Вы находитесь на странице: 1из 30

Курс «Операционный менеджмент»

Лекция 04.
Проектирование новых продуктов.
Содержание

*  Инновации дальнего прицела

*  12 этапов АВС инжиниринга при разработке


новых продуктов

*  Разработка новых продуктов как процесс

*  Центры финансовой ответственности на базе


проектных групп
Insead и Гарварская школы бизнеса провели
исследование «Приоритеты Гендиректора и рост»

*  Выбрали 24 компании, которым удалось добиться значительного


органического роста и провели опрос гендиректоров, начальников
научно-исследовательских служб, финансовых директоров и
менеджеров среднего звена, внесшими немалый вклад в успех
компаний.
*  Анализируя ответы на вопрос «За счет чего растут доходы вашего
предприятия?» выявили закономерность: все эти компании искали и
осваивали новые стартовые площадки – перспективные
направления, которые позволяли им, опираясь на собственные
ресурсы, создавать целые семейства новых продуктов, услуг и
подразделений и осваивать новые области.
*  Найти новые стартовые площадки не просто, для этого нужно
отказаться от догм, подвергнуть сомнению избитые истины. Эта
стратегия позволяет не размениваться на мелочи – не браться за
разработку конкретных продуктов/услуг, как делает большинство, а
смотреть далеко вперед и создавать инновации принципиально иным
образом. Для этого под руководством топ-менеджера создается
независимый отдел, который занимается только развитием новых
направлений, и генеральный директор уделяет ему половину
своего времени.
Новые источники роста следует искать там,
где ресурсы и навыки компании пересекаются с неудовлетворенными
нуждами потребителей или новыми ожиданиями общества в целом

Новая область
Какие Чем
тенденции способствуют мы можем отличаться?
более быстрому росту рынков Проблемы потребителей
или их расширению? (неудовлетворенные или скрытые
Появляющиеся возможности нужды, указывающие путь
(новые или комбинированные на новые рынки)
технологии, изменения в
законодательстве, социальные
изменения)

Новое направление роста


Как
мы можем отличаться?
Ресурсы (люди, финансы
интеллектуальная собственность,
Область, в которой надо искать разработки, специализация,
Новое направление технологии, новые активы)
Определив эти территории, компания проводит смотр своих сил,
средств, навыков, процессов и систем, необходимых для создания
новых продуктов/услуг

*  Обычно источников, из которых можно было бы щедро


черпать новые идеи, гораздо больше чем кажется
руководителям:
*  Внутренние - перегруппировать» своих специалистов
или по новому применить свои же технологии:
*  Внешние (приобретение лицензий на технологии или
заключение стратегических партнерств)
*  Часто руководители упускают из вида перспективные
сферы деятельности, не в силах отказаться от
наезженных схем. Мало кто отваживается взглянуть шире
и оценить свою компанию с другой точки зрения – ее
возможности освоить новое дело, разработать целое
новое семейство продуктов/услуг (именно этим
отличаются от остальных компании со стабильно
высокими темпами роста)
Бизнес-модель UPS – крупнейшая компания по доставке посылок
Внутренние ресурсы Внешние ресурсы

Какие технологии, *Система отслеживания Можем ли мы узнать *экспертиза не проводилась


объекты интеллек- передвижения грузов что-то новое благодаря
туальной собствен- *Стандарты на все операции патентной экспертизе?
ности и разработки у доставки грузов
нас есть?
Какие ресурсы мы *Производственные Какие *Корпоративное венчурное
можем привлечь? процессы производственные финансирование
*Сетевое планирование процессы нам нужно *Технология радиочастотной
*Глобальная развивать идентификации
инфраструктура
Какими производ- *Прием груза В каких областях нам *Доставка
ственными процес- *Сортировка нужны новые *Склады
сами можно будет *Погрузка и упаковка технологии или *Возврат брака
воспользоваться помощь внешних
*Управление складскими *Возврат неисполь-зованных
дистрибуторов?
запасами и т.д.
Какие компании могут *Roadnet Technologies На какие методики/ *Система управления
оказаться полезными? *Sonic Air технологии нам нужно складскими запасами
*Inventory E[press приобрести лицензии *Методика поддержки
справочной службы
Каких специалистов *Потребность в них не Кто из партнеров *MTI
нам не хватает? выявлена может оказать нам
поддержку?
Приобретение новых активов и их интеграция в структуру компании

