Вы находитесь на странице: 1из 17

Пирамида Маслоу плюс –

новое слово в теории мотивации


1998г.
http://www.cfin.ru/press/management/1998-5/04.shtml
Одна из наиболее интересных попыток в прояснении проблем мотивационного плана на предприятии
сделана В.Бовыкиным (1). Однако, в стремлении построить свою “Теорию интересов” В.Бовыкин в полемическом
задоре двинулся в направлении стирания уникальности человека, “нивелировки” различий в мотивационных
направленностях людей: “Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах”.
Явная несоотнесенность утверждений данного автора с существующими психологическими понятиями
проявляется и в его определениях фундаментальных оснований действий индивида: “... потребность – это
желание, являющееся продуктом мышления, интеллекта человека” (Курс. наш) или: “Мышление индивида есть
процесс отражения в его сознании объективной реальности вкупе с неосознанным стремлением индивида к
получению наибольшей выгоды во всех отношениях” (Курс. наш). Очевидно, что В.Бовыкин здесь осознанно или
по недоразумению смешивает то, что в психологии с таким трудом удалось различить. Однако, отмеченные
недостатки не умаляют того вклада, который В.Бовыкин сделал, разработав авторскую концепцию
стимулирования персонала организации.

В нашей статье мы постарались, опираясь на психологические теории мотивации А.Н.Леонтьева,


О.С.Анисимова и др., внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией
персонала и качественно усовершенствовать структуризацию мотивационных факторов. Мы ведем речь о
пересмотре канонической пирамиды А. Маслоу, выступающей долгое время одним из оснований в самом подходе
к проблемам мотивации работников компании. Тем, кто сомневается, предлагаем самостоятельно в этом
убедиться, ознакомившись с разнообразной литературой по теории мотивации в менеджменте. Иерархия А.
Маслоу принималась длительное время как аксиома.

Не умаляя заслуг знаменитого западного психолога, попробуем все-таки критически отнестись его пирамиде
и внести необходимые поправки. Такая щепетильность вовсе не связана с нашей прихотью. Мы считали и
считаем, что построить добротное здание можно только на прочном фундаменте. А ведь именно в функции
фундамента мотивационной политики организации выступает пирамида потребностей.

Прежде чем приступить к анализу несовершенств иерархии А. Маслоу остановимся на проблемах, связанных
с низкой мотивацией работников и на более широких проблемах существования предприятия, куда
мотивационная сторона входит лишь как часть (рис. 1)

Рисунок 1. Роль и место мотивационной политики предприятия

Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми
разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях
деятельности организации. Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих
отношение к мотивации персонала, который был зарегистрирован в нашей консультационной практике.

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала

 Высокая текучесть кадров


 Высокая конфликтность
 Низкий уровень исполнительской дисциплины
 Некачественный труд (брак)
 Нерациональность мотивов поведения исполнителей
 Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
 Халатное отношение к труду
 Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
 Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы
 Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
 Низкий уровень межличностных коммуникаций
 Сбои в производственном процессе
 Проблемы при создании согласованной команды
 Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
 Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
 Низкая эффективность методов нормативного описания труда
 Неудовлетворенность работой сотрудников
 Низкий профессиональный уровень персонала
 Безынициативность сотрудников
 Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
 Неудовлетворительный морально психологический климат
 Недостаточное оснащение рабочих мест
 Организационная неразбериха
 Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
 Неразвитость соцкультбыта предприятия
 Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
 Неналаженность системы стимулирования труда
 Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
 Низкий моральный дух в коллективе
 Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту
 и многие другие.

Для анализа подобных проблем и выработки адекватной кадровой и мотивационной политики необходимо в
первую очередь определить в каком состоянии зрелости пребывает организация: становление,
функционирование, развитие или кризис. Аналогичное разделение стадий “жизненного цикла организации” можно
встретить, например, у Базарова Т.Ю. В своей новой книге “Управление персоналом” он подчеркивает, что “
содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые
решаются организацией на разных стадиях ее развития” (2). Следуя правилу “рассмотрения части через призму
целого”, полагаем, что необходимо вначале доопределиться с особенностями этапов жизни организации в целом
и лишь затем перейти к аспектам мотивационного менеджмента на этих этапах. В связи с этим дадим
лаконичные характеристики каждому из этих состояний организации.

