Вы находитесь на странице: 1из 24

Принятие решений v. 1.

Учебный конспект
Принятие решений
Принятие решений v. 1.0

Оглавление
Введение ................................................................................................................................... 3
1. Управленческие решения................................................................................................ 3
1.1. Рациональная модель принятия решения Г. Саймона .....................................................4
Практикум 1 ........................................................................................................................................6
1.2. Приемы, облегчающие принятие решений .......................................................................9
Практикум 2 ..................................................................................................................................... 12
2. Принятие решений в условиях неопределенности ....................................................13
3. Барьеры на пути принятия решений ............................................................................16
4. Влияние психологических особенностей личности на стиль принятия решения ....18
5. Влияние национального менталитета на характер принимаемых решений ...........19
6. Современный этап развития теории принятия решений ...........................................21
Литература ..............................................................................................................................24

2
Принятие решений v. 1.0

Введение
Принятие решений является одной из форм повседневной деятельности любого
человека. Уже с ранней молодости мы учимся делать выбор, однако не всегда
действуем осознанно. Импульсивность, недооценка проблемы и возможных
вариантов ее устранения ведут к принятию необоснованного решения. Такое решение
не обязательно станет ошибочным, но будет неэффективным и не сможет принести
компании максимальную пользу.
Современному менеджеру необходимо знать критерии, которым должно
удовлетворять оптимальное решение, способы анализа и визуализации данных, а
также учитывать свои личностные особенности принятия решений. Однако решение
проблемы часто требует работы с большим количеством данных и оценки множества
альтернативных вариантов. Использование достижений современной теории принятия
решений, в том числе автоматизированных систем поддержки принятия решения,
помогают менеджеру сориентироваться в проблемной ситуации и определить
наиболее эффективное решение.
Исследования показали, что существуют модели, позволяющие принять эффективное
решение и сделать выбор возможных альтернатив осознанным. В настоящем курсе
будут рассмотрены некоторые из наиболее эффективных моделей принятия решений,
а также том числе пути принятия решений в условиях неопределенности и управление
рисками на предприятии.

1. Управленческие решения
«Все функции управления требуют принятия решений».
Г. Саймон

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать,


мотивировать и контролировать. Можно сказать, что именно эти процессы и
составляют основное содержание деятельности руководителя.

Управленческое решение - это результат анализа проблемной ситуации,


определение характеристик (критериев), которым должно удовлетворять
решение, сравнение альтернативных вариантов решений с критериями и
обоснованный выбор того из них, который наилучшим образом отвечает цели
ликвидации проблемной ситуации.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации,


уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем
действительных параметров объекта к желаемым.

Под критерием выбора понимается какой-либо необходимый признак,


характеристика или показатель, на основе которого производятся сравнение и выбор
альтернатив, и который, по мнению человека, столкнувшегося с проблемой, может
привести к разрешению проблемной ситуации.

3
Принятие решений v. 1.0

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

• эффективность процесса выработки решения;


• соответствие принципам планирования и требованиям целеполагания;
• своевременность - выбор моментов принятия и исполнения, обеспечивающих
эффективность;
• оптимальность - выбор в каждой конкретной ситуации наилучшего варианта
согласно критерию эффективности с учетом имеющихся ограничений;
• законность - соответствие решения действующим законодательным и
нормативным актам;
• полномочность - наличие у субъекта управления соответствующих правовых
полномочий, позволяющих принимать подобные решения.

1.1. Рациональная модель принятия решения Г. Саймона

Лауреат Нобелевской премии 1978 г. по экономике Г. Саймон предложил так


называемую рациональную модель принятия решений, согласно которой процедуру
принятия управленческого решения можно условно разделить на три стадии:

• разведывательная деятельность;
• проектирование;
• выбор.

Впоследствии эта модель трансформировалась в шестиэтапную:

1.Осознание проблемы.

А. Разведывательная 2. Формулировка проблемы, ее


деятельность определение и уточнение.

3. Целеполагание.

Б. Проектирование 4. Выработка вариантов решения.

5. Оценка вариантов.
В. Выбор
6. Принятие решения.

