Вы находитесь на странице: 1из 272

Министерство культуры Российской Федерации

Федеральное государственное
бюджетное образовательное учреждение высшего образования
«Санкт-Петербургский государственный институт кино и телевидения»

Е. А. Байков, А. Д. Евменов, Н. А. Морщагина

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие

Рекомендовано Советом Учебно-методического объединения


по образованию в области менеджмента
в качестве учебного пособия для обучающихся в высших учебных заведениях
по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент»
(квалификация (степень) «бакалавр»)

Санкт-Петербург
2015
УДК 338.1
ББК 65.290-2
Б18
Рецензенты:
д-р экон. наук, проф. С. В. Кузнецов (Институт проблем региональной эконо-
мики Российской академии наук),
д-р экон. наук, проф. А. А. Крупанин (Санкт-Петербургский государственный
экономический университет),
д-р экон. наук, проф. Э. Н. Кроливецкий (Санкт-Петербургский государствен-
ный институт кино и телевидения)

Одобрено к изданию Научным советом СПбГИКиТ в качестве учебного пособия по


напр. 38.03.02 «Менеджмент» (квалификация (степень) «бакалавр»)

Байков Е. А.
Б18 Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Е. А. Байков,
А. Д. Евменов, Н. А. Морщагина. – СПб. : СПбГИКиТ, 2015. – 271 с.
ISBN 978-5-94760-149-7
В учебном пособии излагаются основы стратегического менеджмента: основ-
ные категории, особенности и этапы стратегического управления, стратегические
установки предприятия. Даются основные положения стратегического анализа,
особенности анализа внешней и внутренней сред, методы стратегического ана-
лиза. Рассматриваются виды, разновидности и содержание различных стратегий:
корпоративной, деловых, функциональных и др. Применительно к стратегическо-
му планированию приводится система внутрифирменного и бизнес-планирования
организации, рассматриваются технологии дорожного картирования. Анализиру-
ются основные условия реализации стратегий и их особенности в условиях неста-
бильности.
Большинство излагаемых теоретических положений стратегического ме-
неджмента сопровождается примерами из практики различных отечественных и
зарубежных компаний, особое внимание при этом уделяется практической дея-
тельности предприятий кино- и телеиндустрии.
Пособие предназначено для студентов, обучающихся по направлению подго-
товки 38.03.02 «Менеджмент», научных работников, преподавателей вузов, руко-
водителей и специалистов предприятий социально-культурной сферы, индустрии
кино и телевидения.
УДК 338.1
ББК 65.290-2
© Е. А. Байков, А. Д. Евменов,
Н. А. Морщагина, 2015
ISBN 978-5-94760-149-7 © СПбГИКиТ, 2015
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие ............................................................................................................... 7
Введение ..................................................................................................................... 8
Глава 1. Основы стратегического менеджмента ..................................................... 9
1.1. Основные категории стратегического менеджмента....................... 9
1.2. Особенности стратегического управления ....................................... 15
Глава 2. Основные составляющие стратегического управления .......................... 20
2.1. Основные этапы стратегического управления ................................. 20
2.2. Стратегические установки предприятия ........................................... 24
2.3. Виды стратегий.................................................................................... 29
Глава 3. Стратегический анализ ............................................................................... 36
3.1. Анализ внешней среды предприятия ................................................ 36
3.2. Анализ внутренней среды предприятия ........................................... 43
3.3. Методы стратегического анализа ...................................................... 51
Глава 4. Корпоративная стратегия ........................................................................... 65
4.1. Основное содержание корпоративной стратегии ............................ 65
4.2. Стратегия концентрированного роста............................................... 67
4.3. Стратегия диверсификации ................................................................ 71
4.4. Глобальная стратегия.......................................................................... 85
Глава 5. Бизнес-стратегии ......................................................................................... 91
5.1. Базисные конкурентные стратегии.................................................... 91
5.2. Инвестиционные стратегии ................................................................ 105
5.3. Отраслевые стратегии ......................................................................... 109
Глава 6. Функциональные стратегии ....................................................................... 118
6.1. Стратегия маркетинга ......................................................................... 118
6.2. Производственная стратегия .............................................................. 135
6.3. Финансовая стратегия ......................................................................... 138
6.4. Стратегия управления персоналом.................................................... 145
Глава 7. Стратегия внешнеэкономической деятельности ...................................... 152
7.1. Основы стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы ... 152
7.2. Организационная структура аппарата управления и стратегия
внешнеэкономической деятельности................................................ 158
Глава 8. Стратегическое планирование ................................................................... 168
8.1. Система внутрифирменного стратегического планирования орга-
низации ................................................................................................ 168
8.2. Бизнес-планирование .......................................................................... 175
8.3. Дорожное картирование в стратегическом планировании ............. 181

5
Глава 9. Реализация стратегий ................................................................................ 194
9.1. Основные положения, характеризующие реализацию стратегий .. 194
9.2. Основные условия реализации стратегий......................................... 197
9.3. Особенности реализации стратегий в условиях нестабильности... 219
Глава 10. Особенности стратегического менеджмента на предприятиях медиа-
индустрии .................................................................................................. 228
10.1. Особенности стратегии развития предприятий киноиндустрии .. 228
10.2. Особенности стратегии развития телерадиокомпаний ................. 238
10.3. Особенности стратегического менеджмента в медиахолдингах 251
Заключение ................................................................................................................. 263
Литература .................................................................................................................. 265
ПРЕДИСЛОВИЕ

Стратегический менеджмент является интегрирующей дисципли-


ной, которая, базируясь на основных положениях таких предметов,
как общий менеджмент, маркетинг, финансовый, производственный
и инновационный менеджмент, управление персоналом, экономиче-
ская теория, теория организации, организационное поведение и т. д.,
рассматривает их с позиций системного подхода применительно к стра-
тегической деятельности предприятия в целом. Как научная дисципли-
на стратегический менеджмент постоянно развивается, и до сих пор нет
однозначного взгляда на многие его составляющие.
Изучение данной дисциплины позволит составить ясное представ-
ление о сущности стратегического менеджмента на уровне фирмы
и уяснить, что стратегия является основным условием процветания,
устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности любого
предприятия в долгосрочной перспективе.
Авторский коллектив:
Байков Евгений Александрович – доктор военных наук, профессор
(гл. 3, гл. 4 совместно с Н. А. Морщагиной, гл. 5–9);
Евменов Александр Дмитриевич – доктор экономических наук, про-
фессор, заслуженный деятель науки Российской Федерации (введение,
гл. 1, 2, заключение);
Морщагина Нина Александровна – кандидат экономических наук,
доцент (гл. 4 совместно с Е. А. Байковым, гл. 10, библиографический
список).
ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегического поведения, позволяющего предприятию


выживать и процветать в конкурентной борьбе в долгосрочной пер-
спективе, резко возрастает в последние десятилетия. Все компании в
условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны
не только концентрировать внимание на внутреннем положении дел,
но и вырабатывать стратегию долгосрочного развития, которая позво-
ляла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Ускорение изменений во внешней среде, кардинальные изменения за-
просов потребителей, возрастание конкуренции, появление новых, за-
частую совершенно неожиданных возможностей для осуществления
бизнеса, бурное развитие информационных технологий, возрастание
роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к
резкому повышению значения стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент как теория и практика управления
фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объ-
яснить с общесистемных позиций, почему некоторые предприятия раз-
виваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит
банкротство, т. е., почему происходит постоянное перераспределение
ролей основных участников рынка.
Уже сегодня стратегический менеджмент можно назвать искус-
ством управления будущим, а овладение этим искусством требует от
высшего управленческого звена глубоких знаний и творческой интуи-
ции. Неправильные стратегические действия могут иметь весьма нега-
тивные результаты, так же, как и неверно проложенный курс самолета
или корабля может привести к чрезвычайно серьезным последствиям.
От правильно выбранной стратегии зависит в конечном итоге успех
и процветание предприятия в долгосрочной перспективе. Однако про-
цесс выбора стратегии чрезвычайно сложен и требует учета большого
количества самых различных факторов. Принятие подобных стратеги-
ческих решений в рыночных условиях сегодня уже невозможно с опо-
рой только на интуицию отдельных руководителей. Для этого требу-
ются знания стратегического менеджмента, умелое их применение в
современных рыночных условиях.
Г лава 1
ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Основные категории стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся науч-


ной и учебной дисциплиной, имеющей большое практическое значение
для управления предприятиями. Его появление было вызвано объектив-
ными причинами (главным образом как ответ на возросший динамизм
внешней среды) и явилось результатом эволюционного развития раз-
личных подходов к управлению развитием организаций. Существовав-
шие ранее методы и формы долгосрочного и текущего планирования,
основанные на экстраполяции и экономическом прогнозировании, в
условиях XXI в. оказались не в состоянии обеспечить необходимые па-
раметры жизнедеятельности предприятий. Эти методы и формы были
достаточно эффективны в условиях относительно постоянных произ-
водственных целей, стабильной внешней среды, невысоких требова-
ний, предъявляемых потребителями к товару, и т. п.
Для этого подхода характерно небольшое число оригинальных за-
дач управления, наличие повторяющихся задач, использование преиму-
щественно количественных характеристик для их описания, преобла-
дание жестких правил и процедур их решения, узкое понимание эф-
фективности организации, ориентирующееся только на его доходность.
Соответственно применялись, как правило, жестко регламентирован-
ные системы управления, основными чертами которых были: высокая
степень централизации, бюрократические организационные структуры,
множество разработанных правил и процедур, определяющих, что надо
делать работнику в той или иной ситуации, а чего делать не следует,
и т. д.
По мере роста числа внешних и внутренних факторов, влияющих
на производство, и усиления их влияния, расширения использования на
практике научных достижений, все большей открытости национальных
границ для зарубежных товаров, капиталов и рабочей силы, усиления
конкурентной борьбы во многих отраслях промышленности предложе-
ние стало преобладать над спросом. Вместе с этим изменяется и ха-
рактер потребительского спроса, все большее внимание уделяется со-
циальным нуждам, защите прав потребителей, становятся актуальнее

9
проблемы образования, экологического равновесия. Существенно воз-
растают динамичность и неопределенность факторов и протекающих в
хозяйственной жизни процессов. Это изменило в корне хозяйственную
ситуацию, увеличив значительно ее разнообразие и сложность, поста-
вило перед необходимостью реформирования существующей системы
взглядов на управление. Главное, что следует отметить, – стало значи-
тельно труднее, но и обязательнее в силу растущих потерь поддержи-
вать соответствие между требованиями рынка и деятельностью органи-
заций по их выполнению. В этих условиях жестко регламентированные
системы были уже не в состоянии успешно решать задачи развития ор-
ганизаций. Наступил этап оценки, критического осмысления существу-
ющих подходов к управлению, их трансформации.
В административно-командной экономике СССР сущность управ-
ленческой деятельности сводилась к поиску эффективных путей вы-
полнения жестко регламентированных заданий в условиях достаточно
точно прогнозируемых изменений внешней среды. Такая задача отча-
сти сохраняется и сейчас при развитии рыночных отношений. Но это
только часть плановой работы на реальном рынке, основными характе-
ристиками которого в современных условиях являются:
• быстрое изменение внешней среды предприятия;
• расширение и углубление интеграционных процессов как за рубе-
жом, так и внутри страны;
• глобализация экономики, которая, так или иначе, влияет на дея-
тельность отечественных предприятий.
В России стратегический менеджмент находится только в стадии
становления, хотя его основы в виде теории стратегического планиро-
вания и управления стали разрабатываться американскими исследова-
телями еще в 50-х гг. XX столетия, а принят на вооружение ведущими
зарубежными компаниями он был в начале 90-х гг.
Мониторинг внешней среды, своевременное распознавание угроз,
выявление возможностей для развития, определение преимуществ в
конкурентной борьбе и способов их реализации, корректировки целей,
гибкое маневрирование ресурсами стало основным в деятельности этих
компаний в результате стратегического менеджмента.
Что же такое стратегический менеджмент?
Стратегический менеджмент – это теория и практика обеспе-
чения конкурентоспособности и процветания предприятия путем раз-
работки и реализации стратегии при возложении ответственности
за эту работу на его руководителей.

10
При этом, как следует из определения, одной из основных катего-
рий стратегического менеджмента является стратегия.
В настоящее время существует множество подходов к пониманию
категории «стратегия», но всех их объединяет понятие стратегии как
осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в
основе выработки, принятия и реализации стратегических решений,
влияющих на будущее состояние предприятия [1; 3; 6; 35; 42; 67].
Что же такое стратегия?
Стратегия – это военный термин, применяющийся в военном искусстве и
взятый на вооружение менеджментом. (Так же, между прочим, как и другие «во-
енные» термины: оперативный, тактический и т. д.). Стратегия – греческое сло-
во, означающее «искусство руководства войсками» (strategia stratos – дословный
перевод «войско веду»).

В стратегическом менеджменте существуют различные подходы к


определению термина «стратегия» [3; 19; 55; 67; 75].
Как представляется, в определенной степени обобщающим взгляды
известных специалистов и вместе с тем наиболее приемлемым может
являться следующий вариант определения стратегии применительно к
стратегическому менеджменту.
Стратегия – это концепция (модель, генеральный курс) действий
на долгосрочную перспективу в интересах достижения главных целей
предприятия.
При этом следует заметить, что стратегия ни в коей мере не может
быть планом или программой действий, как это трактуется некоторыми
специалистами при ее определении. План или программа – это конкрет-
ные плановые документы, которые разрабатываются исходя из избран-
ной стратегии развития предприятия и на ее основе. Поэтому с полным
основанием можно полагать, что понятие «концепция» как совокуп-
ность идей и взглядов в наибольшей степени подходит для определения
стратегии.
Стратегия является, иносказательно говоря, «нитью времени», свя-
зывающей прошлое и будущее, одновременно обозначающей путь раз-
вития.
В хозяйственной практике России, как уже отмечалось, механизм
стратегического менеджмента находится в стадии становления. При
этом отечественные и международные аналитики считают, что рос-
сийский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной

11
стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стра-
тегического менеджмента для предприятия в условиях рыночной эко-
номики?
В командной экономике при разработке своих планов предприятие
получало сверху информацию о номенклатуре производимой продук-
ции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много
других показателей и нормативов, которые автоматически закладыва-
лись в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к
поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно
прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной
экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.
Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать
параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, по-
ставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели
и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает
разработка стратегии. Сиюминутные стратегические решения, которые
принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не
работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определен-
ного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых ком-
паний, так и директора многих бывших государственных предприятий
подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития.
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе
на три важнейших вопроса [53, с. 13].
• В каком положении предприятие находится в настоящее время?
• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять,
десять лет?
• Как достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать
текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем ре-
шать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная
основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений
соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и буду-
щих ситуаций.
Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегическо-
го менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него
необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.
Третий вопрос стратегического менеджмента связан с разработкой
и реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происхо-

12
дить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составля-
ющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или
доступные ресурсы, система управления, организационная структура и
персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.
Стратегическое управление (в узком смысле) – это процесс при-
нятия и осуществления стратегических решений.
В основе стратегического управления лежат стратегические решения.
Стратегические решения – это управленческие решения, прини-
маемые на стратегическом уровне. Высшей формой стратегического
решения является стратегия.
К числу стратегических решений можно отнести, например:
• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
• организационные изменения (изменения организационно-право-
вой формы предприятия, структуры производства и управления; новые
формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и
потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий и т. д.
В начале 70-х гг. в связи с резким увеличением объема хозяйственных опе-
раций, ростом размеров фирмы, интернационализацией ее деятельности воз-
росла нагрузка на систему управления компанией General Electric в целом. Стол-
кнувшись с этим, топ-менеджеры корпорации пошли на радикальную реоргани-
зацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков бизнес-единиц,
которые могли действовать как независимые хозяйственные организации, об-
служивающие отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные
хозяйственные подразделения компании получили название стратегических
единиц бизнеса.

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это самостоятельная


внутрифирменная организационная единица, отвечающая за реализацию
стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.
Как показал опыт 1970–80-х гг., концепция стратегических единиц
бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управ-
ления в крупных компаниях всего мира и поэтому может рассматри-
ваться как важный элемент стратегического менеджмента.
В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит кон-
цепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом
выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция

13
предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими
признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные
на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации
предусматривает определение критериев, на основании которых рынок
разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как
существует множество путей деления рынка.
Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является
предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был
сформулирован ряд критериев их выделения:
1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг кли-
ентов и заказчиков.
2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет про-
изводственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снаб-
жение.
3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета при-
былей и убытков [53].
Стратегические единицы бизнеса были призваны стать централь-
ным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных страте-
гических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделя-
лись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.
Так, например, гипотетическая корпорация имеет в своем составе турфир-
му, гостиницу и ресторан. Следовательно, можно выделить одно хозяйственное
подразделение, связанное с предоставлением туристических услуг, другое – с
размещением приезжих и третье – с ресторанным обслуживанием. Эти подраз-
деления продают свою продукцию разным потребителям, работают на разных
рынках, имеют собственные стратегии, но действуют в рамках общей стратегии
корпорации.

В настоящее время в России бывшие государственные предприятия


и новые компании в большинстве своем построены по функционально-
му принципу. Учитывая то, что многие предприятия являются широко
диверсифицированными и на ряде из них осуществляется конверсия,
переход к структурам, построенным по принципу бизнес-единиц, явля-
ется для них актуальной задачей. Нельзя разработать хорошую, четкую
стратегию для подразделений, виды деятельности которых не соотно-
сятся друг с другом. Рынок слишком сложен для того, чтобы его мог
понять один человек. Невозможно решать вопросы в совершенно раз-
личных областях и осваивать весь спектр навыков, необходимых для
успеха на рынке. Для сохранения конкурентоспособности предприятия

14
организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была
сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конеч-
ном потребителе.
Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же
владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем
предприятия (фирмы). Такой портфель иногда называют корпоратив-
ным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг [75, с. 78].

1.2. Особенности стратегического управления

Как уже отмечалось ранее, в наиболее общем случае под стратегиче-


ским менеджментом понимаются соответствующие теория и практика.
Вместе с тем в более узком смысле стратегический менеджмент можно
рассматривать как непосредственно процесс управления (в переводе с
английского менеджмент – управление). В этом случае, когда страте-
гический менеджмент рассматривается в качестве управленческого про-
цесса, для более удобного восприятия назовем его стратегическим управ-
лением.
Для лучшего понимания сущности стратегического управления
приведем его сравнение по ряду факторов с оперативным управлением.
Стратегическое управление имеет ряд принципиальных отличий
от оперативного управления (табл. 1.1) [21; 64].
Таблица 1.1
Основные особенности стратегического управления

Характеристика Стратегическое управление Оперативное управление


Миссия, предназна- Выживание либо процвета- Производство товаров и ус-
чение ние организации в долго- луг с целью получения дохо-
срочной перспективе да от их реализации
Объект концентра- Взгляд вовне организации, Взгляд внутрь организации,
ции внимания ме- поиск новых возможностей поиск путей более эффек-
неджмента в конкурентной борьбе, адап- тивного использования ре-
тация к изменениям в окру- сурсов
жении
Учет фактора вре- Ориентация на долгосроч- Ориентация на средне- и
мени ную перспективу краткосрочную перспективу
Подход к управле- Работники – это основа орга- Работники – это ресурс ор-
нию персоналом низации, ее главная ценность ганизации, исполнители от-
и источник благополучия дельных работ и функций

15
Окончание табл. 1.1
Характеристика Стратегическое управление Оперативное управление
Критерий эффектив- Своевременность и точность Прибыльность и рациональ-
ности управления реакции организации на но- ность использования произ-
вые запросы рынка и измене- водственного потенциала
ния окружения

Таким образом, управление в общем виде – это процесс, ориенти-


рованный на достижение определенных целей. Стратегический менед-
жмент ориентирован в первую очередь на поддержание устойчивого
развития и процветания компании в долгосрочной перспективе. Это оз-
начает, что разработка стратегических решений связана с рассмотрени-
ем альтернатив в выборе сфер бизнеса, распределении ресурсов, систем
мотивации, союзников и т. п.
Управленческое решение – это директивный акт целенаправленно-
го воздействия на объект управления, основанный на анализе существу-
ющей ситуации, определении цели действия и содержащий программу
достижения цели.
Руководствуясь критериями области действия решения, времени
его действия, иерархического уровня принятия решения, различают
стратегические и оперативные (текущие) решения (табл. 1.2) [32].
Таблица 1.2
Основные различия стратегических и оперативных решений

Характеристика Стратегическое решение Оперативное решение


Масштаб действия Глобальный Локальный
Продолжительность дей- Долгосрочное Краткосрочное
ствия
Окружение Изменяющееся Данное
Информация Частичная, общего харак- Точная, конкретная
тера
Иерархический уровень Высокий Различный
Степень риска Большая Обычная
Частота принятия Однократно принимаемое Постоянно принимаемое

Первое фундаментальное различие стратегических и оперативных


решений состоит в масштабе их действия, что связано и с числом об-
ластей, затрагиваемых этими решениями, т. е. с их параметрами. Опе-
ративные решения влияют на какой-то определенный участок деятель-

16
ности компании, например, расширение деятельности по продвиже-
нию товаров, увеличение количества выпускаемой продукции и т. д.
Стратегические решения влияют на все сферы деятельности фирмы.
Стратегические решения обычно затрагивают несколько областей
деятельности предприятия – финансовую, производственную, ком-
мерческую и даже социальную, т. е., по своей сути, являются много-
профильными. Напротив, оперативные решения чаще всего бывают
однопрофильными.
Вторым различием является продолжительность времени действия.
Стратегические решения обычно действуют в течение продолжитель-
ного времени (3, 5 лет и более), оперативные же решения являются
краткосрочными (1 год и менее) или, что значительно реже, – средне-
срочными (до 3 лет).
При принятии оперативного решения окружение задано и менед-
жер принимает решение на основе имеющейся у него информации о
товарах, рынках, конкурентах, технологии. В этих условиях основным
фактором, довлеющим над ним, является время. Например, необходи-
мо получить краткосрочный кредит на определенную сумму или уста-
новить более высокие квоты агентам на будущий сезон. При принятии
стратегического решения время и окружение считаются переменными
величинами, так как именно выбор окружения и горизонта действия ле-
жат в центре стратегических решений.
Одно из наиболее важных отличий связано с объемом информации.
Общий принцип можно сформулировать следующим образом: «Чем
более важное решение принимается, тем меньше информации имеет-
ся». Стратегическое решение часто принимается в условиях наличия
ограниченной информации общего характера, в то время как оператив-
ное решение обычно опирается на точную, достаточно достоверную
информацию. Поэтому даже хорошо подготовленное стратегическое
решение содержит определенную долю риска.
Другими критериями являются частота и уровень принятия реше-
ния. Стратегические решения обычно принимаются высшим управлен-
ческим звеном, в то время как принятие оперативных решений ложится
на всю управленческую структуру предприятия.
Необходимо подчеркнуть связь между иерархическим уровнем
принятия решения и частотой его принятия: если решения по текущим
вопросам принимаются регулярно на различных уровнях управления,
то стратегические решения принимаются только на высшем уровне при

17
необходимости изменения перспективных направлений развития ком-
пании.
Таким образом, особенности стратегических решений заключа-
ются в следующем:
• они инновационны по своей природе, а поскольку человеку и орга-
низации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры
по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение испол-
нителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение);
• они направлены на перспективные цели предприятия, на возмож-
ности, а не на задачи, на будущее, а не на настоящее;
• они отличаются от оперативных и тактических решений тем, что
множество альтернатив не определено, процедура их формирования
играет важную самостоятельную роль;
• они направлены в будущее и являются, следовательно, неопреде-
ленными по своей природе;
• они требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от
качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия;
• они в большинстве случаев субъективны по своей природе, не
поддаются, как правило, объективной оценке;
• они, как правило, необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Например, решение руководителей корпорации выйти на новые геогра-


фические рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми
присущими им особенностями. Оно направлено на перспективные цели, связан-
ные с будущими возможностями. При этом имеется несколько альтернативных
вариантов реализации этого решения, например, работать самостоятельно или
с зарубежными посредниками, с какими именно. У этого решения достаточно
высок риск, успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной
проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить
целесообразность данного стратегического решения до его реализации в опре-
деленной временной перспективе не представляется возможным.

Контрольные вопросы
1. Когда стратегический менеджмент, как наука и как практика, появился
за рубежом и в России?
2. Что такое стратегический менеджмент?
3. Что такое стратегия?
4. В чем заключается сущность стратегического менеджмента?
5. Что такое стратегическое управление?
6. Что такое стратегическое решение?

18
7. Приведите примеры стратегических решений.
8. Что такое стратегическая единица бизнеса (СЕБ)?
9. Каковы критерии выделения СЕБ, сформулированные американской
корпорацией General Electric?
10. Что такое корпоративный портфель предприятия?
11. Каковы основные особенности стратегического управления?
12. Каковы основные различия стратегических и оперативных решений?
13. В чем заключается необратимость стратегических решений?
14. Приведите примеры возможной необратимости принимаемых страте-
гических решений в деятельности предприятий социально-культурной сферы.
Г лава 2
ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Основные этапы стратегического управления

Стратегическое управление (об этом уже говорилось ранее) в узком


контексте можно рассматривать как процесс разработки и реализации
стратегических решений. Стратегические решения ориентированы в
первую очередь на поддержание устойчивого развития и процветания
компании в долгосрочной перспективе. Это означает, что разработка
стратегических решений связана с рассмотрением альтернатив в вы-
боре сфер бизнеса, распределении ресурсов, определении политики по
отношению к конкурентам и союзникам и т. п.
Стратегическое управление – это практика осознанного и посто-
янного совершенствования организации, причем искусство принятия
решений является главным при выполнении этой функции. Принятие
решения – это выбор действий, направленных на решение проблемы
или извлечение выгоды из представившейся возможности.
Основной формой стратегического решения является стратегия –
концепция (генеральный курс) действий на долгосрочную перспективу
в интересах достижения главных целей предприятия. Следовательно,
главным содержанием стратегического управления является выработка
и обеспечение реализации стратегии предприятия [14].
Основные этапы стратегического управления в целом и собствен-
но выработки и реализации стратегии предприятия ведущими специ-
алистами стратегического менеджмента рассматриваются по-разному, с
учетом специфичности взглядов того или иного автора на этот процесс
[3; 6; 21; 64; 78; 84; 85; 89]. Вместе с тем суть процесса управления
при этом понимается одинаково, разница заключается в частностях и
деталях.
Главное различие состоит в подходе к последовательности этапов
процесса управления (менеджмента) в общем. В соответствии с воз-
зрениями классической (административной) школы менеджмента, и в
частности А. Файоля, основными этапами (функциями) менеджмента
являются: планирование, организация, мотивация и контроль. При этом
формулировка целей и задач осуществляется применительно к плани-

20
рованию на первом этапе, а принятие решений производится на всех
этапах [18]. Согласно же отечественной теории управления, в наиболее
общем виде процесс управления подразделяется на пять основных эта-
пов: постановка задачи, оценка обстановки, принятие решения, плани-
рование действий, реализация принятого решения (рис. 2.1). При этом
организация, мотивация и стимулирование, учет и контроль, корректи-
ровка принятых решений и прочее осуществляются в рамках последне-
го этапа.

ɉɨɫɬɚɧɨɜɤɚ Ɉɰɟɧɤɚ ɉɪɢɧɹɬɢɟ ɉɥɚɧɢɪɨ Ɋɟɚɥɢɡɚɰɢɹ


ɡɚɞɚɱɢ ɨɛɫɬɚɧɨɜɤɢ ɪɟɲɟɧɢɹ ɜɚɧɢɟ

Рис. 2.1. Основные этапы процесса управления

Как представляется, рассмотрение сущности и последовательности


этапов стратегического управления наиболее целесообразно в соответ-
ствии с основами отечественной теории управления. Согласно этому
подходу процесс стратегического управления предлагается рассматри-
вать состоящим из следующих этапов: определение стратегических уста-
новок, стратегический анализ, разработка стратегии, стратегическое пла-
нирование, реализация стратегических решений и планов (рис. 2.2).

Ɉɩɪɟɞɟɥɟɧɢɟ ɋɬɪɚɬɟɝɢ- Ɋɚɡɪɚɛɨɬɤɚ ɋɬɪɚɬɟɝɢɱɟ- Ɋɟɚɥɢɡɚɰɢɹ


ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɯ ɱɟɫɤɢɣ ɢ ɮɨɪɦɭɥɢɪɨɜɚ ɫɤɨɟ ɩɥɚ- ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ
ɭɫɬɚɧɨɜɨɤ ɚɧɚɥɢɡ ɧɢɟɫɬɪɚɬɟɝɢɢ ɧɢɪɨɜɚɧɢɟ

– ɜɢɞɟɧɢɟ – ɜɧɟɲɧɹɹ ɫɪɟɞɚ – ɤɨɪɩɨɪɚɬɢɜɧɨɣ ɤɨɧɬɪɨɥɶ


– ɦɢɫɫɢɹ – ɜɧɭɬɪɟɧɧɹɹ – ɛɢɡɧɟɫ-ɫɬɪɚɬɟɝɢɣ ɢɫɩɨɥɧɟɧɢɹ
– ɰɟɥɢ ɫɪɟɞɚ – ɮɭɧɤɰɢɨɧɚɥɶɧɵɯ
Ʉɨɪɪɟɤɬɢɪɨɜɤɚ

Рис. 2.2. Основные этапы процесса стратегического управления

Процесс определения стратегических установок состоит из сле-


дующих структурных элементов:
• определение видения организации;
• формулировка миссии фирмы;
• определение стратегических долгосрочных и среднесрочных целей.
Более подробно данные категории будут рассмотрены в следующем
параграфе.

21
Стратегический анализ – это следующий основной этап стратеги-
ческого управления. Однако он часто является и исходным процессом в
стратегическом менеджменте, так как анализ может являться первона-
чальной базой для определения видения, миссии, целей фирмы, а затем
он повторно используется для выработки стратегии развития, а в от-
дельных случаях и в интересах стратегического планирования. В рам-
ках стратегического анализа оцениваются внешняя и внутренняя среды
предприятия.
При анализе внешнего окружения исследуются политико-правовые,
экономические, социокультурные, научно-технические, природные
факторы, а также оцениваются конкуренты, покупатели, поставщики,
кредиторы, акционеры и т. д. Иногда внешнее окружение делят на ком-
поненты: непосредственное окружение (среда прямого воздействия,
или микросреда) – последние пять факторов и макроокружение (среда
косвенного воздействия, или макросреда) – первые пять факторов.
Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направле-
ниям текущего состояния бизнеса: возможности производства, службы
маркетинга и системы управления, финансовое состояние, профессио-
нализм персонала, способность к инновациям, организационная куль-
тура, имидж, репутация предприятия и т. д. С учетом этого оценива-
ются стратегические ресурсы и возможности, определяются сильные и
слабые стороны, конкурентные преимущества и стратегический потен-
циал предприятия.
Разработка и формулирование стратегии – сердцевина страте-
гического управления. На данном этапе рассматриваются альтерна-
тивные стратегии, оцениваются различные варианты с точки зрения
достижения стратегических целей и их возможных последствий, про-
изводится выбор наиболее целесообразной стратегии, осуществляются
ее окончательная доработка, формулирование и принятие на вооруже-
ние. Эта работа, как правило, ведется на трех иерархических уровнях:
предприятия (корпорации в целом), стратегических единиц бизнеса и
функциональных подразделений. С учетом этого разрабатываются кор-
поративная, деловые (бизнес-стратегии) и функциональные стратегии.
Образно выражаясь, стратегии – это «инструмент», с помощью которо-
го выполняется определенная работа, достигаются поставленные цели.
Отсутствие «инструмента» либо его неправильный выбор ведут к невы-
полнению работы, недостижению поставленных целей. Вполне очевид-

22
но, что правильно выбранная стратегия предприятия является залогом
его стабильного развития.
После того как стратегические решения приняты, необходимо спла-
нировать их выполнение. При этом целесообразно выделять планиро-
вание как отдельный самостоятельный этап стратегического управле-
ния, следующий непосредственно за этапом выработки стратегии. Ведь
стратегия – это замысел, концепция, идея, а план – это конкретный до-
кумент, который детализирует ее по целям, задачам, времени, ресур-
сам, исполнителям и т. д. Для этого на каждом предприятии разраба-
тывается собственная система планов, программ, бюджетов. Обычно ее
основу составляют стратегический (генеральный) план развития, биз-
нес-планы стратегических единиц бизнеса и отдельных проектов, пла-
ны маркетинга и производства, финансовый и инновационный планы,
план управления персоналом, оперативные и текущие планы и т. д.
Реализация разработанных стратегий является наиболее критиче-
ским этапом процесса стратегического управления, так как именно он
в случае успешного осуществления приводит компанию к достижению
поставленных целей. Наполнение этого этапа весьма многоплановыми
и разнообразными мероприятиями обусловливает стабильность функ-
ционирования предприятия и успех в конечном итоге. К таким меро-
приятиям, прежде всего, относятся организация работ по оперативному
управлению выполнением решений и планов; обеспечение мотивации
и стимулирования персонала на их реализацию; учет и контроль реша-
емых задач; своевременное внесение корректуры и регулирование про-
цессов управления выполнением планов, управление предприятием в
чрезвычайных ситуациях и т. д.
Следует отметить, что в реальности процесс разработки и принятия
стратегических решений, как правило, бывает итеративным (цикличе-
ским). Так, определение миссии и долгосрочных целей предприятия не-
возможно без предварительного анализа внешних и внутренних страте-
гических факторов. Отбор альтернативных вариантов стратегии может
происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс
окончательного выбора стратегии может потребовать (кроме оценки
внутренних стратегических факторов) дополнительного анализа внеш-
ней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому
необходимы мониторинг и ежегодная корректировка стратегических
решений и планов.

23
2.2. Стратегические установки предприятия

Важнейшими базисными категориями стратегического менеджмен-


та являются видение, миссия и стратегические цели.
В принципе возможны два подхода к установлению целей предпри-
ятия. Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна рос-
сийским специалистам по управлению: установить цели, исходя из до-
стигнутого. Это так называемый метод «планирования от достигнутого».
Второй подход к установлению корпоративных целей значительно
сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на
ряд последовательных шагов:
1. Определение видения организации.
2. Формулировка миссии (философии) бизнеса.
3. Установление стратегических общих целей на плановый период.
4. Определение конкретных целей (задач).
Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода
заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов пред-
приятия осмыслить, чего они желают достичь и каким именно образом.
Видение – это представление о желаемом состоянии фирмы в бу-
дущем.
Это абстрактный образ желаемого состояния организации на дли-
тельную перспективу, когда временные ограничения конкретно не
устанавливаются. Видение – идеальная картина того, что собирается
делать и кем стать, какое место должна занимать компания на рынке,
как это представляется руководителям фирмы.
Миссия – это деловое понятие, в кратком виде отражающее пред-
назначение бизнеса, его философию.
Данный термин в переводе дословно означает «ответственное задание,
роль».

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается


предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направ-
ления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внима-
ние на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса
чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и
запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, опре-
деление миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на
вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая
при этом большего успеха на рынке?» [53, с. 33].

24
Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконич-
ной, динамичной фразой, удобной для восприятия (часто это бывает
лозунг), и отражать следующие аспекты [64]:
1) круг удовлетворяемых потребностей;
2) характеристику продукции предприятия и ее конкурентных пре-
имуществ;
3) перспективы роста бизнеса.
Обзоры показывают, что 60–75% североамериканских компаний
имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих рос-
сийских компаний в последние годы также стали определять миссию
своего бизнеса.
Приведем примеры некоторых формулировок миссии фирмы.
Корпорация Ford определяет миссию следующим образом: «Удовлетворять
наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики,
разрабатывая новые модели, сокращая время их вывода на рынок, повышая
производительность и совершенствуя процессы производства…».
«Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Банка, под-
черкивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребно-
сти, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия
Банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений – стать одной
из лучших финансовых компаний мира – и подчеркивает, насколько важны для
Сбербанка его сотрудники и насколько реализация его целей невозможна без
реализации их личных и профессиональных целей» («Сбербанк России»).
«Миссия сети магазинов электроники и бытовой техники «Эльдорадо» – по-
мочь сделать правильный выбор и создать собственный яркий и комфортный
мир, наполненный качественной техникой лучших мировых брендов. Поэтому
мы стремимся предоставлять нашим покупателям максимально широкий ассор-
тимент самой современной техники».
Миссия строительной корпорации «ЛСР-Группа» – «Мы хотим быть лучшей
многопрофильной строительной компанией России. Наша главная цель – быть
надежным партнером для наших клиентов во всем, что касается строитель-
ства, – готовая недвижимость, стройматериалы, услуги подряда – всегда в нуж-
ных объемах и наивысшего качества».
Формулировки миссии некоторых предприятий туристической индустрии
и индустрии гостеприимства Санкт-Петербурга звучат следующим образом.
«Мы обеспечиваем самые разнообразные запросы наших клиентов в об-
ласти экстремального туризма на акваториях Северо-Запада, добиваясь оценки
одной из самых привлекательных турфирм региона».
«Мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы
обеспечивать все большее количество туристов возможностью побывать во
всех уголках мира и получить высококачественное обслуживание вне зависи-
мости от уровня дохода».

25
«В нашем отеле «Де Люкс» не существует слова «нет» для наших гостей. Мы
создадим для вас жизнь класса «люкс». Великолепный персонал, чудесная атмос-
фера и весь спектр услуг для вас».
Примеры формулировок миссии предприятий медиаиндустрии.
Киностудия «OдуванФильм» (прежнее название «Свежий Ветер») – «… соз-
дание нового поколения отечественного документального и игрового кино, в
котором гармонично сочетается технологичность современного кинопроиз-
водства и строгие правила художественного построения кинокартин, соблюде-
ние канонов съемок и монтажа».
Первый телеканал – «Всегда быть Первым и  дарить миллионам людей
во всем мире первоклассный российский телепродукт».
Группа компаний «ПрофМедиа» – «Мы делаем жизнь интереснее, богаче
и разнообразнее, информируя и развлекая людей в России и за ее пределами.
Наша задача – доставить радость тем, кто нас смотрит, слушает и читает».

При анализе и обсуждении перспектив развития предприятия, его


стратегии дискуссии по поводу миссии фирмы имеют большое значе-
ние, так как помогают менеджерам и другим работникам получить бо-
лее широкую панораму бизнеса, позволяют взглянуть на деятельность
предприятия «с высоты птичьего полета», без чего долгосрочная кон-
куренция немыслима. Миссия бизнеса имеет огромное значение для
коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы
лучше понять ее деятельность, а руководителям – иметь долгосрочные
ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акцио-
неров, потребителей и поставщиков). В этом состоит предназначение
миссии – указать персоналу, потребителям, акционерам определенное и
понятное направление роста предприятия. Выбор узкой миссии, учиты-
вающей перспективы, например, только производства и сбыта товара,
может ограничить горизонт бизнеса, привести к тому, что возможности
бизнеса будут упущены.
Следующий этап связан с определением общих стратегических
долгосрочных и краткосрочных целей предприятия. Термин «общие»
означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило,
не имеют четко выраженных количественных характеристик. Можно
выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предпри-
ятие определяет свои цели [75].
1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоева-
ние лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка
предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с опреде-
лением новых способов ведения бизнеса: организацией производства

26
новых товаров, освоением новых рынков, применением новых техно-
логий или способов организации производства.
3. Производительность. Более эффективно то предприятие, кото-
рое затрачивает на производство определенного количества продукции
меньше экономических ресурсов. Показатели производительности тру-
да, ресурсосбережения важны для любого предприятия.
4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов (ма-
териально-технических, финансовых, человеческих, инновационных,
интеллектуальных, информационных и т. п.). Сравнивается наличный
уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расшире-
ния или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.
5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно:
достигнуть определенного уровня доходности, прибыли, рентабельно-
сти, ликвидности и т. д.
6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия,
как правило, является результатом предпринимательского таланта и чу-
тья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной
перспективе можно только за счет организации эффективного менед-
жмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдер-
живает развитие российских предприятий.
7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с со-
хранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты
труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.
8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство
специалистов признает, что компании, стремящиеся к успеху в долго-
срочной перспективе, должны ориентироваться не только на увеличение
прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с
этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, раз-
работка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы,
забота о ненанесении ущерба окружающей среде, благотворительности.
Многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие,
любая экономическая система являются многоцелевыми. И сложность
заключается в определении приоритетов целей. Цели предприятия
должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют кри-
териями качества поставленных целей [64; 75].
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели
в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия
решений и оценки (контроля) хода работ.

27
2. Конкретный горизонт планирования представляет другую ха-
рактеристику эффективных целей. Следует не только определить, что
предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достиг-
нуты результаты.
Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет),
среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет), краткосрочные
(как правило, в пределах года) цели. Долгосрочные цели имеют обычно
весьма широкие рамки, но чем уже горизонт планирования, тем кон-
кретнее должна быть выражена цель.
3. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоце-
нивающих возможности предприятия, может привести к катастрофи-
ческим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей
блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.
4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их кор-
ректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды
и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуе-
мость целей.
5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми
и взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, направленные
на достижение одной цели, не должны противоречить достижению дру-
гой. Неучет этого фактора ведет к возникновению конфликтов между
подразделениями.
Недостаточное внимание к процессу установления целей или, нао-
борот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию.
Уточнение целей в результате определения сильных и слабых сто-
рон предприятия, его конкурентных преимуществ позволит получить
более ясное представление о том, чего предприятие может достигнуть,
и установить конкретные цели (задачи). Как правило, это два-три по-
казателя по тем сферам, которые являются решающими для успешного
бизнеса. Вместе с тем существует мнение, что такие цели должны быть
установлены по каждому виду деятельности, который фирма считает
для себя важным и выполнение которого она хочет отслеживать.
Например, конкретные цели могут быть такими:
• маркетинговые – каждый год предлагать на рынок новый товар,
расширить число потребителей на 10%;
• финансовые – увеличить рентабельность с 10 до 12% к концу года;
• кадровые – ввести систему участия в прибыли к концу второго
года.

28
Могут быть установлены конкретные цели относительно уровня
производительности труда, использования производственных мощно-
стей, воздействия на окружающую среду, относительно конкурентов
и т. д. Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значимой
частью процесса стратегического управления, выступая в роли пока-
зателей реализации стратегии, оценки ее эффективности. Однако это
возможно только в том случае, когда высшее руководство фирмы (ме-
неджеры и/или владельцы предприятия) правильно формулирует цели,
информирует персонал об этих целях и стимулирует их реализацию
всеми сотрудниками предприятия.
Важным этапом разработки стратегии предприятия является анализ
разрывов между намеченными целями и реальными возможностями,
или анализ пробелов (разрывов) и определение путей их устранения.
Основные шаги анализа пробелов:
• определение основного интереса предприятия с позиций дости-
жения его долгосрочных целей;
• выяснение реальных возможностей предприятия в настоящее вре-
мя, через 3 года, через 5 лет;
• установление конкретных показателей стратегического плана, со-
ответствующих основному интересу предприятия;
• определение основных мероприятий стратегического плана, на-
правленных на устранение диспропорции между желаемым и действи-
тельным.

2.3. Виды стратегий

В настоящее время в современной теории стратегического менед-


жмента существует большое число вариантов классификации страте-
гий [1; 4; 20; 46; 64; 78; 84]. В их основу положены различные подхо-
ды и классификационные признаки. Обобщая их, можно предложить
определенный компромиссный вариант, учитывающий, как можно по-
лагать, взгляды большинства теоретиков в данной области.
Так, по иерархическому уровню принятия стратегических решений
различают: корпоративную, деловые (бизнес) и функциональные стра-
тегии.
В зависимости от стадии жизненного цикла отрасли выделяют:
стратегии в зарождающихся, в развивающихся, в зрелых и в стагниру-
ющих отраслях.

29
По направленности действий могут быть стратегии роста, сокраще-
ния и комбинированные.
По характеру действий стратегии бывают наступательными (агрес-
сивными) и оборонительными.
Рассматриваются также и специальные стратегии: портфельные,
антикризисные, реструктуризации, ликвидации и т. д.
Естественно, данная классификация стратегий не является всеобъ-
емлющей и окончательной. Кроме того, значительная часть стратегий
может определяться одновременно по нескольким классификационным
признакам. В силу этих причин выделим для отдельного рассмотрения
некоторые из них, как представляется, наиболее показательные. И преж-
де всего, рассмотрим стратегии, различающиеся по уровню принятия
стратегических решений.
Крупная фирма (корпорация) с дивизиональной структурой имеет,
как правило, три иерархических уровня стратегических решений:
• корпоративный;
• деловой;
• функциональный.
Каждому уровню соответствует определенный вид стратегии.
Корпоративная стратегия – это комплексная стратегия, которая
характеризует общее направление роста корпорации, развития ее про-
изводственно-сбытовой деятельности. Она определяет, как управлять
различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и
услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как
касаются корпоративного предприятия в целом. Именно на этом уровне
определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем на-
ступила эра диверсификации производства, связанной с управлением
крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей кор-
поративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений
фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Корпоративная стратегия включает:
• распределение ресурсов между хозяйственными подразделения-
ми на основе портфельного анализа;
• решения о диверсификации производства с целью снижения хо-
зяйственного риска и получения эффекта синергии;
• изменение структуры корпорации;

30
• решения о слиянии, приобретении, вхождении в финансово-про-
мышленные группы или другие интеграционные структуры;
• единую стратегическую ориентацию подразделений.
Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, явля-
ется решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюд-
жетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продук-
ции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она
финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия само-
окупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижа-
ется, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если
такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели
(например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подраз-
делениями могут перераспределяться планомерно.
На уровне стратегической единицы бизнеса (предприятия, отдель-
ного хозяйственного подразделения) разрабатывается бизнес-страте-
гия (деловая стратегия) – стратегия развития и деятельности пред-
приятия (отдельной СЕБ) на определенном товарном рынке, обеспече-
ния его долгосрочных конкурентных преимуществ. Эта стратегия часто
воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет кон-
курировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким
ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как
будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую
стратегию называют еще стратегией конкуренции.
Очевидно, что бизнес-стратегия для туристических фирм будет отличаться
от стратегии для гостиничного хозяйства или предприятий общественного пи-
тания. Также очевидно, что бизнес-стратегии предприятий кинопроизводства,
кинопоказа, дистрибьюции кинофильмов и продюсерских центров будут суще-
ственно отличаться друг от друга.

Для предприятия с одним видом деятельности корпоративная


стратегия совпадает с деловой.
Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатыва-
ются функциональными отделами и службами предприятия на основе
корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, произ-
водственная и финансовая стратегии, стратегия управления персона-
лом, научно-техническая стратегия (НИОКР), стратегия внешнеэконо-
мической деятельности и т. д. Целью функциональной стратегии яв-
ляется распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного

31
поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться
на разработке путей увеличения объема продаж продукции предпри-
ятия по сравнению с предыдущим годом. Производственная стратегия
может быть нацелена, например, на создание нового либо реконструк-
цию старого производства, уменьшение либо увеличение численности
рабочих, использование материалов-заменителей, автоматизацию либо
роботизацию производства и т. п. Финансовая стратегия предприятия
может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств,
снижение уровня дебиторской задолженности. Примерами научно-тех-
нических стратегий могут быть частные стратегии технологического
лидерства на широком рынке или в узком сегменте, технологического
скачка или следования за лидером.
Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: кор-
поративная стратегия состоит из ряда бизнес-стратегий и функциональ-
ных стратегий (рис. 2.3) [75; 89].

Ƚɨɥɨɜɧɨɣ Ʉɨɪɩɨɪɚɬɢɜɧɚɹ
ɨɮɢɫ ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ

Ȼɢɡɧɟɫ-
ɋȿȻ ɋȿȻ ɋȿȻ ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ

Ɇɚɪɤɟ ɉɪɨɢɡ- Ɏɢɧɚɧ- ɉɟɪ- Ɏɭɧɤɰɢɨɧɚɥɶɧɵɟ


ɬɢɧɝ ɜɨɞɫɬɜɨ ɫɵ ɫɨɧɚɥ ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ

Рис. 2.3. Организационная структура корпорации


и соответствующая ей иерархия стратегий

Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических


решений – уровень операционных (линейных) стратегий. Операцион-
ные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационны-
ми звеньями (производственными единицами, отделами продаж, скла-
дами и т. д.), а также как обеспечить выполнение стратегически важных
оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт
оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).
Сравнительная характеристика стратегий различного уровня приве-
дена в табл. 2.1 [53, с. 28].

32
Таблица 2.1
Сравнительная характеристика стратегий
Уровень стратегии
Характеристика
Корпоративная Деловая Функциональная
Тип Концептуальный Смешанный Операционный
Риск Значительный Средний Низкий
Потенциальная при- Значительная Средняя Небольшая
быль
Издержки Значительные Средние Умеренные
Временной период Длительный Средний Короткий
Гибкость Высокая Средняя Низкая
Кооперация Значительная Умеренная Небольшая

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тес-


но взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует страте-
гическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план
нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких
уровней иерархии.
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различ-
ным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при кото-
ром высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии
и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные
подразделения формулировать собственные стратегии как средства реа-
лизации корпоративной стратегии. Другой подход – это стратегическое
планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стра-
тегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональ-
ных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то,
насколько результативно взаимодействие между уровнями управления.
Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры
между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы
различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были
согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый
процесс согласования стратегических решений различных уровней яв-
ляется важным моментом стратегического менеджмента.
Все вышеперечисленные стратегии являются комплексными и охва-
тывают стратегические действия на той или иной ступени управления.
Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих

33
руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие
высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом
директоров корпорации. Бизнес-стратегия находится в ведении гене-
ральных директоров и руководителей стратегических единиц бизнеса
(предприятий), тогда как по функциональным стратегиям решения при-
нимают руководители среднего звена. Операционные стратегии раз-
рабатывают руководители на местах (менеджеры среднего и низшего
звеньев управления).
Эффективное стратегическое управление, как следует из изложен-
ного материала, дает возможность руководителям высшего управлен-
ческого звена:
• предвидеть тенденции развития бизнеса;
• отслеживать и понимать влияние внешнего окружения и соб-
ственных возможностей;
• делать стратегический выбор и реализовывать стратегию, дости-
гая своих главных целей.
Специальные методы и приемы стратегического менеджмента по-
могают руководителям оценить и ранжировать различные виды бизне-
са, разработать для них все разнообразие соответствующих стратегий,
сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и, в
конечном итоге, обеспечить устойчивое развитие предприятия в долго-
срочной перспективе.

