Вы находитесь на странице: 1из 39

Курс «Операционный (производственный) менеджмент»

Лекция 09.
Процессное управление
Эволюция организации бизнеса
1985 1995 2005 2015

Функциональная Процессно- Партнерство со Процессно-


организация ориентированные «стенами между ориентированное
«стены между компании компаниями» партнерство
подразделениями»

•  Сокращение •  Повышение •  Создание


издержек и эффективности дополнительной
повышение стоимости
эффективности •  Кооперация в •  Партнерство в
рамках рамках бизнес-
•  Интеграция логистических сообществ
бизнес-процессов цепочек
Функциональная структура и бизнес-
процессы
Генеральный
директор

Бизнес-
процесс
Операционный Финансовый
директор директор

«Барьеры» – коммуникационные, информационные, мотивационные и т. д.


Чем характерна функциональная структура Presidente

Diretor Diretor

Gerente Gerente Gerente Gerente

Administr. Administr. Administr. Administr. Administr. Administr. Administr. Administr. Administr. Administr. Administr. Administr. Administr. Administr. Administr. Administr. Administr. Administr.

1.  Мы не можем быстро реагировать на изменения в силу самой природы


вертикальной иерархии, это приводит к трудному ведению бизнеса для
клиента.
2.  Мы не проявляем гибкости и вынуждаем клиентов приспосабливаться к
нашей манере ведения дел.
3.  Мы вынуждаем клиента обращаться в разные подразделения нашей компании,
чтобы чего-то от нас добиться.
4.  Мы заставляем клиентов нести дополнительные накладные расходы, так как
им приходится обращаться к нам по нескольку раз и перепроверять нашу
работу.
5.  Мы даже не знаем и не интересуемся, что же на самом деле нужно клиенту.
6.  Невразумительные описания изделий заставляют клиента угадывать, что
им именно покупать.
7.  Ненадежная система поставок вынуждает клиента проверять все
доставленные партии и возвращать ошибочные поставки.
Плюсы процессного подхода

§  Территориальная распределенность подразделений.


§  Сложность и многообразие связей с партнерами.
§  Скорость изменений потребностей клиентов.
§  Рост конкуренции, который приводит:
– к ориентации производства товаров и услуг на индивидуальные
потребности потребителей;
– к постоянному технологическому совершенствованию;
– к сокращению производственного цикла и затрат.
§  Необходимость осознания ценности для конечных клиентов.
§  Необходимость в снижении риска оптимизации отдельных
элементов
процесса в ущерб общему качеству.
§  Потребность в концентрации ответственности у владельцев
процесса.
§  Необходимость в контроле времени выполнения и ресурсов.
Внутренние предпосылки совершенствования
процессов

§  Рост сложности новых продуктов.


§  Ни один сотрудник, ни группа людей не могут знать все технические
детали продукта.
§  Непригодность роста числа сотрудников для решения
усложнившихся управленческих задач:
ü одной из причин является стоимость труда;
ü другая причина – нелинейный рост числа управленцев;
ü третья причина – расходы на взаимодействие.
§  Непригодность дальнейшего увеличения числа отчетных документов для
решения усложнившихся управленческих задач.
§  Недостаточная отдача от инвестиций в ИТ-системы.
Что такое бизнес-процесс?
Процесс – организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в
совокупности дают ценный для клиента результат.

Примеры процессов:
ü  Обслуживание клиента.
ü  Производство.
ü  Разработка нового продукта/услуги.
ü  Обеспечение производства необходимыми материалами
(внутренняя логистика).

Компоненты
бизнес-процесса

§  функции/операции;
§  участники/роли;
§  данные/материалы;
§  маршруты/правила;
§  поток заданий.
Процессы объективно существуют, но как?

1.  Процессы очень фрагментированы.


