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Texto de Apoio - Gestão de Projetos

MÓDULO 1

A Organização e os Projetos

1.1 - Objetivos

1.1 - Objetivos
1.2 - Rotina e Inovação
1.3 - Competitividade e os Projetos
1.4 - Vantagens para a Competitividade
1.5 - Potenciais Geradores de Projetos

Durante o curso, você terá a oportunidade de conferir como muitas das coisas que nos
cercam são potenciais geradoras de projetos. As mudanças freqüentes no mundo são
provocadoras de mudanças que precisam ser implementadas cada vez com menor
volume de recursos, em menores prazos e atendendo a especificações cada vez mais
rígidas – precisas - e flexíveis – com ciclos de vida muito curtos.

Existem inúmeras formas para que você possa se posicionar frente a todas essas
mudanças que ocorrem no mundo empresarial. Uma das formas está na identificação
de vantagens competitivas. Algumas destas estão associadas aos processos rotineiros
e outras a processos inovadores dentro da empresa.

Existem algumas maneiras de ser mais produtivo no dia-a-dia. Todos nós estamos
submetidos a atividades rotineiras, que consomem parcela importante de nossas
energias todos os dias. Elas são atividades que, sabemos de antemão, irão acontecer
e não trazem – em geral – muitas surpresas em seu bojo. Entretanto, são atividades
que acontecem todos os dias.

São as atividades rotineiras do nosso dia-a-dia que melhor retratam o nosso cotidiano,
atividades como limpeza e manutenção dos equipamentos, reuniões de planejamento
e de desempenho, convocação de pessoas, leitura de e-mails. São atividades que
tomam tempo das pessoas. Elas são conhecidas e possuímos um bom controle sobre
elas.

Também surgem atividades que se repetem com menor freqüência. Seu conteúdo é
repleto de inovação e por esta característica temos que trabalhá-las de um modo
diferente. Estas atividades são associadas aos projetos.

Existem inúmeras razões que impulsionam o desenvolvimento de projetos. Estes


motivos, geralmente, são associados ao dinâmico relacionamento de diversos fatores
nos ambientes de negócio. Entender as razões e saber diferenciar um projeto de outra
atividade rotineira é fundamental. Esta diferenciação permitirá a você escolher
métodos e instrumentos mais adequados para trabalhar com uma situação ou com a
outra. Deste modo, você poderá obter a melhor relação custo-benefício em seus
projetos.

Existem muitas definições para projetos, e em razão disso, optamos por um


alinhamento ao conceito do PMI – Project Management Institute:
“Um empreendimento único que deve apresentar um início e
um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas
possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de
prazo, custo e especificações (qualidade e escopo)”.
PMI – Project Management Institute
1.2 – Rotina e Inovação

A busca, sempre presente, da competitividade faz com que os recursos dentro das
organizações sejam cada vez melhor aplicados em suas atividades, especialmente
àquelas que conduzam à realização de lucros. Entretanto, das várias atividades que
são desenvolvidas nas empresas, podemos destacar dois tipos: – por natureza –
fundamentalmente diferentes, que são Atividades Rotineiras e Projetos.

Atividades Rotineiras
Algumas atividades são rotineiras, possuem ciclos curtos de duração, podem ser
desenvolvidas por apenas um indivíduo, em características bem conhecidas e não
têm uma cronologia muito acentuada. Por exemplo, a produção de uma determinada
quantidade de peças por uma unidade de trabalho em um específico mês,
conquistado esse objetivo é assumido um outro e continua-se o trabalho.

Projetos
São conjuntos de atividades integradas que geram um elevado conteúdo de inovação.
As tarefas são pouco ou quase nada rotineiras e as pessoas e sistemas devem ser
adaptados a isto. O exemplo de uma situação prática do que mencionamos é o caso
experimentado por uma grande montadora no país. A busca por uma competitividade
maior exigiu a definição de uma nova unidade produtiva e para que isso ocorresse foi
necessário determinar “o que” e “onde” produzir. Foi realizado um projeto para sua re-
localização no quadro geopolítico-econômico do Brasil.

Podemos observar em nosso cotidiano, que uma grande parcela das organizações
encontra-se num estágio intermediário: existem operações rotineiras para garantir o
fluxo produtivo, e existem também, atividades inovadoras que visam as melhorias dos
processos e da organização como um todo.

Atividades no Pr ocesso
inovação
rot ina

Procuram manter sua Procuram adaptar-se as Procuram adaptar-se


rotina sem interrupção inovações do meio continuadamente às
condições do meio
Abertas às
Reagem às mudanç
mudanças mas não Estão sempre prontas
mudanç
mudanças realizam todas para mudanç
mudanças
Existem algumas outras variáveis que diferenciam e nos permitem identificar situações
típicas de projetos. Neste ponto assumimos que as "situações inovadoras" são
"projetos", termo este que passaremos a utilizar mais durante todo o nosso trabalho.

A figura abaixo nos indica alguns outros fatores importantes que nos auxiliarão a
diferenciar "projetos" de "atividades rotineiras", onde outras ferramentas e
metodologias devem ser aplicadas com maior eficácia.

segurança
de permanência
horizonte
cronologia
temporal

objetivos Rotina X Projeto


conhecimento
prévio do trabalho
controle da
qualidade
orçamentação abrangência

Objetivos – Quando o objetivo é alcançado em um projeto o ciclo se encerra. Na


rotina assume-se um outro objetivo e a atividade continua.

Horizonte Temporal – O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade
rotineira é contínua e realizada dia após dia.

Segurança de Permanência – Os recursos humanos nas atividades rotineiras são


fixos. Já nos projetos, com o término dos trabalhos, os membros da equipe são
dispensados.

Cronologia – O projeto possui data de início e término, já as atividades rotineiras se


repetem em períodos de tempo estabelecidos.

Conhecimento Prévio do Trabalho - Um projeto é repleto de incertezas enquanto as


atividades rotineiras são conhecidas e dominadas.

Abrangência – Um projeto tem abrangência muito maior que uma rotina.

Prazos – As atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos prazos. Nos projetos
há uma seqüência pré-determinada e a rigidez dos prazos é mais acentuada.

Orçamentos – Os projetos têm um tipo e ritmo de gastos variáveis, as atividades


rotineiras não, seus orçamentos são precisamente definidos.

Controle de Qualidade – Nas atividades rotineiras é estatístico, e nos projetos não.


1.3 – Competitividade e os projetos

Os projetos são portadores de soluções inovadoras. As soluções inovadoras que mais


interessam a uma organização são aquelas que aumentam sua competitividade.

Ao buscarmos uma visão mais ampla para a questão da competitividade, podemos


observá-la em diversos âmbitos: maiores e mais complexos, outros na qual atuamos e
outros que são internos a nossa organização. São os âmbitos estrutural, setorial e
interno.

e s t a b ilid a d e m o n e t á r ia
ESTRUTURAL ju r o s in fra -e s tru tu r a
b u r o c r a c ia t r ib u t o s

S E T O R IA L r e la ç ã o c o m fo rn e c e d o r e s
r e la ç ã o c o m c lie n te s
r e la ç ã o c o m c o n c o r re n te s

fa to r té c n ic a
IN T E R N O fa to r re c u rs o s h u m a n o s
fa to r o r g a n iz a c io n a l

No âmbito estrutural, a competitividade foge ao controle das empresas, porque


pouco ou nada podemos fazer a respeito destes fatores. Temos alguns exemplos: a
estabilidade monetária, a política de juros implantada pelo governo, a infra-estrutura
político-social, a burocracia existente em praticamente todos os órgãos públicos e a
alta carga tributária imposta às organizações e indivíduos. Outro exemplo é quando
através de uma entidade de classe, como FIESP, CNI, procuramos interferir na
política, de um modo geral, ou na legislação ou poder executivo para facilitar a
consecução de atividades em um determinado setor produtivo. Ex: Febraban
pressionando a queda da taxa selic.

O âmbito setorial é aonde a competitividade pode aumentar através da geração de


oportunidades no estabelecimento de parcerias ou no estreitamento de relações com o
cliente, com fornecedores ou mesmo com concorrentes. É quando pelo
relacionamento com os fornecedores ou com clientes ou até mesmo com
concorrentes, procuramos melhor nos posicionar em um determinado setor produtivo.
Podemos citar como exemplo a parceria de uma empresa cinematográfica com uma
empresa que fornece alimentos.

No âmbito interno, uma maior competitividade pode ser obtida por meio de ganhos
de produtividade ao integrar ações de natureza multidisciplinar, com especialistas de
diversas áreas funcionais da organização. Um exemplo seria a melhoria de um
processo produtivo, uma reestruturação organizacional, ganhos de qualidade no layout
e nos processos internos.
1.4 – Vantagens para a competitividade

A aquisição de vantagens competitivas é um fator chave para o sucesso das


organizações. As empresas sempre buscam diferenciais que as coloquem em posição
privilegiada – de acordo com as suas aspirações e necessidades – no mercado.
Existem cinco vantagens competitivas básicas que as empresas procuram possuir:

• A vantagem competitiva da qualidade traduz a capacidade que a empresa tem


de fazer as coisas certas ao evitar perdas e retrabalhos.

• A vantagem competitiva da velocidade é obtida por meio das melhorias no


processo que permitam produzir mais rapidamente um determinado produto ou
serviço.

• A vantagem competitiva da confiabilidade traduz a capacidade que a empresa


tem de atender os seus pedidos pontualmente.

• A vantagem competitiva da flexibilidade é aquela alcançada por meio de


ações que permitam a empresa mudar, alterar a produção e os produtos – em
tipo e em quantidade – rápida e eficazmente.

• A vantagem competitiva do custo traduz a capacidade que a empresa tem de


tornar as coisas mais baratas.

Essas vantagens competitivas são conquistadas pela melhoria dos processos ou da


condução de projetos. E muitos são os fatores que determinam o início do
desenvolvimento de um projeto.

Todos devemos nos aplicar para que estas cinco vertentes de produtividade sejam
permanentemente melhoradas em nossas organizações. Podemos fazer isto
pensando na empresa como um todo, num setor ou mesmo num projeto que envolva
diversos setores de nossa empresa. O projeto pode ser um celeiro aonde várias
melhorias são implementadas e colaboram com a melhoria da competitividade da
organização.
1.5 - Potenciais Geradores de Projetos

Os principais fatores internos que demandam projetos em uma organização e que


colaboram com a busca das vantagens competitivas são:

Melhoria em produto – o mercado exige permanentes evoluções nos produtos de


forma bem controlada para que não atrase e não prejudique seu “market share”.

Novo produto – muitas vezes a empresa desenvolve produtos ou soluções totalmente


novas, cuja implantação é facilitada pela orientação por projeto.

Mudança organizacional – as mudanças organizacionais, reestruturações, fusões,


incorporações podem e devem ser considerados como projetos para que os seus
resultados possam ser avaliados à medida que são implementados e gerem bons
frutos.

Produtos únicos – muitas organizações trabalham com produtos únicos como,


eventos, softwares, aviões e grandes embarcações que exigem controle de prazos,
recursos e qualidade com objetivos rígidos, pouco flexíveis e previamente
determinados.

Gestão estratégica da empresa - as organizações modernas percebem, cada vez


mais, a importância de olharem para si como um grande portfólio de projetos. A
implantação das suas estratégias comerciais, de produção, de produto, devem ser
consideradas como verdadeiros projetos.

Trabalhando com prazos e recursos limitados - nessas situações convém


planejarmos as atividades nas quais este recurso estará envolvido para que possa ser
adequadamente distribuído e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de
planejarmos nossos trabalhos como se fossem projetos a fim de que possamos
exercer um maior e melhor controle sobre o andamento de seus resultados.

Melhoria interna – as empresas estão cada vez mais orientadas para o


aprimoramento contínuo dos processos de apoio e produtivo, caracterizando-os como
projetos, o que os torna melhor administráveis.

Quando concorremos num mercado que exige constantes evoluções em nossos


produtos, cada vez que efetivamos uma alteração substancial e não apenas
"cosmética" ou superficial - teremos aí um projeto a ser desenvolvido e que precisa ser
bem controlado para que o lançamento do mesmo no mercado não atrase e a
empresa não prejudique seu “market share”, sua fatia de mercado, como conhecemos
mais popularmente.

Outras vezes, desenvolvemos produtos ou soluções totalmente novas. Ter um


planejamento orientado na criação, no desenvolvimento e em todas as fases
intermediárias de validação facilita o lançamento destes produtos de modo mais
controlado. Isto é permitido - de forma mais econômica e precisa – e facilitada por
meio de uma orientação por projeto.
MÓDULO 2

As primeiras decisões

2.1 - O Detalhamento das Necessidades

2.1 - O detalhamento das Necessidades


2.2 – A seleção entre Alternativas
2.3 – Método Paramétrico
2.4 – Aplicação Prática

Uma das principais dúvidas que temos no início de um projeto é: será que vou
desenvolver o projeto que mais se aplica à minha necessidade?

É por isso que é preciso saber como identificar suas reais necessidades, pois isso é o
fator gerador do projeto. O esquema que veremos logo abaixo mostra a situação ideal
quando temos uma determinada necessidade que deve ser atendida com um projeto.
O ideal é termos algumas alternativas para atender a necessidade e dentre estas
alternativas podermos escolher a que melhor nos atende. Veja:

Projeto A

Análise e Projeto C
Necessidade Projeto B Tomada de Escolhido
Identificada Decisão

Projeto C

Em geral, a busca de soluções para problemas mais complexos também é complexa e


é preciso saber articular necessidades e soluções. E este é o começo de tudo.

Muitas vezes é um grande desafio identificar qual seria a melhor solução para alguns
problemas. Em alguns momentos temos tantas alternativas para solucionar alguns
problemas que acabamos ficando na dúvida de qual seria a melhor saída para
viabilizar o projeto. Como isso é muito comum, é preciso conhecer algumas técnicas
que vão ajudá-lo a se decidir quando tiver várias alternativas de projeto a escolher.

Todo projeto é como uma entidade viva e apresenta um Ciclo de Vida. Veja:
A dinâmica na Vida do Projeto
Necessidades

Seleção do
projeto
Planejamento do projeto

Implementação do projeto

Controle do projeto

Avaliação Avaliação Avaliação

Conclusão

Iremos focar agora o início desse fluxo, o que liga suas necessidades com a seleção
do projeto a ser implementado.

A análise do ambiente da organização auxilia a definição das necessidades do cliente.


A análise deve considerar os ambientes interno e externo na busca de informações
sobre o mercado fornecedor, fornecedores, governo e concorrentes. Essas
informações auxiliam na identificação das pressões e restrições para a condução.
Além disso, revelam as pressões internas dos objetivos da organização, da alta
administração, das chefias, da limitação de recursos e dos usuários internos.

Conflitos entre hardware e software – existentes e necessários –, demandas de longo


versus curto prazo, progresso incremental versus grande mudança, riscos altos e
baixos, tecnologia dominada ou não, são fatores e decisões que impactam este
momento inicial do projeto. Veja um esquema que apresenta componentes no
ambiente do projeto.

Análise do Ambiente

Governo Fornecedores
ORGANIZAÇÃO
Objetivos estratégicos
Alta gerência Patrocinador Chefe
Gerente do Projeto
Staff do projeto Colegas
Gestores de recursos internos
Usuários internos
Usuários
externos Subcontratados
Um bom ponto de partida consiste em estabelecer uma adequada correlação entre as
necessidades existentes e as possíveis soluções (opções de projetos).

Veja como esse ciclo se processa, na pirâmide abaixo, que mostra a relação evolutiva
neste momento inicial 1.

Identificação de necessidades e requisitos

1- Articular
requisitos técnicos

2-Estabelecer requisitos
funcionais
3-Articular a necessidade

4-Reconhecer a necessidade

5-Emergência de necessidade

1- Do cliente emerge a necessidade.

2- Os especialistas interagem com o cliente e reconhecem a necessidade, assim como


um médico cardiologista faz perguntas ao seu paciente para poder identificar a causa
do problema e dos sintomas apresentados.

3- Os especialistas desenvolvem soluções, articulando-as com as necessidades,


assim como um arquiteto gera alternativas construtivas para atender às demandas
funcionais, estéticas e orçamentárias de seu cliente.

4- Os especialistas criam requisitos funcionais para que os clientes entendam o que


ficará pronto quando do resultado do projeto, tais como: velocidade, segurança e
conforto podem ser entendidos num carro.

5- Os especialistas desdobram os requisitos funcionais em requisitos técnicos, mais


quantificáveis e melhor controláveis para eles, durante o desenvolvimento do projeto.
É o caso da tradução de “conforto” com a especificação da densidade da espuma do
assento, da ergonomia assento-volante, da variação de temperatura no interior do
veículo.

Mas na identificação dessas necessidades ressaltamos a importância de dois


procedimentos complementares: o primeiro é certificar-se de que foi corretamente
compreendida sua real necessidade. O segundo é gerar várias alternativas de
soluções para resolver o mesmo desafio.

Feito isso, atingimos uma série de alternativas que é preciso avaliar e selecionar a que
melhor nos atende.
2.2 - A seleção entre as alternativas

Esse processo de entendimento e geração de alternativas, além de enriquecer a


solução, permite que os futuros envolvidos na construção da solução (o projeto) criem
um comprometimento. A motivação gerada por um trabalho prévio como este será
sentida durante a implementação e após a conclusão do projeto.

Existem muitos fatores que interferem na seleção do projeto:

• De produção – capacidade, know-how;

• Mercadológicos – presença, interesse;

• Financeiros – disponibilidade, custos.

• Humanos – existência, disponibilidade, conhecimento;

• Administrativos – suporte, comunicação, controle;

• Econômico - taxa de retorno do investimento, valor presente do capital, tempo


de retorno do investimento;

• Tempo: disponibilidade, de implantação.

Esses fatores aparecem em vários métodos para a seleção de vários projetos. Veja os
principais:

1- Fórmulas para a Seleção


São criadas fórmulas que diferenciem as alternativas que consideram as
probabilidades de sucesso e insucesso das soluções.

2- Análise de Custo-Benefício
Pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um “ranking”. Apresenta
vantagens como: não-indicação de valores absolutos, foco em elementos mensuráveis
e importantes; considera a variável “tempo” e emprega a visão de terceiros e a
intuição.

3- Tabela de Pontuação Amostral do Projeto


Emprega fatores técnicos, de mercado, financeiros e outros que auxiliem a escolha do
projeto e são ponderados conforme a sua importância para as necessidades do
cliente.

4- Custo de Oportunidade
Consiste no custo incorrido quando fazemos uma determinada opção dentre um
conjunto de alternativas de projeto. Ex: Supondo que queiramos fazer com que um
produto de consumo chegue mais rapidamente ao consumidor final. Várias alternativas
são viáveis: entrega direta da fábrica ao consumidor, entrega através de distribuidores
próprios, entrega através de distribuidores terceirizados. Esta última alternativa
apresenta o menor custo de oportunidade por ter exigido o menor investimento da
empresa em relação ao que seria feito nas outras alternativas.
5- Análise de Valor Presente
É a técnica que considera várias alternativas. Para cada uma delas, identifica o capital
que deve ser aportado mês a mês. Para cada uma delas também procura trazer estes
valores que serão investidos no futuro a Valor Presente. Em outras palavras, procura
identificar o quanto deveria tomar de capital no instante zero do projeto para cada
alternativa. Aquela que apresenta o menor valor presente se torna a alternativa
vencedora.

6- Análise de Fluxo de Caixa Descontado


Considera a dispersão do fluxo de caixa pelo tempo em que o capital deve ser
empregado no desenvolvimento do projeto.

7- Taxa Interna de Retorno


Considera que, embora o projeto tenha despesas (desencaixe financeiro), ele pode
antecipar benefícios (entrada de capital). Assim, a Taxa Interna de Retorno é uma taxa
de desconto que considera o valor presente líquido das saídas de caixa igual ao valor
presente das entradas. Ele é na verdade uma medida do retorno sobre o investimento
ou lucratividade.

8- Técnicas de Orçamento de Investimento


Monta-se uma tabela onde é possível comparar vários critérios para as diversas
alternativas de projetos existentes, seus custos, retornos e valores líquidos a cada
período de investimento.

9- Ranking de Projetos
É a técnica de seleção de projetos em que se verificam, por exemplo, os custos dos
diversos projetos com os benefícios financeiros, benefícios técnicos e benefícios
operacionais com a conclusão do projeto.

10- Técnicas de Parametrização


Consiste em um grupo de técnicas que estabelece, previamente, parâmetros que
devem ser utilizados para selecionar os projetos. Alguns destes parâmetros são
mandatórios – devem ser obedecidos pela solução, para que ela possa ser
considerada –, outros são parâmetros que apenas auxiliam na diferenciação entre as
soluções. Estes últimos parâmetros podem receber pesos e notas diferentes para
auxiliar a escolha do projeto a ser desenvolvido.
2.3 - Método Paramétrico

Agora veremos um método que pode ser muito útil em todas as etapas de um projeto
e aplicável a qualquer projeto que venha a realizar.

Ele é muito empregado em várias corporações ao redor do mundo e permite que os


envolvidos possam interagir durante a utilização. Esse método foi desenvolvido por
dois consultores norte-americanos: Kepner e Tregoe. Você já pode imaginar que o
nome desse método é Kepner & Tregoe. Ele é uma das técnicas de parametrização.

O primeiro passo é selecionar os critérios de decisão. Tendo-se um conjunto de


soluções (projetos alternativos) que devem ser priorizados, o primeiro passo é o
estabelecimento dos critérios de decisão. Existem dois tipos de critérios:

Must ou deveres - São aqueles que estabelecem limites para as soluções alternativas
apontadas, deveres que, se elas não atenderem, não serão consideradas na etapa
seguinte, ou seja, devem ser obedecidos pela solução, para que ela possa ser
considerada.

Wishes ou desejos - São os critérios que permitirão, aos envolvidos no processo de


seleção, diferenciar qualitativamente as alternativas que passarem pelos “deveres”
estabelecidos.

Identificados os critérios previamente, devemos iniciar o preenchimento de um


formulário específico, como o que segue abaixo:

Formulário para Avaliação


Objetivo
: Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4
Critérios de Avaliação
Deveres (Pára/ Não Pára)

Desejos Peso Comentários Comentários Comentários Comentários


[P]
Nota Tot Nota Tot Nota Tot Nota Tot

Pontuação máx.
[10 x P]
Pontuação total

Neste formulário apontamos o objetivo pretendido com a solução a ser escolhida e


explicitamos os critérios: deveres e desejos.