Контрольные вопросы

1. Каковы основные этапы процесса управления?


2. Каковы основные этапы процесса стратегического управления?
3. Что включает в себя определение стратегических установок?
4. Какие факторы оцениваются при анализе внешней и внутренней среды
предприятия?
5. Почему процесс разработки и принятия стратегических решений, как
правило, бывает итеративным?
6. Что такое миссия предприятия?
7. Какие аспекты должна отражать формулировка миссии?
8. Приведите собственные примеры формулировок миссии предприятий
кино- и телеиндустрии, турбизнеса, гостиничного и ресторанного хозяйства.
9. Назовите восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие
определяет свои стратегические цели.
10. Каковы критерии качества поставленных стратегических целей?

34
11. Каковы основные виды стратегий?
12. В чем заключается суть корпоративной стратегии?
13. В чем заключается суть бизнес-стратегии?
14. В чем заключается суть функциональных стратегий?
15. Что представляет собой процесс формирования иерархии стратегий
«сверху вниз»?
16. Что такое стратегическое планирование «снизу вверх»?
Г лава 3
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

3.1. Анализ внешней среды предприятия

Стратегический анализ как один из основных этапов стратегиче-


ского управления предусматривает, прежде всего, анализ внешней и
внутренней среды предприятия в интересах выработки и реализации
стратегии.
Среда организации состоит из большого числа различных элемен-
тов, взаимодействующих в сложной системе, которой является органи-
зация. Степень управляемости компании будет определяться уровнем
свободы выбора поступать сообразно определенным приоритетам без
нарушения организованности сложной системы. Свобода выбора, в
свою очередь, будет определяться уровнем знаний о возможностях, от-
крывающихся во внешней среде, угрозах, таящихся в ней, и способно-
стью, умением воплотить эти возможности и противостоять угрозам с
помощью потенциала организации.
Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа,
анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля
руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию.
Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять воз-
можности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в на-
стоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.
Внешний анализ является составной частью так называемого
SWOT-анализа. [SWOT – по начальным буквам английских слов:
strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities
(возможности) и threats (угрозы)]. Первая часть такого анализа, связан-
ная с определением возможностей и угроз предприятию, рассматрива-
ется в данном параграфе, а вторая часть SWOT-анализа, связанная с
выявлением сильных и слабых сторон, приведена в следующем.
Возможности – положительные тенденции и явления внешней
среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и при-
были. Это, например, снижение налогов, развитие интеграции, сниже-
ние или, наоборот, повышение таможенных барьеров, рост доходов на-
селения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д.

36
Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные воз-
можности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преиму-
щество предприятия.
Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут
привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к
значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это ужесто-
чение государственного регулирования, снижение покупательной спо-
собности населения и предприятий, неблагоприятные демографические
изменения, усиление конкуренции на рынке и т. д.
Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от
результатов анализа и его последствий. После анализа будут приняты
необходимые стратегические решения, или предприятие ограничится
только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует се-
рьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсут-
ствии четко сформулированных целей анализа, т. е. проведение анализа
ради анализа. Обычно границы сбора информации определяются по-
ставленными перед анализом целями, которые могут быть широкими
либо более узкими. Конечной целью внешнего анализа является фор-
мирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окон-
чательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы
на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изме-
нением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формиро-
ванием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?),
развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?) и т. д.
Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух компонентов
(рис. 3.1):
• макросреда (отдаленное окружение);
• микросреда (ближнее или отраслевое окружение).
Макросреда включает общие внешние факторы, которые не ка-
саются прямо текущей деятельности предприятия, но могут влиять
на его долгосрочные стратегические решения. Стратегическими фак-
торами макросреды считаются такие направления ее развития, которые,
во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, вы-
сокую вероятность влияния на функционирование предприятия.
Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно ве-
лико, то рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказы-
вают, как правило, наиболее существенное влияние на деятельность
предприятия. Целесообразно, в первую очередь, рассматривать четыре

37
главных направления (табл. 3.1), исследование которых получило на-
звание PEST-анализ. [PEST – по первым буквам английских слов po-
litical (политические), economic (экономические), sociocultural (социо-
культурные), technological forces (технологические) факторы]. Хотя,
безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние
и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда
воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на
предприятия строительной индустрии и туризм, значительна также
роль экологических факторов и т. д. [20; 32].

Ɇɚɤɪɨɫɪɟɞɚ
ɉɨɥɢɬɢɤɚ ɗɤɨɧɨɦɢɤɚ

Ɇɢɤɪɨɫɪɟɞɚ
ɉɨɤɭɩɚɬɟɥɢ ɉɨɫɬɚɜɳɢɤɢ

Ɂɚɤɨɧɵ Ʉɨɧɤɭɪɟɧɬɵ ɉɪɟɞɩɪɢɹɬɢɟ Ⱥɤɰɢɨɧɟɪɵ Ɉɛɪɚɡɨɜɚɧɢɟ

Ʉɪɟɞɢɬɨɪɵ ɉɪɨɮɫɨɸɡɵ
ɇɚɭɱɧɨ
ɉɪɢɪɨɞɧɵɟ ɗɤɨɥɨɝɢɹ ɬɟɯɧɢɱɟɫɤɢɣ
ɮɚɤɬɨɪɵ ɩɪɨɝɪɟɫɫ
ɋɨɰɢɚɥɶɧɨɞɟɦɨɝɪɚɮɢɱɟɫɤɚɹ
ɫɪɟɞɚ

Рис. 3.1. Структура внешней среды предприятия

Таблица 3.1
Основные направления анализа факторов макросреды
Факторы Основные направления анализа
Политико-правовые Политическая стабильность, налоговая политика, антимо-
нопольное законодательство, регулирование занятости на-
селения, внешнеэкономическое законодательство, позиция
государства по отношению к иностранному капиталу и т. д.
Экономические Тенденции изменения ВНП и ВВП, ставки рефинансирова-
ния и кредитования, курс национальной валюты, количе-
ство денег в обращении, уровни инфляции и безработицы,
контроль над ценами, регулирование заработной платы и
пенсий и т. д.

38
Окончание табл. 3.1
Факторы Основные направления анализа
Социокультурные Социальная и демографическая структура населения, меж-
национальные отношения и миграционные процессы, соци-
альная мобильность населения, активность потребителей,
базовые культурные ценности, образовательный уровень,
стиль жизни, обычаи и привычки населения и т. д.
Технологические Затраты на НИОКР, защита интеллектуальной собственно-
сти, государственная политика в области НТП, новые тех-
нологии, источники и скорость обновления идей, опасность
техногенных катастроф и т. д.

Дальнейшим развитием метода PEST-анализа явилась концепция


STEEPLE [78], где буквы S, T, E, P имеют то же значение, что и в преды-
дущем случае, а E2 (educational) означает исследование факторов образо-
вательной среды, L (legal) – законодательно-юридических, а E3 (environ-
mental protection) – факторов окружающей среды. Под образовательными
факторами понимаются возможности имеющейся и перспективной об-
разовательной системы по подготовке необходимого количества соот-
ветствующих квалифицированных специалистов с требуемым уровнем
качества знаний. Законодательно-юридические факторы акцентируются
на имеющемся и предполагаемом законодательстве, а также на соблюде-
нии предприятием действующих законов и положений. Под факторами
окружающей среды имеются в виду воздействие предприятия на окру-
жающую среду, проведение необходимых мероприятий по ее защите, а
также возможные ограничения и изменения в связи с этим в его работе.
Изменения макросреды влияют на стратегические позиции пред-
приятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому це-
лью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ
тенденций (событий), неподконтрольных предприятию, которые могут
повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.
Микросреда включает внешние факторы, которые имеют непо-
средственное отношение к деятельности предприятия в рамках кон-
кретной отрасли.
Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рас-
сматривались покупатели продукции предприятия, поставщики сырья,
конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития страте-
гического маркетинга, который ориентирован не только на исследова-
ние потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы

39
(stakeholders), состав отраслевого окружения расширился. Считается,
что микросреда включает все заинтересованные группы, которые пря-
мо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной
деятельности предприятия. Это, прежде всего, покупатели, поставщи-
ки, конкуренты, акционеры, кредиторы, профсоюзы, местные и иные
организации.
Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп
создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа ис-
пользует собственные критерии оценки эффективности функционирова-
ния предприятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения
своих интересов. Основные из них представлены в табл. 3.2. В той степе-
ни, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами
работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью из-
менения ситуации. С этим, собственно, и сталкиваются многие россий-
ские предприятия.
Таблица 3.2
Критерии оценки деятельности предприятий
со стороны основных заинтересованных групп микросреды
Заинтересованные Критерии оценки
группы
Покупатели Соотношение потребительских свойств и цены товара,
доступность товара, сервис
Поставщики Своевременность исполнения платежей, стабильность
заказов
Конкуренты Скорость проникновения на отраслевые рынки, иннова-
ции, конкурентные преимущества
Акционеры Влияние на управление предприятием, рыночная стои-
мость ценных бумаг, дивиденды
Кредиторы Надежность выполнения условий контрактов, долго-
срочность и стабильность отношений
Профсоюзы Уровень заработной платы, стабильность занятости, ус-
ловия труда и возможности профессионального роста
Местные организации Вклад в развитие общества через уплату налогов, благо-
творительность, создание рабочих мест, минимум нега-
тивного воздействия на природную среду

Противоречивость интересов различных групп необходимо учиты-


вать при принятии любого стратегического решения. Интересы какой
группы имеют приоритет? Результаты представительного исследова-

40
ния мнений управляющих западных компаний, которым предлагалось
оценить важность каждой заинтересованной группы, показывают, что
наибольший приоритет имеют покупатели, конкуренты и владельцы
крупных пакетов акций.
Квинтэссенцией анализа микросреды является отраслевой ана-
лиз (отрасли в целом). Целью отраслевого анализа, в общем, является
определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков
внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и
динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие
угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого
разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке [64; 68; 75].
Основными показателями анализа отрасли являются:
• реальное состояние отрасли и размеры рынка;
• перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;
• структура и масштабы конкуренции в отрасли;
• барьеры входа в отрасль и выхода из нее;
• ключевые факторы успеха.
Рассмотрим более детально некоторые из перечисленных показа-
телей.
Так, анализ конкурентных сил производится с целью определения
наиболее благоприятных возможностей и опасностей со стороны кон-
курентов, с которыми может встретиться компания в отрасли. Извест-
ный западный экономист М. Портер предложил использовать для этого
модель пяти сил [67]. По его мнению, чем больше давление этих сил,
тем выше угрозы с их стороны и ниже возможности компании увели-
чивать цены и прибыль. Соответственно, ослабление этих сил создает
благоприятные возможности для фирмы. Меняя свою стратегию, ком-
пания может воздействовать на эти силы в свою пользу. В качестве ука-
занных конкурентных сил М. Портер определил следующие: риск по-
явления потенциальных конкурентов, соперничество существующих в
отрасли компаний, возможность покупателей «торговаться», давление
со стороны поставщиков и угроза появления заменяющих продуктов.
Возможность появления новых конкурентов в отрасли зависит от
барьеров входа в отрасль (БВО).
БВО – препятствия, которые необходимо преодолеть для организа-
ции бизнеса и успешной конкуренции в отрасли:
• приверженность покупателей торговой марке;
• контроль над каналами сбыта;

41
• трудность доступа к производственному опыту;
• масштабы производства и высокие издержки;
• политика правительства, направленная на защиту отрасли (лицен-
зирование, пошлины, ограничения доступа к источникам сырья и т. д.).
Итогом отраслевого анализа является определение ключевых фак-
торов успеха (КФУ).
КФУ – общие для всех предприятий отрасли определяющие факто-
ры, оптимальное использование которых дает возможность улучшить
конкурентные позиции предприятия в отрасли и добиться стратегиче-
ского преимущества. Они могут быть различными в зависимости от
специфики отрасли:
• квалифицированный персонал (например, телевидение, туристи-
ческий, гостиничный и ресторанный бизнес, банковский сектор);
• низкая себестоимость продукции (нефтегазодобыча);
• эффективная реклама (пивоваренная промышленность, торговля);
• благоприятный имидж предприятия (производство часов, автомо-
билей);
• развитая научно-исследовательская база (производство вооруже-
ний, микроэлектроника);
• разветвленная сбытовая сеть (торговля, фармацевтическая про-
мышленность) и т. д.
При проведении стратегического анализа целесообразно учитывать
тип внешней среды, в которой функционирует то или иное предприятие
[53]. К основным типам внешней среды, как правило, относят перечис-
ленные ниже.
1. Изменяющаяся среда. Характеризуется быстрыми переменами
(технические инновации, изменение законодательства, экономические
перемены, изменение уровня инфляции и т. д.). Нестабильная среда,
создающая большие трудности для управления. В определенной степе-
ни свойственна российскому рынку.
2. Враждебное окружение. Отличается жесткой конкуренцией,
борьбой за потребителей и рынки сбыта. Примером может служить ав-
томобильная промышленность США и стран Западной Европы, США и
Японии.
3. Разнообразное окружение. Свойственно глобальному бизнесу.
Связано с работой фирмы в различных странах, обслуживанием много-
численных клиентов, говорящих на разных языках и имеющих свои на-
циональные особенности, разнообразную культуру. Окружение вынуж-
дает разнообразить деятельность фирмы, приспосабливаться к нему.

42
4. Технически сложная среда. Характеризуется ориентированно-
стью на инновации, постоянное обновление продукции, использование
сложных информационных систем. Присуща отраслям, связанным с
электроникой, компьютерной техникой, телекоммуникациями. Требует
высококвалифицированного обслуживающего персонала.

3.2. Анализ внутренней среды предприятия

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны иссле-


довать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия.
Необходимо определить те внутренние переменные, которые могут
рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить
их важность и установить, какие из этих переменных могут стать осно-
вой конкурентных преимуществ. Для этого и проводится анализ вну-
тренней среды предприятия.
В современной литературе по менеджменту используются и другие терми-
ны для обозначения анализа внутренней среды: его называют также управлен-
ческим анализом, анализом внутренних ресурсов и возможностей, анализом де-
ятельности предприятия, самоанализом, бизнес-диагностикой, анализом внут-
ренних проблем, управленческой или организационной диагностикой и т. д.

Анализ внутренней среды – это процесс комплексного исследова-


ния ресурсов предприятия, направленный на оценку текущего состоя-
ния бизнеса, его сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ
и определение стратегического потенциала компании.
Конечной целью внутреннего анализа является предоставление
информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для при-
нятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая
в наибольшей степени соответствует будущему предприятия [35]. По
сути, внутренний анализ, как уже отмечалось, является второй частью
SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон дея-
тельности предприятия.
Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды
и внутренний анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать
разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией
маркетинга, то проведение внутреннего анализа строго не закреплено за функ-
циональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках име-
ется специальная структура, частично отвечающая за этот вид анализа, – служба
внутреннего аудита.

43
Очевидно, что при внутреннем анализе речь идет, прежде всего,
об оценке экономического потенциала предприятия, его сравнении с
другими фирмами, определении места фирмы в системе ранжирования
на национальном и международном уровне. К числу таких показателей
обычно относят объем продаж, показатель валовой или чистой прибы-
ли, активы предприятия, число занятых, научно-технический потенци-
ал предприятия и т. д.
Так, деловой американский журнал Fortune и английский Economist исполь-
зуют такие критерии оценки при ранжировании лучших фирм:
1. Качество управления.
2. Качество производимых товаров и услуг.
3. Финансовое состояние предприятия.
4. Качество маркетинга.
5. Умение привлекать талантливых людей, способствовать их развитию и за-
креплять их за фирмой.
6. Долгосрочные капиталовложения.
7. Способность к инновациям.
8. Ответственность перед обществом и природой.
Американцы привлекают к этой оценке свыше 8 тыс. наиболее компетент-
ных специалистов – экономистов и предпринимателей, которые оценивают
предприятия по данным критериям в соответствии с 10-балльной шкалой [64,
с. 150].

Таким образом, стратегический анализ текущего состояния биз-


неса, как правило, осуществляется по следующим главным направле-
ниям деятельности предприятия:
1. Производство.
2. Маркетинг.
3. Финансы.
4. Персонал.
5. Система управления.
6. НИОКР.
Ключевым элементом анализа внутренней среды является опреде-
ление сильных и слабых сторон предприятия, которые основывают-
ся на его ресурсах и стратегически важных сферах. Во многих случаях
это является конечной целью внутреннего анализа. На практике может
быть использовано несколько подходов к определению сильных и сла-
бых сторон предприятия:
• внутренний – определение с помощью анализа опыта предпри-
ятия, мнений его специалистов;

44
• внешний – определение на основе сравнения с конкурентами (при
этом могут использоваться методы бенчмаркинга);
• нормативный – как должно быть (по мнению экспертов, консультан-
тов, в сравнении с действующими нормативами в конкретной отрасли).
Кроме того, важно понимать, что определение сильных и слабых
сторон предприятия следует начинать с определения сильных и сла-
бых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в единое
целое (если это возможно и целесообразно). Целесообразность объеди-
нения информации по отдельным бизнес-единицам может быть связана
с необходимостью сокращения объема информации до немногих, дей-
ствительно решающих факторов. Перечень сильных и слабых сторон
для каждого предприятия строго индивидуален. По сути, это беспри-
страстная и краткая характеристика предприятия.
Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд приводят в качестве при-
мера такие сильные и слабые стороны одной из крупных компаний (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Сильные и слабые стороны американской компании

Основные сильные стороны Основные слабые стороны


Технический опыт в производстве товаров Низкая доля на рынке
Система сбыта в разных странах Недостаточная стандартизация
продукции
Высокая техническая оснащенность Узкий ассортимент изделий
Внутрифирменный экономический механизм Нездоровые трудовые отношения
Высокий технический авторитет среди поку- Неразвитая сбытовая сеть в США
пателей
Высокие цены (по мнению поку-
пателей)

Далее этот перечень раскрывался таким образом, что, например, выводы,


обусловленные низкой долей рынка, сводились к предупреждению против ис-
пользования определенных стратегий, а не ориентировали на исправление этого
недостатка. Тем самым концентрировалось внимание на стратегических послед-
ствиях каждой сильной и слабой стороны компании, а не на призывах поправить
дело путем увеличения доли рынка [53, с. 78].

Одна из ведущих туристических компаний Санкт-Петербурга, на-


пример, так определяет свои сильные и слабые стороны деятельности
(табл. 3.4).

45
Таблица 3.4
Сильные и слабые стороны туристической компании
Основные сильные стороны Основные слабые стороны
Наличие необходимых финансовых Отсутствие четкой стратегии
ресурсов
Благоприятный имидж компании на Высокие затраты
рынке
Тщательно налаженная технология ра- Относительно низкая прибыльность
боты с турагентствами
Умение профессионально вести конку- Недостаточно эффективная реклама
рентную борьбу
Опытный и высокопрофессиональный Противоречия между элементами корпо-
персонал компании ративной культуры различных отделов

В наиболее общем виде методика определения сильных и слабых


сторон предприятия может быть представлена следующим образом
(табл. 3.5). В более детализированном виде она рассматривается в
[21; 64].
Таблица 3.5
Примерная методика определения
сильных и слабых сторон предприятия

Главные направле-
ния деятельности Исследуемые факторы
предприятия, под-
лежащие оценке
Производство Техническая эффективность мощностей и их загруженность.
Величина издержек и экономия от масштаба производства.
Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщи-
ками.
Система контроля запасов и их оборот.
Контроль качества выпускаемой продукции
Маркетинг Система сбора информации о рынке и проведения маркетин-
говых исследований.
Доля рынка.
Номенклатура производимых товаров (услуг) и потенциал
расширения, их качество и имидж.
Организация сбыта и каналы распределения.
Ценовая политика.
Продвижение товаров на рынок и их реклама

46
Окончание табл. 3.5

Главные направле-
ния деятельности Исследуемые факторы
предприятия, под-
лежащие оценке
Финансы Возможность привлечения заемного капитала и инвестиций.
Возможность использования альтернативных финансовых
стратегий.
Система учета издержек, составления бюджета и планирова-
ния прибыли.
Отношение к налогам.
Отношение к владельцам, инвесторам и акционерам
Кадровая политика.
Персонал Квалификация, опыт и моральные качества работников.
Уровень заработной платы и система стимулирования труда.
Текучесть кадров и трудовая дисциплина.
Управленческий персонал
Система управле- Организационная структура.
ния Организация системы коммуникаций и использование АСУ.
Интересы и стиль управления высшего руководства.
Система стратегического планирования.
Организационная культура
НИОКР Наличие развитой научно-исследовательской и опытно-кон-
структорской базы.
Квалификация и опыт научно-исследовательских работников.
Объем финансовых вложений в инновации.
Быстрота разработки новинок и их внедрения в производство.
Степень защищенности разрабатываемых новинок (патенты,
лицензии…)

В результате проведения внутреннего анализа и анализа деятель-


ности конкурентов предприятие должно определить свои конкурент-
ные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной
внешней среды, как свидетельствует западный опыт менеджмента, не
в состоянии контролировать достижение жестко установленных конеч-
ных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перене-
сти на создание и поддержание «индивидуальности» предприятия, т. е.
его уникальных конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные ося-
заемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а так-
же стратегически важные для него сферы бизнеса, которые позволяют

47
побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные
преимущества можно определить как высокую компетентность предпри-
ятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности пре-
одолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их
приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных сторон предпри-
ятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потре-
бителям такого продукта, который по сравнению с конкурентами пред-
ставляет для покупателей известную ценность и за который они готовы
платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних
предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы
обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.
В основе конкурентных преимуществ лежат имеющиеся ресурсы
предприятия, которые для целей стратегического анализа часто делят-
ся на материальные (осязаемые) и нематериальные (неосязаемые) ре-
сурсы (рис. 3.2) [16].

Ɋɟɫɭɪɫɵ ɩɪɟɞɩɪɢɹɬɢɹ

Ɇɚɬɟɪɢɚɥɶɧɵɟ ɇɟɦɚɬɟɪɢɚɥɶɧɵɟ

Ɏɢɡɢɱɟɫɤɢɟ Ɏɢɧɚɧ- ɂɧɬɟɥɥɟɤ- ɂɧɧɨɜɚ- ɂɧɮɨɪɦɚ-


ɫɨɜɵɟ ɬɭɚɥɶɧɵɟ ɰɢɨɧɧɵɟ ɰɢɨɧɧɵɟ

Ɉɪɝɚɧɢɡɚ-
ɉɟɪɫɨɧɚɥ Ɋɟɩɭɬɚɰɢɹ ɰɢɨɧɧɚɹ
ɤɭɥɶɬɭɪɚ

Рис. 3.2. Структура основных ресурсов предприятия

Как представляется, к материальным ресурсам могут быть отнесе-


ны физические и финансовые активы предприятия, а также персонал.
Нематериальные ресурсы – это, как правило, качественные характери-
стики предприятия, к которым могут быть отнесены интеллектуальные,
инновационные и информационные ресурсы, репутация, организацион-
ная культура и др.

48
К физическим активам наиболее часто относят имеющиеся у орга-
низации здания, станки, помещения, оборудование, сырье, материаль-
ные запасы, закрепленные за ней природные ресурсы и т. д. Финан-
совые активы – это совокупность денежных средств и ценных бумаг,
находящихся в собственности предприятия: кассовая наличность, депо-
зиты и вклады в банках, страховые полисы, акции и облигации, паи или
долевые участия в других предприятиях. Персонал – это совокупность
работников, входящих в списочный состав организации. В данном кон-
тексте он понимается как физический компонент трудовых ресурсов
без учета его качественных характеристик.
Интеллектуальные ресурсы являются главной качественной со-
ставляющей трудовых ресурсов предприятия. К ним в первую очередь
могут быть отнесены квалификация работников, их знания и умения,
образованность, профессиональный опыт, креативность, управленче-
ские и предпринимательские способности и др. Основу инновационных
ресурсов компании составляют имеющиеся открытия, новинки и изо-
бретения, оригинальные технологии, производственные секреты («ноу-
хау»), патенты, лицензии и авторские права. Информационные ресур-
сы предприятия – это имеющаяся информация в автоматизированных
информационных системах и сервисах, библиотеках, архивах, фондах,
базах и банках данных, программах, сайтах. Ресурсы, связанные с репу-
тацией организации, как правило, находят свое воплощение в ее дело-
вой репутации («goodwill»), имидже, бренде выпускаемой продукции,
товарных знаках, торговых марках, фирменных названиях. Организа-
ционная культура и ее высшая форма – корпоративная культура – это
система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций,
образцов и норм поведения, символов и вида отдельных членов и ком-
пании в целом, выдержавших испытание временем.
С учетом изложенного выше с полным основанием можно считать,
что к главным конкурентным преимуществам предприятия в наиболее
общем случае могут быть отнесены следующие:
• достаточные физические активы;
• высокие и гибкие финансовые возможности;
• укомплектованность квалифицированным штатным персона-
лом основных производственных и других важных организационных
структур;
• значительные интеллектуальные ресурсы;
• обширные информационные ресурсы;

49
• положительная деловая репутация, благоприятный имидж, нали-
чие брендовой продукции, известных товарных или торговых марок;
• высокая организационная (корпоративная) культура.
Другим важным источником конкурентных преимуществ любого
предприятия могут быть отдельные стратегические направления его
деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг,
финансы, управление персоналом и т. д. Так, в настоящее время недо-
статками практически всех российских предприятий являются органи-
зация сбыта, а также управление финансами. Вместе с тем серьезными
конкурентными преимуществами предприятий могут быть монополь-
ное положение (энергетика, железнодорожный транспорт), доступ-
ность источников сырья (добыча нефти и газа) и т. д.
Следует особо подчеркнуть, что применительно к сильным и сла-
бым сторонам деятельности предприятия возможна внутренняя оценка,
тогда как конкурентные преимущества должны восприниматься потре-
бителями как таковые, иначе они не являются преимуществами пред-
приятия (мнимые преимущества).
Под стратегическим потенциалом предприятия понимается со-
вокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для
разработки и реализации стратегии предприятия.
Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют
только те ресурсы, которые могут быть использованы в результате реа-
лизации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить,
что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых
протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным измене-
ниям. Если, например, речь идет о деятельности в условиях неплатежей
и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся
деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной
экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ре-
сурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ
предприятия.
Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически
все сферы его деятельности: производство, маркетинг, финансы, кадры,
менеджмент предприятия, НИОКР. При анализе возможностей пред-
приятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоре-
чащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает
качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако
опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозре-

50
вают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению внутреннего
анализа специалистов со стороны (консультантов, аудиторов), которые
призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его
продукции. А главное – сегодня пока не ощущается потребность в про-
ведении внутреннего анализа со стороны руководства многих россий-
ских предприятий.
Внутренний анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управлен-
ческих решений по его итогам. На Западе фирмы проводят такой анализ (момен-
тальный снимок фирмы), как правило, 1–2 раза в год, привлекая для этих целей
консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики
функционирования фирмы. Преимуществом привлечения консультантов являет-
ся то, что они имеют опыт такой деятельности, используют системные техноло-
гии и специальные методики проведения управленческого анализа и выявления
стратегических проблем.
На российских предприятиях довольно типична ситуация, когда привле-
ченные для проведения анализа специалисты воспринимаются как ревизоры,
действующие в интересах контролирующей инстанции либо в интересах дирек-
тора и высших менеджеров. Однако эффективная работа консультантов обе-
спечивается только в том случае, когда руководство и работники предприятия
осознают необходимость и значимость данного процесса для предприятия,
оказывают поддержку консультантам и сами активно участвуют в проведении
управленческого анализа. К сожалению, приходится констатировать, что пси-
хологическая готовность воспринимать советы «со стороны» на российских
предприятиях еще только формируется, к услугам консультантов предприятия
обращаются, как правило, в критических ситуациях либо когда это предписано
законодательством (аудиторские проверки).

3.3. Методы стратегического анализа

Ученые и практики, специализирующиеся в области общего и страте-


гического менеджмента, разработали целый ряд аналитических методов и
моделей, которые могут быть полезными при проведении анализа внеш-
ней и внутренней среды предприятия, принятии стратегических решений.
Классификация методов, использующихся для стратегического
анализа. В наиболее общем случае с известной степенью допущения
классификация методов, использующихся для стратегического анали-
за, может быть представлена следующим образом [88].
1. Общие аналитические методы стратегического анализа.
Метод SWOT-анализа, матрица Игоря Ансоффа, схема Дерека Абе-
ля, матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ), консалтинговой
фирмы МсКinsеу и General Electric, отраслевой анализ и т. д.

51
2. Методы анализа внешней среды.
Общие методы анализа: методы PEST- и STEEPLE-анализа, мето-
ды анализа цепочки создания ценности и «слепых» зон, анализ страте-
гических групп, анализ проблем, анализ сценариев, анализ посредников
и т. д.
Методы конкурентного анализа и анализа потребителей: конку-
рентный анализ, оценка индивидуальных характеристик конкурентов,
анализ сегментации покупателей и покупательской ценности и т. д.
3. Методы анализа внутренней среды.
Методы анализа развития: анализ векторов роста, анализ жизнен-
ного цикла продукции, анализ жизненного цикла технологий, патент-
ный анализ и т. д.
Методы финансового анализа: анализ финансовых показателей,
балльные и рейтинговые модели, дискриминантные факторные модели
и т. д.
С учетом достаточно большого количества методов, использующих-
ся для проведения стратегического анализа, выбор оптимального метода
в том или ином случае представляется достаточно сложной задачей.
Система, которая помогает определить оптимальные в той или иной
ситуации методы анализа, получила название FAROUT.
Система FAROUT базируется на предположении, что для того,
чтобы результаты анализа были обоснованными, и, следовательно, цен-
ными для лиц, принимающих решения, они должны обладать некото-
рыми общими характеристиками [65]:
Future Orientation (ориентация на будущее),
Accuracy (точность),
Resource efficiency (ресурсная эффективность),
Objectivity (объективность),
Usefulness (полезность)
Timeliness (своевременность).
Общие аналитические методы стратегического анализа. Один
из наиболее распространенных общих аналитических методов – метод
SWOT-анализа – был рассмотрен ранее в п.п. 3.1 и 3.2.
Двухмерная матрица Игоря Ансоффа, известного американско-
го специалиста по стратегическому менеджменту, предназначена для
обоснования выбора возможных стратегических решений относитель-
но деятельности предприятия в условиях растущего рынка по главным
критериям: рынок – товар [6]. Считается, что при выборе направлений
роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: со-

52
вершенствование деятельности, товарная экспансия, развитие рынка и
диверсификация (рис. 3.3).

Старый рынок Новый рынок


Совершенствование
Старый товар Развитие рынка (3)
деятельности (1)
Новый товар Товарная экспансия (2) Диверсификация (4)

Рис. 3.3. Двухмерная матрица И. Ансоффа

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации дан-


ного метода.
1. Совершенствование деятельности. При выборе данного стра-
тегического решения предприятию рекомендуется обратить внимание
на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих
рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать
мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективно-
сти деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обе-
спечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение
себестоимости, сервис, предоставление торговых скидок). Этот выбор
направлен на улучшение деятельности предприятия, он эффективен
при растущем или ненасыщенном рынке.
2. Товарная экспансия – это стратегическое решение по разработке
новых либо модификации существующих товаров с целью увеличения
продаж. Предприятие может осуществлять такую деятельность на уже
известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом
случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Та-
кое стратегическое решение наиболее предпочтительно с точки зрения
минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом
рынке.
3. Развитие рынка, или рыночная экспансия. Данное стратегиче-
ское решение направлено на поиск новых рынков либо новых сегмен-
тов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря
расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так
и вне его. Такой вариант действий связан со значительными затратами
и более рискован, чем оба предыдущих, но в перспективе более дохо-
ден. Однако выйти напрямую на новые географические рынки доволь-
но трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами.

53
4. Диверсификация предполагает разработку новых видов про-
дукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары
могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом
рынке, или только для данного предприятия. Такой вариант дей-
ствий обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы
в отдаленном будущем. Он является наиболее рискованным и до-
рогостоящим.
Известный немецкий экономист Дерек Абель, развивая подход
И. Ансоффа, предлагает для обоснования стратегических решений ис-
пользовать три фактора: сегменты рынка (кто?), характеристики потреб-
ностей потребителей (что?) и технологии (как?) (рис. 3.4) [64]. Вначале
на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двига-
ясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти
другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворе-
ния выявленных потребительских нужд или определить возможности
сокращения издержек производства за счет изменения технологии про-
изводства и сбыта продукции.

Ʉɬɨ? ɋɟɝɦɟɧɬɵ ɪɵɧɤɚ

ɑɬɨ?

ɏɚɪɚɤɬɟɪɢɫɬɢɤɢ
ɩɨɬɪɟɛɧɨɫɬɟɣ
Ɍɟɯɧɨɥɨɝɢɢ
Ʉɚɤ?

Рис. 3.4. Трехмерная схема Д. Абеля

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара


(предприятия), в соответствии с которой товар в своем развитии про-
ходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-
«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»)
(рис. 3.5) [64; 68].

54
ɌɊɊ (ȾɊ)
ɋɬɚɛɢɥɢɡɚɰɢɹ

Ɋɨɫɬ

Ɂɚɪɨɠɞɟɧɢɟ ɋɩɚɞ

ɉɪɨɛɥɟɦɚ Ɂɜɟɡɞɚ Ⱦɨɣɧɚɹ ɤɨɪɨɜɚ ɋɨɛɚɤɚ T

Рис. 3.5. Жизненный цикл товара (предприятия)

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализиру-


ется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции ука-
занной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия
(рис. 3.6). Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются
по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста от-
раслевого рынка (ТРР). Показатель ОДР определяется как доля рынка
бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.
Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше едини-
цы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера
вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. В то же время ОДР < 1
соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем
у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индика-
тор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как
показатель ожидаемого потока доходов.
ɜɵɫɨɤɢɟ
Ɍɟɦɩɵ ɪɨɫɬɚɪɵɧɤɚ

«Ɂɜɟɡɞɚ» «ɉɪɨɛɥɟɦɚ»

«Ⱦɨɣɧɚɹ «ɋɨɛɚɤɚ»
ɧɢɡɤɢɟ

ɤɨɪɨɜɚ»
ɜɵɫɨɤɚɹ ɧɢɡɤɚɹ
Ɉɬɧɨɫɢɬɟɥɶɧɚɹ ɞɨɥɹ ɪɵɧɤɚ

Рис. 3.6. Матрица Бостонской консалтинговой группы

55
Вторая переменная – темпы роста отраслевого рынка – основана
на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизнен-
ного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла
отрасли можно построить только ретроспективно. Однако руководство
предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла от-
расли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) по-
требность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы
существенные вложения в исследования и разработку новой продук-
ции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения
на рынке и, соответственно, положительных денежных потоков.
Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси
значения относительной доли рынка, по вертикальной оси – темпов ро-
ста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, полу-
чаем искомую матрицу (см. рис. 3.6). Значение переменной ОДР, равное
единице, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей.
Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10%
и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать исполь-
зовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и
низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта
в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов
роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает
фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает су-
щественно различные ситуации, требующие особого подхода с точки
зрения финансирования и маркетинга.
Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в
один из квадрантов матрицы в соответствии с темпами роста отрасли,
в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В дан-
ном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма.
Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться
в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть
слабой. Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно
отображаются кругом, площадь которого отражает относительную зна-
чимость данной структуры или продукта для предприятия, оценивае-
мую по величине используемых активов или генерируемой прибыли.
Такой анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая раз-
витие каждого бизнеса во времени.
Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют
статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень

56
перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой под-
держке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отри-
цательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не
смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос,
представляющий известную сложность, – когда прекратить финанси-
рование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля?
Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный
товар-«звезду». В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые
продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск
финансовых вложений в эту группу наиболее велик.
Товары-«звезды» – это рыночные лидеры, находящиеся, как прави-
ло, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно
средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично раз-
вивающегося рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную
позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно
низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения
высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У топ-
менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях
увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недально-
видным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может
превратиться в товар-«дойную корову». В этом смысле важны будущие
доходы товара-«звезды», а не текущие.
Когда темпы роста рынка замедляются, товары-«звезды» стано-
вятся «дойными коровами». Это продукты или бизнес-единицы зани-
мающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их
привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших ин-
вестиций и обеспечивают значительные положительные денежные по-
токи, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только
окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые
проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того что-
бы феномен товаров-«дойных коров» в полной мере использовался в
инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное
управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция
в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы по-
стоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск
новых рыночных ниш.
Товары-«собаки» – это продукты, которые имеют низкую долю рын-
ка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекатель-

57
ных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-
за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких
бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоя-
тельств (например, данный продукт является дополняющим для това-
ра -«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует
избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенкла-
туре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие
рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких
колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпо-
чтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособ-
ность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка
бритвенных лезвий).
Стратегический анализ на основе матрицы БКГ позволяет:
• определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;
• оценить их потребности в финансировании и потенциал рента-
бельности;
• оценить равновесие корпоративного портфеля.
Другая разновидность матрицы, получившая название «экран биз-
неса», была разработана консалтинговой группой McKinsey совместно
с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основа-
на на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конку-
рентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис. 3.7) [64].

ȼ ɋ
ɋɟɥɟɤɬɢɜɧɵɣ Ⱥɝɪɟɫɫɢɜɧɵɣ
ɉɪɢɜɥɟɤɚɬɟɥɶɧɨɫɬɶ ɨɬɪɚɫɥɢ

ɜɵɫɨɤɚɹ ɪɨɫɬ ɪɨɫɬ

ɫɪɟɞɧɹɹ

Ⱥ D
Ⱦɟɢɧɜɟɫɬɢɪɨ- ɇɢɡɤɚɹ
ɧɢɡɤɚɹ ɜɚɧɢɟ ɚɤɬɢɜɧɨɫɬɶ

ɧɢɡɤɚɹ ɫɪɟɞɧɹɹ ɜɵɫɨɤɚɹ


Ʉɨɧɤɭɪɟɧɬɨɫɩɨɫɨɛɧɨɫɬɶ

Рис. 3.7. Матрица консалтинговой группы McKinsey

58
Модель McKinsey включает в рассмотрение существенно больше
данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформиро-
вался в данной модели в многофакторное понятие привлекательность
рынка (отрасли), а фактор доли рынка – в стратегическое положение
(конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKin-
sey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и
позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе
каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей сте-
пени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объ-
ективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.
Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах
матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так
как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оцен-
кой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.
Отраслевой анализ направлен на выявление потенциала при-
быльности отрасли и сил, которые могли бы повысить или сократить
прибыльность. Он обосновывает также поддержание или увеличение
конкурентного преимущества, активное внедрение изменений в отрас-
левую структуру. В основу отраслевого анализа положена модель пяти
сил М. Портера: угроза новых фирм, входящих на рынок, рыночная
власть поставщиков, рыночная власть покупателей, угроза товаров-суб-
институтов или услуг-субинститутов, соперничество среди существу-
ющих конкурентов. В результате отраслевого анализа определяются
барьеры входа в отрасль и ключевые факторы успеха.
Методы стратегического анализа внешней и внутренней среды.
Наиболее распространенные общие методы анализа внешней среды – ме-
тоды PEST- и STEEPLE-анализа – были рассмотрены ранее в п. 3.1.
Анализ цепочки ценности (англ. Value chain) – это инструмент
стратегического анализа, направленный на подробное изучение дея-
тельности организации с целью стратегического планирования. Идея
цепочки ценности была предложена Майклом Портером для выявле-
ния источников конкурентного преимущества с помощью анализа от-
дельных видов деятельности компании. Цепочка ценности «разделяет
деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с
целью изучить издержки и существующие и возможные средства диф-
ференциации» [25]. Конкурентное преимущество компании возникает
как результат выполнения этих стратегических видов деятельности
лучше конкурентов.

59
Общая ценность, которую фирма обеспечивает своим клиентам,
измеряется общей выручкой, т. е. количеством реализованных единиц
и назначенной ценой. Цель каждой стратегии заключается в создании
общей ценности, превышающей общие издержки, т. е. максимизации
общей маржи. Ценность и, соответственно, маржу создают стратегиче-
ски важные виды деятельности, которые используют входящие материа-
лы, человеческие ресурсы и технологии для выполнения своей функции.
На каждом этапе результатом деятельности выступает информация (на-
пример, количество произведенных заказов), показатели производитель-
ности и брака, а также финансовые показатели. Все этапы деятельности
компании подразделяются на основные и вспомогательные.
В большинстве компаний, вне зависимости от того, в какой отрасли
она работает, присутствуют пять групп основных видов деятельности:
входящая логистика (прием и хранение материальных ресурсов, учет
и расписание поставок); операции (производство, упаковка, сборка,
обслуживание оборудования, проверка на брак); исходящая логистика
(транспортировка, доставка); маркетинг и продажи; сервис (установка,
ремонт, обучение и обеспечение запасными частями).
Выделяют четыре категории вспомогательных видов деятельно-
сти: снабжение; развитие технологий; управление человеческими ре-
сурсами; инфраструктура компании (общий менеджмент, планирование,
финансы, бухгалтерский учет, управление качеством, решение юридиче-
ских вопросов и взаимодействие с государственными органами).
Следует использовать полный анализ цепочки ценности, а не огра-
ничиваться сравнением маржи с конкурентами, поскольку цепочка цен-
ности позволяет выявить и работать над основными источниками из-
держек, а также определить возможность создания дифференциации за
счет одного или нескольких этапов. Цепочка ценности является одним
из основных инструментов для определения конкурентного преимуще-
ства компании с целью разработки конкурентной стратегии, а также по-
могает выстроить организационную систему компании в соответствии
с ее долгосрочной стратегией.
Анализ «слепых» зон изучает причины, лежащие в основе неточно-
стей или ошибок в процессе принятия стратегических решений. Неточ-
ности и ошибки возникают в связи с упрощением процесса принятия
решений. Упрощение принятия решений обусловлено такими фактора-
ми, как неверные предположения о своих конкурентах, потребителях,
поставщиках, стоимости продукции или о любых членах стоимостной

60
цепочки компании, излишняя самоуверенность, необоснованная экс-
траполяция прошлого опыта в будущее и т. д. Метод анализа «слепых»
зон позволяет увидеть факторы риска принятия необоснованных стра-
тегических решений. Эти факторы риска лежат в плоскости пересече-
ния психологии принятия решений, организационного поведения и раз-
работки стратегии развития компании.
Анализ стратегических групп предполагает исследование множе-
ства конкурирующих и не соперничающих друг с другом организаций
в определенной отрасли, имеющих общие черты (аналогичные страте-
гии конкуренции, одинаковые позиции на рынке) и признаки (исполь-
зуемые технологии, цены или качество товаров и услуг, каналы сбыта,
целевые аудитории, сервис и другие элементы маркетинга).
Конкурентный анализ позволяет создать картину сильных и сла-
бых сторон текущих и будущих конкурентов. В процессе этого анализа
выявляются будущие стратегии и планы конкурентов, предсказывают-
ся вероятные реакции конкурентов на конкурентные инициативы, опре-
деляются, насколько стратегии конкурентов соответствуют их возмож-
ностям, понимаются слабые стороны конкурентов.
В соответствии с моделью М. Портера потенциальные риски могут
быть выявлены при анализе конкурентов по следующим направлени-
ям: будущие цели конкурентов (доля рынка, прибыльность, организа-
ция исполнения и т. д.); текущая стратегия конкурентов (малых затрат,
дифференциации или фокусирования); способности конкурентов (цена
и качество продукции в соотношении с внутренними и мировыми пока-
зателями, уровень технологии производства, рентабельность выпуска-
емой продукции, уровень производительности труда, объем продаж и
каналы сбыта продукции, близость к источникам сырья и сбыта, доля
новой продукции, качество менеджмента, репутация компании); пред-
положения конкурентов о самих себе, отрасли и других конкурентах.
Анализ индивидуальных характеристик конкурентов позволяет
дать оценку уровня образования, целей, личностных качеств и психоло-
гических характеристик конкурентов, принимающих решения. С уче-
том того, что личности, как правило, остаются стабильными с течением
времени, а люди повторяются при принятии решений, эта информация
используется для предсказания будущих стратегических решений ру-
ководства конкурирующих компаний. Данный метод обеспечивает
уникальное понимание того, каким образом думают, действуют и при-
нимают решения конкуренты компании.

61
Оценка индивидуальных характеристик конкурентов может по-
зволить менеджменту компании спрогнозировать риски принятия не-
благоприятных для компании стратегических решений, а также риски,
связанные с их реализацией.
Анализ сегментации покупателей представляет собой один из
этапов внешнего анализа рынка на основе отличительных разнородных
покупательских потребностей между различными покупательскими
группами и относительно однородных покупательских потребностей
внутри этих групп. Анализ покупателей позволяет выявить риски не-
правильного отбора возможных покупателей продукции компании.
Анализ покупательской ценности используется для лучшего по-
нимания потребителей, конкурентов и рынков компании. Анализ по-
купательской ценности используется в качестве одного из компонен-
тов сегментации рынка для отбора прибыльных рыночных сегментов,
а также для наблюдения за своими конкурентными преимуществами.
Одной из официальных моделей покупательской ценности является
сочетание ожидаемых выгод и ожидаемых затрат. При анализе ожи-
даемых выгод выявляются риски материального свойства блага товара
и услуги и характеристики его поиска, риски нематериальных свойств
товаров и услуг. При анализе ожидаемых затрат прогнозируются риски
трансакционных затрат, издержек на срок службы, ложащихся на по-
купателей.
Анализ векторов роста обобщает различные товарные альтерна-
тивы, доступные компании, с учетом возможных вариантов на рынке.
Суть этого метода заключается в сопоставлении товарных альтернатив
компании (текущие товары, усовершенствованные товары, новые това-
ры) с возможными вариантами развития рынка (существующий рынок,
расширенный рынок, новый рынок). В результате такого сопоставления
компания может выявить возможности для рыночного роста и связан-
ные с этим ростом риски.
Анализ жизненного цикла продукции используется в качестве кон-
цептуальной основы для помощи руководству в понимании динамики
рынка и роли нормативной основы управления продукцией. Жизненный
цикл продукции представляет перспективу развития как товарной, так
и маркетинговой стратегий, так как каждая стадия жизненного цикла
имеет отличительные признаки, воздействующие на работу компании.
Поскольку потребительские отношения и потребности меняются, изме-
няются и эволюционируют рыночные силы в ходе жизненного цикла
продукции, то часто требуются различные стратегии. Анализ жизнен-

62
ного цикла продукции предоставляет руководству компании неоцени-
мую услугу по прогнозированию возможных рисков смены товарного
ассортимента продукции в соответствии с изменениями на рынке.
Анализ жизненного цикла технологии дает возможность менед-
жменту сравнивать имеющиеся технологии компании с потенциаль-
ными технологиями конкурентов с целью принятия решения о том, на
каких технологиях следует основывать будущую стратегию, а также о
том, когда следует развернуть новые технологии. Изучение жизненного
цикла технологии позволяет спрогнозировать риски технологических
угроз конкурентов.
Патентный анализ является очень важным инструментом для
прогнозирования возможных технологических тенденций с целью пла-
нирования инновационной составляющей деятельности компании. Цен-
ность патентного анализа заключается в его способности с помощью
различных методов прогнозировать возможное появление инновацион-
ных товаров и услуг, а также технологий по их производству. И в этом
качестве патентный анализ поможет компании избежать возможных
рисков, связанных с появлением на рынке новых товаров и технологий.
Анализ финансовых показателей представляет собой широко ис-
пользуемый инструмент для оценки финансового состояния компании.
С помощью данного метода можно спрогнозировать риски потери лик-
видности и платежеспособности, риски потери финансовой устойчиво-
сти и независимости.
Модели комплексной балльной оценки финансового состояния
используются в случаях, когда результаты деятельности компаний ха-
рактеризуются множественностью показателей финансового состояния
и различиями в текущих и нормативных значениях для оценки этого со-
стояния. В связи с этим возникает необходимость в комплексной балль-
ной оценке финансового состояния предприятия. Сущность методики –
классификация предприятия по уровню финансового риска в зависимо-
сти от фактических значений факторов-признаков и «набранного» коли-
чества баллов этими факторами-признаками. Данный подход позволяет
спрогнозировать риски финансовой несостоятельности компании.
Модели рейтингового финансового состояния характеризуют
такие основные результаты деятельности компаний, как ликвидность
(платежеспособность), финансовая устойчивость и независимость, де-
ловая активность и рентабельность организации. Данные показатели
используются для конструирования обобщенных моделей оценки фи-
нансового состояния. Основой данных моделей является сравнение

63
фактического финансового состояния с эталонным. Эталонное финансо-
вое состояние характеризуется тем, что входящие в рейтинговую модель
финансовые показатели имеют нормативные (рекомендуемые) значения.
С помощью рейтинговых моделей финансового состояния компании
классифицируются по степени риска финансовой несостоятельности.
Дискриминантные факторные модели строятся на основе корре-
ляционно-регрессионного анализа данных бухгалтерской отчетности.
В результате проводимого анализа выявляются значимые факторы-по-
казатели, существенно влияющие на финансовое состояние компании,
которые затем объединяются в регрессионную модель. Дискриминант-
ные факторные модели наиболее часто используются для прогнозиро-
вания риска банкротства [88].