Рис. 1. Модель Г. Саймона «Рациональное принятие решений»

4
Принятие решений v. 1.0

А) Разведывательная деятельность

1. Осознание проблемы. Проблема - это всегда нечто сложное, требующее


разрешения. Выработка решения побуждается возникшей проблемой.
2. Формулировка проблемы, ее определение и уточнение. Точное отражение
существа проблемы, изложенное в кратких и емких формулировках.
3. Целеполагание. Определение целей и критериев, которым должно
удовлетворять решение.

Б) Проектирование

4. Выработка вариантов решения.

В) Выбор

5. Оценка вариантов. Сравнение заданных требований, критериев и возможных


решений. Производится на основе требований эффективности с учетом
побочных эффектов.
6. Принятие решения. Означает выбор конкретного варианта, является
прерогативой руководителя.

Примечание

В случае, когда возможные варианты решения не удовлетворяют


поставленным задачам, необходимы переопределение, корректировка
проблемы и новое целеполагание. Схематично это можно представить в
виде круга, что и было предложено Г. Саймоном в виде «Круговой
модели принятия решений».

5
Принятие решений v. 1.0

Круговая модель принятия решений


Выберите
наилучшее
Начало решение

Вы ощущаете, что у Откажитесь от всех


Вас есть проблема вариантов

Определите и
уточните проблему Вы ощущаете, что у Сравните критерии
Вас есть проблема и решения

Определите критерии, которым Сгенерируйте


должно удовлетворять возможные
хорошее решение решения

рис. 2. Круговая модель принятия решений

Практикум 1

Представьте, что Вы живете на последнем этаже в квартире малоэтажного дома


в одном из престижных районов Москвы. Периодически, в начале весны, когда
происходит таяние снега, крыша над Вашей квартирой начинает протекать, и
Вам приходится устранять протечку. Попробуйте описать в терминах
«Рациональной модели принятия решений» Г. Саймона Ваши действия. В этом
Вам помогут ответы на следующие простые вопросы.

1. Осознание наличия проблемы.

Опишите, как часто Вы сталкивались с данной ситуацией? Какие меры по


устранению причин протечки принимались Вами ранее? Каковы причины
повторения протечек Вашей кровли?

2. Формулирование и уточнение проблемы.

Что необходимо сделать для ее решения? Какие организации Вы хотите


привлечь? Нужно ли объединиться с соседями, попавшими в аналогичную
ситуацию?

6
Принятие решений v. 1.0

3. Целеполагание. Формулирование критериев, которым должно


удовлетворять решение.

Какой срок Вы отводите себе для решения вопроса с ликвидацией протечки?


Какими денежными ресурсами Вы располагаете? Где при этом будет
находиться Ваша семья? Каким критериям должно отвечать решение
проблемы?

4. Разработка возможных вариантов решения.

На данном этапе следует определить наибольшее число альтернатив (даже


самых несуразных), записать их, не давая оценки.

5. Оценка возможных вариантов.

Оцените варианты на основе своих критериев. На этом этапе Вы можете


обнаружить, что во всех случаях расходы превышают установленный Вами
предел. Как можно скорректировать свои действия? Или следует изменить
Ваши критерии? Подумайте, не следует ли Вам переформулировать саму
проблему.

6. Выбор наилучшего варианта.

Выбирайте тот вариант, который в наибольшей степени удовлетворяет Вашим


критериям.

Свои ответы на вопросы практикума Вы можете поместить в таблицу:

Этап №1. Разведывательная деятельность.

Выявить наличие В квартире часто происходят протечки, из-за чего


проблемы. приходится регулярно делать косметический ремонт.

Квартира находится в старом доме, на последнем


Определить и
этаже, коммуникации старые, кровля менялась пять лет
прояснить проблему.
назад, после чего протечки участились.

Определить критерии, Устранение причин, вызывающих протечку.


которым должно Ликвидация последствий протечки в течение шести
удовлетворять месяцев, затраты не должны превышать ста тысяч
решение. рублей.

7
Принятие решений v. 1.0

Этап №2. Проектирование

Вариант №1. Связаться с ДЭЗом для определения


причин и устранения следов протечки.
Разработать Вариант №2. Объединиться с жильцами верхних
возможные варианты этажей и все делать сообща.
(альтернативы)
действия. Вариант №3. Связаться со страховой компанией и
потребовать компенсацию ущерба.
Вариант №4. Все сделать самостоятельно.