O segundo passo é dar peso aos desejos. É preciso identificar a importância que
eles tenham para a escolha da alternativa. Por exemplo, 10 é o peso para um desejo
muitíssimo importante; 7 é o peso de menor relevância e 2 é peso atribuído a um
desejo que é apenas relevante – por isso foi considerado e listado. Feito isso,
começamos a preencher os campos com as alternativas identificadas.

O terceiro passo é dentre as alternativas existentes, avaliar alternativas que


atendam aos deveres. Ou seja, é preciso verificar se cada alternativa atende ou não
aos deveres. Aquelas alternativas que não atenderem a um dos deveres estarão
eliminadas do processo de análise e seleção. As outras alternativas que tenham
atendido a todos os deveres passarão para a próxima etapa da seleção, que é o
quarto passo.

A próxima etapa é pontuar os desejos das alternativas que atenderem aos


deveres. Nesta próxima etapa de seleção, na qual constam apenas as alternativas
que atenderam a todos os deveres, é verificado o atendimento a cada um dos desejos.
Estas informações são, então, anotadas no formulário. Todas as alternativas devem
ser avaliadas, olhando-se os parâmetros destacados como “wishes”.

Feito isto, é realizada uma análise comparativa, desejo após desejo, entre todas as
alternativas. Ao fazer - na análise de um desejo – a comparação entre as alternativas,
aquela que melhor atendê-lo recebe uma nota máxima “10”. As outras alternativas vão
recebendo notas menores – em relação à primeira – procurando-se conservar uma
relação do quão distante o quesito naquela alternativa está da que melhor o atendeu.
Estes passos são repetidos para todos os desejos.

O último passo é computar as pontuações e selecionar a alternativa vencedora.


Ao terminarmos esta avaliação, normalmente muito rica e repleta de debates entre
especialistas envolvidos na discussão, multiplicamos a nota dada pelo peso do desejo.
Isso resultará em um valor que deve ser anotado na Tabela. Ao somarmos todos estes
valores para cada alternativa, poderemos ter aí uma alternativa vencedora: a que
obtiver maior pontuação.
2.4 - Aplicação Prática

Veja um exemplo de Avaliação utilizada para contratar um Gerente de Projetos e como


o formulário foi preenchido.

U m E xem plo de A valiação


O bjetivo: E scolher um C P O

C ritérios de Alterna tiva 1 Alternativa 2 Alte rnativa 3 A lternativa 4


W ilhelm Great O cta vio A ugusto G ab riel Th inker B erna rdo T áver
A valiação
D everes (Pá ra/N ão P ára )
H o n.M ax.fixo R$ 10 m il X X X
M o rar na cid ade X X X
C on d uçã o p ró pria X X X X

D esejos Peso C om entários P on tos C om e ntários Ponto s C om e ntários P ontos C om entários P on tos
[P ] N ota Tot N o ta Tot N ota To t N ota Tot
• 2a.lín gu a: in gles 4 in glê s bá sic 7 28 fluen te/conv 1 0 40
• disp on ív el cu rto p r 6 3 m e ses 8 48 1 mes 10 60
• expe riên cia GP 10 8 a./ 4 G P 1 0 1 00 4 a.P /2 G P 7 70
• expe riên cia ad m in. 8 3 a./M ultin ac 9 72 4 a./F am . 10 80
• Co nh .fe rram en tas 7 P ro ject b ásic 10 70 só P roje ct 9 63
• Co nh .m eto do lo gia 9 co nh ece 10 90 n ão estrutur 8 72

P on tuãção m áx.
[ 10 x P ]
P on tuãção total 408 385
D insm ore A ssociates

1º Passo – Selecione os critérios de decisão

Uma empresa familiar que cresceu muito nos últimos anos deseja contratar um
profissional que gerencie seu escritório de projetos, um CPO – Chief Project Officer.
Ele deve ser experiente nesta área, disponível e apresentar algumas outras
características. Para evitar que se escolhesse ao acaso este profissional, vários
executivos reuniram-se e identificaram os critérios que deveriam ser empregados para
buscar este candidato. Como “deveres” os candidatos deveriam respeitar os seguintes
critérios:

• Honorário máximo de R$ 10 mil por mês


• Morar na cidade
• Possuir condução própria

Atendidos estes critérios, os candidatos deveriam ser diferenciados pelos seguintes


parâmetros:
• Ter fluência numa 2ª língua: inglês;
• disponibilidade para iniciar as atividades rapidamente;
• experiência em gerenciamento de projetos;
• experiência administrativa;
• conhecimento de ferramentas para o gerenciamento;
• conhecimento de metodologias de gerenciamento.

2º Passo – Dê pesos aos desejos

Entre os desejos, o mais importante é que o candidato tenha experiência em


gerenciamento de projetos, razão pela qual o peso que lhe foi conferido foi 10
(PESOS). O conhecimento de uma metodologia para gerenciamento de projetos
também era um critério importante, porém não tão importante quanto o anterior,
recebeu então o peso 9. E assim sucessivamente todos estes critérios receberam os
seus pesos.

Identificados estes parâmetros e dados os pesos, foi preenchido o formulário e foi-se


ao mercado para buscar os candidatos. Quatro deles apareceram: Wilhelm, Octávio,
Gabriel e Bernardo.

3º Passo – Avalie alternativas que atendam aos deveres

Ao serem analisadas as suas possibilidades de atendimento dos “must” identificados,


Gabriel e Bernardo não atendiam a dois quesitos. Desta forma, foram preteridos desta
análise. Wilhelm e Octávio atendiam a todos os “deveres” e passaram, assim, para a
segunda fase da análise, quando os parâmetros empregados deveriam diferenciá-los.

4º Passo – Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres

O candidato Wilhelm foi, então, avaliado segundo estes “desejos”. Ele possui um
inglês básico, no prazo de três meses poderia desligar-se de sua atual empresa,
possuía uma experiência profissional de oito anos e há quatro atuando como gerente
de projetos. Enquanto experiência administrativa, tinha outros três anos em empresa
multinacional. Conhecia metodologias estruturadas para o gerenciamento de projetos
e conhecia o software Project e alguns outros de documentação.

Já o candidato Octávio era fluente no inglês, em um mês ele poderia trabalhar no


projeto. A sua experiência administrativa era de quatro anos numa empresa familiar –
seu primeiro emprego depois de formado - sendo que destes, dois anos foram no
gerenciamento de projetos. O seu conhecimento sobre software é apenas do MS
Project e também não possui conhecimento de nenhuma metodologia estruturada para
o gerenciamento de projetos.

5º Passo – Compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora

O passo seguinte foi iniciar a comparação entre eles no atendimento a cada quesito
desejado. O melhor em cada quesito ganhava a nota 10 e os outros uma nota que
refletisse o quão distante estaria do 10 do seu concorrente. Como exemplo, o fato de
Octávio ter um inglês fluente lhe conferiu a nota 10 naquele desejo. Wilhelm com seu
“inglês básico” ganhou uma pontuação 7, por estar um pouco distante do
conhecimento no idioma que Octávio possuía. E assim todos os outros quesitos foram
avaliados e pontuados no formulário.
Ao serem totalizados os pontos de cada candidato, Wilhelm foi o vencedor, por ter
feito um número maior de pontos. Poderíamos deixar a escolha ainda mais bem feita,
por acreditarmos que a pontuação de ambos tinha sido muito próxima. Para tanto,
faríamos uma análise de riscos associada a cada alternativa, a cada candidato: suas
conseqüências, probabilidades, gravidades e ações corretivas prováveis.
Incorporaríamos estas ações corretivas e reavaliaríamos as alternativas sob esta nova
óptica.
MÓDULO 3

A concepção do projeto

3.1 - Objetivos

3.1 - Objetivos
3.2 - Ciclo de Vida de um Projeto
3.3 - Fases de um Projeto
3.4 - Os Objetivos e os Princípios
3.5 - A Definição de Papéis
3.6 - As Funções da Organização
3.7 - Os Possíveis Problemas
3.8 - Documento de Requisitos do Projeto
3.9 - Project Charter

Agora iremos “mergulhar” de fato no mundo dos projetos. E o primeiro passo é definir
formalmente o início do Projeto. Os objetivos e princípios que regem o gerenciamento
de projetos e que serão discutidos aqui,serão úteis para todos os projetos que você
gerenciar ou dos quais participar como membro do time.

Uma das maiores dicas virá com a definição de alguns papéis-chave para o início e o
desenvolvimento do projeto. É preciso prestar muita atenção a estes papéis e persistir
na sua definição no momento inicial do projeto.
3.2 - Ciclo de Vida de um Projeto

A definição de um projeto é clara quando menciona ter “um início e fim definidos”. Isto
nos leva a identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos
esforços em sua estruturação; esses esforços crescem à medida que as idéias são
amadurecidas e as ações passam a ser mais efetivas, diminuindo à medida que os
objetivos do projeto começam a ser atingidos.

Alguns princípios são básicos para o funcionamento deste novo “sistema produtivo”,
que é o projeto dentro da organização, e alguns papéis – especialmente neste início
de projeto – devem ser definidos.

Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os


projetos sempre apresentam um início e um fim determinados. Entre este início e o
final do projeto ele é concebido, sofre uma estruturação, uma implantação e,
finalmente, uma conclusão. O gráfico abaixo indica o Ciclo de Vida típico de um
projeto:

R
E
C
U
R
S
O
S

I II III IV TEMPO

Fase I: Concepção
Fase II: Planejamento
Fase III: Execução
Fase IV: Fechamento
3.3 - Fases de um Projeto

Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de


recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele. É a fase inicial
que marca a germinação da idéia do projeto, do seu nascimento até a aprovação da
proposta para a sua execução. Seguem abaixo as atividades típicas desta fase, sem
esquecer que algumas não são necessariamente desenvolvidas no projeto:

São atividades típicas da Fase I do projeto:

• Identificação de necessidades e/ou oportunidades;


• tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;
• equacionamento e definição do problema;
• determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;
• análise do ambiente do problema;
• análise das potencialidades ou recursos disponíveis;
• avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos;
• estimativa dos recursos necessários;
• elaboração da proposta do projeto;
• apresentação da proposta e venda da idéia;
• avaliação e seleção com base na proposta submetida;
• decisão quanto à execução do projeto.

Já na segunda fase do projeto, a preocupação central é com a estruturação e


viabilização operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, já aprovada, é
detalhada por meio de um plano de execução operacional. Veja as atividades mais
comuns nesta fase:

São atividades mais comuns na Fase II:

• Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na


proposta aprovada;
• definição do gerente do projeto;
• detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;
• programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;
• análise dos riscos do projeto;
• determinação dos resultados tangíveis (marcos ou "milestones") a serem
alcançados durante a execução do projeto;
• programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e
materiais necessários ao gerenciamento e a execução do projeto;
• delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem
utilizados na implantação do projeto;
• estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto;
• estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;
• designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto;
• treinamento dos envolvidos com o projeto.

A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto é de execução do trabalho propriamente


dito. Quase sempre são necessários alguns ajustes ao longo do desenvolvimento dos
serviços, entretanto, o objetivo é procurar sempre se referir, voltar ao plano inicial - no
que se refere a prazos e orçamento - e corrigir periodicamente os planos
intermediários. Veja as atividades típicas da fase de execução:

São atividades mais comuns na Fase III:

• Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;


• executar as etapas previstas e programadas;
• utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que
foi programado (quantidades e períodos de utilização);
• efetuar reprogramações no projeto segundo seu status-quo e adotando os
planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis;
• gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto.

A fase IV corresponde ao fechamento do projeto. É marcada pela dificuldade na


manutenção das atividades dentro do que foi planejado, pela documentação e pelo
desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. Segue abaixo as
atividades comuns desta fase do projeto:

São atividades mais comuns na Fase IV:

• Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;


• realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou
projetos;
• elaboração da memória técnica do projeto;
• elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto;
• emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os
resultados alcançados;
• planejar um acompanhamento ex-post (após o término do projeto);
• documentação do projeto;
• entrega dos resultados ao cliente.
3.4 - Os Objetivos e os Princípios

Podemos enunciar que o objetivo da Gestão de Projetos é o de "alcançar controle


adequado do projeto de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento
determinado, obtendo a especificação estipulada".

Este trinômio sempre estará presente nos projetos, como pudemos ver em sua própria
definição. Ele é reconhecido como “restrição tripla”, dada a correlação destes fatores.
Veja:

PRAZO

INTER-RELACIONAMENTO PESSOAL

CUSTO ESPECIFICAÇÃO

Como mencionado diversas vezes, o projeto é um todo com início e término definidos.
Assim, cumprir com precisão todos os seus prazos é um dos fatores que avalia o bom
desempenho na condução do projeto. Quando falamos de prazos, estamos nos
referindo aos prazos globais e aos prazos intermediários das atividades que compõem
o projeto.

O cumprimento de prazo, entretanto, não está só. Ele deve vir acompanhado de um
controle e cumprimento do orçamento previsto originalmente. Numa boa gestão de
projetos não se admite “renegociação” de orçamentos, aditivos, etc. Ele deve ser
adequadamente planejado e controlado desde o seu início, e os riscos devem ser
avaliados, explicitados e valorados.

São aceitáveis renegociações de prazo e orçamento só em casos extremos de


mudança de escopo ou contingências que não puderem ser absorvidas pela estrutura
do projeto.

O fator “especificação” é muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dos


prazos e do orçamento do projeto. Não podemos nos esquecer de, ao planejar o
projeto, identificarmos bem qual é o seu escopo e quais são as especificações da
qualidade, estes elementos traduzem a especificação em um projeto.

O sucesso ao gerir os elementos desta restrição tripla nos projetos pode ser facilitado
por uso de uma adequada gestão dos inter-relacionamentos pessoais. Este trio
sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especificação. Qualquer alteração
em um deles afeta um ou os outros dois parâmetros. E o pior de tudo é que eles
sempre são definidos pelo nosso cliente.
Para perseguir o objetivo do projeto, dois pontos são muito importantes:
Responsabilidade unificada em um elemento e Planejamento e controle unificado.

A responsabilidade unificada em um elemento significa que cada projeto deve ter


um único elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de
atividades e sua integração. Este elemento é o Gerente do Projeto (ou Líder ou
Coordenador) e, por meio dele, busca-se a responsabilização de todos pelos
resultados parcial e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o elemento
centralizador das negociações e comunicações com o cliente e com o patrocinador do
projeto e entre estes e a equipe do projeto. Através de delegação ele pode multiplicar
o seu papel no interior do projeto.

Com planejamento e controle unificado, o enfoque é que cada projeto deve ser
planejado e controlado como um todo. Isto significa que uma visão do projeto deve
contemplar e abranger todas as áreas funcionais envolvidas, ao longo de todo o
projeto. Este planejamento deve contar com a participação de especialistas que
identifiquem as suas participações específicas no projeto e comecem a comprometer-
se com os resultados parciais que conduzirão aos resultados globais – prazo, custo e
especificação - do projeto.
3.5 - A Definição de Papéis

O início do projeto deve ser marcado pela definição de três elementos: o patrocinador,
o gerente do projeto e a equipe básica. Definir esses papéis é muito importante
durante esta fase de Concepção do projeto.

O patrocinador é um profissional da Alta Administração da empresa que está


desenvolvendo o projeto. Ele, para assumir esta função, deve ter algum interesse no
resultado do projeto. Deve colher dividendos (resultados, reconhecimento etc...) com o
sucesso do projeto. Ele deve estar genuinamente interessado em que o projeto seja
bem sucedido. Este patrocinador não é quem fomenta financeiramente o projeto
(confusão feita freqüentemente com este personagem). Ele fornece apoio político ao
longo do Ciclo de Vida e cria as condições necessárias para que o projeto seja
aprovado e executado.

O Gerente do Projeto deve ser único e sempre ser definido no início do projeto. Um
projeto sem um gestor definido é um projeto destinado ao fracasso. Ele será o grande
condutor do projeto, o grande maestro que orquestrará a entrada e participação dos
diversos especialistas. É ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos,
intermediários ou finais do projeto.

A Equipe Básica é formada por especialistas que possam auxiliar a definição do


escopo do projeto. A sua função inicial é a de entender a real necessidade do cliente e
permitir que suas soluções se somem e agreguem valor ao cliente. Nem sempre é
possível – antes mesmo de alocar verbas ao projeto – alocar profissionais que vão
pensar sobre ele. Entretanto, devemos procurar reunir estes especialistas – mesmo
que não sejam eles que irão desenvolver o projeto, pois irão alocar seus subordinados
– que auxiliem o gerente do projeto a definir com maior propriedade o escopo do
projeto, o que deve ser feito, métodos executivos que devem ser empregados. Eles
auxiliam, sobremaneira, a definição sobre estimativas de prazos e recursos que devem
ser alocados ao projeto.
3.6 - As Funções da Organização

As organizações são tradicionalmente organizadas para promover a manufatura de


algum produto ou geração de algum serviço específico. Para que isto seja cumprido,
ela busca organizar as suas funções de modo a poder obter os resultados pretendidos
com a maior produtividade e qualidade possíveis.

Assim, geralmente organizam-se em pirâmides que ora refletem o “poder” e ora


refletem “o conhecimento” de seus participantes por meio das funções que
desempenham na organização.

Alta Administração

Média Gerência

Supervisores

Trabalhadores

A camada da Alta Administração é, normalmente, responsável pela identificação de


estratégias e por emanar políticas para o restante da organização.

Já a Média Gerência é a responsável por transformar as estratégias empresariais em


planos que permitam que as primeiras sejam implementadas.

A camada dos Supervisores faz toda a programação dos trabalhos, através de


mecanismos e ferramentas específicos procura alocar as tarefas aos recursos
existentes na organização.

E a última camada – dos Trabalhadores – é a responsável pela execução das tarefas


segundo a programação prevista.

Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que nela estão.
Formam “clusters”, grupos reservados e que se comunicam de modo mais formal,
estabelecendo, assim, a hierarquia entre estas camadas.

Por outro lado, para que os produtos e serviços sejam gerados, é importante que as
organizações agreguem especialistas em algumas funções: financeiras (contabilidade,
contas a pagar, contas a receber, faturamento, tesouraria), técnicas (engenharia,
desenho de processos, programação de operações, manutenção), administrativas
(recrutamento, seleção, treinamento de pessoas, administração de pessoal, folha de
pagamento), comerciais (marketing, vendas, administração de vendas) e de geração
de conhecimento (pesquisa e desenvolvimento). Estas funções são organizadas e
orientadas por toda a empresa e poderíamos representá-las pela pirâmide abaixo:
Esta figura mostra os vazios que muitas vezes temos pela “departamentalização”, vista
como necessária para que os objetivos da organização possam ser atingidos. Criam-
se grupos dentro das organizações – outros “clusters” – que mantêm entre si uma
relação de cumplicidade pelo conhecimento específico que possuem. A linguagem
nestes grupos é muitas vezes específica, falam-se por meio de “códigos” que só são
entendidos por eles mesmos ou por quem for daquele tipo de comunidade.

Será abordado agora um paradigma nas organizações, que envolve Distâncias na


Hierarquia e Distâncias Funcionais.

Tanto a pirâmide hierárquica, que estabelece o poder, quanto a funcional, que


estabelece conhecimentos específicos, tendem a conviver numa organização. O
resultado disto é um conjunto de múltiplas e várias “ilhas” dentro da empresa. Estas
ilhas dificultam a troca de informações prejudicando o desenvolvimento das operações
e dos projetos na organização.
3.7 - Os Possíveis Problemas

Podemos enumerar inúmeros efeitos da divisão mostrada anteriormente. Uma delas, a


excessiva fragmentação do trabalho nas organizações, dificulta a alocação das
pessoas, equipamentos, instalações, materiais, dinheiro e informação, quando se tem
um empreendimento que exige a participação de várias de suas unidades.

Problemas decorrentes da divisão em “ilha”:

• A adoção do projeto por determinada área cria barreiras à participação mais


espontânea de especialistas de outras áreas;

• Nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, não podem


ser geridos da mesma forma. Isto dificulta uma padronização que poderia
auxiliar a condução dos mesmos;

• Pequena compreensão sobre o gerenciamento de projetos dificultando a sua


condução participada e provocando resistências nas empresas a investir em
treinamento apropriado para este fim;

• Dificuldade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos;

• Falta de visão integrada dos projetos da organização;

• Os executivos estão sempre aturdidos com inúmeras atribuições, dificultando o


seu papel de integradores na pirâmide organizacional, e não têm tempo
suficiente para gerir os projetos que estão sob a sua responsabilidade e ainda
recusam delegá-los a outras pessoas;

• Projetos tendem a ser atrasados porque todas as aprovações que são


necessárias no seu transcurso demandam muito tempo para percorrer a
pirâmide vertical de comando;

• O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro


das áreas funcionais, especialmente ao ter que “disputar” parte do tempo
precioso de todos os colaboradores envolvidos com as operações da área;

• Como o grupo de apoio ao projeto está localizado numa determinada área,


apenas uma parcela da organização compreende o gerenciamento do projeto e
o entende como sendo gerador de benefícios para toda a organização;

• Grande dependência de terceiros e agentes externos com a experiência da


gestão de projetos.
3.8 - Documento de Requisitos do Projeto

DRP significa Documento de Requisitos do Projeto. Como pudemos ver nesta fase
inicial que marca não só a germinação da idéia do projeto, mas o seu nascimento até
a aprovação da proposta para sua execução, alguns procedimentos são importantes.

Dentre eles destacamos a necessária interação (patrocinador – gestor do projeto –


equipe básica) para a definição do norte para o projeto. Esse norte é um conjunto de
informações cujo registro pode ser feito em documentos específicos, como o
Documento de Requisitos do Projeto (DRP). Veja o que deve conter um DRP:

Histórico / sumário do projeto: consiste em um conjunto de informações básicas,


circunstanciais e do ambiente, que são importantes para os participantes entenderem
“o porquê” do projeto, apoios, oposições, resistências e favorecimentos.

Objetivos: deve ser bem sucinto, de fácil compreensão, específico, de preferência


com a possibilidade de ser mensurado – ao menos no tempo exeqüível e realista, para
as condições atuais e futuras da equipe do projeto.

Fases / produtos do projeto: ou são etapas pelas quais passaremos ao desenvolver


o projeto ou os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso cliente.

Principais marcos de controle: constituem “pontos” no tempo, início ou término de


fase ou de atividade, numa entrega, numa aprovação. Algo que não demanda tempo
nem recursos; é o atingimento de alguma meta.

Premissas: são hipóteses, não confirmadas, porém, consideradas na montagem do


projeto.

Riscos: são fatores que podem gerar ameaças ou oportunidades ao projeto.


Geralmente, especialistas avaliam os riscos, porém, o patrocinador pode auxiliar na
definição de riscos estratégicos ao projeto e o gestor, riscos na sua gestão. A idéia
aqui é listar estes riscos.