Контрольные вопросы
1. Что такое возможности предприятия?
2. Что понимается под угрозами предприятию?
3. Какие факторы исследуются при анализе макросреды предприятия?
4. Какие факторы исследуются при анализе микросреды предприятия?
5. Каковы основные типы внешней среды предприятия?
6. Что понимается под отраслевым анализом?
7. Что такое барьеры входа в отрасль?
8. Что такое ключевые факторы успеха?
9. Каковы главные направления деятельности предприятия, подлежащие
изучению при анализе внутренней среды?
10. По каким направлениям оцениваются и какие факторы анализируются
при определении сильных и слабых сторон предприятия?
11. Приведите примеры сильных и слабых сторон деятельности предпри-
ятия социально-культурной сферы.
12. Что такое конкурентные преимущества предприятия?
13. Приведите классификацию осязаемых и неосязаемых ресурсов пред-
приятия.
14. Что такое стратегический потенциал предприятия?
15. В чем суть методов SWOT- и PEST-анализа?
16. Каковы основные рекомендации, вытекающие из анализа двухмерной
матрицы И. Ансоффа?
17. Какие факторы исследуются в трехмерной схеме Д. Абеля?
18. По каким направлениям производится анализ с использованием матри-
цы Бостонской консалтинговой группы?
19. Какие критерии анализа положены в основу матрицы консалтинговой
группы McKinsey?
Г лава 4
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

4.1. Основное содержание корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия разрабатывается крупными компаниями


корпоративного типа, имеющими сложную организационную струк-
туру, включающими в свой состав несколько стратегических единиц
бизнеса и характеризующимися многопродуктовой производственно-
сбытовой деятельностью.
Корпоративная стратегия – это комплексная стратегия, кото-
рая характеризует общее направление роста корпоративного пред-
приятия в целом, развития его производственно-сбытовой деятельно-
сти при оптимальных действиях всех его стратегических структур-
ных элементов в рамках единой концепции.
В наиболее общем случае корпоративную стратегию можно пред-
ставить как комплекс стратегий, включающий в себя генеральную стра-
тегию, стратегии СЕБ и стратегии обеспечивающих (вспомогательных)
видов деятельности фирмы (рис. 4.1).

Ʉɨɪɩɨɪɚɬɢɜɧɚɹ ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ

Ƚɟɧɟɪɚɥɶɧɚɹ ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ

ɋɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɣ
ɋɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɣ ɛɢɡɧɟɫ-ɛɥɨɤ ɨɛɟɫɩɟɱɢɜɚɸɳɢɣ ɛɥɨɤ
(ɛɢɡɧɟɫ-ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ) (ɨɛɟɫɩɟɱɢɜɚɸɳɢɟ ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ)

Рис. 4.1. Составные элементы корпоративной стратегии предприятия

Генеральная стратегия – это квинтэссенция (концентрированное


выражение) всех стратегий корпорации, в обобщенном виде выража-
ющая концепцию ее развития и действий в долгосрочной перспективе.
В зависимости от поставленных стратегических целей, их реши-
тельности и поведения компании на рынке товаров и услуг к наиболее

65
распространенным разновидностям генеральной стратегии относятся
стратегия концентрированного роста, диверсификационная, глобаль-
ная, международная стратегии и др.
Стратегия концентрированного роста – это стратегия поведения
корпорации на уже завоеванном рынке или рынках. Стратегия диверси-
фикации предусматривает проникновение компании на новые рынки.
Глобальная стратегия – это стратегия выхода и действий корпорации
на международном, мировом рынке без учета национальных особенно-
стей. Международная стратегия также предполагает выход на мировой
рынок, но с учетом национальных особенностей тех стран, в которых
действует корпорация.
Стратегический бизнес-блок – это совокупность стратегий всех
СЕБ корпорации.
Стратегический обеспечивающий блок – это совокупность об-
щих для всей корпорации обеспечивающих (вспомогательных) страте-
гий (маркетинга, финансовой, управления персоналом, научно-техни-
ческой и т. д.).
Важнейшим направлением развития современной предпринима-
тельской организации является ее становление как системы, которая
эффективно сочетает в себе два главных элемента: подсистему из не-
большого количества относительно обособленных бизнесов и подси-
стему из нескольких агрегированных видов обеспечивающей деятель-
ности (маркетинг, финансирование, инновации и т. д.).
Одно из основных различий двух указанных главных элементов за-
ключается в способе их финансирования. Конкретный бизнес в струк-
туре предпринимательской организации должен финансироваться из
своего собственного дохода и в основном развиваться в меру его роста.
Агрегированный вид деятельности обычно финансируют из так назы-
ваемого «централизованного внутреннего бюджета» предприниматель-
ской организации. При этом у централизованного бюджета предполага-
ются два основных источника его пополнения: отчисления от доходов
конкретных бизнесов и заемные средства (в основном – это привлечен-
ные кредиты).
В предпринимательской организации по каждому отдельному биз-
несу и агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатыва-
ется своя специализированная стратегия. Каждая такая стратегия в иде-
але должна представлять собой относительно обособленный, но орга-
ничный системный элемент, а вся их совокупность – составлять общую
целостную систему.

66
Таким образом, получается следующий упрощенный алгоритм соз-
дания корпоративной стратегии организации [66].
1. По каждому конкретному бизнесу организации разрабатывается
отдельная бизнес-стратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий со-
ставляет основной «стратегический бизнес-блок», или ведущую подси-
стему корпоративной стратегии организации.
2. По каждому крупному агрегированному виду деятельности, ко-
торый в структуре организации тоже является относительно обособлен-
ным, разрабатывается своя стратегия. Совокупность стратегий видов
обеспечивающей деятельности составляет вспомогательный стратегиче-
ский блок, или обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии.
3. Затем производится системное объединение ведущей и обеспе-
чивающей подсистем, т. е. на их основе вырабатывается генеральная
(общая) стратегия.

4.2. Стратегия концентрированного роста

Стратегия концентрированного роста предполагает развитие


корпорации путем совершенствования либо выпуска новой продукции
и/или расширения рынка при оптимальном функционировании всех СЕБ
без перехода в другую отрасль.
Совершенствование существующей либо разработка новой про-
дукции осуществляется с целью увеличения объема продаж и, соот-
ветственно, – доли рынка. Для этого при необходимости расширяется
ассортимент выпускаемой продукции и товарной номенклатуры, моди-
фицируются основные виды товаров либо выпускаются новые. Все это
обязательно должно сопровождаться соответствующими обеспечиваю-
щими мероприятиями по совершенствованию деятельности предпри-
ятия и, прежде всего, в сфере маркетинга. В частности, могут исполь-
зоваться маркетинговые мероприятия по фокусированию на наиболее
рентабельных рыночных сегментах, изысканию новых возможностей
использования товара, развитию сервисных услуг и сбытовой сети,
применению гибкой ценовой политики, повышению эффективности
продаж и коммуникативных технологий и т. д.
Расширение рынка в рамках данной стратегии может осуществлять-
ся путем активного привлечения покупателей фирм-конкурентов, поис-
ка новых сегментов и рыночных ниш, продвижения в новые географи-
ческие регионы.

67
Для обоснования рассматриваемой стратегии и оптимального функ-
ционирования всех СЕБ в составе корпорации используются различные
отработанные ведущими зарубежными фирмами методики и инстру-
менты стратегического менеджмента. Одним из таких известных ин-
струментов является метод портфельного анализа и уже рассматривав-
шаяся ранее применительно к нему матрица Бостонской консалтинговой
группы (рис. 4.2) [64; 68]. Они применяются для разработки частной
портфельной стратегии, как одной из основных составляющих стратегии
концентрированного роста корпорации в определенной отрасли.
ɜɵɫɨɤɢɟ

«Ɂɜɟɡɞɚ» «ɉɪɨɛɥɟɦɚ»
Ɍɟɦɩɵ ɪɨɫɬɚ ɪɵɧɤɚ

ɧɢɡɤɢɟ

«Ⱦɨɣɧɚɹ «ɋɨɛɚɤɚ»
ɤɨɪɨɜɚ»

ɜɵɫɨɤɚɹ ɧɢɡɤɚɹ
Ɉɬɧɨɫɢɬɟɥɶɧɚɹ ɞɨɥɹ ɪɵɧɤɚ

Рис. 4.2. Матрица роста/доли рынка Бостонской консалтинговой группы

Частная портфельная стратегия предназначена для оптимиза-


ции функционирования всех СЕБ корпорации на основе модели (матри-
цы) БКГ в рамках стратегии концентрированного роста.
Модель БКГ применительно к портфельной стратегии предлагает
следующий типовой набор стратегических решений по конкретным
бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант ма-
трицы.
1. «Звезды» надо оберегать и усиливать. Долю соответствующего
бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе сле-
дует сохранять или увеличивать, превращая их постепенно в «Дойных
коров».
2. «Дойных коров» необходимо беречь, жестко контролировать и,
конечно, «доить». По таким бизнесам на стратегическую перспективу
следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролиро-
вать. Относительный избыток денежной наличности (cash flow), полу-
чаемый от них, направлять на развитие других СЕБ.

68
3. «Проблемы» («трудных детей») надо изучать специально. В стра-
тегической перспективе возможно посредством целевых инвестиций
попытаться перевести в «Звезды» или уже имеющуюся долю рынка со-
хранить, либо данный конкретный бизнес постараться сократить.
4. От «Собак» следует избавляться. Соответствующие бизнесы в
стратегической перспективе ликвидируются или сокращаются, если
нет каких-то других особых причин для их сохранения.
Желаемая последовательность развития СЕБ следующая:
«Проблема» –> «Звезда» –> «Дойная корова»
(и, если неизбежно) –> «Собака»
Как уже упоминалось ранее, реализация такой последовательности
зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного
портфеля, которая предполагает, в том числе, решительный отказ от не-
перспективных продуктов. В идеале сбалансированный корпоративный
портфель предприятия должен включать (в удельном соотношении)
2–3 предприятия-«Коровы», 1–2 «Звезды», несколько «Проблем» в ка-
честве задела на будущее и, возможно, небольшое число предприятий-
«Собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило,
одно предприятие-«Корову», много «Собак», несколько «Проблем»,
но не имеет предприятий-«Звезд», способных занять место «Коров».
Избыток стареющих предприятий («Собак») указывает на опасность
спада, даже если текущие результаты деятельности корпорации отно-
сительно хорошие.
С учетом подобных рекомендаций и может избираться портфельная
стратегия, а затем и стратегия концентрированного роста предприятия.
В условиях одной организации процесс разработки стратегии каж-
дого бизнеса должен осуществляться с системных позиций. На этапе
создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как
подсистема целостной корпоративной стратегии и с учетом генераль-
ной стратегии. И при этом всегда надо помнить, что любой бизнес, ко-
торый реализуется в компании, является относительно обособленным
видом в системе ее бизнес-деятельности.
В практике стратегического управления обеспечение полноценной
системности корпоративной стратегии представляет реальную и доста-
точно сложную проблему. Поэтому после прохождения этапа разработ-
ки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации в
обязательном порядке должен наступать так называемый «этап систем-
ной доработки».

69
На данном этапе сначала проводятся окончательные взаимные
согласования всех отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих
интересов и стратегических целей организации как единого целого,
т. е. с позиций корпоративной стратегии (именно как системы биз-
нес-стратегий) и генеральной стратегии, по стратегиям отдельных
бизнесов устанавливаются соответствующие приоритеты. Затем в со-
ответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными
стратегическими приоритетами производится распределение ресур-
сов организации.
Разработка общей стратегии как системы стратегий отдельных
бизнесов организации в теории стратегического управления является
инновационным направлением (особенно для российских предприни-
мателей).
«Краеугольным камнем» любой генеральной стратегии, и, в первую
очередь, стратегии концентрированного роста (портфельной страте-
гии), является явление «синергизм».
Синергия – это стратегический системный эффект от удачного
совместного использования возможностей нескольких СЕБ в рамках
одной стратегии [5].
Термины «синергия» и «синергизм», которые являются синонимами, были
введены в научно-практический оборот в конце 60-х гг. классиком стратегиче-
ского менеджмента Игорем Ансоффом.

Суть синергии – это эффект, который характеризуется условной


формулой: 2 + 2 = 5. Другими словами, синергизм имеет место тогда,
когда эффект совместных действий существенно больше, чем простая
сумма эффектов индивидуальных усилий.
Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического
управления при разработке корпоративной стратегии в интересах ее
наибольшей эффективности – это достижение максимальной синергии.
Другими словами, главная цель процесса разработки корпоратив-
ной стратегии как системы бизнес-стратегий – это максимальная стра-
тегическая синергия в аспекте «от отдельной бизнес-стратегии – к си-
стеме бизнес-стратегий». Кроме того, задача максимизации стратеги-
ческой синергии является актуальной и при разработке корпоративной
стратегии во всех ее иных аспектах – функциональном, организацион-
но-структурном, ресурсном и т. д.

70
4.3. Стратегия диверсификации

Диверсификация (лат. diversificatio – изменение, разнообразие;


англ. diversification – разнообразие, разностороннее развитие) с точки
зрения экономической представляет собой в самом общем виде расши-
рение номенклатуры продукции или ассортимента товаров, а в более
узком смысле – многоотраслевой характер производства.
Наиболее удачное определение этому понятию дал известный эко-
номист И. Ансофф: «Диверсификация – это термин, применяемый к
процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном
предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающие-
ся от предыдущих» [5].
В современной экономической литературе встречается множество
определений понятия «диверсификация». С точки зрения стратегиче-
ского менеджмента наиболее предпочтительным представляется следу-
ющее определение: «Под диверсификацией понимается проникновение
капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с
основной сферой ее деятельности» [84, с. 210].
Исходя из вышеизложенного, можно полагать, что основной сущ-
ностью диверсификации является развитие компании за счет выпуска
дополнительной новой продукции на новые рынки и достижения более
сильной позиции на них.
С учетом этого стратегия диверсификации – это стратегия ос-
воения новых рынков одновременно с разработкой новых видов продук-
ции. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчи-
вость фирмы в отдаленном будущем. Вместе с тем она является доста-
точно рискованной и дорогостоящей.
Главной коммерческой целью диверсификации является увеличе-
ние прибыли за счет использования рыночных шансов и установления
конкурентных преимуществ в других отраслях, но реальные возможно-
сти получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побуди-
тельные мотивы диверсификации различны (рис. 4.3) [53].
К наиболее превалирующим часто относят следующие: желание
уменьшить или распределить риск («не все яйца в одной корзине»),
стремление уйти со стагнирующих (неперспективных) рынков и полу-
чить финансовые выгоды от работы в новых перспективных областях.
Последние два фактора – стагнирующий рынок и стремление освоить
новые области деятельности – являются главными причинами диверси-
фикации российских предприятий.

71
ɍɦɟɧɶɲɟɧɢɟ ɢɥɢ ɇɚɥɢɱɢɟ ɪɚɡɪɵɜɨɜ
ɪɚɫɩɪɟɞɟɥɟɧɢɟɪɢɫɤɨɜ ɜ ɩɪɨɢɡɜɨɞɫɬɜɟɧɧɨɣ ɰɟɩɢ

ɉɨɥɭɱɟɧɢɟ ɞɨɫɬɭɩɚ
ɍɯɨɞ ɫɨ ɫɬɚɝɧɢɪɭɸɳɢɯ
ɪɵɧɤɨɜ
Ⱦɢɜɟɪɫɢɮɢɤɚɰɢɹ ɤɧɨɜɵɦ ɬɟɯɧɨɥɨɝɢɹɦ,
ɪɟɫɭɪɫɚɦ, ɪɵɧɤɚɦ

ɉɨɥɭɱɟɧɢɟ ɮɢɧɚɧɫɨɜɵɯ ȼɨɡɦɨɠɧɨɫɬɶ ɫɨɜɦɟɫɬɧɨɣ


ɜɵɝɨɞ ɜ ɧɨɜɨɣ ɨɛɥɚɫɬɢ ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɢ (ɫɛɵɬ,
ɦɚɪɤɟɬɢɧɝ…)

Рис. 4.3. Основные мотивы диверсификации

Однако следует учитывать, что диверсификация имеет свои поло-


жительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсифи-
кации связана с распылением сил, а также с проблемами управления
диверсифицированными предприятиями.
Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха
отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергетиче-
ского эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%;
для нового товара на старом рынке – 33%; для старого товара на новом рынке –
20%; для нового товара на новом рынке – 5% [63].

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, пред-


приятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить воз-
можные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуж-
дают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (погло-
щая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса.
Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый
комплекс финансовых услуг. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают
предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспон-
денции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия
приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья,
вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке. Про-
исходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса: тур-
операторская и турагентская деятельность, гостиничный и ресторанный бизнес,
транспортные услуги и т. д. В медиаиндустрии сливаются, например, кинопроиз-
водство и дистрибьюция кинопродукции, издательская и полиграфическая дея-
тельность и т. д.

Виды диверсификации. Основным инструментом (способом)


реализации стратегии диверсификации является интеграция (инте-

72
грационные процессы). Проникновение корпорации в другие отрасли
осуществляется, прежде всего, на основе приобретений, слияний и
поглощений предприятий в этих отраслях. Это требует значительных
финансовых средств, однако создание своих новых предприятий в «чу-
жой» отрасли, на «пустом месте» еще более затратно.
С учетом изложенного разделяют связанную и несвязанную (конгло-
мератную) диверсификацию, последнюю иногда называют латераль-
ной (лат. lateralis – боковой) диверсификацией (рис. 4.4). В свою оче-
редь, связанная диверсификация может быть вертикальной или гори-
зонтальной. Основным критерием определения вида диверсификации
является принцип слияния (поглощения). При функциональном слия-
нии (поглощении) объединяются предприятия, связанные в процессе
производства, – функциональная диверсификация. При инвестицион-
ном слиянии (слияние капиталов) объединение происходит без произ-
водственной общности предприятий – конгломератная диверсифика-
ция [75].

Ⱦɢɜɟɪɫɢɮɢɤɚɰɢɹ

ɋɜɹɡɚɧɧɚɹ ɇɟɫɜɹɡɚɧɧɚɹ
(ɮɭɧɤɰɢɨɧɚɥɶɧɚɹ) (ɤɨɧɝɥɨɦɟɪɚɬɧɚɹ)

ȼɟɪɬɢɤɚɥɶɧɚɹ Ƚɨɪɢɡɨɧɬɚɥɶɧɚɹ

Ɋɚɫɲɢɪɟɧɢɟ
Ƚɟɨɝɪɚɮɢɱɟɫɤɨɟ
ɉɪɹɦɚɹ Ɉɛɪɚɬɧɚɹ ɫɮɟɪɵ
ɪɚɫɲɢɪɟɧɢɟ
ɩɪɨɞɭɤɬɨɜ

Рис. 4.4. Виды диверсификации

Использование того или иного способа интеграции предопределяет


разновидность избираемой стратегии диверсификации, к основным из
которых могут быть отнесены следующие:

73
1) стратегия связанной (прямой или обратной) вертикальной дивер-
сификации;
2) стратегия связанной горизонтальной диверсификации;
3) стратегия несвязанной (конгломератной) диверсификации.
Стратегия связанной вертикальной диверсификация предусма-
тривает выход на новые рынки путем приобретения или включения в
состав корпорации новых производств, входящих в технологическую
цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производ-
ственного процесса. Вертикальная интеграция при этом заключается в
том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для произ-
водственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри корпо-
рации, вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий.
Эта стратегия оправданна, когда предприятие может повысить свою
рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья
в цепи производства и сбыта продукции. В результате вертикальной ин-
теграции происходит объединение фирм, находящихся на различных
этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы
вертикальной интеграции:
• полная интеграция производственной деятельности;
• частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавли-
вается на предприятии, а часть – закупается у других предприятий;
• квазиинтеграция – создание альянсов между компаниями, заинте-
ресованными в интеграции без перехода прав собственности.
Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах,
которые характеризуют направленность интеграции, положение пред-
приятия в производственной цепочке и разновидность избранной стра-
тегии:
• прямая интеграция, или интеграция «вперед»;
• обратная интеграция, или интеграция «назад».
При прямой интеграции корпорация присоединяет функции, вы-
полняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются каналы сбыта,
транспортные, сервисные и другие функциональные службы, связанные
с основной деятельностью фирмы. Мотивацией в этом случае является
обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда – желание лучше
знать своих потребителей. Это логичная стратегия для корпорации, име-
ющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в
привлекательной отрасли. Прямая вертикальная интеграция может про-
водиться за счет мобилизации как внутренних, так и внешних факторов.

74
При обратной интеграции корпорация присоединяет функции, ко-
торые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или уста-
навливает контроль над источниками сырья, производством комплек-
тующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой стратегии может быть
защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой
технологии, важной для базовой деятельности.
На заводе компании Ford производственный процесс был интегрирован до
такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе – готовый ав-
томобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стратегию обратной
вертикальной интеграции, приобретя добывающее предприятие для удовлет-
ворения своей потребности в нефти. Некоторые преимущества такого подхода
состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.
Применительно к социально-культурной сфере примером прямой интегра-
ции может быть присоединение крупной фирмой-туроператором нескольких
фирм-турагентов, а обратной интеграции – слияние ресторана и предприятия,
производящего продукты питания либо полуфабрикаты.
В сфере киноиндустрии стратегия прямой диверсификации – это, напри-
мер, объединение предприятия по производству кинофильмов и фирмы, за-
нимающейся кинопрокатом, а стратегия обратной диверсификации – создание
школы-студии киноактера при киностудии.

Причиной выбора такой стратегии корпорации зачастую является


неодинаковый уровень цен на сырье и готовую продукцию. Контроль
над сырьем направлен на его удешевление, а также на обеспечение га-
рантированного доступа к источникам сырья. Этот контроль является
важным источником конкурентного преимущества, связанного с низки-
ми издержками производства. На стадии готовой продукции имеется
больше возможностей дифференцировать продукцию (конкурентная
стратегия дифференциации), а контроль над каналами сбыта или вза-
имодействие со сбытовыми службами позволяет получать синергети-
ческий эффект. Вместе с тем данная стратегия может уменьшить стра-
тегическую гибкость корпорации, поскольку связана с приобретением
дорогостоящих активов, которые трудно распродать. Другими словами,
она создает высокий барьер, затрудняющий выход из отрасли.
Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства
бумаги, химических продуктов, широко развивается в нефтяном бизнесе.
В целом она обеспечивает рост прибыли за счет синергизма при совмест-
ном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделений
предприятия. В процессе интеграции возможно повышение технологиче-
ского уровня производства, получение доступа к источникам сырья и т. д.

75
Наиболее ярким примером вертикальной интеграции у нас в стране явля-
ется российский нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации которого
было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтя-
ных компаний, охватывающих все стадии добычи, переработки нефти и сбыта
нефтепродуктов, – от геологоразведки до продажи бензина на бензоколонках.

Стратегия связанной горизонтальной диверсификации пред-


полагает объединение предприятий, работающих и конкурирующих в
одной сфере деятельности или смежных областях на принципах рас-
ширения сферы продукции или географического расширения.
Главной целью горизонтальной интеграции является усиление по-
зиций фирмы путем поглощения определенных конкурентов или уста-
новления контроля над ними. Горизонтальное объединение может
помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить
опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг.
Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является
географическое расширение рынков; в этом случае объединяются ком-
пании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на раз-
личных региональных рынках.
Классическим примером расширения сферы продуктов в рамках стратегии
горизонтальной диверсификации является проникновение американских пиво-
варенных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков.
В этом случае произошло расширение спектра продуктов, которые предлагают-
ся схожему кругу потребителей. Кроме того, был достигнут синергетический эф-
фект за счет лучшей загрузки транспортного парка, совместного использования
каналов сбыта и т. д.
Примером географического расширения, преследующего цели экспансии
на новые региональные рынки, является приобретение автомобильной группой
Volkswagen 70-процентного пакета акций чешского производителя автомоби-
лей Skoda. Это позволило немецкой корпорации прочно закрепиться на восточ-
ноевропейском рынке [53, с. 160].
В сфере туризма примерами реализации стратегии горизонтальной дивер-
сификации могут быть: интеграция средств размещения в гостиничные цепи
(«Хилтон», «Холидей Инн», «Марриотт», «Кемпински», «Шератон», «Азимут», «Ге-
лиопарк» и др.); создание крупной туристической компанией своих филиалов в
различных географических регионах путем поглощения местных турфирм («Пе-
гас Туристик», «Интурист», «Тез Тур», «Натали Турс», «Нева» и пр.).
Применительно к киноиндустрии показательным примером данной страте-
гии является создание сетей кинотеатров «Каро-фильм», «Киномакс», «Премьер-
зал», «Синема парк», «Формула Кино», «Кронверк синема», «Люксор» и т. д.

Несвязанная, или конгломератная, диверсификация – это охват


таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непо-
средственной связи с основной деятельностью предприятия.

76
Считается, что такая диверсификация оправданна, если возможно-
сти для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции
конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции
находится в стадии спада.
Примерами конгломератной диверсификации могут служить нефтегазодо-
бывающие компании, которые приобретают предприятия сферы гостеприим-
ства (гостиницы, рестораны, развлекательные заведения и т. д.) либо предпри-
ятия медиаиндустрии (издательства, телеканалы и т. п.).
Есть примеры, когда крупная строительная корпорация или банк диверси-
фицируются с туристическими фирмами.

При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ре-


сурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения
активов/сфер деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не
производства. Выгода от конгломератных слияний возможна в резуль-
тате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционны-
ми ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсифи-
кации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях или
отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использо-
вание опыта управления, иногда играют роль налоговые льготы. Мно-
гие исследователи отмечают, что нередко диверсификация объясняется
личными пристрастиями (амбициями) руководства или просто случаем.
Например, специалистами отмечается, что «добрая» половина из открывав-
шихся в Москве в 1990-х гг. туристических агентств являлись жертвами моды,
созданными на основе радужных представлений руководства крупных пред-
приятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть таких
агентств в настоящее время убыточна.

Диверсификация в растущие отрасли может быть связана с долго-


временной стагнацией той или иной отрасли. Когда, например, отрас-
левой рынок достигает зрелости, компания, имеющая среднюю конку-
рентную позицию, начинает испытывать трудности, и здесь наиболее
вероятной стратегией будет диверсификация в несвязанную отрасль.
Однако всегда необходимо учитывать, что, как и при разработке новых
продуктов, прибыль от диверсификации достигается не сразу. Диверси-
фикация требует тщательной проработки всех рыночных факторов, фи-
нансовой стороны, а также вопросов управления диверсифицированной
фирмой. При диверсификации очень важно учитывать фактор времени.
Когда сложившиеся компании вторгаются в новую отрасль, то раннее
вхождение в эту отрасль может стать ключевым фактором успеха.

77
Для повышения прибыльности и использования ключевых фак-
торов успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычно
стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к со-
жалению, присущи значительные риски, вызванные рядом причин.
1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить мак-
симальный предел, обеспечивающий эффективное функционирование
рынка (производство персональных компьютеров и копировальной тех-
ники, туристские услуги, суши-бары и магазины).
2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех
предприятий.
3. Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к изменени-
ям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевре-
менно адаптироваться к этим изменениям.
4. Обманчивый рост рынка.
Именно по этим причинам производство освоенной продукции, т. е.
работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом управле-
нии менее рискованным делом, чем выход в новые для предприятия
отрасли.
И. Ансофф считает, что критерии диверсификации вытекают из
анализа недостатков существующего портфеля предприятия (его не-
сбалансированности, избытка или ограниченности стратегических
ресурсов, соответствия желаемому уровню прибыльности и т. д.).
Эти критерии уточняют, каким конкретным характеристикам должны
отвечать новые сферы деятельности. В принципе, по мнению И. Ан-
соффа, возможны два подхода к определению новых сфер бизнеса [6,
с. 135]:
• метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела. В этом
случае внимание обычно сосредоточено на конкретном приобретении,
а не на преимуществах и проблемах той отрасли, в которой работает
предприятие;
• планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера
деятельности, анализируются перспективы ее развития, проводится це-
ленаправленный поиск партнеров по предполагаемому слиянию. Пред-
ложения проходят проверку по всем стратегическим и финансовым
критериям и лишь затем принимаются к реализации.
У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки, и оптималь-
ным, безусловно, является сочетание этих подходов или, как определяет
И. Ансофф, диверсификация путем накопления стратегического опыта.

78
Следует также отметить (и этот вывод получил наглядное под-
тверждение в процессе российской приватизации), что небольшая цена
приобретения, как правило, является причиной существенных буду-
щих расходов на освоение бизнеса или доведение его до прибыльного
уровня. В целом продуманная диверсификация, основанная на эффекте
разнообразия, является перспективным путем развития современного
крупного производства. Вместе с тем модель диверсификации носит
для каждого предприятия сугубо индивидуальный характер, является
результатом тщательного анализа как внутренних возможностей, так и
потребностей рынка.
Основные формы объединений. В основе диверсификации часто
лежит принцип объединения – собственности, ресурсов, сфер деятель-
ности. Конкретные формы хозяйственных объединений разнообразны
и зависят от национальной специфики экономических и юридических
институтов. Но при всем многообразии форм объединений главными
в них являются два связующих элемента: отношения собственности и
производственная или контрактная кооперация. С использованием ши-
роко распространенного в стратегическом менеджменте способа по-
строения матриц возможных вариантов может быть предложена матри-
ца основных форм объединений предприятий (рис. 4.5).

Ʉɨɪɩɨɪɚɰɢɢɤɨɧɰɟɪɧɵ
Ⱥɥɶɹɧɫɵ
ɯɨɥɞɢɧɝɢɎȽɉ
ɋɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɟ
ɉɪɨɢɡɜɨɞɫɬɜɟɧɧɚɹ

ɟɫɬɶ ɫɨɜɦɟɫɬɧɵɟ
ɫɨɸɡɵ ɩɪɟɞɩɪɢɹɬɢɹ
ɤɨɨɩɟɪɚɰɢɹ

ɋɚɦɨɫɬɨɹɬɟɥɶɧɵɟ Ʉɨɪɩɨɪɚɰɢɢ-
ɧɟɬ ɩɪɟɞɩɪɢɹɬɢɹ ɤɨɧɝɥɨɦɟɪɚɬɵ

ɧɟɬ ɟɫɬɶ
ɋɨɜɦɟɫɬɧɚɹ ɫɨɛɫɬɜɟɧɧɨɫɬɶ

Рис. 4.5. Основные формы объединений предприятий

Вертикальный комплекс – это хозяйственное объединение (корпо-


рация), основанное на участии головной компании в производственных
связях (поставщик–потребитель) и в капитале входящих в него пред-
приятий (филиалов). Реальный характер вертикального объединения,

79
называемого концерном, определяется национальной спецификой.
Концерны не однотипны и различаются главным образом степенью
самостоятельности входящих в них предприятий. Если американские
концерны основаны на полном владении филиалами, то западноевро-
пейские и японские концерны состоят из формально независимых пред-
приятий, управляемых головной компанией – владельцем контрольно-
го пакета их акций (холдинговая структура). Примерами концернов в
России являются российские акционерные общества, например, ОАО
«Газпром» [53].
Главный вопрос, возникающий при рассмотрении хозяйственных
объединений, связан с определением различий между крупным диверси-
фицированным предприятием (корпорацией) и вертикальным комплек-
сом (концерном). Основное отличие концерна от диверсифицированного
предприятия (корпорации) заключается в том, что деятельность голов-
ной компании и филиалов концерна строится на основе государствен-
ной правовой регламентации и предполагает государственный судебный
контроль, т. е. отношения внутри объединения регулируются законода-
тельством (нормами хозяйственного права). Тогда как отношения внутри
корпорации, как бы она ни была децентрализована, регулируются вну-
тренними административными правилами и решениями ее руководства.
Степень контроля головной компании над филиалами концерна за-
висит от доли ее участия в капитале и принятого в стране законода-
тельства. При владении более чем 50% акционерного капитала филиала
головная компания получает «родительские права»: возможность про-
водить свои решения на общем собрании акционеров, назначать своих
ревизоров, представителей в руководстве, распоряжаться частью при-
были филиала, но только в пределах установленного размера дивиден-
дов. В то же время головная компания не несет риска дочерней фирмы,
не отвечает за ее убытки, если иное не оговорено в законодательстве.
Законодательство различных стран по-разному регулирует взаимоот-
ношения между головной компанией и филиалами. Как правило, оно
ограничивает контроль собственника и устанавливает ответственность
по договорным отношениям, охраняет свободу выбора партнеров и до-
ступ к рынкам, в том числе рабочей силы и капитала.
По немецким законам головная компания с филиалами при участии
в капитале не менее 25% считается целостной налоговой единицей, т. е.
составляет консолидированный бюджет. Однако при этом концернам
предоставляется налоговая скидка по сравнению со ставками обло-

80
жения отдельных предприятий. В Англии это правило действует при
75-процентном участии в капитале. В Японии каждый участник кон-
церна сам несет налоговые обязательства перед бюджетом.
Аналогичное законодательство действует в России. До недавнего
времени головное предприятие, желающее использовать консолиди-
рованную отчетность вместе со своими дочерними фирмами, должно
было получать разрешение на предоставление такой отчетности, кото-
рое давалось очень редко. Сейчас положение меняется, однако многие
технические вопросы по консолидированной отчетности пока не отре-
гулированы.
Сильными сторонами вертикальной интеграции являются:
• стабильность хозяйственных связей;
• гарантированность поставок;
• контроль над ресурсами;
• ускорение оборота капитала и окупаемости затрат;
• доступ к технологиям.
Основная опасность интеграции связана с возможностью устране-
ния действия рыночных сил внутри объединения; кроме того, существу-
ет искушение ввести внутренние субсидии. Как правило, во внутрен-
нем обороте концернов используются не рыночные, а трансфертные
цены (т. е. условно-расчетные цены), а это может сдерживать сниже-
ние издержек, освоение новых технологий и рост производительности
труда, так как устраняется конкуренция. Необходимо также отметить,
что эффект объединения может быть нереализованным по разным при-
чинам. Однако специалисты отмечают, что в динамичных отраслях с
широкой номенклатурой быстро обновляющейся продукции (напри-
мер, в электронной промышленности, производстве бытовой техники)
вертикальные объединения растут особенно быстро.
Выбирая между альтернативами «сделать самим или купить» вари-
ант инвестиций в дочернюю фирму, головное предприятие, во-первых,
экономит на вложениях в основной капитал, наем и подготовку кадров
и тем самым рассредоточивает риск своих вложений. Во-вторых, счи-
тается, что экономическая заинтересованность даже полузависимого
предприятия эффективнее, чем прямой контроль в большой органи-
зации. Опыт японских фирм свидетельствует о возможности развития
интеграции на основе договорных отношений (система долгосрочных
контрактов) при сохранении фирмами – участницами интеграции зна-
чительной хозяйственной самостоятельности.

81
Вместе с тем широкое распространение в мировой практике полу-
чает и квазиинтеграция, или частичная интеграция, при которой часть
необходимой предприятию продукции закупается на рынке, а остальная
производится на собственных предприятиях. Это позволяет предпри-
ятию сопоставлять цену и качество своей продукции с продукцией кон-
курентов. Это важно для оценки эффективности работы подразделений
предприятия и для заключения контрактов с независимыми фирмами.
Другая форма объединения возникает при несвязанной диверсифи-
кации в рамках единого юридического лица – это конгломератная кор-
порация, или просто конгломерат.
Многие российские фирмы располагают капиталом, полученным
в основном за счет торгово-посреднических операций, а поскольку
снизилась эффективность таких операций, да и возможности дальней-
шего расширения ограничены, то диверсификация капитала представ-
ляется наименее рискованным путем выживания. Однако тенденция к
диверсификации производства, присущая большинству предприятий в
переходной экономике и связанная с поиском новых рыночных ниш,
в условиях дефицита финансовых ресурсов сопровождается перехо-
дом к производству более простых изделий и свертыванием отдельных
направлений товарной политики, в частности сервисного обслужива-
ния потребителей. «Примитивизация» продукции характерна, прежде
всего, для крупных и хорошо оснащенных предприятий военно-про-
мышленного комплекса, машиностроения, станкостроения и приборо-
строения, т. е. для тех отраслей, технологическое отставание которых
в будущем окажется наиболее губительным и труднопреодолимым для
отечественной экономики.
Следует подчеркнуть, что наряду с положительным эффектом обе-
спечения занятости работников, сохранения трудового коллектива и
насыщения рынка потребительскими товарами, доля которых в общем
промышленном выпуске страны была явно мала, эта тенденция имеет
отрицательные последствия изменения профиля предприятий (в целом
за годы перестройки изменили свой профиль до 80% предприятий ма-
шиностроения).
Мера самостоятельности бизнес-единиц в процессе объединения
может быть разной. Они могут получить статус юридического лица (до-
черние фирмы), тогда появляется потребность в создании финансового
холдинга для эффективного управления. Финансовый холдинг – это
особый тип финансовых компаний, который создается для контроля

82
и управления деятельностью входящих в объединение предприятий пу-
тем владения их контрольными пакетами акций.
Наличие в концерне самостоятельного финансового центра, в каче-
стве которого может выступать не только холдинг, но и банк, дает осно-
вание называть такое объединение финансово-промышленной группой.
Финансово-промышленная группа (ФПГ) – это группа финансово вза-
имосвязанных предприятий, включая специализированные финансовые
институты, созданные в целях решения общих задач.
Одной из форм хозяйственных объединений являются совместные
предприятия (joint ventures). Это обычно отдельные организационные
структуры, в которые каждый из участников осуществляет опреде-
ленные инвестиции. Совместный бизнес основан на объединении раз-
личных возможностей партнеров для получения добавочной прибыли.
Примерами являются совместные предприятия, образуемые для разра-
ботки месторождений нефти, газа, организации производства автомо-
билей и т. д. В России термин «совместное предприятие» чаще всего
подразумевает участие иностранных партнеров, однако это не является
обязательным условием. За рубежом совместные предприятия созда-
ются партнерами чаще всего для финансирования новых, рискованных
проектов. При образовании нового независимого хозяйственного субъ-
екта партнеры договариваются о распределении ответственности, ри-
ска и доходов.
В последние годы появились новые типы хозяйственных объеди-
нений, в частности стратегические альянсы. Стратегические альян-
сы – это создаваемая на временной основе группа независимых пред-
приятий, связанных современными информационными технологиями,
объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использова-
ния благоприятной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не
предполагает объединения собственности, а только партнерство в ка-
кой-либо сфере (например, производственная кооперация или партнер-
ство в сфере НИОКР). Чаще всего стратегические альянсы являются
формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли, хотя
в принципе возможны и межотраслевые альянсы [21].
Стратегические альянсы позволяют быстро реагировать на изме-
нение рынка и технологий, более рационально расходовать ресурсы.
В США такие альянсы получили название виртуальных корпораций.
Альянсы образуются для уменьшения конкурентного риска (альянс
английской автомобильной фирмы Rover и японской фирмы Honda),

83
совместного использования ресурсов и развития отношений доверия
между потенциальными конкурентами. Фирмы-партнеры могут сни-
зить свои расходы, совместно используя квалифицированные кадры и
возможности доступа на мировой рынок. Причем партнеры предостав-
ляют друг другу лучшие ресурсы.
Так, IBM, Motorola, Apple Computer объединялись для разработки операци-
онной системы и микропроцессора для нового поколения ЭВМ. Фирмы Sony и
Apple объединяли свои усилия в создании портативной ЭВМ марки Power Book.
Такие альянсы позволяют распределить коммерческий риск, кроме того, у од-
ной фирмы может не хватить финансовых ресурсов и времени для создания но-
винки.
Разработка цифрового фотоаппарата также является совместным проектом
фирм-конкурентов в США и Японии. После окончания разработки конкуренты
договариваются о сроке выпуска новинки на рынок. Затем бывшие партнеры на-
чинают самостоятельное производство и продажи новинок, конкурируя друг с
другом, если не был заключен договор о разделе рынка.
Россия также начинает участвовать в стратегических альянсах, как, напри-
мер, уже упоминавшиеся альянсы компаний родственных отраслей Shell и ОАО
«Газпром», а также British Petroleum и «Сиданко». Создаются стратегические
альянсы и развиваются партнерские отношения российских коммерческих бан-
ков [53, с. 168].

Стратегические альянсы отличаются от совместных предприятий


продолжительностью функционирования и менее детальными догово-
ренностями. Фирмы, образующие альянс, расторгают отношения, когда
необходимость в альянсе отпадает. Преимуществами и отличительны-
ми особенностями стратегических альянсов являются гибкость, высо-
кая степень доверия, использование электронных технологий, а также
то, что практически не существует границ для создания таких альянсов
(например, объединяются фирмы США и Японии). Следует отметить,
что практически каждый месяц деловая пресса сообщает о слияниях и
поглощениях компаний различных стран или образовании их стратеги-
ческих альянсов.
Слияния, поглощения и образование альянсов осуществляются не
только в промышленности, но и в банковской сфере и сфере услуг. На-
ряду с созданием объединений происходит и выделение подразделений
в самостоятельные единицы.
Следовательно, изменения конъюнктуры рынка приводят к посто-
янному изменению и перераспределению ролей основных участников
рынка. В борьбе за рынок и потребителей крупные корпорации идут на

84
слияния и поглощения, заключают временные стратегические альянсы,
помогающие использовать благоприятную ситуацию и ослабить кон-
куренцию. Включились в данный процесс и крупные российские пред-
приятия, прежде всего нефтяные компании и коммерческие банки.

4.4. Глобальная стратегия

Одной из основных современных тенденций развития мировой эко-


номики является ее глобализация. Термин «глобальный» (глобалистика,
глобальный маркетинг, глобальная стратегия) означает, что фирмы рас-
сматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные
границы и национальные различия между потребителями. Глобализа-
ция позволяет фирмам осуществлять экономию на масштабе производ-
ства за счет стандартизации товаров, использовать преимущества миро-
вого маркетинга [53].
Яркими примерами ведения глобального бизнеса и осуществления
глобальной стратегии являются всемирно известные компании «Кока-Ко-
ла», «Пепси-Кола», «МакДональдс», «Майкрософт», «Эппл», «Гугл», «Шелл»,
«Тойота», «Хилтон», «Томас Кук», «Уорнер Бразерс», «Уолт Дисней Компа-
ни» и другие крупнейшие корпорации, которые еще именуются транс-
национальными. Эти фирмы производят одинаковую продукцию для очень
большого числа различных стран.
Глобальную стратегию применяют также такие всемирно известные гости-
ничные «цепи», как: «Хоспиталити Франшиз Систем», «Холидей Инн», «Заккор»,
«Марриотт», «Шератон», «Хилтон» и др. [96].

Еще сравнительно недавно термина «глобальная стратегия» не


существовало, говорили о международной стратегии. В соответствии с
международным подходом стратегии для разных стран разрабатывались
и реализовывались автономно, для каждой страны – своя стратегия.
Главная цель международной стратегии – формирование конку-
рентных преимуществ в мировом масштабе за счет использования вы-
годных возможностей ведения бизнеса в различных странах с учетом
их национальных особенностей и международного взаимодействия.
Глобальная стратегия (транснациональная, межнациональная
стратегия) рассматривает мир как единый межнациональный рынок,
спрос на котором можно удовлетворить предложением одного базо-
вого товара независимо от национальных границ и особенностей.
Основная идея глобализации заключается в определении общих ха-
рактеристик рынков и целевых групп потребителей, не зависящих от

85
особенностей отдельных стран. Стратегия глобализации основывается
на вероятном предпочтении потребителями более дешевых (по срав-
нению с дифференцированными) стандартизированных товаров на ло-
кальных рынках.
Главным инструментом стратегии глобализации является стан-
дартизация товаров и услуг. Корпорация стремится к оптимизации об-
щих результатов деятельности, допуская отклонение от оптимальной
работы на отдельных рынках.
Эти факторы определяют особое значение глобализации. Однако
недифференцированный подход пригоден не для каждого рынка, по-
этому на практике выбирают нечто среднее, действуя по принципу:
«стандартизация – где возможно, дифференциация – где необходимо».
Вместе с тем термин «глобальный» не означает, что фирма стремит-
ся работать во всех странах. Просто при таком подходе она расширяет
границы своего влияния с учетом возможностей и угроз. Это связано с
тем, что в современном мире все в большей степени правила игры опре-
деляет международная конкуренция. Именно она становится основным
фактором угрозы (отрицательным явлением), который может привести
к потере рыночных позиций любой фирмы. Причем позиций не только
на мировом рынке, но и, что особенно важно, внутри страны. Именно с
этим связана глобализация бизнеса.
Глобальная стратегия важна для полной реализации возможностей
предприятия: фирма, которая боится стать глобальной, рискует поте-
рять свои позиции и на внутреннем рынке.
Основными причинами, которые предопределяют необходимость
выбора глобальной стратегии, являются следующие (рис. 4.6) [53].
Экономия на масштабе производства связана с ростом масштабов
производства и снижением издержек (чем больше масштабы, тем ниже
затраты), стандартизацией продукции и продажей ее в различных стра-
нах. Развитие взаимосвязей между странами при этом нивелирует спрос
и моду: практически во всех странах потребителям известны такие то-
вары, как кофе фирмы «Нескафе», пленки «Кодак», техника компании
«Сони», товары фирмы «Проктер энд Гембл», шоколадные батончики
«Сникерс» и т. д. В этом случае нет необходимости создавать новые
или реструктуризировать имеющиеся производственные мощности для
выпуска товаров, учитывающих национальные особенности различных
стран.

86
ɗɤɨɧɨɦɢɹ ɇɚɰɢɨɧɚɥɶɧɨɟ
ɧɚɦɚɫɲɬɚɛɟ ɫɬɢɦɭɥɢɪɨɜɚɧɢɟ
ɩɪɨɢɡɜɨɞɫɬɜɚ ɢɧɜɟɫɬɢɰɢɣ

Ⱦɨɫɬɭɩ Ƚɥɨɛɚɥɶɧɚɹ ɉɪɟɨɞɨɥɟɧɢɟ


ɤɞɟɲɟɜɵɦ ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ ɬɨɪɝɨɜɵɯ
ɪɟɫɭɪɫɚɦ ɛɚɪɶɟɪɨɜ

Ⱦɨɫɬɭɩ
ɉɟɪɟɤɪɟɫɬɧɨɟ
ɤɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢ
ɫɭɛɫɢɞɢɪɨɜɚɧɢɟ
ɜɚɠɧɵɦ ɪɵɧɤɚɦ

Рис. 4.6. Основные причины, обусловливающие применение глобальной стратегии

Доступ к дешевым ресурсам обусловлен тем, что транснациональ-


ные компании размещают свои производственные мощности в тех
странах, где существенно дешевле земля и труд работников, ниже пла-
та за энергоресурсы и экологическую вредность производства, имеется
возможность использовать местную достаточно квалифицированную
рабочую силу и исследовательские кадры (отсюда и возник термин
«желтая сборка»).
Так, фирма «Проктер энд Гембл» приобрела контрольный пакет акций и
организовала производство стиральных порошков под своей торговой маркой
в различных регионах нашей страны. В России также организовано производ-
ство кофе «Нескафе» и «Джекобс», батончиков «Сникерс» и «Марс», напитков
«Кока-Кола» и «Пепси-Кола», действуют предприятия быстрого питания «МакДо-
нальдс», «Сабвэй», «Бургер Кинг», KFC – это все примеры глобального бизнеса.
Демонстрация кинопродукции всемирно известных компаний «Двадцатый век
Фокс» и «Уорнер Бразерс» на экранах кинотеатров «Люксор» и других в Санкт-
Петербурге – это тоже воплощение глобальной стратегии.

Перекрестное субсидирование заключается в том, что глобальная


стратегия позволяет использовать финансовые ресурсы, полученные в
одном регионе мира с относительно невысокими затратами, для нара-
щивания своих возможностей и победы в конкурентной борьбе в другой
его части, а также направлять избыточные средства на создание и раз-
витие новых производственных или сбытовых структур, НИОКР и т. п.
Страны, заинтересованные в привлечении иностранного капитала на
свою территорию, могут предоставлять ему режим так называемого «нацио-
нального стимулирования инвестиций»: бесплатное пользование землей,

87
налоговые послабления, кредиты под низкий процент, бесплатное обуче-
ние персонала и т. д. Это делает привлекательным для транснациональных
корпораций размещение производственных мощностей в таких странах,
так как позволяет существенно снизить производственные издержки.
Преодоление торговых барьеров в глобальной стратегии связыва-
ется с предоставлением властями страны пребывания транснациональ-
ным корпорациям благоприятствующих условий в отношении тамо-
женных тарифов, торговых квот, нетарифных барьеров (например, вре-
менных запретов, лицензирования на ввоз и вывоз товаров, требований
национальных стандартов), снижения транспортных и иных издержек.
Доступ к стратегически важным рынкам обусловливается тем,
что некоторые региональные рынки стратегически важны в силу их
размера или потенциала, обеспечения поставок необходимого сырья,
возможностей привлечения низкооплачиваемой рабочей силы и досту-
па к высоким технологиям. Присутствие на таких рынках может быть
важным, даже если оно не является прибыльным.
Для производителей автомобилей и бытовой техники важным является
рынок США. Производители модной одежды и парфюмерии имеют выгоду от
присутствия в странах, которые исторически определяют моду, например во
Франции и Италии.

Нельзя сбрасывать со счетов также и геополитические, военно-


стратегические интересы зарубежных государств, которые очень часто
переплетаются с интересами транснациональных корпораций.
Глобализация бизнеса позволяет достигать значительных конку-
рентных преимуществ. Это могут быть владение источниками сырья,
производственными мощностями и другие факторы, обеспечивающие
снижение издержек фирмы относительно издержек конкурентов. С
точки зрения теории конкурентных преимуществ транснациональные
корпорации будут иметь сравнительные преимущества в тех товарах,
при выпуске которых более интенсивно используются факторы произ-
водства (труд, сырье, образовательная база и т. д.), имеющиеся в отно-
сительном изобилии внутри страны.
Вместе с тем реализация глобальной стратегии может быть связа-
на со значительными рисками: экспроприация средств производства и
конфискация имущества; потеря свободы владения деньгами, товара-
ми, собственностью; дискриминационные нормативно-правовые доку-
менты и налоги или государственное регулирование; ограничения дея-
тельности иностранных компаний или временные запреты и т. д.