Какие новые технологии, методики и навыки нам нужно *Региональные базы для SPL в Латинской Америке
приобрести и интегрировать? *Методики работы с медицинским оборудованием
За новые направления деятельности отвечает директор по развитию

*  Директор по стратегическому развитию или глава отдела,


ведущего поиск новых направлений – фигура первого ряда
(именно этого человека считают главным кандидатом на
должность генерального директора)
*  Иногда этот пост занимает руководитель высшего звена,
доказавший свою преданность идее инновационного
стратегического развития. Важно не только то, что эти люди
имеют право принимать решения, главное, что у них живой ум,
они любознательны, интересуются новыми веяниями,
хотели бы прокладывать пути в неосвоенные пространства
и вести туда за собой свои компании
Команда важнее идей
*  Менеджеры часто говорят: «Дайте мне стоящую идею, и я
создам под нее команду» Но стоящие идеи рождаются не часто
(раз в несколько лет), и даже если кто-то и выскажет такую
идею, руководители не всегда понимают, как ее воплотить.
Обычно идеи существуют в столь сыром виде, что мало
кому удается разглядеть их потенциал. В этом деле нельзя
полагаться на одного человека: один ум хорошо, а 10 – лучше.
*  Поэтому и нужна крепкая межфункциональная команда.
Нужны люди, которые смогут смотреть далеко в будущее и
просчитывать свои действия на несколько шагов вперед,
понимать как одно связано с другим.
Новые направления при всей своей
независимости встроены в общую структуру
компании
*  Они существуют самостоятельно, хотя и связаны с компанией
самыми тесными узами и зависят от ее административной системы,
ее норм и правил работы
*  Они не могут не быть независимыми, поскольку в отличие от
остальных подразделений, которые ориентируются на вполне
обозримые сроки, нацелены в будущее.
*  Кроме того у них должна быть возможность апробировать новые
бизнес-модели, укоренить новую бизнес-культуру.
*  Новым подразделениям нужна свобода, но им не обойтись без
накопленных компанией знаний, ее интеллектуальной
собственности и ресурсов. Общим для предприятия отделам –
финансовому, юридическому, персонала, ИТ – будет непросто
обслуживать новое подразделение с его совершенно особенными
задачами.
Новые стратегические направления финансово
независимы
*  Их нельзя финансировать по остаточному принципу и нельзя заставлять по 2
месяца в год ждать, пока будет утвержден их бюджет – крохи от стола основных
подразделений, с бюджетами в сотни и миллиарды. Это губительный путь.
*  Плановики всегда хватаются за малейшую возможность сократить расходы
и встречают с недоверием просьбы едва встающего на ноги
подразделения выделить ему те или иные ресурсы. Зачем им собственные
специалисты по стратегии, у нас же есть люди, которые отвечают за
корпоративную стратегию? Пусть убедят нас с расчетами, после этого мы
назначим им руководителя.
*  Самые сильные компании финансируют новые направления не из
бюджета, а за счет специального фонда, специально созданного для таких
инициатив.
*  В Procter&Gamble деньги на работу группы Future Works и все его проекты
выделяют из Корпоративного бюджета инноваций, которым управляют 3
директора – генеральный, технический и финансовый.
*  Все гендиректора компаний, в которых под их руководством создавались новые
направления, утверждали, что первоначальные инвестиции в эти проекты
многократно окупались будущими доходами. Но все помнили, какую битву