Этап №3. Выбор

Вариант №1. Процесс может затянуться на


неопределенный срок, хотя может быть менее
затратным.
Вариант №2. Возможна неопределенность в сроках, в
отношении жителей к данной проблеме. Есть
вероятность, что другие жильцы не захотят решать этот
Оценить варианты. вопрос (по разным причинам).
Вариант №3. Большая неопределенность относительно
возможностей страховой компании возместить ущерб
от протечки.
Вариант №4. Вероятность сокращения сроков и
материальных затрат при выполнении работ. Есть
возможность проконтролировать качество работы.

На стадии определения и устранения причин,


вызвавших протечку, обратиться в ДЭЗ. На стадии
Сделать выбор. возмещения материального ущерба (возможно,
частичного) обратиться в страховую компанию.
Самостоятельно сделать косметический ремонт.

Задание

Подумайте о проблеме, которую Вам необходимо решить дома или на


работе. Например, ремонт Вашего жилища или расширение штата
сотрудников Вашего отдела в связи с открытием нового направления
деятельности. Запишите Ваши действия в таблицу.

8
Принятие решений v. 1.0

1.2. Приемы, облегчающие принятие решений

В практике менеджера существует множество приемов, облегчающих принятие


решения. Среди них заслуженной популярностью пользуется способ наглядного
представления проблемы и ее разрешения.

Инструменты визуализации

Причинно-
Двухмерные
следственные Дерево вариантов Списки
матрицы
диаграммы

Таблица 2. Инструменты визуализации

Причинно-следственные диаграммы («рыбий скелет»)

Часто такую диаграмму используют на стадии определения причинно-следственной


связи - на этапе обдумывания и прояснения проблемы. «Следствие» - это проблема,
требующая разрешения, ее название помещается в прямоугольник справа, к которому
ведет горизонтальная стрелка (перечень возможных причин, породивших проблему).
Возможно, некоторые из этих причин имеют свои, дополнительные причины. Это уже
будут «кости рыбьего скелета». Такое дробление причин следует проводить до тех
пор, пока не отыщется первопричина, - тот проблемный «узел», который надо
«разрубить».

Причины
Следствие

9
Принятие решений v. 1.0

Прорыв водопровода Старые коммуникации

Протечка
Повреждение кровли
при чистке снега Таяние снега

Плохо заделаны швы


между листами кровли
Состояние
кровли
Рис.3. Причинно-следственная диаграмма практического примера
Дерево вариантов
На этапе проектирования удобно пользоваться «деревом вариантов», которое дает
графическое представления курса возможных действий и альтернатив. На рисунке
приведен пример из практикума.

Устранили причины

Обратиться
в ДЭЗ

Самостоятельно Обратиться в
Заняться страх, комп.
Страховая выплата
протечкой
Ремонт по страховке

Совместно с Обратиться в
жильцами ДЭЗ
Продать
квартиру

Все сделать своими


силами
Рис. 4. Дерево вариантов для практикума № 1

10
Принятие решений v. 1.0

Двухмерные матрицы и списки

На этапах оценки и выбора вариантов можно применять такие средства наглядности,


как двухмерные матрицы и списки:

• двухмерные матрицы - применяются для быстрого сравнения нескольких


альтернатив;
• списки - применяются для быстрого выбора из двух имеющихся вариантов.

Примечание

Выбор можно сделать не только на основе количественных параметров


(деньги, сроки), но и на основе качественных характеристик (например,
неудобство проживания жильцов в квартире, где происходит ремонт, у
кого-то из домочадцев есть аллергия на краску и т.д.). Для примера, из
практикума № 1 возьмем оценочную шкалу: +\-. Если критерий имеет
для нас как положительное, так и отрицательное значение, то обозначим
+\-. Варианты даны в таблице.

Критерии Вариант№1 Вариант№2 Вариант№3 Вариант№4


Цена меньше 100 + + +\- +
тысяч рублей
Сроки - до 6-ти - - - +
месяцев
Надежность - +\- +\- +
Доступность +\- +\- +\- +
Итого: 1,5+; 2+; 2- 1,5+; 4+
2,5- 2,5-

Таблица 3. Двухмерная матрица сравнения альтернатив и вариантов действия для


практикума № 1

11
Принятие решений v. 1.0

Рассмотрев результаты таблицы, сделаем выводы:

• на стадии определения и устранения причин протечки следует обратиться в


ДЭЗ;
• на стадии возмещения материального убытка (возможно, частичного) стоит
обратиться в страховую компанию;
• все переговоры необходимо осуществлять самостоятельно, ремонт делать
своими силами;
• на этапе сравнения двух вариантов действия (продать квартиру или заняться
устранением протечки) можно применить т.н. списки.