Основные характеристики различных стадий организации

Становление организации

К становящимся мы относим организации, находящиеся на стадии формирования организационной


структуры и коллектива сотрудников. Существенной характеристикой становления является динамичность
структуры деятельности и состава работников.

Стадии становления организации (предприятия, компании, фирмы...) при нормальном ее протекании


присущи:

Дух, оптимизм Эти две характеристики отражают повышенный мотива-

сотрудников ционный фон, характерный для тех, кто взялся за орга-

Энтузиазм, низацию новой фирмы. Без такой приподнятости духа,

работоспособность если что-то и будет, то весьма непродолжительно и, ско-

рее всего, закончится ничем.


Объективная Как правило, новая деятельность появляется при нали-

необходимость чие социального заказа (спроса), который либо не удов-

такой летворяется, либо удовлетворяется в недостаточной сте-

деятельности пени. Это мы и называем объективной необходимостью, в

отличие от субъективной предпосылки, где ведущей

выступает потребность субъекта, заинтересованного в

создании новой деятельности.

Взаимовыручка, Поскольку становящаяся деятельность обычно сопряже-

коллективизм на с проблемами и трудностями, то необходимым усло-

Способность вием ее выживания становятся такие факторы как: взаи-

работать моподдержка, взаимовыручка (“чувство локтя”), коллек-

в проблемном тивизм и др. При отсутствии таких установок у сотрудни-

режиме ков у фирмы больше вероятности развалиться, нежели

выйти на уровень устойчивого функционирования.

Нормо- Становящейся деятельности свойственно отсутствие со-

оформительство гласованных норм взаимодействия, четкого функциональ-

Технолого- ного распределения, технологичности в работе и т.п.

творчество, Поэтому на этой стадии осуществляется, как правило,

нормо-творчество подхватывание естественных проявлений сотрудников и

нормативное оформление этих усилий путем согласова-

ния. Так создается нормативная база (основные задачи,

функции, нормы взаимодействия и пр.), которая являет-

ся необходимым условием для выхода в стабильное

функционирование.

“Магнетизм” В начале пути, на фазе становления, больше всего со-

перспектив трудников вдохновляет сама перспектива, та идеальная

становящейся картинка, которая и манит сотрудников вперед, поддер-

организации живает высокую энергетику на пути достижения цели.

Оперативность Характерной особенностью этапа становления является


в действиях и чувствительность сотрудников к меняющимся условиям

ситуационная (например, когда ребенок еще только младенец, мать дол-

чувствительность жна быть всегда начеку, ведь ребенок пока не окреп и не

Интуитивность в может самостоятельно противостоять внешним услови-

действиях ям). Это время жизни организации характеризуется тем,

сотрудников что решения, в основном, принимаются интуитивно, по

ощущениям. Сотрудники еще не знатоки своего дела, они

пока созидатели нового, где сами еще не освоились, не

знают всего до мелочей, не имеют ясных алгоритмов

действий и способов реагирования на многочисленные

факторы.

Значимость У сотрудников на фазе становления, т.е. в начале пути

соответствия распределения задач

согласованным ся норм. Поэтому характерным здесь является значимость

“устным” нормам устных договоров между сотрудниками, обязательно со-

Оптимальность, гласованных, иначе велика вероятность растягивания

справедливость общего дела по отдельным несвязанным кусочкам. Мера

справедливости распределения задач на этом этапе носит

ключевой характер: каждый делает то, что умеет, любит,

что соответствует его возможностям, что согласовано и

взаимозависимо от остальных сотрудников.

Функционирование организации

Под функционирующей организацией мы понимаем систему деятельности, имеющую стабильную


организационную структуру и сформированный коллектив сотрудников. Отличительной чертой
функционирования является готовность организации к реализации различных заказов без существенной
перестройки деятельности.

Нормально функционирующей организации свойственно, в основном:

нормативная Функционирование характеризуется наличием четких норм

дисциплина и контролем за их исполнением. Главный признак этого эта-

па - определенность норм и адекватность действий работни-

ков этим нормам. В нормально функционирующей системе


существуют также механизмы поддержания нормативной дис-

циплины.