пришлось выдержать по поводу выделения средств. И каждый раз дело бы
не сдвинулось с мертвой точки, если бы не их личное вмешательство.
Технологические компании не действуют по наитию и
не пускают процесс на самотек. Для этого у них
отработана жесткая процедура.
*  Генеральный директор формулирует задачу
*  Команда топ-менеджеров выбирает директора по развитию, создает под его
началом группу, которая отвечает за поиск новых направлений, определяет ее
миссию, выявляет возможные сферы развития и производит «переучет»
накопленых компанией знаний, ее потенциал, навыки, силы и средства
*  Затем группа, подчиняющаяся директору по развитию, предлагает новые
направления, оценивает, какие ресурсы нужны для запуска бизнеса и какие
предприятия стоило бы приобрести
*  Вместе они определяют место нового подразделения в структуре компании, его
роль и способы взаимодействия с основными
Такая отлаженная процедура позволяет не только запустить непрерывный
процесс создания новых направлений. Важно то, что в результате вся
компания осознает ценность самой идеи поиска путей развития. Если не
формализовать процесс, не расписать роль каждого его участника, то
руководителям основных подразделений будет трудно объяснить, почему
инновационные направления нужно ставить в какие-то особые условия, ведь и
существующие подразделения постоянно ищут новые решения и
совершенствуют свои продукты. Им нужно усвоить правила взаимодействия
старых и новых подразделений и увидеть в этом смысл, понять, что от этого
выигрывает дело.
Типичные ошибки, которые могут обречь на неудачу
попытки создать новое направление
*  1.Равнение на прибыль: Из-за этого они до предела сокращают количество
нацеленных на будущее проектов и урезают их финансирование, поскольку
самым главным становится сокращение расходов. Компании всегда будут
стремиться тратить меньше, и это правильно, но в то же время нельзя допустить
уменьшения текущих и будущих доходов. Важно не нанести удар по
исследовательским проектам: многие компании именно с этого начинают сокращение
расходов: режут курицу несущую золотые яйца.
*  2.Сопротивление топ-менеджеров (один сказал, что его подразделение как раз
взялось за такой проект, другой – что он одобряет идею, но опасается как бы из за
этого не сорвалось 6 инновационных проектов его подразделения. Гендиректор
сдался… Решили, что каждое подразделение будет отвечать как и раньше за свой
рост.
*  3.Неправильный выбор руководителей для новых направлений. Ошибка, что
одни гендиректора часто перепоручают эту работу другим, а сами лишь
контролируют ход дела. Другие считают, что нельзя загонять процесс в жесткие рамки
поэтапного финансирования, поэтому предоставляют специалистам новых
направлений неограниченную свободу, что не всегда хорошо кончается: не имея
организационного опыта эти горячие головы пускаются в рискованные авантюры,
тратя большие средства на слишком амбициозные проекты, от которых позже
приходится отказываться. Третьи ставят во главе инновационных проектов
менеджеров, которые привыкли точно и вовремя выполнять финансовые планы. В
результате порядок убивает инициативу, а проекты поспешно закрываются хотя и
сулили интересные возможности.
*  4.Неверие в успех. После начального энтузиазма пыл угасает, руководители
перестают держать руку на пульсе.
*  5.Саморнадеянность. Недооценка масштаба стоящих задач, не понимание того, что
нужно для успеха
Управляя развитием
*  Глава компании должен понимать значение работы на будущее,
