Курс «Операционный (производственный)

менеджмент»

Лекция 08.
Современные инструменты совершенствования
операций и процессов: бережливое производство
 Основные термины в бережливом управлении
Понятие Расшифровка

«Бережливое Производство, приоритетом которого являются операции,

производство» создающие ценность для клиента, а все остальные –
минимизируются.

«Кайдзен» Методология постоянного улучшения процесса создания

ценности для клиента.

«5С» Важнейший инструмент бережливого производства (убери лишнее,

размести нужное удобно, чистота, стандартизируй, совершенствуй).

«Анализ Метод сокращения затрат Л. Майлса (GE-47) на стадиях

ценности» разработки и анализа проектов (сотрудничество при
проектировании, производстве…).
Расчетное время, требуемое для производства одного изделия,
«Время такта» заказанного клиентом (общее время производства/количество
произведенной продукции).

«Время цикла» Фактическое время, затрачиваемое работником на обработку

единицы продукции.

«Вытягивающее Одно из основных требований системы «точно во время».

производство» Предшествующий процесс производит столько, сколько
надо следующему.

«Канбан, Бирка, прикрепляемая к таре с определенным числом изделий,

бирка» говорит о доставке. После использования изделий попадает в
исход. точку.
Цель бережливых процессов (Лин-производства,
кайдзен, производственнойсистемы Тойоты и др.)

Бережливые Процессы
Повышение скорости показывают, что те стадии
любого процесса процессов, которые вы
за счет сокращения считали важными – излишни, а
всех видов потерь. затраты и задержки –
устранимы.
 Синго, один из авторов LP

ПС Toyota, направленная на абсолютное исключение

потерь, столь могущественна, что могла бы «выжать
воду из сухого полотенца», поскольку здесь ищут
«невидимые» потери, которые обычно ускользают от
поверхностного взгляда, т. е. являются естественной
частью повседневной работы.
Особенности бережливого производства

Интенсивный
Командная работа открытый обмен
информацией

Эффективное
использование Непрерывное
ресурсов и совершенствование
исключение потерь
 5 принципов бережливого производства

5 принципов бережливого производства

3. Обеспечиваем
1. Определяем 2. Определяем
непрерывное течение этого
ценность производимого поток создания ценности
потока создания ценности
продукта/услуги. для этого продукта.
продукта.

4. Позволяем
5. Стремимся к
клиенту «вытягивать»
совершенству.
продукт.
 3 категории всех действий/операций,
составляющих поток
1. Операции, создающие
ценность (производство, продажа,
проектирование новых продуктов и
услуг, обслуживание клиентов).

2. Операции, не создающие
ценность, но неизбежные в
силу ряда причин (потери/
муда 1-го рода:
операция по контролю
качества и т. д.).
3. Операции, не создающие
ценность, которые можно
немедленно исключить из
процесса (потери/муда
2-го рода: брак, и т. п.).
Поток создания ценности – это
совокупность всех операций, в
ходе которых продукт/услуга
проходят 3 этапа менеджмента
1. Решение проблем
(от разработки
концепции до выпуска
2. Управление
продукта).
информацией
(от получения
заказа до графика
поставки продукта).

3. Физическое
преобразование
(от сырья до
готового продукта у
клиента).
 Что такое ценность для клиентов?

Ценность для клиентов компаний проста – получить

качественный продукт в установленные сроки по разумной цене.

Для компании главное – эффективно использовать

имеющиеся активы, что с точки зрения клиента (и может быть спорным
для партнеров по потоку) ...это попадание в молоко (МАШ).
Т. Оно выделил 7 категорий потерь/муда

1 Потери от перепроизводства.

2 Потери от излишних запасов.

3 Потери от брака.

4 Потери от неправильных движений.

5 Потери при обработке.

6 Потери от ожиданий.

7 Потери от транспортировки.
 Потери от перепроизводства

§  Следствие образа мышления мастеров и менеджеров, обеспокоенных

такими проблемами, как брак, отказы оборудования, прогулы, которые
чувствуют, что должны производить больше, чем нужно, чтобы
подстраховаться (закон Паркинсона).