2.  Процессы не картированы и недокументированы.
3.  Не всегда понятно, кто же отвечает за результат.
4.  Никто не владеет ситуацией в целом.
5.  По мере выполнения процесса слишком часто происходит
передача ответственности и никто не несет ответственности за
процесс в целом.
6.  Недостаточность или переизбыток точек контроля.
7.  Информационное обеспечение процессов неэффективно в части
целостности, полноты и своевременности.
Основные и вспомогательные процессы

Основные процессы

•  Те, которые добавляют качество, ценность для клиентов.


•  Кросс-функциональны в рамках компании.
•  Взаимодействуют как с клиентами, так и с партнерами.
•  Примеры: продажа услуги, разработка нового продукта/услуги.

Вспомогательные процессы

•  Создают инфраструктуру организации.


•  Примеры: финансы, информационные технологии, управление персоналом.
Эталонная модель процессовПроизводство и
поставка продуктов
5 и услуг
Основные процессы (производственные
компании)

1 2 3 4 7

Изучение Разработка Разработка Маркетинг и Выставление


рынков и нужд видения и продуктов и продажи 6 потребителям
потребителей стратегии услуг платежных
Производство и требований и
поставка продуктов и сервисное
Вспомогательные процессы услуг (сервисные обслуживание
компании) клиентов

8 Управление кадрами, их профессиональное и карьерное развитие.

9 Управление информационными ресурсами и технологиями.

10 Управление финансовыми и материальными ресурсами.

11 Управление охраной внешней среды.

12 Управление внешними связями.

13 Управление улучшениями и изменениями.


Общий взгляд на процессы
Зачем надо описывать БП

v  Общее понимание сути и состава процесса, как


руководством компании, так и ее работниками.

v  Определение масштаба процесса, его границ со смежными


процессами.

v  Выделение частных проблем процесса.


Упрощенная процедура описания БП

q  Определение и качественное текстовое описание БП


Ответы на вопросы:
§  Кто потребитель БП и что служит его выходом?
§  Кто поставщик БП и что служит его входом?
§  Какие требования предъявляются к выходам и входам
этого БП?
§  Каковы операции этого БП?
q  Графическое отображение БП
Создание регламентирующей документации
Организация – это не совокупность
подразделений, а совокупность процессов
Принцип: «Подчинение структуры процессам, а процессов – стратегии».
Остерлох

Миссия
Стратегическая цель 1/
продвижение продукта А Бизнес-процесс 1

Стратегическая цель 2/
оказание услуги В Бизнес-процесс 2

Стратегическая цель 3/
внедрение системы качества Бизнес-процесс 3
Бизнес-процесс исполнения поручения на сделку

Заявка Обработанное
клиента Тикет поручение Передача в
оформлен Бэк-офис
Подтверждение ...
внесено в
учетную систему

9 ч. 00 мин. 2 ч. 41 мин. 4 ч. 33 мин. 0 ч. 16 мин. 45 ч. 22 мин.

Поручение
клиента

...

Исполнение Оформление Обработка Передача тикетов Подготовка


поручения тикетов поручения на В Бэк-офис и и отправка
сделку и внесение оформление на подтверждения
в учетную систему хранение контрагенту

Диаграмма последовательности деятельности


АВС позволяет

ü  Определить реальную себестоимость услуг.

ü  Управлять себестоимостью через анализ технологии и принятие


управленческих решений:
•  перераспределение ролей сотрудников, внедрение систем
автоматизации и т.д.

ü  Использовать реальную себестоимость при формировании внешних и


внутренних цен.
Процессно-ориентированная компания

q  Здесь привержены в равной мере бизнес-процессам и функциям.

q  Сотрудники усваивают цели бизнес-процессов.

q  Работники понимают схему работы бизнес-процесса.

q  Все знают требования клиентов и стремятся их выполнить.

q  Сотрудники помогают друг другу в управлении своими


достижениями, а
не раздувают конфликты.

q  Параметры эффективности бизнес-процессов измеряются


объективно и часто.
Как совмещать функциональную и процессно-
ориентированную структуры
Руководитель Руководитель
предприятия предприятия