считать поиск инновационных направлений главным приоритетом,
направлять лучших людей на решение поставленной задачи и сам
активно участвовать в этом. Тогда со временем и ему станет ясно, куда
идти и он получит ответы на все вопросы.
*  Гендиректор обратился к финансовому: «Ты отлично разбираешься в
финансах. Но я хочу, чтобы ты еще понимал, как клиент с помощью
наших продуктов и услуг решает свои проблемы. Поэтому
постарайся найти время и поездить к клиентам».
*  Ген.Директор Д.Тобин из Boston Scientific: «Половину времени я
занимаюсь новыми направлениями, половину – делами основных
подразделений. Если хочешь чего-то достичь, нужно на этом
помешаться. У нас главный помешанный – это я». По словам Тобина,
он мало что понимает в «научных разговорах», но именно его
активность, опыт и оригинальное мышление определили успех
организации: с момента его назначения ее доходы увеличились
вдвое.
Мирный путь к революционной инновации
*  Многие компании добились отличных результатов, взяв на вооружение метод
последовательного изобретения (МПИ), который основан на полном пересмотре
принципов мозгового штурма, ставка делается не на творческую раскрепощенность
и вседозволенность, а на упорядоченный процесс генерирования оригинальных
идей.
*  Если в большинстве компаний разработка нового продукта начинается с изучения
неудовлетворенных потребностей покупателей, то МПИ предлагает отталкиваться от
существующего продукта. Девиз МПИ: «доверяйте не только покупателям, но и
самому продукту».
*  Прежде всего вы изучаете продукт, его части и его свойства (цвет, срок службы и т.д.).
Кроме того вы принимаете во внимание среду его обитания (температуру внешней
среды, особенности людей, которые будут им пользоваться).
*  Затем, следуя одной или нескольким основным 5 инновационным моделям, вы
«тасуете» эти элементы, пока не получаете нечто новое.
*  И не страшно, если в результате на свет появится нечто экстравагантное, что не под
силу даже самому экстравагантному мозговому штурму. Функции продукта
определяются его формой – это самая главная установка метода. То есть
сначала вы видите новый вариант вживую и только потом оцениваете, будет ли он
иметь успех на рынке, и стоит ли браться за его производство.
*  Вы черпаете новые идеи в существующих продуктах и используете навыки и
технологии, которые у вас уже есть, поэтому вероятность, что вы выберете
идею, непрактичную с точки зрения производства или рынка, резко снижается.
Следуя четкой схеме работы, а не идя на поводу у продавцов и покупателей, вы
освобождаете свою мысль от оков избитых представлений
Идея МПИ основана на трудах советского
инженера Генриха Сауловича Альтшуллера по
формализации творческого процесса
*  Родился в 1926 году, в 15 лет получил первый патент. После
института работал в бюро изобретательства Каспийского ВМФ. Он
пытался найти метод, позволяющий делать открытия, не
найдя ответа в научной литературе, понял, что придется
изобретать его самому.
*  Проанализировав 200 тысяч изобретений он выявил ряд общих
типов и категорий, которые назвал Алгоритмом решения
изобретательских задач (АРИЗ). Его ученики развили эти идеи
и начали применять их к решению проблем в других сферах. В
наши дни методикой ТРИЗ (Теории решения изобретательских
задач), основанной на трудах Альшуллера, широко пользуются
инженеры всего мира. Умер Альтшуллер в 1998 году
5 инновационных моделей или принципов (на идеях Генриха
Альтшуллера)