готовность персона- Т.к. функционирование характеризуется стабильностью и

ла к дообучению сохранностью норм, то от работников требуется в большей

и закреплению степени не творческая инициатива, а строгое соответствие

навыков нормам. Для наиболее адекватного соответствия нормам ра-

ботники проходят дообучение, а так же самостоятельно со-

вершенствуются в пределах своей функции. Готовность ра-

ботников к дообучению становится одним из критериев

оценки и подбора персонала организации.

устойчивость Функционированию присущи устойчивые, закрепленные

вертикальных и нормативно вертикальные и горизонтальные отношения. Как

горизонтальных правило, эти отношения признаны, приняты и исполняют-

отношений и ся работниками без критического напряжения.

оргструктуры

в целом

доминирование В отличие от становления в функционировании преобладает

задачного, задачный режим работы, где известно, что и как делать, а

рутинизированного работники обладают необходимыми умениями для выполне-

типа работы ния своих функций (если нет - дообучение). На этом этапе

не порождается, в основном, новых идей и от сотрудников

не требуется творческого подхода, скорее, наоборот, при-

ветствуется тщательность и методичность в рутинообразной

работе.

сбалансированность Границы между функциями четко прописаны и взаимодей-

межфункциональных ствия представителей различных функций нормированы и

и межличностных тщательно прописаны, межличностные взаимодействия сба-

отношений лансированы, конфликты разрешены и возможные типы от-

ношений согласованы и приняты всеми членами команды


четкость, Нормативная база в функционировании носит конкретный,

операциональность, технологичный характер. Каждая функция доступна и по-

техничность и нятна работникам, четко обозначен круг задач и цель каж-

задачность дой функции. Все это позволяет каждому работнику само-

выполнения норм стоятельно и адекватно реализовывать стоящие задачи. В свя-

зи с этим и облегчается контроль за исполнением

консерватизм нор- Нормативная база характеризуется большим потенциалом со-

мативной базы хранности и носит характер безукоснительного предписания

воспроизводимость для работников. Коррекция норм в функционировании до-

основных техноло- вольно редкая процедура, к которой прибегают в крайних

гических процедур случаях. Сверхценность функционирования – соблюдение ус-

при незначитель- тановленных норм. Работники, в основном, воспроизводят

ности модификаций одни и те же процедуры в рамках предписанного цикла. Мо-

дификации подвергаются (только по необходимости!) лишь

незначительные детали в утвержденных процедурах.

стабильность норм Взаимодействия сотрудников, во-первых, нормативно про-

взаимодействий писаны, а во-вторых, у работников сформированы необхо-

сотрудников димые навыки по продуктивному взаимодействию. При ста-

бильном функционировании редки конфликты и взаимные

претензии между сотрудниками.

устойчивое Каждый работник выполняет закрепленную за ним функ-

распределение цию и хорошо понимает свой кооперативный вклад в общее

функций дело.

налаженность, сба- Если на фазе становления взаимодействия с внешней сре-

лансированность дой носили случайный, неорганизованный характер, то те-

отношений органи- перь эти отношения имеют стабильность. Организация орга-

зации с внешней нично вписана во внешнюю экономическую, правовую,

средой социо-культурную и другие среды. Взаимодействие со вне-

шними структурами носит технологично-оформленный ха-


рактер, т.е. есть определенность, с кем и как необходимо

взаимодействовать, по какому поводу и т.п.

Развитие организации

Под развивающейся мы понимаем такую организацию, которая, столкнувшись с кризисом прежних форм
деятельности и невозможностью их воспроизводства, осуществляет внутриорганизационные реформы.
Признаком развивающейся организации является наличие процессов совершенствования структуры
деятельности и привлечения необходимых ресурсов, способных обеспечить адаптацию организации
в новых условиях.

Предпосылками к развитию организации выступают:

кризис прежних Кризис прежних форм деятельности возникает при исчер-

форм деятельности панности, крайней неэффективности существующих внут-

риорганизационных форм, т.е. при их моральном устарева-

нии. Признаки, характеризующие кризис, могут иметь раз-

личные формы: недопустимо низкий уровень внутренней

эффективности предприятия, рост задолженностей и дефи-

цит финансов, неуклонное снижение прибыли, повторяющиеся


межличностные, межфункциональные конфликты,

потеря клиентов и др.

