1 28 Ст.3СП дл.11700 24000 2430 0 4.83

0

Арматура А1 32 Ст.3ПС дл.11700 23000 2330 0 6.33

0

Арматура А1 36 Ст.3ПС дл.11700 23000 2330 0 7.99

0

Проволока ВР-1 3 24200 2450 0 0

0

Проволока ВР-1 4 24000 2430 0 0

0

Проволока ВР-1 5 24000 2430 0 0

0

БАЛКА СТ.3 СТО

АСЧМ 20-93, ГОСТ
19475-74, 8239-89

Балка 10 Ст.3ПС5 дл.9000 29200 2950 0 10.05

0

Балка 12 Ст.3ПС5 дл.12000 29200 2950 0 11.5

0

Балка 14 Ст.3ПС5 дл.12000 25500 2580 0 13.59

0

Балка 16 Ст.3ПС5 дл.12000 28000 2830 0 16.36

0 6

Балка 18 Ст.3 ПС5 дл.12000 28000 2830 0 18.5

 0

Балка 20 Ст.3ПС5 дл.12000 26200 2650 0 21.17

0

Балка 20Б1 Ст.3СП5 дл.12000 35000 3530 0 21.92

0

Балка 20К1 Ст.3СП5 дл.12000 37700 3800 0 42.08

0

Балка 20К2 Ст.3СП5 дл.12000 37700 3800 0 51.25

0

Балка 20Ш1 Ст.3СП5 дл.12000 39500 3980 0 30.84

0

Балка 24М Ст.3СП дл.12000 28500 2880 0 38.83

0

Балка 25Б1 Ст.3СП5 дл.12000 39200 3950 0 26.8

0

Балка 25Б2 Ст.3СП5 дл.12000 39200 3950 0 30

0

Балка 25К1 Ст.3СП5 дл.12000 38000 3830 0 63.67

0

Балка 25К2 Ст.3СП5 дл.12000 37700 3800 0 74

0

Балка 25Ш1 Ст.3СП5 дл.12000 39500 3980 0 45

0

Балка 30 Ст.3ПС дл.12000 30000 3030 0 37

0

Балка 30Б1 Ст.3СП5 дл.12000 36700 3700 0 32.33

0
Балка 30Б2 Ст.3СП5 дл.12000 36700 3700 0 37.5
0

Балка 30К1 Ст.3СП5 дл.12000 37700 3800 0 88.67

0

Балка 30К2 Ст.3СП5 дл.12000 37700 3800 0 95.8

0

Балка 30М Ст.3СП дл.12000 41000 4130 0 49.57

0

Балка 30Ш1 Ст.3СП5 дл.12000 39500 3980 0 58.75

0

Балка 30Ш2 Ст.3СП5 дл.12000 39500 3980 0 69

0

Балка 35Б1 Ст.3СП5 дл.12000 36700 3700 0 41.67

0

Балка 35Б2 Ст.3СП5 дл.12000 36700 3700 0 49.58

0

Балка 35К1 Ст.3СП5 дл.12000 39500 3980 0 112.5

0

Балка 35К2 Ст.3СП5 дл.12000 39000 3930 0 139

0

Балка 35Ш1 Ст.3СП5 дл.12000 39000 3930 0 66.33

0

Балка 35Ш2 Ст.3СП5 дл.12000 39000 3930 0 80.67

0

Балка 36 Ст.3ПС дл.12000 29700 3000 0 48.6

0

Балка 36М Ст.3СП дл.12000 29500 2980 0 59.5

0
Балка 40Б1 Ст.3СП5 дл.12000 38500 3880 0 58.5
0

Балка 40Б2 Ст.3СП5 дл.12000 38500 3880 0 67.58

0

Балка 40К1 Ст.3СП5 дл.12000 37700 3800 0 149.1

0 2

Балка 40К2 Ст.3СП5 дл.12000 37300 3760 0 171.7

0

Балка 40Ш1 Ст.3СП5 дл.12000 38700 3900 0 91.33

0

Балка 40Ш2 Ст.3СП5 дл.12000 38700 3900 0 108.2

0

Балка 45Б1 Ст.3СП5 дл.12000 38200 3850 0 67.92

0

Балка 45Б2 Ст.3СП5 дл.12000 38200 3850 0 76.67

0

Балка 45М Ст.3СП дл.12000 29500 2980 0 77.33

0

Балка 45Ш1 Ст.3СП5 дл.12000 38300 3860 0 124

0

Балка 50Б1 Ст.3СП5 дл.12000 38500 3880 0 72.83

0

Балка 50Б2 Ст.3СП5 дл.12000 38500 3880 0 80.5

0

Балка 50Ш1 Ст.3СП5 дл.12000 38700 3900 0 113.5

0 8

Балка 50Ш2 Ст.3СП5 дл.12000 38700 3900 0 141.2

0 5
Балка 55Б1 Ст.3СП5 дл.12000 38500 3880 0 90.08
0

Балка 55Б2 Ст.3СП5 дл.12000 38500 3880 0 99.5

0

Балка 60Б1 Ст.3СП5 дл.12000 38500 3880 0 95.42

