Современным инструментом управления развитием организации в

условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим

неопределенности является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное
стратегическое планирование и управление, работают более успешно и
получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие
руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не
добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь
охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше
разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп
клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и
правильно выбранная стратегия.
Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется
организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить
осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация
уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой
организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее
развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик
производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики,
культурной среды и т.д.
Разработка стратегии развития предприятия - процедура проектирования
желаемого состояния организации, включая конкретные мероприятия по
использованию сильных сторон и устранение слабостей организации с учётом
внешних угроз.
В ходе разработки стратегии определяются:
- сильные и слабые стороны в деятельности предприятия;
- возможности предприятия и угрозы;
-причинно-следственные связи между возможностями, угрозами,
сильными и слабыми сторонами.
Таким образом, в деятельности любого предприятия (фирмы) большое
значение имеет наличие стратегии развития, особенно в условиях рыночной
экономики.
Поэтому тема дипломного проекта «разработка стратегии развития
предприятия» является актуальной.
ГК «Вестер» играет важную роль в обеспечении населения региона
широким ассортиментом товаров народного потребления от обычных бытовых
товаров (чайники, телевизоры и т.д.) до сложной электробытовой техники.
Целью дипломного проекта является разработки стратегии развития ГК
«Вестер»
Для достижения поставленной цели в дипломном проекте предполагается
решить следующие задачи:
 Дать общие сведения о предприятии
Лист
  Проанализировать деятельность Группы Компаний «Вестер»
 Разработать стратегии развития предприятия
 Определить экономическую эффективность мероприятий по разработке
стратегий развития предприятия.
В первой главе приведена общая характеристика предприятия и её
технико-экономические показатели.
Во второй главе дан анализ основных показателей внутренней и внешней
среды, результатом которого является SWOT -анализ.
В третьей главе на основании выводов сделанных выше описанного,
предлагаются расчет экономической эффективности и разработки мероприятий
по разработке стратегии развития предприятия.
В четвёртой главе рассматривается действия по созданию безлопастной
обстановки при введении деятельности, а также отношение компании к
экологии.
Исходными данными для написания дипломного проекта явилось
законодательные акты и нормативно-правовые Российской Федерации,
специальная литература по теме дипломного проекта, статистическая и
бухгалтерская отчётность Группы Компаний «Вестер».

Лист
 1.1. Общие сведения о предприятии

Группа компаний «Вестер»» динамично развивающаяся группа компаний,

активно расширяющая розничную торговую сеть и непрерывно
совершенствующая уровень предлагаемых покупателям услуг.
Развитие Группы Компаний «Вестер» начала в 1990 году в Калининграде
с поставки компьютеров и оргтехники и на сегодняшний момент успешно
работает в сфере ритейла почти 20 лет. Группа Компаний «Вестер объединяет
несколько основных направлений бизнеса, позволяющих максимально
эффективно реализовывать стратегию региональной экспансии и
способствующих достижению основной стратегической цели — вхождение в
пятерку лидеров российского ритейла.
Цели компании: удовлетворение потребностей граждан и других
юридических лиц на основе получения прибыли.
В связи с этим поставлены ряд задач для достижения цели:
 Организация оптовой и розничной торговли
 Обеспечение внешне экономической деятельности
 Организация сети магазинов
 Сотрудничество с иностранными партнёрами
 Издательская, типографская деятельность
Группа имеет три направления деятельности:
1. Федеральная сеть продуктовых магазинов различных форматов,
основным из которых является формат «гипермаркета»
2. Девелоперское подразделение, владеющее и управляющее
объектами торговой недвижимости и развивающее проекты создания новых
торговых центров;
3. Калининградская сеть розничной торговли не продуктовыми
товарами. В настоящее время Группа делает акцент на развитии первых
двух направлений.
Выгодное месторасположение, удобные подъездные пути, большие
парковки, просторные, чистые, прекрасно оборудованные торговые залы,
грамотный, специально обученный персонал – вот то отличает магазины
торговой сети «Вестер». В них представлен товар только безупречного
качества в широком ассортименте, который постоянно обновляется. Для
«Вестера» характерно оптимальное соотношение цены и качества товара, а
также тщательно продуманный набор сервисных услуг, в том числе
возможность совершение покупки в кредит. Для удобства покупателей в
торговых центрах действует банкоматы, пункты обмена валют и приёма
коммунальных платежей, детские комнаты, видеопрокат, мастерские по
ремонту обуви и изготовлению ключей.
«Вестер» быстро реагирует на требования рынка, учитывает потребности
своих клиентов, повышает уровень услуг и создаёт новые, диверсифицирует
свою деятельность.
Лист
Сегодня это группа компаний с различными видами деятельности. Одно
за другим «Вестер» осваивает и развивает бизнес-направления, которые со
временем стали самостоятельными и независимыми. К примеру, несколько лет
назад «Вестер» открыл первый в Калининграде книжный магазин
самообслуживания «Книги & Книжечки». Теперь «Книги & Книжечки» - это
самостоятельная торговая марка с развитой сетью магазинов. Также благодаря
«Вестеру» на региональном рынке появились и очень быстро завоевали
любовь покупателей такие торговые сети как: «Техновыгода», «Алло!»,
«Напитки мира», «Спортландия», «Национальная рыбалка», «Авиценна» и др.
– всего более тридцати брендов. Сегодня каждый является лидером в своей
области.
«Вестер» располагает крупнейшим в области сервисным центром,
который занимается установкой и обслуживанием сложной бытовой техники и
электроники, ККМ, систем вентиляции и кондиционирования, телефонных
станций.
Компания активно участвует в социальной жизни региона, ежегодно
помогает Калининграду в проведении Дня города, принимает участие в
благотворительной жизни, оказывает помощь целому ряду подшефных
организаций, поддерживает спортивные и культурные мероприятия.
С 2002 года «Вестер» является постоянным участником рейтинга «Топ-200
российской розничной торговли» и входит в первую двадцатку лучших
торговых предприятий России.
«Вестер» ведёт продуманную маркетинговую политику, поэтому всегда
достигает поставленных целей и осуществляет задуманное.
Миссия ГК «Вестер» - внедрение высоких стандартов качества
обслуживания клиентов и вхождение в пятерку лидеров российского ритейла.
В Приложении 1 приведена миссия ГК «Вестер»
Компания стремится максимально удовлетворять потребности
покупателей, предоставлять потребителям широкий выбор товаров и услуг,
экономить средства и время покупателей за счет высокого
профессионализма сотрудников, использования передовых технологий,
продуманной ценовой и ассортиментной политики.