изменение внешних Под внешними условиями понимается внешняя по отноше-

условий, проблема- нию к организации среда: экономическая, правовая, поли-

тизирующее даль- тическая, социальная, экологическая и пр. Все перечислен-

нейшее функциони- ные типы сред имеют свою логику изменяемости. (Напри-

рование и побужда- мер, конкурентная фирма завоевывает себе часть потреби-

ющее организацию тельского рынка; новые законы предписывают иные формы

к изменениям хозяйствования, потребители больше не нуждаются в про-

дукции (услугах) фирмы, поставщики не имеют возможно

сти предоставлять сырье, необходимое для производства и

пр.). Эта изменяемость и не позволяет организации длитель-

ное время реализовывать застывшие нормы.

накопление потен- Работники начинают ощущать дефицит раскрытия собствен-

циала для развития ного потенциала в прежних условиях, начинают видеть пре-

(оргтехнического и жние технологические и другие нормы, как устаревшие и


профессионально- требующие усовершенствования. Или: цели и стратегия фир-

личностного) мы становятся зауженными, не имеющими перспективы.

Средства, способы и технологии деятельности фирмы не

позволяют работать эффективнее, и выявляется потенциал

их усовершенствования

несовершенство Существующая система управления перестает устраивать как

системы
исполнителей, так и самого руководителя. Фирма разраста-
управления

и неспособность ется, увеличивая количество сотрудников, в связи с чем

оперативно решать прежние методы управления не дают должного эффекта, не

управленческие высока слаженность в работе управленческих звеньев и т.п.

задачи

объективная
В связи с появлением новых задач и неспособности к их
потреб-

ность организации
решению в рамках существующей структуры возникает объек-
в

создании новых тивная предпосылка к разделению функций, образованию

подразделений новых структурных подразделений, обеспечивающих дости-

невозможность по- жимость новых целей и снимающих воспроизводящиеся зат-

вышать производи- руднения (например, конфликты и противоречия между от-

тельность в рамках делами).

прежней структуры

смена целевых Т.к. потребности рынка постоянно меняются: требуется бо-

ориентиров лее качественная продукция или появляются потребности в

дополнительных продуктах или услугах, фирме необходимо

менять или уточнять цели, чтобы удержаться на рынке и

преуспеть. Например, если раньше клиентов устраивал лишь

сам продукт, то теперь необходимо сопровождать продажу

дополнительными услугами.

прогноз проблем Потребность в усовершенствовании на предприятии может

при дальнейшем возникнуть также и при неблагоприятных прогнозах будуще-


воспроизводстве го предприятия, и при ощутимой “угрозе” со стороны кон-

прежнего способа курентов, если существующие способы работы предприятия

работы
не могут обеспечить сохранения своих позиций.
организации

повышение конку-

рентности и сниже-

ние конкурентоспо-

собности фирмы

обнаружение
Импульсом к коренным изменениям в фирме может стать и
новых,

более
обнаружение управленческим корпусом новых эффективных
эффективных

форм деятельности технологий как в производственной, так и в других сферах.

моделями деятельности подобных фирм.

Кризис организации

Кризис организации предопределяется продолжительным сочетанием двух факторов:

 Остро созревшими объективными предпосылками к изменению деятельности организации


(проблематизация функционирования).
 Игнорированием этих предпосылок управленческим звеном.

Уровни потребностей человека

Исходными для понимания мотивационных факторов выступают категории “потребность”, “мотив”,


“мотивация” и пр. Мы не будем останавливаться здесь на раскрытии этих фундаментальных психологических
категорий. Следует только отметить, что мы разделяем понимание содержаний этих категорий, нашедшее
отражение в работе профессора д.пс.н. О.С.Анисимова (3). Традиционно потребности разделяются на
материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и
т.п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-
духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.).