*  Почти все удачные инновации вписываются в систему 5


моделей:
*  1)Вычитание
*  2)Умножение
*  3)Деление
*  4)Объединение задач
*  5)Изменение взаимозависимости свойств
Более того благодаря ей можно предсказать появление
новых продуктов еще до того, как рынок проявит первые
признаки зарождения новых потребностей. Поэтому
система позволяет не только классифицировать, но и
генерировать новые идеи.
Самый простой и самый удивительный способ
изобретательства – 1.Вычитание
*  Когда инженеры разрабатывают новинку, они часто невольно наделяют новыми
чертами уже существующие продукты. Им кажется, что это лучше всего отвечает
желаниям клиента. То есть форма определяется функцией. Логично, но в итоге
новый продукт мало чем отличается от старого и люди не хотят ради него
отказываться от старых привычек. Этот принцип приводит к перегрузке: новый
продукт, например, видеомагнитофон, становится слишком сложным, и это сводит на
нет его достоинства.
*  Если вы действуете способом вычитания (принцип уменьшения), вы делаете все
с точностью до наоборот. Вместо того, чтобы добавлять продукту новые детали и
свойства, вы их отнимаете – и прежде всего те, которые кажутся самыми нужными
или даже необходимыми(как раз те, кто идут на поводу у клиентов, устраняют
все ненужное – свинец из бензина, сахар из слабоалкогольных напитков, кофеин
из кофе).
*  Принцип вычитания навел инженеров Philips Consumer Electronics) на мысль убрать с
DVD-плеера почти все кнопки настроек и управления. Это было радикальное
решение. Но тестирование показало, что управлять основными функциями можно и
одной кнопкой. Для остальных операций остаточно графического интерфейса, а чтобы
получить к нему доступ, пользователю нужно нажать всего одну кнопку на пульте
дистанционного управления. Так инженеры не только не усложнили новый плеер, но и
придали ему элегантный облик (эргономика). Внешняя простота обещала клиентам
легкость управления, и этим плеер Philips Slimline выгодно отличался от остальных.
Компания наладила серийный выпуск и новинка быстро завоевала популярность.
2.Умножение
*  Вы разбираете продукт на части и делаете одну или несколько их копий
*  Затем – в этом суть! – вы довольно сильно меняете компоненты. Самое
главное – предложить не количественное изменение (вроде ведра домашних
отходов, в котором поместилось бы вдвое больше мусора, а качественное
(двойное ведро, чтобы можно было сортировать мусор).
*  Например в бритве Gillette просто снабдить ее третьим лезвием не значит
применить принцип умножения. А вот добавить еще одно лезвие, укрепив его
под таким углом, чтобы оно приподнимало волоски, а другое начинало бы
их сбривать – это да.
*  Обычный строительный уровень – это прямая рейка, к которой горизонтально и
вертикально прикреплена колба с жидкостью и воздушным пузырьком. Но
разработчики Kapro задумали уровень сразу с несколькими колбочками.
Можно просто добавить запасную колбу (вдруг основная разобьется, но это не
умножение. А что если колбочки наполнить жидкостью разного цвета для
разных условий освещения? Или установить их под разным углом, скажем с
разницей в 1-2 градуса? Тогда строители смогут укладывать полы с чуть
заметным уклоном в ванных комнатах, например, чтобы вода стекала к сливу.
Созданный в результате инструмент его назвали TopGrade – теперь продают во
всем мире.
3.Деление
*  Разбирая продукт на части, можно вдруг по-новому увидеть то, что прежде
было единым целым, и соединить элементы иначе, каким-нибудь
неожиданным образом. Или даже придумать, как использовать части по
отдельности. Разделить продукт можно по разному, физически или
функционально (на части, выполняющие разные функции). Есть еще способ
консервативный или сохраняющий (когда каждый элемент сохраняет свойства
целого).
*  Множество новых товаров появилось благодаря функциональному делению.
Место прежних систем hi-fi с динамиком и проигрывателем в одном корпусе
заняли модульные динамики, тюнеры, СD- и кассетные плееры, и теперь
пользователи могут по своему желанию настраивать звуковые системы.
Принцип деления помог инженерам найти новое решение для
автомагнитол: передняя панель с кнопками управления отделяется, и
хозяин автомобиля может – для сохранности – забрать ее с собой.
*  Производитель ковровых покрытий по принципу консервативного деления
придумал коврик для детской комнаты. Стандартный коврик разделили на 4
«подковрика» разных цветов и с разными картинками (времен года). Каждый был
хорош и сам по себе, и как часть целого. Если четвертушки составить вместе
получится просторный ковер, на котором разместится несколько детей. Но
каждую можно использовать и отдельно: отнести в другую комнату, чтобы
постелить на пол, сесть и посмотреть телевизор.
4.Объединение задач
*  Еще один способ создать жизнеспособную инновацию – придумать новую
задачу для отдельной части предмета или найти ей применение в новой
среде. Тогда одна деталь будет выполнять сразу две задачи. Идея в том, почему
бы не использовать существующий продукт как-нибудь еще?
*  Обогреватель ветрового стекла автомобиля, его инженеры приспособили
для усиления радиосигнала и избавились от радиоантенны, не
украшавшей машину. Чемоданы на колесиках вытеснили тележки с ремнями.
*  Чтобы клиенты не теряли инструкции по сборке их стали печатать прямо на
упаковке
5.Изменение взаимозависимости