1.2. Организационная структура холдинга

Группа Компаний «Вестер» имеет сложную организационную структуру.

В Приложении 2. представлена организационная структура ГК «Вестер».
На сегодняшний день холдинг "Вестер" – это группа компаний с
различными видами деятельности. В него входит 3 дочерних холдинга.
Управляющая компания «Вестер»
Управляющая компания «Вестер» была создана в 2005 году с началом
развития «Вестер» в регионах РФ. Управляющая компания возглавляется
Советом Директоров, в который входят акционеры и ряд ключевых
менеджеров компании.
Основная функция Управляющей компании – координация всей
деятельности ГК «Вестер», а именно: Лист
 1. стратегическое планирование и развитие;
2. централизация денежных средств и инвестиций;
3. централизация административных функций (финансовая и
юридическая службы).
Структура и функции дочерних холдингов Управляющей компании
следующие.
Калининградская мультиформатная сеть (КМС) включает в себя
непродовольственные магазины Группы Компаний «Вестер», расположенные
в Калининградской области. КМС построена по принципу финансового
холдинга, в рамках которого каждая дочерняя компания имеет
максимальную самостоятельность.
Федеральная продовольственная сеть (ФС) состоит из
продовольственных магазинов Группы Компаний «Вестер», как в
Калининградской области, так и в других регионах России и СНГ.
Федеральная продовольственная сеть построена по принципу отраслевого
холдинга, в рамках которого происходит централизация функций управления в
единой управляющей компании.
Холдинговой компанией для данного дивизиона Группы является ООО
«Вестер-Регионы», которая владеет компаниями - торговыми операторами.
Процесс создания прозрачной холдинговой структуры дивизиона в настоящее
время практически полностью завершен и дочерние компании ООО
«Вестер-Регионы» генерируют более 90% выручки Федеральной сети. В 2008
году реструктуризация дивизиона продолжится: число торговых операторов
сократится до одного на каждый регион. Так единственным торговым
оператором для Калининградской области останется ООО «ТД Вестер»,
ООО «Вестер-Ритейл» станет торговым оператором Поволжского региона
(к компании будут присоединены ООО «Вестер-Трейд» и ООО «Вестер-
Ижевск»), а ООО «Вестер-Черноземье» – оператором по Черноземью (к
компании будет присоединено ООО «Содружество»). Все торговые
операторы останутся дочерними компаниями ООО «Вестер-Регионы».
Совокупная рыночная стоимость объектов, непосредственно
принадлежащих ООО «Вестер » по состоянию на начало 2008 года составляет
174,5 млн. долл., причем основная часть этих объектов представлена
действующими торговыми центрами.
ВестРусДевелопмент. Компания, занимается строительством и
управлением многофункциональных ТРЦ в рамках развития сети
девелоперских проектов на территории России. Компания оказывает полный
спектр услуг в области торговой недвижимости, начиная от создания
концепции и выбора участка под застройку до услуг по управлению готовыми
объектами. Компания «ВестРусДевелопмент» - владеет и управляет 45
торговыми объектами, общей площадью более 185 тысяч кв.м.
Холдинговой и основной операционной компанией Дивизиона
недвижимости Группы «Вестер» является ООО «Вестер-Недвижимость». В
ходе продолжающейся корпоративной реструктуризации, Функции
холдинговой компании полностью перейдут на голландскую структуру (Vester
Лист
Group N.V.), а «Вестер-Недвижимость» станет одной из 2-х основных
операционных компаний дивизиона, специализирующейся на владении и
управлении торговыми центрами Группы в Калининградской области.
Второй основной операционной компанией станет ООО «ВРД Регионы», на
которой будут сосредоточены проекты в иных регионах (в настоящее время
является «дочкой» ООО «Вестер-Недвижимость»). Кроме того, дочерней
компанией голландского холдинга является ООО «ОСК Вестер», которой
принадлежит офисно-складской комплекс в Калининграде (штаб-квартира
группы).
В Калининградскую мультиформатную сеть входит ряд структурных
подразделений и форматов