§  Этот тип потерь возникает при перевыполнении плана

§  При использовании дорогостоящего оборудования поддержание объема

производства часто приносится в жертву эффективному использованию
оборудования.
Потери от излишних запасов (не добавляют
ценности)
§  Они увеличивают эксплуатационные расходы, так как занимают место и
требуют дополнительного оборудования (склады, погрузчики,
компьютерные системы). Склады нуждаются в дополнительной рабочей
силе и административном персонале.

§  Избыток изделий на складе собирает пыль, со временем ухудшается их

качество. Риски пожаров, форс-мажора, воровства.

§  Потери от излишних запасов – враг, подлежащий уничтожению, хотя многие

менеджеры не спят по ночам, если у них нет приличного запаса.

§  Запасы, как вода, толща которой позволяет скрывать проблемы.

При высоких запасах никому не интересны проблемы качества,
простоев станков и прогулов.

§  Низкий уровень запасов позволяет выявить больные точки и

заставляет решать проблемы по мере их появления (JIT).
 Потери от брака/ремонта

§  Брак прерывает процесс производства и требует дорогостоящих

переделок. Часто испорченные изделия надо удалять, что означает
потерю громадного количества ресурсов и людских усилий.

§  Неисправный высокоскоростной автомат может выдать массу дефектных

изделий прежде, чем проблема будет обнаружена. Бракованная продукция
сама может испортить дорогостоящее оборудование, поэтому здесь
требуется персонал, находящийся вблизи для остановки (нужно
устройство, выключающее станок при появлении брака).

§  Проблема избыточных изменений в конструкции приводит к потерям от

переделки. Если бы разработчики продумывали и создавали все, как
надо, с самого начала, лучше понимали запросы клиентов, поставщиков,
собственного производства, то они смогли бы исключить потери от изменения
конструкций.
Потери от излишних движений
движения
§  Любая транспортировка, перемещение продукта, предмета, человека, не
связанная непосредственно с добавлением ценности, непродуктивна.

§  Оператору следует избегать любых операций, требующих больших

физических усилий (поднятие/переноска тяжестей) не только потому,
что это трудно, но и потому, что это – потери. Необходимость переноски
можно устранить, реорганизовав рабочее место.

§  Как показывают наблюдения, те операции, которые действительно

добавляют ценность, длятся всего несколько секунд в отличие от прочих.

§  Чтобы выявить потери от излишних движения, надо хорошенько присмотреться к

работе рук и ног оператора. Затем следует изменить размещение объектов, а
также разработать соответствующие инструменты и оснастку.
Потери от излишней обработки

§  Неадекватные технологии и конструкции приводят к возникновению

потерь в самом процессе. Слишком долгая подача детали или холостой
ход оборудования, непроизводительная работа пресса или снятие
заусенцев – примеры потерь, которой можно было бы избежать.

§  Избежать потерь обработки часто можно с помощью недорогой процедуры,

основанной на здравом смысле. Так, некоторые виды затратной
обработки можно устранить путем комбинирования операций
(объединение начального и завершающего этапа сборки).

§  Потери часто возникают из-за сбоев в синхронизации процессов.

§  Операторы часто пытаются достичь гораздо большей точности

обработки, чем требуется (потери излишней обработки).
 Потери от ожидания

§  Возникают тогда, когда оператор ничем не занят, когда его работа

приостанавливается из-за неполадок в процессе, отсутствия
деталей или простоя станка.

§  Когда он просто стоит и наблюдает за тем, как работает оборудование (последнее

создает ценность, а оператор – нет).

§  Труднее определить потери от ожидания во время обработки или сборки.

Даже если кажется, что оператор работает не покладая рук, много
потерь прячется в тех минутах, когда он ожидает прибытия очередной
обрабатываемой детали.
Потери от излишней транспортировки

§  Не добавляют ценности, наоборот, часто во время транспортировки

грузу наносится ущерб.

§  Двум отдельным процессам всегда нужен транспорт. Чтобы избежать

этого, необходимо процесс, удаленный от основного, по
возможности объединить с ним.

§  Свой конвейер («ж/д») подарите конкуренту!

 Сравнение подходов японских и российских
менеджеров
Японские менеджеры склонны к большей гибкости при реализации предложений
сотрудников, чем чем наши мепнеджеры.
Они охотно соглашаются с изменениями, если те содействуют достижению следующих
целей:

§  Упрощению работы.
§  Избавлению от трудной работы.
§  Освобождению от неудобной работы.
§  Созданию более безопасных условий работы.
§  Обеспечению более производительной работы.
§  Улучшению качества продукции.
§  Экономии времени и затрат.