Вариант Решение Транспортная Удален- Новое Сроки Выводы


квартир- доступность ность от окруже-
ного центра ние
вопроса
Продать Отказаться
Не
+ ? - - от
ограничены
варианта
Сделать Не более Сделать
ремонт - + + +
полугода ремонт

Таблица 4. Списки для практикума № 1

Практикум 2

У Вас «барахлит» мобильный телефон. Вы хотите устранить причину или


купить новый мобильник. Попробуйте применить «Рациональную
модель принятия решений» Г. Саймона для данной ситуации. В этом Вам
помогут ответы на простые вопросы, а также вспомогательные приемы:
причинно-следственная диаграмма, список, двухмерная матрица,
дерево вариантов.

12
Принятие решений v. 1.0

2. Принятие решений в условиях неопределенности

Сегодня жизнь стремительно меняется, и эти изменения происходят столь быстро и


неожиданно, что руководители предприятий вынуждены работать в условиях высокой
неопределенности. Это обусловлено и появлением новых технологий (что влечет за
собой потребность в сотрудниках с новыми специальностями и переобучении
собственного персонала), и необходимостью приспособления собственных
возможностей (к требованиям новых реалий, изменениям законодательства,
экологическим, социальным, а также иным факторам, влияющим на деятельность
предприятия).

Основной задачей руководителя является умение предвидеть возможные риски с


целью предотвращения их последствий. Распространенная практика - решение
проблем по мере их поступления. Но для деятельности компании это не просто
недальновидно, это - опасно.

Управление рисками на предприятии

Существует определенный метод действий для выявления и предотвращения рисков в


компании. Он призван сократить уровень неопределенности в будущем.

Данный метод состоит из нескольких шагов:

1. Выявление рисков.
2. Оценка вероятности возникновения.
3. Оценка последствий.
4. Формирование мероприятий по предотвращению рисков.
5. Определение ответственных.
6. Создание базы знаний.

13
Принятие решений v. 1.0

Этап Описание
Выявление Из сотрудников компании формируется команда экспертов для участия
рисков. в мозговом штурме. Как правило, это сотрудники и руководители,
Мозговой штурм. прямо относящиеся к теме обсуждения. Возможно приглашение
экспертов из других подразделений. В течение 5-10 минут каждый
участник фиксирует все риски, которые, по его мнению, могут
произойти в компании. Все данные озвучиваются и вносятся в таблицу.
Пример результата мозгового штурма.
Возможные риски:
• увольнение ведущего сотрудника Петрова;
• поломка транспортного средства;
• воровство базы клиентов и передача ее конкурентам;
• окончание действия лицензии;
• пожар в офисе, в результате которого сгорело все оборудование,
архивы, и т.д.
Оценка На этом этапе группой проставляются оценки от 1 до 10 с учетом
вероятности вероятности возникновения рисков.
возникновения.
Пример:
• увольнение ведущего сотрудника Петрова - 7;
• поломка транспортного средства - 9;
• воровство базы клиентов и передача ее конкурентам - 6;
• окончание действия лицензии - 5;
• пожар в офисе - 2.
Оценка Группа оценивает последствия в случае реализации риска.
последствий. Пример:
• увольнение ведущего сотрудника Петрова:
• возможное сокращение прибыли до 40%;
• поломка транспортного средства:
• сбой доставки товара клиентам;
• снижение репутации;
• отказ от сотрудничества в дальнейшем и т.д.
Формирование На данном этапе формируется план мероприятий по предотвращению
мероприятий по рисков.
предотвращению Пример:
рисков.
• увольнение ведущего сотрудника Петрова:
➢ сформировать план передачи части клиентов другим
менеджерам при соответствующей мотивации Петрова;
• поломка транспортного средства:
➢ сформировать список потенциальных перевозчиков на случай
форс-мажора;
➢ увеличить количество технических осмотров транспортного
средства, возможно, заменить транспорт компании;

14
Принятие решений v. 1.0

• окончание действия лицензии:


➢ подготовить документы на продление лицензии;
• пожар в офисе:
• купить дополнительный несгораемый сейф для особо важных
документов;
➢ поручить администраторам делать резервное копирование
электронной информации один раз в месяц, с хранением HDD вне
территории офиса.
Определение Руководитель определяет ответственных и сроки подготовки
ответственных. мероприятий.