Компания MAXIMUS

Компания является официальным дилером операторов БиЛайн, МТС, Мегафон,

а также официальным розничным партнёром Nokia, Samsung, Sony Ericsson,
Philips. Благодаря этому здесь эксклюзивные цены на оборудование и
аксессуары, широкий выбор моделей сотовых телефонов и офисной техники.
На все оборудование предоставляется гарантия и сертификаты.

Вестер Строй

Вестер Строй - это строительная компания. (Строительно-монтажные

работы). Стратегический альянс строительных, торговых и производственных
подразделений. Обладая передовой технологией и большим производственно-
технологическим опытом, компания осуществляет строительство широкого
спектра объектов в Москве и Подмосковном регионе. Залогом успеха
компании в строительном бизнесе являются высочайший профессионализм
сотрудников, осуществление строительных проектов в строгом соответствии с
критериями надежности, современными стандартами качества,
ответственность перед своими клиентами и партнерами. Стратегией
предприятия является постоянное развитие, технологический рост,
модернизация производственных мощностей, повышение
конкурентоспособности и эффективности ведения бизнеса.

Вестер Щит

Охранное предприятие. В его обязанности входит:

 Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей
 Обеспечение контрольно-пропускного пропускного и внутри
объектового режима на охраняемом объекте
 Обеспечение безопасности проведения массовых мероприятий внутри
административных зданий так и на ведомственной територрии.
 Техническая охрана объектов с выводом на пульт охраны

Лист
 Вестер-Гипер

Гипермаркет "Вестер-Гипер" предлагает своим покупателям

продовольственные и промышленные товары от 15 до 25 тыс. наименований.
Цены здесь значительно ниже, чем у конкурентов, за счет промо-акций и
регулярного проведения других рекламно-маркетинговых мероприятий.
Торговая площадь Гипермаркета составляет 6 000 м 2. В "Вестер-Гипере"
действует собственная пекарня и цеха по производству полуфабрикатов,
кулинарной продукции, кондитерских изделий.
Стратегия работы гипермаркета, строится на комбинации трех важных
факторов. Во-первых, это низкие цены, во-вторых, это широкая
ассортиментная матрица и, в-третьих, это высокое качество сервиса. Система
организации и оформления торгового зала направлена на то, чтобы помочь
покупателю совершить покупку. Так, например, торговый зал структурирован
по отделам и разделен на функциональные зоны — сезонную зону (где
представлены актуальные для каждого периода товары), зоны распродаж, зоны
отделов, проходные и прикассовые зоны. Товар выкладывается на стеллажах и
специальном высокотехнологичном оборудовании, которое обеспечивает
соблюдение требований хранения и реализации товаров. Понятная система
навигации позволяет покупателю легко ориентироваться. Благодаря
продуманной технологии организации торговли в "Вестер-Гипере" покупателю
легко находить товары в торговом зале и удобно их выбирать.
Помимо этого высшим руководящими органами по развитию,
координации деятельности компании являются собрание учредителей и совет
директоров
На этом собрании собираются учредители-пайщики и собрание
акционеров, на котором обсуждаются дальнейшее развитие компании. На нём
принимается или решаются вопросы по усовершенствованию той или иной
системы. Оно проводится раз в год. Также помимо этого есть собрание
директоров.

Вестер – Грант

Гипермаркет специализирующийся на продаже мебели, оргтехники,

бытовой техники и электроники. Также продаёт продукты питания и продукты
народного потребления.