88
Глобальная стратегия как одна из наиболее масштабных и слож-
ных, с высокой степенью вероятности может столкнуться с факторами
нестабильности международного уровня. Для их преодоления трансна-
циональным компаниям, реализующим данную стратегию, очевидно,
необходимо учитывать следующее [18]:
• избегать расширения своей деятельности в регионы и страны с
политической и экономической нестабильностью, военными конфлик-
тами, повышенной террористической угрозой;
• тщательно отслеживать и прогнозировать изменения в политике
руководства страны пребывания и нормативно-правовых актах по от-
ношению к иностранному капиталу и компаниям;
• обеспечивать прочные позиции компании в продуктовой и цено-
вой конкуренции в глобальном масштабе, в том числе с иностранными
производителями на внутреннем рынке;
• постоянно проявлять инновационную активность в стремлении
совершенствовать продукцию и перечень основных и сопутствующих
услуг, использовать новшества в технологиях, управлении, маркетинге,
финансовой деятельности, совершенствовании имиджа;
• осуществлять перманентный мониторинг и маркетинговые иссле-
дования зарубежных рынков с целью недопущения неожиданного воз-
никновения на них ситуаций, способных дестабилизировать деятель-
ность фирмы;
• использовать в широких масштабах самые современные техноло-
гии маркетинговых коммуникаций для продвижения продукции ком-
пании на зарубежные рынки и повышения эффективности продаж, в
первую очередь интерактивный маркетинг и интернет-маркетинг.
Таким образом, одной из важнейших и сложнейших проблем круп-
ных развивающихся компаний в современных условиях является разра-
ботка действенной корпоративной стратегии как совокупности взаимо-
увязанных, с одной стороны, отдельных бизнес-стратегий и обеспечи-
вающих стратегий, а с другой – генеральной стратегии на достижение
долгосрочных главных целей в стратегической перспективе.
Наиболее амбициозной целью корпоративной стратегии в целом
ряде случаев может быть выход на новые рынки товаров и услуг, а
при определенных условиях – и на международный, мировой уровень.
Вместе с тем необходимо учитывать, что в «чистом виде» вышерассмо-
тренные генеральные стратегии корпоративного уровня в современной
практике встречаются достаточно редко. Как правило, в генеральной

89
стратегии сочетаются элементы различных стратегий при главенству-
ющей роли одной из них.
Например, в глобальной стратегии крупной корпорации могут так-
же использоваться элементы международной, диверсификационной и
портфельной стратегий. Эта характерная особенность может служить
при определенных условиях серьезным основанием для преодоления
международных факторов нестабильности.
Так, в случае опасности их возникновения транснациональная
корпорация, реализующая ту или иную генеральную стратегию, всегда
может перейти на резервную, менее амбициозную стратегию, элементы
которой уже заложены в основном варианте. При необходимости, к при-
меру, можно перейти от глобальной стратегии к международной или от
стратегии диверсификации к стратегии концентрированного роста.

Контрольные вопросы
1. Дайте определение корпоративной стратегии.
2. Назовите составные элементы корпоративной стратегии.
3. Дайте определение генеральной стратегии.
4. Каковы могут быть разновидности генеральной стратегии?
5. В чем суть стратегии концентрированного роста?
6. Каковы рекомендации Бостонской консалтинговой группы СЕБ в зави-
симости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы БКГ?
7. Каковы рекомендации по количественному составу сбалансированного
корпоративного портфеля предприятия при реализации стратегии концентри-
рованного роста?
8. В чем заключается смысл стратегического системного эффекта синергии?
9. В чем суть стратегии диверсификации?
10. Каковы причины, предопределяющие целесообразность выбора стра-
тегии диверсификации?
11. В чем заключается главная опасность при реализации стратегии дивер-
сификации?
12. Какие виды диверсификации вы знаете?
13. Приведите примеры прямой и обратной вертикальной диверсификации
в деятельности предприятий киноиндустрии.
14. Перечислите основные стратегические формы объединения предприятий.
15. В чем заключается суть глобальной стратегии?
16. Каковы причины, предопределяющие выбор глобальной стратегии?
17. Что такое перекрестное субсидирование?
18. В чем заключаются основные риски при реализации глобальной стра-
тегии?
Глава 5
БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ

5.1. Базисные конкурентные стратегии

На уровне стратегической единицы бизнеса (хозяйственного под-


разделения) или отдельного предприятия разрабатывается бизнес-стра-
тегия или, как она еще именуется, деловая стратегия. Это стратегия
функционирования и развития предприятия на конкретном товарном
рынке, обеспечения его долгосрочных конкурентных преимуществ.
Вполне очевидно, что бизнес-стратегия для туристической фирмы будет
отличаться от стратегии для гостиничного хозяйства или предприятия
общественного питания. Для организации с одним видом деятельности
бизнес-стратегия фактически заменяет корпоративную стратегию.
Под бизнес-стратегией (деловой стратегией) понимается стра-
тегия развития и деятельности предприятия или отдельной бизнес-
единицы на определенном товарном рынке. Такая стратегия, главным
образом, фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции
товаров или услуг бизнес-единицы (предприятия). Поэтому эту стра-
тегию часто также называют конкурентной стратегией. Совокуп-
ность бизнес-стратегий корпорации составляет основу его корпоратив-
ной стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию
иметь рентабельность выше средней по сравнению с фирмами данной
отрасли или данного рыночного сегмента и завоевывать прочные по-
зиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечи-
ваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них
большую ценность, предложения товаров более высокого качества или
разнообразного набора услуг.
Существует множество направлений достижения конкурентных
преимуществ, но наиболее общими являются:
• лидерство в издержках (себестоимости продукции);
• дифференциация продукции;
• фокусирование (концентрация);
• ранний выход на рынок.
Первые три направления известный американский экономист М. Пор-
тер называет базисными, имея в виду их универсальную применимость,
и, соответственно, базисными также именует образующиеся на их ос-
нове одноименные конкурентные стратегии (рис. 5.1) [67].

91
Лидерство Дифференциация
вся отрасль
Конкурентный в издержках продукции
охват Фокусирование
сегмент Фокусирование
на дифференциации
рынка на издержках
продукции
Низкие издержки Дифференциация
Рис. 5.1. Базисные конкурентные стратегии (по М. Портеру)

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия


в отрасли определяются, главным образом, размерами целевого рын-
ка. Поэтому перед избранием одной из бизнес-стратегий предприятие
должно выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комби-
нируя целевые рынки с направлениями достижения конкурентных пре-
имуществ, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда
стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацеле-
ны на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и диф-
ференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии
нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Вы-
бор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит также от
стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения
его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом опреде-
ляет выполнимость выбранной стратегии.
Однако некоторые специалисты относят к числу базисных, наряду с
указанными выше, также направление достижения конкурентных пре-
имуществ за счет выхода на рынок с новым оригинальным товаром (ус-
лугой). Соответственно, к числу базисных будет относиться и стратегия
первопроходца.
Подводя итог вышеизложенному, с полным основанием следует по-
лагать, что в настоящее время большинством специалистов признаются
в качестве базисных следующие конкурентные стратегии:
• стратегия лидерства в издержках;
• стратегия дифференциации;
• стратегия фокусирования;
• стратегия раннего выхода на рынок (первопроходца).
В принципе могут быть и другие направления достижения конку-
рентных преимуществ и деятельности предприятия, а следовательно,
и соответствующие бизнес-стратегии. Так, основой стратегии может

92
быть характеристика бизнеса – инновационный, инвестиционный, соот-
ветственно, бизнес-стратегии будут – инновационная, инвестиционная
и т. д. К числу бизнес-стратегий может быть также отнесена и стратегия
поведения предприятия в конкретной отрасли – отраслевая стратегия.
В определенной степени понятие «бизнес-стратегия» можно счи-
тать более широким по сравнению с «конкурентной» стратегией, так
как, с одной стороны, бизнес-стратегия может предусматривать дей-
ствия, не только связанные с завоеванием конкурентных преимуществ,
а с другой стороны, бизнес-стратегию можно рассматривать также как
комплексную, включающую совокупность соответствующей конку-
рентной стратегии и нижестоящих функциональных стратегий пред-
приятия.
В рамках первого из указанных выше базисных направлений до-
стижения конкурентных преимуществ используется стратегия ли-
дерства в издержках. Она направлена на достижение конкурентных
преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы
товара или услуги и, соответственно, более низкой себестоимости по
сравнению с конкурентами [75, с. 63]. Стремление быть производите-
лем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффек-
тивный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей
чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать
преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше при-
были. При этом продукция может продаваться по более низким ценам,
чтобы переманить покупателей у конкурентов, либо по текущим ры-
ночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять
больше средств на маркетинг, научно-исследовательские работы и т. д.
Стратегии лидерства в издержках следуют такие фирмы, как «Дженерал
Электрик» в производстве бытового оборудования, BiC в производстве шарико-
вых ручек, «Форд» в производстве тяжелых грузовиков. Лидируют в издержках
российские нефтегазодобывающие и перерабатывающие предприятия, произ-
водители компьютерных программ.
В туристическом бизнесе к стратегии лидерства в издержках прибегают, на-
пример, фирмы, специализирующиеся на автобусных турпоездках, в гостинич-
ном – хостелы, в ресторанном – предприятия быстрого питания, в торговле –
магазины экономкласса.

Лидерство в издержках – это агрессивная стратегия, направленная


на достижение эффективности производства и обеспечение жесткого
контроля всех видов расходов.

93
Следовательно, главным направлением снижения издержек в боль-
шинстве случаев является производство. К другим направлениям, где
возможно существенное снижение расходов, могут быть отнесены в
зависимости от обстановки маркетинг, финансы, персонал, система
управления, НИОКР и др.
Основными направлениями снижения издержек в производстве, на-
пример, могут быть следующие:
1. Экономия на масштабе производства:
• специализация и разделение труда;
• повышение производительности труда;
• улучшения в организации производства.
2. Совершенствование технологии производства:
• уменьшение затрат труда за счет механизации и автоматизации;
• эффективное использование сырья;
• увеличение точности обработки.
3. Снижение затрат на вход в отрасль:
• владение источниками дешевого сырья;
• преимущество местоположения;
• льготные соглашения с поставщиками.
4. Организационные факторы:
• управленческая культура;
• правительственные субсидии.
Необходимые рыночные условия для реализации стратегии лидер-
ства в издержках [20; 89]:
• спрос на продукцию высокоэластичен по цене и достаточно одно-
роден;
• различия в товарных марках малозначимы для покупателей;
• отраслевая продукция стандартизирована и с трудом поддается
дифференциации, покупатель может приобрести ее у разных продав-
цов;
• преобладает ценовая конкуренция, имеется возможность установ-
ления демпинговых цен;
• велико соперничество среди производителей, но компания имеет
контроль над существенной долей рынка;
• предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей
силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.
Основные риски (опасности) при реализации данной стратегии:
• неспособность уловить необходимость смены продукции вслед-
ствие чрезмерного увлечения проблемой снижения затрат;

94
• появление у конкурентов более совершенных товаров, техноло-
гических новинок, товаров-имитаторов, которые сводят на нет преиму-
щество в издержках;
• незначительный разрыв в уровне цен с основными конкурентами,
неспособность противодействовать демпингу с их стороны;
• изменение предпочтений и вкусов потребителей, их чувствитель-
ности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик;
• повышение цен на топливно-энергетические ресурсы и основное
сырье, рост инфляции, препятствующие снижению затрат и увеличе-
нию прибыли.
В конкуренции предприятий, лидирующих в затратах на рынке, вы-
игрывают те компании, которые оказываются более эффективными в
плане оптимальности организации производства и ценообразования,
что ограждает их прочные рыночные позиции от конкурентов. Страте-
гия лидерства в издержках для определенных предприятий может быть
достаточно эффективной и приносить значительную прибыль.
Повышение потребительских запросов приводит к появлению
стратегии дифференциации, которая направлена на изготовление
особой продукции на основе уникальности, максимального разнообра-
зия и более высокого качества по сравнению с конкурентами. Такая
продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает
стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.
Суть стратегии дифференциации заложена в правильном понимании
перевода с английского языка термина «different», который примени-
тельно к данному контексту понимается в большей степени ни как «раз-
нообразный, различный», а как «отличный, особенный». То есть стра-
тегия дифференциации предполагает не столько выпуск разнообразной
продукции (хотя и это не исключается), сколько главным образом произ-
водство продукции, отличающейся от товаров (услуг) конкурентов.
Дифференциация предполагает ясное понимание потребительских
нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями,
знание собственных возможностей, осуществление постоянных инно-
ваций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются
факторы, повышающие ее ценность для покупателя, в том числе пси-
хологическая удовлетворенность. При дифференциации продукции се-
бестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так
как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой
цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от

95
ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыноч-
ным сегментам.
Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое раз-
нообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышенно-
го качества (brand name), с характерными особенностями, выпущенную
на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателю перво-
классный сервис и т. д. Однако не все товары могут быть дифференци-
рованы, т. е. приспособлены к нуждам определенных потребительских
групп. Примерами могут служить универсальные стандартизованные
товары, такие как: нефть, газ, зерно, лес и т. д.
Обычно выделяют следующие разновидности дифференциации [53]:
• продуктовую дифференциацию;
• сервисную дифференциацию;
• дифференциацию персонала;
• дифференциацию имиджа.
Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов (ус-
луг) с характеристиками лучшими, чем у конкурентов. Для широко
дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника, одеж-
да) следование данной рыночной политике является обычным явлени-
ем. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассор-
тимент продукции предприятия, под которым понимается группа ана-
логичных или тесно связанных между собой товаров.
Стратегии продуктовой дифференциации следуют предприятия пищевой,
автомобилестроительной промышленности, компании, производящие быто-
вую технику, парфюмерию, одежду и т. д. В туристическом бизнесе, например,
стратегии дифференциации следуют фирмы, предлагающие обслуживание
VIP-клиентов, эксклюзивные и индивидуальные туры, в гостиничном – SPA- и
Welness-отели.

Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и


более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопут-
ствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок,
установка оборудования, послепродажное и гарантийное обслужива-
ние, обучение и консультирование клиентов).
Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие
автомобилями либо компьютерами. Покупатель может выбрать приемлемый
для себя срок и вид гарантийного обслуживания, различную комплектацию, вос-
пользоваться возможностями модификации автомашины или компьютера (так
называемый upgrade).

96
Отдельные турфирмы, используя данную разновидность дифференциации,
предлагают клиентам такие дополнительные услуги, как: оформление загранич-
ных виз, бронирование и закупка билетов на транспорт, экскурсионное обслу-
живание, персональное сопровождение. Применительно к ресторанному биз-
несу можно привести пример кейтеринговых фирм, осуществляющих выездное
обслуживание клиентов.

Дифференциация персонала – это отбор и специальная подготовка


сотрудников, которые осуществляют свои функции работы с клиента-
ми более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный
персонал отличает высокий профессионализм, коммуникабельность,
вежливость, обходительность. Особенно широко данная стратегия в со-
четании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере
услуг, в частности в гостинично-ресторанном бизнесе, туристической и
банковской деятельности, торговле.
Многие российские банки, например, отдельным клиентам предлагает ус-
луги персонального менеджера, некоторые группы клиентов обслуживаются
одним менеджером, остальным клиентам предлагаются услуги операционистов
и других банковских служащих. Подобные услуги предлагаются в крупных сало-
нах модной одежды и отдельных туристических фирмах.

Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации или


брендовых продуктов, с лучшей стороны отличающих их от конкурентов.
Всемирный масштаб известности, например, получили имидж и брендо-
вая продукция таких компаний, как «Эппл», «Майкрософт», «Кока-Кола», «Роллс
Ройс», «Шератон», «Уолт Дисней» и др.

В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть


реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Глав-
ное – не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы
она была осознана покупателем, который и оплачивает затраты на диф-
ференциацию. Дифференциация – вполне реальный путь получения при-
былей выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря
специфическим характеристикам продукта приверженность покупателей
торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т. е. возросшие
издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Привер-
женность определенной торговой марке покупателей служит также ба-
рьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с
рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристи-
ками, обеспечивающими преимущество в конкурентной борьбе.

97
Главным инструментом реализации стратегии дифференциации яв-
ляется уникальность предприятия. Основные источники уникальности
предприятия и его продукции:
• отличительные особенности, высокое качество и надежность про-
изводимого товара;
• имидж предприятия, товарная либо торговая марка;
• высокотехнологичное и гибкое производство;
• ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;
• развитая система НИОКР;
• предоставляемый сервис (кредиты, гарантии, послепродажное об-
служивание);
• квалификация и опыт работников.
Источники уникальности многообразны и специфичны для каждой
отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно получить
одним способом – установив эффективную структуру затрат. Диффе-
ренциации можно добиться разными путями. Это могут быть расши-
ренная номенклатура продукции (автомобили компаний «Тойота» и
«Ниссан», бытовая техника фирм «Сименс» и «Бош»), высочайшее ка-
чество и разнообразнейший комплект предоставляемых услуг (гости-
ничные сети «Хилтон» и «Холидей Инн», туристическая корпорация
TUI), престиж марки (автомобили «Феррари» и «Бентли», мотоциклы
«Харлей Дэвидсон», часы «Ролекс», зажигалки «Зиппо») и т. д.
Выбор стратегии дифференциации и ее направлений обусловли-
вается также возможностями и особенностями внутренней среды пред-
приятия. Для ее реализации необходимы, как правило, следующие со-
ставляющие: гибкое производство, позволяющее оперативно модифици-
ровать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка;
развитая маркетинговая служба предприятия, способная своевременно
улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей; хорошие
финансовые возможности; эффективная служба НИОКР и т. д. Чрезвы-
чайно важны также репутация и имидж компании, высокое качество ее
продукции, атмосфера креативности на предприятии, привлечение высо-
коквалифицированных специалистов к сотрудничеству и пр.
Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциация
позволяет обеспечить оборону от основных сил конкуренции в отрасли.
Для того чтобы предприятие могло избрать и эффективно реализо-
вать стратегию дифференциации, необходимы определенные рыночные
условия, к которым, в частности, могут быть отнесены следующие [20]:

98
• имеется большое количество покупателей с разными вкусами, не
удовлетворяющихся стандартной продукцией;
• преобладает неценовая конкуренция;
• существует множество отличительных характеристик товаров и
услуг, которые выделяются и ценятся потребителями, соответствуют
их ожиданиям;
• отличительные признаки продукции не могут быть имитированы
оперативно и без привлечения значительных затрат;
• компания располагает технологическим превосходством и воз-
можностями по быстрой переналадке производства;
• компания способна эффективно рекламировать и защищать эле-
менты дифференциации (интенсивная реклама, яркая упаковка, систе-
ма патентования).
Основные риски (опасности) при реализации данной стратегии:
• сокращение потребностей покупателей в предлагаемой диффе-
ренцируемой продукции в результате изменения системы ценностей,
появления импортных или других аналогичных товаров;
• финансовые соображения покупателей приводят к отказу от по-
купки дифференцированной продукции из-за завышения цены или не-
удовлетворенности соотношением цена-качество;
• чрезвычайно высокие затраты на реконструкцию производства и
изменение технологических процессов, проведение НИОКР;
• недостаточная информированность покупателей об отличитель-
ных характеристиках продукции и ее достоинствах, что вызывает за-
труднения в определении ее качества и ценности для них;
• имитация (копирование) продукции конкурентами, а также рез-
кое снижение ими цен.
Таким образом, стратегия дифференциации в современных рыноч-
ных условиях является обязательным и весьма действенным атрибутом
деятельности компании, нацеленной на перспективу и стратегическое
развитие. Вместе с тем ее затратность и сложность требуют от руковод-
ства компании непременно предусматривать специальный комплекс
мер по недопущению явлений нестабильности при реализации данной
стратегии.
Стратегию фокусирования можно определить как выбор ограни-
ченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очер-
ченным кругом потребителей [64]. Данная стратегия предполагает кон-
центрацию деятельности предприятия на относительно небольшой це-
левой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо

99
аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих
стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции
внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена
с точки зрения специальных требований к использованию продукции
или ее особых характеристик, важных только для участников ниши, а
также географической уникальности.
Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования или рыночной
ниши, являются магазины «Богатырь», «Большие люди» (одежда и обувь для лю-
дей с нетрадиционными размерами), ритуальные и свадебные салоны, магазины
по продаже одежды для беременных женщин и т. д.
В туризме стратегию фокусирования реализуют фирмы, специализирую-
щиеся на обслуживании определенного круга клиентов (школьников, молодо-
женов, пенсионеров), на отдельном виде туризма (образовательном, экстре-
мальном, сельском), на конкретном регионе (стране). В гостиничном бизнесе
примером реализации данной стратегии может служить предприятие, ориенти-
рующееся на непритязательных клиентов, в частности молодежь (хостелы), в ре-
сторанном – на определенную национальную кухню или быстрое обслуживание.
На телевидении и в медиаиндустрии к данной стратегии прибегают, напри-
мер, телеканалы и журналы, ориентирующиеся на определенную зрительскую
или читательскую аудиторию: спортивные, детские, женские и т. п. В киноинду-
стрии – это киностудии хроникально-документальных, короткометражных или
мультипликационных фильмов.
Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или
недостаток ресурсов, однако, более важная причина – усиление барье-
ров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокуси-
рования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим
предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия.
При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенци-
ал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того,
возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект
масштаба производства.
Различают следующие направления фокусирования:
• на сегменте рынка (например, молодежь, пенсионеры, инвалиды,
новобрачные, полные люди и т. д.);
• на товаре, услугах (перьевые ручки, оловянные солдатики, эко-
логически чистые продукты питания, биологически активные добавки
для спортсменов, свадебные и ритуальные услуги и т. д.);
• на аспекте деятельности (образовательный туризм, организация
проведения праздников, производство видеоклипов, фото- и видеосъ-
емка свадебных торжеств и т. д.);

100
• на географическом регионе (товары для народов Крайнего Севе-
ра, туризм в Южной Африке и т. д.).
Выделяют два вида фокусирования:
• в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь
преимущества в издержках;
• в пределах выбранного сегмента рынка фирма усиливает диффе-
ренциацию продукции [67].
Чаще используется первый вариант, позволяющий снизить цены,
прежде всего, по отношению к отдельным категориям покупателей.
Для этого необходимо обеспечить производство продукции с необхо-
димыми отличительными характеристиками и меньшими затратами,
чем у конкурентов. Затем, используя это преимущество, можно сни-
жать цену при одинаковых примерно с конкурентами качестве и иных
параметрах. Это создает возможность маневрировать стратегическими
решениями в области снижения издержек и дифференциации продук-
ции в рамках единой стратегии фокусирования.
Необходимые рыночные условия для реализации стратегии фоку-
сирования могут быть следующими [75; 89]:
• имеются покупатели, обладающие специфическими потребностя-
ми в определенных товарах и обособленные от остальных;
• существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентриро-
вать деятельность предприятия;
• размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет
потенциал роста;
• конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого
фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значитель-
ными затратами или трудностями);
• ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, одна-
ко оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.
Основные риски (опасности) при реализации стратегии:
• рыночная ниша становится настолько привлекательной, что пере-
полняется конкурентами, которые могут достичь более высокого уров-
ня специализации;
• различия в ценах специализированных предприятий и предпри-
ятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что
потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров;
• различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка
могут сократиться.

101
Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ
над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рын-
ка. При этом основу стратегии составляет особая направленность дея-
тельности компании и уровень квалификации ее персонала, позволяю-
щие успешно обслуживать рыночную нишу. Вместе с тем успешность
деятельности предприятия в этой нише не останется без внимания
конкурентов, подчас даже весьма крупных, которые не преминут за-
полнить привлекательную нишу. Эта главная опасность стратегии фо-
кусирования требует постоянного мониторинга рыночной ситуации,
конкурентов, потребителей и выработки с учетом складывающихся об-
стоятельств соответствующих контрмер, вплоть до перехода на заранее
подготовленные позиции и варианты.
Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок предпола-
гает приобретение конкурентных преимуществ за счет создания прин-
ципиально новых товаров или технологий, удовлетворения существую-
щих или неосознанных потребностей покупателей новым способом.
Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное пре-
имущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и дости-
жение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано
на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной тер-
ритории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться
в результате создания принципиально новых товаров, использования
инновационных технологий или существующих в ином контексте, воз-
никновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды,
новых финансовых инструментов и инструментов управления рисками.
Альтернативой этому также являются продажи новых технологий дру-
гим заинтересованным фирмам.
Первопроходцами являются крупные инновационные корпорации, такие
как «Сони», «Эппл», «Майкрософт», «Дженерал Электрик» и другие, которые со-
средоточивают свои основные усилия на поиске принципиально новых эффек-
тивных технологий, создании неизвестных до сих пор видов продукции. «Так,
«Сони» постоянно совершенствует свою продукцию, ее девиз: «Сделать продук-
цию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты».
В туризме первопроходцами являются компании, первыми предлагающие
новый, ранее не известный тур, поездку в регион, местность, до этого не посе-
щавшимися туристами. В гостиничном бизнесе примерами реализации данной
стратегии могут быть отели на деревьях, во льдах, под водой, а в сфере обще-
ственного питания – рестораны, впервые предлагающие какую-либо экзотиче-
скую кухню или кухню страны, ранее не представленной на рынке.

102
Современный мировой опыт свидетельствует, что множество обра-
зовавшихся в последнее время монополий возникло на базе открытий,
изобретений и других новшеств, позволивших создать неизвестный до
этого рынок с перспективами роста. Примерами могут служить «Гугл
Инк», «Твиттер Инк», «Эппл», «Майкрософт» и другие известнейшие
корпорации. Эти компании-лидеры тратят огромные средства на на-
учно-технические исследования и разработки. Часто эти затраты ком-
пенсируются высокими ценами на новинки, т. е. фирмы используют
ценовую стратегию «снятия сливок» либо устанавливают монопольно
высокие цены на свою продукцию.
Основными особенностями конкурентного преимущества, связан-
ного со стратегией первопроходца, являются следующие:
• данное конкурентное преимущество основано на использовании
новшеств – продуктовых, технологических, организационных, марке-
тинговых;
• оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае
успеха более высокую прибыль, возможно – сверхприбыль за счет уста-
новления монопольных цен;
• его проще завоевать, чем сохранить;
• при использовании новшеств сложно осуществлять планирование,
так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом,
экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.
Необходимые рыночные условия для реализации стратегии перво-
проходца:
• отсутствие аналогов продукции;
• наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки;
• наличие у инновационной фирмы значительных и эффективно
действующих финансовых, производственных, научно-исследователь-
ских, кадровых и интеллектуальных ресурсов.
Основные риски (опасности) при реализации данной стратегии:
• большие затраты и связанный с новинками высокий коммерче-
ский риск;
• опасности имитации, быстрого освоения аналогичной продукции
фирмами-конкурентами;
• неготовность рынка воспринимать предлагаемые новинки;
• отсутствие каналов распределения новой продукции;
• конструкторская, технологическая или иная недоработанность
новинки.

103
Инновационные фирмы, как уже отмечалось, должны иметь высо-
коэффективную маркетинговую службу, гибкое и быстро перестраива-
емое производство, достаточные финансовые ресурсы для создания и
выведения новинок на рынок, высококвалифицированный персонал и
т. д. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, располагающим
мощными перечисленными ресурсами, либо, наоборот, небольшим
венчурным предприятиям. Венчурные фирмы специализируются на по-
иске неудовлетворенных потребностей покупателей, научном обосно-
вании и разработке новых идей, создании опытных образцов новинок,
которые затем на соответствующих условиях могут продаваться более
крупным компаниям, способным производить в широком масштабе
новые товары, внедрять новые технологии и способы, выводить их на
массовый рынок.
Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок мо-
жет быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и
с методами сбыта, маркетинга.
Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью как
самой разработки, так и реакции рынка на новинку, поэтому предпри-
ятия предпринимают специальные меры по снижению коммерческого
риска. С одной стороны, эти меры направлены на защиту новой про-
дукции и технологий с помощью патентов, ноу-хау, высокого техни-
ческого уровня (в этом случае у предприятия, как, например, у фирмы
«Сони», внедряющей новинки на рынок, есть время для «снятия сли-
вок»), уникальности предложения. С другой стороны, фирмы-новаторы
используют разнообразные методы маркетинга для оценки и подготов-
ки рынка к появлению новинки. Методы маркетинговых исследований
используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных
образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию
коммерческого производства новой продукции предшествует проб-
ный маркетинг, т. е. методы маркетинга трижды используются в про-
цессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет
уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее по-
явлению [20; 53].
Таким образом, стратегия раннего выхода на рынок или первопро-
ходца может быть при определенных условиях весьма эффективной и
приносить сверхдоходы. Но эта особенность обрекает компании, при-
держивающиеся стратегии первопроходца, на существенную неопреде-
ленность в будущем, которая обусловливается главным образом него-

104
товностью рынка, неапробированностью новинок и противодействием
со стороны конкурентов. Преодоление этой неопределенности требует
проведения специального комплекса заблаговременных мероприятий, а
также соответствующих мер сопровождения реализации стратегии.
По мнению М. Портера, организация, желающая добиться успеха,
должна следовать одной из базисных конкурентных стратегий, иначе
она «застрянет посередине», т. е. не будет иметь конкурентного пре-
имущества и будет обречена на результаты ниже среднеотраслевого
уровня [67].
Дальнейшие исследования успешно работающих западных фирм не
опровергают постулаты М. Портера, однако демонстрируют неизмери-
мо большее число возможных конкурентных стратегий бизнеса либо их
комбинаций.
Так, японские автомобильные корпорации «Тойота», «Ниссан», «Хонда» ча-
сто приводят в качестве примера фирмы, имеющие преимущества перед кон-
курентами в издержках, в дифференциации предлагаемой продукции, а также
в инновациях.
Перспективными считаются стратегии, направленные на достиже-
ние высокого качества и уникальных характеристик продукции путем
увеличения производительности и минимизации затрат. Такие страте-
гии стали развиваться в постиндустриальную эпоху.
В целом любая бизнес-стратегия предприятия, как представляется,
должна в основном сосредоточиваться на одном из главных направле-
ний достижения конкурентного преимущества (лидерство в издержках
либо дифференциация, либо фокусирование, либо инновации). Вместе
с тем вполне допускается наряду с основным направлением использо-
вать в бизнес-стратегии фирмы отдельные элементы и других базисных
конкурентных стратегий.

5.2. Инвестиционные стратегии

Под инвестициями в наиболее общем смысле понимаются долго-


срочные вложения капитала в экономику.
С учетом этого инвестиционные стратегии – это стратегии оп-
тимального использования долгосрочных финансовых вложений в инте-
ресах достижения главных целей предприятия в определенном будущем.
Инвестиционные стратегии определяют приоритетные направле-
ния и формы инвестиционной деятельности, характер инвестиционных

105
ресурсов и последовательность реализации долгосрочных инвестицион-
ных целей, обеспечивающих общее стратегическое развитие организации.
Инвестиционные стратегии применяются, как правило, крупными
компаниями, использующими инвестиционные средства из различных
источников в интересах достижения конкурентных преимуществ и сво-
его перспективного развития. Такие стратегии в определенной степени
могут считаться одной из разновидностей бизнес-стратегий, характери-
зующих специфику бизнеса предприятия.
В целом можно выделить инвестиционные стратегии (рис. 5.2), на-
правленные на развитие деятельности компании и ее рост (стратегии
инвестиционной активности), и стратегии, направленные на сокращение
этой деятельности (стратегии целенаправленного сокращения) [32; 94].

ɂɧɜɟɫɬɢɰɢɨɧɧɵɟ
ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ

ɋɬɪɚɬɟɝɢɢ ɢɧɜɟɫɬɢɰɢɨɧ- ɋɬɪɚɬɟɝɢɢ ɰɟɥɟɧɚɩɪɚɜ-


ɧɨɣ ɚɤɬɢɜɧɨɫɬɢ ɥɟɧɧɨɝɨ ɫɨɤɪɚɳɟɧɢɹ

Ʉɨɪɩɨɪɚɬɢɜɧɚɹ ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ

ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ ɫɜɹɡɚɧɧɨɣ ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ


ɞɢɜɟɪɫɢɮɢɤɚɰɢɢ ɫɜɟɪɬɵɜɚɧɢɹ

ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ ɤɨɧɝɥɨɦɟɪɚɬɧɨɣ ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ


ɞɢɜɟɪɫɢɮɢɤɚɰɢɢ ɫɨɤɪɚɳɟɧɢɹ ɪɚɫɯɨɞɨɜ

ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ
ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ ɩɨɜɟɞɟɧɢɹ «ɫɛɨɪɚ ɭɪɨɠɚɹ»
ɧɚ ɪɵɧɤɟ ɰɟɧɧɵɯ ɛɭɦɚɝ
ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ
ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ ɤɨɧɰɟɧɬɪɢɪɨɜɚɧ ɥɢɤɜɢɞɚɰɢɢ
ɧɨɝɨɪɨɫɬɚ ɩɪɨɢɡɜɨɞɫɬɜɚ

ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ


ɪɚɡɜɢɬɢɹ ɪɚɡɜɢɬɢɹ ɢɧɬɟɝɪɢɪɨɜɚɧ
ɪɵɧɤɚ ɩɪɨɞɭɤɬɨɜ ɧɨɝɨ ɪɨɫɬɚ

Рис. 5.2. Разновидности инвестиционных стратегий

106
Выделяются четыре разновидности инвестиционной активности
фирмы: стратегия связанной интеграции (диверсификации), стратегия
конгломератной диверсификации, стратегия поведения на рынке цен-
ных бумаг и стратегия концентрированного роста производства.
Стратегии связанной и конгломератной диверсификации, а также
определенные аспекты инвестиционной деятельности в их рамках уже
рассматривались ранее применительно к корпоративной стратегии.
Стратегия поведения на рынке ценных бумаг заключается в вы-
работке курса мобилизации дополнительных финансовых ресурсов,
направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финан-
совых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и при-
емы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями
конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения
кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наи-
большей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наи-
более надежных эмитентов ценных бумаг и т. д.
Основными разновидностями данной стратегии могут являться сле-
дующие.
1. Консервативная инвестиционная стратегия (главный объект ин-
вестиций – облигации, ценные бумаги с фиксированной доходностью,
приносящие сравнительно небольшой, но стабильный и предсказуемый
доход).
2. Сбалансированная инвестиционная стратегия (сбалансированное
распределение риска и доходности за счет использования оптимально-
го соотношения акций и облигаций).
3. Агрессивная инвестиционная стратегия (главный объект инве-
стиций – акции крупных и стабильно растущих компаний в перспек-
тивных отраслях).
4. Стратегия перспективных инвестиций (инвестирование в ценные
бумаги компаний с большим потенциалом роста, но с временной недо-
оценкой их активов на существующем рынке).
В рамках стратегии концентрированного роста производства
можно выделить стратегию развития рынка, стратегию развития про-
дукта, стратегию интегрированного роста.
Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбы-
та и ноу-хау в области маркетинга. В рамках стратегии развития рынка
фирмы основные инвестиции направляют на увеличение объема про-
даж имеющихся товаров на существующем рынке, что в конечном итоге

107
будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь
различными формами инвестиций: развивая первичный спрос, увели-
чивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их
долей рынка, рационализируя рынок и т. п. Этот тип стратегии требует
для реализации больших маркетинговых усилий.
Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет
инвестиций в разработки улучшенных или новых товаров, которые бу-
дут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная страте-
гия может предусматривать изменение характеристик товара, расшире-
ние товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучше-
ние качества продукции и т. п.
Стратегия интегрированного роста оправдана, когда фирма мо-
жет путем целенаправленного инвестирования развивать производство
и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для
нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данная стратегия
связана с расширением компании путем добавления новых структур в
рамках существующей отрасли. Фирма может осуществлять интегри-
рованный рост как путем приобретения собственности, так и путем
расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит
изменение положения компании внутри отрасли. Ориентация на инте-
грационную стратегию имеет смысл только в том случае, если ее реали-
зация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы.
В противоположность стратегиям инвестиционной активности вы-
деляют стратегии целенаправленного сокращения.
Стратегия свертывания предполагает продажу хозяйственного
подразделения или выделения его в самостоятельную структурную еди-
ницу (отдельное предприятие). От данного подразделения материнская
компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный
контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия
реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более
перспективных либо для начала новых, более соответствующих целям
фирмы видов деятельности.
Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии
свертывания. Однако данная стратегия ориентирована в основном на
сокращение определенных источников затрат, связанных с деятельно-
стью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, напри-
мер, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении пер-
сонала или фонда заработной платы и т. д.

108
Стратегия «сбора (снятия) урожая» предполагает отказ от дол-
госрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в кратко-
срочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективно-
му бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная страте-
гия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности
до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.
Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай
стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в
течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдель-
ные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппи-
ровке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности на
других направлениях.

5.3. Отраслевые стратегии

Отрасль – это группа предприятий, производящих сходную продук-


цию, продукцию одного назначения, продукцию по одной технологии
и пр. [20, с. 265].
Отрасль, как товар и отдельное предприятие, имеет свой жизнен-
ный цикл (рис. 5.3), в котором выделяются стадии зарождения отрасли,
ее роста, стабилизации и спада. В первые годы изменения в отрасли
осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По
мере развития отрасли скорость изменений уменьшается, а рост под-
держивается увеличением доли рынка.

ɌɊɊ (ȾɊ)
(ɨɬɪɚɫɥɟɜɵɯ
ɩɪɨɞɚɠ  ɋɬɚɛɢɥɢɡɚɰɢɹ

Ɋɨɫɬ

Ɂɚɪɨɠɞɟɧɢɟ ɋɩɚɞ

T
Рис. 5.3. Жизненный цикл отрасли

109
С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конку-
ренция возрастает, а прибыльность падает.
Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить
на следующие группы: зарождающиеся, развивающиеся, зрелые и от-
расли, переживающие спад (стагнирующие). Предприятия в этих отрас-
лях имеют схожие стратегии, несмотря на то, что могут производить
совершенно разные товары [20; 89].
Стратегии предприятий в зарождающихся отраслях. К зарож-
дающимся отраслям сегодня можно отнести генную инженерию, сферу
нанотехнологий, нетрадиционную энергетику (основанную на нетради-
ционных источниках: солнечных, ветряных, биологических, приливно-
отливных, сланцевых и т. п.) и некоторые другие.
Предприятия в зарождающихся отраслях энергично ищут и привле-
кают клиентов, имеющих неудовлетворенные потребности; осуществля-
ют фрагментарное предложение на медленно растущем и нестабильном
рынке. Здесь существует практически максимальная стратегическая сво-
бода действий, в том числе и в выборе применяемых стратегий.
Объем продаж растет, но вследствие значительных затрат «на заво-
евание места под солнцем» бизнес остается малоприбыльным, несмотря
на возможность установления монопольных цен. Существенным отяго-
щающим фактором часто является непосильный груз затрат на научные
исследования, опытно-конструкторские разработки новых образцов то-
варов, налаживание производства, организацию сбытовой сети и т. д.
Большинство потребителей в силу недостаточной информированности,
осторожности и природной консервативности не спешат с закупками.
В связи с тем, что рынок плохо изучен и пока еще не освоен, нельзя
точно определить тенденции сбыта продукции, перспективность при-
меняемых технологий и предлагаемых товаров.
Успех компаний зависит от точного определения момента выхода
на рынок. Хотя барьеры входа на рынок низки, но высоки коммерче-
ские риски и возможны значительные потери прибыли.
В силу вышеуказанных причин предприятия данной отрасли мо-
гут применять в своей деятельности широкий спектр самых различных
стратегий.
Стратегии предприятий в развивающихся отраслях. Развиваю-
щимися отраслями в мире в настоящее время являются телекоммуника-
ции и связь, информационные технологии, робототехника, фармакология,
микроэлектроника, биофизика и биохимия, туризм, медиаиндустрия и т. д.

110
Успех в развивающихся отраслях достигается в первую очередь
благодаря инновациям, поэтому успеха здесь добиваются преимуще-
ственно инновационные предприятия. Однако им часто приходится
действовать в относительно нестабильной среде, характеризующейся
острой конкурентной борьбой. Растущие инновационные предприятия
при этом сталкиваются с двумя главными проблемами:
• как сделать товар-новинку рентабельным и быстро окупить затра-
ты на него;
• как уберечься от конкурентов, которые, не тратя значительных
средств на разработку новшеств, просто копируют товары-новинки по-
сле их появления на рынке либо производят товары-имитаторы.
Наиболее крупные предприятия в данных отраслях стремятся заво-
евать, а затем и сохранить свое лидирующее положение, причем ста-
раются добиться этого двумя возможными путями: усилением своих
преимуществ и защитой от нападающих конкурентов. В целом для ин-
новационных предприятий наиболее свойственен наступательный ва-
риант стратегии первопроходца. Поскольку компания-лидер обычно
вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для нее наибо-
лее приемлема в рамках стратегии первопроходца частная стратегия
расширения спроса, которая направлена на поиск новых потребителей
продукции, расширение сферы применения или частоты использования
товара (стратегия интенсивного роста по И. Ансоффу) [6]. Подобная
стратегия особо перспективна на начальных стадиях жизненного цикла
товара и при наличии большого потенциала роста.
Предприятия в развивающихся отраслях часто прибегают и к обо-
ронительному варианту стратегии первопроходца, направленному на
защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурен-
там. При этом используются различные способы, средства контроля и
защиты рынка, которые позволяют избежать утраты конкурентных пре-
имуществ, копирования и имитации товаров:
• патенты, лицензии, ноу-хау, монопольное положение в производ-
стве каких-либо компонентов изделия;
• перманентные инновации и технологическое развитие с целью ос-
лабления позиций конкурентов;
• конфронтация с конкурентами в ценовой и неценовой конкурент-
ной борьбе и т. д.
Необходимо отметить, что предприятия в развивающихся отраслях
в условиях отсутствия стабильности на рынке могут воспользоваться и

111
другими видами стратегий: стратегией сокращения доли рынка, стра-
тегией диверсификации на новые рынки и т. д.
Успех предприятий в развивающихся отраслях на первоначальной
стадии во многом зависит от других участников (конкурентов, потре-
бителей, поставщиков, органов власти и т. д.), которые при определен-
ных условиях могут даже консолидироваться. В последующем по мере
развития отрасли интересы предприятий индивидуализируются и воз-
никают проблемы нестабильности, связанные с поиском и привлече-
нием потребителей, надежных поставщиков, каналами распределения,
доступом к сырьевым ресурсам, защитой своих интересов (патенты,
лицензии) и т. д. Все это накладывает свой отпечаток на используемые
предприятиями стратегии и предопределяет особенности их примене-
ния в этих условиях.
Стратегии предприятий зрелых отраслей. На стадии зрелости в
современной мировой экономике сегодня находятся самые различные
отрасли: пищевая промышленность, металлургия, транспорт, строи-
тельство, машиностроение, торговля, финансовые и юридические услу-
ги, здравоохранение, образование, киноиндустрия и т. д.
Проблемой предприятий зрелых отраслей, характеризующихся в
целом стабильной ситуацией на рынках, является выбор среди базовых
стратегий: лидерства в издержках, дифференциации, фокусирования
или первопроходца. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где то-
вары стандартизованы и их легко можно скопировать либо имитиро-
вать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продукто-
вых или технологических новшеств, учитывая общий уровень научно-
технического развития, может быть краткосрочным.
Оживить деятельность предприятий на рынке зрелых отраслей
можно с помощью использования нестандартных смелых стратегиче-
ских решений, внедрения дифференцированной или модифицирован-
ной продукции, маркетинговых новшеств.
Перспективными направлениями в этом плане являются поиск но-
вых сфер использования старых товаров, их дифференциация и вари-
ация (модификация). Дифференциация товара – это разработка ряда
существенных модификаций товара, которые делают его отличным от
товаров-конкурентов. Вариация (модификация) существующих това-
ров, не меняя в корне сложившееся поведение покупателя, стабилизи-
рует сбыт, а нередко и способствует росту объема продаж и прибыли.
Предметом вариации товара могут быть физические, функциональные

112
и эстетические свойства (вид материала, техническая конструкция, ди-
зайн, цвет, упаковка), рыночная атрибутика товара (имя, марка, товар-
ный знак), дополнительные сопровождающие товар услуги (гарантии,
обслуживание покупателя, консультации) и т. д.
Оживить деятельность предприятия на рынке можно также с по-
мощью разнообразных маркетинговых мероприятий: использования
новых форм и каналов сбыта, более гибкой ценовой политики, новой
оригинальной рекламы или стимулирующих акций, современных тех-
нологий интерактивного и интернет-маркетинга.
Основными опасностями или ловушками в зрелой отрасли являют-
ся [75]:
• неправильная оценка состояния отрасли, ее зрелости, ключевых
факторов успеха и применение стратегий предприятиями как для ра-
стущей отрасли;
• проблемы, вызванные избыточными производственными мощно-
стями, а также бюрократизацией аппарата управления предприятий и
властных государственных структур;
• появление на внутреннем рынке сильных зарубежных конкурен-
тов и острая международная конкуренция при выходе предприятий на
внешний рынок.
С учетом этого необходимо полагать, что если отрасль достигает
зрелости, то ее привлекательность оценивается как средняя, при этом
компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, может ощутить
падение объема продаж и прибыли. В этой ситуации целесообразно, не
изменяя направления развития, придерживаться частной стратегии
стабилизации прибыли, снижая расходы на научные исследования и
разработки, рекламу и т. д. Стратегия стабилизации в этих условиях мо-
жет оказаться весьма полезной в краткосрочный период как передышка
для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться
ее в течение длительного времени.
Если же ситуация усугубляется и предприятие находится в предкри-
зисном состоянии, то необходимы действия по кардинальному оживле-
нию производства. При этих обстоятельствах становятся необходимыми
принятие ранее рассмотренных стратегических решений по внедрению
дифференцированной или модифицированной продукции, маркетинго-
вых новшеств, а также интенсификация усилий по снижению себесто-
имости и улучшению качества продукции, проведение оргструктурных
изменений, диверсификация на новые, в том числе зарубежные рынки.

113
Стратегии предприятий в отраслях, переживающих спад. В со-
временных российских реалиях к отраслям, переживающим спад, на-
пример, могут быть отнесены станкостроение и автомобилестроение,
судостроительная и авиационная промышленность, кабельная телефон-
ная связь, производство перьевых ручек и пейджеров и т. д.
Основная характерная особенность таких отраслей заключается в
том, что потребительский спрос в них значительно ниже объема пред-
лагаемой производителями продукции. С учетом законов экономики и
закономерностей жизненного цикла практически любая отрасль может
попасть в полосу спада за исключением отраслей, важных для жизнеде-
ятельности людей (производство продуктов питания, торговля, здраво-
охранение, образование и т. д.).
Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, мож-
но ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он времен-
ным. Если выясняется, что перспективы малоутешительны, необходим
поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого
спроса.
Так, фирмы, производящие перьевые ручки, рентабельны, несмотря на об-
щее падение спроса (существует рыночный сегмент устойчивого спроса).

Если такого сегмента нет, то следует выяснить, можно ли выйти из


данной отрасли, каковы барьеры выхода или возможности проникнове-
ния на внешние рынки.
К основным негативным факторам в отрасли, способствующим ее
дестабилизации и в конечном итоге к спаду, могут быть отнесены сле-
дующие:
• падение объема продаж и прибыльности в отрасли;
• изменение социальных ценностей или моды;
• перенасыщение производственными мощностями и продукцией
большинства отраслевых сегментов;
• недостаточно высокое качество производимой продукции и ее ха-
рактерные особенности, которые не могут удовлетворять потребителей;
• резкое обострение конкурентной борьбы в отрасли, вплоть до са-
мых крайних ее проявлений (демпинг, ценовые войны и т. д.).
Выбор оптимальной стратегии при спаде в отрасли зависит от ана-
лиза следующих компонентов: перспектив рынка, взаимосвязи с дру-
гими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции
фирмы, барьеров выхода из отрасли.

114
При этом необходимо учитывать, что эффективности такой стра-
тегии во многом будут способствовать важнейшие конкурентные пре-
имущества, которыми могут обладать предприятия в отрасли, пережи-
вающей спад [53]:
• тесные связи с выгодными покупателями и поставщиками;
• известная торговая марка;
• гибкость в использовании активов и ресурсов;
• значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе
производства;
• возможности уменьшения издержек при сокращении бизнеса.
Для анализа возможностей предприятия по выбору наиболее оп-
тимальной стратегии можно воспользоваться матрицей, в которой
представлены основные альтернативные стратегии в данной отрасли
(рис. 5.4) [89].

«Лидерство» «Сбор урожая»


благоприятное или или «Быстрое
Отраслевое «Ниша» избавление»
окружение
«Ниша»
«Быстрое
неблагоприятное или
избавление»
«Сбор урожая»
есть нет
Конкурентные преимущества
Рис. 5.4. Основные стратегии предприятий в отрасли, переживающей спад

Стратегия «Лидерство» предполагает, что лидером станет одна из


немногих фирм на переживающем спад рынке. Этому способствует бы-
стрый уход других компаний с рынка, например, в результате их прода-
жи или разорения. Для дезинформации конкурентов используются све-
дения, что дела фирмы приходят в упадок, а отрасль не перспективна.
Стратегия «Ниша» рекомендует найти сегмент рынка, в котором
спрос будет стабильным, очень медленно сокращаться или даже расти.
В стратегии «Сбор урожая» осуществляется управляемое сокра-
щение инвестиций с целью максимизации потоков доходов в относи-
тельно короткий промежуток времени.
Стратегия «Быстрое избавление» рекомендует быстро уйти с рын-
ка, пока еще возможно избавиться от активов или от их части. Эту стра-
тегию обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные

115
позиции. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернатив-
ные стратегические решения.
1. Для того чтобы продолжать существование, компания может пре-
вратиться в дочернюю фирму своих партнеров, уменьшая тем самым
расходы на маркетинг и другие функциональные сферы и получая на-
дежные контракты в обмен на утрату независимости.
2. Распродажа части активов. Это может иметь смысл для широко
диверсифицированной компании, если ее проблемы связаны с плохи-
ми результатами функционирования отдельной бизнес-единицы или
семейства продуктов. Успешная распродажа активов может привлечь
средства для погашения части долгов.
3. Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой
привлекательностью, то единственно возможным решением может
быть ликвидация предприятия. Все активы распродаются, и после упла-
ты по обязательствам остаток делится между акционерами.
Таким образом, отрасль, переживающая спад, является, с одной
стороны, закономерным проявлением цикличности в ее развитии, а с
другой стороны – крайним проявлением нестабильности внешней сре-
ды и функционирования предприятий, находящихся в ней. Однако не-
смотря на чрезвычайную сложность ситуации, в которой оказываются
такие предприятия, теория стратегического менеджмента предлагает
ряд действенных инструментов в виде частных отраслевых стратегий,
способных вывести их из кризиса.