Зам. директора Зам. директора Зам. директора Зам. директора


по Руководитель
сбыту по производству
Участник по финансам по снабжению
Участник
процесса 1 процесса процесса

Руководитель Участник Участник


процесса 2 процесса процесса

Руководитель Участник Участник


процесса 3 процесса процесса
Предложите своим клиентам добавленную
экономическую ценность
§  Считайте себя поставщиком решений, а не товаров и услуг.
§  Поймите разницу между тем, что продаете вы, и тем, что покупает ваш
клиент.
§  Шире взгляните на проблемы клиента, в той или иной мере определяющие
его желание купить ваш товар, даже если их решение выходит за рамки
вашей обычной деятельности и напрямую не связано с вашим товаром.
§  Присмотритесь, что ваш клиент делает с вашим продуктом, а затем или
сделайте это за него или помогите ему.
§  При назначении цены исходите из предоставляемых клиенту ценностей и
его экономического выигрыша, а не из своих затрат…

ДЭЦ – это лестница, первой ступенькой которой служит ваш товар, а на верхней
находится решение проблемы клиента. Чем больше ваша помощь по преодолению
промежуточных ступенек, тем больше дополнительных экономических ценностей вы
предоставляете клиенту, что выделяет вас из толпы конкурентов, которые все еще
суетятся вокруг нижней ступеньки… Вам выгодно контролировать как можно больше
ступенек на этой лестнице – тогда клиенты вряд ли уйдут от вас к тем, кто остался
внизу, кто предлагает меньше ценных для клиентов возможностей. Одновременно вы
получаете дополнительные способы увеличения наценки и прибыли.
На смену концепциям Форда и Слоуна пришел
новый арсенал управленческих стратегий

•  Поставки JIT (точно в срок).


•  Методика управления качеством – 6 сигм.
•  Целевые межфункциональные рабочие группы.
•  Методики управления портфелем инвестиций и поэтапного контроля в
разработке новых продуктов.
•  Интеграция цепочки снабжения SCM, в том числе частичная передача
ответственности за управление запасами поставщикам и согласованное с
ним планирование и прогнозирование.
•  Вознаграждение в зависимости от результатов.
•  Разработка кадровых квалификационных профилей для отдельных должностей.
•  Партнерские связи клиент-поставщик.
•  Бережливое производство и реинжиниринг бизнес-процессов.
•  Управление знаниями и др.
Новые компании строят свою работу на новых
принципах, переигрывают признанных лидеров и
растут невиданными темпами (ЛВД)

•  Выделяем для каждого клиента одного (или группу представителей),


уполномоченного для ведения всех ваших дел данного клиента со всеми
вашими подразделениями.
•  Дифференцируем свою деятельность с учетом особенностей клиента.
•  Предвосхищаем потребности клиента (сами выезжаем к клиенту,
чтобы получить исчерпывающую информацию о его запросах).
•  Обеспечиваем клиенту возможность беспрепятственной связи и
взаимодействия с нашей компанией.
•  Используем возможности самообслуживания клиентов (как IBM, через
Интернет даем своим клиентам доступ к системам, при помощи которых
они могут выбрать отвечающий их требованиям товар, узнать его цену и
наличие, оставить заказ, а затем проверять степень его готовности.
•  Ориентируемся на показатели, важные для клиента.
Характерные признаки нового образа мышления
(процессного)

•  Фокус на клиента (рассматриваем свою работу глазами клиента).

•  Нацеленность на результат (обучаем сотрудников не только тому,


что необходимо делать, но и объясняем зачем ((с ориентацией на результат БП).

•  Целостность БП, означающая, что интересы БП важнее интересов


отдельных групп сотрудников внутри него. Превосходство над конкурентами
достигается тогда, когда соседство враждующих отделов сменяется сетью
соратников, беспрепятственно взаимодействующих ради общей цели –
предложить итоговый продукт, который клиент оценит выше всего.