Создание базы Вся информация вносится в архив базы знаний по управлению


знаний по рисками. В момент возникновения риска сотрудники могут опираться
управлению на подготовленной план мероприятий для решения проблемы.
рисками.
Рекомендуется обновлять базу знаний не реже одного раза в год.

Таблица 5. Управление рисками на предприятии

В условиях полной неопределенности обычно может быть собран минимальный


объем информации для анализа и прогнозирования, но субъективный опыт
руководителя и его подчиненных способен уменьшить уровень неопределенности.

В рациональном подходе принятия решений в условиях неопределенности


существует несколько критериев и правил.

1. Критерий «Максимакса» - решение, при котором максимизируется


максимально возможный доход. Данный метод крайне оптимистичен,
поскольку не учитывает возможные потери и, следовательно, является самым
рискованным.
2. Критерий Вальда или «Максимина» - решение, при котором максимизируется
минимально возможный доход. Данный метод в большей степени учитывает
отрицательные моменты различных исходов и является более осторожным
подходом к принятию решений.

3. «Минимаксное» решение - решение, при котором минимизируются


максимальные потери. Это наиболее осторожный подход к принятию решений,
учитывающий все возможные риски.
4. Критерий Гурвица. Данный критерий - компромисс между максиминным и
максимаксным решениями, является одним из самых оптимальных при
принятии решений в условиях неопределенности.

15
Принятие решений v. 1.0

Также возможно применение ранее озвученных инструментов для принятия решений:

• Матрица принятия решений;


• Дерево решений;
• Причинно-следственные диаграммы.

Интересно

Для принятия решений в условиях крайней неопределенности М. Коэном,


Дж. Марчем и Дж. Олсеном была предложена модель «Мусорной
корзины». Авторы этой модели пришли к выводу, что решение проблемы
в условиях организации часто происходит за счет случайного стечения
обстоятельств.
«Организация представляет собой скопление выборов, ищущих
проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть
выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть
ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу».
Дж. Марч

3. Барьеры на пути принятия решений


Во втором разделе данной работы была подробно освещена рациональная модель
принятия решений Г. Саймона, в которой предполагалось, что процесс принятия
решения менеджером происходит как последовательная серия шагов, полное
выполнение которых приводит к разрешению возникшей проблемы.

Казалось бы, стоит руководителю принять данный алгоритм действий, и успех в


решении возникающих на работе проблем ему обеспечен. Но, к сожалению, в
реальности не все так радужно, как это представляется. На практике, перед
менеджером может встать ряд ограничений и барьеров, препятствующих применению
рациональной модели принятия решения Г. Саймона.
К таким барьерам относятся:
1. Рассмотрение ограниченного числа факторов, действие которых повлекло
возникновение проблемы.
2. Ограниченность во времени, которая вынуждает менеджера принимать не
лучшее, а наиболее подходящее решение.
3. Частое игнорирование так называемых качественных показателей, которые не
измеряются количественно, но могут заметно повлиять на атмосферу, царящую
в коллективе. При правильном воздействии на эти показатели можно улучшить
мотивацию многих сотрудников, тем самым повысив и количественные
показатели - эффективность, производительность труда, уменьшение брака и
пр.

16
Принятие решений v. 1.0

4. Ограниченность имеющихся в наличии ресурсов: например, нехватка


производственных площадей, оборудования, отсутствие нужных специалистов,
ограниченное количество финансов на разрешение проблемы.

5. Неумение менеджера анализировать ситуацию и непонимание того, что сбой в


работе подразделения происходит не из-за чьего-то злого умысла или
халатности, а из-за невозможности нормально функционировать при
существующем порядке вещей.

Изучив барьеры, стоящие на пути осуществления определенных действий по


устранению проблем, Г. Саймон ввел понятие «административного человека».

Традиционная экономическая теория предполагает, что человек действует на


основании полной рациональности - это модель «экономического человека».
Согласно данной модели, человек действует всегда рационально, выбирает лучший
путь достижения цели, исходя из принципа максимального достижения прибыли
(выгоды).