Вестер-Финанс

ООО "Вестер-Финанс" создано с целью оказания услуг по привлечению

капитала на долговом рынке для финансирования потребностей Группы
компаний "Вестер".

Лист
 Вестер – Регионы

С 2007 года «Вестер» реализовывает стратегию выхода на рынки стран

СНГ. На сегодняшний день Группа работает в Казахстане, Украине и в
Республике Беларусь. По итогам первого полугодия 2008 года
продовольственная сеть «Вестер» объединяет более 50 торговых объектов
общей площадью 160 тыс. кв. метров. Развитие компании неразрывно связано
с развитием регионов ее присутствия. Свою деятельность «Вестер»
осуществляет, руководствуясь принципами социальной ответственности перед
обществом и стремлением внести посильный вклад в развитие регионов
России и стран присутствия.
В ГК «Вестер» работают более 12 000 чел., в том числе порядка 9 500 чел,
в Федеральной Сети. Для реализации масштабных планов развития, «Вестер»
интенсивно формирует команду управленцев, в которую войдут
высокопрофессиональные специалисты, имеющие большой опыт работы в
ведущих европейских и российских розничных сетях. Наработанные навыки и
знания позволят менеджерам быстро принимать эффективные решения в
вопросах развития сети. Так в начале 2008 года различные руководящие
должности в Сети заняли специалисты, имеющие опыт работы в таких
компаниях, как Tesco, X5 Retail Group, Auchan, «Патэрсон».
Высший управленческий состав ГК «Вестер» состоит из опытных и
высококвалифицированных менеджеров.
В управлении компании имеются собственные транспортное,
строительное, охранно-правовое, рекламно-информационное предприятия и
департамент управления недвижимостью. Таможенная, юридическая,
финансово-аналитическая службы, АСУ и службы персонала обслуживают
корпорацию «изнутри». Все подразделения являются единым комплексом,
который позволяет организовывать торговый процесс на уровне
соответствующем современным требованиям.

1.3. Структура управления Группой Компаний «Вестер»

Схема управления Группы Компаний «Вестер» представлена в

Приложении 3. Как видно из Приложения 3структура управления компании
представляет сложную схему, включающую коллегиальные органы,
генерального директора и директоров по отдельным направлениям
деятельности компании, а также ряд функциональных отделов.

Высший орган по исполнению и регулированию деятельности Группы

Компаний - это Собрание Учредителей. Его функции и задачи следующие.

Собрание учредителей созывается по мере необходимости, но не реже

одного раза в год. Проводимые помимо годового, заседания Общего собрания
учредителей являются внеочередными. Внеочередное заседание Общего
собрания учредителей проводится по требованию любого учредителя Группы,
Лист
Президента Группы, члена Группы совета, члена ревизионной комиссии
(ревизора) или аудитора.

К исключительной компетенции Общего собрания учредителей относится

принятие решений по следующим вопросам:

 Определяет основные направления деятельности компании, а также

принятие решения об участии в союзах, ассоциациях и других объединениях
некоммерческих организаций;
 Вносит изменения и дополнения в Устав Группы Компаний, утверждение
Устава Группы Компаний в новой редакции;
 Принимает решения о реорганизации или ликвидации компании;

Следующий коллегиальный орган по исполнению и регулированию

деятельности Группы после Совет Учредителей является Совет Директоров
Совет директоров является органом управления Группа компаний
„Вестер“. В компетенцию Совета директоров входит общее руководство
деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных
к компетенции общего собрания акционеров, а также осуществление
(совместно с общим собранием акционеров Общества) контроля
за деятельностью Генерального директора и Правления Общества.
Основными задачами Совета директоров являются стратегическое
управление Группа компаний „Вестер“ и контроль за деятельностью
исполнительных органов Общества. Собственники и руководство
Председатель Совета директоров Группы Компаний
«Вестер» осуществляет координацию деятельности предприятии, он же
является высшим руководителем и Собственником компании в его задачи и
функции входит:
1) Определяет приоритетные направления деятельности общества;
2) Созывает годовое и внеочередное общее собрание акционеров, за
исключением случаев, предусмотренных п. 8 ст. 55 Закона;
3) Утверждает повестку дня общего собрания акционеров;
4) Определяет даты составления списка лиц, имеющих право на участие в
общем собрании акционеров, и другие вопросы, отнесенные к компетенции
совета директоров общества в соответствии с положениями главы VII Закона и
связанные с подготовкой и проведением общего собрания акционеров;
5) размещает обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг в
случаях, предусмотренных Законом;
6) определяет цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и
выкупа эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Законом;
7) приобретает размещенные обществом акций, облигаций и иных ценных
бумаг в случаях, предусмотренных Законом;
8) даёт рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной
комиссии общества вознаграждений и компенсаций и определение размера
оплаты услуг аудитора; Лист
9) Даёт рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его
выплаты;
10) использует резервный фонд и иные фонды общества;

Управление ГК «Вестер» осуществляется следующим образом. Главным

высшим руководителем ГК «Вестер» является его Собственник, он владеет
большинством акций, и он же является Председателем Совета Директоров
компании и руководит деятельностью компании и определяет основные
направления компании.
Далее после исполнительных органов, представлены ряд ключевых
руководителей по отдельным направлениям деятельности компании и их
функциональные обязанности, которые действуют на основании этих органов
и они же наделяются рядом обязоностей и полномочий.