•  Процессное мышление строится на убеждении, что успех в бизнесе


зависит от тщательно продуманных схем работы.
Создаем процессную компанию:

1.  Фокусируем внимание на полномасштабном БП, в ходе которого


создаются все составляющие конечного продукта, имеющего ценность
для клиента.
2.  Добиваемся, чтобы все сотрудники понимали БП и свою роль в них.
3.  Назначаем ответственного за каждый БП из числа высших
руководителей, которые бы измеряли параметры своих БП, управляли
ими и совершенствовали их.
4.  Создаем компанию, где введение и функционирование БП не встречают
препятствий, путем перераспределения производственных мощностей и
площадей, изменения оплаты труда и организационной структуры с
ориентиром на БП.
5.  Развиваем корпоративную культуру командной работы и общей
ответственности.
6.  Формируем совет по БП, чтобы преодолеть функциональное
доминирование.
7.  Управляем совершенствованием всеми аспектами деятельности
компании с точки зрения БП.
8.  Превращаем БП в образ жизни.
В процессной компании каждый сотрудник должен
ответить (кейс)

1.  В каком бизнес-процессе вы участвуете (опишите двумя предложениями,


его цель, какую значимую для клиента ценность вносит ваш
бизнес-процесс в создание итогового продукта)?
2.  Как лично вы увеличиваете ценность итогового продукта и как другие
сотрудники, работающие вместе с вами, увеличивают эту ценность?
3.  Что, согласно схеме БП, делают ваши непосредственные предшественники и
сотрудники, следующие за вами?
4.  Какие показатели использует компания для измерения эффективности
вашего бизнес-процесса?
5.  Каковы значения этих показателей?
6.  По каким признакам вы определяете, что лично вы работаете хорошо?
7.  Какие бизнес-процессы пересекаются с вашим?
8.  Что этим бизнес-процессам требуется от вашего?
9.  Что вашему бизнес-процессу надо от других?
10.  Назовите ключевую проблему вашего бизнес-процесса. Какие меры по
совершенствованию вашего бизнес-процесса сейчаспринимаются в компании?
Как обуздать хаос с помощью бизнес-процессов?

•  Признаем, что фанатизм и героизм не так уж хороши: это признаки


слабости в исполнении той или иной функции.
•  Подкрепляем творческую энергию наших сотрудников силой организованных
бизнес-процессов.
•  Создаем условия для повторения инновационных находок, вводя тщательную схему
бизнес-процесса.
•  Не позволяем сотрудникам говорить нам, что творчество и бизнес-процессы
несовместимы.
•  Мы безоговорочно привержены дисциплине и командной работе.
•  Смиряемся с тем фактом, что не все примут новые условия.
Управляем при помощи измеримых
контрольных показателей

1.  Добиваемся, чтобы работа с контрольными показателями перестала быть


уделом бухгалтеров и вошла в повседневную практику работы каждого
менеджера.
2.  Отказываемся от контрольных показателей, которые мы унаследовали от прошлого.
3.  Разрабатываем модель своего бизнеса, которая демонстрировала бы связь
наших конечных целей с отдельными подконтрольными нам аспектами работы.
4.  Устанавливаем для ключевых элементов этой модели измеримые показатели и
их целевые значения.
5.  Разрабатываем показатели, которые отвечали бы требованиям объективности,
своевременности и легкости их расчета и понимания.
6.  Разрабатываем упорядоченный, основанный на измеримых показателях бизнес-
процесс, одним из неизбежных результатов которого стало бы непрерывное
совершенствование.
7.  Отдаваем предпочтение фактам и измерениям, а не интуиции и суждениям.
Избавляемся от тирании организационной
культуры
•  Отказываемся от идеи строгого разграничения организационных
подразделений во главе с автономными менеджерами.

•  Пересматриваем роль менеджера: он представляет интересы своего


рынка, продукта или бизнес-процесса, но не имеет над ними власти.

•  Добиваемся, чтобы командная работа и сотрудничество стали для


менеджеров правилом, а не исключением.