Однако очевидно, что это не совсем так. На самом деле человеческая рациональность
ограничена. Границы рациональности зависят от организации, в которой люди
принимают решения. Поэтому задачей администрации является создание такого
окружения индивидуума, которое бы заставило человека принимать решения,
максимально приближенные к рациональным.

Степень приближения и уровень рациональности оцениваются с точки зрения целей


организации. Поэтому вместо модели «экономического человека» Г. Саймон
предложил модель «административного человека».

«Административный человек», в отличие от «экономического», выбирает не


наилучший курс из возможных, а удовлетворительный или достаточно хороший.
Человек не занимается тщательным анализом ситуации и взаимосвязью
различных факторов, а принимает во внимание только то
небольшое количество факторов, которое он способен охватить.
«Большинство случаев принятия решений человеком - как
индивидуальных, так и организационных - связано с поиском и отбором
удовлетворительных альтернатив. Только исключительные случаи
связаны с поиском и выбором оптимальных альтернатив».
Г. Саймон

17
Принятие решений v. 1.0

4. Влияние психологических особенностей личности на стиль


принятия решения
Поскольку управленческие решения принимаются людьми, то естественно, что стиль
принимаемых решений носит на себе отпечаток индивидуальных психологических
особенностей (профиля) личности, занятой в процедуре принятия решения.

В научной литературе обозначены пять разновидностей личностных профилей


принятия решений:
1. Уравновешенный.
2. Инертный.
3. Осторожный.
4. Импульсивный.
5. Рискованный.
Тип Характеристика
Уравновешенный Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые
приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей,
возникшей в результате предварительного анализа условий и
требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что
выдвижение гипотез происходит обоснованно.
Инертный Инертные решения являются результатом очень неуверенного и
осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее
уточнение идет крайне медленно, что приводит к неоправданному
затягиванию времени на решение проблемы. Оценки сверхкритичны,
а каждый свой шаг человек неоднократно проверяет.
Осторожный Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью
оценки гипотез, критичностью. Совершается множество
разнообразных подготовительных действий. Для решений
осторожного типа характерна упреждающая оценка, так как
осторожных людей пугает возможность совершения ошибки.
Импульсивный Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс
построения гипотез резко преобладает над действиями по их
проверке и уточнению. Это приводит к тому, что процесс принятия
решений происходит скачкообразно, минуя этап обоснования и
проверки. На практике это может привести к тому, что руководитель
будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно
осмыслены и обоснованы.
Рискованный Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от
них тем, что обоснование гипотез происходит достаточно формально,
поверхностно, из-за чего принимаются неадекватные оценки
альтернатив и приходится многократно возвращаться к этапу
обоснования. Все это, в конечном счете, затягивает процесс принятия
решения

Таблица 6. Пять разновидностей личностных профилей принятия решений

18
Принятие решений v. 1.0

5. Влияние национального менталитета на характер


принимаемых решений
Стиль принятия управленческих решений зависит не только от персональных
психологических характеристик менеджеров организации, но и оттого, в какой стране
находится организация, какие ценности разделяются большинством населения данной
страны, какие линии поведения людей поощряются, а какие порицаются, какие
моральные нормы приняты.

Стиль принятия управленческих решений зависит от


национального менталитета.

Г. Хофстед, профессор Института исследований межкультурной кооперации,


профессор организационной антропологии и международного менеджмента
Университета Лимбурга (Нидерланды), вместе с коллегами провел систематическое
исследование отношения к работе 116 000 сотрудников из более чем семидесяти
стран мира. Спустя четыре года эти исследования были повторены и результаты
подтвердились.

Г. Хофстед выделил пять основных характеристик, определяющих различия в


национальной ментальности сотрудников из разных стран:

• Дистанция власти.
• Избегание неопределенности.
• Индивидуализм \ коллективизм.
• Мужественность \ женственность.
• Долгосрочная \ краткосрочная ориентация.

Под дистанцией власти понимается степень неравенства между людьми, которую


население данной страны считает допустимой и нормальной, причем низкая степень
характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая - неравенством.

В странах с высокой дистанцией власти (Франция, Индия) сотрудники зачастую боятся


выразить свое несогласие боссу, так как считают, что это может быть расценено как
проявление нелояльности.

В странах с низкой дистанцией власти (Австрия, Израиль) руководители и сотрудники


рассматривают друг друга как коллег, причем сотрудники могут свободно выражать
свое мнение и ожидают, что с ними будут советоваться в случае принятия
организационных решений.