*  Метод основан на том, что свойства вещи и свойства ее


среды обитания зависят друг от друга (цвет определяется
полом человека). Очки: линзы темнеют на ярком солнце (не
нужны солнцезащитные очки)
*  Установление зависимости между двумя связанными между
собой свойствами продукта, например, размером матраса и его
жесткостью…
Функция определяется формой
*  Лучших результатов добиваются те, кто выбирает
путь наибольшего сопротивления, потому что в
изобретательстве тривиальные решения редко
бывают яркими
Выбор модели. С какой начать?
*  Если речь идет об очень сложных продуктах, начните с 1.вычитания – попробуйте
определить нет ли у них лишних свойств. Может быть в одних уже отпала надобность,
а другие умаляют ваш товар в глазах большой группы потребителей – людей, которые
«навороченности предпочитают простоту».
*  Если нужно снизить себестоимость продукта, следуйте принципу 4.Объединение
задач. Тогда вы сможете убрать дорогостоящие детали или отказаться от лишних
функций.
*  Если вы пошли традиционным путем или увлеклись количественным
усовершенствованием – скажем, хотите сделать лезвие бритвы больше и острее или
снабдить ее несколькими лезвиями переключайтесь на 2.Умножение. Эта модель не
даст вам попасть в ловушку идеи «чуть больше того самого», а приведет вас к
качественному обновлению.
*  Принцип 5 часто дает лучшие результаты, но следовать ему труднее всего. Чтобы
мысли не разбегались, составьте таблицу: в колонки впишите 10 свойств
продукта, в строчки – те же свойства и еще признаки внешнего характера.
Рассматривая пары показателей, вы сможете выявить зависимость – или ее
отсутствие – между разными качествами и функциями предмета и между его
внутренними и внешними свойствами.
Пример использования принципа 5 в мобильном телефоне

*  Цвет, тип звонка, информация на экране и заряд аккумулятора – вот


некоторые его характеристики. Основные внешние свойства – возраст
пользователя, его пол, время суток, когда он чаще всего разговаривает по
телефону, уровень жизни и т.д. Рассмотрев эти свойства попарно мы увидим,
что зависимость существует, скажем между состоянием батареи(внутреннее
свойство) и доступной информации (внутреннее). А между типом звонка и
характером пользователя зависимости нет. Можно ли устранить или хотя бы
изменить существующую связь в первом случае и создать новую во
втором?
*  Когда разряжен аккумулятор, мобильный телефон не работает и индикаторы на
экране не появляются. Если сделать зависимость между этими факторами
менее жесткой, получится телефон, в котором какой-то индикатор –
допустим определитель номера входящего звонка – будет работать
независимо от состояния батареи: даже если батарея села, человек будет
знать, кто пытался ему дозвониться. Можно добавить меленькую
батарейку, которая обеспечила бы эту функцию.
*  Вторая пара свойств: если создать зависимость между характером пользователя
и типом звонка, то можно выбрать разные звонки. Если звонит начальник – он
услышит одну мелодию, если жена – то для нее другая мелодия.
АВС инжиниринг: использование метода операционно-
стоимостного анализа при разработке нового продукта