Российские и западные руководители ориентируются исключительно на

стоимость изменений и их экономическую окупаемость.
10 основных правил осуществления кайдзен

1.  Откажись от обычных стереотипных взглядов на производство.

2.  Думай о том, как сделать это, а не о том, почему этого нельзя сделать.
3.  Не оправдывайся. Начни с того, что подвергай сомнению текущие
методы работы.
4.  Не стремись к абсолютному совершенству. Выполни хотя бы 50 % задачи, но
сразу.
5.  Исправляй ошибки, как только их обнаружишь.
6.  Не трать деньги на кайдзен.
7.  Мудрость рождается при столкновении с трудностями.
8.  Спроси «Почему?» 5 раз и найдешь первопричину.
9.  Ищи мудрость у 10 человек, а не все знания у одного человека.
10.  Помни: возможности кадзен безграничны.
Визуальный менеджмент (ВМ)

ü  Предполагает четкую демонстрацию карт, списков и записей (гембуцу),

относящихся к выполнению работы.

ü  ВМ должен постоянно напоминать менеджменту и рабочим обо всех

элементах, обеспечивающих успех концепции «качество, затраты,
поставка», начиная от наглядного представления общей стратегии и
производственных показателей и заканчивая перечнем самых
последних предложений сотрудников.
1-й принцип ВМ: делаем проблемы явными

§  Автоматическая остановка оборудования (устройство дзидока) делает

проблему явной.

§  Т. Оно: «Сборочная линия, которая никогда не останавливается, либо

идеальна (что невозможно), либо ужасно плоха. Когда линия не работает,
все видят, что возникла проблема, и стремятся устранить причину
возникновения данной проблемы».
 ВМ и 5М: 1. Люди/операторы (manpower)

Менеджмент должен управлять 5М в производстве, и любые

отклонения, связанные с 5М, надо представить наглядно.

1. Люди/операторы (manpower):

§  Каково отношение (мораль) рабочего (число внесенных предложений, степень

активности в кружках качества, число прогулов).

§  Как узнать уровень навыков персонала (стенд показателей показывает,

кто готов к работе, а кто нуждается в переобучении).

§  Как оценить правильность работы оператора (стандарт нужно

визуализировать).
 ВМ и 5М: 2. Оборудование (machines)

§  Как узнать, что оборудование производит качественную продукцию?

Если оно снабжено механизмами дзидока и пока-екэ (дуракоустойчивость),
то останавливается сразу же, как только что-то идет не так.

§  Если перестает работать станок, надо выяснить причину этого.

Не остановился ли он на плановый перерыв в работе?
Или на переналадку? Или из-за проблем качества? Из-за поломки?
Из-за профилактического ремонта?

§  Надо указывать уровни и тип смазки, а также частоту ее замены.

§  Металлический кожух надо заменить прозрачным покрытием, чтобы

оператор мог видеть, когда происходит сбой в работе оборудования.
 ВМ и 5М: 3. Материалы (materials)

§  ВМ показывает, планомерно ли поступают детали? А не больше ли у нас

исходного сырья, чем мы сможем обработать, и не производим ли мы
больше изделий, чем надо?

§  Когда определен минимальный уровень запасов и используется метод

канбан (информационная бирка, прикрепляемая к таре с обрабатываемой партией
изделий и информирующая о процессе прохождения заказа),
такие отклонения становятся видимыми.

§  Адрес, где хранятся материалы, надо указывать вместе с уровнем

запасов и номерами деталей. Чтобы предотвратить ошибки, следует
использовать разные цвета. Применяем сигнальные лампы и звуковые
сигналы, чтобы четко фиксировать отклонения (нехватку
запасов и т.п.).
 ВМ и 5М: 4. Методы (methods)

§  Откуда мастер узнает, что люди выполняют свою работу правильно?

Это будет ясно, если над каждым рабочим местом повесить инструкции.
В них надо указать последовательность работы, время цикла, меры безопасности,
точки контроля качества, а также информацию о том,
что делать, когда возникает вариабельность.
 ВМ и 5М: 5. Измерения (measurements)

§  Как проверить, что процессы идут гладко? Шаблоны должны быть

промаркированы, чтобы показывать безопасные операционные размахи.
Температурные датчики подключены к двигателям, чтобы
видеть, не перегреваются ли они.