Вот как описывал генезис потребностей известный отечественный психолог А.Н.Леонтьев (4): “Развитие
человеческих потребностей начинается с того, что человек действует для удовлетворения своих витальных
потребностей. Но далее это отношение обращается, и человек удовлетворяет свои витальные потребности для
того, чтобы действовать. С развитием духовного производства... формируется особый тип потребности -
потребность предметно-функциональная, например, потребность в труде, художественном творчестве и т.д.
Потребности вступают в новые отношения друг с другом. Хотя удовлетворение витальных потребностей остается
для человека “первым делом” и неустранимым условием его жизни, высшие, специально-человеческие
потребности вовсе не образуют лишь наслаивающиеся на них поверхностные образования”.

Очевидно, что в концепции А.Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности (см. рис. 2).
Рисунок 2. Пирамида потребностей А.Маслоу

Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на
наш взгляд, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые
различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы
самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся ко вторичным потребностям
(например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей).

Кроме того, как в свое время отмечал выдающийся философ Гегель, духовные потребности неразрывно
связаны с устремлениями всеобщего характера. Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать
духовной потребностью, если это самовыражение становится инструментом трансляции надситуативных
ценностей общества и (не побоимся банальности!) “сеет разумное, доброе, вечное”. Как известно, данные
тонкости А.Маслоу не ввел, чем ввел в заблуждение многих своих поклонников.

Подведем критический итог: пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный


надиндивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений).

Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности (или


родо-видовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие
другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими
выделена в особый слой.

В связи с этим мы предлагаем усовершенствованный вариант иерархизации потребностей, который,


на наш взгляд, лишен вышеотмеченных недостатков (см. рис. 3).

Рисунок 3. “Пирамида МАСЛОУ ПЛЮС”

Однако осуществленная дифференциация мотивационных факторов, приведшая к увеличению числа слоев,


может усложнить и без того непростой анализ реальных мотиваций работников организации. Психологические
категории: индивид, субъект и личность, критериально разведенные Анисимовым О.С. (3), позволяют уйти от
деталей и более крупноблочно рассматривать иерархическую структуру потребностей (см. рис. 4).
Рисунок 4. Укрупненная схема взаимосвязи психологических категорий и видов потребностей

Для правильного понимания предложенных категорий (индивид, субъект, личность) охарактеризуем их


подробнее.

Индивидные проявления человека в деятельности характеризуются направленностью действий человека


на удовлетворение своих потребностей и рассмотрением всего окружающего в качестве предметов своей
потребности. При индивидном самоопределении человек рассматривает деятельность как источник получения
средств для удовлетворения собственных потребностей. Нормы, которые получает человек с индивидной
направленностью, он стремится изменить под свое собственное удобство, даже в ущерб решению задач
деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач человек с индивидным
самоопределением теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.

Субъектные проявления человека в деятельности - это действия, соответствующие требованиям


деятельностной нормы. Субъектное самоопределение предполагает оценку своих действий и всего окружения с
точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований. Основной акцент его деятельности -
исполнительство. В случае возникновения препятствий в реализации своих задач субъект деятельности либо
корректирует свои действия в рамках заданной нормы, либо ставит в известность управленца о своем
затруднении. Значимость строгого соответствия норме способствует готовности субъекта к дообучению и
профессиональному росту.

Личностные проявления человека в деятельности - это действия, в основе которых лежат социальные
ценности или ценности деятельности. В рамках деятельности личностное самоопределение проявляется как
действия, направленные на развитие деятельности фирмы. При возникновении или прогнозировании затруднений
и проблем в деятельности деятель с личностной ориентацией активизирует анализ причин и ищет оптимальные
пути выхода из затруднений. Таким образом, личностный акцент сосредоточен на непрерывном
совершенствовании деятельности за счет коррекции нормативной базы, но не на основе своих потребностей (как
у индивида), а на основании согласованных ценностей деятельности.

Используя данные различия, получаем три основных слоя в пирамиде “Маслоу плюс” (см. рис. 5).

Рисунок 5. Укрупненная пирамида “Маслоу плюс”

Такое обобщение дает возможность выделять в планировании мотивационной стратегии и разработке


системы стимулирования всего три основных типа поведения человека, существенных для организации. Мы
утверждаем, что только учет всех трех возможных “характеров” деятелей, типов поведений, установок и
реагирования, возволяет реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и
стимулирования кадров. Игнорирование любого из трех акцентов неминуемо приведет к негативным
последствиям сначала в мотивационном настрое на работу сотрудников упущенного акцента, а затем и в уровне
их производительности.