Principais requisitos de recursos: referem-se à identificação das especialidades


(profissionais), materiais, equipamentos e informações que devem estar envolvidos no
projeto.

Restrições: são limitações factuais, são fatos assumidos no projeto. Elas não podem
ser esquecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto.

Projetos inter-relacionados: consiste na identificação da listagem de projetos que se


relacionam com o que se pretende desenvolver. A identificação destas interfaces é
muito valiosa para a organização.

Critérios de aceitação: é a previsão dos critérios que deverão ser empregados –


intermediária ou finalmente – para aceite dos sub-produtos ou produto do projeto.

Assinaturas: é uma relação de nomes de pessoas que se responsabilizam por


aceites, homologações e aprovações.

Revisões: caso sejam previstos momentos em que o projeto vá ser formalmente


revisado (atividades, prazos, orçamento, especificações).
Plano de comunicação: quais são as principais reuniões e com quem, quais
relatórios serão elaborados e para quem serão enviados e que outras mídias podem
ser utilizadas.

Plano de gerenciamento de mudanças: quando as mudanças ocorrem (e não


ocorrem), quais providências devem ser adotadas: documentos de registro, análise,
aprovação.

Análise Financeira: os critérios financeiros que permitiram que o projeto fosse


aprovado.

Por vezes, alguns destes campos, no início do projeto, ainda permanecem em branco
por não termos disponíveis as informações e que a tradução das necessidades e/ ou
oportunidades em um problema, seu equacionamento e definição é que o transformam
num projeto.

Muitas vezes, criado o DRP, este será o momento de vender a “idéia” a um


patrocinador – ligado à alta administração – que deverá ser o verdadeiro “padrinho”
que viabilize as condições políticas e econômicas para que tudo possa acontecer. Não
basta apenas ter uma boa idéia; é preciso ter um ótimo planejamento.

O trabalho conjunto do patrocinador e do gerente de projeto permite definir melhor os


objetivos e metas a serem alcançados, considerando o ambiente no qual o projeto
está inserido, analisando as potencialidades e recursos disponíveis e avaliando a
viabilidade de conclusão dos objetivos.

Abrir o trabalho para que uma equipe de especialistas possa avaliar e estimar com
melhor precisão – embora não tão precisamente - os recursos e prazos necessários, é
uma atitude inteligente no momento inicial do projeto.

Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto e preparar-se para apresentar a


proposta e vender a idéia à alta administração e depois, quiçá, a toda a organização.
Após a sua avaliação e seleção com base na proposta submetida é que surge a
decisão quanto à execução ou não do projeto.
3.9- Project Charter

Durante a concepção do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de futuro para
ele, muitas informações são geradas e devem ser documentadas para que possamos,
sobre estas informações, estruturar todo o posterior planejamento do projeto.

A concepção deve marcar, formalmente, o início do projeto. Assim, identificamos um


documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido
genericamente como “Project Charter”, para portar estas informações no início do
projeto. As informações usualmente presentes num Project Charter são:

• Patrocinador, gerente do projeto e equipe básica;


• objetivos e metas;
• escopo do projeto e não escopo do projeto;
• justificativas para o projeto;
• requisitos e necessidades externas ao projeto;
• expectativas da administração sobre o projeto;
• ligações com outros projetos (internos ou externos à organização);
• estimativa de recursos e prazo necessários ao projeto;
• medidas de desempenho.

Realizar um projeto em uma organização demanda diversos recursos. Mas ao


organizar os dados em documentos, fazer o escopo e definir as pessoas que
exercerão as funções,é possível visualizar melhor o projeto como um todo e seu
objetivo final.

A identificação do patrocinador, gerente do projeto e equipe básica permite


formalizar os nomes das pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projeto
seja bem equacionado e decole.

Os objetivos e metas devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Nem
sempre ele precisa ser quantificado, nem sempre se consegue esta quantificação. As
metas devem mostrar alguns pontos intermediários que possam nos indicar que
estamos progredindo em direção ao objetivo do projeto.

A descrição do escopo do projeto sempre provoca um pouco de confusão. Ele deve


descrever a abrangência do projeto, seus produtos, sub-produtos e macro-atividades
que devem ser executadas. Aconselhamos que, ao descrever o escopo, você veja se
os resultados de cada elemento de escopo, quando concluídos e somados, formam o
todo do projeto.

A identificação daquilo que “não é escopo” costuma auxiliar a definir melhor a linha
limítrofe do projeto.

As “justificativas do projeto” descrevem os fatores que impulsionam, geram a


necessidade de sua execução.

A definição dos “requisitos e necessidades externas ao projeto” auxilia a identificar


o fornecimento de materiais, equipamentos, recursos ou informações externas ao
projeto. Estes requisitos não devem fazer parte do orçamento do projeto. Eles, por
vezes, são oriundos de outros projetos com os quais o nosso se relaciona.
As “expectativas da administração” devem sempre traduzir os fatores positivos
gerados pelo projeto. Pode ser utilizado como um instrumento de “venda interna” do
projeto.

As “ligações com os outros projetos” devem sempre ser identificadas de modo a


poder minimizar as duplicações de atividades na organização e para poder obter uma
melhor coordenação de prazos e atividades.

Deve também, no Project Charter, figurar uma expectativa do orçamento do projeto,


mesmo que esta seja apenas uma ordem de grandeza. Uma visão do prazo que será
demandado pelo projeto é importante. Muitas vezes estas duas informações são
“restrições” impostas pelos responsáveis pela encomenda do projeto.

As “medidas de desempenho” devem traduzir indicadores que auxiliem a avaliação


permanente sobre o atingimento de resultados parciais e totais do projeto.
MÓDULO 4

O start Up do projeto

4.1 - A formação da Equipe

4.1 - A Formação da Equipe


4.2 - A Interação
4.3 - A Estrutura Organizacional
4.4 - Matriz de Responsabilidades
4.5 - O Escopo do Projeto
4.6 - Pacotes de Serviço
4.7 – O Uso da EAP
4.8 - A Rede de Atividades

É muito importante que você saiba como explicitar uma estrutura organizacional em
projetos, envolvendo os seus principais atores. É preciso saber também qual é a
ligação deles com as suas responsabilidades e construir a base técnica do projeto:
uma Estrutura Analítica e uma Rede de Atividades.

Você precisa ter uma relação estruturada com alguns ou mesmo com todos os
profissionais que vão compor a equipe do projeto, e saber de onde eles vêm e como
se relacionam com suas chefias funcionais será muito importante para você.

O fator humano no projeto apresenta diversas facetas que devem e podem ser
gerenciadas. Cada pessoa reserva particularidades: vontades, aspirações, objetivos
profissionais, relacionamentos, temperamentos e caráter.

Ao formar um time, algumas dessas particularidades potencializam-se para melhor ou


para pior. A formação da equipe é um fator muito importante neste início do projeto.
Existem quatro categorias de profissionais que se envolvem desde o início do projeto:

• O patrocinador
• O gerente do projeto
• Os gerentes funcionais
• Os especialistas

Estas pessoas estarão se relacionando durante todo o período de desenvolvimento do


projeto. A sua interação é importante para o atingimento satisfatório dos objetivos do
projeto. E para que este relacionamento seja o melhor é que identificamos algumas de
suas atribuições típicas.

Ao gerente do projeto cabe a responsabilidade pela condução do projeto. O


patrocinador deve ser o grande “padrinho político” do projeto. Os especialistas são
aqueles que ficarão encarregados de executarem as tarefas do projeto. O gerente
funcional é o principal responsável pela alocação de recursos técnicos ao projeto.

Veremos agora as principais atribuições, com mais detalhes, de cada envolvido no


projeto:
Gerente do Projeto

Cabe ao gerente do projeto a responsabilidade pela condução do projeto. É ele quem


inicia o empreendimento, sendo o principal responsável por uma visão integrada sobre
o mesmo. Procura assegurar, para tanto, que os recursos - tanto humanos e materiais
quanto financeiros - estejam disponíveis nas áreas funcionais e de apoio que
participarão de seu projeto. O seu poder de influência é limitado, reservado aos
assuntos da coordenação do projeto no que tange a integração das atividades, ao
cumprimento de prazos e orçamentos.

Patrocinador

O patrocinador deve ser o grande “padrinho político” do projeto. Cabe a ele, por
exemplo, arbitrar os conflitos que não puderam ser solucionados pelos gerentes (do
projeto e funcionais) subordinados a ele. Como parte deste processo, o patrocinador
passa a ser um estimulador de negociações entre as partes, incentivando o diálogo e
a participação de todos na identificação do problema e na busca da solução. Cabe a
ele, também, assegurar que as decisões acordadas sejam postas em prática.
Externamente, é ele quem zela pela prioridade do projeto frente aos outros projetos da
organização.

Especialistas

Os especialistas são aqueles que ficarão encarregados de executar as tarefas do


projeto. Estes executores das tarefas devem, também, equilibrar interesses e
solicitações que sejam conflitantes e que, porventura, não tenham sido absorvidos
pelos gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto. Como sua
atribuição principal está a execução das atividades do projeto na área de sua
especialidade técnica.

Gerente Funcional

O gerente funcional é o principal responsável pela execução das atividades de sua


área específica do conhecimento - cabe a ele equilibrar as necessidades e as
prioridades de todos os projetos que passam por sua equipe. Como, via de regra,
acontecem várias solicitações dos vários gerentes de projeto, muitas delas
simultâneas, o seu papel é o de amortecer o seu impacto sobre os executantes
procurando distribuir e compartilhar os recursos existentes. Além disto, o gerente
funcional pode participar da execução e acompanhar as atividades de sua
especialidade.
4.2 – A Interação

O Projeto será bem sucedido na razão direta da sintonia existente entre o fator
humano e a organização. E entenda-se como fator humano: as pessoas e suas
respectivas vontades e ambições no ambiente de trabalho. Como organização: as
funções, a divisão do trabalho e o poder dentro das empresas.

Esta sintonia fica explícita através do equilíbrio existente entre alguns fatores, que são:

AUTORIDADE COMUNICAÇÃO

ATIVIDADE

No projeto buscamos sempre o melhor desenho de sua organização de forma a


minimizarmos os conflitos oriundos do desequilíbrio entre estes elementos.

A autoridade é definida pela posição hierárquica que a pessoa ocupa na organização,


e, principalmente, pelo poder que lhe é conferido e como ele é exercido na condução
das atividades e na delegação.

A comunicação se refere não só aos recursos, mas também aos mecanismos que
são disponibilizados para que as informações possam fluir e as decisões possam ser
tomadas na organização. Outro traço da comunicação está no grau de formalidade ou
de informalidade existentes.

Por atividade está indicado como é feita a divisão do trabalho na organização, qual a
sua abrangência, a quantidade, a forma de ser conduzida, a seqüência e os
instrumentos fornecidos.

Quando falamos em projetos, a autoridade, a comunicação e a atividade ganham


especial relevância, haja vista que os projetos são desenvolvidos por apenas um
determinado período de tempo e com objetivos muito claros de prazo, custos e
especificação, o que o torna passível a inúmeros conflitos em seu ambiente interno.

Mas em todo grande projeto existe um complicador adicional. A amplitude de controle


e sua complexidade dificultam o relacionamento do Gerente do Projeto com a equipe
técnica. Nestes casos, cabe ao Gerente do Projeto ter a sensibilidade para perceber
quando está afastado demais da equipe de trabalho e tomar medidas para reduzir as
possíveis desvantagens desta situação. Encontros periódicos podem ser muito úteis.
4.3 – A Estrutura Organizacional

As estruturas tradicionais seguem critérios variados de departamentalização. A


departamentalização é a forma pela qual agrupamos os indivíduos - que trabalham
numa determinada organização - através de alguns elementos e objetivos comuns,
para que possam ser melhor administrados.

Existem alguns critérios de departamentalização tradicionalmente empregados nas


empresas. Estes critérios são normalmente encontrados distribuídos em seus vários
níveis. São eles:

• Funcional
• Geográfico
• Por processo
• Por clientes
• Por produtos
• Por período
• Pela amplitude de controle

Abordaremos agora as estruturas tradicionais e o conceito associado ao critério


utilizado para sua construção. Além disso, serão comentadas as condições favoráveis
a sua implicação e suas vantagens.

Tipos
de Conceito Exemplos Condições favoráveis Vantagens
departam para utilização
ntalização
São agrupadas - Depto. finanças - Necessidade de - Especialização na área
na mesma - Depto. marketing especialização na área técnica.
unidade - Depto. hidráulica técnica. - Eficiente utilização
pessoas que - Depto. - Eficiente utilização dos dos recursos em cada área
Funcional realizam planejamento recursos em cada área técnica.
atividades técnica.
correlacionadas
dentro de uma
mesma área
técnica.
Geográfica São agrupadas - Setor de vendas - Elevada diferenciação - Especialização na área
na mesma para capital. entre as áreas geográfica permite lidar
unidade - Setor de vendas geográficas, exigindo melhor com os problemas
pessoas que pra zona sul do tratamento de cada área.
realizam Estado. especializado. - Elevada integração entre
atividades - Setor de vendas - Áreas geográficas pessoas que lidam com a
relacionadas para a zona oeste distantes entre si e da mesma área geográfica.
com uma do Oeste. matriz.
mesma área - Atividades nas áreas
geográfica. em volume suficiente
para justificar a
existência dos
departamentos.
- Pouca flutuação nas
atividades das áreas.
Por São agrupadas - Depto. fundição Alta diferenciação entre - Especialização nas várias
processo na mesma - Depto. usinagem as fases do processo, fases do processo.
unidade - Depto. montagem necessidade de técnicas
pessoas que - Depto. pintura da mesma fase ficarem - Elevada integração entre
realizam juntos para permitir as pessoas que trabalham
atividades ajuda mútua troca de numa determinada fase.
relacionadas experiências e
com uma fase aprimoramento técnico.
de um processo
produtivo.
Por São agrupadas - Depto de vendas - Elevada diferenciação - Espespecialização no
clientes na mesma para pessoas entre clientes exigindo tratamento de cada tipo de
unidade físicas; conhecimento cliente.
pessoas que - Depto. de vendas especializado. - Elevada integração entre
estão para empresas - Atividades com cada as pessoas que lidam com
relacionadas governamentais tipo de cliente em um mesmo tipo de cliente.
com um mesmo volume suficiente para
tipo de cliente. justificar existência dos
deptos.
Por São agrupadas - Depto. carros de • Elevada diferenciação - Especialização nos
produtos na mesma passeio entre os produtos. diversos produtos.
unidade - Depto. caminhões • atividade com cada - Elevada integração entre
pessoas que - Depto. produto em volume pessoas que lidam com
estão equipamentos suficiente para justificar um mesmo produto.
relacionadas agrupados existência do
com o mesmo departamento.
produto ou linha
de produtos.
Por São agrupadas - Seção de - Mesma atividade é Neste caso não cabe
período na mesma destilação – período realizada por mais um discutir vantagens deste
unidade diurno. turno de trabalho. tipo de
pessoas que - Seção de departamentalização visto
trabalham no destilação - período que não há alternativa.
mesmo período. noturno.
Por São agrupadas - Unidade corte I - Grande número de Neste caso não cabe
amplitude na mesma - Unidade corte II pessoas que realizam discutir vantagens deste
de controle unidade o - Unidade corte III mesma atividade. as tipo de
número máximo unidades são departamentalização visto
de pessoas que constituídas que não há alternativa.
o chefe pode considerando o limite do
supervisionar chefe para supervisionar.
eficientemente.
os demais
formarão outra
unidade e
assim
sucessivamente
.

Mas dentre os diversos critérios de departamentalização nas estruturas tradicionais,


você deve adotar aqueles que melhor se adequarem aos seus objetivos globais e
específicos.

É comum encontrar empresas que em seu primeiro nível apresentam uma


departamentalização funcional. Num segundo nível, junto a uma Diretoria Técnica,
apresenta-se distribuída por processos. Ainda num segundo nível, numa Diretoria
Comercial, dividem as suas atribuições por região geográfica e assim,
sucessivamente, ela adota vários dos critérios para melhor encontrar a forma de
atender a sua missão e seus objetivos.

É preciso identificar algumas características marcantes que essas estruturas


tradicionais apresentam:

Alto nível de formalização

A formalização vem da necessidade de se definir e registrar os cargos, funções e suas


respectivas atribuições. Assim, não é incomum encontrarmos empresas que possuem
manuais de organização complexos, enormes e desatualizados. Esta formalidade dá,
muitas vezes, margem para que outras estruturas “invisíveis” surjam de modo a torná-
las mais dinâmicas e responderem mais rapidamente às solicitações diárias das
empresas.

Unidade de Comando

A unidade de comando é um traço característico das estruturas muito hierarquizadas –


modelo militar de organização – na qual cada pessoa tem um único chefe a quem
deve responder por suas obrigações.

Especialização elevada

Nestas estruturas tradicionais, dado o grau de divisão do trabalho, as diversas


unidades produtivas são extremamente especializadas: algumas em processos
específicos, outras em regiões geográficas, outras em funções. Esta especialização
ocorre porque a própria escala de progressão funcional acontece dentro de uma
determinada área. Isto traz alguns benefícios – como é o conhecimento aprofundado
que as pessoas passam a deter sobre esta ou aquela área – e pode provocar
deturpações quando é necessário reunir os diversos departamentos para se obterem
resultados de um trabalho integrado.

Comunicação vertical

A comunicação nas estruturas tradicionais, via de regra, ocorre verticalmente, dentro


da linha hierárquica ou entre pessoas de mesmo nível hierárquico dentro de uma
mesma área. O que muitas vezes assistimos é o aparecimento de sistemas informais
que propiciam a comunicação em outros sentidos (horizontal e diagonal). O desenho
das estruturas tradicionais, entretanto, não proporciona por si só esta comunicação.

Estas estruturas foram e são muito úteis quando se precisa estabelecer disciplina no
trabalho e onde as tarefas são mais permanentes, onde mudam menos. Elas são
pouco aplicáveis no ambiente de projetos, pois a obtenção de resultados no projeto
exige a integração de várias disciplinas e muita agilidade no trato com as atividades.

Alguns projetos são desenvolvidos mantendo-se a estrutura tradicional, especialmente


a funcional, porém, é mais difícil obter os resultados do projeto, pois, normalmente,
precisamos do esforço de várias áreas da empresa para tanto.

Os participantes do projeto dificilmente estabelecem como prioridade sua atividade no


projeto, pois sua prioridade é o trabalho dentro de seu departamento ou área. O que
lhes rende “dividendos” é a sua contribuição para a sua especialidade. Assim, fazer
com que eles colaborem num projeto é tarefa árdua do ativador ou gerente do projeto.

Entretanto, como em grande parte das organizações são encontradas estruturas


funcionais, ou outras dentre as tradicionais, temos que avaliar como implementar os
projetos por meio deste tipo de desenho organizacional.

Estruturas Inovadoras

As estruturas inovadoras surgiram como alternativas às estruturas tradicionais frente


às novas necessidades das organizações.

As estruturas inovadoras procuram cobrir lacunas deixadas nas estruturas tradicionais


e que facilitem a obtenção de algum resultado específico.

Características Estruturas Tradicionais Estruturas Inovadoras


Elevada. Autoridade e Baixa. Dinamismo do
Formalização responsabilidade bem ambiente impede muita
definidas. Organogramas e formalização.
manuais de procedimentos
Critérios tradicionais: Critérios inovadores: por
Departamentalização funcional, geográfico, por projetos, matricial, por
processo, por cliente, por centros de lucro, celular,
produtos. novos negócios
Princípio da Unidade de Unidade de Comando não é
Unidade de Comando Comando é obedecido. necessariamente obedecida.
Especialização Relativamente elevada. Relativamente baixa.

Padrão de Comunicação Vertical. Vertical, horizontal, diagonal.

• Formalização: o quanto os sistemas, processos e procedimentos são


previamente definidos e rígidos.

• Departamentalização: os critérios para dividir e atribuir o trabalho aos


membros da organização.

• Unidade de Comando: princípio que define que cada pessoa tem um único
chefe a quem deve obedecer no ambiente de trabalho.

• Especialização: refere-se à profundidade de conhecimento de uma área


específica.

• Padrão de Comunicação: como fluem as informações e decisões no trabalho.

Dentre as estruturas inovadoras, os critérios mais empregados para a distribuição do


trabalho, definição de atribuições e responsabilidades são:

Por projeto - quando é organizada uma task force (força tarefa) para fazer com
que o projeto aconteça. São vários profissionais oriundos de várias áreas do
conhecimento que ficam lotados e dedicados em tempo integral para o projeto.

Matricial - quando uma equipe é formada para o projeto por elementos oriundos
de diversas áreas de especialização, e cada uma destas pessoas atua em regime
de tempo parcial para a elaboração do projeto.

Por centros de lucro - quando as pessoas unem-se com um propósito definido e


devem apresentar um controle para a obtenção de um resultado (lucro) positivo ao
término do trabalho.

Novos negócios - quando um grupo de pessoas, oriundos de várias áreas de


especialização, formam um time e devem estruturar e iniciar o funcionamento de
um novo negócio.

Utilizando-se destes novos conceitos, sobre as estruturas inovadoras, quebram-se


barreiras antes existentes pela "departamentalização" segmentadora mais tradicional e
em seu lugar figura o conceito de “time”, de "resultado conjunto", antes difícil de ser
visualizado.

Embora certas características das estruturas tradicionais não sejam compatíveis com
a dinâmica do ambiente de projeto, ainda assim alguns fatores ali presentes – unidade
de comando na especialidade, conhecimento de ferramentas e métodos executivos,
qualidade - podem ser aproveitados e trazer benefícios aos projetos.

Procurando encontrar o melhor tipo de organização para os projetos nos deparamos


com duas estruturas que são muito peculiares e que auxiliam na formação de outras
estruturas para a gestão de projetos:
Estrutura Funcional – encontrada em parcela significativa das empresas;

Estrutura por projeto - desenhada para atender a grandes projetos, com recursos
dedicados em tempo integral a ele. Segue abaixo a tabela com a descrição de cada
uma, para análise:

Fator Estrutura Funcional Estrutura por Projeto


Abrangência Técnicos mais especializados Técnicos mais diversificados
Capacitação • Troca de experiências entre os técnicos Contato contínuo com técnico de
técnica da da área evita duplicação de esforços e outras áreas mostra ao indivíduo
empresa aumenta a capacitação. as inter-relações entre sua
• A maior preocupação com o especialidade e as outras,
aperfeiçoamento dos técnicos tende a aumentando a capacidade de
aumentar ainda mais a capacitação da organização para desenvolver
empresa. projetos integrados.
• Mais fácil organizar a "memória técnica".