*  Для разработки нового продукта компания решила


использовать систему операционно-стоимостного
анализа. Он начинается с определения функций
продукта. Далее проводится детальный анализ
дизайна и устройства продукта с целью устранить те
элементы, которые не нужны для выполнения его
функций.
*  Для проведения анализа был создан специальный
творческий коллектив из 5-7 человек. Эта проектная
команда выполнила работу в 12 этапов:
12 этапов АВС инжиниринга. Использование метода операционно-
стоимостного анализа при разработке нового продукта
1.Выбираем новые продукты

2.Определяем прямые затраты

3.Составляем перечень всех


элементов продукта/деталей
4.Составляем список всех функций,
выполняемых продуктом

5.Оцениваем текущий и будущий спрос

6.Определяем главную функцию

7.Выявляем альтернативные способы


выполнения главной функции
8.Определяем затраты альтернативных
вариантов

9.Выделяем 3 самые недорогие альтернативы

10.Выбираем наилучший вариант

11.Определяем дополнительные функции,


которые следует включить

12.Презентуем новый проект руководству


Умные продукты и услуги
Умные продукты/услуги создают более высокую стоимость и для клиента и для компании
Они не реактивны и даже не проактивны, они превентивны (строятся на информации о
предстоящих сбоях).
Они создают новый тип потребительской ценности, устраняя из жизни клиента неприятные
сюрпризы, их поставщики получают совершенно новые сведения о потребностях клиента (что
повышает эффективность их НТЦ)
Они требуют интеллектуальных устройств. Микропроцессоры выполняют задачи, которые люди не в
силах решать, обрабатывать огромные массивы данных, обмениваться информацией между собой,
контролировать друг друга за доли секунды

Определения состояния хода использования устройства


Функции
умных Диагностики и возможности удаленного обслуживания
продуктов
и
Обновления, увеличивающего производительность устройст-
услуг ва, позволяющего избежать устаревания технологии и сбоев

А также: - управления и автоматизации, обеспечивающих совместную работу нескольких устройств,


-изучения поведения клиентов, характеристик продукта (место использования , производительность,
продажи и пр.) и обеспечивать более адекватное реагирование на запросы клиентов,
-пополнения ресурсов и поддержки продаж, позволяющих мониторить модели поведения потребителей
и стимулировать новые заказы,
-локализация и логистика, оптимизирующая обслуживание.
Поиск возможностей для новых услуг
начинается с жизненного цикла продукта с
точки зрения клиента

1) выявление требований и обоснование покупки


2) поиск продавца
3) финансирование
4) установка продукта
5) модернизация других продуктов и процессов для
обеспечения их взаимодействия с новым продуктом
6) адаптация продукта к условиям работы
7) обслуживание и ремонт
8) обеспечение расходными материалами
9) обучение персонала
10) использование продукта
11) модернизация продукта
12) утилизация отходов
13) утилизация самого продукта
4 стратегии умных услуг

1. Новатор-одиночка (НР)
2. Рационализатор (GE томограф)
3. Агрегатор собирает данные и обрабатывает в
едином центре (Eaton Electrical внедрила систему
Home Heartbeat)
4. Синергист (Philips организует сообщества (игроков
рынка инженерного оборудования) для совместного
использования данных о моделях
энергопотребления, экономии электроэнергии и т.п.
Дополнительные материалы
1.Чейз
1. Р., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р. Производственный и
операционный менеджмент. 8-е издание. М.:
Издательский дом «Вильямс», 2001, с.83-113.
2. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. Принципы и
практика. СПб, ПИТЕР, 2001, 50-68.
3. Ильдеменов С.В.и др. Операционный менеджмент.
Учебник программы МВА. М. ИНФРА-М, 2015, с.113-137.
4. Дональд Лори, Ив Доз, Клод Шер. Инновации дальнего
прицела. HBR6-7,07.с70
5.Дж.Голденберг, Рони Горовиц, Амнон Левав, Давид
Мазурский. Мирный путь к революционной инновации.
HBR.6-7.07.с98
6.Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного
предпринимательства. М.: ЮНИТИ, 1998.