В табл. 1 мы приводим список потребностей и мотивов, свойственных каждому из семи уровней пирамиды
Маслоу ПЛЮС. Разумеется, данный список нельзя считать завершенным. Разобравшись с содержанием и
логикой каждого из слоев менеджер по персоналу может добавить и другие мотивозначимые факторы. Здесь
важна не столько их полнота, сколько критериальная структурированность, которая позволит менеджеру лучше
ориентироваться в качественно отличных мотивационных полях своих сотрудников. Используя данную таблицу,
можно легко перейти от общей мотивационной направленности к частным факторам мотивации и наоборот.
Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда.

Опорные базисы Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ)

 Стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности


организации
 Направленность Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) должна соответствовать
стратегии кадрового управления
 Система оптимальной мотивации труда (СОМТ) должна учитывать стадию, на которой
находится организация: становление, функционирование, развитие

Внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда

Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства


Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие
экономические условия в государстве, регионе и т.д.

Таблица 1

Типология факторов мотивации


(потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы и т.п.)

Индивидные

Физиологические Физиолого-психологические

в экологически чистой пище безопасность

в тепле защищенность

в воде гигиеничность

зарплата, обеспечивающая удовлетворение


во сне
первичных потребностей

в сексе жилье

в чистоте потребность в психологическом отдыхе

в жилье чувство территории

в физическом отдыхе неприкосновенность собственности

в средствах удовлетворения первичных потребностей возможность держаться на “дистанции”

собственное благополучие

Индивидно-субъектные
Психолого-социальные потребности:

моральное подкрепление самоутверждение

награждение (премии, акции, дивиденды от прибыли) карьерный рост

оценка личного вклада уверенность в завтрашнем дне фирмы

оценка достоинства работника интересная работа

оказание внимания соревновательный эффект

удобство рабочего места потребность в успехе

зарплата стремление к власти

потребность в социальных благах (мед. обслуживание и


статус, престиж
т.д.)

чувство сопричастности к коллективу индивидуально значимое самовыражение

потребность в уважении, признании, одобрении со


семейный комфорт
стороны: коллег, руководства

Субъектные

Социальные Функционирования деятельности

социальный отдых: спортивный, культурный удовольствие от работы

потребность в общении гордость за свою работу

клубные взаимодействия: совместное празднование чувство сопричастности к делу фирмы

потребность в соответствии
хорошие отношения в коллективе
профессиональным нормам

ощущение своей полезности в коллективе возможности к дообучению

потребность в совместном принятии решения потребность в усложнении решаемых задач

интересная работа рост ответственности


соревновательный эффект развитие воли

потребность в согласовании ощущение своей полезности в деле фирмы

получение всей необходимой для эффективной


справедливость
работы информации

правовая обеспеченность интересная работа

социальное равноправие соревновательный эффект

поддержание социальных устоев потребность получать ясные цели и задачи

потребность жить по законам, нормам, правилам потребность в одобрении хорошо сделанной


общества работы

ценность самореализации;

Личностные

Развития деятельности Культурно-творческого самовыражения

потребность в творчестве, значимом для


потребность в творчестве, значимом для деятельности
социокультурной сферы

потребность в развитии профессиональных норм; ценность развития социокультурной сферы

ценность развития деятельности; развитие своей духовной культуры

потребность в создании культурнозначимых


ценность саморазвития;
эталонов

стремление к новизне и экспериментированию ценность трансляции культуры

возможность совершенствования деятельности активное участие в совершенствовании законов


фирмы общества на основе универсумальных ценностей

стремление к повышению уровня


соревновательный эффект
правосознания общества

культивирование принципов гуманности и


ожидание доверия к профессионализму
демократичности

стремление к совершенствованию корпоративной


культуры
повышение престижа фирмы

повышение полезности фирмы для общества

 Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум),
особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены
сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.
 Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в
регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)
 Факторы технологического развития отрасли.
 Экологические факторы.
 Социо-культурные факторы.