Контрольные вопросы
1. Что понимается под деловой или бизнес-стратегией?
2. Каковы основные направления достижения конкурентных преимуществ
предприятия?
3. Что собой представляет стратегия лидерства в издержках?
4. Каковы основные направления снижения расходов на предприятии?
5. Каковы необходимые рыночные условия для реализации стратегии ли-
дерства в издержках?
6. Каковы основные риски при реализации данной стратегии?
7. Каким предприятиям социально-культурной сферы свойственна страте-
гия лидерства в издержках?
8. Что собой представляет стратегия дифференциации?
9. Какие различают разновидности дифференциации?
10. Каковы необходимые рыночные условия для реализации стратегии диф-
ференциации?

116
11. Каковы основные риски при реализации данной стратегии?
12. Каким предприятиям сферы культуры и медиаиндустрии свойственна
стратегия дифференциации?
13. Что собой представляет стратегия фокусирования?
14. Каковы необходимые рыночные условия для реализации стратегии фо-
кусирования?
15. Каковы основные риски при реализации данной стратегии?
16. Каким предприятиям киноиндустрии свойственна стратегия фокусиро-
вания?
17. Что собой представляет стратегия первопроходца или раннего выхода
на рынок?
18. Каковы необходимые рыночные условия для реализации стратегии
первопроходца?
19. Каковы основные риски при реализации данной стратегии?
20. Каким предприятиям социально-культурной сферы свойственна стра-
тегия первопроходца?
21. Что собой представляют стратегии инвестиционной активности?
22. Что собой представляют стратегии целенаправленного сокращения?
23. Каковы стратегии предприятий в развивающихся отраслях?
24. Каковы стратегии предприятий в зрелых отраслях?
25. Каковы стратегии предприятий в отраслях, переживающих спад?
Г лава 6
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

6.1. Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга является одной из ведущих функциональных


стратегий предприятия. Она разрабатывается службой (отделом) мар-
кетинга либо иным структурным подразделением компании, на которое
возлагаются маркетинговые функции.
Стратегия маркетинга – это подсистема деловой (корпоратив-
ной) стратегии по изучению, учету и реализации требований рынка,
ориентирующих производство и систему сбыта продукции предпри-
ятия на достижение стратегического конкурентного преимущества.
Философия стратегии маркетинга предельно проста: предприятие
должно выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен сбыт,
и при этом предусматривается получение фирмой намеченного уровня
прибыли и рентабельности. Главное в данной стратегии – ориентация
деятельности на потребителя, которая выражается известным в марке-
тинге принципом: «Производить то, что нужно потребителю, а не
пытаться продать ему то, что удалось произвести».
Маркетинговая стратегия является, пожалуй, наиболее сложной со-
ставляющей деловой (корпоративной) стратегии предприятия, посколь-
ку включает в себя довольно много элементов и охватывает различные
стороны деятельности компании.
Стратегия маркетинга компании может состоять из частных мар-
кетинговых стратегий более низкого уровня либо из частных стратеги-
ческих решений по отдельным направлениям маркетинга. В наиболее
общем случае выделяются пять основных направлений маркетинга:
рынок, товар, сбыт, ценообразование и коммуникации. С учетом этого
соответствующим образом и классифицируются частные маркетинго-
вые стратегии либо стратегические маркетинговые решения (рис. 6.1)
[8; 32; 47].
Рыночная стратегия. Основу рыночной стратегии предприятия,
как правило, могут составлять частные стратегии либо стратегические
решения по сегментации рынка и позиционированию продукции ком-
пании на рынке.

118
ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ
ɦɚɪɤɟɬɢɧɝɚ

Ɋɵɧɨɱɧɚɹ Ɍɨɜɚɪɧɚɹ ɋɛɵɬɨɜɚɹ ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ Ʉɨɦɦɭɧɢɤɚ


ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ ɰɟɧɨ ɬɢɜɧɚɹ
ɨɛɪɚɡɨɜɚɧɢɹ ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ

Рис. 6.1. Составные элементы стратегии маркетинга

Под сегментацией рынка понимается выделение специализирован-


ных групп потребителей, объединенных какими-либо характерными
особенностями и получивших название рыночных сегментов [45, с. 52].
Выделяются следующие факторы сегментации потребительских то-
варов:
• социальные (национальность, возраст, пол, семейное положение,
культура);
• экономические (доходы, возможность получения кредита, уровень
потребления, льготы);
• географические (местонахождение, особенности климата);
• психологические (отношение к новому, рекламе, покупке, здоро-
вью, престижу и др.);
• потребительские мотивы (цена, качество, обслуживание, совме-
стимость с приобретенными ранее товарами, товарная марка).
При отборе сегмента для будущей деятельности учитывается не
столько его размер, сколько острота конкуренции, сильные и слабые
стороны конкурентов. Поэтому фирма сосредоточивает внимание на
группах покупателей, спрос которых в настоящее время удовлетворен
не полностью.
Управление процессом сегментации состоит в принятии стратеги-
ческих решений о количестве сегментов, их конкретном перечне, част-
ных маркетинговых стратегиях, направленных на завоевание прочных
позиций фирмы на определенном сегменте рынка. Для этого сегменты
оцениваются с точки зрения их привлекательности или конкурентных
преимуществ.
В теории маркетинга известны следующие разновидности частных
маркетинговых стратегий сегментации рынка.

119
1. Стратегия массового маркетинга, которая предполагает выпуск
для всех сегментов широкого потребительского рынка одного товара и
обеспечение ему привлекательности с целью максимизировать сбыт и
прибыль.
2. Стратегия дифференцированного маркетинга (множественной
сегментации), которая в своей основе предусматривает производство
и сбыт нескольких товаров с различными свойствами, качеством и
оформлением, отличающимися от товаров конкурентов.
3. Стратегия целевого маркетинга, которая ориентируется на раз-
работку нескольких товаров для нескольких целевых сегментов с уче-
том сильных и слабых сторон фирмы.
4. Стратегия концентрированного маркетинга, которая сосредо-
точивается на одном сегменте рынка.
Применение той или иной стратегии сегментации во многом обу-
словливается избранной предприятием конкурентной стратегией более
высокого уровня: например, лидерства в издержках, дифференциации
или фокусирования. И, соответственно, заложенные в указанных биз-
нес-стратегиях взгляды руководства должны учитываться в соответ-
ствующих стратегиях сегментации, детализироваться и конкретизиро-
ваться применительно к создавшимся условиям.
Сегодня важно не просто определить для себя рынок или его сег-
мент, но и отыскать на нем нишу (место, не занятое или недостаточно
используемое конкурентами), где предприятие обеспечит себе господ-
ствующее положение, прибыль и будет иметь возможности быстрого
роста. Ниша может быть вертикальной, охватывающей многие группы
потребителей, и горизонтальной, обеспечивающей удовлетворение им
широкого набора потребностей.
Части рынка, которыми по той или иной причине пренебрегают, на-
зываются рыночными окнами.
Управление процессом выбора ниши и определения места товара
на рынке по отношению к другим товарам, обеспечивающего необхо-
димую конкурентоспособность, называется позиционированием.
Позиционирование является логическим продолжением сегменти-
рования и требует изучения потребностей покупателей, их отношения
к предлагаемым продуктам, положения последних по сравнению с кон-
курирующими. В результате происходит выбор сегмента, а затем по-
зиционирование товара на нем.
Возможны следующие варианты стратегических решений по по-
зиционированию товара предприятия:

120
• рядом с конкурентом с последующей борьбой с ним;
• следование за лидером;
• создание товара, не имеющего аналогов;
• специализация.
Вместе с тем необходимо учитывать, что в рамках указанных ва-
риантов могут существовать и другие основания для позиционирова-
ния [49]:
• ориентированное на отличительное качество товара;
• основанное на выгодах или на решении проблемы;
• основанное на особом способе использования;
• ориентированное на определенную категорию потребителей;
• ориентированное на стиль жизни потребителя;
• основанное на разрыве с определенной категорией товаров и т. д.
В условиях рыночной среды наиболее популярными в зависимости
от обстановки могут быть две разновидности стратегии позициониро-
вания: наступательная и оборонительная.
Наступательная (атакующая) стратегия позиционирования бази-
руется на гибком управлении товарным ассортиментом. Если предпри-
ятие обладает значительными конкурентными преимуществами, то оно
расширяет свой товарный ассортимент, увеличивая при этом долю рынка
(отбирается часть рынка у конкурентов), затрудняя для конкурентов вы-
ведение их товаров и усиливая свои конкурентные позиции. При наличии
более скромных конкурентных преимуществ компания может использо-
вать в управлении ассортиментом тактику перепозиционирования или
акцентирования внимания на новой характеристике товара.
Оборонительная стратегия позиционирования может основывать-
ся на концепции «крепость на острове». Суть ее заключается в том, что
продукция или товарные марки, позиционируемые как дорогие и вы-
сококачественные, защищаются от ценовой конкуренции более деше-
выми вариантами, предназначенными для покупателей, спрос которых
эластичен по цене.
Как видится, множественность вариантов стратегических решений
по сегментации потребителей и позиционированию продукции компа-
нии на рынке служит хорошей основой для создания «банка рецептов»
практически на все возможные ситуации, в которых может оказаться то
или иное предприятие.
Товарная стратегия. В рамках товарной стратегии должно пред-
усматриваться принятие основных стратегических решений, связанных

121
с концепцией товара, его товарной маркой, упаковкой и маркировкой,
ассортиментом и номенклатурой, уровнем сопутствующего сервиса,
действиями фирмы на каждой стадии его жизненного цикла.
Под концепцией товара понимается система базисных представле-
ний предприятия-изготовителя о создаваемом продукте и его рыноч-
ных возможностях.
В основу данной концепции должна быть положена так называемая
«маркетинговая луковица» товара: товар как замысел; реальное испол-
нение товара; товар с подкреплением.
Концепция товара, прежде всего, как представляется, должна пред-
усматривать активные наступательные действия, которые могут исхо-
дить из двух стратегических альтернатив: разработка принципиально
нового товара или модификация существующего.
Освоение новой продукции обычно связано со значительным ри-
ском, но при успехе может давать компании большую прибыль и кон-
троль над рынком. Чтобы новый продукт преуспел, он должен обладать
желательными для потребителей качествами, а также теми или иными
уникальными свойствами, а потребители должны иметь информацию о
его характеристиках и выгодах, связанных с приобретением. Концеп-
ция товара может предусматривать при необходимости формирование
частной стратегии разработки новых товаров. Необходимость такой
стратегии в условиях рынка обусловливается, как правило, быстрыми
изменениями предпочтений покупателей, технологий производства,
сбыта, продвижения и использования товаров (удовлетворения потреб-
ностей), конкурентной ситуацией и т. д.
При этом компания может получить новинки двумя альтернативны-
ми путями. Во-первых, путем приобретения на стороне, поглотив цели-
ком какую-то инновационную или венчурную фирму, купив патент или
лицензию на производство необходимого товара. И, во-вторых, благо-
даря собственным ресурсам и усилиям, создав у себя отдел научных
исследований и разработок. В соответствии с указанными способами и
избирается разновидность стратегии разработки новых товаров.
Вторая стратегическая альтернатива заключается в модификации
(вариации) существующей продукции (новые модели, характеристики,
стили, дизайн, цвет). Как свидетельствует практика, обычно модифика-
ции ускоряют темпы продаж в большей степени, чем нововведения, что
очень важно в условиях нестабильности. Модификация товаров в целом
ряде случаев предусматривает повышение их качества. При необходи-

122
мости в рамках товарной концепции может разрабатываться частная
стратегия повышения качества товара. Стратегия повышения каче-
ства товаров, как правило, может исходить из двух стратегических ори-
ентиров: ориентация на лучшие образцы конкурентов и ориентация на
тенденции научно-технического прогресса в отрасли.
Продукция предприятий выпускается на рынок под определенной
товарной маркой, т. е. наименованием, символом, знаком, рисунком
или их сочетанием, предназначенными для идентификации товарной
принадлежности данному производителю или продавцу. Товарная мар-
ка может существовать как марочное название (слово или группа слов),
фирменный марочный знак, эмблема, логотип (в виде символа, рисунка
с отличительными цветами), товарный или торговый знак, являющийся
частью марки и обладающий правовой защищенностью. Известность то-
варной марки облегчает идентификацию продукции; гарантирует опре-
деленный уровень качества, престижности; облегчает рекламу; оказыва-
ет положительное психологическое воздействие на потребителей.
Все указанное свидетельствует о том, что товарная марка является
мощнейшим инструментом победы над конкурентами, выживания или
даже процветания предприятия в условиях нестабильной среды. В осо-
бенности это относится к высшей форме товарной марки – бренду, т. е.
образу марки товара (услуги), выделенному покупателями среди кон-
курирующих изделий. Брендированные товары всегда пользуются по-
вышенным спросом практически в любых ситуациях. Подтверждением
этому служит процветание на мировом рынке на протяжении целого
ряда лет, невзирая на различные кризисные и рецессионные процессы,
крупнейших корпораций, обладающих известнейшими и дорогостоя-
щими брендами.
Так, обладателями самых дорогих мировых брендов в 2013 г. стали кор-
порации «Эппл», «Гугл» и IBM, стоимость их брендов составила соответственно
185, 113 и 112 млрд долл. США. По признанию Эйлина Кэмпбелла, глобального
генерального директора исследовательской компании «Миллворд Браун», про-
водившей эту оценку, «…стоимость бренда является ключевым фактором фи-
нансового и рыночного успеха» [97].

Тесно связаны с предыдущим и близки по значению стратегиче-


ские маркетинговые решения по упаковке (какой она должна быть и ка-
кую задачу выполнять – защитную, информационную, расфасовочную,
транспортировочную, рекламную и др.) и маркировке товара (этикетке),
которая его идентифицирует, квалифицирует по сортности, описывает

123
и пропагандирует. Таким образом, оба эти атрибута товара выполня-
ют важнейшие маркетинговые функции, а с точки зрения современной
нейропсихологии и основанного на ее достижениях новейшего направ-
ления в маркетинге – нейромаркетинга, играют важнейшую роль в воз-
действии на принятие решения покупателем.
Предприятия чаще всего выходят на рынок не с одним, а с целым
ассортиментом товаров, т. е. их группой, в рамках которой те облада-
ют общим признаком (свойства и функции, способ продажи, потреби-
тели, диапазон цен и пр.). Здесь принимаются маркетинговые решения
о широте ассортимента, его наращивании за пределы того, что произво-
дится в настоящее время, выходе на верхние и нижние ценовые уровни,
насыщении (добавление новых видов изделий).
Совокупность всех ассортиментных групп, предлагаемых фирмой,
получила название товарной номенклатуры. Объектами стратегиче-
ских решений являются ее широта (количество ассортиментных групп),
насыщенность (число составляющих товаров), глубина (вариантность
одного и того же товара), гармоничность (степень близости между то-
варами разных ассортиментных групп) [45]. Варьируя товарным ассор-
тиментом и номенклатурой выпускаемой продукции в рамках товарной
стратегии, предприятие может обеспечить себе преимущественное по-
ложение на рынке либо найти действенные решения на пути выхода из
кризисных ситуаций.
Следующая группа стратегических маркетинговых решений – о сер-
висе, сопутствующем выпуску основной продукции. Здесь определяют-
ся перечень дополнительных услуг (предпродажное, послепродажное,
гарантийное, послегарантийное и консультационное обслуживание,
доставка, монтаж, обучение и др.), уровень, организация и формы об-
служивания. Каждое из перечисленных направлений сопутствующего
сервиса может стать значительным дополнительным конкурентным
преимуществом в борьбе за клиентуру на рынке и в конечном счете,
кто знает, может принести победу.
Наконец, важным объектом стратегических решений является жиз-
ненный цикл товара (период от его появления на рынке до исчезнове-
ния), состоящий из четырех этапов, каждый из которых требует своей
стратегии маркетинга.
Этап выведения товара на рынок начинается с момента его посту-
пления в продажу. На этом этапе основная цель стратегии маркетинга
состоит в подготовке рынка для нового товара. Для этого должны про-

124
водиться маркетинговые исследования и маркетинговое тестирование,
рекламная кампания и акции по стимулированию сбыта, мероприятия
по формированию бренда товара.
На этапе роста цель стратегии маркетинга заключается в дальней-
шем расширении сбыта за счет внедрения на рынок модификаций ба-
зовой модели, проникновения в новые сегменты, повышения качества,
маневрирования ценами и т. д.
Этап зрелости характеризуется замедлением и стабилизацией тем-
пов сбыта и падением прибыли. Основная цель стратегии маркетинга
на данном этапе – удержаться на рынке. Для этого должен осущест-
вляться поиск новых сегментов и потребителей, совершенствоваться
товар (по качеству, характеристикам, оформлению), интенсифициро-
ваться комплекс маркетинг-микс (снижение цен, реклама, стимулирова-
ние продаж, льготы) и т. д.
На этапе спада производство и сбыт резко сокращаются из-за на-
сыщения спроса, появления новых товаров и технологий, изменения
вкусов. Если компании не удается стабилизировать положение своего
товарного предложения на рынке, то она должна разработать стратегию
элиминации товара. При этом возможны следующие альтернативные
стратегические решения: выявление неперспективных товаров и их пере-
аттестация; функционирование производства и системы сбыта с непер-
спективным товаром в условиях спада; изъятие модификации товара и
продолжение деятельности с оставшимся ассортиментом; изъятие товара
из номенклатуры или снятие всей товарной номенклатуры с рынка.
Сбытовая стратегия. В рамках сбытовой стратегии принимаются
стратегические решения, связанные с перемещением товаров (услуг) от
производителя к потребителю и их реализацией. Цель сбытовой стра-
тегии – доставка продукции предприятия по каналам товародвижения в
нужное место в установленные сроки с наименьшими затратами.
Каналы товародвижения при этом могут быть простыми и слож-
ными. Простые предполагают прямую передачу продукции от произво-
дителя к потребителю; сложные (косвенные) включают в этот процесс
посредников.
Простые каналы используются, как правило, крупными поставщи-
ками уникальной продукции производственного назначения, которым
необходима длительная постоянная связь с потребителями, либо отно-
сительно небольшими предприятиями, которые имеют недостаточные
ресурсы для оплаты услуг посредников или организации собственной

125
системы сбыта. Поскольку посредники здесь отсутствуют, считается,
что такие каналы имеют нулевой уровень.
Простые каналы прямой продажи (каналы нулевого уровня) преду-
сматривают следующие способы:
• торговлю через принадлежащие производителю магазины;
• посылочную торговлю по каталогам;
• реализацию товаров и услуг, основанную на создании сети неза-
висимых дистрибьюторов (сетевой маркетинг);
• торговлю в разнос или с помощью коммивояжеров;
• интерактивный маркетинг (директ-мейл, телемаркетинг, интер-
нет-продажи, интернет-маркетинг и т. д.).
В условиях нестабильной рыночной среды простые каналы имеют
несомненные достоинства, так как практически не зависят от большого
числа промежуточных посредников. Вместе с тем они не эффективны
при массовых поставках значительного числа товаров.
На практике чаще всего используются сложные многоуровневые
каналы, включающие то или иное количество посредников, – организа-
ций оптовой и розничной торговли, с которыми система сбыта крупных
предприятий может работать более эффективно. Оптовая торговля ор-
ганизует для производителей сбыт товаров при минимальных контак-
тах с потребителями и издержках. Она обеспечивает хранение, берет
на себя риски хищения, повреждения, старения, проводит сортировку
товаров, закупку, продажу и межрегиональное перемещение их круп-
ных партий, снижая этим общие издержки. Розничная торговля – это
конечный этап каналов сбыта. Здесь товары и услуги продаются конеч-
ному потребителю. Непосредственный контакт с потребителем часто
не запланирован, случаен, поэтому необходимо специальное привлече-
ние его внимания, требующее значительных затрат.
Каналы товародвижения могут образовывать вертикальные и гори-
зонтальные маркетинговые системы [44].
Вертикальные маркетинговые системы, где все участники зависят
друг от друга, могут быть следующих разновидностей:
• корпоративные (интегрированные), находящиеся под контролем
одного владельца (инициатива интеграции может исходить как от про-
изводителя, так и от дистрибьютора);
• договорные (добровольные цепи под эгидой оптового торговца,
кооперативы розничных торговцев, франшизные системы);
• управляемые мощной головной фирмой (производителем, опто-
вой или розничной торговой сетью).

126
При управляемом канале головная фирма, обладающая высокой ре-
путацией или коммерческой силой, планирует программу маркетинга и
распределяет ответственность между остальными участниками.
Вертикальные маркетинговые системы, в особенности корпоратив-
ные, не в столь значительной степени зависят от колебаний ситуации
на рынке, в большей степени управляемы в нестабильных условиях, но
требуют привлечения подчас существенных финансовых, организаци-
онных либо управленческих ресурсов.
Горизонтальные маркетинговые системы образуют независимые
посредники. Прежде всего, это коммерческие торговые организации,
приобретающие вместе с продукцией право собственности на нее. К
независимым посредникам относятся также дилеры, приобретающие
право собственности на товар и получающие вознаграждение в виде
разницы между продажной и покупной ценами; брокеры, сводящие по-
купателей и продавцов, и агенты, представляющие интересы тех и дру-
гих на долгосрочной основе. Торговые агенты и брокеры не приобре-
тают права собственности на товар и не несут за него ответственности.
Кроме того, в горизонтальных системах могут использоваться и другие
разновидности независимых посредников: дистрибьюторы, джобберы,
организаторы, комиссионеры, консигнаторы, коммивояжеры и т. д.
Независимые посредники могут включить товар в комплект с дру-
гими товарами, пользующимися спросом, участвовать в разработке
маркетинговых программ производителей, брать на себя часть их рас-
ходов по хранению, перевозке, рекламе, снимают с него многие расхо-
ды и заботы, поскольку располагают своим сектором рынка, тесными
связями с клиентами, их доверием.
В то же время они лишают производителя контроля над созданной
продукцией и частью прибыли. Чем больше посредников использует
компания, тем меньше она контролирует маркетинговую ситуацию в
частности и на рынке в целом.
Стратегия ценообразования. Стратегия ценообразования преду-
сматривает принятие стратегических решений главным образом по сле-
дующим трем основным направлениям:
• формирование ценовой политики;
• изменение уровня цен на производимые товары и услуги;
• определение порядка применения скидок, надбавок и др.
Проводимая фирмой ценовая политика может иметь три основных
ориентира: расширение сбыта и доли рынка; максимизация прибыли

127
и быстрое поступление наличности; сохранение существующего поло-
жения на рынке.
Ориентация ценовой политики на расширение сбыта и доли рын-
ка осуществляется, прежде всего, с помощью стратегии «проникно-
вения», основывающейся на низких ценах. В условиях нестабильно-
сти она позволяет привлечь дополнительных покупателей и захватить
значительную долю рынка. Это дает гарантию стабильных доходов на
относительно продолжительную перспективу, увеличивает валовую
прибыль, несмотря на падение ее доли в единице продукции, позво-
ляет снизить затраты. Однако подобный подход оправдан лишь в тех
случаях, когда покупатели чувствительны к цене, т. е. спрос эластичен;
возможна существенная экономия на масштабах производства; велика
емкость рынка; низкие цены не активизируют новых конкурентов.
Ценовая политика, ориентированная на прибыль, предполагает два
возможных варианта действий. В основе одного лежит стремление мак-
симизировать доход от продажи единицы изделия. В основе другого –
увеличить прибыль от продажи всей продукции.
Высокая прибыльность продажи единицы изделия обусловлена
реализацией дорогих престижных товаров потребителями, заинтересо-
ванными в их новизне и качестве и нечувствительными к цене. В дан-
ном случае применяется так называемая стратегия «снятия сливок».
Ее целесообразно использовать, когда есть много покупателей, слабо
чувствительных к цене; издержки производства достаточно стабильны
и умеренны. В условиях нестабильности она может применяться для
получения значительного дохода, но в относительно короткий проме-
жуток времени.
Более приемлем для нестабильных условий второй вариант, при ко-
тором значительный общий доход связывается с низкими ценами про-
никновения, позволяющими сбывать большие партии товаров массово-
му покупателю.
В условиях неустойчивости рынка и преобладания предложения
над спросом возникает необходимость использования ценовой поли-
тики, ориентированной на сохранение позиций фирмы. Чаще всего для
этого используется стратегия пониженных цен в расчете на благоже-
лательную реакцию покупателей. Она может реализовываться до тех
пор, пока покрываются издержки производства, а в некоторых случаях
даже несколько дольше. Сохранение позиций может также достигать-
ся за счет стратегии стабильных цен, направленной на формирование

128
или расширение сегментов потребителей, лояльных продукции пред-
приятия.
Стратегия ценообразования предприятия может предусматривать
в зависимости от обстановки использование различных цен: высоких,
низких, дискриминационных и т. д.
В целом использование высоких цен определяется сегментами рын-
ка, в которых компания является безусловным лидером. Это создает
препятствия для проникновения туда конкурентов, что само по себе
может явиться своеобразной «крепостью на острове», позволяющей на
определенное время сохранять «статус-кво» до улучшения ситуации
на рынке.
Низкие цены в свою очередь позволяют формировать надежный
сбыт уже на ранних стадиях освоения товара, обеспечивают получение
стабильных долгосрочных прибылей, а также ограничивают возмож-
ности конкурентов. Цены обычно снижают, если производственные
мощности работают с хронической недогрузкой, что позволяет повы-
сить спрос и выпуск товаров. В результате этого можно существенно
сократить затраты и добиться доминирующего положения на рынке,
особенно когда соперники снижают цены первыми.
Для увеличения прибыли в условиях нестабильности фирмы могут
воспользоваться так называемой ценовой дискриминацией, т. е. про-
дажей одних и тех же товаров по различным ценам в зависимости от
места, времени и категории покупателей [44]. Правда, это возможно
только при определенных обстоятельствах. Ценовая дискриминация
возможна, если рынок поддается сегментированию, а отдельные его
сегменты отличаются друг от друга по интенсивности спроса; покупа-
тели, находящиеся в разных сегментах, не имеют возможности пере-
продавать товар друг другу; в эту политику не могут вмешаться конку-
ренты; не будет иметь место нарушение законодательства.
Управление ценами может осуществляться также с целью стимули-
рования спроса, для чего используются различного рода скидки и над-
бавки.
Чаще всего используются следующие виды скидок: за продажу на-
личными; за покупку крупных партий товара; за перепродажу его по-
средникам; за приобретение в особых случаях, например, во время яр-
марок, выставок-продаж; за сезонность (покупку весной зимних вещей,
а осенью – летних); за сдачу старых товаров и т. д. Иногда скидки ис-
пользуются в качестве рекламы для привлечения максимального числа

129
покупателей. В то же время при наличии большого числа каналов сбыта
политика предоставления высоких скидок может привести к потере до-
ходов, а низких – к потере покупателей.
Наряду со скидками в процессе управления ценообразованием ши-
роко используются ценовые надбавки. Их цель состоит в снижении
спроса, как правило, ажиотажного (для имиджа фирмы менее опасно
«заламывать» высокие цены, нежели оставить неудовлетворенными за-
просы потребителей) и более равномерном распределении экономиче-
ского эффекта между продавцом и покупателем.
Коммуникативная стратегия. Коммуникативная стратегия вклю-
чает в себя стратегические решения (частные стратегии), ориентиро-
ванные на взаимодействие с потребителями, бизнес-партнерами, ор-
ганами власти и общественными структурами. Структурно она может
состоять, как правило, из стратегических решений (частных стратегий)
по следующим направлениям: реклама, пропаганда (PR), личные про-
дажи, стимулирование сбыта, спонсоринг, брендинг, интерактивный
(прямой) маркетинг и др. (рис. 6.2) [8].


Ɋɟɤɥɚɦɚ 


ɉɪɨɩɚɝɚɧɞɚ 
ɩɚɛɥɢɤɪɢɥɟɣɲɧɡ 
ɋɬɢɦɭɥɢɪɨɜɚɧɢɟɫɛɵɬɚ


Ɋɵɧɨɱɧɨɟɩɪɨɫɬɪɚɧɫɬɜɨ

Ɏɢɪɦɵɩɪɨɢɡɜɨɞɢɬɟɥɢ
ɮɢɪɦɵɩɨɫɬɚɜɳɢɤɢ 

ɮɢɪɦɵɩɨɤɭɩɚɬɟɥɢ

Ʉɥɢɟɧɬɵɮɢɡɢɱɟɫɤɢɟɥɢɰɚ

 

Ʌɢɱɧɵɟɩɪɨɞɚɠɢ Ⱦɪɭɝɢɟɫɪɟɞɫɬɜɚ
Ɏɢɪɦɚ

Ʉɨɪɪɟɤɬɭɪɚɬɨɜɚɪɧɨɣ
ɰɟɧɨɜɨɣɢɫɛɵɬɨɜɨɣ
ɫɬɪɚɬɟɝɢɣ

Рис. 6.2. Система маркетинговых коммуникаций

130
Основу коммуникативной стратегии составляет стратегия про-
движения (promotion), состоящая из четырех традиционных базовых
элементов: рекламы; пропаганды, личных продаж, стимулирования
сбыта.
Под рекламой понимается специально оплаченная деятельность,
связанная с привлечением внимания потребителей к товару или услуге
конкретного производителя, посредника, продавца, содержащая при-
зыв к их приобретению и использованию. Она осуществляется за их
счет, под их маркой и выполняет функции распространения сведений,
воздействующих на потребителей с целью формирования положитель-
ного мнения о фирме, поведении, мотивации и т. п. Реклама характе-
ризуется общественным воздействием, способностью к увещеванию
путем многократного повторения обращения, экспрессивностью, обе-
зличенностью.
Успешная реклама требует хорошего знания потенциальных поку-
пателей, их потребностей, привычек, обычаев, особенностей своего то-
вара и товаров конкурентов, альтернативных способов удовлетворения
потребностей, основных социально-экономических тенденций.
Стратегические маркетинговые решения по управлению рекламой
состоят, прежде всего, в выборе ее направленности и каналов распро-
странения. Таковыми могут быть: прямое обращение (по почте, лично),
печатная реклама (газеты, журналы, проспекты, каталоги и буклеты);
электронные средства информации, привлекающие наиболее массовую
аудиторию; наружное размещение на транспортных средствах и улич-
ных щитах; действия торговых агентов на месте продажи; сувениры.
Критерием выбора каналов распространения рекламы является миними-
зация затрат на один рекламный контакт с потенциальным покупателем.
По направленности реклама бывает увещевательной (формирует
избирательный спрос), информативной, сравнительной, напоминаю-
щей и подкрепляющей.
Формирование стратегии рекламы товара включает:
• определение целей рекламных акций;
• определение затрат на рекламу и источников их покрытия;
• разработку решений о рекламном обращении, определение
средств и организации распространения рекламной информации;
• оценку эффективности реализации рекламной стратегии.
С рекламной практикой тесно связана пропаганда (паблисити) –
неличное, неоплачиваемое распространение сведений об организации

131
и система связи с общественностью (паблик рилейшнз) [45, с. 501].
Их задача состоит в формировании благоприятного мнения о продавце
или производителе среди потенциальных клиентов, доверия к фирме, ее
деятельности, руководству и товару. Для этого используются статьи о
фирме или товаре в серьезных изданиях, кино- и видеофильмы, пресс-
конференции, профессиональные выставки, благотворительные акции,
презентации, регулярная публикация отчетов о коммерческой деятель-
ности и др. При том же, что и у рекламы, охвате аудитории они не ка-
жутся столь навязчивыми и лучше воспринимаются людьми.
Пропаганда является инструментом и составной частью более ши-
рокой деятельности по организации общественного мнения (паблик
рилейшнз). Основное предназначение этой деятельности – обеспечить
фирме благожелательную известность и противодействовать распро-
странению неблагоприятных слухов и сведений.
Любые пропагандистские кампании (мероприятия, акции) состо-
ят из четырех различных, но связанных между собой частей:
• анализ, исследование и постановка задачи;
• разработка программы и сметы мероприятий;
• общение и осуществление программы;
• исследование результатов, оценка эффективности и возможные
доработки.
Личные продажи с помощью торгового персонала – это непосред-
ственное устное представление товара в общении с потенциальным
покупателем. Они эффективны особенно на стадии формирования по-
купательских предпочтений, а также при заключении сделок. Это обу-
словлено индивидуальным характером воздействия, его эмоционально-
стью, способствующей ответной реакции и установлению более тесных
отношений. Они могут включать в себя собственно продажу, консуль-
тирование, оказание услуг, сбор информации, стабилизацию контактов.
В отличие от рекламы и пропаганды это средство коммуникации
осуществляется в форме диалога, а не монолога.
Личные продажи имеют коммуникативные особенности, которые
сводятся к следующим отличиям по сравнению с другими видами про-
движения товара:
• непосредственный, личный контакт продавца и покупателя;
• диалоговый характер взаимодействия;
• возможность установления длительных партнерских взаимоотно-
шений между продавцом и покупателем;

132
• наличие действенной обратной связи со стороны покупателя;
• высокая результативность осуществления этого средства комму-
никации;
• сравнительно невысокая удельная стоимость;
• возможность накопления маркетинговой информации о спросе.
Это достаточно эффективный при умелом использовании способ,
который, кроме непосредственного торгового персонала, может также
предусматривать использование разъездных представителей, коммерче-
ских пропагандистов, представителей по стимулированию продаж, ком-
мивояжеров, а также многоуровневых продаж (сетевого маркетинга).
Разработка в компании политики личного общения требует, прежде
всего, определить роль, которую будет играть торговый работник в ре-
ализации маркетинговой стратегии фирмы. Для этого нужно уточнить
характер связи, которую хочет установить фирма со своими клиентами
на каждом рынке товара.
Стимулирование сбыта использует целый набор средств воздей-
ствия: купоны, дающие права на скидки; премии; наборы по льготной
цене; бесплатные образцы; конкурсы; лотереи; показы; демонстрации;
экспозиции. Они привлекательны, информативны, побуждают к совер-
шению покупки, предлагая уступки, льготы, зачеты бывшего в эксплу-
атации товара и пр. Стимулирование сбыта осуществляется среди по-
требителей, производителей и посредников с целью распространения
среди них необходимой информации и побуждения к сделкам. Это на-
правление в коммуникативной политике весьма многообразно, поэтому
стратегические решения в данной области применительно к конкрет-
ной обстановке должны предусматривать: на кого направить основные
усилия в стимулировании (на покупателей, персонал фирмы-произво-
дителя или торговых посредников) и какие конкретно наиболее эффек-
тивные меры избрать.
Спонсоринг (спонсорство) рассматривается как система взаимовы-
годных отношений между спонсором и спонсируемой стороной, регла-
ментируемых условиями договора. Спонсор поддерживает спонсируе-
мую компанию материальными, финансовыми или иными средствами,
чтобы она достигла конкретных целей. Одновременно спонсируемая
фирма обязуется способствовать созданию и развитию успеха фирмы-
спонсора, достижению ее маркетинговых целей.
Основными целями спонсоринга, как правило, являются: достиже-
ние и сохранение контактов; взаимодействие с конкретными целевыми

133
группами; повышение уровня известности фирмы; создание имиджа
фирме и/или продукту.
С учетом этого стратегические решения в сфере спонсорской де-
ятельности могут предусматривать проведение соответствующих ме-
роприятий по трем основным направлениям: спонсоринг на целевых
клиентурных рынках; спонсоринг в сфере формирования общественно-
го мнения; спонсоринг по мотивации труда сотрудников спонсируемой
компании.
Брендинг как направление коммуникативной политики целеустрем-
ляется на образное соединение отдельных впечатлений потребителя в
общую, яркую и устойчивую картину взаимоувязанного представления
о товаре, его марке. Как известно, под брендом подразумевается об-
раз марки конкретного товара (услуги), выделенной покупателем среди
конкурирующих изделий.
Принимаемые стратегические решения в этом направлении долж-
ны детально прорабатываться и оцениваться экономически по всем
составным элементам бренда: основное его содержание; функциональ-
ные и эмоциональные ассоциации, которые выражаются покупателями
и потенциальными клиентами; словесная часть марки или словесный
товарный знак; визуальный образ марки, формируемый рекламой в вос-
приятии покупателя; уровень известности марки у покупателя – сила
бренда; обобщенная совокупность признаков бренда, которая характе-
ризует его индивидуальность; стоимостные показатели; степень про-
двинутости бренда; степень вовлеченности бренда в целевой аудитории
и ее отдельных сегментах.
Реализация принятых стратегических решений по брендированию
позволит довести разработанный бренд до покупателя и не только
сформировать в его сознании имидж марки товара, но и оказать помощь
в восприятии покупателем функциональных и эмоциональных элемен-
тов товара. В этом контексте брендинг поможет покупателю ускорить
выбор товара и принять решение о его покупке.
Интерактивный, или прямой, маркетинг предусматривает нали-
чие следующих двух отдельных подсистем.
1. В подсистеме прямой продажи покупка совершается из дома и
доставляется домой: компания осуществляет прямой сбыт без посред-
ников.
2. В подсистеме маркетинга прямых отношений осуществляется
установление прямых контактов с клиентами для поддержания посто-
янных коммерческих отношений.

134
Основными формами интерактивного (прямого) маркетинга явля-
ются прямой маркетинг по почте (директ-мейл), маркетинг по катало-
гам, телекоммуникационный маркетинг (телефонный, телевизионный,
радиомаркетинг и т. д.) и интернет-маркетинг. В этом перечне особое
положение занимает интернет-маркетинг, наиболее бурно развивающа-
яся в последние годы форма интерактивного маркетинга.
Интернет-маркетинг включает в себя следующие направления [33],
по которым и должны приниматься соответствующие стратегиче-
ские решения:
• интернет-продажи (интернет-магазины и электронные каталоги);
• разработка и использование веб-сайтов в целях маркетинга;
• реклама и паблик рилейшнз с использованием интернет-техно-
логий;
• поисковый маркетинг;
• прямой маркетинг с использованием e-mail;
• продвижение в социальных сетях;
• вирусный маркетинг;
• интернет-брендинг и др.
Даже простое перечисление указанных элементов без подробного
разъяснения их сути дает ясное представление о многообразии и высо-
чайших возможностях указанных инструментов интернет-маркетинга в
современной рыночной экономике. В особенности интернет-маркетинг
становится актуальным, если иметь в виду его относительную дешевиз-
ну в сравнении с другими ранее рассмотренными элементами коммуни-
кативной стратегии.

6.2. Производственная стратегия

Производственная стратегия – это подсистема деловой (корпо-


ративной) стратегии, предусматривающая создание продукции пред-
приятия, использование и развитие всех производственных мощностей
в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.
Она разрабатывается производственным отделом (службой) пред-
приятия.
Производство самым тесным образом связано со всеми другими ос-
новными видами деятельности организации: маркетингом, финансовой
деятельностью, управлением персоналом и т. д. Кроме того, стратегия
развития производства зависит и от множества факторов внешней среды

135
организации. Следовательно, конечная эффективность производствен-
ной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но
и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми
другими функциональными стратегиями организации [66].
Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой
другой специализированной стратегии, – это ее особые стратегические
цели. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в
соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве них
берутся следующие:
1) затраты на производство продукта;
2) возможности производства;
3) качество производимых товаров (услуг);
4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость
по спросу».
Формирование производственной стратегии целесообразно осу-
ществлять по следующим основным направлениям, в рамках которых
принимаются отдельные стратегические решения:
• развитие производственных мощностей;
• интеграция производства;
• масштабы производства традиционных и новых продуктов;
• использование производственного персонала;
• управление качеством производства;
• взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по ко-
операции;
• производство продукции в комплексе с сопутствующим сервисом.
1. Развитие производственных мощностей.
С учетом специфики производства и особенностей конкретной биз-
нес-ситуации в этой сфере могут предусматриваться создание нового
либо реконструкция существующего производства специализация или
оптимизация производственных мощностей. При этом указанные стра-
тегические решения могут при необходимости детализироваться по
группам продуктов или фактору технологии, по объему производства,
в зависимости от стадии жизненного цикла продукции, географическо-
му признаку и т. д.
2. Интеграция производства.
Вертикальная интеграция, очевидно, должна предполагать объ-
единение производственных мощностей в единую интегрированную
цепочку «сырье (комплектующие)–производство–отгрузка (транспор-
тировка)». Предприятие, принимающее стратегическое решение по

136
вертикальной интеграции, должно быть уверено, что оно сможет соз-
дать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем со-
ответствующий предыдущий замещаемый. Горизонтальная интеграция
должна предусматривать объединение однотипных производственных
структур в единую горизонтальную производственную систему. При
этом необходимо учитывать, что эффективность любой производствен-
ной цепочки в конечном итоге определяется не принадлежностью соб-
ственности, а эффективностью и качеством координации и управления.
3. Масштабы производства традиционных и новых продуктов.
При принятии стратегических решений по данной позиции необ-
ходимо оценить будущий спрос, стадии жизненного цикла соответ-
ствующих рынков и данные по главным конкурентам. Каждый новый
продукт следует сначала в небольших объемах апробировать в произ-
водстве и на рынке.
4. Использование производственного персонала.
Для любого современного производства, функционирующего в
нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является реша-
ющим. Наиболее важные стратегические решения в этом плане могут
быть связаны, например, с количественным увеличением либо умень-
шением численности рабочих, изменением коэффициента сменности,
совершенствованием качественного состава, повышением квалифика-
ции производственного персонала и т. д.
5. Управление качеством производства.
Управление качеством производства, прежде всего, зависит от си-
стемного подхода к этому процессу. Он подразумевает организацию
входного, промежуточного и выходного контроля качества производ-
ственных процессов, продукции, сырья и других компонентов. При этом
очень важно применительно к конкретной ситуации обосновать и опреде-
лить позицию руководства по отношению к критерию «себестоимость –
качество» выпускаемой продукции. Качество – это не только важнейшая
характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно явля-
ется и главным критерием восприимчивости продукции тем или иным
конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управ-
лению качеством производства всегда имеет особое значение.
6. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по
кооперации.
Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и раз-
вития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или
кооперативного.

137
Конкурентный, или американский, подход предполагает множе-
ственность конкурирующих между собой поставщиков (партнеров) по
одному и тому же элементу производственной кооперации. Коопера-
тивный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные
отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые
основываются на взаимной зависимости и доверии.
7. Управление производством.
Стратегические решения по данной позиции касаются развития
производственного менеджмента как особой подсистемы общей систе-
мы управления организации. В первую очередь они должны предус-
матривать совершенствование организационной структуры управления
производством и внедрение автоматизированных систем управления
производством.
8. Производство продукции в комплексе с сопутствующим сервисом.
В рамках производственной стратегии необходимо особо выделять
стратегические решения, связанные с превращением производства из
системы, традиционно производящей в качестве товара только отдель-
ные продукты, в систему, которая в качестве товара создает некий ма-
териальный продукт и широкий комплекс услуг, связанных с практи-
ческим потреблением данного продукта (послепродажное, гарантийное
и послегарантийное обслуживание, производство запасных частей и
сопутствующих товаров и т. п.). Создание предприятием высококонку-
рентной системы «продукт–сервис» может явиться его важным прему-
ществом на рынке и «палочкой-выручалочкой» в условиях нестабиль-
ной рыночной среды.

6.3. Финансовая стратегия

Финансовая стратегия – это подсистема деловой (корпоратив-


ной) стратегии, предусматривающая использование собственных и
привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для дости-
жения стратегического конкурентного преимущества.
Она разрабатывается финансовым отделом (службой) или иным
аналогичным структурным подразделением предприятия.
Финансовая стратегия – это область пересечения и специализиро-
ванной интеграции финансового и стратегического менеджмента.
Стратегические финансовые возможности и ограничения – это важ-
нейший критический фактор для любой стратегии.

138
Финансовый фактор – это важнейший критический фактор любого
бизнеса, причем как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте.
Это можно считать первой характерной особенностью финансовой
стратегии.
Вторая особенность финансовой стратегии: финансовый измери-
тель – единый измеритель всех ключевых моментов любого бизнеса;
финансовый аспект присущ каждой специализированной стратегии и
для всех них является существенным; финансовые аспекты всех специ-
ализированных стратегий и стратегии в целом – это внутренние момен-
ты финансовой стратегии.
Таким образом, финансовая стратегия в указанном смысле является
универсальной стратегией, и, кроме того, через финансовую стратегию
происходит особое (посредством финансов) интегрирование всех спе-
циализированных стратегий и всех отдельных стратегических позиций
в единую, целостную и органическую стратегию организации.
Основное содержание любой финансовой стратегии составляют,
прежде всего, стратегические решения, связанные с увеличением при-
были, повышением рентабельности и оптимизацией финансовых инве-
стиций предприятия [63].
Главным источником пополнения финансовых ресурсов коммерче-
ской фирмы является прибыль от ее деятельности, поэтому одним из
основных стратегических финансовых решений является определение
способа увеличения этой прибыли.
Различают, как правило, прибыль от реализации продукции, балан-
совую (валовую) и чистую прибыль.
Прибыль от реализации представляет собой разность между вы-
ручкой от продажи продукции или услуг и затратами, связанными с их
производством (себестоимостью).
Поскольку цена обычно складывается на рынке и от предприятия
мало зависит, объектом финансовой стратегии становится в данном
случае нахождение оптимального объема выпуска продукции, при ко-
тором величина прибыли была бы максимальной.
Кроме того, бывают случаи, когда предприятиям приходится рабо-
тать с убытком. Такая ситуация на первый взгляд кажется парадоксаль-
ной, но нужно иметь в виду, что временная остановка производства и
его возобновление в благоприятной ситуации могут потребовать зна-
чительно больших затрат, чем продолжение производства, пусть даже
в режиме убыточности. Определение момента, когда производство

139
необходимо останавливать, а когда, несмотря на убытки, продолжать,
также входит в число задач финансовой стратегии.
Для решения перечисленных задач требуется точное значение ве-
личины производственных затрат. Их можно разделить на две группы:
постоянные и переменные. Постоянными считаются те, которые оста-
ются прежними при изменении объема производства. К ним относятся:
амортизационные отчисления, управленческие расходы, средства, не-
обходимые на содержание и эксплуатацию зданий, их ремонт и др.
Переменные затраты изменяются строго пропорционально объему
производства. К ним относятся расходы на покупку сырья, материалов,
оплату труда работников и некоторые другие. Такие затраты должны
окупаться в обязательном порядке, ибо в противном случае предприятие
будет нести чистые убытки. Поэтому если переменные расходы начина-
ют превышать продажную цену продукции, производство сворачивается.
С постоянными затратами дело обстоит сложнее, поскольку они
уже понесены. Если производство остановить, то эти затраты будут
полностью потеряны (оборудование изнашивается даже при бездей-
ствии), но при продолжении производства они будут хотя бы частично
возвращаться. Если сюда прибавить дополнительные затраты, связан-
ные с возобновлением деятельности, то станет ясно, почему, несмотря
на убытки, предприятия продолжают работать.
Для того чтобы четко ориентироваться в ситуации, следует знать, ка-
кой минимальный объем продукции необходимо производить (или реа-
лизовывать), чтобы работа в целом была бы прибыльной. В то же время
целесообразно определять и максимально допустимый с экономической
точки зрения объем производства. Он достигается тогда, когда дальней-
шее увеличение затрат не приносит дополнительной прибыли.
Определение величины прибыли в зависимости от объема реализа-
ции происходит с учетом операционного рычага, или ливериджа. Его
действие основывается на том, что при стабильных ценах рост объема
реализации продукции приводит к тому, что доля постоянных затрат в
цене сокращается, а следовательно, при неизменной доле переменных
увеличивается прибыль и наоборот. Причем повышение объема произ-
водства приводит к более быстрому росту прибыли, а сокращение – к
более быстрому ее падению.
Балансовая (валовая) прибыль представляет собой разность меж-
ду выручкой от реализации плюс доходы от внереализационных опера-
ций и убытками от хозяйственных операций.