Функциональные обязанности руководства компании представлены ниже.

Генеральный директор Федеральной продовольственной сети

«Вестер» относится к категории руководителей, который избирается советом
акционеров. Генеральный директор организует эффективное управление
компанией в целом.
Исполнительный директор относится к категории руководителей,
предусматривает выполнение функций главного постановщика задач,
разработчика целей, а также определяет стратегию и пути ее реализации задачи
всего предприятия, а так же несёт ответственность за разработку и реализацию
стратегического плана.
Директор по развитию выполняет следующие функции:
 Определяет общую концепцию политики развития предприятия.
 Обосновывает цели развития предприятия.
 Разрабатывает эффективную стратегию развития и основные разделы
плана развития предприятия.
Директор по торговле – ведёт контроль за работой розничной торговой
сети каждой точки в отдельности
Финансовый директор выполняет следующие функции:
 Организует управление движением финансовых ресурсов предприятия
и регулирование финансовых отношений в целях наиболее эффективного
использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации
продукции (товаров, работ, услуг) и получения максимальной прибыли.
 Определяет источники финансирования производственно-хозяйственной
деятельности предприятия (бюджетное финансирование, краткосрочное и
долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое
финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств).
 Непосредственно ведет переговоры с коммерческими банками, иными
кредитными учреждениями и другими внешними организациями.
 Координирует работы по проведению анализа финансово-
экономического состояния предприятия (анализа бухгалтерской отчетности,
Лист
горизонтального и вертикального анализа, трендового анализа, расчета
финансовых коэффициентов).
Коммерческий директор осуществляет следующие функции:
 Руководит финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в
области материально- технического обеспечения, сбыта продукции (продажи
товаров, оказания услуг).
 Координирует разработку и составление перспективных и текущих
планов материально-технического обеспечения и сбыта продукции (продажи
товаров, оказания услуг), финансовых планов.
 Организует руководство материально-техническим снабжением
предприятия, деятельностью по хранению, транспортировке и сбыту
продукции (продаже товаров, оказанию услуг).
 Координирует разработку нормативов и стандартов материально-
технического обеспечения (запасов материально-технических ресурсов),
стандартов качества продукции (товаров, услуг), хранения готовой продукции
(товаров), нормативов запасов готовой продукции (товаров).
Директор торговой сети, осуществляет контроль за полноценным
функционированием торговой сети.
Заместитель директора по торговой сети осуществляет контроль за
общим порядком в магазине в целом и в отделах, является лицом, заменяющим
директора.
Далее представлены ряд функциональных отделов, по основным
направлениям деятельности.
Отдел кадров. В его основные функции входит:
 Учет, подбор, расстановкой и воспитание кадров.
Изучение деловых и моральных качеств работников по их практической
деятельности.
 Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально
ответственные должности.
 Организует и проводит все виды подготовки и повышения квалификации
кадров.
 Обеспечение прав, льгот и гарантий работникам компании
Планово-экономический отел осуществляет следующие функции:
 Разрабатывает и готовит к утверждению проекты перспективных и
текущих планов экономической деятельности и развития предприятия.
 Руководит составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных
планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-
планов) предприятия, согласование и увязка их разделов.
 Формирует и определяет экономическую стратегию развития
предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы
управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним
экономическим условиям.
Финансовая дирекция и финансовый отдел выполняет следующие
основные функции:
Лист
 Обеспечивает финансовую деятельность (использование финансовых
ресурсов, получение прибыли и т.п.) хозяйствующего субъекта и его
подразделений, а также: финансовые и коммерческие расчеты, оценку рисков,
общий финансовый анализ и планирование использования финансовых
ресурсов, оценку текущего финансового состояния компании, текущее и
перспективное планирование финансово-хозяйственной деятельности,
управление финансами компании, управление активами, оценку
инвестиционных проектов, владение инвестиционным портфелем, управление
оборотными активами, управление источниками средств, управление
собственным капиталом, управление заемным капиталом.
Бухгалтерия осуществляет следующую функцию:
 Организует учет в организации на основе применения современных
технических средств и информационных технологий в т. ч своевременное
отражение на счетах бухгалтерского учета полной и достоверной
бухгалтерской информации о деятельности организации ее имущественном
положении, доходах и расходах
Одел по сбыту выполняет следующие функции:
 Организует сбыт продукции.
 Участвует в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих
планов производства и реализации продукции, в проведении маркетинговых
исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив
развития рынков сбыта.
 Сопоставляет сбытовые расходы по каждому каналу сбыта и виду
расходов с показателями планов и сметами расходов с целью выявления
необоснованных расходов, устранения потерь, возникающих в процессе
товародвижения.
Своевременно оформляет сбытовую документацию.
Отдел по закупу занимается закупкой средств и оборудования и
выполняет следующие функции:
 Организует закупку товара по всему торговому ассортименту
предприятия.
 Формирует ассортимент, определяет объемы закупки и участвует в
ценообразовании
Отдел маркетинга и рекламы осуществляет следующие функции:
 Организация работ по проведению маркетинговых исследований
потребительского рынка образовательной продукции и услуг,
совершенствованию их ассортимента, выявлению и развитию новых
потребительских свойств образовательной продукции и услуг
 Участвует в составлении перспективных и текущих планов подготовки
и реализации образовательной продукции и услуг.
 Изучает новые рынки сбыта и потенциальных потребителей
образовательной продукции и услуг.
Отдел логистики выполняет ряд функций:
 Проводит необходимые мероприятия по заключению договоров с
иностранными и российскими партнерами (сбор информации, установление
Лист
деловых контактов с иностранными предприятиями, разрабатывает планы
совместной работы).
 Разрабатывает совместно с техническими и экономическими службами
предприятия планов сотрудничества с отечественными и зарубежными
организациями; контролирует исполнение этих планов.
 Участвует в подготовке материалов к заключению договоров с
поставщиками и потребителями.
 Разрабатывает мероприятия по реализации соглашений, достигнутых во
время переговоров с российскими и зарубежными фирмами.
Транспортный отдел осуществляет следующие функции:
 Разрабатывает годовые, квартальные, месячные и оперативные планы-
графики транспортных перевозок на основе планов получения материалов и
сырья, а также отгрузки готовой продукции.
 Организует централизованные межорганизационные и
внутриорганизационные перевозки
 Разрабатывает маршруты движения товаров
Юридический отдел. Юридический отдел осуществляет правовое
обеспечение деятельности предприятия. В его функции входит:
 Представляет интересы компании в государственных органах, включая
защиту в судах и административных органах.
 Правовое сопровождение управленческих решений.