Desempenho Qualidade técnica dos trabalhos é


superior.
Pontualidade Melhor cumprimento dos prazos
dos projetos.
Satisfação do É maior: É maior:
técnico • Por estar sempre em contato com • Por ter a oportunidade de

técnicos da mesma especialidade interagir com os elementos de


• Por causa da estabilidade do grupo de outras áreas e aprender as
trabalho. inter-relações entre as diversas
• Por sentir uma maior preocupação do especialidades
chefe com o seu desenvolvimento. • Por poder interagir com maior

• Por ser avaliado por técnico competente variedade de pessoas e


em sua especialidade. situações diferentes.
• Por ter carreira melhor definida.

"Service" Melhor atendimento ao cliente


por existir um único indivíduo
que cuida do projeto integral.
Uso de recursos Utilização mais eficiente de recursos e de Utilização mais eficiente de
materiais de uma mesma área. recursos de materiais de
múltiplas áreas.
Responsabilização Existe um responsável para cada grupo Existe um responsável para cada
de indivíduos de uma mesma projeto.
especialidade - o Gerente Funcional.
Administração Mais fácil e mais eficiente nas áreas Mais fácil e mais eficiente para
funcionais. os projetos integrados.

Essas características, quando somadas, podem ser muito úteis para os projetos,
entretanto, isoladas, podem não atender à totalidade das exigências do projeto.

Estrutura Matricial

Existem fatores positivos na estrutura funcional e que podem ser aproveitados na


gestão de um projeto: conhecimento mais profundo das especialidades, execução
mais rápida e com melhor qualidade, menor gasto de recursos. Por outro lado, a
estrutura funcional não responde bem ao cumprimento de orçamentos no projeto.
Já a estrutura por projetos, enquanto responde bem a estes fatores, perde-se um
pouco nas especialidades, os especialista-executores já não são mais dirigidos por
experts, como acontece nas estruturas funcionais e as equipes lotadas em regime de
tempo integral ao projeto os tornam muito caro.

Analisando as estruturas funcionais e por projeto, vemos características que podem


ser aproveitadas em ambas, e outras que devem ser minimizadas, para um melhor
desempenho num ambiente de projeto.

A Estrutura Matricial é uma estrutura híbrida que produz os efeitos acima


mencionados:

Estrutura Funcional + Estrutura por projetos é = Estrutura Matricial.

A estrutura matricial é uma forma de manter as unidades funcionais, hoje encontradas


em grande parte das empresas, criando relações horizontais oriundas de projetos que
agilizam a comunicação entre elas.

Numa estrutura matricial identificamos:

• Baixo nível de formalização – permite constituir e mobilizar rapidamente o


time do projeto;

• Multiplicidade de comando – do gestor funcional (líder na especialidade) e


dos gestores dos projetos (responsáveis pelo cumprimento dos prazos e do
orçamento);

• Diversificação elevada – o que permite trabalhar melhor as interfaces entre as


áreas a as atividades de controle necessárias ao projeto;

• Comunicação horizontal, vertical e diagonal – sinal de flexibilidade e de


agilidade na comunicação, vitais para o sucesso do projeto.

ALTA ADMINISTRAÇÃO

Gerente da Gerente da Gerente da


área técnica área área técnica
Luís
Gerente Paulo Adriano
de projeto
X Caio
Gerente José Vítor
de projeto Luciana
Rodolfo Carolina
Geórgia
Executor de tarefas Bruno Tiago
Linha de autoridade funcional
Linha de autoridade do projeto
As características da estrutura matricial são importantes no ambiente do projeto dada
a sua temporariedade e as pressões que se desenvolvem.

A implantação de uma estrutura matricial não é, entretanto, trivial. Exige-se


adaptações e muito preparo das pessoas que estarão trabalhando dentro deste novo
tipo de desenho organizacional. Não basta um simples discurso sobre a operação
matricial, sistemas de comunicação, sistemas de tomada de decisão. As pessoas
precisam estar treinadas e preparadas para a mudança.

A obtenção de sucesso na implantação de uma estrutura matricial depende de várias


ações envolvendo todos os agentes neste tipo de estrutura. Estas ações permitem o
amadurecimento de alguns fatores, estes sim fundamentais para o sucesso na
operação matricial. Veja um esquema.

Capacidade/
Autoridade
Capacidade para
Liderança adaptar a novos
grupos
Capacidade de Capacidade para
comunicação Sucesso desempenhar
da Matriz múltiplos papéis
Capacidade para
suportar Atitude de colaboração
ambigüidades
Habilidade Preferência por
política Experiência abrangência de tarefas
matricial

Capacidade/ Autoridade: deve-se ter essa ação para poder obter resultados pela
cooperação das pessoas que colaboram com o projeto, na quantidade certa e no
momento adequado, o que exige presença de espírito e conhecimentos dos
especialistas e um posicionamento firme e integrador do gestor do projeto.

Capacidade para adaptar-se a novos grupos: os projetos são finitos e por vezes as
pessoas devem desempenhar seus papéis em vários projetos simultaneamente ou
trocar freqüentemente de projetos quando eles são de curta duração.

Capacidade para desempenhar múltiplos papéis: nos projetos, dentro de uma


estrutura matricial, não são exigidos apenas os conhecimentos da especialidade do
colaborador, mas também a sua habilidade de relacionamento e capacidade de
compartilhamento, e o gestor também deve ser capaz de compreender a colaborar
com os especialistas.

A atitude de colaboração: a integração de esforços é fundamental para a obtenção


de resultados para o projeto.

Preferência por abrangência de tarefas: mesmo sendo um especialista, o


colaborador passa a ter que entender mais da interface de seu trabalho com o de
outros colaboradores, e o gestor passa a ter esta visibilidade também.
A ação de Experiência Matricial serve para melhor entender a distribuição de
responsabilidades, do poder, e entender a autonomia que as pessoas possuem numa
estrutura deste tipo.

Habilidade Política: em inúmeras circunstâncias são exigidas do participante – e


ainda mais do gerente do projeto – habilidades políticas, na negociação de recursos,
de prazos rumo à obtenção de resultados, de riscos, de especificações. Existem
inúmeras subordinações em estruturas matriciais e isto provoca, especialmente nos
executores, muito estresse.

Capacidade de comunicação: para o contato e transmissão de informações sobre o


desenvolvimento e o estado do projeto, interna e externamente a ele.

A Liderança pode ser representada pelo Patrocinador do projeto, pois é preciso fazer
acontecer o projeto por meio das pessoas, uma vez que o gestor do projeto tem seu
tempo (e muitas vezes seu conhecimento) limitado.
4.4 – Matriz de Responsabilidade

A matriz de Responsabilidades é um instrumento muito útil na implantação da


estrutura matricial e como apoio à divisão do trabalho.

Antes de entrarmos na implementação de um projeto, algumas perguntas devem ser


respondidas:

•Como conduzir a divisão do trabalho e conseqüente distribuição para os


responsáveis?

•Como fazer isto rapidamente de modo a não tirar o foco sobre o projeto?

•Como deixar isto explícito, claro e abrangente?

A resposta a essas questões está na Matriz de responsabilidades. Ela é um


instrumento empregado pelas organizações que trabalham com projetos para poder
dividir o trabalho e alocá-lo aos diversos participantes do projeto, tornando explícita a
relação destes com as suas tarefas.

A matriz de responsabilidades dirige às pessoas os seus compromissos, não


conseguindo, entretanto, resolver os conflitos de interface que são aqueles que
ocorrem por uma eventual sobreposição de tarefas ou ausência de ligação entre elas.
E as atribuições genéricas numa matriz de responsabilidades podem ser variadas,
além das que seguem na tabela abaixo.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
v ATIVIDADE AGENTE > GP GF AA
Prazo das etapas do projeto X #
Qualidade do trabalho # X
Aprovar proposta antes do cliente # # X
Compra de equipamentos até R$ X
Compra de equipamentos acima de R$ # O X
Promoção dos técnicos # X
Contratação dos técnicos # X
Dispensa dos técnicos # X
Alocação dos técnicos ao Projeto # X
Subcontratação de serviços X
Treinamento dos técnicos X O
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
v ATIVIDADE AGENTE > GP GF AA
Contato com o cliente O
Elaboração do esboço da proposta O # #
Detalhamento da proposta O
Controle orçamentário O
Manutenção equipamentos/laboratórios O

Integrar etapas do projeto entre as diversas áreas técnicas O

Elaborar relatórios atividades área para o projeto O


Elaborar relatórios gerais sobre o projeto O
Controle do tempo sobre os técnicos O
Alocação de equipamentos aos projetos # O

Legenda

GP = Gerente de Projeto
GF = Gerente Funcional
AA = Alta Administração
X = São os responsáveis pela tomada de decisões em cada atividade do projeto.
O = São os responsáveis pela execução.
# = Que serão consultados na execução das tarefas do projeto.
4.5 – O Escopo do Projeto

Existem inúmeras maneiras de identificarmos e detalharmos o escopo de um projeto,


desde a elaboração de uma lista de coisas a fazer até ferramentas eletrônicas e
métodos de orientação a objetos mais complexos.

Abordaremos uma ferramenta que pode ser facilmente implementada dentro de


qualquer organização: a EAP – Estrutura Analítica de Projetos (também conhecida em
inglês como WBS – Work Breakdown Structure ou Project Breakdown Structure).

A Estrutura Analítica de Projetos - EAP é uma representação gráfica do projeto que


evidencia os seus componentes e as atividades necessárias à sua conclusão, como é
possível ver na figura abaixo.

REFORMA

PROJETO COMPRA DE CONTRATAÇÃO EXECUÇÃO


MATERIAIS DE MÃO DE OBRA

FINANCEIRO CIVIL HIDRÁULICA ELÉTRICA ACABAMENTO


CIVIL
HIDRÁULICO
FUNDAÇÃO RELOCAÇÃO LOUÇAS
ELÉTRICO
PAREDES DO RELÓGIO REVESTIMENTO
ACABAMENTO
LAJE LIG. COM GESSO
TELHADO CONCESSIONÁRIA PINTURA
DISTRIBUIÇÃO
DA FIAÇÃO EXTERNA
MONTAGEM INTERNA
DO PAINEL

Essa figura é uma representação gráfica para facilitar a visualização global do projeto.
Ela é analítica por permitir – a cada nível posterior de detalhe que é feito – uma visão
mais detalhada de cada componente do projeto. É aconselhável sermos sistemáticos
na construção da EAP para configurar o projeto em sua totalidade, caracterizando a
inter-relação hierárquica dos distintos elementos que o compõem e minimizando a
possibilidade de esquecimento de atividades.

A EAP não é um desenho de fluxo de trabalho. É o desdobramento do projeto em


produtos ou em atividades. Ela consiste em uma representação gráfica "explodida" do
projeto e que evidencia os componentes do que deve ser feito e as atividades
necessárias à sua execução, isto é, o que deverá ser feito.

A EAP constitui, basicamente, um instrumento de comunicação entre todos os


envolvidos no projeto. Sempre podemos identificar em cada nível e nas caixinhas da
EAP um verbo e um substantivo, caracterizando uma ação que consome tempo e
recursos.
Essa ferramenta consiste em um sistema de planejamento hierárquico e é utilizada
num procedimento "top down" (de cima para baixo), o que minimiza o esquecimento
de atividades, mesmo que o projeto contenha um elevado nível de inovação.
4.6 - Os pacotes de serviço

Os pacotes de serviço (ou de trabalho) são as menores unidades dentro da EAP e são
utilizadas para o gerenciamento do projeto. Para chegar até ela devemos nos utilizar
de um diagrama semelhante ao de um organograma, colocando em seu topo o
objetivo do projeto. Em seguida, identificamos os maiores sub-componentes do projeto
(nível 1). Para cada componente do nível 1 devemos identificar seus maiores sub-
componentes (nível 2), e assim por diante até, atingirmos o nível mais baixo, dos
chamados "pacotes de serviço" (do ingles "work package").

Desta forma, analisamos o projeto por um procedimento "top down" (de cima para
baixo), e será possível programá-lo e executá-lo de modo "bottom-up" (de baixo para
cima, dos detalhes para o todo).

Exemplificando, poderíamos apresentar uma EAP com 5 níveis de detalhamento


sucessivos:

• Do projeto numa série de produtos (nível 1);

• De cada produto numa série de módulos (nível 2);

• De cada módulo numa série de componentes (nível 3);

• De cada componente numa série de atividades (nível 4);

• De cada atividade numa série de tarefas (nível 5).

Sabemos que chegamos a um pacote de trabalho quando o especialista (que fornece


as informações para o desdobramento da EAP) consegue identificar o prazo e os
recursos a serem empregados no pacote.

Um sistema de codificação pode ser utilizado para facilitar a sumarização ou relação


dos dados quantitativos (custos e homens-hora) do projeto ou para identificar a
alocação de blocos de atividades a determinados órgãos funcionais, através dos
vários níveis da EAP.

Convém observarmos alguns procedimentos para um melhor resultado da EAP:

• Incluir todos os elementos constitutivos do projeto: hardware, software, apoio,


gerência, etc.;

• Não confundir a EAP com a estrutura orgânica da empresa que está


desenvolvendo o projeto;

• O número de níveis deve ser determinado em cada caso segundo as


especificidades do projeto e suas necessidades de controle (raramente são
necessários mais do que 6 níveis para o gerenciamento do projeto.
Lembre-se: estamos trabalhando o “gerenciamento do projeto” e não a sua execução.

• A EAP deverá ser elaborada e revista com a participação dos profissionais-


chave do projeto, sendo uma forma de engajá-los, além de reduzir o risco de
esquecimento de aspectos relevantes;

• A EAP deverá ser divulgada a todos os envolvidos, cada elemento-chave


recebendo uma cópia. A construção da EAP é um instrumento de integração
no projeto;

• Deve ser identificado um responsável para cada “pacote de trabalho” na EAP.

Não existe uma única forma de fazer a EAP de um projeto. A percepção da forma mais
adequada é aperfeiçoada com a prática. A vantagem, dentre outras, de uma boa EAP
está numa melhor visibilidade e no comprometimento obtidos tanto pelo gerente do
projeto quanto pelos seus executores.

A melhor maneira de desenvolver uma boa EAP é com a participação dos


especialistas, que conhecem os detalhes a serem imputados no projeto.

As atividades que são desdobradas em pacotes menores são conhecidas como


“atividades-resumo”. Os menores pacotes numa EAP são conhecidos como “pacotes
de trabalho”. Assim, numa EAP temos atividades-resumo (que podem sumarizar
custos, horas-homem, horas-máquina...) e pacotes de trabalho.
4.7 – O Uso da EAP

Empregar uma EAP traz diversas vantagens ao projeto.

Nível de detalhes: cada nível da EAP representa um nível de detalhes consistente


com o primeiro nível. Este nível representa o mais geral, e o nível mais baixo (o pacote
de serviço), o mais específico. A EAP auxilia a separação das diversas disciplinas do
projeto.

Comunicação: recorde o ditado que diz "uma boa imagem é melhor do que mil
palavras". Pelo gráfico da EAP é bem mais fácil detectar omissões e inter-
relacionamentos do que olhando uma longa lista de atividades.

Estimação de tempo: com a EAP nós podemos estimar a duração para as tarefas do
seu nível mais baixo, que são aquelas cujo conhecimento é de mais fácil domínio pelo
especialista, dada sua amplitude limitada.

Atribuição de tarefas e responsabilidades: é feita a partir das necessidades do


projeto. Cada "pacote de serviço" pode ser objeto de uma Ordem de Serviço para uma
unidade funcional ou profissional da organização (ou para uma empresa
subcontratada).

Identificação de interfaces e eventos: a identificação de certos eventos-chave do


projeto e a transferência de responsabilidades entre unidades (interfaces) pode ser
evidenciada a partir da EAP, permitindo um melhor controle.

Programação e controle do projeto: a montagem da rede de atividades e dos


gráficos de Gantt para o projeto fica facilitada com o uso da EAP.

Programação e controle de recursos: a EAP, como já mencionado, fornece a base


natural para estabelecimento do plano de contas do projeto. A utilização de uma
codificação inteligente facilitará a emissão de relatórios consolidados.

Fluxo de informações: relatórios técnicos, relatórios de progresso e documentos em


geral reportar-se-ão sempre à EAP.

Instrumento de marketing: por retratar simultaneamente o projeto global e as suas


partes, a EAP se constitui em melhoria da imagem do gerente do projeto junto ao
cliente, que se sente mais confiante de poder manter o controle dos serviços que está
pagando.

Identificação de riscos: por permitir que os especialistas “visitem” o projeto antes


mesmo de ele ocorrer.

O passo seguinte a ser dado é documentar a EAP com uma lista formal de atividades
ou tarefas, que pode incluir todos os níveis de uma EAP. Então, quando
necessitarmos de uma lista de tarefas para podemos selecionar a lista de atividades
as quais descrevem o nível desejado de detalhes, isto nos auxilia a evitar o problema
de uma abordagem indevida sobre tempo de atividades estimados a maior ou a
menor.

Sempre que for necessária uma revisão na EAP é conveniente observarmos os


passos utilizados na sua construção inicial e revisarmos todos os documentos que daí
advir. Os resultados até aqui obtidos podem ser reunidos num documento que
denominamos lista de atividades. Segue um exemplo:

Lista de Atividades

Código Descrição da Atividade Duração Recursos


31 Levantar paredes Cenário Roma 2 dias Pedreiro
Ajudante
Massa, Tijolos
32 Levantar paredes Cenário A Grande Luta 3 dias Pedreiro
Ajudante
Massa, Tijolos
33 Chapisco parede Cenário Roma 0,5 dia Ajudante
Massa

As atividades identificadas na EAP e relacionadas na lista de atividades podem estar


relacionadas das mais variadas formas. Os especialistas estabelecem uma relação
entre elas, o que é denominado de relação de precedência.

Esta relação de precedência define como queremos que seja ou como necessita ser o
relacionamento entre as atividades. Qual atividade deve vir antes do que, isto será
definido por razões técnicas ou pela vontade ou necessidade do especialista, ou de
outro membro do projeto.

Ela também traduz um elevado poder de interferência tanto do gestor quanto do


especialista envolvido no projeto, e é dependente da tecnologia disponível que será
empregada no projeto em questão.

As atividades podem ser executadas em paralelo ou seqüencialmente. Isto será


definido pela relação de precedência estabelecida para cada atividade, como mostra a
tabela:
Relação de precedências

Código Descrição da Atividade Duração Recursos Atividade


Precedente
31 Levantar paredes Cenário 2 dias Pedreiro 25
Roma Ajudante
Massa
Tijolos
32 Levantar paredes Cenário A 3 dias Pedreiro 25
Grande Luta Ajudante
Massa
Tijolos
33 Chapisco parede Cenário 0,5 dia Ajudante 31
Roma Massa
Será muito útil, a todos os projetos, que cada pacote de trabalho ou atividade
apresente uma ficha de dados específica que detalhe todas as informações
importantes. Esta ficha objetiva armazenar informações sobre cada pacote de trabalho
do projeto.
4.8 – A Rede de Atividades

Aproveitando os dados existentes, o passo seguinte é montar uma rede de atividades


respeitando as relações de precedência previamente estabelecidas. Na figura abaixo,
as setas apresentam as atividades e os nós (ou círculos) apresentam os eventos. Esta
é uma das formas de apresentação das atividades.

Terraplanagem Ancoragem

Inicio

Projetos de Estrutura Armações

Uma rede genérica é composta por setas (ou linhas orientadas) e nós (círculos,
quadrados ou retângulos), que podem ter significados diferentes, conforme o método
de representação que esteja sendo adotado para a rede do projeto.

Numa rede de atividades podemos encontrar representados:

a) Evento (ou acontecimento): é constituído de marcos que representam instantes


do projeto, descrevem início e fim de uma atividade, não consomem tempo nem
recursos.

b) Atividade (ou tarefa): é a execução efetiva de uma operação, consumindo tempo


e/ou recursos.

c) Relação de Precedência: demonstra a relação direta de precedência entre pares


de atividades.

Existem dois métodos básicos para configurar uma rede para um determinado projeto.
Um método mais antigo conhecido como método americano, e um método mais
recente, conhecido como método francês.

Fundamentalmente, a diferença entre os dois métodos está na representação de seus


elementos, enquanto o primeiro representa atividades nas flechas, e o segundo mostra
"atividades nos círculos", respectivamente.

No método americano o projeto é representado por uma rede de atividades com os


seguintes componentes:

a) Setas (ou linhas orientadas): que representam as atividades;


b) Nós (ou círculos): que representam os eventos.

Este método também é conhecido como AOA - Activity On Arrow - (Atividade na Seta)
e já é um método com uso bem menor em relação ao outro método mencionado.

N NÚMERO DO EVENTO

A
ATIVIDADE
X
DURAÇÃO

Segue abaixo um exemplo. Perceba que a tabela descreve uma lista de eventos de
um projeto cuja representação em rede está colocada na figura que vem depois da
tabela.

Evento Descrição Eventos Precedentes


0 Iniciar desenhos e listas de materiais -
0 Desenhos e listas de materiais executados 1
1 Ordem de compra para o conjunto A 2
2 Recebimento do conjunto A 3
1 Ordem de compra materiais conjunto B 4
4 Recebimento dos materiais do conjunto B 5
5 Início da usinagem do conjunto B 6
6 Fim da usinagem do conjunto B 7
3e7 Início da montagem 8
8 Final da montagem 9

Representação em rede:

2 3 8 9

0 1

4 5 6 7
Note que, no exemplo dado, as atividades 0-1, 2-3, 4-5, 6-7 e 8-9 representam
atividades efetivas, que gastam tempo, e 1-2, 1-4, 3-8, 5-6 e 7-8 representam
atividades fictícias.

Chamamos de atividades fictícias (ou atividades fantasma) aquelas cujo tempo de


execução é nulo e cuja presença denota simplesmente uma relação de dependência
entre trabalhos, não sendo a descrição de um trabalho. Na realidade, neste caso, as
atividades fictícias poderiam representar transportes ou esperas, mas que foram
desprezadas na descrição do trabalho. Estas atividades são também conhecidas como
“fantasmas” ou “dummy”.

No método francês o programa é representado por uma rede composta por:

a) Setas (ou linhas orientadas): que representam a ordem seqüencial de ligação das
tarefas;

b) Nós (quadrados, retângulos ou círculos): que representam as atividades.

B E FIM

INÍCIO A

C D

O Método Francês também é conhecido como AON - Activity On Node – (Atividade no


Nó) e é hoje o método mais amplamente utilizado no gerenciamento de projetos.

Poderíamos utilizar o mesmo exemplo anterior montando uma Lista de Atividades e,


em seguida, construindo uma rede de Atividades para o projeto.