Под стремлением избежать неопределенности подразумевается легкость, с которой


население данной страны справляется с новизной, или степень, с которой оно
оказывает предпочтение структурированным ситуациям в отличие от
неструктурированных.

19
Принятие решений v. 1.0

Структурированными являются ситуации с ясными представлениями о нормах и


правилах поведения. Эти правила поддерживаются существующими в стране
традициями, народным фольклором, старинными преданиями. Население таких стран
чувствует потребность в ясности и порядке и проявляет нетерпимость в случае
отклонения от привычного порядка вещей. В таких странах (Япония, Греция) люди
проявляют оольшое оеспокоиство, суетливость в раооте, привычку раоотать в
«авральном режиме». Там преобладает мнение, что все чужое и непривычное
является источником опасности.

В странах с низким уровнем избегания неопределенности (Дания, Гонконг) люди ведут


себя более спокойно, легче относятся к изменениям, которые преподносит им жизнь,
причем все чужое и непривычное воспринимается с познавательной точки зрения.

При индивидуализме человек фокусируется на личной инициативе и достижениях и


несет личную ответственность за результаты деятельности. К таким странам относятся
США, Великобритания.

При коллективизме людям с детства прививается уважение к той группе, к которой


они принадлежат, и достижения приписываются группе (команде, клану). Причем
ответственность за результаты деятельности разделяется между всеми членами
группы. К таким странам можно отнести Иран, Перу.

Мужественность определяется тенденцией общества ценить то, что поддается


подсчету (главным образом деньги и материальные стандарты), а движущей силой
человеческой деятельности является честолюбие. К таким странам можно отнести
Австрию, Италию.

Женственность определяется тенденцией общества ценить качество жизни, людей и


межличностные отношения. К таким странам можно отнести Нидерланды, Швецию.

Долгосрочная ориентация базируется на стремлении к сбережению и накоплению,


проявляется в упорстве и настойчивости членов общества в достижении своих целей.

Краткосрочная ориентация проявляется в уважении традиций и выполнении


социальных обязательств.

Из приведенных выше характеристик первые две оказывают значительное влияние на


принятие решений в организациях различных стран мира. Эти различия приведены в
таблице.

20
Принятие решений v. 1.0

Гонконг, Зап. Африка, Франция,


Высокая
Индонезия Китай Россия
Дистанция
Средняя Япония
власти
Низкая США Голландия Германия
Низкое Среднее Высокое
Избегание неопределенности

Таблица 7. Кластеры стран по параметрам Г. Хофстеда

Из трудов Г. Хофстеда следует, что не существует единых концепций и теорий


менеджмента, которые будут одинаково эффективны в разных странах: те
рекомендации и спосооы управления, которые хорошо раоотают в одних странах,
могут не действовать в других.

Для иллюстрации этого вывода Хофстед приводит пример из практики реализации


концепции менеджмента «Управление по целям». Эта концепция появилась и хорошо
себя зарекомендовала в США. Причиной успеха явилось то, что:

• подчиненные могли открыто высказывать руководству собственное мнение


(низкая дистанция власти);
• руководство и сотрудники готовы были пойти на некоторый риск - при условии,
что руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненному, а
подчиненный принимает ответственность за свои действия (низкая степень
избегания неопределенности).

6. Современный этап развития теории принятия решений


Современный мир стремительно меняется, предъявляя организациям все новые и
новые требования. Для того чтобы успешно функционировать и развиваться,
предприятия и организации должны адекватно отвечать на вызовы времени. И в этом
им могут помочь теоретические концепции и модели управления, в частности, теория
принятия решений.

Современная теории принятия решения уделяет большое внимание вопросам


системного подхода при принятии решений, проблемам горизонтов
планирования, а также современным методам управления.

21
Принятие решений v. 1.0

При системном подходе подразумевается, что проблемный вопрос будет рассмотрен


и обсужден всесторонне, во взаимосвязи с другими важными объектами, которые
составляют единое целое (систему) в функционировании проблемного узла, и
действие которых решающим образом влияет на решение проблемы.

Проблема горизонта планирования - это продолжительность периода, на который


рассчитано принятие решения.

