Бильтяева Мария, 1406Б

Этапы управления развитием корпоративной культуры

Корпоративная культура – это набор поддерживаемых организацией 
основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и
ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают
людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность
действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников. Как и
всякая другая культура, корпоративная культура, вместе с компанией, проходит четыре
стадии своего развития: зарождение, стабилизация, историзация, развитие.
На стадии зарождения начинается формирование корпоративной культуры, появляются
ее первые формальные признаки, которые могут не восприниматься большей частью
персонала и к которым остальная часть будет относиться довольно пассивно.
Преодолевается такое отношение разными способами, в том числе личным примером,
разъяснительной работой, отбором при приеме на работу и даже репрессивными
методами, вплоть до увольнения.
Период стабилизации, в результате принятых мер, корпоративную культуру уже
разделяет
большинство работников. Это является косвенным признаком того, что
сформировавшаяся культура оказалась эффективной и оправданной. На этой стадии уже
под ее влиянием могут изменяться мировоззрение, нормы поведения и ценности
персонала.
На этапе историзации корпоративная культура имеет четко сформулированные
признаки и параметры, и ее влияние ощущается уже не опосредованно, а напрямую.
Теперь она уже становится догмой, теряет гибкость и уже может стать препятствием, как
для внутренних, так и для внешних коммуникативных связей фирмы.
На этапе развития корпоративная культура уже не ограничивается рамками одного
предприятия и вынуждена меняться с учетом требований времени и рынка, тех
изменений, которые порождает трансформация производственных и социальных
процессов.
Управление культурой корпорации — это, по сути, управление развитием, поскольку
корпоративная культура в широком смысле — это все материальное и духовное, чем
располагает и что использует организация, включая то, как это используется, с какими
целями, каким образом.
Этапы научного управления культурой корпорации:
- предварительный анализ состояния тенденций развития культуры;
- определение и более точная формулировка проблем;
- исследование проблем, выявление причин их появления, характера, движущих сил,
субъектов, причастных к их возникновению, и т.д.;
- выдвижение гипотез, определяющих возможные пути, способы решения проблем;
- проверка гипотез, проведение экспериментов;
- анализ и интерпретация результатов проведенных экспериментов;
- разработка механизмов реализации мероприятий, проведение которых способствует
решению проблем: разработка или внесение изменений в нормативные документы типа
коллективного договора, Трудового распорядка, Положения о стимулировании,
Положения о социальной защите, Положения о подразделениях, должностных
инструкций.
- институционализация решений: проведение реорганизационных мероприятий,
закрепление их приказами, распоряжениями; назначение ответственных лиц, рабочих
групп, определение их статуса, определение стимулов за образцовое исполнение и
санкций за неисполнение корпоративных норм и правил;
 - разработка памяток новичкам, программ адаптации новичков с учетом необходимости
усвоения корпоративной культуры;
- выход на " рабочий режим", превращение мероприятий в элемент культуры;
- организация постоянного мониторинга состояния культуры, диагностики состояния ее
элементов.
Организация решения проблем, связанных с совершенствованием и развитием
корпоративной культуры, не имеет единственно правильного решения, нет возможности
дать рецепты на все случаи жизни.
Системы сложны, уникальны; они живые, постоянно меняющиеся. Так же уникальны и
переменчивы ситуации, в которых они находятся.
Научный подход к решению проблем в менеджменте принимает вид системного
управления, управления по целям, управления по отклонениям. Эти методы базируются
на системном и ситуативном подходе.
Наличие корпоративной культуры компании никаким образом не зависит от волевого
решения руководства компании. В том или ином виде она присутствует всегда. Если ее
формированием специально не занимаются, проявляется, чаще всего, в тех поведенческих
стандартах и нормах общения, которые директор и топ-менеджеры устанавливают своим
примером. Она складывается из общепринятых, внешних, факторов и внутренних.
К внешним можно отнести стандарты, установленные для данной отрасли; нормы и
правила общечеловеческого общения, делового этикета.
К внутренним – организационные установки, разделяемые большинством сотрудников
компании. Поэтому формирование корпоративной культуры начинается с первых же дней
деятельности фирмы. Даже спонтанным образом сформированная организационная
культура уже определяет правила общения и взаимоотношений между сотрудниками,
устанавливает субординацию и нормы поведения, негласные представления о принятом в
компании дресс-коде. Эти правила позволяют формализовать и, тем самым, облегчить
взаимодействие сотрудников на всех уровнях иерархии, а также существенно сократить
процесс адаптации новичков.
Целенаправленное формирование и развитие корпоративной культуры, учитывающее и
специфику компании, ее стратегические цели и задачи, а также потребности работников,
могут сделать ее действенным инструментом управления персоналом, значительно
расширяющим мотивационное воздействие. Постоянное развитие корпоративной
культуры  позволяет осознать и сформулировать общие ценности, разделяемые
руководством и сотрудниками компании, сделать их той идеологической составляющей,
без которой невозможен ответственный и творческий подход к работе.
Методы развития корпоративной культуры:
- Привлечение руководства компании к формированию корпоративной культуры, что
позволяет выявить актуальные цели и определить направление развития корпоративной
культуры;
- Проведение собеседований и анкетирования руководства и сотрудников,
исследование полученных данных и оценка текущего состояния корпоративной культуры
с использованием различных оценочных методик;
- Определение тех параметров корпоративной культуры, которые являются барьерами
на пути достижения стратегических целей, внедрение новых и развитие тех ценностей,
которые соответствуют этим целям;
- Групповая работа с руководством и сотрудниками компании по формулированию
ценностей, правил, стандартов и норм поведения, соответствующих настоящему и
перспективному положению компании на рынке, учитывающих ее стратегию;
- Создание и разработка инструментария, позволяющего закрепить новые ценности и
поведенческие стандарты;
-Внедрение новой корпоративной культуры, планирование и реализация мероприятий
по обучению сотрудников новым нормам и стандартам.
 Так как корпоративная культура формируется под воздействием многих факторов и
процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в
различных объектах и процессах организации - стратегии, персонале, операциях, качестве,
финансах и т.д. Наконец, нужно запастись терпением, так как управление развитием
корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство организации
должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процессы введения, поддержания и
развития элементов культуры до конца. Особенно это важно тогда, когда ставиться
значимая цель повысить конкурентоспособность организации на непрерывно меняющем
рынке.