140
В данном контексте стратегические решения нацелены на увели-
чение доходов от внереализационных операций, не связанных с основ-
ным производством: финансовых поступлений от сдачи в аренду поме-
щений и имущества; продажи излишков материально-производствен-
ных запасов и прочего имущества; предоставления в пользование прав,
возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и
другие виды интеллектуальной собственности; долевого участия в дру-
гих предприятиях; дивидендов и процентов по ценным бумагам и т. д.
Найти эти скрытые резервы и возможности может оказаться чрезвычай-
но важным для успешности либо выживания компании.
Чистая прибыль – это разница между балансовой прибылью и сум-
мой платежей в бюджет.
В данном случае стратегические решения связаны с оптимизацией
выплат в бюджет по времени и способам в рамках действующих нор-
мативных актов.
Помимо абсолютного размера прибыли финансовый менеджмент
оперирует ее относительной величиной – прибыльностью, или рента-
бельностью. Различают рентабельность продаж, производства, капи-
тала и т. д.
Повышение первых двух видов рентабельности во многом зависит
от прибыли и затрат, систем маркетинга и производства предприятия,
что ранее уже рассматривалось. С учетом этого представляет особый
интерес изучение вопроса повышения рентабельности капитала пред-
приятия.
Так, рентабельность собственного капитала (отношение прибыли
к акционерному капиталу) является одним из важнейших показателей,
характеризующих положение фирмы. Его размер определяет спрос на
акции, их цену, а таким образом, и цену самого предприятия. Поэтому
в число стратегических финансовых решений входит определение воз-
можностей повышения значения данного показателя.
Эти возможности заложены в нем самом, поскольку для решения
проблемы достаточно уменьшить долю собственного капитала в пользу
заемного. Но такие действия сопряжены с большим риском, поскольку
одновременно повышается опасность банкротства, если кредиторы по-
требуют срочного возврата ссуды. Кроме того, использование в боль-
ших масштабах заемного капитала связано с выплатой значительных
процентов, что уменьшает прибыль, но зато ускоряет ее поступление.
Повышение рентабельности собственного капитала за счет исполь-
зования заемных средств получило название эффекта финансового

141
рычага. Манипулирование финансовым рычагом позволяет увеличить
рентабельность собственных средств до полутора раз с соответствен-
ным ростом степени риска. В свете этого требуется нахождение опти-
мальной величины эффекта финансового рычага.
К числу наиболее весомых стратегических решений в рамках фи-
нансовой стратегии относятся также решения, связанные с управлени-
ем финансовыми инвестициями.
Под финансовыми инвестициями понимаются долгосрочные вло-
жения денежных средств с целью получения постоянного дохода (фи-
нансовой ренты) или крупной единовременной выплаты.
Если объектом реальных инвестиций служат производственные
объекты, приносящие в процессе эксплуатации прибыль, то объектом
финансовых инвестиций являются ценные бумаги (акции и облигации),
а также банковские депозиты.
Инвестиции в банковские депозиты являются достаточно надежным
способом вложения средств, так как крупные банки разоряются сравни-
тельно редко. Ставка ссудного процента по депозитам относительно не-
велика, стабильна и незначительно варьирует от банка к банку, поэтому
на практике стоит вопрос выбора не столько выгодной ставки, сколько
наиболее подходящего банка, предоставляющего нужный комплекс
финансовых услуг.
Обычно ставку банковского процента принимают за «точку отсче-
та», базу сравнения для определения выгодности вложений в ценные
бумаги. Такое инвестирование с целью получения дивиденда на акции
и процента по облигациям считается весьма привлекательным. Особен-
но это касается дивидендов по простым акциям. Их величина не фик-
сируется, поэтому в зависимости от успехов фирмы может быть весьма
большой. Кроме того, в случае продажи акций можно получить доход
на курсовой разнице.
Инвестировать в ценные бумаги имеет смысл только в том случае,
если это наиболее доходный из всех возможных вариантов вложений,
ожидаемый доход выше, чем можно получить в банке; рентабельность
инвестиций выше темпа инфляции (это относится также и к инвестици-
ям в банковскую сферу).
Совокупность ценных бумаг, которые фирма приобретает с целью
извлечения постоянного дохода, получила название фондового порт-
феля. При управлении им постоянно приходится решать две взаимо-
исключающие задачи: обеспечивать его максимально возможную до-

142
ходность (которая прямо пропорциональна риску вложений) и одно-
временно максимально возможную надежность. Последнее может быть
достигнуто преимущественным инвестированием в государственные
ценные бумаги – облигации и казначейские обязательства.
Фондовый портфель может состоять из ценных бумаг различного
срока действия, иметь региональную, отраслевую, национальную или
международную ориентацию.
В зависимости от конкретного содержания фондового портфеля
принято выделять четыре типа «наборов» [20].
1. «Портфель роста», содержащий ценные бумаги, курс (цена) ко-
торых постоянно увеличивается. Он ориентирован на привлечение ка-
питала, так как по такого рода активам обычно выплачиваются мини-
мальные доходы.
2. «Портфель дохода», состоящий из ценных бумаг, которые прино-
сят высокие дивиденды и проценты. Отношение последних к курсовой
стоимости бумаг выше среднего уровня, однако, она в отличие от пре-
дыдущего случая растет относительно медленно.
3. «Портфель дохода особого рискового капитала», включающий
ценные бумаги молодых рисковых фирм, стремящихся к быстрому рас-
ширению своей деятельности.
4. «Портфель стабильного дохода», объединяющий, как правило,
государственные облигации и ценные бумаги, выпущенные наиболее
крупными и стабильными компаниями. Они высоконадежны, хотя и не
столь прибыльны, как предыдущие.
Практика показывает, что целесообразнее всего иметь сбалансиро-
ванный портфель ценных бумаг, что требует учета следующих факторов:
• соотношения стратегических и тактических целей и задач разви-
тия фирмы;
• состояния рынка ценных бумаг (насыщенности, динамики курсо-
вой стоимости, наличия законодательных льгот или ограничений по их
покупке, владению, сложности перехода от одного владельца к другому);
• общего положения в экономике страны в целом и в отдельных
отраслях и регионах;
• поддержания необходимой ликвидности (т. е. «продаваемости»)
этих бумаг.
Существуют следующие виды стратегий управления портфелем
ценных бумаг.
1. «Стратегия постоянной суммы» предусматривает продажу ча-
сти портфеля при повышении курса ценных бумаг.

143
2. «Стратегия постоянного соотношения» предполагает поддер-
жание в портфеле постоянного удельного веса соответствующих видов
ценных бумаг.
3. «Стратегия затратного усреднения» применяется в условиях
спокойного состояния рынка. Ее суть состоит в том, что через опре-
деленные периоды постоянная сумма вкладывается в простые акции,
и если их курс растет, то они реализуются, а дисконт идет на депозит
в банк или в облигации для формирования фонда следующих покупок.
4. При реализации «стратегии переменного соотношения» удель-
ный вес отдельных видов ценных бумаг в портфеле увязывается с бир-
жевыми индексами.
Стратегическое управление портфелем ценных бумаг заключается
в планировании и регулировании его состава в целях сохранения и уве-
личения стоимости капитала на основе роста курсовой стоимости акти-
вов, расширения масштабов деятельности (за счет поглощения конку-
рентов, поставщиков сырья), а также снижения общего хозяйственного
и финансового рисков.
Вышеуказанные стратегические решения, как правило, воплощают-
ся в стратегических финансовых балансах.
В рамках финансовой стратегии на конкретно заданную перспекти-
ву возможна разработка одного прогнозного стратегического баланса
или их системы.
Стратегические балансы должны составляться по существенно
более укрупненным, т. е. агрегированным, позициям по сравнению с
обычными (отчетными) годовыми балансами организации.
Стратегический баланс – это хорошее средство оптимизации пото-
ков финансовых поступлений на долгосрочную перспективу.
Расходная часть стратегического баланса обязательно должна соот-
ветствовать структуре основных позиций применяемого формата фи-
нансовой стратегии. Доходная часть стратегического баланса допуска-
ет различную степень конкретизации.
Традиционно – посредством стратегических балансов – решают за-
дачу оптимизации именно доходной части, т. е. структуры поступлений
финансовых средств на развитие организации в данном стратегическом
периоде по основным укрупненным источникам.
Например, на заданную стратегическую перспективу можно опти-
мизировать структуру поступлений по следующим трем агрегирован-
ным источникам: прибыль и другие собственные доходы; развитие соб-
ственного капитала; кредиты и иные привлеченные средства.

144
6.4. Стратегия управления персоналом

По мнению ведущих специалистов в области стратегического управ-


ления, первооснова и главное богатство любой современной организа-
ции – это работающие в ней люди. Причем в стратегической перспекти-
ве значимость человеческого фактора будет возрастать [6; 66; 89].
Чисто управленческий или собственно менеджерский аспект ключевого
значения стратегического управления персоналом весьма удачно охарактери-
зовал Д. Уэлч, председатель правления компании «Дженерал Электрик»: «Если Вам
удается правильно ставить задачи, подбирать соответствующий персонал для их
решения и поддерживать его с помощью удачно построенной системы возна-
граждения, то после всего этого для получения блестящих результатов Вашей ор-
ганизацией Вам самому уже даже не надо быть хорошим менеджером» [82].

Системообразующими факторами стратегического управления пер-


соналом являются кадровая политика и стратегия управления персона-
лом.
Кадровая политика организации – это генеральное направление кадро-
вой работы, совокупность принципов, методов и функций, направленных на
укрепление и развитие кадрового потенциала, создание квалифицированного
сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на посто-
янно меняющиеся требования рынка. Она формируется как декларация ос-
новных намерений и обязательств компании по обеспечению эффективного
взаимодействия человека и организации, а также корпоративных требований
к персоналу [11].
К некоторым важнейшим принципам кадровой политики организа-
ции, например, относятся: принцип одинаковой необходимости дости-
жения индивидуальных и организационных целей, принцип професси-
ональной компетенции, принципы конкурсности и ротации, принципы
повышения квалификации, самовыражения и саморазвития и т. д.
Основными методами управления персоналом являются: админи-
стративные (издание приказов и распоряжений, инструктирование, ад-
министративные санкции и поощрения), экономические (оплата труда,
экономическое стимулирование, страхование, участие в прибылях), со-
циально-психологические (моральное и социальное стимулирование,
удовлетворение культурных и духовных потребностей и т. д.).
Функции управления персоналом определяются исходя из направле-
ний деятельности системы управления персоналом: обеспечение трудо-
вым персоналом – анализ трудового потенциала, маркетинг персонала,

145
привлечение, отбор, прием на работу, адаптация, высвобождение; раз-
витие трудового потенциала – обучение, планирование служебной ка-
рьеры, обеспечение социальной стабильности, социальное развитие,
формирование организационной (корпоративной ) культуры, формиро-
вание имиджа организации; реализация трудового потенциала – орга-
низация труда, координация трудовой деятельности, мотивация, кон-
троль, компенсации, администрирование, оценка результатов труда.
Исходя из корпоративной либо бизнес-стратегии предприятия,
а также кадровой политики организации формулируется стратегия
управления персоналом.
Стратегия управления персоналом – это подсистема деловой
(корпоративной) стратегии предприятия, предусматривающая реа-
лизацию концепции использования и развития потенциала персонала
организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного
преимущества.
В качестве синонимов данного понятия используются термины: «стратегия
человеческого фактора», «стратегия управления человеческими ресурсами»,
«стратегия использования и развития (формирования) потенциала персонала»
и т. д.
Данная стратегия разрабатывается соответствующим структурным
подразделением, осуществляющим кадровую работу в организации
(отдел кадров, служба или департамент управления персоналом и т. д.).
Стратегия управления персоналом должна быть всеобъемлющей
в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение
целей ее долговременного развития. Основой создания такой страте-
гии является принятие стратегических решений (частных стратегий) по
следующим основным направлениям:
• отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым по-
зициям организации;
• оценка положения работников в организации;
• система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенса-
цию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения работников
на всех уровнях;
• развитие системы кадрового менеджмента предприятия;
• социализация, профориентация и адаптация персонала;
• регулирование трудовых отношений, разрешение производствен-
ных и социальных конфликтов;
• условия и охрана труда, техника безопасности персонала.

146
Эти стратегические решения (частные стратегии) занимают ключе-
вые позиции в стратегии управления персоналом конкретной органи-
зации.
1. Отбор, продвижение и расстановка кадров как элемент стра-
тегии.
Крайние полюсы всех допустимых стратегий управления персона-
лом можно обозначить следующими словами-терминами: «создать»
или «купить».
Стратегия, которая реализует принцип «создать», позволяет форми-
ровать персонал организации исходя из возможностей действующего в
ней процесса привлечения, отбора, продвижения, расстановки и разви-
тия кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необходимые про-
фессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность
их деятельности.
Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает привле-
чение трудовых ресурсов со стороны именно такого качества, какое
требуется на каждом иерархическом уровне организации.
На практике организации могут использовать любую стратегию, ле-
жащую между данными двумя полюсами.
Конкретные решения по эффективному сочетанию в стратегии
управления человеческими ресурсами принципов «создать» и «купить»
для каждой конкретной организации определяются спецификой ее биз-
нес-ситуации. При этом к соответствующим ключевым особенностям
относятся: специфика данного бизнеса, особенность конкретной кон-
курентной ситуации и специфика выбранной корпоративной (деловой)
стратегии в целом.
2. Оценка положения работников как элемент стратегии.
В большинстве случаев при создании системы оценки персонала
приходится осуществлять выбор из двух альтернатив: «система, ориен-
тированная на результат» или «система, ориентированная на процесс».
В системе оценки, которая ориентирована на результат, считается
важным только то, чтобы работник соответствовал заранее установлен-
ному перечню требований по определенной деятельности и эффектив-
но решал поставленные задачи. При этом условия и факторы, улучшаю-
щие или ухудшающие его деятельность, реального значения не имеют.
Система оценки, ориентированная на процесс, старается всесторон-
не проанализировать обстоятельства, которые влияют на степень до-
стижения желаемых результатов.

147
3. Система вознаграждения как стратегический выбор.
В основу системы вознаграждения, принятой в организации, как
правило, может быть заложена одна из следующих стратегических аль-
тернатив: «компенсационная система, ориентированная на результа-
тивность работы в целом» или «компенсационная система, нацеленная
на индивидуальный результат».
С одной стороны, имеется компенсационная система, в которой
вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой.
Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимо-
сти от того, какое место они занимают в иерархии организации, что
влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.
С другой стороны, существуют организации, в которых система
вознаграждения построена на очень дифференцированной или даже
персонифицированной оценке деятельности конкретных работников.
4. Развитие системы кадрового менеджмента как стратегиче-
ский выбор.
Система развития кадрового менеджмента организации подобно си-
стеме отбора персонала может основываться на одной из двух альтерна-
тив: «создание необходимого профессионального уровня» или «опреде-
ление и приобретение соответствующего управленческого персонала».
Данные два варианта стратегического выбора определяют степень
приверженности организации к идеологии развития своего менеджмента.
Компании, которые рассматривают развитие кадрового менед-
жмента как важнейшую задачу в области управления трудовыми ре-
сурсами, прибегают к всесторонним и интенсивным программам его
развития. Причем в качестве стратегической цели ставится создание и
постоянное поддержание на должном уровне умений и знаний кадро-
вых менеджеров, требующихся им для эффективного осуществления
своей работы.
В организациях, которые стремятся приобретать кадровых менед-
жеров, как правило, практикуют либо регулярные, но формальные, либо
вообще спорадические программы развития менеджмента. Причем та-
кие программы в основном используются для определения именно тех
навыков, обладатели которых могут быть привлечены со стороны или
куплены на рынке труда.
Стратегические выборы по всем четырем видам стратегических
решений должны быть совместимы друг с другом. В противном слу-
чае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю це-

148
лостность. Связь между всеми указанными направлениями управления
человеческими ресурсами может быть охарактеризована следующим
образом.
В ходе отбора, расстановки и продвижения кадров определяются
наиболее достойные кандидатуры для осуществления работ, которые
для данной организации являются критически важными.
Ни одна из отмеченных задач должным образом не может быть ре-
шена, если не работает эффективная система оценки. Она должна обе-
спечивать: соответствующий подбор кандидатур для выполнения всех
необходимых работ в организации, их расстановку и продвижение, а
также создание и функционирование наиболее целесообразной систе-
мы вознаграждения, планирование и осуществление усилий в области
развития менеджмента и т. д.
Но взятое само по себе это не может быть достаточным в мире, где
знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Кроме того,
умелый и хорошо обученный персонал, лояльный по отношению к сво-
ей «родной» организации, должен быть соответствующим образом воз-
награжден. Поэтому встает вопрос о важности системы вознагражде-
ния и мотивационного механизма.
Наконец, представляется вполне очевидным, что все вышеназван-
ное требует адекватного управления персоналом, а значит – соответ-
ствующего развития собственно менеджмента управления персоналом
и системы менеджмента в целом.
В рамках стратегии управления персоналом организации, особенно
в условиях относительно развитого менеджмента, может быть разрабо-
тана и реализована так называемая «стратегическая программа разви-
тия потенциала персонала организации» (табл. 6.1) [63; 66].
Программа должна базироваться на информации, собранной на ста-
дии внутренней диагностики, а также на конкретных стратегических
выборах по указанным основным видам решений.
Стратегия управления персоналом должна тщательно согласовы-
ваться со всеми другими специализированными стратегиями органи-
зации.
Кроме того, являясь одной из основных подсистем, которая непо-
средственно связана с персоналом как главным ресурсом организации,
стратегия использования и развития потенциала персонала должна
быть и наиболее динамичной частью корпоративной (деловой) страте-
гии, т. е. общей стратегии развития организации в целом.

149
Таблица 6.1
Стратегическая программа использования и развития потенциала персонала организации

Цели
Вид Конкретные
решения подпрограммы действий
стратегические тактические
Отбор, рас- Повышение квалифи- Формирование для Сводный план привлечения и отбора персонала. Перспек-
становка и кации действующего всех категорий пер- тивный план продвижения и расстановки кадров. План
продвижение персонала посредством сонала индивиду- повышения квалификации персонала (по всем категори-
кадров обучения для достиже- альных планов по- ям). Универсальные программы обучения. Корпоратив-
ния необходимого поло- вышения квалифи- ные программы по тренингу менеджеров организации
жения в будущем кации
Оценка пер- Превращение системы Превращение систе- Семинары по вопросам карьеры и оценке персонала при
сонала оценки в систему «тре- мы оценки в инстру- совместном участии начальников и подчиненных. Семи-
нер – обучение» мент повышения нары по коррекции текущей деятельности (по конкрет-

150
эффективности ме- ным участкам работы организации). Семинары по меж-
неджмента личностным взаимоотношениям внутри организации.
Семинары по организации проведения аттестации
Система воз- Реализация принципа Углубление диф- Семинары для топ-менеджеров по оценке деятельности
награждения дифференцированного ференциации воз- и вознаграждениям. Программа поощрения за качество
вознаграждения награждения среди оказываемых услуг. Программа вознаграждения за каче-
всех категорий пер- ственное обслуживание. Программа поощрения за обе-
сонала спечение роста прибыли. Программы по бонусам и пре-
мированию акциями организации
Развитие ка- Увеличение доли рынка, Подготовка кадро- Программы повышения квалификации для кадровых ме-
дрового ме- улучшение обслужива- вых менеджеров к неджеров высшего звена. Семинары по развитию кадро-
неджмента ния, повышение каче- текущим изменени- вого персонала на корпоративном уровне. Тренинги по
ства и производитель- ям бизнеса развитию навыков управления в малых группах. Семина-
ности ры по управлению деловой карьерой персонала
Контрольные вопросы
1. Что собой представляет стратегия маркетинга?
2. Перечислите составные элементы стратегии маркетинга.
3. Что составляет основу рыночной стратегии?
4. Какие существуют разновидности частных маркетинговых стратегий
сегментации рынка?
5. Какие возможны варианты стратегических решений позиционирования
товаров предприятия?
6. Какие стратегические решения принимаются в рамках товарной стратегии?
7. Что такое концепция товара?
8. Что такое ассортимент и товарная номенклатура?
9. Какие существуют варианты стратегий в зависимости от жизненного
цикла товара?
10. Какие каналы товародвижения различают в рамках сбытовой стратегии?
11. Что собой представляют вертикальные и горизонтальные маркетинго-
вые системы?
12. По каким направлениям принимаются стратегические решения в рам-
ках стратегии ценообразования?
13. Что такое ценовая политика?
14. Какого вида стратегические решения включает в себя стратегия про-
движения товара?
15. Что такое производственная стратегия?
16. Чем отличается конкурентный, или американский, подход от коопе-
ративного, или японского, подхода во взаимоотношениях с поставщиками и
другими партнерами по кооперации?
17. В чем суть тенденции «От производства продукта к системе «продукт–
сервис»?
18. Дайте определение финансовой стратегии.
19. Что составляет основное содержание финансовой стратегии?
20. Что такое операционный рычаг или ливеридж?
21. В чем заключается эффект финансового рычага?
22. Какие существуют разновидности фондового портфеля?
23. Что собой представляет стратегия управления персоналом?
24. В чем заключается различие кадровых стратегий «создать» и «купить»?
Г лава 7
СТРАТЕГИЯ
ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

7.1. Основы стратегии


внешнеэкономической деятельности фирмы

Международные связи в значительной степени могут усиливать


влияние или наоборот устранять зависимость фирм определенного го-
сударства от тех или иных благоприятствующих либо отрицательных
факторов. При этом успех компании в международной конкуренции
определяют не столько сами факторы, сколько то, где и насколько эф-
фективно они используются. Знание сравнительных преимуществ той
или иной страны, максимальный учет местных условий и конкретных
факторов, а главное – правильно выбранная стратегия внешнеэкономи-
ческой деятельности позволяют фирме добиваться существенных кон-
курентных преимуществ на международном рынке.
Внешнеэкономическая (международная) деятельность фирмы –
это деятельность по экспорту и импорту товаров, капиталов, тех-
нологий, услуг, осуществление совместных с другими странами про-
ектов, а также интеграционные процессы в различных сферах.
В рамках этой общей деятельности предприятие с учетом конкретных
условий и на определенную временную перспективу может разрабаты-
вать конкретную стратегию своей внешнеэкономической деятельности.
Стратегия внешнеэкономической деятельности представляет
собой концепцию поведения фирмы на внешнем рынке в роли экспорте-
ра или импортера товаров и услуг. В ее рамках определяются принци-
пы, способы и организация ведения экспортных (импортных) операций
с учетом действующего международного и национального законода-
тельства [64].
Она является подсистемой деловой (корпоративной) стратегии; раз-
рабатывается, как правило, внешнеэкономическим отделом (службой)
или иным аналогичным структурным подразделением компании. В
силу этого данная стратегия в определенной степени может быть от-
несена к функциональным стратегиям предприятия.
Вместе с тем она имеет целый ряд общих и взаимосвязанных эле-
ментов с глобальной и международной стратегиями, которые являют-

152
ся разновидностями корпоративной стратегии. Имеются между ними
и значительные отличия. Так, глобальная и международная стратегии
реализуются путем только экспортных операций, а стратегия внешне-
экономической деятельности может включать как экспортные, так и
импортные операции. Глобальная стратегия предусматривает выпуск
единой стандартизированной продукции на мировой рынок, междуна-
родная стратегия – дифференцированной продукции на национальные
рынки зарубежных стран с учетом их особенностей, а стратегия внеш-
неэкономической деятельности может основываться на реализации как
одной, так и другой разновидности продукции. С этой точки зрения
стратегия внешнеэкономической деятельности является более широ-
ким понятием, чем глобальная и международная стратегии.
Однако по иерархическому признаку стратегия внешнеэкономиче-
ской деятельности как функциональная стратегия носит подчиненный
характер по отношению к стратегиям высшего корпоративного уров-
ня – глобальной и международной.
Указанные обстоятельства и предопределяют необходимость само-
стоятельного рассмотрения стратегии внешнеэкономической деятель-
ности как сложного, комплексного и взаимосочетающегося с другими
стратегиями явления.
На сущность и содержание избираемой стратегии внешнеэкономиче-
ской деятельности определяющим образом влияет специфика конкрет-
ной компании: занимается она экспортом своей производимой продук-
ции или импортирует в страну продукцию, выпускаемую иностранными
партнерами.
Стратегические цели предприятия-экспортера:
• увеличение прибыли за счет захвата новых зарубежных рынков и
использования сравнительных преимуществ других стран;
• расширение производства;
• увеличение валютных ресурсов фирмы.
Стратегические цели предприятия-импортера:
• увеличение прибыли за счет захвата новых внутренних рынков;
• модернизация и расширение производственной базы фирмы;
• достижение экономии на замене оборудования, сырья, комплек-
тующих отечественного производства более эффективной зарубежной
продукцией;
• расширение ассортимента на национальном потребительском
рынке [94].

153
На избираемую стратегию международной деятельности фирмы
оказывает значительное влияние также внешнеэкономическая полити-
ка государства.
В зависимости от того, ограничивает или, напротив, стимулирует
государство ввоз (вывоз) продукции и услуг выделяют четыре основ-
ных вида внешнеэкономической стратегии государства.
1. Стратегия изоляции – это стратегия исключения государства из
мирохозяйственных связей. Она проводится исключительно из полити-
ческих и идеологических соображений. (Такой стратегии в настоящее
время придерживаются КНДР и в определенной степени Куба, в про-
шлом ее проводили КНР и СССР.)
2. Стратегия протекционизма – стратегия защиты внутреннего рын-
ка от иностранной конкуренции. Она принимается государством под
давлением национальных предпринимателей в том случае, если нацио-
нальное производство неконкурентоспособно. (Примерами могут слу-
жить так называемые «автомобильные войны» США и Японии, госу-
дарственная поддержка нашей отечественной автомобилестроительной
промышленности.)
3. Стратегия свободной торговли – стратегия уменьшения до мини-
мума ограничений во внешней торговле. Обычно эта стратегия прово-
дится странами, занимающими лидирующее положение на рынке, ко-
торым нет необходимости опасаться подрыва конкурентоспособности
своих товаров. (Эта стратегия свойственна государствам-членам ЕАЭС,
ЕЭС, ВТО.)
4. Стратегия наполнения дефицитного рынка – «протекционизм на-
оборот». Эффективна только в случае большого дефицитного нацио-
нального рынка, на котором найдется место всем. (Данная стратегия,
например, применялась нашим государством в 1990-х гг.)
Условия претворения той или иной стратегии могут быть жесткими
(по всем товарам и рынкам) или мягкими (по отдельным видам товаров
и рынков).
Какие же рычаги находятся в руках государства, позволяя ему регу-
лировать внешнеторговые отношения? Ограничения можно разделить
на тарифные и нетарифные.
Тарифные ограничения предполагают установление высоких ставок
таможенных пошлин, как для экспорта, так и для импорта.
В настоящее время растет роль нетарифных ограничений, к кото-
рым относятся:
1) установление экспортных и импортных квот;

154
2) лицензирование экспорта и импорта, т. е. выдача государствен-
ными органами разрешений на ввоз и вывоз товаров в рамках установ-
ленных квот;
3) национальные стандарты;
4) дискриминация во внешней торговле – это режим, в соответствии
с которым одним торговым партнерам предоставляются государством
худшие условия торговли, чем другим.
Переход на международный уровень – это не мгновенный скачок,
а эволюция внешнеэкономической деятельности, результат сложно-
го процесса, в котором выделяются шесть стадий, отражающихся в
формах международного развития.
1. Экспорт – самая распространенная форма. Возникает в связи с
появлением избытка продукции; возобновляется регулярно, но без дол-
госрочных обязательств. Отношения между иностранными партнерами
чисто коммерческие.
2. На контрактной стадии фирма стремится к более прочным свя-
зям, чтобы стабилизировать сбыт. Долгосрочный контракт может быть
заключен с импортером на основе франшизы или лицензии.
Франшиза (франчайзинг) – договорная маркетинговая система сбыта по-
требительских товаров и услуг. Она предусматривает долгосрочные договор-
ные отношения, по которым одна фирма, называемая франшизером, предостав-
ляет другой фирме право на ведение определенного бизнеса на ограниченной
территории при соблюдении установленных правил и под определенной мар-
кой. Покупатель франшизы уплачивает франшизеру некоторую сумму плюс от-
числения от продаж, получая взамен право на использование коммерческой
марки плюс постоянную поддержку и передачу опыта.
Франшиза очень широко распространена, например, при организации
международных гостиничных цепей («Шератон», «Хилтон» и пр.).

3. На стадии участия, когда фирма переходит к прямому инвести-


рованию и контролирует партнера, создается совместное предприятие.
4. Через несколько лет долевое участие может стать абсолютным:
фирма владеет 100% капитала иностранного филиала – это стадия пря-
мого инвестирования в контролируемый филиал.
5. Иностранный филиал переходит на автономное развитие, опира-
ясь на национальный капитал, национальные кадры, собственные НИ-
ОКР. Это стадия автономного филиала (дочерняя компания).
6. Последний этап характерен для крупных компаний, реализую-
щих глобальную стратегию. Это стадия глобальной фирмы (транс-

155
национальной корпорации), которая воспринимает международный ры-
нок, как если бы он был единым. Глобальная стратегия фирмы основана
на сходстве рынков и в то же время адаптирована к ним там, где это
необходимо.
При разработке стратегий внешнеэкономической деятельности воз-
никают вопросы по поводу способов выхода на рынок определенной
страны и выбора каналов сбыта. Эти стратегии различаются в зависи-
мости от того, экспортирует ли фирма продукцию, изготовленную на
своем рынке, или создает производственные подразделения за рубежом.
Основные виды стратегий внешнеэкономической деятельности
при выходе на зарубежные рынки [94]:
• непрямой экспорт;
• прямой экспорт;
• производство за рубежом.
Непрямой экспорт – самый дешевый и наименее рискованный ва-
риант стратегии. Фирма не участвует непосредственно в международ-
ной торговле, т. е. не создает специальные подразделения, не вовлекает
дополнительные средства и человеческие ресурсы. Зарубежные постав-
ки обрабатываются как внутренние, а международные операции пору-
чаются другим организациям. Фирма не ориентирует деятельность на
долгосрочную перспективу, при этом возможны следующие варианты:
• зарубежные поставки представляются как внутренние, от мест-
ной коммерческой организации, которая ведет дела с иностранными
партнерами, присутствующими на внутреннем рынке;
• сбыт товаров через международные торговые компании, контро-
лирующие сбытовые сети в различных регионах. Неудобство заключа-
ется в том, что торговая компания представляет конкурирующие това-
ры и не всегда принимает предлагаемую продукцию;
• организация сбыта через экспортно-импортную ассоциацию не
конкурирующих между собой фирм. Вознаграждение торгующей ас-
социации основано на комиссии, издержки фирмы являются перемен-
ными, поэтому данный вариант особенно удобен для малых и средних
фирм.
Прямой экспорт означает большую вовлеченность фирмы, она
сама управляет функцией экспорта. Специальная организационная
структура в компании занимается исследованием зарубежных рынков,
товародвижением, определением цен и т. д.
Варианты реализации этой стратегии:

156
• использование своих зарубежных представителей, направляемых
для подготовки рынка;
• вступление в соглашение с местными агентами, которые будут
искать клиентов, осуществлять контакты и вести переговоры от имени
экспортера;
• сотрудничество с местными торговыми фирмами, которые будут
покупать товары у производителя и перепродавать их на местном рын-
ке на эксклюзивных или неэксклюзивных условиях;
• создание торгового филиала за рубежом, что позволит обеспечить
лучший контроль над операциями. Создание филиала возможно при
участии местной фирмы, чтобы воспользоваться ее связями.
Причины, побуждающие фирму начать производство за рубежом:
• большие транспортные расходы;
• высокие таможенные тарифы;
• ограничения на импорт (квоты).
Варианты стратегий производства за рубежом могут быть следу-
ющими.
Сборочный завод представляет собой компромисс между прямым
экспортом и зарубежным производством. Этот путь позволяет избе-
жать больших транспортных издержек и воспользоваться более низ-
кими таможенными пошлинами на незавершенные изделия. Компания
использует местную рабочую силу.
Лицензионные соглашения. Этот способ носит более формальный
и долгосрочный характер. Фирма (лицензиар) передает местной фир-
ме патент, марку, наименование, ноу-хау и оказывает техническую по-
мощь. Фирма-покупатель (лицензиат) выплачивает начальную сумму и
роялти.
Совместные предприятия. Транснациональная фирма вкладывает
часть капитала и имеет право голоса в управлении создаваемой фир-
мой. Такое положение обеспечивает лучший контроль над операциями.
Сотрудничество с местной организацией – это фактор, облегчающий
интеграцию в незнакомую среду.
Прямое инвестирование. Фирма самостоятельно инвестирует в
производство в другой стране путем покупки существующих либо соз-
дания новых предприятий. Это максимальная вовлеченность фирмы в
производство за рубежом.
Таким образом, стратегии выхода на зарубежный рынок разноо-
бразны и связаны с различными рисками и масштабами инвестиций.

157
7.2. Организационная структура аппарата управления
и стратегия внешнеэкономической деятельности

В зависимости от характера международной деятельности компании


и ее масштабов, а также от организационной структуры в разных фир-
мах создаются различные специализированные подразделения, выпол-
няющие широкий круг функций управления этой деятельностью. Орган
специализированного управления такой деятельностью может входить
в различные подразделения и иметь разную подчиненность. Его место
в иерархической структуре управления определяется в зависимости от
условий деятельности конкретной компании. Через органы специали-
зированного управления осуществляется централизованное управление
заграничной деятельностью в масштабах компании в целом.
Организационная структура аппарата управления международной
деятельностью крупной корпорации, как правило, может быть пред-
ставлена в следующих трех основных формах [26; 63]:
• отдел в центральных службах;
• международное отделение;
• дочерняя компания по управлению международной деятельностью.
Отдел в центральных службах может быть представлен отделом
сбыта, внешнеэкономическим или международным отделом, который
выполняет только функции по координации деятельности различных
подразделений компании, осуществляющих заграничные операции.
Передача всей ответственности за управление международной дея-
тельностью на уровень центральных служб практикуется компаниями,
предоставляющими большую самостоятельность своим заграничным
дочерним компаниям, которые, как правило, связаны с материнской
компанией либо только поставками сырья и материалов, либо получе-
нием заказов и финансовой отчетностью.
Такой отдел (служба), возглавляемый обычно высшими управля-
ющими (как правило, вице-президентом), может либо сочетать управ-
ление международной деятельностью с деятельностью по сбыту про-
дукции на внутреннем рынке, либо отвечать только за управление
международной деятельностью. В первом случае он обычно именуется
отделом сбыта, во втором – внешнеэкономическим (международным,
экспортным) отделом.
Отдел (служба) сбыта отвечает за управление международной де-
ятельностью и операциями на внутреннем рынке, как правило, в тех

158
случаях, когда масштабы внешнеэкономической деятельности неве-
лики, и она основана на получении заказов от материнской компании.
В функции такого отдела (службы) сбыта обычно входит управление
коммерческой деятельностью компании в целом, координация сбыто-
вой деятельности филиалов и дочерних компаний, расположенных как
в своей стране, так и за рубежом.
Отдел сбыта может иметь в своем составе функциональные, товар-
ные и региональные подразделения (секторы, отделения). В функции
товарных секторов, построенных по принципу продукта или группы
продуктов, входит поиск контрагентов, ведение с ними переговоров,
заключение контрактов (в особенности на сложное комплектное обору-
дование, в выпуске которого участвуют несколько производственных
отделений), наблюдение за исполнением контракта. Секторы, постро-
енные по территориальному принципу, могут разбиваться по странам
или группам стран, каждый из них занимается всеми вопросами осу-
ществления и координации заграничной деятельности с определенной
страной или группой стран, независимо от номенклатуры товара.
Внешнеэкономический (международный, экспортный) отдел созда-
ется среди центральных служб фирмы для контроля и координации дея-
тельности заграничных дочерних компаний, пользующихся значитель-
ной самостоятельностью. Такой отдел обычно организуется в компани-
ях, когда экспортные операции относительно невелики, а заграничная
деятельность сводится к разработке сырьевых ресурсов других стран и
направлена на обеспечение материнской компании сырьем и необходи-
мыми материалами.
Международное отделение (отделение заграничных операций) как
орган специализированного управления международной деятельно-
стью призвано осуществлять координацию и контроль за деятельно-
стью всех заграничных филиалов и дочерних компаний корпорации,
обеспечивая подчинение их деятельности интересам фирмы в целом. В
функции международного отделения входит развитие специализации и
кооперирования производства между дочерними компаниями; осущест-
вление экспортных операций из страны местонахождения материнской
компании; сбыт продукции, производимой на предприятиях загранич-
ных дочерних компаний, причем не только на местных рынках, но и
на рынках других стран. Через отделение заграничных операций осу-
ществляется связь заграничных филиалов и дочерних компаний между
собой и с материнской организацией по технологической линии, т. е.

159
реализуются преимущества международного разделения труда в рам-
ках одной фирмы. Эта связь осуществляется через центральные служ-
бы материнской компании, которые ведают вопросами планирования,
финансирования, перераспределения прибылей, снабжением сырьем и
материалами в глобальном масштабе. Через международное отделение
проводится единая политика в области ценообразования, конкурентной
борьбы и раздела рынков сбыта.
Местоположение международного отделения в материнской компа-
нии в значительной степени определяется выполняемыми им функци-
ями и степенью предоставляемых ему полномочий и ответственности.
В тех случаях, когда международное отделение выступает как центр
прибыли, оно располагается в материнской компании обычно на одном
уровне с производственными отделениями и наделяется оперативной
самостоятельностью. Если международное отделение не является цен-
тром прибыли, а выполняет только функции контроля за деятельно-
стью заграничных предприятий, оно выступает в роли администратора,
дающего указания по проведению единой политики корпорации и ее
конкретизации для отдельных рынков. Тогда оно находится на уровне
группового управляющего, как правило, имеющего в своем подчине-
нии несколько региональных дочерних компаний по управлению за-
граничными предприятиями, которые и выступают центрами прибыли.
Дочерняя компания по управлению международной деятельностью
выступает как самостоятельный автономный орган специализирован-
ного управления международной деятельностью Она отличается от
международного отделения главным образом тем, что обладает юриди-
ческой самостоятельностью и является не только центром прибыли, но
и центром ответственности. Она имеет свой собственный совет дирек-
торов и функциональные службы, обеспечивающие ее управленческую
деятельность. Обычно председатель совета директоров дочерней ком-
пании является вице-председателем совета директоров материнской
компании. Такая компания пользуется высокой степенью оперативной
и финансовой самостоятельности, и ее связь с материнской компанией
ограничивается переводом прибылей и регулярной отчетностью.
Дочерней компании часто предоставляется полная самостоятель-
ность в решении ключевых вопросов управления международной дея-
тельностью. Она не только определяет политику и стратегию загранич-
ных операций в рамках общей политики и стратегии корпорации, но и
призвана обеспечить весь цикл функционирования и развития подкон-

160
трольных компаний. Это означает, что дочерняя компания обеспечива-
ет их финансирование, материально-техническое снабжение, развитие
новых продуктов, совершенствование организации производственных
процессов. Поскольку дочерняя компания сама выступает центром
прибыли, она имеет возможность перераспределять капиталовложения
между подконтрольными заграничными компаниями, устанавливать
трансфертные цены на отдельные виды продуктов, поставляемых по
внутрифирменным каналам, между отдельными заграничными пред-
приятиями, определять специализацию этих предприятий в рамках
единой технической политики, проводить между ними раздел рынков
и сфер влияния.
Довольно часто крупные фирмы создают не одну, а несколько до-
черних экспортных компаний в стране производства, распределяя меж-
ду ними товары или рынки сбыта.
Промышленные компании, у которых объем экспортных операций
невелик, а также средние и небольшие фирмы, как правило, не име-
ют специально выделенного экспортного аппарата. Для осуществления
экспортных операций они используют разнообразные формы:
• коммерческий аппарат своей фирмы;
• совместные сбытовые компании;
• сбытовой аппарат других фирм;
• экспортные ассоциации;
• аппарат заграничных представителей и т. п.
Коммерческий аппарат фирмы может быть представлен либо сбы-
товым отделом фирмы, либо сбытовой (торговой) дочерней компани-
ей, сочетающей экспортные операции с операциями на внутреннем рын-
ке. В функции сбытовой дочерней фирмы обычно входит организация
экспорта стандартных видов продукции, вывозимых на основе ранее
заключенных контрактов. Сбытовые дочерние компании юридически
самостоятельны и осуществляют расчеты за реализуемую продукцию с
материнской компанией по согласованным между ними ценам. Сбыто-
вые фирмы выполняют обычно транспортно-экспедиторские операции
по доставке экспортных грузов конечному потребителю, а также могут
осуществлять рекламу.
Совместные сбытовые компании создаются, как правило, несколь-
кими небольшими промышленными фирмами с целью снижения из-
держек обращения и повышения конкурентоспособности реализуемой
продукции. Такие компании довольно часто осуществляют экспортные

161
операции наряду со сбытом продукции компаний-членов на внутреннем
рынке. Совместные сбытовые компании чаще создаются в форме ак-
ционерного общества или общества с ограниченной ответственностью,
капитал которого принадлежит его учредителям, которыми, как прави-
ло, бывают фирмы, производящие аналогичную продукцию, или фир-
мы одной отрасли. В функции сбытовых компаний помимо совместного
экспорта обычно входит также предоставление технической и коммерче-
ской информации ее участникам, исследование рынков, проведение со-
вместных рекламных мероприятий, назначение и инспектирование аген-
тов на иностранных рынках, организация технического обслуживания.
Совместная сбытовая компания приобретает товары у фирм-
учредителей за свой счет и производит с ними расчеты, как с любой
другой компанией. В зависимости от степени объединения участников
экспортные сделки (включая согласование цен, подписание контрак-
тов, кредитование и транспортировку) могут осуществляться либо от
имени совместной сбытовой компании, либо фирмами-участниками от
своего имени.
Сбытовой аппарат других фирм используют в основном неболь-
шие и средние фирмы, производящие экспортную продукцию, но не
имеющие возможности содержать собственные сбытовые организации.
В этом случае так называемые «приемные фирмы» реализуют экспорт-
ную продукцию на комиссионных началах, но от имени экспортирую-
щей фирмы. «Приемные фирмы» могут находиться как в стране экс-
портера, так и на заграничном рынке.
Экспортные ассоциации создаются на договорных началах, как
правило, малыми и средними фирмами, выпускающими стандартные
и однотипные виды продукции. В функции этих ассоциаций входит
осуществление экспорта продукции их членов, изучение рынков, раз-
работка совместной экспортной политики, раздел сфер деятельности
компаний-членов, определение уровня цен, наем агентов по сбыту, ор-
ганизация рекламы и др. Они осуществляют экспортные операции от
своего имени и за свой счет, выступая на рынке с едиными ценами.
Членами ассоциации обычно бывают предприятия приблизительно
одного размера. Они могут быть либо конкурирующими между собой,
либо производящими смежные изделия. Однако чаще всего участни-
ки ассоциации, производя аналогичную и конкурирующую продукцию
для внутреннего рынка, специализируются в производстве экспортной
продукции.

162
Ассоциация строго разграничивает географические рынки сбыта:
обычно она получает заказы от покупателей и распределяет их между
своими участниками в заранее установленной пропорции с применени-
ем коэффициента или квоты продаж, которая находится в прямой за-
висимости от производственной мощности предприятий-участников.
Ассоциация существует на взносы своих членов. Размер взносов исчис-
ляется либо как определенный месячный взнос (без учета фактической
прибыли), либо как процент от суммы продаж на экспорт. В отличие от
совместной сбытовой компании целью деятельности ассоциации явля-
ется не извлечение прибыли для себя, а распределение этой прибыли
между участниками.
Заграничные представители – это служащие экспортирующей
фирмы, связанные со своей компанией договорами об оказании услуг и
находящиеся от нее в полной зависимости. Они либо постоянно прожи-
вают в стране сбыта, либо выезжают туда по специальным поручениям
своей фирмы.
Поскольку содержание одного представителя обходится фирмам
довольно дорого, они часто прибегают к совместному представитель-
ству, которое осуществляется либо совместно оплачиваемым резиден-
том, либо совместной конторой. Чаще всего такие объединения носят
временный характер и используются при выполнении крупных кон-
трактов на поставку оборудования и строительство объектов. Если фир-
ма не имеет постоянного представителя на рынке, специальный пред-
ставитель фирмы, как правило, регулярно посещает эту страну.
Малые и средние фирмы, а также сбытовые заграничные филиалы
промышленных фирм для продвижения своих товаров на иностранные
рынки могут использовать аппарат разъездных агентов или коммиво-
яжеров. Коммивояжеры направляются фирмой к возможным покупа-
телям для получения от них заказов по образцам, для изучения рынков
и инструктажа иностранных посредников, для технических консульта-
ций по наладке оборудования.
При организации импортных операций организационная структу-
ра аппарата управления имеет свою специфику.
Собственный импортный аппарат создается в тех случаях, когда
компания имеет устойчивые связи с поставщиками сырья и материалов
за границей. Структура импортного аппарата промышленных фирм, так
же как и экспортного, зависит в первую очередь от объема и характера
совершаемых импортных операций. Импортный аппарат создается как
в стране импортера, так и за границей.

163
Наиболее распространенной формой организации импортного ап-
парата промышленных фирм в стране импортера являются встроенные
импортные отделы. Они создаются внутри отделов снабжения или от-
делов закупок иностранных компаний, которые приобретают товары на
внутреннем рынке у местных производителей.
Фирмы с большим объемом импортных операций могут иметь в
своем составе специальные импортные отделы, которые обычно де-
лятся на два отделения: закупочное и административное. В функции
закупочного отделения входят обработка полученных образцов, под-
готовка поездок представителей за границу для закупки товаров, под-
держание связей с закупочными конторами за границей, информация
иностранных поставщиков о спросе на данный товар в стране импорта,
выдача заказов, ведение корреспонденции. Административное отде-
ление оформляет товары в таможнях, информирует иностранных по-
ставщиков по вопросам тарифов, упаковки и транспортировки грузов,
следит за оформлением финансовых документов, за переводом денег,
производит перепродажу импортированного товара с поставкой с при-
чала или таможенного склада.
В крупных центрах, где закупки товаров носят регулярный харак-
тер, промышленные фирмы обычно создают заграничное представи-
тельство. Иногда создаются так называемые закупочные конторы, ор-
ганизуемые на заграничном рынке для приобретения местных товаров
непосредственно у производителя или у торгово-посреднических фирм.
Иногда фирмы командируют своих служащих за границу для приоб-
ретения необходимых товаров. Это так называемые вояжеры по закуп-
кам. Особенно часто закупки через вояжеров практикуют предприятия,
приобретающие товары, которые носят сезонный характер, – чай, кофе,
каучук, шерсть, специи. Вояжеры по закупкам устанавливают личные
контакты с иностранными поставщиками или посредниками, осматри-
вают товар и заключают контракты или направляют предложения сво-
им фирмам. Нередко для заключения контрактов по закупке фирмы на-
правляют за границу одного из своих директоров.
В ряде случаев предприятия розничной торговли и импортеры сы-
рья объединяются между собой для осуществления централизованных
закупок и организуют общую импортную ассоциацию. Ассоциации по-
зволяют их участникам получать выгоды от закупки товаров крупными
партиями, отказываться от услуг торговых посредников. Такие ассоци-
ации действуют на коммерческой основе, причем члены этих ассоциа-

164
ций платят одинаковые ежегодные взносы в оплату предоставляемых
им услуг. Иногда импортные ассоциации создаются для устранения
конкуренции между импортерами своей страны.
Например, через такие ассоциации американские фирмы импортируют
часы, каучук, шкуры, кожи, меха, джут, белье, алкогольные напитки, оливковое
масло, чай и прочие товары. Широкое распространение импортные ассоциации
получили во Франции, в особенности это касается импорта промышленного
сырья (фосфатов, марганца, чугуна и т. д.), потребителями которого выступают
крупные промышленные фирмы.

Промышленные фирмы, как правило, не ограничиваются исполь-


зованием одной из перечисленных форм организации внешнеэконо-
мической деятельности, а применяют в сочетании различные формы в
зависимости от конкретных условий на определенном рынке, детально
приспосабливая их к собственным потребностям.
Изменение характера и содержания международной деятельности
корпораций в современных условиях обусловило сдвиги в организа-
ционных формах и методах управления этой деятельностью. Наиболее
характерная черта внешнеэкономической деятельности компаний со-
стоит в том, что эта деятельность уже не только охватывает экспортные
и импортные операции, реализацию продукции через сбытовые дочер-
ние компании за границей, но и направлена на развитие заграничного
производства. Это обстоятельство вызывает необходимость усиления
и усложнения контроля за производственно-сбытовой деятельностью
в масштабах фирмы в целом. Вместе с тем развитие заграничного про-
изводства обусловливает потребность взаимоувязки деятельности от-
дельных заграничных предприятий, раздела между ними рынков сбы-
та, специализации каждого предприятия по определенным продуктам,
развития кооперированных связей между дочерними компаниями, рас-
положенными в разных странах. Оно вызывает также необходимость
решения проблемы рационального снабжения сырьем, полуфабрика-
тами, компонентами заграничных производственных дочерних компа-
ний, предоставления им лицензий, технической помощи и услуг. В то
же время создание за границей производственных предприятий ставит
перед корпорациями проблему рационального учета специфических ус-
ловий развития производства в каждой стране и приспособления его к
особенностям и требованиям каждого рынка.
Решение всех этих проблем в комплексе вызывает необходимость
усиления координации внешнеэкономической деятельности с деятель-

165
ностью всех других подразделений международной фирмы, как линей-
ных, так и функциональных. В результате международная деятельность
становится важной составной частью управления компаний. При этом
она оказывает решающее влияние на политику, стратегию и оператив-
ные мероприятия всей фирмы. Это ведет к тому, что централизованное
управление корпорацией осуществляется в международном масштабе
с глобальным подходом к вопросам маркетинга, планирования, финан-
сирования, материально-технического обеспечения, специализации и
кооперирования отдельных предприятий. Отсюда возникает необходи-
мость перемещения центра управления международной деятельностью
на высший уровень управления в материнской компании. Теперь эта
деятельность составляет органическую часть корпоративной стратегии,
направленной на получение устойчивой прибыли.
Таким образом, в современных условиях все большее количество
фирм выходят на международные рынки, обращаются к внешнеэконо-
мической деятельности. Это обусловливает необходимость разработки
специальной стратегии такой деятельности, являющейся одной из со-
ставных частей корпоративной (деловой) стратегии и взаимоувязанной
с остальными стратегиями фирмы. Международная деятельность ком-
пании предъявляет чрезвычайно высокие, а подчас и совершенно новые
требования к фирме в целом и ее персоналу, налагает особую ответ-
ственность на принимаемые ее руководством стратегические решения.

Контрольные вопросы
1. Какие содержательные элементы может включать внешнеэкономическая
(международная) деятельность компании?
2. Что понимается под стратегией внешнеэкономической деятельности
фирмы?
3. В чем заключаются различия между стратегией внешнеэкономической
деятельности компании, глобальной и международной стратегиями?
4. В чем заключаются стратегические цели предприятия-экспортера?
5. В чем состоят стратегические цели предприятия-импортера?
6. Каковы основные виды внешнеэкономической стратегии государства,
и каким образом они отражаются на международной деятельности компании?
7. Каковы основные виды стратегии внешнеэкономической деятельности
при выходе на зарубежные рынки?
8. В чем заключаются различия между прямым и непрямым экспортом?
9. Какие причины побуждают компании открывать производство за рубе-
жом?