Atividade Descrição Atividades


Precedentes
A Preparar desenhos e lista de materiais -
B Comprar materiais para conjunto A A
C Obter os materiais para o conjunto B A
D Usinar o conjunto B C
E Montar os conjuntos A e B BeD
Lista de atividades para o projeto

B E FIM

INÍCIO A

C D

Como mencionamos, nas aplicações mais recentes o método francês é o mais


utilizado. Adotando este método não há necessidade de estabelecermos as atividades
fictícias, e embora seja necessária uma quantidade maior de setas no diagrama,
facilita a construção da rede, permitindo agrupar mais facilmente as atividades por tipo
de operação.

Adotaremos a representação pelo método francês - atividades nos nós - em toda a


seqüência de nossos trabalhos. Tal adoção prende-se à grande utilização deste
método na maioria das aplicações e nos softwares comercialmente disponíveis.

Convém salientar que a aplicação do método francês segue as regras abaixo:

• Cada atividade definida é representada por um único nó;

• a seta indica relações de interdependência. Sua origem está na atividade


imediatamente precedente e sua extremidade na que imediatamente a segue;

• devem ser criadas atividades de início e de fim cuja duração é nula;

• cada atividade só pode ser iniciada quando as imediatamente precedentes


tiverem sido executadas (denotando uma relação término – início de cada
atividade);

• o início não tem atividades precedentes e o fim só tem atividades precedentes.

A geometria da rede implica na obediência do princípio da dependência entre as


atividades.

A fim de estabelecermos uma rede, devemos conhecer:

• As atividades, isto é, a lista das tarefas a serem executadas no projeto;

• a ordem das atividades, isto é, as relações de antecedência e de subseqüência


entre as tarefas;

• a duração das atividades, isto é, o tempo necessário para a execução das


tarefas.
A montagem da rede poderá seguir um dos seguintes métodos:

1. Método Direto: partimos da atividade inicial perguntando-nos “o que devemos fazer


imediatamente após esta atividade?” e repetimos a pergunta após a colocação de
cada nó (ou atividade) na rede até atingirmos o evento final. A chave da pergunta é a
palavra imediatamente.

2. Método Reverso: neste método partimos da atividade final, de trás para diante. A
cada atividade perguntamo-nos “o que devemos fazer imediatamente antes desta
atividade?”. Igualmente ao anterior, repetimos a pergunta após a colocação de cada
nó até atingirmos o evento inicial.

3. Método Central: é mais utilizado na elaboração e refinamento de uma rede


preliminar. Partindo de uma parte mal definida da rede, o construtor da rede usa os
dois métodos anteriores (direto e reverso). Este método auxilia a eliminação de
dúvidas da parte mal definida.

4. Relação e Manipulação: embora seja o menos sistematizado, é o método mais


utilizado. Tomando por base uma lista das atividades representamos, no desenho da
rede, as atividades conforme sua ordem de ocorrência. Ligam-se as atividades por
flechas e manipula-se a rede convenientemente até que a mesma tome uma forma
adequada.

A rede de atividades nos permite analisar previamente elementos que podem vir a ser
críticos no desenvolvimento do projeto:

Gargalos - são aquelas atividades que, ou seguram o início de várias outras, por ser
sua precedente, ou são aquelas que dependem de muitas outras atividades para
serem executadas, necessitando que todas sejam concluídas para que possa ser
iniciada.

Sobrecarga no uso de recursos - pode ser previsto quando temos atividades que
podem ser iniciadas no mesmo instante, porém, necessitam dos mesmos escassos
recursos.

Inflexibilidade - é demonstrada por uma seqüência rígida de atividades, sem qualquer


outra em paralelo. Isto pode comprometer o projeto, especialmente no âmbito dos
prazos.

A tomada de ações corretivas sobre estes elementos (gargalos, sobrecarga no uso de


recursos e inflexibilidade) minimiza a ocorrência de conflitos futuros durante a
execução do projeto. O resultado destas intervenções é a elaboração da rede
"definitiva" sobre a qual serão feitos os cálculos iniciais dos prazos do projeto.

Identificamos as atividades na Rede do modo que melhor nos favoreça. Podemos


codificá-las segundo vários objetivos, ficando a critério de cada profissional sua melhor
determinação.

Podemos colocar nos nós (que representam as atividades do projeto), por exemplo:

• uma letra maiúscula;


• a identificação das atividades do início e fim;
• algarismos romanos ou arábicos;
• sua duração;
• a descrição das atividades;
• códigos de centros de custos diferenciados.

Esta codificação deve ser aquela que, sempre que possível, nos favoreça tanto nas
etapas de planejamento e programação de atividades quanto durante o controle da
execução.

A tabela abaixo mostra, a título de exemplo, uma lista de atividades para um projeto de
implantação de um sistema CAD-CAM numa empresa multinacional, com as durações
(em dias) e as atividades precedentes.

Atividade Descrição Duração Atividade Precedentes

01 Pesquisas de áreas potenciais para 60 -


integrar a rede CAD/CAM
02 Escolha do sistema 180 -
03 Preparar o projeto financeiro 15 1e2
04 Análise/aprovação gerência/BR 20 3
05 Análise/aprovação gerência/USA 60 4
06 Aprovação finanças USA 30 3
Atividade Descrição Duração Atividades Precedentes
07 Documentação para CACEX 15 6e5
08 Aprovação – pedido de importação 90 7
09 Tramitação – guias de importação 30 8
10 Compra – equipamentos nacionais 120 6
11 Compra – equipamentos importados 180 9
12 Construção de salas 60 10
13 Instalações elétricas 45 12
Atividade Descrição Duração Atividades Precedentes
14 Ar condicionado 10 12
15 Recebimento equip. importados 2 11
16 Instalação dos equipamentos 30 13,14 e 15
17 Treinamento 90 16

Rede de Atividades

4 5 11 15
1

INÍCIO 3 7 8 9 13 FIM
16 17
6 12
2

10 14
MÓDULO 5

A programação do projeto

5.1 Cálculo das Datas do Projeto

5.1 Cálculo das Datas do Projeto


5.2 Atividades e Caminho Crítico
5.3 Montagem do Gráfico da Gantt Inicial
5.4 Histograma de Recursos
5.5 Nivelamento de Recursos
5.6 Gantt Final e o Baseline

Neste módulo será detalhada a rede de atividades e calcularemos os diversos


caminhos que existem para a condução do nosso projeto. Alguns elementos muito
importantes serão discutidos: o conceito de “folga”, as “atividades críticas”, o “caminho
crítico” e a própria montagem do cronograma do projeto.

Veremos também uma outra aplicação do cronograma quando associado a


distribuição e possibilidade de nivelamento dos recursos do projeto no tempo, além da
identificação da linha de base, de referência do projeto. Também conhecida como
baseline, compreende um conjunto de informações que nos mostra os níveis
desejados no prazo, nos gastos do projeto e no cumprimento com o escopo previsto.

Esse é o momento de calcularmos a duração do nosso projeto. Veremos, a seguir,


como a rede de grafos - rede de atividades montada a partir das precedências
estabelecidas pela equipe básica do projeto - pode ser a base para o cálculo das datas
para início e término de cada atividade e do projeto como um todo. Também veremos
que mecanismos de cálculo são empregados, pois uma vez estabelecida a rede de
atividades, várias datas podem ser calculadas.

A PDI (primeira data de início) consiste na primeira chance que a atividade tem de
iniciar a sua execução. Embora cada atividade seja considerada uma atividade
independente, ao fazermos o cálculo das datas de cada atividade estarão
consideradas todas as outras atividades que a antecedem na rede.

A PDT (primeira data de término) nada mais é que a PDI (primeira data de início)
acrescida da duração da atividade. Isto significa que a PDT (primeira data de término)
nada mais é do que a primeira oportunidade que a atividade terá - se mantida a sua
duração - para ser concluída, consideradas as execuções de todas as outras
atividades que a antecederam.

A UDI (última data de início), como seu nome expressa, é o último momento que
teremos para iniciar a atividade. Conceitualmente, se a atividade não for começada
nesta data, o projeto - como um todo - pode ter seus prazos comprometidos.

A UDT (última data de término) é a UDI (última data de início) acrescida da duração da
atividade. Ela representa a última chance que temos para concluir a atividade. Se isto
não for feito, o projeto - como um todo - pode ser atrasado ou medidas corretivas
deverão ser aplicadas nas atividades posteriores.
Tendo a rede montada, as primeiras datas (PDI e PDT) são calculadas indo do início
para o fim do projeto.

Rede de Atividades
15 25
0 15 15 40

10
20
0 20 40 50
Início
0 0
10

10 20 30

0 10
PDI PDT

Sentido de cálculo do início para o final

O cálculo das primeiras datas do projeto segue a seguinte estrutura: no início do


projeto - as atividades que iniciam com o projeto - tem como PDI (primeira data de
início) a data zero. A partir daí, considerando-se as durações de cada atividade (onde i
são as atividades 1,2,...), temos:

PDTi = PDIi + duraçãoi

As atividades que tiverem vários precedentes terão a sua PDI (primeira data de início)
igual a maior PDT (primeira data de término) das atividades imediatamente
precedentes, ou seja:

PDIi = máx {PDTi-1}

Isto acontece pois o pressuposto básico na montagem da rede de atividades é que a


atividade i só poderá ser iniciada quando todas as atividades i-1 imediatamente
precedentes tiverem sido concluídas.

O cálculo das últimas datas do projeto começa ao calcularmos a PDT (primeira data
de término) do projeto que faremos coincidir com a sua UDT (última data de término),
para que o projeto possa ser um todo gerenciável. Assim, assumiremos a condição
matemática onde todos os caminhos que forem do início ao final do projeto deverão ter
duração menor ou igual a UDT (última data de término) do projeto. Depois, do final
para o início do projeto voltamos calculando as UDT e UDI (última data de início) das
atividades. A partir daí, considerando-se a duração de cada atividade temos:

UDIi = UDTi - duraçãoi

O cálculo das últimas datas do projeto começa ao calcularmos a PDT (primeira data
de término) do projeto que faremos coincidir com a sua UDT (última data de término),
para que o projeto possa ser um todo gerenciável. Assim, assumiremos a condição
matemática onde todos os caminhos que forem do início ao final do projeto deverão ter
duração menor ou igual a UDT (última data de término) do projeto. Depois, do final
para o início do projeto voltamos calculando as UDT e UDI (última data de início) das
atividades. A partir daí, considerando-se a duração de cada atividade temos:

UDIi = UDTi – duraçãoi

Já as últimas datas (UDI e UDT) são calculadas retornando - já com as primeiras


datas calculadas (PDI e PDT) - do final para o início do projeto. Quando uma atividade
possuir várias outras imediatamente sucessoras, a sua UDTi será igual a menor das
UDI destas atividades, ou seja:

UDTi = min {UDIi+1}

Isto acontece para que a data de término do projeto possa ser respeitada sem atrasos.

Exemplo de uma rede de atividades calculadas:

15 5

162 177 177 182


180 195 195 200
10
20
160 170 FIM
170 190
160 170
170 190
10 200
190 200
10
190 200
170 180
180 190 DURAÇÃO

PDI PDT
SENTIDO DE CÁLCULO UDI UDT
DO FINAL PARA O INÍCIO

Existem ainda outros tipos de ligações numa rede de atividades que são práticos para
serem utilizados, porém, são mais bem desenvolvidos com o apoio de softwares
específicos para o gerenciamento de projetos.

Estes outros tipos de ligações numa rede de atividades podem gerar uma grande
economia de recursos e flexibilidade na programação. São eles:

1- Entre atividades

FS - Finish-Start (ou término – início)


FF - Finish-Finish (ou término – término)
SS - Start-Start (ou início – início)

FS (finish-start): quando admitimos que uma atividade só começa após ter a anterior
(ou anteriores) terminado. Esta foi a condição para a montagem das redes que
fizemos até então. É típico dizer que só irá "levantar o telhado" após "construir as
paredes".
FF (finish-finish): quando queremos que duas ou mais atividades terminem ao mesmo
tempo. Assim poderíamos dizer numa montagem para o Holiday on Ice que "montar a
pista de gelo" deve terminar ao mesmo tempo em que "instalar os compressores de
refrigeração de pista".

As ligações SS (start-start) são úteis quando queremos que atividades iniciem


simultaneamente. Assim, num Programa de Qualidade numa empresa deve-se "treinar
os operadores" ao mesmo tempo em que "treinar supervisores".

As ligações FF (finish- finish) e SS (start-start) ainda podem ser conhecidas como FF


com lag ou SS com lag. Isto significa que as atividades podem terminar ou iniciar
juntas, com uma pequena demora (lag, em inglês).

Assim, um exemplo de atividades FS com lag pode ser: iniciar a “colocação do piso”
dois dias após o término da “concretagem do piso”. Um exemplo de atividades FF com
lag pode ser: terminar a “montagem da mesa” 30 minutos antes do término da
“preparação do jantar”.

Já nas atividades SS com lag pode estar representado pelo início da “corrida dos
carros” 1 hora após o início da “corrida de motocicletas” num rally.

2. Relacionado à rapidez na execução.

ASAP - As Soon As Possible (tão logo possível)


ALAP - As Late As Possible (o mais tarde possível)

Dizemos que uma atividade é ASAP (as soon as possible) quando queremos que ela
seja programada e realizada na sua primeira oportunidade. Esta é a condição padrão
que normalmente trabalham os softwares para gerência de projetos.

Dizemos que uma atividade é ALAP (as late as possible) quando desejamos que ela
seja executada na sua última oportunidade, o mais tarde possível. Esta é, via de regra,
uma condição imposta para a execução de atividades onerosas, quando os
investimentos são feitos com capital próprio ou tomado no mercado de curto prazo.

3. Sobre a dispersão de atividades no tempo.

Uma atividade MUST, tão logo inicie a sua execução, não deve ser interrompida com o
risco de prejudicar outras atividades e mesmo o projeto todo.

Uma atividade SPAN nunca é crítica. Ela tem a sua execução dispersa ao longo do
projeto, à medida que existem recursos ociosos e que nela podem ser empregados.

5.2 Atividades e Caminho Crítico


O cálculo das datas para início e término de cada atividade e de todo o projeto é fator
importante para a obtenção de bons resultados num projeto. Muitas vantagens são
obtidas pela utilização destas informações.

A identificação de atividades que sejam críticas - esta é a nomenclatura que iremos


adotar - e o caminho formado por elas, também conhecido como "crítico", é um passo
importante e que iremos fazer. Calculadas as primeiras e últimas datas das atividades
podemos calcular as suas respectivas folgas.

A folga (F) - também conhecida como folga total - é aquela dada pela diferença entre
a primeira e a última data, sejam elas de início ou de término da atividade. Isto é:

F = UDI - PDI = UDT – PDT

A folga representa o atraso máximo que uma atividade pode ter – a contar de sua PDI
(primeira data de início) – sem prejudicar a data de término do projeto.

Quando F=0 (zero), não existe folga, o que significa que a atividade tem uma única
data para ser iniciada. Não pode sofrer atrasos para não prejudicar a execução das
atividades seguintes.

Estas atividades (F=0) são conhecidas como Atividades Críticas e o caminho que vai
do início ao término do projeto e que passa por elas é conhecido como Caminho
Crítico. Podemos ter um ou mais caminhos críticos no projeto. Neste caminho crítico,
nenhuma atividade pode sofrer qualquer tipo de atraso. Se isto ocorrer, o prejuízo será
o atraso do projeto como um todo.

O caminho crítico é o ponto focal para o gestor do projeto poder melhor controlá-lo. O
caminho crítico sempre será o maior caminho – de maior duração – pela lógica
adotada, para ir do início ao término do projeto.

Um projeto pode apresentar vários caminhos críticos simultâneos. Em muitos casos, a


evolução na execução do projeto pode fazer com que os caminhos críticos mudem
freqüentemente.

"Atividades críticas" e "caminho crítico" são importantes suportes para os gestores de


projetos. Por meio destes elementos pode-se estabelecer um foco para a gestão e
controle do projeto como um todo.

Ter um único caminho crítico, do início ao fim do projeto, não é a realidade para muitos
projetos. Podemos ter vários caminhos críticos no desenvolvimento do projeto e
podemos, ainda, ter caminhos que se alternam entre críticos e não críticos. Esta
mutação depende muito da própria dinâmica de cada projeto.

A representação de um projeto por meio de uma rede de atividades e a visão das


atividades e do caminho crítico nos fornece também outras características
importantes:

1 - Visão de conjunto
Podemos enxergar o todo do projeto, suas partes, suas inter-relações, flancos de
atividades, marcar períodos e atividades importantes. Ter uma melhor noção de
conjunto.
2 - Flexibilidade para replanejamento
Por ser fácil de ser montada, com muita facilidade pode-se estabelecer outras ligações
entre as atividades e com isto obter-se configurações de redes para um mesmo
projeto completamente distintas, que atendam a restrições ou facilidades criadas para
o projeto em determinados momentos.

3 - Possibilidade de fixar responsabilidades de projeto


Por tornar claros o início e término das atividades, suas predecessoras e sucessoras,
e os resultados esperados, fica mais fácil encontrar quem possa ou queira se
responsabilizar por elas.

4 - Facilidade de comunicação entre os diversos grupos de execução, auxiliando


a coordenação
Por melhorar a visibilidade sobre o projeto como um todo e as inter-relações entre as
atividades e blocos de atividades, fica mais fácil e prático para mostrar aos entrantes
num projeto qual deve ser a sua participação, o que herdarão do passado e o que
deixarão como legado para as outras atividades que virão.

5 - Facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões


É fácil estabelecer um conjunto diferente de precedências e tipos de ligações entre as
atividades de um projeto e com isto identificar formas distintas para se atingir um
mesmo resultado ou um semelhante.

6 - Identificação dos elementos críticos


Pela rede das atividades críticas podemos estabelecer, com clareza, quais serão os
elementos - atividades, prazos e recursos - sobre os quais deteremos mais a nossa
atenção durante a execução do projeto. Os gargalos também passam a ser elementos
importantes para a nossa programação.

7 - Rápido retorno de investimento em planejamento


Todo investimento feito em planejamento retorna em menos retrabalho, maior e mais
rápida resposta aos desafios num projeto, melhores resultados parciais e
conseqüentemente melhores resultados globais no projeto.

5.3 Montagem do Gráfico da Gantt Inicial


Através do Gráfico de Gantt inicial, é possível representar as atividades - antes
apresentadas na forma de rede - com as suas durações já calculadas e as inter-
relações estabelecidas e isto pode nos fornecer - graficamente - elementos para
melhor visualização e controle do projeto e de suas atividades. Os gráficos de Gantt
são conhecidos como cronograma de barras ou apenas como cronograma, pois
relacionam as atividades do projeto no tempo.

São conhecidos como "de Gantt" pois os primeiros registros de sua utilização em larga
escala - na área industrial - foi com Charles Gantt, no início do século XX. Ele utilizava
este recurso na programação da produção de uma fábrica onde gerenciava as
operações de manufatura.

Exemplo de Gráfico de Gantt:

SEMAN A
ATIVIDAD E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Preparar arte
Preparar teste

Am ostragem
An.Mercado

Correções
Ferram ental Legenda:
Lote piloto
(traço grosso): duração
Liberação e datas de início e término da
atividade
___ (traço fino): folga da atividade

Os gráficos de Gantt tradicionais apresentam as seguintes limitações:

1) Não apresentam, para cada atividade:

- UDI (última data de início)


- UDT (última data de término)

2) Não apresentam as atividades críticas

3) Não apresentam nenhuma interligação de atividades.

Os gráficos de Gantt mais modernos nos permitem visualizar vários elementos


importantes para o controle de projeto:
Atividade 2002

Abril Maio Junho Julho Agosto

Folga da Atividade
Primeira chance de realizar a atividade (PDI, PDT) e duração da atividade
Última chance de realizar a atividade (UDI, UDT) e duração da atividade

Notamos os seguintes pontos:

1- Um traço cheio, preto, por exemplo, que demonstra:

a) Duração da atividade
b) PDI (primeira data de início)
c) UDT (última data de término)

2- Um traço cheio, cinza, por exemplo, que demonstra:

a) Duração da atividade
b) UDI (última data de início)
c) UDT (última data de término)

3- Às vezes, um retângulo horizontal tracejado que demonstra a folga. (F = UDI – PDI


= UDT – PDT)

4- Quando não há folga, não aparece o traço horizontal tracejado, demonstrando que
se trata de uma atividade crítica.

5- Também pode ser utilizado, durante o controle, um outro traço colorido horizontal,
marcando-se assim a duração real da atividade.

Então, podemos identificar:

1 - Início e fim do projeto.

2 - Início e fim de cada atividade com: PDI, PDT, UDI, UDT.

3 - A duração de cada atividade.

4 - Folga das atividades.

5 - Atividades críticas.

6 – Milestones (Milestones são marcos do projeto: datas importantes, faturamentos,


medições relevantes, visitas de clientes, conclusões etc., e que merecem ser
destacadas no cronograma).

7 - Ligação entre as atividades


Nos gráficos analisados, durante a programação do projeto foram identificadas a
primeira e última datas - de início e término - para cada uma das atividades. É
importante ressaltar também que o gráfico de Gantt constituído com as primeiras datas
para cada atividade - também denominado Gantt Inicial - nos permite identificar o que
aconteceria se tudo começasse na sua PDI (primeira data de início).
5.4 Histograma de Recursos

Além de ser um instrumento de visualização das atividades ao longo de todo o projeto


- início e fim, ligações, folgas - o cronograma nos permite entender melhor a
distribuição dos recursos - especialmente os mais críticos - ao longo do Ciclo de Vida
do Projeto.

Partindo da informação sobre: o início e término mais cedo da atividade, e o esforço


necessário para executá-la podemos - distribuindo este esforço uniformemente ao
longo da execução da atividade - identificar o volume de recursos necessários a cada
período de tempo (hora, dia, semana...).

É preciso sempre ter em mente que esforço indica a quantidade de recursos


necessários para executar a atividade. Quando compatibilizado com a disponibilidade
de recursos, pode-se identificar a duração da atividade.

Por exemplo, para executar uma determinada tarefa avalia-se um esforço de 40 horas-
homem. Se forem colocados dois homens para fazer o trabalho, em 20 horas ele deve
estar pronto. Se for colocado apenas um trabalhador, a atividade ficará pronta em 40
horas.

Apenas dentro de certos limites podemos garantir que existe uma relação entre a
duração da atividade e o número de recursos disponibilizados. No mesmo exemplo
acima, se colocássemos quatro homens, talvez a execução da atividade demandasse
12 horas.

Em função desta disponibiIização de recursos é que foram identificadas as durações


das atividades, o que possibilitou o cálculo da rede e montagem do Gantt - que
denomina-se Gantt inicial.