1.4. Характеристика материально – технической базы

Группа Компаний «Вестер» располагает большой материально-

технической базой, а именно главным офисом кампании, Распределительные
центром, автобазой с автомашинами, компьютерной и офисной техникой и т.д.,
а также другими служебными помещениями.
Главный офис находится в Калининграде, и его площадь составляет 15
тыс.кв.м. Здесь располагаются основные отделы компании, а именно:
финансовый отдел, юридический, отдел логистики, отдел закупа и сбыта,
отдел маркетинга и рекламы. Здесь также располагаются генеральный
директор, коммерческий и финансовый директор, директор по торговле и
развитию, исполнительный директор.
В офисно-складском комплексе Группы Компаний «Вестер» в
Калининграде расположен Распределительный центр Федеральной
продовольственной сети занимает площадь 7,2 тыс.кв.м., и на 5000 мест для
товара, что позволяет эффективно доставлять продукты как в магазины,
расположенные в областном центре, так и в отдаленных городах области.
В других регионах Федеральная сеть использует складские площади в
составе гипермаркетов, каждый из которых имеет собственный склад.
Среднее соотношение складских и торговых площадей по Федеральной
продовольственной сети составляет (3 к 8). Кроме того, Федеральная
продовольственная сеть, а также арендует дополнительные складские
помещения.
В случаях, когда использование склада гипермаркета или специальныхЛист
складских площадей невозможно или неэффективно, Федеральная Сеть
пользуется логистическими услугами сторонних организаций.
Проводя экспансию, ГК «Вестер» планирует оперировать в рамках
регионов. Регион будет объединять несколько магазинов в нескольких
городах, расположенных недалеко друг от друга и позволит создать
региональный склад, региональный офис поддержки и контроля, группу
региональных закупщиков, которые информационно будут поддерживаться
Головным офисом Сети, находящимся в Калининграде.
На складах имеются транспортные средства для разгрузки - погрузки
товара, (кары, электропогрузчики, электроштабелёры), которые обеспечивают
простоту разгрузки и погрузки товаров. Здесь же находится база данных,
программы, куда заносится принятые и отгруженные товары, чтоб тем самым
вести учёт товаров и запасов и материально-технических ценностей.
Компания имеет в своём составе автобазу на 100 автомашин. При автобазе
располагаются автомастерские, где производится ремонт автотранспорта.
В состав компании входит дочерняя структура «Промкомплект», которая
специализируется на сервисном обслуживании и комплексном оснащении
помещений с целью комфортного микроклимата.