166
10. Какие могут быть варианты стратегий производства за рубежом?
11. В каких формах может быть представлена организационная структура
аппарата управления международной деятельностью крупной корпорации?
12. В чем состоит различие между отделом в центральных службах и меж-
дународным отделением как органов управления внешнеэкономической дея-
тельностью?
13. В чем заключается специфика деятельности дочерней компании по
управлению международной деятельностью?
14. Какие организационные структуры используются средними и малыми
фирмами для экспортных операций?
15. Что такое совместные сбытовые компании?
16. В чем заключаются функции экспортных ассоциаций?
17. Каковы функции заграничных коммивояжеров компании?
18. Какова организационная структура аппарата управления при организа-
ции импортных операций?
19. Какие функции возлагаются на специальные импортные отделы?
20. Для решения каких задач организуются импортные ассоциации?
Г лава 8
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

8.1. Система внутрифирменного


стратегического планирования организации

Стратегическое планирование – это особый вид плановой работы


по разработке специальных документов: стратегических планов, про-
грамм, проектов, бюджетов, «дорожных карт», которые детализируют
разработанные стратегии по целям, задачам, ресурсам и времени. Реа-
лизация плановых документов в конечном счете должна обеспечивать
выполнение принятых стратегий, а в случае их правильного выбора – и
процветание организации в долгосрочной перспективе [10].
Анализ опыта плановой деятельности эффективно функционирующих
крупных предприятий показывает, что для успешной реализации страте-
гии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного
стратегического планирования, которая представляет собой совокуп-
ность стратегических, оперативных и тактических (текущих) планов на
всех уровнях управления предприятием. Планирование также должно обе-
спечить взаимоувязку между генеральной стратегией фирмы, ее отдель-
ными бизнес-стратегиями, а также обеспечивающими и функциональны-
ми стратегиями по всем видам деятельности и технологическим цепоч-
кам – маркетингу, производству, финансированию, НИОКР и т. д. (рис. 8.1).

Ɉɛɳɢɣ
Ƚɟɧɟɪɚɥɶɧɚɹ ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɣ
ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ (ɝɟɧɟɪɚɥɶɧɵɣ) ɩɥɚɧ
ɤɨɪɩɨɪɚɰɢɢ

ɋɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɟ Ɉɛɳɟɮɢɪɦɟɧɧɵɟ Ɉɛɟɫɩɟɱɢ-


ɋɬɪɚɬɟɝɢɢ ɩɥɚɧɵ ɨɬɞɟɥɶɧɵɯ ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɟ ɜɚɸɳɢɟ
ɋȿȻ ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɯ ɩɥɚɧɵ ɩɨ ɨɬɞɟɥɶɧɵɦ ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ
ɟɞɢɧɢɰ ɛɢɡɧɟɫɚ ɜɢɞɚɦ ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɢ

Ɍɚɤɬɢɱɟɫɤɢɟ
Ɏɭɧɤɰɢɨɧɚɥɶ
(ɨɩɟɪɚɬɢɜɧɵɟ)
ɩɥɚɧɵ ɧɵɟɫɬɪɚɬɟɝɢɢ

Рис. 8.1. Единая интегрированная система планов корпоративного предприятия

168
К стратегическому планированию предъявляются следующие тре-
бования [55]:
• соответствие стратегических планов миссии, главным целям и
стратегиям организации в целом;
• согласование планов с имеющимися ресурсами;
• совместимость общих стратегических планов, планов стратегиче-
ских единиц бизнеса и структурных подразделений фирмы;
• соответствие планов объективно складывающейся ситуации;
• развернутое описание мероприятий по задачам с их привязкой к
конкретным срокам осуществления.
Корпоративная стратегия реализуется через разработку системы
внутрифирменных планов (стратегических, тактических и оператив-
ных), специальных программ и проектов, «дорожных карт», а также
бюджетов как стоимостного выражения планов предприятия.
Виды планирования. В зависимости от направленности, масштаба
и характера решаемых задач обычно разделяют стратегическое и опера-
тивное (тактическое) планирование. А в зависимости от сроков выделя-
ют три вида планирования: перспективное (горизонт планирования 3–5
лет и более); среднесрочное (горизонт планирования от 1 до 3 лет); те-
кущее (горизонт планирования 1 год и менее, например квартал, месяц).
Обычно стратегическое планирование рассчитано на длительный
период, хотя во многих организациях стратегия основывается на сред-
несрочном планировании (второй способ более приемлем для россий-
ских фирм, действующих часто в условиях высокой неопределенности).
Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже от-
мечалось, процессы неоднозначные. Стратегия – это не функция време-
ни, а функция направления развития. Она не просто сосредоточена на
данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных
идей развития фирмы.
Этапы плановой деятельности организации. Деятельность, свя-
занную с планированием, можно разделить на несколько основных эта-
пов (рис. 8.2).
1 2 3
Ɋɚɡɪɚɛɨɬɤɚ ȼɵɩɨɥɧɟɧɢɟ Ʉɨɧɬɪɨɥɶ
ɩɥɚɧɨɜ ɩɥɚɧɨɜ ɜɵɩɨɥɧɟɧɢɹ

ɫɢɫɬɟɦɚ ɚɧɚɥɢɡ ɢɬɨɝɢ ɜɵ


ɩɥɚɧɨɜ ɪɚɡɥɢɱɢɣ ɩɨɥɧɟɧɢɹ

Рис. 8.2. Этапы плановой деятельности организации

169
1. Процесс разработки планов, или непосредственный процесс пла-
нирования. На этом этапе принимаются решения о способах выполнения
задач, вытекающих из принятых стратегий, в соответствии с имеющими-
ся и потенциальными ресурсами, а также возможными сроками реализа-
ции. Результатом процесса планирования является система планов.
2. Выполнение плановых решений. Результатами этой деятельности
являются реальные показатели функционирования организации.
3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение
реальных результатов с плановыми показателями, а также создание
предпосылок для корректировки действий организации в нужном на-
правлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом
плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль
определяет эффективность планового процесса организации.
Система планов организации. Результатом функционирования
интегрированной системы внутрифирменного стратегического плани-
рования является система планов. Необходимо учитывать, что процесс
планирования в организации всегда достаточно сложен и многообразен.
Этим предопределяется комплексный характер создаваемой системы
планов, которую в общем случае применительно к крупным предпри-
ятиям корпоративного типа можно разделить на следующие элементы.
1. Общий стратегический план (иногда может именоваться гене-
ральным планом) предприятия – предусматривает реализацию гене-
ральной стратегии организации.
2. Планы отдельных стратегических единиц бизнеса (СЕБ), входя-
щих в состав корпоративной фирмы, – предусматривают реализацию
бизнес-стратегий.
3. Общефирменные планы по отдельным видам деятельности, реа-
лизующие стратегии производства, маркетинга, финансирования, НИ-
ОКР и т. д.
4. Тактические (операционные) планы организации.
5. Планы деятельности структурных подразделений.
Для средних и малых предприятий такой вариант системы планов
возможен в меньшей степени. Для них в большинстве случаев, очевид-
но, будет более приемлем следующий упрощенный вариант.
1. Общий стратегический план предприятия, реализующий приня-
тую бизнес-стратегию.
2. Планы по функциональным направлениям деятельности предпри-
ятия: маркетингу, продажам, финансам, управлению персоналом и т. д.

170
Следует также помнить, что в условиях нестабильной внешней сре-
ды (что характерно для современной рыночной конъюнктуры) количе-
ственный и качественный состав указанной плановой документации,
ее детализация будут претерпевать существенные изменения. Общее
количество планов предприятия, очевидно, будет сокращаться, многие
из них будут объединены и укрупнены. Будут приоритетными оборо-
нительные планы, нацеленные на удержание своих позиций на рынке и
предупреждение банкротства предприятия [13].
Общий стратегический план, как правило, включает в себя следу-
ющие разделы: миссию, общие стратегические цели, выбранные стра-
тегии действий, а также конкретные мероприятия по их реализации,
привлекаемые ресурсы и сроки выполнения решаемых задач. Состав-
ными частями стратегического плана могут быть план стратегического
развития, частные стратегические планы и стратегические программы
организации по отдельным направлениям деятельности, отдельные
стратегические проекты и общий бюджет предприятия.
Стратегический план является ориентиром для принятия решений
на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в
стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности,
называемые задачами. Кроме того, стратегический план является огра-
ничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает
ресурсы, необходимые для решения задач оперативного планирования.
Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо
как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы
предполагают развитие организации: производство новых товаров и
услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превос-
ходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие
высоким экономическим потенциалом фирмы. Средние и небольшие
фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами,
нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение
банкротства компании.
План развития организации, являясь выражением наступательных
планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для соз-
дания новых сфер деятельности фирмы.
Помимо планов в интересах более эффективного процесса планиро-
вания могут разрабатываться и другие плановые документы: программы
(или планы-программы), проекты, «дорожные карты», бюджеты и т. п.
Программы обычно определяют развитие одного из важных
аспектов жизни организации и направлены на достижение конкретной

171
стратегической цели. Это могут быть программы по созданию новой про-
дукции, капитальному строительству, развитию производственных мощ-
ностей, обучению персонала, НИОКР, развитию системы сбыта и т. д.
Программы вытекают из общей стратегии фирмы, но конкретная
хронология их выполнения определяется объемом и структурой необ-
ходимых ресурсов с учетом специфики предприятия.
Проиллюстрируем сказанное на примере. Допустим, в качестве стратегии
развития выбрана прямая вертикальная интеграция туристической компании –
туроператора, и в рамках данной стратегии предполагается дополнительное
приобретение фирм-турагентов. Для того чтобы включить новые фирмы в си-
стему управления компанией, необходимо разработать ряд программ:
• программу включения новых фирм в систему управления сбытом компа-
нии, в том числе установление полномочий и ответственности новых руководи-
телей;
• программу проведения рекламной кампании с целью продвижения про-
дукции компании через новые каналы распределения;
• программу интеграции новых фирм в общую систему бухгалтерского уче-
та компании;
• программу модернизации фирм-турагентов в соответствии с имиджем
компании.
Программы обязательно содержат количественные показатели, в
том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капи-
таловложений, источниках их финансирования. Таким образом, про-
граммы предусматривают разработку мероприятий, взаимоувязанных
по времени, ресурсам и исполнителям и направленных на достижение
конкретных стратегических целей развития предприятия.
Проекты отличаются от программ тем, что они ориентируются,
прежде всего, на определенный новый аспект жизнедеятельности и раз-
вития организации. Проекты имеют установленную стоимость, график
выполнения, включают технические и финансовые параметры, т. е. от-
личаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты
бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продук-
тов и услуг фирмы. Отличительной чертой проектов является ориента-
ция на достижение стратегических целей, а не на работу подразделений
фирмы. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.
Так, туристическая компания из предыдущего примера может разрабаты-
вать и отдельные проекты по новым аспектам деятельности, например:
• проект создания вертикальной маркетинговой сети сбыта;
• проект создания центра маркетинговых исследований;
• проект создания Call-центра и т. д.

172
В отдельных случаях в интересах более обоснованной и детальной
проработки наиболее важных в стратегическом плане для организации
вопросов могут исполняться «дорожные карты» – плановые докумен-
ты, предусматривающие поэтапное и многовариантное решение опре-
деленных задач.
Реализация стратегических планов осуществляется через систему
бюджетов. По определению бюджет – это финансовый план, охва-
тывающий аспекты хозяйственных операций фирмы на определенный
период в будущем. Бюджеты составляются на год или более короткий
срок по каждому отдельному подразделению, а также основным функ-
циональным областям деятельности фирмы (производству, отдельным
проектам капиталовложений, маркетингу и т. д.), а затем консолиди-
руются в единый бюджет или финансовый план организации. Как ин-
струмент финансового планирования бюджет может выполнять три
основные функции: планирования, координации и контроля. Причем,
если долгосрочные планы «написаны широкими мазками» и слабо ко-
ординируют действия, направленные на осуществление той или иной
функции, то чем короче планируемый период, тем большей интеграции
требуют планы по различным функциям. Таким образом, можно ска-
зать, что бюджет является связующим звеном между перспективным,
среднесрочным и текущим планированием.
Организация внутрифирменного стратегического планирова-
ния. Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если
процесс планирования с самого начала правильно организован. Прежде
чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за
планирование на предприятии должны определить содержание и после-
довательность процесса планирования.
Крупные предприятия корпоративного типа должны организовы-
вать процесс планирования на всех иерархических уровнях управле-
ния: корпоративном, деловом (бизнес) и функциональном. Каждому из
этих уровней должен соответствовать свой комплект плановых доку-
ментов. Так, на корпоративном уровне – это общий стратегический (ге-
неральный) план, общефирменные планы по обеспечивающим видам
деятельности, планы («дорожные карты») развития корпорации, стра-
тегические программы, проекты и т. п. Деловой уровень обычно пред-
ставляется стратегическими планами СЕБ либо отдельными бизнес-
планами. Планы функциональных отделов и служб организации – про-
изводственный, финансовый, маркетинговый, управления персоналом,

173
НИОКР и т. п. – должны исполняться на третьем иерархическом уров-
не. При этом предприятия такого рода могут разрабатывать практиче-
ски весь спектр документов перспективного, среднесрочного и текуще-
го планирования.
Если говорить о средних и малых предприятиях, то они в наиболее
общем случае будут разрабатывать планы делового и функционального
уровней. Причем последние для относительно небольших предприятий
во многих случаях вряд ли будут необходимы.
После определения основных содержательных элементов процесса
планирования устанавливается наиболее целесообразная последова-
тельность действий всех органов управления и должностных лиц, при-
частных к этому (рис. 8.3).
Последовательность действий по планированию предусматривает
два наиболее распространенных альтернативных варианта: «сверху –
вниз» и «снизу – вверх» – от стратегического к тактическому планиро-
ванию и наоборот.
Оба эти варианта имеют право на жизнь, обладая своими характерны-
ми преимуществами и недостатками. С точки зрения стратегической эф-
фективности наиболее целесообразным представляется первый вариант
«сверху – вниз», хотя в практике отечественных предприятий в силу объ-
ективных и субъективных причин более распространен второй вариант.

Ɉɛɳɢɣ ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɣ (ɝɟɧɟɪɚɥɶɧɵɣ) ɩɥɚɧ

Ɉɛɳɟɮɢɪɦɟɧɧɵɟ ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɟ ɩɥɚɧɵ


ɩɨ ɨɬɞɟɥɶɧɵɦ ɜɢɞɚɦ ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɢ

ɋɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɟ ɩɥɚɧɵ ɨɬɞɟɥɶɧɵɯ ɋȿȻ

Ɏɭɧɤɰɢɨɧɚɥɶɧɵɟ ɩɥɚɧɵ ɨɬɞɟɥɶɧɵɯ ɋȿȻ

Ɍɚɤɬɢɱɟɫɤɢɟ (ɨɩɟɪɚɬɢɜɧɵɟ) ɩɥɚɧɵ

Рис. 8.3. Организация внутрифирменного стратегического планирования

174
В условиях сжатых сроков и вариативности задач может получить
развитие метод параллельного планирования, когда разработка стра-
тегических, тактических и функциональных планов осуществляется
почти одновременно, c незначительным временным смещением. Одна-
ко это требует отработанного в практических ситуациях эффективно-
го взаимодействия между всеми уровнями управления на конкретном
предприятии [17].

8.2. Бизнес-планирование

В интересах обеспечения реализации бизнес-стратегий (стратегий


СЕБ), как правило, разрабатываются соответствующие бизнес-планы.
Бизнес-план – это план развития или создания отдельного предпри-
ятия (деловой единицы), необходимый для освоения новых сфер дея-
тельности фирмы, создания новых видов бизнеса и др.
Бизнес-план может разрабатываться как для нового, только создаю-
щегося предприятия (стратегической единицы бизнеса), так и для уже
существующих организаций на очередном новом этапе их развития.
Для чего нужен бизнес-план? Оригинальное, но верное определе-
ние того, что означает бизнес-план для предпринимателя, дал амери-
канский специалист по бизнес-планированию Генри Райен: «Понять
себя и продать себя». Другими словами, бизнес-планирование выпол-
няет следующие важные функции [55]:
• определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости
предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;
• конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количе-
ственных и качественных показателей развития;
• привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со сто-
роны потенциальных инвесторов фирмы;
• помогает получить необходимый опыт планирования, развивает
перспективный взгляд на организацию и ее внутреннюю среду.
Как видим, в отличие от традиционного плана предприятия бизнес-
план учитывает не только внутренние цели предпринимательской орга-
низации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому
делу. Помимо инвесторов заинтересованными лицами будущего бизне-
са являются потенциальные потребители и поставщики фирмы.
Для начинающего предпринимателя бизнес-план – это, по сути, все,
чем он может привлечь внимание инвесторов. Уровень составленного

175
бизнес-плана становится показателем надежности и серьезности пред-
принимателя и его дела.
Как правило, бизнес-план является отправной точкой для начала
переговоров между предпринимателем и возможными инвесторами
(например, банками). Особенно необходим бизнес-план при ведении
переговоров с иностранными фирмами.
Бизнес-план, как никакой другой из планов фирмы, имеет ярко вы-
раженную внешнюю направленность, он представляет собой своего
рода товар, продажа которого должна принести максимально воз-
можный выигрыш [85].
Бизнес-план, как и стратегический план организации, в большин-
стве случаев охватывает достаточно длительный период, обычно 3–5
лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим
планом существует ряд различий.
1. В отличие от стратегического плана бизнес-план включает не
весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая
связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-
план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический
план может включать другие типы стратегий организации.
2. Стратегические планы – это обычно планы с растущим горизон-
том времени. По мере выполнения очередного стратегического плана
его результат анализируется, что отражается на корректировке или
пересмотре стратегического плана. Затем к стратегическому плану до-
бавляется очередной временной период и разрабатывается следующий
план. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по ис-
течении которых определенные планом цели и задачи должны быть
обязательно выполнены (например, должен быть построен и достичь
проектной мощности завод). Таким образом, бизнес-план по своей фор-
ме, в отличие от стратегического плана, тяготеет к проекту с его кон-
кретной проработкой.
3. В бизнес-плане его отдельные функциональные составляющие
(планы маркетинга, производства и др.) имеют гораздо более весомое
значение, чем в стратегическом плане. Они являются самостоятельны-
ми и полноправными частями структуры бизнес-плана.
Структура бизнес-плана не является жестко регламентированной.
Однако схемы систематизации разделов бизнес-плана, используемые в
российской и зарубежной практике, по сути своей одинаковы и могут
различаться только по форме представления и расположению частей.

176
Обычно рекомендуется включать в бизнес-план следующие состав-
ные части [84; 85]:
1) титульный лист и оглавление;
2) резюме;
3) историю своего бизнеса (если предприятие уже действует);
4) описание предприятия и отрасли;
5) описание продукции (услуг);
6) план маркетинга;
7) производственный план;
8) организационный план;
9) финансовый план;
10) план исследований и разработок;
11) оценку и страхование рисков;
12) приложения (аппендикс).
Рассмотрим некоторые наиболее важные разделы бизнес-плана и
их содержание.
Титульный лист и оглавление
На титульном листе указываются:
• заголовок плана;
• дата его подготовки;
• кто подготовил план, полное наименование и адрес фирмы, а так-
же Ф. И. О. соответствующего руководителя (предпринимателя) и но-
мера его телефонов;
• для кого подготовлен план;
• иногда заявление о том, что содержащиеся в документе сведения
не подлежат разглашению, – так фиксируется право предпринимателя
на свою идею.
Оглавление – это наиболее читаемая часть бизнес-плана, после ти-
тульного листа и резюме. Оно должно дать четкое представление обо
всем содержании бизнес-плана. Оглавление не должно быть перенасы-
щено деталями, однако необходимо выделить подзаголовки наиболее
значимых разделов плана и не забыть пронумеровать страницы.
Резюме
Резюме пишется в последнюю очередь, после того как бизнес-план
в целом составлен. Оно должно включать в себя основные положения и
идеи бизнес-плана, выводы, к которым пришел предприниматель.
Главное внимание в резюме должно быть уделено предельно сжа-
тому изложению предлагаемой бизнес-стратегии.

177
Резюме должно включать в себя три части:
• введение, которое содержит цели плана, кратко выраженную суть
проекта;
• основное содержание – сжатое описание ключевых элементов биз-
нес-плана и его основных частей: рода деятельности, бизнес-стратегии,
прогноза спроса, стоимости проекта, источников финансирования и т. д.;
• заключение, которое суммирует факторы будущего успеха и ос-
новные риски проекта.
Резюме должно быть кратким, обычно 2–3 страницы, но лучше,
если резюме поместится на одной странице. Нужно учитывать, что сила
концентрации внимания будущих читателей плана, обычно весьма за-
нятых и деловых людей, на одном из рассматриваемых документов не
очень высока – ведь им ежедневно приходится работать с большим ко-
личеством деловых бумаг. Следовательно, прочтя 1–2 страницы плана,
они должны получить общее представление о нем. Резюме – это клю-
чевая часть документа, «продающая» его инвестору, и она должна быть
составлена так, чтобы у читателя возникло желание продолжить чтение
бизнес-плана. То есть резюме должно привлекать не количеством, а
качеством, учитывать специфику деятельности и запросов потенциаль-
ных инвесторов.
История бизнеса
Этот раздел составляется в том случае, если предприятие уже су-
ществует и прошло определенный путь развития. Информация данного
раздела в основном предназначена для внешних читателей, поэтому,
описывая историю бизнеса, нужно назвать реальные успехи, которых
фирма достигла в прошлом, достижения работников компании.
Раздел должен рассказать о том, когда бизнес был основан, каковы
основные этапы его развития, какие продукты (услуги) были предостав-
лены для рынка, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса,
как распределены основные роли в фирме.
Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с на-
меченными целями и ориентирами. Лучше, если это будет сделано в
количественных показателях.
План маркетинга
Для того чтобы достичь успеха, фирма должна создать эффектив-
ный рынок для своего товара. Основные шаги по созданию такого рын-
ка описывает маркетинговый раздел бизнес-плана.

178
Мало просто произвести хороший продукт, предложить яркую
техническую инновацию, нужно также завоевать покупателей этого
товара, привлечь к нему потребителей, которые могут оплатить покуп-
ки, т. е. создать платежеспособный спрос на этот товар. В российском
предпринимательстве не сложились еще устойчивые традиции марке-
тинговой деятельности, среди всех элементов маркетинга преобладает
преимущественно реклама. Между тем планирование маркетинга на-
сущно необходимо.
Маркетинговый раздел бизнес-плана нужен для того, чтобы:
– предприниматель мог осознать основные цели и задачи, страте-
гию маркетинговой деятельности фирмы;
– работники маркетинговых подразделений компании могли ис-
пользовать план как руководство к действию по освоению и созданию
рынка своего товара;
– инвесторы могли убедиться в достаточной емкости и перспектив-
ности рынка.
План маркетинга должен охватывать все его элементы и давать от-
веты на следующие вопросы.
1. Каковы основные характеристики покупателей на том отрасле-
вом рынке, на который ориентируется предприятие? Какие группы по-
купателей по уровню доходов, демографическому признаку, поведен-
ческим принципам и т. д. можно выделить. Другими словами, каковы
основные сегменты данного рынка? На какой из сегментов намерено
ориентироваться предприятие?
2. На какое место (долю) в данном сегменте рынка может претен-
довать бизнес? Определяя свою позицию на рынке, намерена ли фирма
потеснить конкурентов, предлагая подобные товары, или попытается
найти свою нишу?
3. Какие каналы распространения товаров будет использовать фир-
ма? Будет ли она прибегать к услугам оптовых и/или розничных тор-
говцев или предполагает предлагать товар потребителю напрямую, без
посредников (например, через фирменные магазины-салоны)? Чем обо-
снован выбор тех или иных посредников?
4. Какова основная методика расчета цены на товар фирмы? Какой
чистый доход обеспечит фирме выбранный уровень цены? Предусмо-
трены ли системы скидок и льгот для покупателей?
5. Какие меры предпримет компания для эффективного продвиже-
ния своих товаров? Какие из способов продвижения – рекламу, пропа-

179
ганду, стимулирование сбыта, личные продажи – намерена применять.
Как будет определяться бюджет для финансирования продвижения то-
варов? Будет ли организован отдел по связям с общественностью?
6. Будет ли предприятие применять систему гарантий на свою
продукцию? Как планируется организовать пред- и послепродажный
сервис?
Производственный план
Главное правило при написании этого раздела состоит в том, что
изложение должно быть предельно простым, с минимальным использо-
ванием технических терминов, так как читать этот раздел, скорее всего,
будут люди без специального инженерного образования.
Вместе с тем не следует думать, что финансистов не интересуют
производственные проблемы и их обоснование – все главные компонен-
ты производственной системы должны быть описаны в бизнес-плане.
Помимо технического описания план производства должен вклю-
чать экономические расчеты издержек производства. Кроме того, в нем
должны быть даны ответы на следующие вопросы.
1. Каковы основные способы производства и технологии?
2. Какова общая структура производственного процесса, операций
по выпуску товара? Возможно ли достижение преимущества в техно-
логических операциях? Структуру производственного процесса лучше
показать при помощи схемы производственных потоков.
3. Какое сырье и материалы необходимы? Кто основные поставщи-
ки фирмы? Указать их имена и адреса.
4. Выявлены ли критические факторы (узкие места)? Ими могут
быть поставщики, время, затрачиваемое на те или иные операции, и т. д.
5. Какие мощности необходимы для организации производства?
Существуют ли на предприятии уже задействованные мощности? Ка-
ковы планы их расширения, затраты (издержки), связанные с расшире-
нием мощностей, и период расширения?
6. Может ли предприятие рассчитывать на эффект масштаба произ-
водства? Какова предполагаемая структура издержек?
7. Как часты случаи дублирования, непредвиденные обстоятельства
при выполнении производственных операций?
8. Как осуществляется контроль качества?
9. Описание оборудования, как существующего, так и необходимо-
го. Как осуществляется его выбор?

180
10. Где будет расположено производство? Требования к производ-
ству со стороны месторасположения, географических и экологических
условий.
11. Рабочая сила, необходимая для ведения производства сегодня и
в будущем? Соответствует ли квалификация работников возможностям
и специфике оборудования?
Организационный план
Организационный план знакомит с формой собственности, вы-
бранной фирмой, вопросами организации руководства, распределения
полномочий и ответственности, типом организационной структуры
компании.
Финансовый план
Как и всякий финансовый план, финансовый раздел бизнес-плана
включает в себя три основных плановых документа: баланс организа-
ции, план прибылей и убытков, а также прогноз движения наличности.
Кроме того, здесь же должны быть определены источники финансиро-
вания.
Оформление и стиль бизнес-плана
Оформление и стиль не менее важны для успеха бизнес-плана, чем
его содержание. Небрежно оформленный, неграмотно составленный,
чрезмерно раздутый или, напротив, неоправданно сжатый бизнес-план
не найдет понимания и поддержки у потенциальных инвесторов дело-
вого проекта.
Общий объем бизнес-плана может быть назван приемлемым, если
он не превышает 40–50 страниц.
Очень помогает восприятию положений плана использование диа-
грамм, графиков, таблиц, фотографий, которые размещаются главным
образом в приложениях (аппендиксе). Умелое применение этих средств
существенно повышает впечатление о бизнес-плане.

8.3. Дорожное картирование в стратегическом планировании

Технологии дорожного картирования (roadmapping), как признает


большинство специалистов в этой области, первоначально (начиная с
середины 1980-х гг.) развивались как методологическая база предвиде-
ния и управления НИОКР в американской промышленности.

181
В американской терминологии «дорожная карта» (road map) в пере-
носном значении интерпретируется как «план, как двигаться дальше,
план на будущее, на перспективу, наглядное представление сценария
развития» [70].
Понятие «дорожная карта» стало практически всемирно извест-
ным и вошло в широкий оборот после попытки урегулирования пале-
стино-израильского конфликта. План урегулирования конфликта под
наименованием «Дорожная карта» был подготовлен так называемой
«четверкой», состоящей из представителей США, Европейского союза,
Российской Федерации и ООН, и представлен правительству Израиля и
Палестинской национальной администрации 30 апреля 2003 г. По своей
сути первоначально в политике это понятие означало поэтапный план
урегулирования какого-либо конфликта.
Впоследствии данные терминология и технологии нашли широкое
применение в разных сферах: политике, различных отраслях экономи-
ки, научно-технической и социальной областях и т. д.
Так, например, применительно к современным реалиям в политике стала
широко известна предложенная ОБСЕ «дорожная карта» по урегулированию си-
туации в Украине. Если говорить об отраслях экономики, то в качестве примера
можно привести принятую не так давно «дорожную карту» по развитию сана-
торно-курортной отрасли Крыма. Получили также распространение «дорожные
карты» в образовании, науке и здравоохранении (см. например, Распоряжение
Правительства Российской Федерации «Об утверждении плана мероприятий
(“дорожной карты”) “Изменения в отраслях социальной сферы, направленные
на повышение эффективности образования и науки”») [71]. И этот перечень мож-
но продолжить далее.
В целом технологии дорожного картирования выполняют две глав-
ные функции [50]:
• предвидение и планирование развития ситуации, включая техно-
логический, социальный, экономический и политический аспекты (про-
гноз будущего);
• управление развитием ситуации в зависимости от поставленных
стратегических целей (конструирование будущего).
В большинстве случаев под «дорожной картой» понимается нагляд-
ное представление поэтапного и многовариантного сценария развития
определенного процесса, объекта, продукта, технологии, бизнеса, ком-
пании, отрасли и т. д.
Процесс формирования «дорожных карт» называют дорожным
картированием, а объект, эволюция которого представляется на карте –
объектом дорожного картирования.

182
С точки зрения стратегического управления дорожное картирова-
ние увязывает между собой видение, миссию, стратегию и план раз-
вития объекта и выстраивает во времени основные шаги этого процесса
по принципу «прошлое – настоящее – будущее». «Дорожные карты»
позволяют анализировать не только вероятные сценарии, но и их по-
тенциальную успешность, а также выбирать оптимальные пути с точки
зрения ресурсной затратности и экономической эффективности.
Дорожное картирование основывается на экспертной информации
об объекте, процессе, продукте, технологии и т. д., позволяющей про-
гнозировать варианты их будущего состояния. Результатом дорожного
картирования является, как правило, план-сценарий развития объекта с
учетом альтернативных путей и возможного разрешения потенциаль-
ных проблем. В общем случае «дорожные карты» нацелены на инфор-
мационную поддержку процесса принятия управленческих решений по
развитию объекта картирования. Но существуют специфические цели,
которые выделяют некоторые специалисты, а именно: разрешение про-
блемы объекта (локальные «дорожные карты») или инновационное раз-
витие объекта («дорожные карты» масштабного, междисциплинарного
характера).
Обычно дорожная карта чисто технически может быть выполнена
в виде графической схемы, сетевого графика, алгоритма, блок-схемы
и т. д., отображающих важнейшие пути и ожидаемые результаты следо-
вания по этим путям в так называемых узловых точках. Узловая точка
(узел) карты – это определенный важный этап развития объекта (про-
цесса) и одновременно пункт принятия управленческих решений, а от-
резки между узлами – это причинно-следственные связи между ними.
Также на этой схеме могут отображаться применительно к конкретным
узловым точкам возможные риски, рекомендации по разрешению воз-
никающих проблем, необходимые мероприятия и финансово-экономи-
ческие инструменты.
В зависимости от объекта дорожного картирования специалисты,
как правило, выделяют следующие разновидности «дорожных карт»:
• корпоративные «дорожные карты» – планы-сценарии развития
отдельного предприятия, корпорации и т. д.;
• продуктовые «дорожные карты» – планы-сценарии развития про-
дукта или продуктовой линейки во времени;
• технологические «дорожные карты» – планы-сценарии развития
высоких технологий, технологического сектора;

183
• отраслевые (рыночные, промышленные) «дорожные карты» –
планы-сценарии развития отрасли, индустрии (отдельного рынка, сек-
тора промышленности);
• процессные «дорожные карты» – планы-сценарии развития или
реализации отдельных бизнес-процессов (например, стратегии, страте-
гического плана и т. п.) конкретного предприятия, корпорации.
Необходимо отметить, что указанная классификация «дорожных
карт» весьма условна, поскольку рассматриваемые объекты и процессы
часто настолько взаимосвязаны друг с другом, что сценарий развития
одного из них в большинстве случаев обязательно должен учитывать и
основные аспекты развития других.
Перечисленные разновидности «дорожных карт» объединяют об-
щие подходы к формированию и внедрению их в практику, а именно.
1. Все «дорожные карты» включают прогноз развития своего объ-
екта на долгосрочную перспективу – как правило, от одного года до 10
лет – с разбивкой на более кратковременные этапы. Как видим, гори-
зонты дорожного картирования могут быть самыми различными в за-
висимости от специфики объекта – будь то потребительский продукт,
характеризующийся относительно коротким жизненным циклом, или
целая технологическая сфера или индустрия, развивающаяся десятиле-
тиями под воздействием самых разнообразных факторов. При этом бу-
дущее прогнозное состояние объекта уже экспертно задано, «дорожная
карта» только наглядно отражает пути его достижения.
2. Все «дорожные карты», независимо от характера объекта карти-
рования, должны четко демонстрировать экономический эффект от их
выполнения и обосновывать оптимальность предлагаемых альтернатив
развития именно с позиций экономической эффективности использова-
ния ресурсов в каждой узловой точке принятия решений.
3. Все «дорожные карты» являются достаточно дорогим инструмен-
том планирования. Поскольку составление и реализация любого долго-
срочного плана всегда связаны с рисками самой различной природы,
для создания «дорожной карты» необходимо сформировать рабочую
экспертную группу, в которую должны входить специалисты самого
разнообразного профиля – ученые, финансисты, технологи, социологи,
маркетологи и многие другие. При этом в зависимости от масштаба кар-
тирования количество специалистов может существенно различаться.
4. «Дорожная карта» является интерактивным инструментом, по-
зволяющим оперативно вносить корректуру, дополнения и уточнения
в сценарии развития объекта (процесса) [48].

184
В настоящее время отечественная теория менеджмента пока не от-
носит «дорожные карты» к действенным инструментам стратегическо-
го управления. Они признаются лишь удобным и наглядным способом
графической интерпретации вариантов развития объекта картирования,
который облегчает понимание ситуации и помогает принимать необхо-
димые решения.
Однако с такой позицией можно не согласиться, основываясь на це-
лом ряде достаточно серьезных, как представляется, аргументов. Все-
сторонний анализ современных исследований в данной области [29; 48;
50; 91], а также отраслевой и функциональный бенчмаркинг позволяют
заключить, что инструментарий дорожного картирования может стать
эффективным обеспечением процессов стратегического управления
предприятиями.
Можно отметить следующие факторы, которые свидетельствуют о
целесообразности, а в целом ряде случаев и необходимости примене-
ния «дорожных карт» для стратегического планирования [9].
1. Создание «дорожной карты» – это, прежде всего, эффективное
всестороннее и многовариантное планирование функционирования
всех возможных процессов и факторов, которые задействованы в раз-
витии предприятия, продуктовой линии, технологий.
2. «Дорожные карты» включают такую характеристику, как долго-
срочный временной горизонт планирования. Создание дорожных карт
помогает руководителям предприятия удостовериться в том, что в
определенные, наиболее критические периоды (узловые точки) в буду-
щем они будут обладать технологиями и ресурсами, необходимыми для
осуществления своих стратегий и планов.
3. «Дорожные карты» являются связующим звеном между видени-
ем руководства, избранной стратегией бизнеса, разработанными на их
основе планами, реализуемыми технологическими решениями и теку-
щей ситуацией на рынке.
4. С помощью «дорожных карт» обнаруживаются пробелы и недо-
четы в планах предприятия, что позволяет заблаговременно избежать
неприятностей, используя альтернативные варианты, а не решать воз-
можные проблемы в будущем.
5. «Дорожные карты» вырабатывают своеобразный «путеводитель»
для руководителей компании, позволяя им таким образом зримо пред-
ставлять и идентифицировать промежуточные результаты, а также опе-
ративно корректировать при необходимости направления деятельности.

185
6. Создание «дорожных карт» подразумевает обмен информацией
между представителями предприятия, покупателями, поставщиками и
другими заинтересованными в развитии объекта картирования сторо-
нами. Используя «дорожную карту», можно весьма наглядно и доступ-
но объяснить всем заинтересованным сторонам и инстанциям, в каком
направлении развивается организация.
Итак, как уже отмечалось ранее, «дорожные карты» – это разно-
видность плановых документов, которые предусматривают поэтапное
и многовариантное развитие предприятия (продукта, процесса и т. п.) с
возможностью обоснованного выбора альтернативных вариантов и раз-
решения проблемных ситуаций.
В качестве иллюстрации возможностей применения инструментов
дорожного картирования в стратегическом управлении и в стратегиче-
ском планировании рассмотрим так называемые процессные техноло-
гии. С помощью данных технологий могут, в частности, прогнозиро-
ваться и отражаться на «дорожных картах» возможные варианты реали-
зации стратегий предприятия различных уровней (рис. 8.4, 8.5). Ɍɪɚɧɫɩɨɪɬɧɚɹ
ɢɧɬɟɝɪɚɰɢɹ

ɢɧɬɟɝɪɚɰɢɹ
ɢɧɬɟɝɪɚɰɢɹ
ɋɛɵɬɨɜɚɹ

ɋɟɪɜɢɫɧɚɹ

ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ 3 ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ


ɤɨɧɝɥɨɦɟɪɚɬɧɨɣ ɜɟɪɬɢɤɚɥɶɧɨɣ ɝɨɪɢɡɨɧɬɚɥɶɧɨɣ
ɞɢɜɟɪɫɢɮɢɤɚɰɢɢ ɞɢɜɟɪɫɢɮɢɤɚɰɢ ɞɢɜɟɪɫɢɮɢɤɚɰɢ

1 4
Ƚɟɨɝɪɚɮɢɱɟɫɤɨɟ
ɤɨɦɩɥɟɤɬɭɸɳɢɯ

ɉɪɨɞɭɤɬɨɜɨɟ

ɪɚɫɲɢɪɟɧɢɟ
ɢɧɬɟɝɪɚɰɢɹ

ɪɚɫɲɢɪɟɧɢɟ
ɂɧɬɟɝɪɚɰɢɹ
ɋɵɪɶɟɜɚɹ

ɍɫɥɨɜɢɹ:
Ɋɢɫɤɢ:
Ɋɟɤɨɦɟɧɞɚɰɢɢ:
ɗɮɮɟɤɬɢɜɧɨɫɬɶ ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ ɤɨɧɰɟɧɬɪɢ
ɪɨɜɚɧɧɨɝɨ ɪɨɫɬɚ

Рис. 8.4. Блок-схема «дорожной карты»


реализации корпоративной стратегии предприятия

186
Так, например, корпоративная стратегия предприятия может пред-
усматривать в качестве основного варианта использование на первом
этапе стратегии связанной обратной диверсификации, предполагающей
поглощение предприятий в добывающей отрасли с целью получения
контроля над поставляемым сырьем (рис. 8.4). В качестве альтернатив-
ного варианта может рассматриваться интеграция с предприятиями, по-
ставляющими основные комплектующие материалы. В последующем
на втором этапе возможен переход к стратегии прямой вертикальной
диверсификации с присоединением сбытовой сети производимой про-
дукции. Также могут анализироваться гипотетические варианты инте-
грации с соответствующими сервисными и транспортными структура-
ми. Затем, при благоприятных условиях, на третьем и четвертом этапах
может планироваться связанная горизонтальная диверсификация с вы-
ходом на новые географические рынки как альтернатива продуктовому
расширению. В случае возникновения на рынке нестабильной ситуации
предприятию, возможно, придется отказаться от амбициозных устрем-
лений и наступательных планов. В качестве альтернативной стратегии
может предусматриваться стратегия несвязанной конгломератной ди-
версификации путем объединения капиталов с непрофильными, но пер-
спективными компаниями. И в случае крайне неблагоприятной обста-
новки может быть использован резервный вариант возврата на прежний
рынок и реализации там стратегии концентрированного роста.
Применительно к крупному предприятию нефтеперерабатывающей про-
мышленности такая «дорожная карта» может предусматривать в качестве ос-
новного варианта использование на первом этапе стратегии обратной верти-
кальной диверсификации с присоединением, например, предприятий нефтедо-
бычи. В последующем на втором этапе возможен переход к стратегии прямой
вертикальной диверсификации с присоединением сбытовой сети производи-
мых нефтепродуктов, например автозаправочных станций. Затем, на третьем и
четвертом этапах может планироваться связанная горизонтальная диверсифи-
кация с выходом на новые географические рынки. При определенных условиях
может предусматриваться стратегия несвязанной конгломератной диверсифи-
кации путем объединения капиталов с непрофильными компаниями, например
медиаиндустрии.

Если говорить, например, о предприятии киноиндустрии по производству


кинофильмов, то можно рассматривать в качестве основного варианта его разви-
тия использование на первом этапе стратегии обратной вертикальной диверси-
фикации с присоединением, например, предприятия по изготовлению реквизита
для съемок, школы-студии или театра-студии киноактера. В последующем на вто-
ром этапе возможен переход к стратегии прямой вертикальной диверсификации

187
с присоединением сбытовой сети кинопроката производимой продукции. Так-
же могут анализироваться гипотетические варианты интеграции с соответству-
ющими сервисными структурами, например студиями дублирования фильмов.
Затем, при благоприятных условиях, на третьем и четвертом этапах может пла-
нироваться связанная горизонтальная диверсификация с образованием сети
киностудий. В качестве альтернативной стратегии может также предусматри-
ваться стратегия конгломератной диверсификации путем объединения капита-
лов с непрофильными компаниями, например туристической корпорацией для
организации кинотуризма.

Следует при этом заметить, что на каждом из рассматриваемых эта-


пов, и в особенности в узловых точках, должны предусматриваться и
отражаться на «дорожной карте» прогнозируемые условия, возможные
риски нестабильности, предлагаемые с учетом этого рекомендации и
ожидаемая эффективность того или иного варианта в целях обоснован-
ного выбора стратегических управленческих решений.
На уровне бизнес-стратегий примерно аналогичным образом с ис-
пользованием процессных технологий могут также разрабатываться
различные «дорожные карты». Частным примером этого может слу-
жить вариант «дорожной карты», выполненной в формате сетевого гра-
фика, который иллюстрирует процесс реализации стратегии предпри-
ятия-первопроходца, основывающейся на перманентном обновлении
выпускаемой продукции на рынок (рис. 8.5).
На блок-схеме данной «дорожной карты» показаны возможный оп-
тимальный и критический по продолжительности и убыткам для ком-
пании пути реализации стратегии первопроходца, а также узловые со-
бытия этого процесса.
Выпуск новой продукции в соответствии с этой стратегией предус-
матривается путем ее диверсификации (этапы 1 и 2) или/и дифференци-
ации (этап 3) с последующей диверсификацией (этап 4). Диверсифика-
ция продукции при этом предполагает производство новых товаров для
новых рынков, а дифференциация – разработку ряда существенных мо-
дификаций продукта, которые делают его отличным от товаров-конку-
рентов. Предметом модификации (вариации) продукта могут быть один
или несколько следующих элементов товара: физические и функцио-
нальные свойства (вид материала, техническая конструкция, сохраня-
емость и т. д.); эстетические свойства (дизайн, цвет, форма, упаковка);
рыночная атрибутика товара (товарное имя, марка, знак); дополнитель-
ные сопровождающие товар услуги (допродажное, послепродажное и
гарантийное обслуживание, ремонт, обучение, консультации и т. д.).

188
Ɍɟɯɧɨɥɨɝɢɱɟɫɤɢɟ
ɩɨɤɨɥɟɧɢɹ ɍɫɥɨɜɢɹ:

Ɋɢɫɤɢ:

Ɋɟɫɭɪɫɵ:

ɗɮɮɟɤɬɢɜɧɨɫɬɶ:
Ⱦɢɜɟɪɫɢɮɢɤɚɰɢɹ
ɩɪɨɞɭɤɬɚ ʋ 2
2

Ⱦɢɜɟɪɫɢɮɢɤɚɰɢɹ
ɩɪɨɞɭɤɬɚ ʋ 1
4

8
1
Ⱦɢɮɮɟɪɟɧɰɢɚɰɢɹ
ɩɪɨɞɭɤɬɚ ʋ 1

3
5

ɉɪɨɞɭɤɬ ʋ 1 ɍɫɥɭɝɢ ɜɟɧɱɭɪɧɨɣ


ɤɨɦɩɚɧɢɢ

6
7

ɗɥɢɦɢɧɚɰɢɹ
ɩɪɨɞɭɤɬɚ ʋ 1

Рис. 8.5. Блок-схема «дорожной карты»


в виде сетевого графика реализации стратегии предприятия-первопроходца

В случае неблагоприятного развития событий и отсутствия необ-


ходимых ресурсов на реализацию указанных стратегических решений
может быть предусмотрен вариант использования услуг венчурной
фирмы, специализирующейся на продаже патентов на инновационную
продукцию (этап 5).
При крайне неблагоприятной для предприятия ситуации на рынке и
резком падении спроса на его продукцию может рассматриваться вари-
ант элиминации товара (этап 6) с возможным последующим переходом
к выпуску диверсифицированной продукции (этапы 7 и 8). Элиминация
товара, в свою очередь, не обязательно будет предполагать полный отказ
от выпускаемой продукции. Здесь возможна вариация различных страте-

189
гических решений в зависимости от обстановки на рынке: продолжение
работы со «стареющим» товаром в условиях спада; изъятие модификации
товара из ассортимента и продолжение деятельности с оставшимся ассор-
тиментом; изъятие товара из номенклатуры или снятие товарной номен-
клатуры с рынка. В случае принятия решения об исключении товара из
товарной номенклатуры могут рассматриваться следующие частные ва-
рианты: продажа товара другим компаниям (если товар обладает популяр-
ностью) или ускоренная распродажа оставшихся товаров потребителям.
Подобная «дорожная карта», например, может быть применима к автопро-
изводственной компании, выпускающей традиционные автомобили, которая в
последующем переходит к производству автомашин с альтернативной энерге-
тикой (электрической, солнечной, на спирту и т. п.), а затем – автомобилей без
водителя. Или речь может идти о предприятии киноиндустрии, деятельность
которого основывается на перманентном обновлении используемых передо-
вых технологий воспроизведения изображения, например от 3D к 5D и IMAX, и
звука – от Dolby Surroud к Dolby Atmos и т. д.
Естественно, для обоснованного принятия руководством соответ-
ствующих решений необходим тщательный анализ различной инфор-
мации, наиболее важная из которой должна отражаться на «дорожной
карте». Это могут быть, в частности, сведения об условиях и возмож-
ных рисках тех или иных решений, необходимых ресурсах и затратах,
прогнозируемых финансово-экономических показателях и т. п.
«Дорожные карты» могут также применяться для наглядного ото-
бражения непосредственно процесса стратегического планирования.
В этом случае главная цель данных технологий – обеспечение эффек-
тивного управления работой соответствующих структур и персонала,
осуществляющих стратегическое планирование.
Так, в частности, в соответствии с «дорожной картой» процесс
стратегического планирования деятельности предприятия (рис. 8.6)
должен исходить из стратегических установок компании и складыва-
ющейся обстановки во внешней и внутренней среде. При этом внеш-
ние и внутренние факторы нестабильности должны оцениваться в от-
дельности и тщательно анализироваться с точки зрения их возможного
влияния на избираемые стратегии и разрабатываемые в соответствии с
ними планы. «Дорожная карта» должна давать полное представление о
содержании и порядке разработки всего спектра плановых документов
конкретной компании на всех иерархических уровнях. Особое внима-
ние должно уделяться разрабатываемым бюджетам, являющимся свя-
зующим звеном между всеми плановыми документами.

190
ȼɢɞɟɧɢɟ, ɦɢɫɫɢɹ, Ɉɰɟɧɤɚ ɜɧɟɲɧɟɣ
ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɟ ɰɟɥɢ ɢ ɜɧɭɬɪɟɧɧɟɣ ɫɪɟɞɵ

ɇɚɥɢɱɢɟ
ɫɬɪɚɬɟɝɢɣ

Ɋɚɡɪɚɛɨɬɤɚ
ɫɬɪɚɬɟɝɢɣ

Ɉɛɳɢɣ
ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɣ
(ɝɟɧɟɪɚɥɶɧɵɣ) ɩɥɚɧ

ɋɪɨɤɢ ɢ
ɭɫɥɨɜɢɹ:
ɉɥɚɧɵ ɋȿȻ
Ɋɢɫɤɢ:

Ɉɛɳɟɮɢɪɦɟɧɧɵɟ Ɇɟɪɵ:
ɨɛɟɫɩɟɱɢɜɚɸɳɢɟ
ɢ ɨɩɟɪɚɬɢɜɧɵɟ ɩɥɚɧɵ

ɗɮɮɟɤɬɢɜɧɨɫɬɶ:

ɉɪɨɝɪɚɦɦɵ, ɩɪɨɟɤɬɵ,
«ɞɨɪɨɠɧɵɟ ɤɚɪɬɵ» ɉɪɨɰɟɞɭɪɵ
ɜɧɟɫɟɧɢɹ
ɤɨɪɪɟɤɬɭɪɵ:

Ȼɸɞɠɟɬɵ

Ɋɟɚɥɢɡɚɰɢɹ

Рис. 8.6. Блок-схема алгоритма «дорожной карты»


стратегического планирования деятельности предприятия

В качестве обязательной информации, обеспечивающей процесс


разработки планов, на «дорожной карте» с необходимой степенью де-
тализации должны размещаться сведения о сроках и условиях планиро-

191
вания, основных рисках нестабильности и мерах по их нивелированию,
разработке дополнительных или резервных документов для таких слу-
чаев. Должно также предусматриваться отображение результатов рас-
четов прогнозной эффективности стратегий и промежуточной оценки,
дающей основание для корректуры тех или иных плановых документов.
Процедуры внесения корректуры в стратегии и планы на «дорожной
карте» должны быть продуманы и отражены с особой тщательностью.
Таким образом, дорожное картирование как принципиально новая
и перспективная технология в настоящее время становится все более
популярным и применяется во многих областях. Несомненно, что эта
технология может широко использоваться и в стратегическом планиро-
вании, учитывая ее несомненные достоинства и преимущества.
При этом, правда, необходимо учитывать и отдельные недостатки
этой технологии, к основным из которых могут быть отнесены слож-
ность в исполнении, необходимость привлечения большого числа спе-
циалистов и экспертов, а также потребность в значительных временны́х
ресурсах на разработку. Вместе с тем количество положительных сто-
рон, характеризующих эту технологию, значительно больше. Приме-
нительно к стратегическому планированию главные достоинства до-
рожного картирования – его поэтапность и многовариантность – могут
позволить превратить его в весьма популярный методологический ин-
струментарий для принятия обоснованных решений в кратчайшие сро-
ки в быстро меняющейся среде.