§  Как узнать, мы лучше сработали ? В соответствии с поставленной целью?

§  Откалибровано ли надлежащим образом высокоточное оборудование?

§  Графики динамики стоит вывесить в цехе/отделе, чтобы следить за числом

предложений, производственными графиками, целями совершенствования
качества, ростом производительности, сокращением времени переналадки, а
также снижением числа несчастных случаев на производстве.
 Управление входом (люди, материалы,
оборудование)

§  Мастер – это человек, который непосредственно в процессе отвечает за работу

20 операторов.

§  Мастер управляет входами, чтобы получить выходы.

§  Входы – 3М (manpower, materials, machines): люди, материалы, оборудование.

Иногда к ним добавляют технологии и измерения (5М).

§  Выходы – это качество, затраты, поставка. Иногда к ним добавляется

ответственность/мораль и безопасность.

§  Прежде всего мастера обязаны уметь управлять своими людьми.

 Поток традиционного велопредприятия

Склад труб Резка труб Снятие Соединение

заусенцев труб

Склад Склад Хранение Сварка Сгибание

готовой деталей частей рам рам труб
продукции

Окончательная Хранение Окраска Очистка

сборка рам рам рам
 План велозавода и схема потока:
бережливое предприятие

Сгибание Соединение Снятие Резка

труб труб заусенцев труб Склад
труб и
деталей
Ячейка стальных велосипедов

Сварка Очистка Окраска Окончательная

рам рам рам сборка рам
Отгрузка

Ячейка алюминиевых велосипедов

Ячейка титановых велосипедов

 Эффекты перехода на бережливое
производство велопредприятия

1.  При том же объеме производства половина всех площадей опустела в результате
ликвидации промежуточных складов.
2.  Уровень трудозатрат на 1 велосипед уменьшился вдвое.
3.  Время полного изготовления продукта сократилось с 4-х недель до
4-х часов.
4.  Большие энергоемкие машины разделены на несколько маленьких
(моющие системы, камеры покраски).
5.  Уровень запасов между стадиями обработки равен нулю.
 «Вытягиваем» продукт

§  Вместо прогнозов/планов слушаем клиентов и

делаем то, что им нужно. То есть мы позволяем
клиенту «вытягивать» продукт из наших рук тогда,
когда ему это требуется.
 Совершенство

§  Определив ценность, мы можем видеть весь поток создания ценности,

непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока.

§  Позволив клиенту «вытягивать» ценность из организации, все участники начинают

понимать, что процесс улучшения бесконечен.
 Неоспоримое преимущество Бережливого
производства (LP) – прозрачность

§  Все участники процесса – субподрядчики, поставщики

1-го уровня, перерабатывающие производства,
дистрибьюторы, клиенты, сотрудники –
могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще
находить пути повышения ценности.
 Метод потока
Фокусируем
внимание на конкретном
реальном объекте
(проекте, заказе на ремонт)

Отметаем все
традиционные представления
об операциях, выполняемых
разными службами.
Переосмысливаем все методы
работы, виды оборудования и
инструменты, чтобы ничто не
мешало непрерывному течению
потока проектирования, оформления
заказа, производства без остановок.
Самое лучшее делать это все
одновременно.
 Бережливое управление -проектирование
Создаем межфункциональную, продуктовую команду специалистов,
способную самостоятельно в сжатые сроки выполнить весь комплекс работ:

2. Создать общую
1. Определить 3. Заказать все
концепцию продукта и
ценность. компоненты.
рабочий проект.

4. Спроектировать
5. Составить план
необходимое оборудование,
производства.
оснастку, инструменты.
 Бережливый процесс «Прием заказа»

«Прием заказа»

1. На LP-предприятии
специалисты по
продажам и планированию
производства – главные
члены продуктовой команды.
2. Когда еще не закончено
проектирование, они уже
планируют
3. Принимая от покупателя организацию продаж.
заказ, продавец ясно
видит, способна ли
его фирма это выполнить.