0

Балка 60Б2 Ст.3СП5 дл.12000 38500 3880 0 107.5

0

Балка 60Ш1 Ст.3СП дл.12000 32000 3230 0 138.9

0 4

Балка 60Ш2 Ст.3СП дл.12000 31000 3130 0 164.7

0 5

Балка 70Б1 Ст.3ПС на заказ 30500 3080 0 129.9

0 4

Балка 70Б2 Ст.3ПС дл.12000 30300 3060 0 155.3

0 3

БАЛКА 09Г2С СТО

АСЧМ 20-93

Балка 20Б1 Ст.09Г2С дл.12000 37000 3730 0 21.92

0

Балка 20К1 Ст.09Г2С дл.12000 39700 4000 0 42.08

0

Балка 20К2 Ст.09Г2С дл.12000 39700 4000 0 51.25

0

Балка 20Ш1 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 30.33

0

Балка 25Б1 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 26.5

0
Балка 25Б2 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 30
0

Балка 25К1 Ст.09Г2С дл.12000 39700 4000 0 63.67

0

Балка 25К2 Ст.09Г2С дл.12000 39700 4000 0 75.95

0

Балка 25Ш1 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 45.25

0

Балка 30Б1 Ст.09Г2С дл.12000 38700 3900 0 34.33

0

Балка 30Б2 Ст.09Г2С дл.12000 38700 3900 0 37.8

0

Балка 30К1 Ст.09Г2С дл.12000 39700 4000 0 88.67

0

Балка 30К2 Ст.09Г2С дл.12000 40000 4030 0 95.8

0

Балка 30Ш1 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 57.75

0

Балка 30Ш2 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 69

0

Балка 35Б1 Ст.09Г2С дл.12000 38700 3900 0 41.67

0

Балка 35Б2 Ст.09Г2С дл.12000 38700 3900 0 49.68

0

Балка 35К1 Ст.09Г2С дл.12000 40500 4080 0 112.5

0

Балка 35К2 Ст.09Г2С дл.12000 40500 4080 0 135.5

0
Балка 35Ш1 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 66.33
0

Балка 35Ш2 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 80.67

0

Балка 40Б1 Ст.09Г2С дл.12000 40500 4080 0 58.5

0

Балка 40Б2 Ст.09Г2С дл.12000 40500 4080 0 67.58

0

Балка 40К1 Ст.09Г2С дл.12000 40500 4080 0 145.5

0

Балка 40К2 Ст.09Г2С дл.12000 40500 4080 0 171.7

0

Балка 40Ш1 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 91.33

0

Балка 40Ш2 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 106.1

0 7

Балка 45Б1 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 67.92

0

Балка 45Б2 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 76.67

0

Балка 45Ш1 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 124

0

Балка 50Б1 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 72.83

0

Балка 50Б2 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 80.5

0

Балка 50Ш1 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 113.5

0 8
Балка 50Ш2 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 141.2
0 5

Балка 55Б1 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 89

0

Балка 55Б2 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 99.5

0

Балка 60Б1 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 95.42

0

Балка 60Б2 Ст.09Г2С дл.12000 41500 4180 0 106.3