Контрольные вопросы

1. Что такое стратегическое планирование?


2. Чем отличается стратегия от плана?
3. Что представляет собой система интегрированного внутрифирменного
стратегического планирования организации?
4. Какие различают виды планирования?
5. Какие существуют этапы плановой деятельности?
6. Каковы составные элементы системы планов организации?
7. Что собой представляет стратегический план организации?
8. В чем заключаются различия таких плановых документов, как програм-
мы, проекты, «дорожные карты» и бюджеты?
9. Какова организация внутрифирменного планирования в корпорации?
10. Что такое бизнес-план?
11. В чем заключается основное предназначение бизнес-плана?

192
12. Каковы основные различия между бизнес-планом и стратегическим
планом?
13. Каковы основные структурные составляющие бизнес-плана?
14. Какая информация помещается в резюме бизнес-плана?
15. Для чего необходимо изложение истории бизнеса в бизнес-плане?
16. На какие основные вопросы должно отвечать содержание плана марке-
тинга в бизнес-плане?
17. На какие основные вопросы должно отвечать содержание производ-
ственного плана в бизнес-плане?
18. Какие вопросы отражаются в организационном плане?
19. Какими должны быть оформление и стиль бизнес-плана?
20. В чем заключается суть таких плановых документов, как «дорожные
карты»?
21. Какие существуют разновидности «дорожных карт»?
22. Какие факторы свидетельствуют о целесообразности применения «до-
рожных карт» для стратегического планирования?
23. Приведите примеры возможного использования «дорожных карт» в
практической деятельности предприятий промышленности и социально-куль-
турной сферы.
Г лава 9
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ

9.1. Основные положения,


характеризующие реализацию стратегий

Для эффективной реализации принятых стратегий особое значение


приобретает процесс оперативного управления их выполнением. К
основным этапам оперативного управления процессом реализации
могут быть отнесены (рис. 9.1): организация работ по оперативному
управлению; обеспечение мотивации и стимулирования персонала;
учет и контроль; анализ эффективности выполнения стратегий и
планов; регулирование процессов управления и внесение корректуры;
оперативное управление в чрезвычайных ситуациях [15].

1Ɉɪɝɚɧɢɡɚɰɢɹɪɚɛɨɬɩɨɨɩɟɪɚɬɢɜɧɨɦɭɭɩɪɚɜɥɟɧɢɸ
ɩɪɨɰɟɫɫɨɦɪɟɚɥɢɡɚɰɢɢɫɬɪɚɬɟɝɢɣɢɩɥɚɧɨɜ

2. Ɉɛɟɫɩɟɱɟɧɢɟ ɦɨɬɢɜɚɰɢɢ ɢ ɫɬɢɦɭɥɢɪɨɜɚɧɢɹ


ɩɟɪɫɨɧɚɥɚ ɧɚ ɪɟɚɥɢɡɚɰɢɸ ɫɬɪɚɬɟɝɢɣ ɢ ɩɥɚɧɨɜ

3. ɍɱɟɬ ɢ ɤɨɧɬɪɨɥɶ ɜɵɩɨɥɧɟɧɢɹ ɫɬɪɚɬɟɝɢɣ ɢ ɩɥɚɧɨɜ


Ɉɫɧɨɜɧɵɟ
ɷɬɚɩɵ

4. Ⱥɧɚɥɢɡ ɷɮɮɟɤɬɢɜɧɨɫɬɢ ɜɵɩɨɥɧɟɧɢɹ ɫɬɪɚɬɟɝɢɣ


ɢ ɩɥɚɧɨɜ

5. Ɋɟɝɭɥɢɪɨɜɚɧɢɟ ɩɪɨɰɟɫɫɨɜ ɭɩɪɚɜɥɟɧɢɹ ɜɵɩɨɥɧɟɧɢɟɦ


ɩɥɚɧɨɜ ɢ ɜɧɟɫɟɧɢɟ ɤɨɪɪɟɤɬɭɪɵ

6. Ɉɩɟɪɚɬɢɜɧɨɟ ɭɩɪɚɜɥɟɧɢɟ ɜ ɱɪɟɡɜɵɱɚɣɧɵɯ


ɫɢɬɭɚɰɢɹɯ

Рис. 9.1. Основные этапы оперативного управления процессом реализации стратегий

194
Организация работ по оперативному управлению процессом ре-
ализации стратегий и планов должна предусматривать определение
ответственных лиц, последовательности и содержания работ по все-
му комплексу задач стратегического планирования, механизмов мо-
тивации и стимулирования персонала, учета и контроля выполнения,
своевременного регулирования и внесения корректуры, управления в
чрезвычайных условиях. В интересах этого соответствующие управ-
ленческие структуры и менеджеры должны разрабатывать инструмен-
ты непосредственного управления: таблицы сводных данных выпол-
нения; календарные планы; сетевые модели и графики; оперограммы,
устанавливающие порядок взаимодействия ответственных исполните-
лей, соисполнителей и исполнителей работ и операций, а также другие
необходимые документы.
Обеспечение мотивации и стимулирования персонала на реализацию
стратегий и планов должно исходить из возможных затрат, которые
могут определяться на основе следующих методов [93]:
• исчисления от наличных средств или возможностей;
• исчисления в процентах от суммы продаж (прибыли);
• исчисления исходя из конкретных целей и задач.
Мотивация и стимулирование при этом должны охватывать все
этапы и виды деятельности по разработке и реализации стратегии
и планов: разработку концепции, информационное обеспечение,
исследование рынка и возможностей фирмы, организацию разработки
стратегии и планов, оперативное управление реализацией стратегии и
планов. Среди направлений стимулирования особо следует выделить
поощрение по достижении конечных результатов стратегии фирмы.
Средства на мотивацию и стимулирование по каждому направлению
могут подразделяться на две части:
• оплату всех расходов по решению данной задачи;
• дополнительную оплату или премирование работников любых под-
разделений фирмы, участвующих в реализации стратегических планов.
Размеры премий и других мер стимулирования должны быть
дифференцированы с учетом качества и напряженности труда
персонала. Кроме материального стимулирования должны обязательно
применяться и моральные стимулы.
Регулярный, полный и качественный учет и контроль выполнения
стратегий и планов является одним из основных условий эффективно-
го стратегического планирования. Учет должен быть организован по

195
выполнению всех стратегий, планов, программ, проектов, бюджетов,
заданий по таким параметрам как количество, качество, сроки, затра-
ты, работа исполнителей. Контроль выполнения на основе полученных
данных учета может предусматривать различные формы и виды в зави-
симости от важности проверяемых процессов и их специфики: поэтап-
ный контроль, объектовый контроль, процессный контроль, исполни-
тельский контроль, сплошной и выборочный контроль, непрерывный и
периодический контроль и пр.
Анализ эффективности реализации стратегий и планов
рекомендуется осуществлять по основным этапам их выполнения. При
этом оценка эффективности может подразделяться на:
• предварительную (прогнозную);
• окончательную (по окончании сроков реализации);
• промежуточную.
Предварительная или прогнозная оценка эффективности произ-
водится в интересах окончательного выбора наиболее приемлемой
стратегии, установления содержания, сроков и последовательности
стратегического планирования, организации работ по оперативному
управлению, определения нормативных показателей эффективности
для последующего их контроля на промежуточных стадиях и по итогам
окончательного выполнения. Окончательная оценка эффективности
осуществляется на основе анализа степени достижения поставленных
целей и задач в интересах формулирования итогового заключения и вы-
работки предложений по дальнейшему развитию компании в будущем.
Промежуточная оценка эффективности производится, главным обра-
зом, в целях контроля степени и сроков выполнения запланированных
показателей, внесения своевременной корректуры для нивелирования
возможных отклонений от генерального направления развития пред-
приятия.
Для оценки эффективности стратегий и планов могут использовать-
ся различные методы прогнозирования (параметрический, норматив-
ный, экспертных оценок и др.), аналитические методы (анализ трендов,
регрессионный, факторный анализ и др.), методы бенчмаркинга, функ-
ционально-стоимостного, системного анализа и пр. Эффективность ре-
ализации стратегий и планов оценивается, как правило, по степени вы-
полнения их главных целей. Главные цели стратегий и планов в боль-
шинстве случаев могут задаваться относительно доли рынка, чистого
дисконтированного дохода, прибыли, рентабельности, объемов и тем-

196
пов продаж, сроков и других количественных показателей. Но наряду
с ними широко могут применяться и качественные показатели: лидер-
ство в определенном секторе рынка; освоение новых рынков; степень и
интенсивность внедрения инноваций; расширение ресурсной базы; со-
хранение рабочих мест, обеспечение высокого уровня оплаты и улуч-
шение условий труда; социальная ответственность и т. д.
Регулирование процессов управления выполнением планов должно
предусматривать проведение следующих мероприятий: сбор и обра-
ботку текущей информации по разработке плановых документов и их
реализации; доведение необходимой информации до заинтересованных
лиц и инстанций; обновление расчетных моделей и задач, подготовку
данных для расчетов; проведение при необходимости перерасчета пла-
новых документов; анализ фактического состояния дел и подготовку
решений по дальнейшим действиям; разработку текущих календарных
планов (месячных, недельных, суточных) и доведение их до руководи-
телей и ответственных исполнителей соответствующих уровней; об-
суждение и принятие решений по дальнейшей реализации стратегий и
планов. Непосредственное внесение корректуры, как правило, предпо-
лагает: определение порядка, сроков и адресатов внесения корректуры;
назначение должностных лиц, ответственных за корректуру; внесение
изменений в плановые документы в реальном масштабе времени; из-
вещение о внесенной корректуре.
Необходимость оперативного управления в чрезвычайных ситуаци-
ях обусловлена тем, что даже при самом тщательном прогнозировании
и планировании во внешней и внутренней среде могут возникать нео-
жиданные проблемы или изменения, которые провоцируют нестабиль-
ность, кризис или «стратегические сюрпризы» для предприятия. Более
подробно эти вопросы будут рассмотрены в п. 9.3.

9.2. Основные условия реализации стратегий

Известная американская консалтинговая фирма McKincey выде-


лила семь основных факторов, влияющих определяющим образом на
успешное развитие предприятия. Эти факторы в английском языке на-
чинаются с буквы S, и поэтому такой подход получил название «семь-S
фирмы McKincey» (или «счастливый атом»). Такими факторами яв-
ляются: стратегия (strategy), структура (structure), система управления
(systems) и стиль управления (style), мастерство (квалификация) (skills)

197
и персонал (staff), культура организации (shared values) (рис. 9.2). Дан-
ный подход не претендует на то, чтобы стать руководством по разви-
тию бизнеса или разработке стратегии, он просто представляет собой
целостный системный взгляд на развитие предприятия и имеет позна-
вательную ценность [78].

Strategy

Staff Structure

Shared
values

Skills Systems

Style

Рис. 9.2. Основные факторы, влияющие определяющим образом


на успешное развитие предприятия

Обычно, когда предприятие только основывается либо оно собира-


ется внести кардинальные изменения в свою деятельность, первым ша-
гом, как правило, является определение стратегии. Стратегия, как уже
отмечалось ранее, является концепцией, моделью, генеральным курсом
развития компании. Следовательно, взаимосвязь стратегии предпри-
ятия и основных условий ее успешной реализации обусловливается вы-
шеуказанным системным подходом McKincey. Вместе с тем англоязыч-
ные термины systems (системы) и style (стиль) могут быть объединены
в единое русскоязычное выражение «система управления», соединяю-
щее ее материальную и духовную составляющие: технические системы
управления и стиль управления. Аналогичным образом staff (кадры) и
skills (навыки, умения) трансформируются в единый русскоязычный
термин «персонал», включающий материальную и духовную составля-
ющие: работников (как физическую субстанцию) и их квалификацию,
знания, умения, опыт и т. д.

198
С учетом этого к основным условиям реализации стратегии
организации могут быть отнесены (рис. 9.3):
• организационная структура;
• система управления;
• персонал;
• организационная культура предприятия.

Ɉɪɝɚɧɢɡɚ- ɋɢɫɬɟɦɚ
ɰɢɨɧɧɚɹ ɭɩɪɚɜɥɟɧɢɹ
ɫɬɪɭɤɬɭɪɚ

ɋɬɪɚɬɟɝɢɹ

Ɉɪɝɚɧɢɡɚ-
ɉɟɪɫɨɧɚɥ
ɰɢɨɧɧɚɹ
ɤɭɥɶɬɭɪɚ

Рис. 9.3. Основные условия успешной реализации стратегий

Организационная структура. Организационная структура – это


внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие
отдельных частей единого целого – организации. Например, структура
предприятия, учреждения, учебного заведения, торговой фирмы и т. д.
Основой для образования структурных (составных) частей
предприятия является предназначение самой организации и функции,
которые выполняют ее составные элементы.
Организационная структура компании играет весьма существенную
роль в обеспечении реализации стратегии.
Исследования известного американского специалиста в области страте-
гического менеджмента Альфреда Чандлера деятельности крупнейших корпо-
раций США, таких, как Du Pont, General Motors, Sears и Standard Oil Company of
California (ныне Chevron), позволили ему сделать вывод, что изменения корпо-
ративной стратегии обязательно ведут к изменениям в организационной струк-
туре корпорации. Если структура корпорации не соответствует принимаемой
стратегии, то необходимо решить, выполнима ли данная стратегия, не следует
ли внедрить более прогрессивную организационную структуру. По А. Чандлеру,
наиболее типична следующая последовательность событий.

199
1. Принятие новой стратегии.
2. Появление новых административных проблем.
3. Ухудшение результатов функционирования.
4. Разработка новой организационной структуры.
5. Достижение прежнего или более высокого уровня прибыльности [53,
с. 205].

Исследования других авторов подтверждают вывод о том, что


структура предприятия определяется его стратегией. При этом измене-
ния во внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации,
а это соответственно приводит к изменениям в ее организационной
структуре. Поэтому топ-менеджеры должны решить, какие именно из-
менения в организационной структуре и кадровые перемещения необ-
ходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии.
Общеизвестны несколько типов иерархической (механистической)
организационной структуры предприятия. К основным из них можно
отнести линейную, функциональную, дивизиональную и матричную
структуры.
Линейная организационная структура предполагает прямое
подчинение руководителю практически всех работников предприятия.
Эта структура, как правило, присуща небольшим организациям с
ограниченным количеством сотрудников. У таких предприятий не
может быть нескольких стратегий. У них только одна бизнес-стратегия
(лидерства в издержках, дифференциации, фокусирования, выживания,
ликвидации и т. п.) и нет даже функциональных стратегий.
При функциональной организационной структуре каждая составная
часть предприятия выполняет свою функцию: производственную,
маркетинговую, финансовую, управления персоналом и т. д. Такая
организационная структура существует в большинстве средних по
размерам компаний, учреждений, в стратегических единицах бизнеса
концернов, корпораций и др. Такие предприятия, как правило,
располагают одной из вышеуказанных бизнес-стратегий и несколькими
функциональными стратегиями (маркетинга, производства, финансовой,
управления персоналом и т. д.).
Дивизиональная организационная структура существует на крупных
предприятиях корпоративного типа с широкой номенклатурой товаров и
услуг, быстро меняющейся техникой и технологиями, реагирующими на
изменения потребностей и спроса рынка на новейшие потребительские
товары. На крупных предприятиях подчиненные им подразделения

200
начинают специализироваться на производстве какого-либо одного
продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции.
Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры.
Так, например, американская автомобилестроительная корпорация General
Motors имеет дивизиональные подразделения, построенные по продуктовому
признаку: Buick, Chevrolet, Cadillac, Opel и др., ранее компания выпускала также
автомобили марок Oldsmobile, Pontiac, Hummer, Saturn. Корпорация стремится
достичь эффекта синергизма от взаимодействия различных подразделений с
помощью использования горизонтальных связей.

Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего регио-


на и даже национальных границ ведет к необходимости создавать тер-
риториальные структуры. Во многих крупных фирмах сфера сбыта
выросла в целые отделы (департаменты, управления) маркетинга, где
основой структуризации являются рыночные структуры. Такие орга-
низационные структуры получили определенную самостоятельность и
право распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по ин-
струкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и вну-
тренними возможностями.
Очевидно, что для таких крупных предприятий будет характер-
ным весь комплекс рассмотренных ранее стратегий: корпоративная,
бизнес-стратегии, функциональные стратегии. В качестве генеральной
стратегии для них наиболее свойственной будет, например, стратегия
концентрированного роста или диверсификации, международная или
глобальная стратегии.
Матричная организационная структура позволяет решать зада-
чи интеграции различных видов работ и создает большое количество
коммуникационных каналов и центров принятия технических и техно-
логических решений. Она объединяет целевые и комплексные группы
специалистов, автономные группы разработчиков, руководителей по
отдельному виду продукта, информационные структуры и отдельных
специалистов. В матричной организации имеет место двойное под-
чинение членов проектной группы: с одной стороны – руководителю
проекта, с другой – руководителю функционального отдела, выделив-
шего данных специалистов в проектную группу [89]. Такая структура
наиболее характерна, как правило, для предприятий, связанных с про-
ведением научно-исследовательских и опытно-конструкторских ра-
бот, инновационной деятельностью, обеспечивающих существенный
успех в производстве и реализации продуктов. Для таких организа-

201
ций будут свойственны стратегия первопроходца или инновационная
стратегия.
В современных условиях стали получать широкое распространение
принципиально новые типы организационных структур – адаптивные
(гибкие, видоизменяющиеся): сетевые, виртуальные, адхократические
и т. п. Необходимо заметить, что, как представляется, именно такие
структуры, по сравнению с иерархическими, легче адаптируются к из-
меняющимся условиям рыночной среды, что является их несомненным
преимуществом и обеспечивает более эффективную работу в сложной
обстановке.
Сетевые организационные структуры представляют собой сеть
свободно связанных между собой относительно самостоятельных
предприятий с распределенными функциями, что позволяет им гибко
и оперативно реагировать на изменения рыночной ситуации в соответ-
ствии с потребностями и ожиданиями партнеров. Виртуальные орга-
низационные структуры предусматривают взаимодействие несколь-
ких независимых функциональных партнеров, работающих в режиме
удаленного доступа и осуществляющих процессы управления и ко-
ординации с использованием современных телекоммуникационных и
информационных технологий. При этом большинство бизнес-функций
(производство, сбыт, консалтинг, реклама и т. д.) передается на аутсор-
синг (сторонним исполнителям). Адхократические организационные
структуры характеризуются высокой степенью свободы в действиях
работников, их высокой компетентностью и умением самостоятельно
решать возникающие задачи и проблемы. В определенной степени это
самоуправляемые команды.
Перечисленные адаптивные структуры наиболее свойственны для
относительно небольших или средних по размерам предприятий. В силу
этого, а также специфики их деятельности у них, как правило, отсутству-
ет корпоративный и часто функциональный уровни управления. Такие
предприятия в большинстве случаев реализуют свойственные им биз-
нес-стратегии, подчас даже не оформляя их документально или даже
только осознавая их подспудно. Как правило, это так называемые со-
четающиеся бизнес-стратегии, в которых прослеживаются различные
элементы классических конкурентных стратегий.
Из сказанного можно сделать вывод, что от типа предприятия, его
организационной структуры и характера деятельности в основном за-
висит выбор вида предпочтительной стратегии. Однако избранная раз-

202
новидность стратегии, ее содержательные элементы будут предопреде-
лять наполнение организационной структуры, ее количественные и ка-
чественные составляющие (количество стратегических единиц бизнеса
или подразделений, их функции, штатный состав, уровни и степени
подчиненности и взаимодействия и т. д.). Широко известно выражение
уже упомянутого ранее американского специалиста в области стратеги-
ческого менеджмента А. Чандлера «структура следует за стратегией»,
которое он озвучил в своей работе «Стратегия и структура» [98], т. е.
в конечном счете принятие новой стратегии или кардинальная коррек-
тура действующей обязательно приводят к существенным изменениям
в организационной структуре.
Стратегия и система управления. Одним из признаков органи-
зации является наличие организационного центра, координирующего
деятельность членов предприятия и обеспечивающих единство их дей-
ствий в достижении целей.
В менеджменте система управления – это определенная совокуп-
ность организационных форм объединения людей с соответствующими
техническими средствами, осуществляющих процесс управления орга-
низацией в целом и всеми ее составными элементами (структурами) в
отдельности [63].
Систему управления условно можно представить в виде двух ком-
понентов: материального (systems) – органы управления (штатный
руководящий аппарат, технические средства и информационные систе-
мы) и духовного (style) – собственный стиль управления руководителей
и корпоративный стиль управления, управленческий опыт и квалифи-
кация и т. п.
Любая система управления имеет соответствующую структуру ор-
ганов управления как упорядоченный набор образующих ее элементов
(управленческая структура).
Основным лейтмотивом деятельности управленческих структур
выступает потребность в эффективном и экономически обоснованном
управлении организациями. Различие в формах собственности, есте-
ственно, обусловливает разные принципы и методы управления, вза-
имоотношения структур управления как внутри организации, так и с
внешней средой. Изменения форм частной собственности, связанных
с акционерной формой предприятий, возникновением корпораций,
концернов, конгломератов и т. д., привели западных специалистов к
выводу об управленческой революции (А. Берли и Г. Минс – 30-е гг.;

203
Дж.Бернхем – 40-е гг.; А. Чандлер, Дж. Гэлбрейт – 70-е гг.). Эти тео-
ретики делают вывод о том, что управленческая власть собственников
капитала перешла в руки технократов и менеджеров.
В основе деятельности управленческих структур лежит также и коли-
чественный фактор – возможность эффективного охвата управленческой
деятельностью определенного количества объектов. В менеджменте это
называют диапазоном контроля, т. е. предельным числом объектов, кото-
рыми можно эффективно управлять. Исследования показывают, что эф-
фективность процесса управления обусловливается сложностью управ-
ляемого объекта, количеством работников, сложностью их действий и
возможностями (способностями) самого руководителя или управляю-
щего органа. Так, например, в простых видах труда один руководитель
может управлять 40–50 работниками (простое производство), при более
сложных работах – 7–10 (сложное в технологическом плане производ-
ство), а на высших звеньях управления – только 4–5 подчиненными ру-
ководителями высшего звена управления (топ-менеджерами).
В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции
или услуг, размеров, количества предприятий, подразделений и др.)
выстраивается и структура управления; возникают уровни управления
по вертикали и координирующие центры по горизонтали. Взаимосвязь
здесь самая прямая и непосредственная. Каждый управленческий орган
относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху,
отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления в прин-
ципе совпадает с общей структурой организации, которая, как уже
упоминалось ранее, классифицируется на линейную, функциональную,
дивизиональную, матричную и др. Соответственно такими же будут и
управленческие структуры.
Однако при полном совпадении структур управленческая име-
ет особенность усложняться по вертикали, образовывать своего рода
«этажи» и «надстройки», через которые, как по вертикальным каналам,
осуществляется управленческая деятельность.
Понимание управленческой структуры корпорации необходимо
при формулировании стратегии. Если структура управления совмести-
ма с предполагаемым изменением стратегического курса, то это силь-
ная сторона компании. Если же управленческая структура несовмести-
ма с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона
фирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реали-
зации стратегии. Таким образом, структура управления конкретной

204
организации может предрасполагать руководство к выбору той или
иной стратегии. Например, диверсифицированные корпорации с ди-
визиональной структурой управления с большей вероятностью смогут
успешно конкурировать на международных рынках, чем централизо-
ванные компании, использующие функциональную структуру.
С другой стороны, как уже отмечалось, выбор новой стратегии,
как правило, предполагает определенные изменения в организационной
структуре предприятия, а следовательно, это приводит и к изменени-
ям в управленческой структуре.
Опыт показывает, что изменение структуры управления предприятием –
весьма болезненный процесс, поскольку он непосредственно затрагивает инте-
ресы работников предприятия. При изменении структуры управления появля-
ются новые руководители, а старым может не найтись места или они потеряют
свою значимость. Поэтому людям свойственно сопротивляться изменениям.
И. Ансофф отмечает, что противниками изменений будут те, кому «хорошо жи-
лось» при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хоро-
шо в новых условиях [5]. Российская практика подтверждает этот вывод.

На реализацию стратегии воздействует и второй компонент страте-


гии – духовный. Влияние человеческого фактора, личных качеств ру-
ководителя, будет рассматриваться в следующем параграфе. А каким
образом стиль руководства может отразиться на стратегии?
В повседневной работе перед каждым руководителем стоит во-
прос, как согласовать свои действия с действиями подчиненных. Ре-
шение этого вопроса определяет управленческий стиль. Успех работы
менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи
и сроков ее решения; личности руководителя, особенностей коллектива
или характера подчиненного; специфики сложившейся ситуации и др.
Вопрос, когда и какой управленческий стиль применять, является, по-
жалуй, наиболее сложным в менеджменте.
Под стилем управления понимается манера поведения руководите-
ля по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и застав-
лять выполнять то, что в данный момент необходимо.
В настоящее время существует целый ряд теорий о формировании
управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием
конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить
одномерные, т. е. обусловленные одним каким-то фактором, и много-
мерные стили управления, т. е. учитывающие два и более обстоятельств
при построении взаимоотношений «руководитель – подчиненный».

205
К наиболее популярным одномерным стилям управления относят
сформулированные еще в 1929 г. известным ученым К. Левиным:
авторитарный (или директивный), демократический и либерально-
попустительский (табл. 9.1) [53].
К одномерным также относятся стили управления, содержащиеся в
теории «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди
изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы, у
них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают
быть руководимыми, не брать на себя ответственности и искать защиты
у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать
принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.
Таблица 9.1
Основные характеристики одномерных стилей управления
(по К. Левину)
Параметры Авторитарный
взаимодействия Демократический
(директивный) Либеральный стиль
руководителя стиль
стиль
с подчиненными
Приемы принятия Единолично реша- Принимая решение, Ждет указания ру-
решений ет все вопросы советуется с кол- ководства или от-
лективом дает инициативу в
руки подчиненных
Способы доведе- Приказывает, рас- Предлагает, просит, Просит, упраши-
ния решения до поряжается, коман- утверждает предло- вает
исполнителей дует жения подчиненных
Формы возложе- Берет на себя или Распределяет от- Снимает с себя
ния ответствен- перекладывает на ветственность в всякую ответствен-
ности конкретного ис- соответствии с пе- ность
полнителя реданными полно-
мочиями
Отношение к ини- Подавляет полно- Поощряет, исполь- Отдает инициативу
циативе стью зует в интересах в руки подчинен-
дела ных
Отношение к под- Боится квалифици- Подбирает деловых, Подбором кадров
бору кадров рованных работни- грамотных работни- не занимается
ков, старается от ков
них избавиться
Отношение к не- Все знает и умеет, Постоянно повы- Пополняет свои
достатку соб- гипертрофирован- шает свою квалифи- знания и поощряет
ственных знаний ное самомнение кацию, учитывает эту черту у подчи-
критику ненных

206
Окончание табл. 9.1
Параметры Авторитарный
взаимодействия Демократический
(директивный) Либеральный стиль
руководителя стиль
стиль
с подчиненными
Характер отно- Диктуется настро- Ровная манера пове- Мягок, покладист,
шений с подчинен-ением дения, постоянный иногда легковерен
ными самоконтроль
Отношение к дис- Приверженец фор- Сторонник разум- Требует формаль-
циплине мальной жесткой ной дисциплины, ной дисциплины,
дисциплины осуществляет диф- не умея ее соблю-
ференцированный дать
подход к людям
Отношение к мо- Считает наказание Постоянно исполь- Использует поощ-
ральному воздей- основным методом зует разные стиму- рение чаще, чем
ствию на подчи- стимулирования, лы наказание
ненных поощряет избран-
ных только по
праздникам

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей при-


роде, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали
меняться к лучшему лишь со второй половины XX в. В благоприятных
же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его
поведение отражается уже другой теорией – «Y». В соответствии с ней
в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело,
более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы,
они охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а
также в творчество. И такое приобщение является функцией не при-
нуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных
целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий
демократический стиль.
Одной из наиболее современных является модель многомерных
стилей руководства, предложенная американскими учеными В. Вру-
мом и Ф. Йеттоном. По их мнению, в зависимости от ситуации, особен-
ностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить
о пяти стилях управления [63].
1. Руководитель сам принимает решение на основе имеющейся ин-
формации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслуши-
вает их мнения и принимает решение.

207
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает выска-
занные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, в
результате чего вырабатывается общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает вместе с группой, которая или
вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, незави-
симо от того, кто его автор.
Достаточно разнообразный спектр различных моделей и многомер-
ных стилей управления был предложен в дальнейшем такими учеными
и специалистами, как Р. Блейк и Д. Мутон, Р. Андерсен и П. Шихирев,
Т. Тощенко и др. Все они имеют свои характерные особенности и учи-
тывают специфику обстоятельств, при которых применяются.
Таким образом, достаточно сложно определить однозначно, какой
стиль управления в наибольшей степени будет соответствовать той или
иной избранной стратегии. Ведь это будет зависеть от чрезвычайно
большого количества факторов и, в первую очередь, от специфики са-
мого предприятия и его сотрудников. Но практически не вызывает со-
мнений то, что тот стиль управления, который не вызывает внутреннего
сопротивления у работников организации, а, наоборот, мобилизует их
на выполнение новых сложных задач, будет оптимальным для избран-
ной стратегии.
Стратегия и персонал. В современных условиях персонал рассма-
тривается как главная ценность компании, как стратегический ресурс,
без которого не может быть достигнуто конкурентное превосходство.
Причем с точки зрения реализации стратегии работникам организации
в первую очередь должны быть свойственны такие важнейшие каче-
ства, как высокий профессионализм, широкая функциональность и
стремление к новому.
Самая лучшая стратегия может оказаться нереализованной, если
персонал не обладает достаточным профессионализмом для ее выпол-
нения. Это предполагает наличие у работников организации высокого
мастерства, глубоких познаний и творческих навыков в своей области
деятельности, творческого мышления, умения решать сложные пробле-
мы, принимать нестандартные решения и т. д.
В условиях рыночной экономики, характеризующихся нестабиль-
ностью, динамичностью изменений на рынке, появлением новых и
часто неожиданных ситуаций важным конкурентным преимуществом
компании может стать система подготовки и повышения квалифика-

208
ции персонала, ориентированная не на узкофункциональных работ-
ников, а на специалистов широкой функциональной направленности.
Как уже отмечалось ранее, такие работники, которых за рубежом на-
зывают «специалистами-дженералистами», легко ориентируются в
общих вопросах, быстро перестраиваются в изменяющихся услови-
ях, имеют навыки работы с постоянно обновляющейся информацией.
Именно такие люди необходимы для работы в нестабильных условиях
рыночной среды, а следовательно, и для обеспечения реализации лю-
бой стратегии.
Широко известно высказывание экс-премьер-министра Великобритании
Тони Блэра, который, перечисляя важнейшие проблемы экономически разви-
тых стран в условиях глобализации экономики, отмечал, что в условиях гибкой
экономической системы главная цель – создать легко адаптирующуюся к пере-
менам рабочую силу.
Другая сторона успешной реализации стратегии зависит от того, на-
сколько эффективными окажутся менеджеры, руководящие реализаци-
ей стратегии, т. е. от их лидерских качеств.
Существует четыре подхода к определению лидерства, знание
которых необходимо менеджеру при реализации стратегии. К ним
относят личностный, поведенческий, процессный и ситуационный
подходы. Личностный подход изучает личность и характеристики
лидера, поведенческий связан с теориями, описывающими его пове-
дение. Процессный подход определяет процедуру общения лидера и
подчиненного. Наиболее современным и чаще всего используемым
на практике является ситуационный подход, в основе которого лежит
необходимость учитывать ситуацию, которая определяется степенью
подготовленности сотрудников к решению задач и важностью самой
задачи.
Выделяют четыре ситуации, присущие стилю лидерства: инструк-
тирование, поддержка, привлечение, делегирование (табл. 9.2). Данная
модель предложена Полом Херши и Кеннетом Бланшардом и широко
используется на практике [32, с. 192].
Реализация предприятием новой стратегии – это, как правило, борь-
ба нового со старым. А новое, как известно, в большинстве случаев вы-
зывает явное и неявное сопротивление у значительной части персона-
ла. Такое сопротивление необходимо преодолевать в любом случае, что
требует со стороны руководства применения соответствующих, адек-
ватных складывающейся обстановке управленческих воздействий.

209
Таблица 9.2
Стили лидерства с учетом ситуационного подхода при реализации стратегии
Готовность Степень ориентации Степень ориентации
Стиль лидерства исполнителей на задачу на персонал
Инструктирование Не готовы и не хо- Максимальная Минимальная
тят
Поддержка Не готовы, но хо- Средняя Средняя
тят научиться
Привлечение Готовы, но не хо- Низкая Высокая
тят делать
Делегирование Готовы и хотят де- Низкая Низкая
лать

В соответствии с классификацией, предложенной И. Ансоффом, в


таких ситуациях возможно применение следующих методов управления
сопротивлением персонала: принудительный, адаптивный, кризисный
и управляемый (табл. 9.3) [32, с. 200].

Таблица 9.3
Методы управления сопротивлением персонала при реализации стратегии
Метод Условия применения Преимущества Недостатки
Принудительный Крайняя срочность Быстрота Высокое сопротив-
ление
Адаптивный Достаточный запас Небольшое сопро- Медленный
времени тивление
Кризисный Угроза выживанию Небольшое сопро- Огромное давле-
тивление ние по времени,
риск провала
Управляемый Умеренная сроч- Небольшое со- Сложность
ность, повторяю- противление, под-
щиеся прерывистые стройка под время
изменения

Принудительный подход к подавлению сопротивления даже при


условии оптимального управления обходится компании довольно до-
рого: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают кон-
фликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно
правильное решение.
Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компа-
нии, но изменения проходят достаточно медленно. Он позволяет осу-

210
ществлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразо-
ваний ограничена.
Кризисное управление используется только в случае крайней необ-
ходимости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивление изме-
нениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации
увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как
руководитель действует в условиях дефицита времени. К тому же после
выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрож-
дением сопротивления.
Метод управляемого сопротивления представляет собой некий
средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности,
но приносит положительный эффект за определенный интервал време-
ни. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобрета-
ет принудительный характер, и наоборот, когда руководство располага-
ет резервом времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство
«растягиваться» и «сокращаться» позволило назвать данный подход
методом «аккордеона». Однако это достаточно сложный метод, требу-
ющий постоянного внимания со стороны руководства компании.
Выбор наиболее рационального пути при реализации стратегии за-
висит в большей степени от ситуации, которая в определенной мере
определена силой сопротивления изменениям. Но даже если сопротив-
ление изменениям внутри организации и незначительно, для активиза-
ции персонала на решение новых задач, определенных избранной стра-
тегией, руководству предприятия в любом случае необходимо при-
менять в зависимости от ситуации самый широкий спектр различных
методов управления. Это в первую очередь могут быть разнообраз-
ные сочетания административных, экономических и социально-пси-
хологических методов, а также методов принуждения, побуждения и
убеждения.
Таким образом, подводя итог изложенному, можно отметить, что
избрание новой амбициозной стратегии требует для ее реализации на-
личия в организации работников, обладающих такими важнейшими
качествами, как высокий профессионализм, широкая функциональ-
ность и стремление к новому. Для достижения этого крайне необходи-
мо иметь или создавать специально систему подготовки и повышения
квалификации специалистов, выбирать адекватный стиль лидерства и
методы управления персоналом, обращая при этом особое внимание на
соответствующие методы управления сопротивлением.

211
Стратегия и организационная культура. В современных рыноч-
ных условиях значение организационной культуры применительно к
стратегическому развитию предприятий неуклонно повышается. В наи-
более общем случае под организационной культурой понимается си-
стема коллективно разделяемых ценностей, убеждений, образцов по-
ведения, символов и внешнего вида отдельных сотрудников и предпри-
ятия в целом, выдержавших испытание временем [89].
Организационная культура содержит как субъективные (немате-
риальные), так и объективные (материальные) элементы. К первым
относятся ценности, обряды, ритуалы, табу, легенды и мифы, связан-
ные с историей организации и жизнью ее основателей, обычаи, нормы
и стиль поведения, лозунги. Объективные элементы отражают матери-
альную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета,
внешний вид зданий, комфортность и оформление помещений, обору-
дование, мебель и пр. [14].
Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов
культуры.
Так, ценности – это свойства тех или иных процессов и явлений,
обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства
членов организации, что позволяет им служить образцами, ориентира-
ми, мерилом поведения. К ценностям относятся в первую очередь цели,
характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения
людей, исполнительность, новаторство, инициатива, трудовая и про-
фессиональная этика и пр.
Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все
меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, власть, и
все большее – коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение
идти на компромиссы, служить обществу.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют


философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее
самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя
и своего предназначения, главные направления деятельности, создает
основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные
принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения
конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих
принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует
общие универсальные правила поведения.

212
Обряд – это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое
в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко
распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на
пенсию, посвящение молодых сотрудников в состав членов коллектива.
Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприя-
тий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов орга-
низации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинно-
го смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организаци-
онным ценностям и формирования необходимых убеждений.
Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день
с пения гимнов.

Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной фор-


ме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные
портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный
босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать
руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, на-
правляют поведение персонала в нужную сторону, создают образцы
для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о береж-
ливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств
сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчинен-
ным.
Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и
их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было из-
менений.
В качестве элемента культуры могут рассматриваться также приня-
тые в организации нормы и стиль поведения ее членов – их отношение
друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих
действий, решение проблем.
Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги,
т. е. призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи, идеи.
Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.
Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов ор-
ганизации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название
традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными.
Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать добро-
желательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организа-
цию, а в качестве негативной – печально известную «дедовщину».

213
Образ мышления членов организации, определяемый традициями,
ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации, назы-
вается менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное
поведение и отношение к своим служебным обязанностям.
В последние годы стало весьма модным и популярным подменять
понятие «организационная культура» понятием «корпоративная куль-
тура». Являются эти термины идентичными по сути или все-таки меж-
ду ними существует некая разница?
Корпоративная культура является высшей формой организацион-
ной культуры. Все предприятия обладают организационной культурой
(речь только может идти о той или иной степени ее развития, сильная
она или слабая), но не все предприятия могут обладать корпоративной
культурой. В этом плане организационная культура может рассматри-
ваться как основа для формирования корпоративной культуры.
В современной научной литературе понятие «корпоративная куль-
тура» часто трактуется двояко. С одной стороны, корпоративную
культуру отождествляют с одной из высших форм объединения пред-
приятий (юридических лиц) – корпорацией. С учетом этого предпола-
гается, что любая корпорация уже по определению должна обладать
корпоративной культурой. С другой стороны, корпоративную культуру
связывают с таким современным явлением, как корпоративизм. Можно
с полным основанием полагать, что именно эта, вторая, сторона, а не
чисто формальная первая, и предопределяет истинное содержание кор-
поративной культуры в ее современном понимании.
Корпоративизм был обусловлен появлением предприятий-сооб-
ществ, опирающихся на добровольную готовность их сотрудников со-
ответствовать предписанным статусам на основе баланса личных ин-
тересов и интересов сообщества. Современная (постэкономическая)
корпорация – это относительно обособленное социальное сообщество,
объединяющее всех, кто так или иначе связан с ее жизнедеятельностью,
специфическими интересами хозяйствования, и требующее от всех
уровней персонала целеустремленности, творчества, самостоятельно-
сти, «коллективистского духа» и преданности организации.
Основные характерные черты корпорации и ее культуры:
• корпорация – это современная организация со всеми факторами
культуры (материальными и духовными);
• это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

214
• это опирающаяся на современные достижения науки социально-
экономическая и техническая система;
• это организация, в которой работников воспринимают как глав-
ную ценность, а следовательно, организуют взаимодействие между
людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое цен-
ное в человеке – его душа;
• это развивающаяся организация, строящая свои отношения с
субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их си-
стемной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение
все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их
лучшего понимания.
Все вышеизложенное предопределяет два важных постулата стра-
тегического менеджмента.
1. Корпоративная стратегия предполагает наличие или создание
соответствующей корпоративной культуры.
2. Без корпоративной культуры невозможна успешная реализация
избранной корпоративной стратегии.
Анализ организационной (корпоративной) культуры начинается с
определения имеющегося или желаемого типа этой культуры. Суще-
ствуют различные типологии организационных (корпоративных) куль-
тур в зависимости от того, какой аспект культуры представляет наи-
больший интерес. Так, достаточно хорошо в этом плане известны типы
и модели корпоративной культуры Т. Дила и А. Кеннеди, Ф. Тромпе-
наарса, Г. Харрисона, Я. Хармса, Ч. Хенди и др. [43; 87].
Например, Т. Дил и А. Кеннеди пришли к выводу, что корпоративную культу-
ру определяют два основных признака: степень риска, свойственная деятельно-
сти организации, и скорость принимаемых решений. На основе этих признаков
они выделили четыре типа корпоративных культур в зависимости от вариан-
тов сочетания высокой/низкой степени риска и быстрой/медленной скорости
принимаемых решений: Tough guy culture – культура жестких парней; Bet-your-
company – поставь на карту свою компанию; Work hard, play hard – кто хорошо
работает, тот хорошо отдыхает; Process culture – процесс – культура.
Ф. Тромпенаарс регламентировал организационную культуру компании не
только по технологиям, но и по национальным предпочтениям руководителей
и работников организации. Он сравнил их по следующим параметрам: равен-
ство – иерархия; ориентация на личность – на задачу (роль). Это позволило ему
вычленить четыре типа корпоративных культур: инкубатор – культура, ори-
ентированная на достижение; семья – культура, ориентированная на власть;
управляемая ракета – культура, ориентированная на задачу; эйфелева башня –
культура, ориентированная на роль.

215
С учетом подходов зарубежных специалистов и отечественных
ученых можно выделить следующие основные структурные элементы
корпоративной культуры [12]:
• культура организации труда и производства;
• культура условий труда;
• культура управления;
• культура управленческого общения;
• культура взаимоотношений с клиентами, деловыми партнерами и
акционерами;
• корпоративная этика;
• корпоративная коммуникационная культура и этикет;
• фирменный стиль и стиль одежды.
Каждый из указанных структурных элементов корпоративной
культуры имеет свое самостоятельное значение и играет существенную
роль в развитии практически любой организации.
Так, например, в компании «Дженерал Моторс» нормой одежды с 60-х гг.
прошлого века является темный костюм, светлая рубашка и приглушенных то-
нов галстук. Оформление офисов тоже стандартизировано: ковровое покрытие
одного из оттенков синего или зеленого цвета и светло-бежевые дубовые пане-
ли. Другие, более яркие цвета в компании не приветствовуются.
В компании IBM, например, принято носить строгий костюм, белую рубашку
и узкий черный или темно-синий галстук. Этот отличительный облик сотрудни-
ков IBM задекларировал Том Ватсон-старший, основатель и глава корпорации.

Важнейшим источником формирования организационной культуры


является философия основателей компании. Мировая практика свиде-
тельствует, что именно основатели компании оказывали определяющее
воздействие на становление первоначальной культуры. Осуществляя и
воплощая свою мечту, они пытались создать идеальный образ будущей
организации. Выдвигая привлекательную идею, которая сильно влия-
ет на сотрудников, они создвали сплоченную организацию с сильной
культурой. В основе организационной культуры лежит видение созда-
телей компании того, что представляет собой эта организация, почему
она функционирует именно в этой сфере, какие обязательства перед
заказчиками она берет на себя, какие нормы поведения существуют в
общении с окружающими. Определение видения, миссии и целей орга-
низации – важнейшие вопросы, которые должен решать руководитель
как при создании компании, так и при выработке стратегии ее развития,
а также при формировании организационной культуры.

216
Общеизвестен тот факт, что возникшая в пригородном гараже компания
Apple за шесть лет превратилась в одного из ведущих производителей в США,
причем ее становление проходило в условиях жесткой конкурентной борьбы с
корпорацией-гигантом IBM. Как считают специалисты, только благодаря силь-
ной организационной культуре фирмы и личному вкладу одного из ее основате-
лей Стива Джобса компании Apple удалось выстоять в этой борьбе. Именно по-
этому трудно переоценить практическое значение организационной культуры
для успеха и процветания организации.

Но мало сформировать необходимую организационную культуру,


необходимо также, что не менее важно, поддерживать ее на должном
уровне, а в последующем трансформировать в корпоративную культуру.
При этом в поддержании сформировавшейся организационной культуры,
как представляется, определяющую роль играют три основных фактора:
– отбор персонала, который совместим с организационной культу-
рой фирмы, и система ценностей которого идентична корпоративной;
– деятельность высшего руководящего звена по поддержанию сво-
ей версии организационной культуры, подбору и обучению нижесто-
ящих руководителей, способных реализовывать их видение основных
атрибутов этой культуры;
– методы, которые помогают новым работникам социализировать-
ся и адаптироваться к непривычному для них вначале организационно-
му окружению.
Одной из форм проявления культуры организации является ее
имидж, т. е. доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партне-
ров, общественности под воздействием результатов деятельности,
успехов или неуспехов организации. Понятие имиджа было предложе-
но американским экономистом К. Болдингом в 1961 г.
Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией из-
вестности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Основой
имиджа являются
• надежность;
• порядочность;
• культура;
• социальная ответственность.
Как видим, и в самом имидже существенное значение придается
культуре. То есть, культура и имидж – понятия, тесно взаимосвязанные,
взаимообусловленные и взаимно дополняющие друг друга.
Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоя-
тельств, новой информации. Он создается целенаправленными усилиями

217
и зависит от каждого работника. Сегодня имидж представляется одной
из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее
товару, а следовательно, является условием ее процветания.
Важным элементом управленческой культуры организации являет-
ся культура отношения к женщинам, а также типы гендерных отноше-
ний, т. е. отношений между мужчинами и женщинами. Британские спе-
циалисты С. Медок и Д. Паркин выделили следующие виды гендерной
культуры [100]:
• «джентльменский клуб» – культура вежливых и цивилизованных
людей, которые учтиво и демонстративно заботятся о женщинах;
• «казарма» – культура подавления, характерная для иерархиче-
ских, бюрократических организаций, обычно управляющихся неболь-
шой группой мужчин, которые с презрением относятся ко всем, кто на-
ходится у них в подчинении;
• «спортивная раздевалка» – культура, основанная на специфиче-
ских мужских ценностях, главными из которых являются мужествен-
ность, спортивность, энергичность и гетеросексуальность;
• «слепота к фактору пола» – культура, в которой отрицаются объ-
ективные различия в социальных ролях мужчины и женщины;
• «лжеподдержка» – тип организационной культуры, в рамках ко-
торой принято активно выступать за равноправие женщин, но реально
ничего для этого не делать;
• «смышленные мачо» – тип культуры, в которой главной ценно-
стью является способность работать в высоком темпе круглые сутки.
Важность сильной организационной культуры для успешного
функционирования фирмы сегодня признана во всем цивилизованном
мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддер-
живают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее
соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие
одну фирму от другой.
Необходимо подчеркнуть, что сильная культура характеризуется
тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются
и разделяются почти всеми членами организации. Чем больше сотруд-
ников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем
сильнее организационная культура. И соответственно сильная культура
обладает большим влиянием на поведение членов организации, а зна-
чит, способствует достижению самых амбициозных целей. Такие цели
ставятся, как правило, в рамках наступательных корпоративных и биз-

218
нес-стратегий развития предприятий. Организационная культура пред-
приятия является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низ-
кий уровень культуры организации могут стать главной причиной про-
вала стратегии компании. В сложных условиях рыночной среды только
сильная организационная культура позволит предприятию успешно
справиться со всеми трудностями.
Таким образом, основными условиями успешности реализации
стратегии предприятия являются наличие действенной организацион-
ной структуры, эффективной системы управления, высокопрофессио-
нального и креативного персонала, сильной корпоративной культуры.
Вместе с тем отсутствие либо недостаточное развитие хотя бы одного
из указанных условий может стать тем фактором, который приведет
к дестабилизации функционирования предприятия, невозможности в
полной мере реализовать избранную стратегию и в конечном счете к
стагнации компании.

9.3. Особенности реализации стратегий


в условиях нестабильности

Стратегическое управление в рыночной экономике всегда характе-


ризуется нестабильностью: динамичностью изменений на рынке, сменой
запросов потребителей, возрастанием конкуренции, появлением новых,
зачастую совершенно неожиданных возможностей для бизнеса и т. д.
В первую очередь это зависит от нестабильности условий внешней
макросреды предприятия: экономических (например, последствия или
ожидание мирового финансового кризиса, рецессионные процессы,
снижение валового внутреннего продукта в стране, колебания курса на-
циональных валют, рост инфляции), политико-правовых (изменение по-
литической ситуации, вооруженные конфликты, принятие новых законов
и нормативно-правовых актов), социальных, технологических, образова-
тельных и т. п. Но еще в большей степени это зависит от нестабильности
в микросреде (обострение конкурентной борьбы в отрасли, изменение
запросов потребителей и снижение либо увеличение покупательско-
го спроса, изменение взаимоотношений с поставщиками и партнерами
и т. п.). В значительной степени на процесс стратегического управления
будут оказывать воздействие и негативные факторы нестабильности