Se associarmos ao Gráfico de Gantt a distribuição de cada tipo de recurso ao longo do


Ciclo de Vida do projeto, teremos um Histograma de Recursos, muito útil para a fase
de execução que se aproxima. Note que deve ser obtido um histograma para cada
tipo de recurso. Não tem muito sentido somar recursos de tipos variados e ver a sua
distribuição. Apenas em casos nos quais se quer uma avaliação agregada dos
recursos no projeto é que se admite fazer isto.

Exemplo de Gráfico de Gantt Inicial:


ATIVIDAD
E
1-Liberar desenhos
2-Listar peças
3-Executar processos

7-Comprar equipam.
8-Instalar
9-Testar
10-Treinar pessoal
11-Finalizar
TOTAL RECURSOS 500 7500 7000 3000 1000 1000
3200 8000 5000 1000 1000

Histograma de recursos:

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0
AGO OUT DEZ FEV ABR JUN
SET NOV JAN MAR MAI

Se somarmos, em cada período (dia, semana, mês...) o quanto de recursos


precisamos em cada atividade, obteremos o histograma de recursos. O histograma de
recursos nos mostra a distribuição do recurso necessário ao longo da execução do
projeto.Identificamos neste caso, especificamente, momentos de "pico" e momentos
de mais baixo uso deste recurso. Saber dosar esta distribuição pode gerar benefícios
enormes ao projeto.

Se o meu recurso é o recurso "homem", não podemos nos esquecer que a


contratação e demissão de pessoal, mais o treinamento ao chegar na empresa e no
projeto, sua adaptação com a equipe etc., tudo isso custa muito. Portanto, devemos
evitar as flutuações excessivas na demanda por recursos humanos.

E quando o recurso é máquina, não raras vezes devemos compartilhá-la com outras
atividades do mesmo projeto ou com outros projetos, e isso exige uma melhor
programação para alocar corretamente o equipamento na atividade e no momento
certos.
Já quando o recurso é financeiro ou se busca um equilíbrio no fluxo de caixa, ou então
se busca um desencaixe o mais tardio possível, isto pode ser previsto pelo histograma
de recursos.

5.5 Nivelamento de Recursos

Alguns mecanismos poderão ser muito úteis nos projetos se forem empregados com
antecipação e parcimônia. O nivelamento é um destes recursos que minimiza
sobremaneira os conflitos num projeto.

Tendo uma visualização sobre o uso de recursos no tempo, podemos querer melhor
distribuí-los ou adequá-los à nossa disponibilidade total de um determinado tipo de
recurso. Isto é possível - tendo em mãos o Gantt Inicial e o histograma do recurso -
pelo deslocamento das atividades não críticas no tempo, ocupando a folga disponível
e minimizando as necessidades concentradas de recursos.

Tanto o histograma quanto o nivelamento de recursos devem ser feitos para um


recurso de cada vez. Esta é a razão pela qual costumamos eleger o(s) recurso(s) mais
crítico(s) para proceder a este nivelamento.

Existem alguns modelos, utilizando simulação, que conseguem nivelar a utilização de


recursos em problemas de grande dimensão, nas quais os métodos manuais não são
eficientes. Embora não se especifique a função objetivo a ser otimizada, o nivelamento
considera indiretamente os custos de admissão e demissão, horas extras e ociosas.

O problema apresentado até então considerava que dispúnhamos dos recursos


necessários a execução das tarefas do projeto, devendo apenas nivelá-los. Um
problema mais sério que ocorre é o de termos recursos limitados e precisarmos alocá-
los às atividades de maneira a obter o menor tempo crítico possível.

Em sua forma mais ampla, teríamos o caso de vários projetos sendo executados
simultaneamente. O número de variáveis que podemos manipular neste caso é muito
amplo: Poderíamos:

a) considerar... a possibilidade de interromper atividades para realocar recursos;

b) trabalhar... em horas extras;

c) diminuir... o tempo de duração de atividades pela alocação de mais recursos


ociosos;
d) acelerar... a execução das atividades pela alteração do ritmo de trabalho ou pelo
uso de técnicas específicas;

e) sub-empreitar... atividades.

A simulação destas diversas situações, com ou sem um modelo matemático, traz uma
grande complexidade. Por isso, o uso de programas de computador especialmente
desenvolvidos para solucionar esse problema se faz necessário na maioria das vezes.

Estes programas baseiam-se em modelos heurísticos (que geram alternativas e se


escolhe a melhor delas, não necessariamente a ótima) e atribuem recursos de acordo
com ordens de prioridade ou definida ou explicitada pelo usuário. Muitos dos softwares
hoje disponíveis no mercado têm um destes programas como ponto de partida.

Uma técnica bastante empregada para a diminuição da duração total do projeto é


conhecida como “sobreposição” (ou “fast tracking”) e permite que alguma tarefa do
caminho crítico possa ser executada em paralelo à outra deste mesmo caminho.

Caso a duração calculada não atendesse este prazo, uma técnica bastante
empregada, também já mencionada, é a “compressão” (do inglês, crashing), que
envolve a alocação de algum tipo de recurso em atividades do caminho crítico para
diminuir a duração total do projeto. Nesta técnica, sempre procuramos escolher a
atividade cujo custo de redução é o menor dentre todas.
5.6 Gantt Final e o Baseline

Veremos, a seguir, o resultado de todo o nosso trabalho de planejamento e


programação refletido num produto denominado "Gantt Final". Com base neste
produto estabeleceremos as linhas mestras que dirigirão a implementação do projeto.

Para obtermos um nivelamento de recursos precisamos deslocar algumas das


atividades não críticas no seu período de folga. Isso provocou uma mudança nas PDI
e PDT destas atividades. Algumas até vão para a sua última oportunidade de
realização iniciando na UDI e terminando na UDT.

Deslocamento máximo da PDI p/ UDI

Atividade 2002

Abril Maio Junho Julho Agosto

Folga da Atividade
Primeira chance de realizar a atividade (PDI, PDT e duração da atividade)
Última chance de realizar a atividade (UDI, UDT e duração da atividade)

Com uso destes deslocamentos, obtemos um cronograma que denominamos de Gantt


Final. Ele é constituído por todas as datas que foram planejadas e que, se forem
cumpridas, devem resultar numa distribuição de recursos mais adequada à realidade
do projeto. Se essas PDI's e PDT's forem obedecidas, poderemos obter uma melhor
distribuição e uso dos recursos mais críticos, além do cumprimento do prazo total do
projeto.

Como estas datas são obtidas como fruto de muitas discussões entre "alocadores de
recursos" e o gestor do projeto, elas devem estar bem acordadas para que não
venham gerar conflitos no futuro. Assim, estas datas devem ser consideradas como
"datas firmes“, isto é, combinadas e acordadas com os participantes, para início das
atividades.

O conjunto das “datas planejadas”, dos “recursos ajustados e nivelados” e as


“especificações” (qualidade e escopo) que desejamos – e devemos - cumprir frente ao
nosso cliente, é denominado de baseline. O baseline (ou linha de base) será o
referencial utilizado para o controle e balizamento de todo o desenvolvimento, de toda
a execução do projeto.

Este baseline é o que deve alimentar os dados do projeto. Além disto, o baseline deve
ser usado como referência durante todas as reprogramações ocorridas no
desenvolvimento do projeto. Mesmo que ocorram ajustes, atrasos, incrementos nas
atividades, procuraremos sempre voltar ao baseline para podermos atender ao que foi
acertado com o cliente no que tange a prazo, orçamento e produtos entregues no
cliente. Apenas em casos de mudanças extremas é que fazemos uma alteração neste
baseline, com consentimento do cliente.
MÓDULO 6

A execução do projeto

6.1 Tipos de Conflitos

6.1 - Tipos de Conflito


6.2 - Fases de Conflito
6.3 - Como Lidar com Conflitos
6.4 - Tratamento Pró-ativo
6.5 - A Execução
6.6 - O Controle
6.7 - Padronização do Controle
6.8 - Papéis na Atividade de Controle
6.9 - Autoridade de Controle
6.10 - Implementação de Mecanismos de Controle

É muito importante saber o que é a execução do projeto e como funciona a atividade


de controle, pois gerenciar a execução, além de exigências técnicas do planejamento,
inclui influenciar, entender os seus recursos disponíveis, relacionar-se com eles e criar
um ambiente favorável à condução do Projeto.

Vários conflitos surgem durante o desenvolvimento de um projeto. E estes conflitos


envolvem quatro personagens importantes do projeto: o Patrocinador ou sponsor do
projeto, o Gerente do Projeto, os Gerentes Funcionais, e podem envolver terceiros:
fornecedores, prestadores de serviço, etc.

Os três últimos se envolvem por estarem diretamente relacionados ao andamento das


atividades do projeto. Já o sponsor deve se envolver como um articulador, um
facilitador na busca de soluções.

Os conflitos podem ser intrapessoais - originando tensões nos próprios indivíduos –,


interpessoais - quando envolvem diferenças entre pontos de vista, estilos, valores
entre duas ou mais pessoas – ou interprojetos – quando são originados na própria
organização que compete por recursos escassos.

Muitos dos conflitos são previsíveis, uns mais, outros menos, ao longo do
desenvolvimento do projeto.

Em pesquisa realizada junto a várias empresas e considerando variados tipos de


projetos, Wilemon e Tainhan (membros do PMI – Project Management Institute dos
EUA) identificaram os principais tipos de conflitos:

• Estabelecimento de prioridades;

• Procedimentos administrativos;

• Avaliação técnica da qualidade;

• Disponibilidade e qualificação dos recursos humanos;

• Custos;
• Programação de atividades;

• Conflitos de personalidade.

Os conflitos sobre estabelecimento de prioridades são aqueles que ocorrem devido


a mudanças na organização, interna ou externa ao projeto. Competindo por recursos
escassos ou procurando estabelecer determinados “focos” dentre os seus vários
projetos em desenvolvimento, devem determinar, e não raras vezes modificar,
prioridades para atenção nos projetos. Isso gera alterações na dedicação dos recursos
aos projetos além de muita pressão para fazer com que as atividades “não priorizadas”
possam continuar sendo desenvolvidas satisfatoriamente.

Os conflitos sobre procedimentos administrativos são os gerados durante o projeto


e se referem à identificação do grau de investimento e dedicação à documentação e
formalização dos fluxos de comunicação durante o empreendimento.

Os conflitos sobre avaliação técnica da qualidade são aqueles que espelham


indefinições ou divergências sobre os parâmetros que devem ser considerados e as
medidas destes parâmetros, na avaliação da qualidade dos resultados dos trabalhos
realizados, sejam estes trabalhos parciais ou finais.

Estes conflitos, de disponibilidade e qualificação dos recursos humanos, referem-


se as tratativas feitas, normalmente, entre o gestor do projeto e os gestores funcionais,
que alocam os recursos especialistas, para execução das atividades do projeto.
Quantidades e qualificações dos recursos técnicos são, via de regra, os expoentes
maiores neste tipo de conflito.

Os conflitos sobre os custos dizem respeito aos desafios de orçamento e controle do


mesmo. Todos os tipos de recursos (humanos, materiais, equipamentos, serviços de
terceiros) podem ser identificados pelos recursos financeiros. O trabalho e as
limitações nestes valores é que conduzem a este tipo de conflito.

Os conflitos sobre programação de atividades são identificados desde as primeiras


estimativas de duração do projeto, evoluindo no detalhamento das atividades,
definição de suas durações e recursos envolvidos, e crescem sobremaneira durante a
implementação das atividades. Saber o que fazer com os resultados de uma atividade,
especialmente quando os resultados diferem do planejado originalmente, geralmente
provoca conflitos deste tipo.

Os conflitos de personalidade referem-se àqueles interpessoais e intrapessoais


originados pela percepção de uma mudança na realidade do projeto ou da corporação
na qual o projeto se insere. A mudança de equipe, a troca de liderança, o clima no
projeto, inícios e finalizações de fases e atividades, são todos fatores que geram
conflitos denominados de personalidade.

As razões para esses tipos de conflitos são as mais variadas possíveis. Muitas delas,
porém, são provenientes das pressões normais num ambiente de projeto. Observe os
itens abaixo:

1. Na necessidade de cumprimento de prazos nas etapas do projeto.

2. Na imposição de datas (externas) à equipe do projeto.

3. Na utilização do limitado volume dos recursos.


4. No emprego de recursos pouco preparados ou não qualificados no projeto.

5. Nas mudanças de “vontade” do cliente, seja ele interno ou externo.

6. Nas mudanças do ambiente externo ao projeto, que traz exigências distintas


àquelas previstas originalmente na análise de ambiente do projeto.

7. Nas limitações de recursos de todos os tipos: pessoas, materiais, equipamentos,


financeiros.

8. Na falta de dedicação ao “planejamento”, ao invés de ir direto à “execução” do


projeto.

9. Nas indefinições do conteúdo técnico do projeto.

10. Nas indefinições quanto à autoridade e responsabilidade.

Muitas outras razões poderiam ser identificadas em cada projeto particular e que
poderiam gerar aqueles conflitos considerados como típicos em todos os projetos, ou
outros mais específicos. Estes deverão servir para você como um guia, utilizado como
um check list antes da condução de um projeto.
6.2 Fases de Conflito

A pesquisa acima mostrada trata da variação da intensidade dos conflitos ao longo do


ciclo de vida dos projetos. Isso deve ser de grande utilidade para todos aqueles que
atuam em projetos para que possam melhor se preparar para atacar o que é
realmente mais relevante em cada fase do ciclo de vida do projeto.

Dentre vários elementos que podemos depreender por um melhor entendimento do


que acontece em cada uma das fases do ciclo de vida do projeto, alguns nos permitem
identificar uma variação de pressão ao longo do período transcorrido desde a
concepção até a sua conclusão. De fato, sempre existirá pressão, ela apenas mudará
de “tipo” e de “intensidade” ao longo das fases do ciclo de vida do projeto.

Observe como é diferente a intensidade de cada tipo de conflito em projetos:

Intensidade do conflito

Baixo Médio Alto


0 1 2 3 4
Conflito sobre programação
Conflito sobre prioridades
Conflito sobre recursos humanos
Conflito sobre problemas técnicos

Conflito sobre administração


Conflito sobre personalidade
Conflito de caso

Recorrendo aos resultados da pesquisa de Wilemon e Tainhan, eles nos mostram


também esta variação de intensidade para cada um dos principais conflitos em cada
uma das fases do ciclo de vida do projeto. Isto pode ser de grande valia quando
gerenciamos um projeto.

Poderíamos até dizer, mediante uma análise global destes dados, que existe uma
maior “intensidade global de conflitos” na fase de planejamento, seguida pela
intensidade da fase de execução. Uma das prováveis razões para isto é porque
nestas fases existe maior contingente de profissionais envolvidos no projeto, e as
negociações e implementações são mais intensas.

Se tivéssemos que focalizar a nossa atenção em alguns principais conflitos, a leitura e


interpretação desta pesquisa nos permitiriam fazer isto.

Análise da pesquisa de Wilemon e Tainhan

Devemos estar atentos às definições de prioridade e sua manutenção, bem como


dispor de mecanismos rápidos de registro e documentação das informações e de
baixo custo logo no início do projeto. Sempre que pudermos dispor de dados históricos
e ferramentas, como estrutura analítica de um projeto semelhante, isto deve facilitar as
estimativas e programação do projeto, ainda na fase inicial de sua concepção.

Estes mesmos conflitos continuam sendo os mais relevantes na fase de planejamento


do projeto, porém, com preocupações distintas. As definições de prioridades nesta
etapa se debruçam sobre a prioridade na alocação dos recursos, tirá-los de atividades
rotineiras ou de outros projetos ou mesmo apenas deslocá-los em regime de tempo
parcial, das áreas funcionais. Habilidades de negociação são as mais exigidas nesta
fase, quando acontece a definição das durações das atividades, o que costuma
provocar celeumas e conflitos.

Um dos grandes conflitos de programação na fase de planejamento acontece quando


um prazo, uma data final, já foram previamente estabelecidos para a conclusão do
projeto e os especialistas têm que se adequar, se ajustar a estas datas e prazos.
Ainda nesta etapa se mantêm como importantes os conflitos referentes aos
procedimentos administrativos – de registro e documentação do projeto. Muitos
desenvolvimentos nesta área devem ser feitos neste momento e isto gera conflitos.

Na fase de execução do projeto é nítida a importância do conflito sobre a


“programação”. O acompanhamento da execução do projeto trará informações sobre
realizações que não atendem àquilo que foi planejado. A correção e reprogramação
costumam gerar conflitos sobre como fazê-lo.

Já no fechamento do projeto existem os atrasos de algumas atividades que devem ser


recuperadas, o que provoca muitos conflitos. Os outros dois conflitos se referem à
desmobilização das pessoas em face do projeto: num primeiro instante as pessoas
apresentam “rompimentos” com a estrutura que conviveram durante tanto tempo – da
vida do projeto – e resistem a estes rompimentos, por outro lado, passam a se
mobilizar e engajar-se em outras atividades – projetos ou não –, mudando a sua
prioridade com relação a dedicar-se ao projeto. Para não deixarem que o “buraco”
cresça, ou dão pouca atenção ou colocam outros profissionais, menos experientes –
para atender o término das atividades do projeto.

Na figura abaixo, pode-se observar a variação de intensidade para cada tipo de


conflito em determinada fase do ciclo de vida do projeto. Obviamente este é um perfil
genérico da distribuição das intensidades do conflito. O tratamento prévio destes
conflitos e o uso de ferramentas apropriadas podem mudar este perfil de conflitos.

Fontes de Conflito Ciclo na Vida do Projeto


Concepção Planejamento Execução Fechamento
Conflito Global

Programação

Prioridades

Recursos Humanos
Fontes de Conflito Ciclo na Vida do Projeto
Concepção Planejamento Execução Fechamento

Problemas técnicos

Procedimentos
Administrativos

Custo

Personalidade
6.3 Como Lidar com os conflitos

Existe muito amadorismo nas relações entre as pessoas envolvidas num projeto
quando o assunto é “conflito”. Muitos agem exclusivamente pelo instinto. Não que ele
não seja importante, porém, agir apenas instintivamente pode levá-lo a um desgaste
muito grande durante o projeto.

Existem inúmeras maneiras de se lidar com conflitos nos projetos. As mais comuns
são:

1- Negação ou retração - ocorre quando você, submetido a uma situação de conflito,


prefere “negar” que ele existe. É um “fazer de conta que”.

2- Supressão ou apaziguamento - é a técnica que é empregada para “acalmar os


ânimos” dos envolvidos no conflito.

3- Poder ou dominação - é o mecanismo empregado pelo uso de algum tipo de


autoridade que se possua: hierárquica, técnica, persuasão, conhecimento de regras e
leis, etc.

4- Acordo ou negociação - refere-se à criação de “moedas de troca” que possam ser


utilizadas, trocadas por outras “moedas”, na busca por um determinado resultado ou
posição.

5- Integração ou colaboração - é a forma de tratar conflitos que procurem fazer com


que os envolvidos tenham clareza de posição, tanto do projeto como individual, e
possam ajustar os seus encaminhamentos para um ponto que seja comum.

A negação ou retração é aplicada quando você não pode vencer. Desta forma, você
“bate de retirada” desta situação. Outras vezes você precisa apenas ganhar mais
tempo para analisar determinada demanda. Nesta situação a retração é uma das
melhores técnicas a serem aplicadas. O conflito não é dado por encerrado, e enquanto
isto você adquire mais informações e argumentos sobre o assunto em pauta. Outras
vezes, utiliza-se esta técnica para preservar a sua neutralidade ou reputação – como
gestor do projeto ou mesmo como especialista.

A supressão ou apaziguamento é uma técnica empregada no tratamento de conflitos


em projetos quando se quer atingir um objetivo extremamente difícil e é preciso contar
com o apoio de todos os envolvidos no projeto. Por vezes, é preciso manter a
harmonia entre as pessoas e esta técnica é, então, a mais indicada. Por outro lado,
quando você vê que vai perder mesmo, empregue esta técnica e mantenha um bom
clima de relacionamento dentro do projeto.

O poder ou dominação é uma técnica que você aplica quando cresce o conflito e
você sabe que tem razão. A força também é aplicada em situações de “ou ele ou eu”,
“tudo ou nada”. Nestas circunstâncias você não pode titubear frente ao seu, então,
“oponente”. Uma circunstância onde aplicamos esta técnica é quando estamos frente
a uma situação de elevado risco. Ser decisivo, preciso e não deixar nenhuma margem
para dúvidas, nestas circunstâncias, passa a ser fundamental para a continuidade do
projeto.
O acordo ou negociação é aplicado quando as duas partes precisam vencer. Ambas
preparam o que querem, identificam, também, “moedas de troca” para serem
utilizadas durante as negociações, pois sabem que terão que “queimá-las” no
processo de negociação. Em situações onde você não pode vencer, você abre a
negociação com o intuito de permitir que a outra parte crie a condição de arrebatar
argumentos que permitam a você vencer a negociação. Outras vezes, você não tem
certeza que está com a razão. Aí você abre a negociação para, inclusive, angariar
argumentos que dêem sustentação ao seu posicionamento.

A integração ou colaboração, que é a única maneira aonde o conflito realmente é


eliminado, é empregada quando existem condições de envolvimento e motivação das
pessoas frente ao projeto. Quando o objetivo do projeto é tido como sendo “seu”
objetivo. Buscamos este tipo de solução para os conflitos para reduzir custos no
projeto ou quando sabemos que as habilidades se complementam e que o sucesso
virá apenas com a colaboração das partes. Outra circunstância na qual a busca da
colaboração é requerida é quando há confiança na capacidade técnica do outro.

Apenas por meio da integração é que conseguimos, de fato, solucionar o conflito. As


outras formas são, entretanto, muito úteis a um projeto, pois permitem dar seqüência
às atividades planejadas, buscando o cumprimento dos prazos. É importante lembrar
que o papel do gerente do projeto nem sempre é o de solucionar os conflitos. Ele o
trata para que o projeto continue.

Como o projeto é desenvolvido por um time de profissionais, solucionar conflitos


envolve identificar o comportamento de pessoas em grupo e saber como conduzi-los
melhor de modo a obter harmonia, boa atitude e parceria, entre outros.

Analisaremos agora alguns tipos clássicos de comportamentos em projetos.

Sabotador: pessoa que está sempre procurando descobrir um resvalo de sua parte,
um pequeno erro cometido. Via de regra é focado em “problemas”.

Franco atirador: é aquele que atira em tudo o que vê e ouve. É destruidor por
natureza, e muitas vezes, por prazer.

Contraditor: é aquela pessoa que sempre encontra algo para se opor a uma idéia,
uma solução ou uma forma de encaminhar uma determinada ação. As suas frases,
normalmente, começam com a palavra “não”.