0 3

Балка 60Ш1 Ст.09Г2С дл.12000 34500 3480 0 137.5

0 8

Балка 60Ш2 Ст.09Г2С дл.12000 34500 3480 0 164.7

0 5

Балка 70Б1 Ст.09Г2С дл.12000 35000 3530 0 128.8

0

Балка 70Ш2 Ст.09Г2С дл.12000 35000 3530 0 197.6

0

КВАДРАТ СТ.3 ГОСТ

2591-88

Квадрат 10х10 Ст.3 дл.4000- 27200 2750 0 0.79

6000 0

Квадрат 12х12 Ст.3 дл.4000- 26700 2700 0 1.13

6000 0

Квадрат 14х14 Ст.3 дл.4000- 26500 2680 0 1.54

6000 0

Квадрат 16х16 Ст.3 дл.4000- 26500 2680 0 2.01

6000 0
Квадрат 18х18 Ст.3 дл.4000- 26500 2680 0 2.54
6000 0

Квадрат 20х20 Ст.3 дл.4000- 26500 2680 0 3.14

6000 0

Квадрат 22х22 Ст.3 дл.4000- 27000 2730 0 3.8

6000 0

Квадрат 25х25 Ст.3 дл.4000- 27200 2750 0 4.91

6000 0

Квадрат 30х30 Ст.3 дл.4000- 27500 2780 0 7.06

6000 0

Квадрат 40х40 Ст.3 дл.4000- 27000 2730 0 12.56

6000 0

Квадрат 50х50 Ст.3 дл.4000- 26700 2700 0 19.62

6000 0

Квадрат 60х60 Ст.3 дл.4000- 26700 2700 0 28.26

6000 0

КРУГИ СТ.3 ГОСТ

2590-88

Круг 10 Ст.3 дл.4000- 26000 2630 0 0.62

6000 0

Круг 12 Ст.3 дл.4000- 24500 2480 0 0.89

6000 0

Круг 14 Ст.3 дл.4000- 24000 2430 0 1.21

6000 0

Круг 16 Ст.3 дл.4000- 24000 2430 0 1.578

6000 0

Круг 18 Ст.3 дл.4000- 24000 2430 0 2

6000 0
Круг 20 Ст.3 дл.4000- 24000 2430 0 2.47
6000 0

Круг 22 Ст.3 дл.4000- 24000 2430 0 2.98

6000 0

Круг 24 Ст.3 дл.4000- 24000 2430 0 3.55

6000 0

Круг 25 Ст.3 дл.4000- 24000 2430 0 3.85

6000 0

Круг 28 Ст.3 дл.4000- 24000 2430 0 4.83

6000 0

Круг 30 Ст.3 дл.4000- 24000 2430 0 5.55

6000 0

Круг 32 Ст.3 дл.4000- 23500 2380 0 6.31

6000 0

Круг 34 Ст.3 дл.4000- 23500 2380 0 7.13

6000 0

Круг 36 Ст.3 дл.4000- 23500 2380 0 7.99

6000 0

Круг 40 Ст.3 дл.4000- 23500 2380 0 9.86

6000 0

Круг 45 Ст.3 дл.4000- 23500 2380 0 12.48

6000 0

Круг 50 Ст.3 дл.4000- 23500 2380 0 15.42

6000 0

Круг 56 Ст.3 дл.4000- 23500 2380 0 19.33

6000 0

Круг 60 Ст.3 дл.4000- 23500 2380 0 22.19

6000 0
Круг 65 Ст.3 дл.4000- 23500 2380 0 26.05
6000 0

Круг 70 Ст.3 дл.4000- 23000 2330 0 30.21

6000 0

Круг 75 Ст.3 дл.4000- 23000 2330 0 34.68

6000 0

Круг 80 Ст.3 дл.4000- 23000 2330 0 39.46

6000 0

Круг 90 Ст.3 дл.4000- 23000 2330 0 49.94

6000 0

Круг 100 Ст.3 дл.4000- 23000 2330 0 61.55

6000 0

Круг 110 Ст.3 дл.4000- 23000 2330 0 74.6

6000 0

Круг 120 Ст.3 дл.4000- 23000 2330 0 88.78

6000 0

Круг 130 Ст.3 дл.4000- 23000 2330 0 104.2

6000 0

Круг 140 Ст.3 дл.4000- 23000 2330 0 120.8

6000 0 4

Круг 150 Ст.3 дл.4000- 23000 2330 0 138.7

6000 0 2

Круг 160 Ст.3 дл.4000- 23000 2330 0 157.8

6000 0 3

Круг 170 Ст.3 дл.4000- 23000 2330 0 178.1

6000 0 8

Круг 180 Ст.3 дл.4000- 23000 2330 0 199.7

6000 0 6
Круг 190 Ст.3 дл.4000- 23000 2330 0 222.5
6000 0 7

Круг 200 Ст.3 дл.4000- 23000 2330 0 246.6

6000 0 2

Круг 210 Ст.3 дл.4000- 23000 2330 0 271.8

6000 0 9