Основные ценности Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ)

1. Каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение.


2. Равное вознаграждение за равный труд.
3. СОМТ должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду.
4. СОМТ должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих
профессиональных задач
5. СОМТ должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.

Основные принципы Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ)

СОМТ должна быть направлена на:

a. поддержание требуемой производительности


b. производительности
c. поддержание норм организации
d. совершенствование норм организации

Стратегические ориентиры в управлении мотивацией персонала (на различных стадиях организации)

Проявляя мотивационную составляющую на различных стадиях существования организации с учетом


введенных психологических акцентов, можно выделить общие стратегические ориентиры в управлении
мотивацией и стимулирования персонала.

Введем два общих принципа (см. рис. 6):

 СОМТ должна поддерживать “действия” сотрудников, наиболее приемлемые для организации в


настоящее время (“здесь и теперь”).
 СОМТ должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в
совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.

Мотивационные аспекты этапа становления организации

На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:

 Харизма лидера, личный пример и заражение сотрудников энтузиазмом, оптимизмом, энергией,


командным духом
 Активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в коллективе
 Поощрение активной личностной позиции членов организации
 Построение и трансляция лидером картины “Больших перспектив” организации
 Моральное (по возможности, материальное) стимулирование находчивости, оперативности и т.п.
 Распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать людям
интересную для них работу)
Рисунок 6. Стратегические ориентиры в управлении мотивацией персонала

Основные акценты мотивации:

 при индивидно-субъектной направленности работника – стабильность материального


стимулирования; перспективы повышения зарплаты и социального статуса;
 при субъектной направленности работника – гарантированность большей стабильности;
организационная поддержка; ограждение от проблемного режима путем постановки конкретных задач;
одобрение положительных результатов в присутствии коллектива; стимулирование полноценного,
открытого общения и доверие;
 при личностной направленности работника – стимулирование творческой активности;
делегирование решения проблем; стимулирование инициативы анализа и совершенствования
деятельности; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к
профессионализму; привлечение в соучастники в нормотворчестве; поддержка в донесении
эффективных идей и путей их реализации в коллектив

Мотивационные аспекты этапа функционирования организации

На этапе функционирования можно выделить следующие направления мотивации и стимулирования


работников:

 Стимулирование четкого соответствия своему функционалу и нормам позиционного


взаимодействия (для субъектной направленности);
 Стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с
результатами работы и уровнем квалификации (для всех работников, особенно для индивидно-
субъектной направленности);
 Поощрение совершенствования мастерства работников (стимул для индивидной
направленности – повышение зарплаты, для субъекта – повышение профессионализма, для
личностного акцента – возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);
 Предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для
субъекта) и проблем (для личностной направленности);
 Внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим “управлять” своей з/платой /при
повышении объема и качества своей работы получать больше/ ( для индивидной направленности).

Мотивационные аспекты этапа развития организации

На этапе развития организации значимым в мотивационном плане выступает:

 Моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных,


оригинальных и т.п. идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном
для личностной направленности);
 Создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость
организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной
направленности);
 Разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности
деятельности организации (для субъектной направленности);
 Введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных
стимулов после внедрения нововведений в организации (для индивидной направленности).

Заключение

Введение пирамиды потребностей Маслоу Плюс в качестве более совершенного основания для разработки и
анализа мотивационной политики кадрового менеджмента – ключ к пониманию не только тех работников, которые
приходят в организацию “подзаработать” или “пообщаться” с приятными людьми, но и тех, кто живет делами и
заботами организации. То есть тот уровень развития членов организации, когда они “... сами проявляют
заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или же
вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия” (5). Рассмотрение приоритетов стратегии
организации на разных этапах ее жизни позволило нам локализовать мотивационные задачи в управлении
персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых
мотивационных направленностей работников.

Литература

(1). Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов;
теория и практика эффективного управления). – М.: Экономика, 1997. – 368 с.

(2). Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

(3). Анисимов О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии, Новгород, 1990. –
334 с.

(4). Леонтьев А.Н. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.


2, – М.: Педагогика, 1983.

(5). Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. – М.: Высшая
школа., 1994. – 224 с.