4. Важнейший показатель 5. Все участники

«Время такта» (фонд производства, сбыта,
времени/число заказов) клиенты и поставщики
всегда синхронизирован с знают удельную
уровнем спроса. производительность.
 LM-производство
На LP-предприятии применяем JIT/ «точно в срок» и
сглаживание графиков производства на всем потоке
создания ценности.

Создаем единую команду (менеджеры по продукту,

производству, снабженец и плановик), устраняем бессмысленное
разделение между офисом (голова) и производством (руки).

Рабочие – профессионалы в нескольких областях

(освоение смежных профессий).

Работу на каждом этапе четко согласуем с работой на

других этапах, время ее выполнения точно равняется
времени такта.

Активно используем методы Пока-Ёкэ - отказоустойчивости

Бака-Ёеэ дуракоустойчивости.
 LM-настроение. Как его повысить?

Чаще испытывают такое

чувство в командных играх,
экстремальных видах спорта, Исследования Чикагского университета с
реже – на работе. помощью сигнализатора показали, что
большинству людей в мире приятно,
когда у них есть ясная цель (на грани
существующих умений и навыков), для
достижения которой нужна предельная
В LP-организациях непрерывный концентрация с четкой и быстрой обратной
поток создания ценности дает связью.
импульс психологическому потоку.
Каждый сотрудник сразу узнает,
правильно ли была сделана работа
и видит состояние
всей фирмы.
 Как определяем затраты?
Традиционная компания
Устанавливает такую цену продаж,
какую, по ее мнению, выдержит рынок.
Затем обратным счетом определяются
затраты, обеспечивающие
достаточный уровень прибыльности
(то же повторяется при разработке
нового продукта).
Бережливая компания
Сначала определяет количество потерь,
которые она может ликвидировать с
помощью LP. Они спрашивают: «Каковы
будут затраты,
если убрать все лишние шаги,
позволив ценности быстро/эффективно
двигаться по потоку». Таким образом
определяются целевые затраты
на разработку, прием заказа и
производство.
 Что дают целевые затраты?

1. Снизить цены 2. Добавить в продукт

(что приведет к увеличению дополнительные функции,
продаж и использованию что также увеличит
высвобожденных ресурсов). продажи.

Так как затраты

LP-производства
намного ниже
затрат
конкурентов, то
3. Создать дополнительную можно сделать 4. Расширить дилерскую и
ценность и рабочие места следующее: сервисную сети, что опять
путем улучшения увеличит продажи с
обслуживания. некоторым лагом.

5. Направить прибыль на
разработку новой продукции,
что увеличит продажи в
будущем.
 Критерии проверки

После того как

целевые затраты
определены, они
становятся критерием
проверки правильности Изготовления
каждого шага в потоке продукта или
создания ценности: операционной
деятельности для
сервисных
подразделений
транспортного или
Разработки ремонтного типов.

Приема
заказа
 Старая оргструктура компании

Президент

Продажи и Проектирование Производство Контроль Финансы Отдел

Маркетинг: - разработка - заводы; Качества - контроллинг; Персонала
- маркетинг; продукции; - материалы; - обеспечение - налоги; - материальное
- реклама; - фундаментальные - технологии; Качества; - проверка стимулирование;
- рекламные НИР; - техническое - инспекции. платеже- - найм персонала.
распродажи; - испытательные обслуживание способности;
- служба лаборатории. производства; - ИСУ.
сервиса. - оборудование;
- проектирование
инструмента.
 Новая структура компании LP

Команда президента

Команда по Продуктовые Отдел Администра- Команда по Команда по Команда по

разработке Команды обучения тивная отгрузке, продажам обслуживанию
продукта 1–7 JIT команда складированию производства
 JIT

Фундамент системы поставок «точно в срок» составляют пять

базовых объектов:
1.  Рабочее место.
2.  Контейнер.
3.  Транспорт.
4.  Документооборот.
5.  Комплектовочный центр.

В процессе внедрения каждый из этих элементов должен быть

проработан отдельно.
 Дополнительные материалы
1.  Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от
потерь и добиться процветания вашей компании. 11-е изд.– М.: Альпина
Бизнес Букс, 2016. (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

2.  Джордж М. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество

шести сигм со скоростью бережливого производства.
– М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 473 с. (Серия «Модели
менеджмента ведущих корпораций»).

3.  Маасаки И. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению

качества. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. (Серия «Модели
менеджмента ведущих корпораций»).