1.5. Основные технико-экономические показатели компании

Деятельность Группы Компаний «Вестер» характеризуется рядом технико-

экономических показателей, основными из которых являются: общий объём
реализации, товарооборот, прибыль, рентабельность и др. (табл. 1).

Таблица 1
Основные технико-экономические показатели деятельности ГК «Вестер»

Годы Ед. измер. 2007 2008 2009

1 2 3 4 5
Общий объем реализации. млн.руб. 760 1010 1143
Товарооборот млн.руб. 163856,18 17290,76 19790,90
Выручка млн.руб. 15748,13 16648,13 18367,23
Рентабельность по EBITDA % 42,55 11,05 5,45
Чистая прибыль млн.руб. 3290,23 4520,34 6904,34
Валовая прибыль млн.руб. 4 458,57 5 771,49 7 315,79
Валовая рентабельность % 9,25 8,33 5,91
Чистая рентабельность % 59,45 65,84 84,30

Как видно из табл. 1. ГК «Вестер» динамично развивается, улучшая из

года в год основные технико-экономические показатели деятельности.
Так выручка Группы Компаний «Вестер» в 2008 году выросла на 36%
по сравнению с 2007 годом. За 2007 год выручка «Вестера» увеличилась
по сравнению 2008 годом на 62%. Быстрый рост сети в 2007-2008 гг. и
увеличение доли продуктового ритейла (рентабельность которого ниже, чем у
других направлений) в выручке негативно сказались на показателях Лист
рентабельности Группы: рентабельность EBITDA снизилась с 11,95% в
2008 г. до 8,7% – в 2007 г. Аналогичной была динамика и чистой
рентабельности: за 2007 год она составила 5,9%. При этом операционная
рентабельность Федеральной сети находится на среднеотраслевом уровне –
порядка 5,7% (EBITDA Margin).
Снижение рентабельности было в значительной степени вызвано
ростом управленческих и коммерческих расходов, которые увеличились в
2007 году на 82% к уровню 2006 года. Такой рост издержек был связан с
ростом доли площадей магазинов Федеральной сети арендуемых у третьих лиц
и ростом затрат на открытие новых магазинов: предоплата аренды, набор
и оплата труда персонала магазинов, проведение рекламных компаний и т.д.
В структуре выручки Группы Компаний «Вестер» более 63% приходится
на Федеральную сеть, еще 32% - на Калининградскую мультиформатную
сеть и лишь около 4% - на дивизион недвижимости. Доля Федеральной
сети в выручке Группы в 2007 году существенно выросла по сравнению
с результатами 2006 года, когда это направление обеспечило порядка 50%
выручки Группы.
Такой рост был обеспечен значительными темпами открытия
магазинов Сети в 2007 году и более чем двукратным ростом их торговых
площадей. В дальнейшем рост доли данного направления в выручке
Группы продолжится и к 2011 году достигнет уровня порядка 94%.
Развитие Федеральной сети «Вестер» и Девелоперского направления -
ВестРусДевелопмент, потребовали от Группы значительных инвестиций,
которые осуществлялись, в том числе, и за счет заемных средств.
Соответственно выросли все показатели долговой нагрузки Группы:
покрытие долга выручкой выросло с 0,26% до 0,32%, а соотношение
долг/EBITDA – c 2,2х до 3,7%. При этом, учитывая наличие на балансе
значительной суммы денежных средств (более 1 млрд. руб. на 01.01.2008),
имеет смысл анализ долговой нагрузки исходя из показателя чистого долга
(займы и кредиты–денежные средства). Покрытие чистого долга EBITDA
по итогам 2007 года составило 2,9, что говорит об умеренном уровне
долговой нагрузки Группы и наличии возможностей по ее наращиванию.
На развитии ГК «Вестер», сказался общемировой кризис, а именно:
управленческий и менеджерский персонал, который до кризиса был
ориентирован на программу развития и освоения новых территорий, и
имеющий значительный опыт и практические знания, полученные в процессе
открытия торговых объектов, также усилит операционную составляющую
бизнеса и повысит эго эффективность. Одним из методов сокращения
издержек станет снижение объемов заработных плат управленческого
персонала в переменной части, то есть уменьшение объемов премий и
бонусов. В связи с общемировым кризисом, в компании намечен  комплекс
мероприятий по оптимизации бизнес-процессов, централизации ряда
важнейших функций, применению новых элементов торговых технологий, в
том числе с помощью информационной системы.
В связи с этим товарооборот компании в 2008 увеличился незначительно,
Лист
вследствие экономического кризиса.
 Лист
2.1. Анализ внешней среды
 Фирма и её поставщики, маркетинговые посредники, клиентура,
конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках внешней среды,
которые либо оказывают новые возможности, либо грозят фирме новыми
опасностями. Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся
контролю» факторы за которыми фирма должна внимательно следить и на
которые должна реагировать.
Их называют первой относительно самостоятельной подсистемой
внешней среды – макроокружением.