Calado: é aquela pessoa que contribui se for solicitada. Só age mediante impulso
externo. Geralmente, mantém-se alijada dos processos mais movimentados do
projeto.

Ansioso: é aquele que está sempre irrequieto, nunca está satisfeito com o que está
fazendo, com o que ganha, com os recursos que dispõe. É o insatisfeito negativo,
nocivo ao desenvolvimento do projeto.

Dominador: sempre procura levar vantagem por ser maior, por falar mais forte e alto,
por bater mais na mesa ou mesmo pela forma de falar e se portar frente aos outros
membros da equipe do projeto.

Que sai pela tangente: aquele que nunca se compromete com nenhuma alternativa
ou sugestão que deve ser dada ao projeto.
Acomodado: é aquele que acata tudo o que lhe for dito. É nocivo ao projeto pela
excessiva passividade frente ao que deve ser decidido e feito.

Crítico: sempre apresenta um “senão” a tudo o que é apresentado. Procura dar o seu
toque, mesmo quando não é convidado para tal.

Que busca atenção: pelas vestimentas, pelas idéias, pela forma de se sentar ou seu
comportamento durante as reuniões.

Palhaço: que está sempre contando uma piada ou “causo” e, com isto, apesar de
divertir as pessoas, por vezes, não ajuda a focalizar o assunto que está sendo tratado.
Ele se transforma num grande dispersador de energia na equipe do projeto.

Ao encontrar com um destes tipos, será importante manter a seguinte postura:

1. Destaque a conduta que está sendo percebida, nunca a pessoa. Isto aumentará a
confiança das pessoas em você como condutor do time.

2. Detalhe seus efeitos mais aparentes, pois a pessoa não quer, na maioria das vezes,
ser identificada.

3. Sugira comportamentos alternativos: é a atitude que você deve adotar de modo a


permitir que a pessoa se recomponha e possa vir a colaborar com o projeto.
6.4 Tratamento Pró-Ativo

O conhecimento prévio dos principais tipos de conflitos que podem se desenvolver no


projeto nos auxilia na tomada de decisões para que possamos minimizá-los ou, melhor
lidar com eles em cada uma das fases. Sabendo disso, é preciso saber como
desenvolver recomendações específicas para eliminar ou minimizar previamente os
maiores conflitos potenciais do projeto.

Existem as três principais fontes de conflito em cada fase do ciclo de vida de um


projeto e serão elencadas algumas recomendações específicas para atuar pró -
ativamente na solução ou eliminação, ou mesmo para evitar que o referido conflito
venha a aparecer naquela fase do projeto. Note que são situações ideais e que devem
ser trabalhadas para um emprego mais específico em seu projeto.

FASE I - CONCEPÇÃO
Fonte Recomendações
- Trabalhar com os stakeholders - pessoas ou organizações
formadoras de opinião - para garantir apoio ao projeto e
Prioridades agilidade na tomada de decisões pertinentes a ele. Identificar
necessidades destes meus stakeholders e permitir-lhes
atingi-las por meio do projeto.

- Manter estrutura “enxuta” para registro das informações-


Procedimentos chave do projeto.
- Identificação prévia de limites de competência.

- Manter históricos dos projetos realizados.


Programação - Fazer benchmarking sobre atividades inovadoras no projeto.

FASE II - PLANEJAMENTO

Fonte Recomendações

- Providenciar efetivo feedback para áreas funcionais em


Prioridades planos previstos no projeto.

Cronograma - Cuidadosa programação de pacotes de serviço dos


projetos em cooperação com áreas funcionais.

- Planejamento de contingência e assuntos administrativos-


Procedimentos chave.
FASE IIi - EXECUÇÃO
Fonte Recomendações
- Monitores continuamente trabalhando em desenvolvimento. Comunicar
resultados às partes afetadas.
- Prever problemas em potencial e considerar alternativas.
Cronograma - Identificar "pontos de dificuldade" em potencial que necessitam uma
vigilância mais atenta.

- Resolução antecipada de problemas técnicos.


- Comunicação de restrição de programa e orçamento para o pessoal
técnico.
Conflitos Técnicos
- Enfatizar testes técnicos adequados o mais cedo possível.
- Facilitar acordos o mais cedo possível sobre desenhos e finais.

Recursos Humanos - Prever e comunicar logo exigências de RH e prioridades em grupos


funcionais de apoio.

FASE IV - FECHAMENTO

Fonte Recomendações
- Atenta supervisão da programação durante todo o projeto.
- Considerar a redistribuição de RH disponível para áreas críticas do
projeto propensas a defasagens de cronograma.
Cronograma - Atingir resoluções rápidas de problemas técnicos.

- Desenvolver planos de redistribuição de recursos humanos com a


conclusão de projeto.
- Manter relação harmoniosa de trabalho com o grupo do projeto e
Personalidade e
grupos de apoio.
Recursos Humanos

Um destes fatores – a intensidade do conflito a cada fase - nos permite identificar


aonde devemos colocar nosso foco e atenção durante o desenvolvimento do projeto.
O conhecimento de algumas formas já experimentadas para tratá-los deverá permitir
uma maior pró-atividade e preparação dos gestores de projeto.
6.5 A Execução

A execução é muito importante, pois é a fase na qual se faz com que tudo o que foi
planejado possa, de fato, acontecer. É um momento crucial para o projeto. De nada
adiantaria ter feito uma concepção e um planejamento consistentes se não fizéssemos
com que o projeto “decolasse”, “acontecesse” de fato.

Também é um momento muito importante para os projetos, pois será quando


começaremos a ver os resultados de nosso trabalho anterior, de planejamento.

Quanto melhor foi o planejamento anterior, as definições e identificação de recursos e


atividades, melhor deve ser o resultado neste período de execução dos projetos,
menos interrupções, menos retrabalhos. Ele deve, simplesmente, espelhar o que foi
previsto.

A execução é um período onde as tensões aumentam, agora, no sentido de fazer com


que as coisas aconteçam. É uma fase em que o trabalho braçal é bastante intenso. Os
relacionamentos interpessoais provocam inúmeros desafios aos participantes do
projeto e ao seu gerente também.

Identificar as ações necessárias a serem conduzidas neste período é muito importante


para garantir o sucesso do projeto. Fazer acontecer o plano do projeto – executando
as atividades nele contidas - é o nosso objetivo nesta fase.

Veremos agora algumas atividades típicas da execução. Tomando-as por base,


podemos usá-las como um check list e agregarmos apenas as atividades específicas
que o nosso projeto precisa que sejam desenvolvidas. A execução de qualquer projeto
exigirá de nós que conduzamos algumas atividades específicas. Veja algumas delas:

1. Verificar o escopo
A verificação de escopo compreende a formalização do conhecimento e do conteúdo
dos trabalhos que devem ser desenvolvidos. Ela introduz no projeto uma postura pró-
ativa quando procuramos fazer com que o nosso cliente participe da condução do
projeto, ao menos na validação daquilo que está sendo obtido passo a passo.

2. Ativar a comunicação entre os membros do time de execução


Compreende o fornecimento das informações e inputs necessários à execução das
atividades do projeto. Devemos nos certificar que as mídias sejam compreendidas e
possam ser utilizadas por todos os que a elas devam recorrer para obter as
informações que necessitam para a condução do projeto.

3. Desenvolver a equipe de execução


Diz respeito às atividades necessárias para que as habilidades individuais e em
equipe possam ser potencializadas para o alcance de bons níveis de desempenho no
projeto. Tais atividades de desenvolvimento compreendem a identificação (formal ou
não) das necessidades dos componentes da equipe. Tais necessidades podem residir
nos campos: técnico, das relações, do trabalho em equipe, da tecnologia de
informação. O papel do líder no projeto é o de identificar estas necessidades e dar um
atendimento just-in-time para todas aquelas que forem vitais para a execução do
projeto.

4. Garantir a disponibilidade de recursos


Sempre que falarmos nesta “garantia de disponibilidade de recursos” estaremos nos
referindo a fornecedores externos ao projeto. O garantir a disponibilidade de recursos
envolve os procedimentos de solicitação de recursos - pedidos, cotações, análises das
ofertas e propostas de aquisição -, diligenciamento para garantir a entrega nas
condições desejadas, recebimento e eventual armazenamento, bem como a
administração do contrato de fornecimento - relacionamento com o fornecedor.

5. Mobilizar equipes, equipamentos e materiais


É a busca de recursos internos à organização ou à liberação de recursos que se
referem aos fornecedores externos ao projeto. A mobilização de equipes,
equipamentos e materiais constitui a ação para sensibilizar e disponibilizar os recursos
para o início da execução de cada atividade.

6. Detalhar planejamento de execução de tarefas


O detalhamento do plano de execução de uma atividade é algo que antecede a
própria execução. Ele é recomendado para que possam ser evitados erros ou
disfunções anteriormente existentes nas operações ou que venham em virtude da
inovação presente na atividade.

7. Executar as atividades previstas no plano do projeto


Nada mais é do que a concretização dos planos e o uso dos recursos disponibilizados
pelas ações anteriores.

8. Assegurar a qualidade
É uma ação, em geral, mantida pelo uso dos mecanismos de controle desenvolvidos
e pelo emprego de metodologias específicas para análise e solução de problemas em
frente das tendências que se apresentam para os resultados das atividades do projeto.

9. Monitorar o uso de recursos


Envolve o cotidiano da execução do projeto. Tanto o gestor quanto os alocadores de
recursos devem atuar com base nos planos de uso previamente estabelecidos. O uso
de time sheets (folhas para o apontamento de horas em atividades do projeto ou extra
projeto) é interessante, porém, nem sempre espelha a realidade. É preciso que ele
seja acompanhado e que se faça uma avaliação da dedicação e dos resultados
obtidos no trabalho dos especialistas. Entretanto, ainda é um instrumento que, quando
bem utilizado, promove um bom controle sobre a alocação de recursos no projeto.

10. Distribuir as informações


Significa obtê-las, tratá-las e disponibilizá-las a todos os interessados no projeto,
conforme o plano de comunicação estabelecido durante a fase de planejamento.

11. Gerar alternativas de ação em direção ao planejado originalmente


É muitas vezes abandonada pela pressão do tempo sobre os especialistas. Uma
recomendação é que se venha criando um repositório de dados, uma referência,
desde o início do projeto. Os procedimentos de lessons learned (lições aprendidas),
provocam a alimentação destes bancos de dados que servem como referência para a
geração de alternativas de solução durante a execução do projeto. A memória técnica
da empresa – quando alimentada – também torna-se uma excelente fonte de
informação para a geração de alternativas rumo aos objetivos do projeto.

12. Reprogramar atividades


Feita a análise de gaps e posterior geração de alternativas, só nos resta provocar as
ações que, definitivamente, nos permitirão retornar ao caminho planejado
originalmente. Assim, reprogramar as atividades é sempre feito como uma maneira de
se voltar ao "baseline" estabelecido para o projeto.
13. Seleção de fornecedores
É o processo que sucede a solicitação de material. Consiste no recebimento de
propostas dos fornecedores e aplicação de critérios de seleção tais como preço,
competência técnica, capacidade produtiva, padrão de qualidade funcional. Feito isto,
é selecionado o fornecedor e com ele estabelecido um contrato.

14. Administração de contratos


É o conjunto de ações que, durante a fase de execução do projeto, faz com que
acompanhemos o trabalho de nossos contratados e os seus fornecimentos. Este
processo deve assegurar que a performance do contratado está de acordo com as
bases contratuais estabelecidas.
6.6 O Controle

Não existe execução sem controle que leve aos resultados planejados no projeto. É
muito importante saber qual o significado da função controle em projetos. Você deve
saber o que é que pode ser desenvolvido de modo a se obter um melhor desempenho
no projeto como um todo pelo seu adequado acompanhamento e controle.

Montar uma sistemática para o controle do projeto é o mesmo que criar um sistema
inteligente que funcione como sensor nos pontos vitais do projeto de modo a permitir
seu monitoramento, corrigir o que for relevante e permitir que os objetivos do projeto
sejam atingidos.

O controle de projeto funciona como se fosse o controle de um organismo. Deve ser


desenvolvido um processo que permita não só identificar o que acontece, mas
também agir sobre os fatos. Este "processo" será explorado através de seus vários e
complementares componentes.

Identificar a função do controle é o primeiro passo deste processo. O controle do


projeto é atingido quando é possível obter informações precisas sobre o seu
andamento e quando - com base na análise destas informações - é possível tomar
ações que conduzam o projeto de volta aos seus objetivos de prazo, uso de recursos e
especificações previamente estabelecidos.

É um pressuposto básico: se não houve planejamento, não há como fazer controle.

As ações de controle apresentam duas naturezas distintas, como é possível observar


abaixo:

AÇÕES DE
REATIVAS CONTROLE PRÓ-ATIVAS

As ações de controle devem garantir:

Pró – ativamente

• Que os eventos planejados aconteçam como planejados;


• que eventos não planejados possam ser avaliados e introduzidos se
necessário for;
• que eventos indesejáveis não apareçam durante o desenvolvimento do projeto.

Reativamente

• Que as variações em relação ao que foi planejado possam ser identificadas,


analisadas e corrigidas.

A função de controle atende às necessidades do projeto por meio da construção de


seus elementos básicos.

Monitorar significa acompanhar física mente a execução das atividades do projeto e


do projeto como um todo – de modo integrado – diretamente ou por meio de
especialistas que estejam envolvidos na condução destas atividades.
Analisar as distorções significa comparar os dados obtidos sobre o que foi realizado,
o que foi feito do trabalho planejado e o que tinha sido planejado originalmente. Desta
análise surgirão algumas diferenças – alguns gaps – que deverão ser corrigidos por
intervenções nas atividades que ainda precisam ser desenvolvidas ou por novas
atividades.

A apresentação de alternativas de solução para resolver as distorções que


acontecem entre a execução e o planejado de um projeto é importantíssima para a
maior qualidade das intervenções. Para tanto, devemos prever sistemáticas para a
identificação destas alternativas.

Replanejar o projeto reflete intervenções para estabelecer um conjunto de ações


integradas que restaurem a execução do projeto ao estado planejado originalmente.

Para que esta função de controle possa ser levada a bom termo é fundamental atentar
para a sua simplicidade na coleta de informações e na escolha de pontos de foco
dentro do projeto. Assim, identificar o que deve ser monitorado é muito importante
dentro do projeto.

Durante o planejamento e a programação do projeto, foram desenvolvidas inúmeras


cartas e diagramas. Informações que podem ser obtidas nestes documentos é que
devem ser empregadas na monitoração do projeto.

A tabela abaixo serve de orientação para a escolha de informações para o controle do


projeto. Note que pode ser adotado um ou mais critérios para escolher o que observar
em termos de cronograma, custo ou tecnologia.

O critério é o que orienta a escolha do que você deseja observar dentro do projeto.
O elemento é o que especifica, dentro do critério, o dado que será controlado no
projeto.

Critério
Elemento Pontos-Chave Atividades Períodos

Atividades críticas e não


Datas-chave Atividades críticas
Cronograma Prazos críticos críticas Previsto X Realizado

Itens com
desembolso elevado Atividades Receitas e Gastos
Custo Receitas x Despesas onerosas Previsto X Realizado

Progresso técnico
Tecnologia Aquisição/fabricação de Atividades
Planejado X Produzido
componentes/ conclusivas
montagens

Considere que você possui os diagramas obtidos anteriormente e que todos estão a
sua frente. São eles: sua rede de atividades, Gantt, histograma de recursos, curvas de
custos (que demonstram os gastos ao longo do desenvolvimento do projeto) e de
progresso técnico (que mostram a evolução progressiva na obtenção dos resultados
do projeto). Com base no que foi descrito na tabela anterior, procure identificar o que é
relevante para ser controlado em seu projeto.
Não queira controlar tudo, pois pode significar o caos para o controle em seu projeto.
Assim, você deve identificar aquelas atividades que pertencem ao caminho crítico,
outras que são gargalos, outras ainda que são responsáveis por grandes
desembolsos, outras são conclusivas, etc. Outros controles – de qualidade, escopo,
riscos - podem ser feitos pelos especialistas que estão envolvidos na execução ou
supervisão das atividades do projeto.

Identificando estas informações, sua periodicidade de controle, forma de registro e


envio de informações e a sistemática de análise – individual pelo Gerente do projeto,
em reunião de avaliação com vários especialistas, com um único especialista,... - é
que se pode estabelecer qual é a real função de controle num projeto.

Uma dica interessante para o controle:

Identifique as atividades:

• Críticas – com folga nula (F=0).


• Quase críticas – com folga aproximada a zero, muito pequena.
• Não críticas – com folga positiva.

O gestor do projeto deve acompanhar e garantir condições para a execução de todas


as atividades críticas ou quase críticas. Já as atividades “não críticas” devem estar sob
controle responsável do especialista.

As informações de controle devem fluir para a reunião periódica de acompanhamento


do projeto. As medidas corretivas previstas devem ser comunicadas. Após a reunião o
gestor do projeto deve auditar a situação de algumas atividades não críticas, ou até,
escolhidas aleatoriamente.
6.7 Padronização do Controle

Iremos identificar como tratar as informações disponíveis durante a execução do


projeto para podermos obter um melhor controle, e como este controle pode ser
padronizado dentro da organização, para outros projetos.

Estabelecer padrões para o controle do projeto tende a facilitar a repetibilidade do


procedimento e permite criar referências, muito importantes em ambientes dinâmicos
de projeto.

A criação de padrões para o sistema de controle facilita a comunicação necessária ao


acompanhamento do projeto. Ela cria uma independência salutar entre os
componentes do mesmo, facilitando a sua visão crítica sobre o projeto e sobre as
partes pelas quais eles são responsáveis.

Existem várias formas para padronizar o controle do projeto. A figura a seguir nos
mostra estas alternativas:

Monitoração
periódica

Atividades não Atividades


críticas críticas

Resultados
da atividade

Monitoração periódica

• Estabeleça os parâmetros a serem usados: duração das atividades - prevista e


realizada -; percentual de evolução dos trabalhos, gastos – incorridos versus
programados -; gastos de recursos – materiais e humanos -; previsões de
gastos para o futuro; estimativas de resultados.

• Crie sistemáticas-padrão para o seu registro: documentos-padrão, mídias já


existentes na empresa (quadros de aviso, correios internos, intranet etc.) para
registro do desempenho na execução das atividades.

• Propicie análise-gráfica por meio da compilação automática de dados e


informações sobre as atividades realizadas e sua comparação com as
previstas.

Atividades críticas

• Crie indicadores internos, a cada atividade do caminho crítico, que permitam


medir a sua evolução.
• Gere feedback automático sobre o seu desempenho endereçado aos
responsáveis pela atividade, que muitas vezes, envolvidos que estão na sua
execução, perdem a visão do todo da atividade ou mesmo de sua inserção
dentro do projeto.

• Faça análise-prévia de distorções por meio do registro das distorções mais


freqüentemente encontradas num determinado tipo de atividade ou pela
consulta de um banco de soluções, obtido quando do planejamento do projeto.

Atividades não críticas

• Defina parâmetros e resultados desejados que permitam medir o progresso na


condução da atividade ou a obtenção de determinados sub-produtos
importantes ao desenvolvimento do projeto.

• Crie, a priori, parâmetros para autocontrole disponíveis aos responsáveis por


atividades para que possam monitorar o atingimento de seus resultados no
desenvolvimento do projeto.

Resultado da atividade

• Controle o produto utilizando especificações funcionais ou de desempenho.

• Confira os desenhos, através de padrões de detalhamento e documentação


internos da empresa ou padronizados por alguma entidade normatizadora.

• Verifique os materiais, por meio de ensaios e especificações que respeitem


padrões internacionais de desempenho e comportamento.

• Teste os sistemas, por meio de especificações lógicas e funcionais e mesmo


de testes de validação que possam ser conduzidos.

• Confira os processos, pela verificação de sua consonância com normas ISO


9000, QS 9000 (nos casos em se aplicam) ou mesmo internas à empresa.
6.8 Papéis na Atividade de Controle

É importante saber como identificar os sistemas de controle e os seus principais


agentes, papéis que precisam ser desempenhados independentemente do porte ou da
complexidade do projeto.

Buscando atender aos objetivos da função de controle, várias ações devem ser
iniciadas. Estas ações acontecem cada qual a seu tempo e muitas delas seqüenciam-
se para que o projeto possa atingir os resultados pretendidos. Deve ser estabelecido
um fluxo lógico destas ações dentro de um sistema de controle que estabeleça as
relações entre os diversos agentes e seus papéis no controle de projeto.

Um sistema de controle
Planejamento e
controle centralizado

Planejamento e Contingências
programação

Execução Acompanhamento do
desempenho

Gráficos e relatórios
de controle

Comunicações Resumos para a


gestão do projeto

Resumos para um
direcionamento em geral

O planejamento e controle centralizado devem ser executados por pessoa influente


dentro da organização e que mantenha contato com o projeto. Normalmente este
papel é conduzido pelo sponsor, pelo patrocinador do projeto – pessoa que dá suporte
ao desenvolvimento do projeto. O patrocinador do projeto deve ser buscado e
explicitado para que possa exercer o seu papel, tão importante ao desenvolvimento do
projeto.

Por vezes, quem assume este papel é o próprio gerente do projeto, quando lhe é
delegado pelo patrocinador ou alguém da alta administração da empresa condutora do
projeto. Neste papel, o profissional deve ficar sempre atento aos rumos que o projeto
estará tomando, mudanças que estão acontecendo no cliente e mudanças no
ambiente externo. É ele quem sinaliza as grandes mudanças – inclusive interrupções
ou paralisações temporárias - que porventura venham a acontecer. Este profissional,
neste papel, cuida da visão de futuro do projeto.

O papel de planejamento e programação é aquele conduzido pelo gerente do


projeto. É ele o grande estimulador e motivador da equipe básica do projeto para que
o planejamento e a programação possam representar o que deve acontecer durante o
desenvolvimento do projeto. Esta função estende-se à reprogramação das atividades,
quando reconhecidas anomalias que incidem sobre alterações no plano do projeto.
Dependendo do porte do projeto, ele pode contar com várias pessoas para que a
reprogramação possa acontecer numa periodicidade adequada.

As informações originadas no planejamento e programação devem fluir da mesma


forma para a execução e para o acompanhamento da execução. Isto é importante
para romper um paradigma existente em muitos projetos onde quem faz o
acompanhamento e controle deseja invariavelmente surpreender os executores,
incorrendo em desvios, que muitas vezes nem eles sabem que estão incorrendo.
Assim, a informação deve ser clara, explícita. Ambos devem saber o que fazer e como
serão avaliados. Busca-se uma parceria na equipe do projeto e não um jogo de uns
contra os outros.