•  Учим менеджеров ставить во главу угла интересы предприятия в целом.

•  Используем систему поощрений, при которой коллективные достижения


вознаграждались бы выше индивидуальных.

•  Заменяем формальную структуру вдохновляющим лидерством.


Создаем систему продаж и дистрибуции не для
продажи товаров конечному потребителю, а во
имя его интересов

•  Задаемся целью, чтобы наше предложение стало для конечного потребителя


максимально ценным и минимально затратным.

•  Превращаем свои дистрибьюторские каналы в сообщества, выполняющие


совместную работу ради общей цели.

•  Используем Интернет для обмена информацией и упрощения операций.

•  Заботимся, чтобы каждый участник сообщества выполнял ту работу, которая


удается ему лучше всего.

•  Избавляемся от ненужных видов операций, особенно многократных покупок и


перепродаж товара.

•  Готовимся пересмотреть традиционные роли и заменить их нетрадиционными.


Перестраиваем и упрощаем бизнес-процессы
межфирменного сотрудничества

•  Устраняем остающиеся источники накладных расходов, затрат и лишних


запасов путем реинжиниринга межфирменных бизнес-процессов.

•  Упрощаем связь между бизнес-процессами нашей компании и бизнес-


процессами наших поставщиков и клиентов.

•  Перераспределяем отдельные виды операций между компаниями так,


чтобы каждую из них выполняла та компания, которой она удается лучше
остальных.

•  Координируем деятельность компаний, путем использования общих баз


данных.

•  Используем возможности сотрудничества с соклиентами и сопоставщиками.

•  Решительно проводим серьезные культурные преобразования, которые


необходимы для межфирменного сотрудничества и совместного
использования информации.
Пользуемся преимуществами виртуальной
интеграции

•  Позиционируем свой бизнес не как самодостаточную компанию, а как часть


«расширенного предприятия», в котором несколько компаний работают
совместно ради создания продукта, имеющего ценность для клиента.

•  Рассматриваем и оцениваем свою компанию с точки зрения предлагаемых


товаров и услуг.

•  Выделяем ключевые бизнес-процессы, в которых мы достигли высочайшего


уровня качества, и продолжаем их совершенствовать.

•  Передаем все остальные бизнес-процессы тем сторонним исполнителям,


которые лучше всего справятся с каждым из них.

•  Учимся работать во взаимодействии с другими компаниями, не замыкаемся в


себе.

•  Готовимся к фундаментальному пересмотру отличительных признаков и


стратегии своей компании.
Я руководитель новой компании в условиях
клиентской экономики

1.  Обеспечиваю ли легкое ведение дел нашей компании?

2.  Предлагаю ли клиентам больше значимых для них ценностей?

3.  Занимаюсь ли своими бизнес-процессами?

4.  Превращаю ли творческую работу в бизнес-процесс?

5.  Использую ли систему контрольных показателей для совершенствования


нашей работы, а не для составления отчетности о ней?

6.  Смягчаю ли свою организационную структуру?

7.  Продаю ли товар через дистрибуторов конечному потребителю?

8.  Перешагиваю ли корпоративные границы в поисках эффективных решений?

9.  Отказываюсь ли от своей самодостаточности в системе «расширенного


предприятия»?
Дополнительные материалы
1.  Хаммер М. Бизнес в ХХΙ веке: повестка дня. Что необходимо сделать
каждой компании, чтобы стать лидером рынка в текущем десятилетии.
– М.: Добрая книга, 2005. – 336 с.

2.  Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в


бизнесе. – СПб.: Изд-во С-Пб университета, 1997. – 332 с.

3.  Ильдеменов С.В. И др. Операционный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2015. 334 с
4.  Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования.
– 3 издание. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. – 272 с.

5.  Абдикеев Н. М., Данько Т. П., Ильдеменов С. В., Киселев А. Д. Реинжиниринг


бизнес-процессов. Полный курс МВА. – М.: ЭКСМО, 2005. – 592 с.