Например, Вы являетесь владельцем мини-пекарни в небольшом приспособленном


помещении бывшего хлебозавода. Если горизонт Вашего планирования составляет два
месяца, то наибольший денежный доход Вы получите, продав предприятие. Если же
Вы планируете деятельность на год, то сначала Вы понесете затраты, закупив сырье и
оплатив труд рабочих, и только затем, продав продукцию, получите прибыль. Если
горизонт Вашего планирования составляет пять лет, то Вы можете пойти на более
крупные затраты (например, приобретя лицензии и новое оборудование, увеличив
производственные помещения, расширив ассортимент выпекаемых изделий) с целью
увеличения дохода в дальнейшем.

Из данного примера видно, что горизонт планирования решающим образом влияет на


решение инвестора о финансовых вложениях в Ваше предприятие.

Современные методы принятия решений. В настоящее время при принятии решений


на стратегическом уровне организации может применяться весь арсенал методов
современной прикладной математики. Эти методы используются для оценки ситуации
в ближнем и дальнем окружении организации (например, положение дел у
поставщиков предприятия и его смежников, ситуации у конкурентов и на рынке) и
прогнозирования при выборе целей, генерирования множества вариантов решений и
выбора из них наилучшего.

К таковым относятся всевозможные методы оптимизации (математического


программирования), различные методы сверки критериев, а также интерактивные
компьютерные системы, позволяющие вырабатывать решение в процессе диалога
человека и ЭВМ.

22
Принятие решений v. 1.0

Интересно

Отвечая на вопросы журнала «ІТ Спец», К. Кузнецов, менеджер по развитию


IT-инфрастру^уры компании «LETA IT - company», так объяснил необходимость
использования систем поддержки принятия решений: «Информационная
сложность определяется необходимостью учета большого объема данных,
обработка которых без помощи современной вычислительной техники
практически невыполнима. В этих условиях число возможных решений, как
правило, весьма велико, и выбор наилучшего из них «на глаз» без
всестороннего анализа может приводить к грубым ошибкам».
IT Спец. - 2008. - №9 (Сентябрь).

При принятии решений используют вероятностно-статистические модели, методы


анализа данных, а так же применяют имитационное моделирование, базирующееся
на компьютерных системах, отвечающих на вопрос: «Что будет, если...?»

Также существуют модели надежности и массового обслуживания, метод


статистических испытаний (Монте-Карло), статистические (эконометрические) методы
(например, методы выборочных исследований).

В последние годы все большую популярность приобретает так называемый


контроллинг - концепция системного управления организацией, целью которой
является обеспечение долгосрочного и эффективного существования компании.

Важно

Контроллинг позволяет не только решать текущие проблемы организации, но


и совершать упреждающий контроль.

23
Принятие решений v. 1.0

Литература
1. Бажин И.И. Информационные системы менеджмента: новая эра управления. -
М.: Издательство ГУ-ВШЭ, 2002.
2. Дорогое В., Теплова Я. Введение в методы и алгоритмы принятия решений. -
М.: Форум: Инфра-М, 2012.
3. Доусон Р. Уверенно принимать решения. - М.: ЮНИТИ, 2001.
4. Дружелаускайте Е. Искусство правильного принятия решений. - М.: Форум,
2011.
5. Зайцев М., Варюхин С. Методы оптимизации управления и принятия решений:
примеры, задачи, кейсы. - М.: Дело: Издательство Академии народного
хозяйства, 2011.
6. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. - М.: Логос, 2001.
7. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Издательство
Московской финансово-промышленной академии, 2012.
8. 8Лукичева Л., Егорычев Д. Управленческие решения. - М.: Омега-Л, 2011.
9. Мадера А. Моделирование и принятия решений в менеджменте: руководство
для будущих топ-менеджеров. - М.: ЛКИ, 2013.
10. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ФИНПРЕСС, 2004.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004.
12. Пужаев А. Управленческие решения. - М.: КноРус, 2012.
13. Тарасов А. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. -
М.: Финансы и статистика, 2012.
14. Тебекин А. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2013.
15. Трофимова Л.А, Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений. -
М.: Юрайт, 2013.
16. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2000.
17. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Издательство
Бизнес-школы «Интел-Синтез», 1998.
18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Интел-Синтез, 2003.
19. Цыгичко В. Руководителю о принятии решений. - М.: Красанд, 2010.
20. Черняк В., Довдиенко И. Методы принятия управленческих решения. - М.:
Академия, 2013.
21. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. - М.: Банки и биржи, 2001.

24