Na execução estão os responsáveis por conduzir as atividades e suas equipes. O seu


entendimento do que deve ser feito e de como serão avaliados é fundamental para o
sucesso do projeto. Em geral, eles já participaram, mesmo que parcialmente, na
elaboração do plano do projeto. Caso isto não tenha acontecido, eles devem estar
cientes do que foi estabelecido como resultados importantes – produtos, prazos, uso
de recursos, gastos, escopo, qualidade – que são esperados do projeto.

O acompanhamento do desempenho deve andar junto com a execução. Quando o


projeto é pequeno, este papel é dividido entre o gerente do projeto e o próprio
executor da tarefa. Em projetos maiores, existem equipes que só se dedicam a isto
durante todo o projeto. Esta equipe, ou profissionais, devem – por se manter em
contato permanente com a equipe de execução – informá-los sempre que
identificarem anomalias ou desvios, ou mesmo tendências de desvio nos resultados
esperados para o projeto. Isto quer dizer que não há necessidade de se aguardar as
reuniões de avaliação periódicas para que isto seja feito. A todo instante em que for
notado algum desvio, deve existir uma notificação – formal ou informal – ao
responsável.

Em geral, é a mesma equipe – ou os mesmos responsáveis pelo acompanhamento do


desempenho – que atua na elaboração dos gráficos e relatórios de controle. Estes
são instrumentos, sínteses, utilizados para resumir o trabalho que está sendo
desenvolvido na execução do projeto e compará-lo com aquele que tinha sido previsto
originalmente, no baseline do projeto. Devem ser empregados na elaboração destes
gráficos e relatórios de controle todos os recursos visuais necessários à comunicação
do conjunto de fatos da execução do projeto.

As comunicações devem ser feitas com uma pequena periodicidade para permitir a
correção de eventuais desvios, antes que eles se transformem em desvios muito
acentuados no projeto. Dependendo do porte e da fase do projeto, reuniões diárias ou,
no máximo, semanais, podem ser o fórum mais indicado para estas “comunicações”.

Os resumos para a gestão do projeto são instrumentos de controle que são


elaborados numa periodicidade maior do que aquela das “comunicações”. Eles
prestam-se às análises que serão feitas para proceder eventuais reprogramações no
projeto. Por meio deles serão feitas avaliações sobre a manutenção ou não do
baseline original, serão gerados insumos novos para as equipes de “execução” e de
“acompanhamento do desempenho”.

Quanto maior é o porte do projeto, maior é a participação do gerente do projeto na


elaboração destes relatórios, informando sobre detalhes importantes que devem
compor estes relatórios. Estes relatórios podem ter a periodicidade semanal, a cada
dez dias ou mesmo quinzenal, dependendo do porte, da fase e da complexidade das
atividades do projeto. Estes resumos devem ser focalizados nas reuniões de
acompanhamento.

Os resumos para um direcionamento geral consistem de documentos sintéticos que


mostram a evolução global do projeto. São instrumentos normalmente empregados
para demonstrar ao sponsor e/ou aos clientes o progresso do projeto. Estes resumos
devem ser bem sintéticos e abrangentes e devem permitir o detalhamento das
informações, quando solicitado pelo cliente ou sponsor. Algumas vezes este tipo de
relatório deve ser feito aos órgãos financiadores do projeto, contendo informações
específicas por eles solicitadas.

O tratamento de “contingências” está colocado neste sistema de controle com o


intuito de salientar a importância na adoção da figura de um “consultor externo” ao
projeto. Este elemento, não envolvido com a execução do projeto, tem por obrigação
trazer “novos ares” ao projeto, novas visões, caminhos novos que estão sendo
adotados em projetos semelhantes, tendências identificadas, perturbações de
mercado que podem atropelar o projeto. Ele funciona como um “sensor”, em geral
especialista no assunto principal desenvolvido no projeto ou na sua aplicação ou
mercado envoltório.

Estes diversos papéis na atividade de controle podem ser assumidos tanto por
algumas poucas pessoas como por toda uma equipe de trabalho. Vários fatores,
alguns já mencionados, podem ser identificados como geradores desta variedade de
soluções: a complexidade do projeto, a sua dispersão geográfica, a tecnologia de
comunicação empregada, o grau de detalhes requerido para o controle do projeto, são
alguns destes fatores que mais influenciam o tamanho do sistema de controle para o
projeto.
6.9 Autoridade de Controle

Mesmo existindo um Sistema de Controle definido, é importante definir a autoridade


para assumir o controle em cada uma de suas etapas.

Sendo, assim, o Gerente de Projeto é o responsável número 1 pelo sucesso de todo o


empreendimento. Ele deverá desempenhar o papel de maestro e deverá compartilhar
responsabilidades na tomada de decisões no controle do projeto.

Isto pode ser feito pelo entendimento e separação das naturezas das diversas
atividades envolvidas num projeto.

1 - Acompanhamento de desempenho durante a execução sob a responsabilidade de


um apontador - ou grupo de apontadores - ligado ao Gerente do Projeto. Em projetos
menores esta responsabilidade pode ser do próprio Gerente do Projeto ou pode ser
conduzida com a colaboração dos especialistas envolvidos na execução das
atividades do projeto.

2 - Análise de Impacto é a primeira análise feita sobre os dados colhidos em campo.


Via de regra é feita pelo Gerente do Projeto, com eventual participação do Gerente
Funcional e/ou especialista. Esta análise procura avaliar o espectro de abrangência
das ações conduzidas. Este espectro pode se espalhar sobre o escopo, o prazo, a
qualidade e sobre os custos envolvidos no projeto.

3 - Análise detalhada é aquela realizada verificando pormenores relativos à atividade


realizada, avaliando os seus gaps – o que tinha sido previsto executar e o que foi
realmente executado -, considerando o espectro avaliado anteriormente e gerando
alternativas de solução. O especialista e/ou o Gerente Funcional são os mais
indicados para assumir esta atividade. Por vezes são necessários especialistas de fora
do projeto para colaborarem na busca de soluções alternativas. A condução de
reuniões técnicas com os envolvidos são fóruns muito ricos para esta análise.

4 - Reuniões de Avaliação são aquelas conduzidas pelo Gerente do Projeto com a


participação dos especialistas e/ou Gerentes Funcionais. Apenas situações mais
conflituosas devem exigir a participação do Gerente Geral.
As anomalias devem ser avaliadas pelos Indicadores de Desempenho.
Estes indicadores devem ser capazes de apontar a variação da medida ou do
resultado em relação ao padrão.

Exemplos de indicadores podem ser:

• cartas de controle estatístico de processo;


• números de defeitos por unidade;
• atrasos - absolutos e relativos;
• gastos adicionais - absolutos e relativos.

É importante ressaltar que para cada tipo de projeto haverá a necessidade de construir
indicadores adequados para avaliar o desempenho.
6.10 - Implementação de Mecanismos de Controle

Para obter um melhor resultado na implementação de mecanismos de controle em


projetos, podem ser desenvolvidas algumas regras gerais para o seu funcionamento.

Âmbito Regras
Técnico - Uma única pessoa deve controlar os requisitos do projeto.
- Uma única pessoa deve controlar cada atividade.
- Deve existir um sistema de versões sobre o trabalho bem controlado.
- Deve existir uma auditoria para comparação com requisitos do projeto.
- Desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto.
Orçamentário - Responsáveis por atividades devem controlar seu próprio orçamento.
- Desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto.
- As alocações devem ser realistas.
Programação - Todos os responsáveis por atividades devem estar cientes da programação
integrada de atividades.
- Desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto.
- Os objetivos de prazo e duração devem ser realistas, tendo sido estabelecidos entre
gerente do projeto e gerentes funcionais ou seus especialistas.

Existe um mecanismo que para algumas reuniões de acompanhamento e controle de


projeto são muito úteis. Ele é conhecido como “reuniões de consenso”. São reuniões
programadas para situações específicas. Segue abaixo algumas considerações
precisas:

• É necessária aprovação para seguir para a próxima atividade.

• É necessário comprometer maiores ou mais importantes recursos.

• É necessária aprovação da atividade em execução caso uma incorreção possa


trazer prejuízos significativos ao projeto.

Nestas reuniões, além do Gerente do Projeto, todos os gerentes e responsáveis pelos


setores afetados devem participar.

A tomada de decisão deve ser consensual ou adotada pelo Gerente do Projeto.


Quando mudanças no projeto se fazem necessárias, é importante ter algumas
perguntas-chave respondidas.

1 - Qual é a mudança?

2 - Qual é a razão para a mudança?

3 - Qual é o impacto da mudança sobre o projeto no que se refere: ao desempenho e


funcionalidade? Ao contrato? A programação? Aos custos? Aos equipamentos?

4 - Qual é o impacto se não efetuar a mudança?

5 - Qual é o risco associado à mudança?

6 - Qual é a efetividade de mudança?


7 - Quais documentos são afetados pela mudança?

A resposta a estas questões sucede a análise de anomalias e devem ser respondidas


- geralmente - numa Reunião de Consenso. Quem deve, a priori, participar, são os
envolvidos com a atividade. Eventualmente a presença do Gerente Geral ou mesmo
do cliente é necessária.
MÓDULO 7

O fechamento do projeto

7.1-Encerramento de contratos com terceiros

7.1 - Encerramento de contratos com terceiros

7.2 - Fechamento administrativo do projeto

7.3 - Documentando o projeto

Os projetos – salvo exceções – não são encerrados com adequação. Muitas vezes o
que acontece é o abandono do projeto em sua fase conclusiva. Os recursos mudam o
seu foco, a sua prioridade, a atenção ao projeto diminui, as equipes diminuem, inicia-
se a desmobilização gradativa do time para outros projetos e atividades.

Vários fatores são importantes nesta fase e devem ser corretamente equacionados e
conduzidos num projeto. Veremos como podemos aprender mais com o fechamento
dos projetos, a criação da memória do projeto e como evitar surpresas na aceitação
dos resultados do projeto pelo cliente.

Encerrar o contrato com terceiros exige algumas verificações de determinados fatores.

Contrato com terceiros:

Recursos alocados: envolve uma verificação das planilhas entregues periodicamente


para o apontamento dos trabalhos desenvolvidos.

Trabalhos realizados: considera a constatação de todos os serviços e produtos


entregues ao longo do projeto. Cada entrega deve apresentar o “de acordo”, mesmo
que parcial do cliente.

Resultados atingidos: desempenho, funcionalidade e integração dos produtos e


serviços fornecidos em atendimento aos objetivos do projeto.

Pagamentos efetuados: aqueles pagamentos previstos no contrato e os que foram


reclamados através de aditivos ao longo da implementação do projeto.

Garantias fornecidas: certificados e garantias de integridade e funcionamento e


cobertura da assistência técnica por um determinado período de tempo durante o uso
do produto ou serviço resultante do projeto.

Encerrar os contratos é muito importante, porém existem outros aspectos os quais


devemos levar em conta. A desmobilização das equipes externas, por exemplo, pode
ser traumática e provocar prejuízos à organização contratante.

Existem duas situações extremas que podem ser encontradas e trazem estes riscos:
1ª. Quando a contratada está com uma boa carteira de serviços, com elevada
demanda neste mesmo ou em outros clientes, existe uma forte tendência dos
melhores recursos serem deslocados para os novos projetos. Esta mudança de
prioridade pode gerar queda na produtividade dos trabalhos, a qualidade cai e por
vezes o escopo começa a ser alterado. Existe um deslocamento do foco das pessoas
na busca pelo atendimento de novos contratos.

2ª. Quando o contratado não está com uma boa demanda, via de regra, ele procura
postergar algumas das atividades em curso. Os recursos diminuem a sua
produtividade, os retrabalhos aumentam, relatórios tendem a ser produzidos de
maneira apenas parcial, de modo a encobrir a procrastinação - o “empurrar com a
barriga”, o “deixar pra depois”, que está em curso. Isto costuma provocar atrasos nos
projetos. Aditivos são elaborados alegando mudança de escopo, atrasos no
fornecimento de informações e materiais e muitas outras “desculpas” são criadas com
um único objetivo: permanecer no projeto até que outra frente de trabalho surja.

Fazer a desmobilização é sempre uma atividade “dolorosa” para qualquer gerente de


contrato. Exige muito tato, habilidade de relacionamento interpessoal, presença física
e sobretudo “controle”.

A avaliação dos trabalhos realizados deve sempre considerar o contrato estabelecido


inicialmente. Daí, uma boa especificação dos “deliverables” do projeto, tudo aquilo que
será entregue e que possa ser avaliado pelo cliente deve estar claramente
estabelecido desde o início.

Inúmeros conflitos neste momento surgem por uma má definição ou má interpretação


sobre o que deve ser entregue ao término do projeto. É por isso que é importante
saber que no âmbito dos trabalhos realizados, o produto do projeto pode ser tangível
ou não. Quando tangível, fica mais fácil de ser determinado, caso contrário, já se torna
mais difícil. Entretanto, sempre existem “interpretações” que devem ser evitadas por
meio de uma adequada descrição dos “produtos” do projeto.

Podem ser criados check lists para conduzir a verificação do término de um contrato.
Observe:

1. Resultados do projeto

• Foi obtido acordo com o fornecedor do projeto sobre a disposição dos produtos
restantes?

• As certificações e autorizações externas foram assinadas e aprovadas?

• Os fornecedores foram notificados quanto a compromissos pendentes?

• Estão todas as partes cientes dos encerramentos pendentes?

• As instalações do projeto foram fechadas?

• Os procedimentos de auditoria e manutenção foram conduzidos?

• As cláusulas contratuais foram atendidas?

2. Sobre os recursos humanos


• Estão sendo feitos esforços para assegurar que o interesse do contratante
permaneça atendido?

• Estão sendo feitos esforços para assegurar que as atitudes e percepções do


contratante referentes ao projeto permaneçam estáveis?

• As questões de transferência de pessoal estão sendo abordadas com o


contratante do projeto?

• O pessoal-chave do projeto (e o contratante do projeto) está sendo notificado


sobre o status do projeto?

• Existe uma metodologia de comunicação para manter as relações entre o


contratante e os gerentes do projeto (seu e do contratado)?

Um mecanismo interessante para evitar surpresas é a condução de aceites parciais


nos trabalhos do contratado. Isto tende a evitar surpresas a ambas as partes.

Um cuidado especial deve ser tomado com os “contratos psicológicos”. Estes


“contratos” refletem as expectativas geradas pelo contratante ao longo do
desenvolvimento do projeto.

Inúmeras vezes, em função da dinâmica do seu ambiente de trabalho, o contratante


“imagina” que o contratado deva lhe entregar algo, e por pensar várias vezes, –
mesmo sem explicitar -, isto passa a ser uma verdade para ele. Embora nada esteja
escrito, este contrato psicológico pode, por vezes, dificultar o aceite dos trabalhos
desenvolvidos.

Entretanto, uma vez decidido o aceite, o encaminhamento do pagamento depende do


acordo envolver ou não avaliação “post mortem” (após a morte) do produto do projeto.
Por vezes, a parcela do pagamento é “amarrada” ao desempenho do produto do
projeto quando entrar em operação.
7.2-Fechamento administrativo o projeto

É preciso fazer o “encerramento administrativo”, que são as atividades de fechamento


do projeto internamente, dentro da própria organização que desenvolveu o projeto.

Veremos os cuidados necessários para um melhor aproveitamento de todo o


aprendizado obtido durante o projeto e também os cuidados para que as informações
não se percam nem o cliente interno deixe de dar o seu “de acordo” aos resultados
obtidos no projeto.

Aqui também check-lists são bem-vindos. Eles podem ser sobre os resultados do
projeto ou sobre os recursos humanos do projeto.

Sobre os resultados do projeto:

• As certificações internas foram assinadas e recebidas?

• Existem quaisquer comprometimentos internos pendentes?

• Todos os custos foram apropriados e cobrados do projeto?

• Todas as ordens de trabalho e pedidos foram concluídas?

• As ordens de serviço incompletas foram documentadas e justificadas?

• A gerência foi notificada quanto à disponibilidade do pessoal do projeto?

• A gerência foi notificada quanto à disponibilidade das instalações do projeto?

• O plano do projeto foi arquivado com todos os dados de suporte?

• Os excedentes de material do projeto foram administrados?

Sobre os recursos humanos do projeto:

• As preocupações da equipe do projeto referentes a empregos futuros foram


abordadas?

• A equipe do projeto está dedicada a manter os compromissos restantes do


projeto?

• Ainda existem fatores de motivação presentes para as tarefas e obrigações


restantes?

• O pessoal foi recolocado ou notificado da metodologia de realocação?

• As preocupações referentes à identidade da equipe foram abordadas?

7.3-Documentando o projeto
Todo término ou interrupção - de fase ou do projeto - exige um Relatório de
Conclusões, para evitar a perda da informação. Assim, ocorre com freqüência a
verificação e documentação dos resultados do projeto para formalizar a sua aceitação
pelo cliente ou pelo patrocinador. Esses Relatórios da Conclusão devem buscar
informações na Documentação de “medida de desempenho”, na Documentação do
"produto" do projeto e na Memória do projeto.

A documentação da medida do desempenho compreende toda a documentação


produzida para guardar e analisar o desempenho do projeto. Ela deve estar disponível
para avaliação na elaboração do Relatório de Conclusão. A documentação do produto
do projeto compreende planos, especificações, documentação técnica, desenhos e
arquivos eletrônicos.

Os Relatórios de Conclusão nos permitem registrar:

a) Os arquivos do projeto.
b) A aceitação formal.
c) As lições aprendidas.

A - Arquivos de projeto

Os arquivos do projeto mais utilizados estão na forma de:

"As built" - mostra como ficou o "produto" do projeto, o executado, seja este “produto”
uma planta industrial, um produto ou a especificação de um serviço.

Memórias - técnicas de desenvolvimento, técnicas de execução, da evolução de


gastos/receitas e do ajuste das especificações.
Análise do sucesso do projeto (parâmetros claros e mensuráveis: prazos, recursos,
qualidade) e de sua efetividade (atendimento às necessidades funcionais do cliente).

B – Aceitação formal

A aceitação formal é o documento no qual o cliente ou patrocinador do projeto atesta a


aceitação do seu "produto". Em geral, é o documento que amarra o pagamento de
parcela substancial do pagamento do projeto. Como já mencionamos no aceite de
contratos de terceiros, vale a pena mencionar aqui a importância do desdobramento
do aceite em elementos parciais, aceites parciais. Podemos decompor o produto final
do projeto em subprodutos – que sejam facilmente identificáveis e mensuráveis – que
permitam ao cliente avaliar e ir, se necessário, fazendo ajustes junto à equipe
executora dos trabalhos. Desta forma, o volume de informações e de material a ser
analisado no final fica reduzido, facilitando a atividade de “aceitação” do projeto.

C- Lições aprendidas

As lições aprendidas registram as causas das variações, razões sob os planos de


ação para eliminação de situações insatisfatórias, análise dos erros cometidos no
gerenciamento de prazo, custo, especificação, escopo e risco e acertos realizados
durante o projeto. Existem reuniões durante a execução do projeto e durante o seu
encerramento cujo objetivo é o de avaliar permanentemente este aprendizado. Estas
reuniões devem ser planejadas para todo o projeto, com antecedência, e são
chamadas de “learning meetings”.
Essas reuniões são importantes para que se possa avaliar os acertos e os erros
cometidos a cada período do projeto. Elas exigem um cuidado especial na sua
preparação para que não fiquem difíceis de serem conduzidas.

As pessoas envolvidas nestas reuniões, em algumas delas, iniciam ataques – muitas


vezes como forma de defesa – e isto prejudica a possibilidade de um bom
desenvolvimento da sessão de “lições aprendidas”, fazendo com que os membros do
projeto e a organização deixem de aprender com as suas experiências.

Uma forma para a realização destas sessões de lições aprendidas pode ser feita
utilizando-se um formulário no qual o gerente do projeto coleta informações
diretamente dos membros da equipe. Devem ser informações sucintas, para que as
mais importantes possam vir à tona.

Feita a coleta destas informações, o gerente do projeto sintetiza as idéias que lhe
foram enviadas e – com esta síntese - conduz uma reunião para apuração das lições
aprendidas. Desta forma, a sessão de lições aprendidas deixa de ter um caráter
pessoal, de ataque ou de defesa, e pode ser muito mais construtiva.

Ao término de uma sessão de lições aprendidas, muitas ações devem ser conduzidas
para implementar melhorias: no próprio projeto, em outros projetos daquele tipo
específico ou em todos os projetos da organização.

Estas informações obtidas nas sessões de lições aprendidas devem compor a


documentação final do projeto. Assim, a documentação final do projeto deve conter os
seguintes itens:

A documentação final do projeto deve conter:

• Uma avaliação dos documentos utilizados no acompanhamento do projeto;

• Uma avaliação do processo de gerenciamento do projeto: reuniões, trabalhos


interativos, seqüência de ações;

• Quantificação e atingimento dos objetivos;

• Riscos: como foram geridos investimentos realizados e benefícios colhidos;

• Custos incorridos, maiores desvios (positivos ou negativos);

• Equipe: formação, mudanças, relacionamentos, envolvimentos e


comprometimentos;

• Técnico: ações e documentos que contribuíram com o projeto, processos


utilizados, desenvolvidos ou aperfeiçoados;

• Tecnológico: aquisição ou desenvolvimento de know-how, outros


desenvolvimentos, benchmarking realizado;

• Documentos legais necessários;

• Uma avaliação dos documentos utilizados no acompanhamento do projeto;

• Uma avaliação do processo de gerenciamento do projeto: reuniões, trabalhos


interativos, seqüência de ações;
• Quantificação e atingimento dos objetivos;

• Riscos: como foram geridos investimentos realizados e benefícios colhidos;

• Custos incorridos, maiores desvios (positivos ou negativos);

• Equipe: formação, mudanças, relacionamentos, envolvimentos e


comprometimentos;

• Técnico: ações e documentos que contribuíram com o projeto, processos


utilizados, desenvolvidos ou aperfeiçoados;

• Tecnológico: aquisição ou desenvolvimento de know-how, outros


desenvolvimentos, benchmarking realizado;

• Documentos legais necessários.

Esta documentação final deve estar configurada num único documento, seja ele físico
(em papel) ou eletrônico, que possa ser recuperado em necessidades futuras.

Uma prática adequada da conclusão do projeto é fundamental. O ponto mais


importante é que, no início do projeto, seja reservado tempo e recursos para que isto
possa ser feito a contento. Devemos ter cuidados especiais com os recursos humanos
ao término do projeto. Outro ponto relevante é o aprendizado que deve ser sempre
registrado durante e ao término do projeto.
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