Вторую подсистему внешней среды называют непосредственным

окружением.
На рис.1 представлена факторы макроокружения любой фирмы
(предприятия).

ФАКТОРЫ МАКРООКРУЖЕНИЯ
ФИРМЫ

Культур-
Демогра - Научно - Полити - Экономи - Экономи - ное
фические техничес- ческие ческие ческие окруже-
кие ние

Рис. 1. Факторы макроокружения фирмы

Демографические факторы
Падение или рост рождаемости, миграция населения это угроза для одних
сфер деятельности и благо для других. Например, постоянный или
снижающийся уровень рождаемости может привести к увеличению среднего
возраста населения. Это скажется на появлении большого спроса на услуги для
пожилых людей.
Научно – технически факторы
В связи с тем, что непосредственной деятельностью ГК «Вестер» является
торговля бытовой и электротехникой то для этого менеджеры по закупу
товара, маркетинговый отдел обязательно следят за сегментом рынка
занимающего нишу бытовой техники и электроники и выявляют новые
технологии и товары.
Политические факторы
Политическая составляющая внешней среды изучается в первую очередь,
для того чтобы иметь ясное представление о намерениях государственной
власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых
Лист
государство намерено препроводить в жизнь свою политику.
 Экономические факторы
Состояние экономики, в общем, в большей степени также влияют на
стратегию развития и деятельность ГК «Вестер».
В целях стимулирования развития потребительского рынка Правительство
Калининградской области по отношению к ГК «Вестер» осуществляет меры по
реализации политики, направленной на создание новых и равных условий для
обеспечения населения качественными товарами и услугами.
Природные факторы
ГК «Вестер» уделяет огромное внимание вопросу экологии. Все поставки
любого товара осуществляется должным образом и на каждый товар имеется
сертификаты и санитарные свидетельства.
ГК «Вестер» ведёт сотрудничество с зарубежными поставщиками,
которые поставляют товар не имеющих аналогов на рынке тем самым,
привлекая покупателя.
Факторы культурного окружения
Эти факторы складываются с культуры компании и отдельных людей,
которые в силу полученного образования создают комфортные условия для
совершения покупки товара и в дальнейшем оказании услуги.
На рис. 2. представлены элементы культурного окружения ГК «Вестер

Конкуренты

Группа Компаний Маркетинговые

Клиенты
«Вестер» посредники

Конкуренты

Контактные аудитории

Рис. 2. Подсистема непосредственного окружения ГК «Вестер»

Поставщики
«Вестер» - компания, которая специализируется на розничной и оптовой
торговле бытовой техникой и электроникой, промышленным,
профессиональным оборудованием для приготовления пищи, холодильным
промышленным оборудованием, средствами малой механизации, кассовыми
комплексами, телефонными станциями, системами безопасности,
фототоварами, канцелярскими и школьно-письменными принадлежностями.
«Вестер» успешно наладила работу с отечественными, зарубежными, а
также местными поставщиками.
Только местных поставщиков продукты питания, которых представляют
свыше 12 тысяч различных наименований своей продукции, и поставляют еёЛист
в
«Вестер» на сегодняшний день насчитывается свыше 500.
Это известные торговые марки “Эко”, “Лорадо”, “Конфина”, “Ойлио”, и
так далее.
В поставщиках продуктов и напитков значится огромное число и местных
пищевых и перерабатывающих предприятий: АО “Молоко”, Кировский
сырозавод, Калининградский, Советский, Гвардейский и другие
мясокомбинаты области, Балтийский, Мамоновский, Полесский
рыбоконсервные заводы, маслобазы, все хлебокомбинаты области, масса
изготовителей кондитерских изделий - “Лакомка”, “Рута”, “Мечта”.
“Вестер” является крупным продавцом французских, немецких,
венгерских, грузинских вин. В широком ассортименте представлена продукция
российских производителей.
“Вестер”, имеющий самую разветвленную розничную сеть, одновременно
является одним из крупнейших оптовиков калининградского рынка.
       Прямые связи с многочисленными зарубежными и отечественными
фирмами и заводами-изготовителями AOR NV, Van Houten, Munsche
Handelsgesellschaft International GmbH, “Молочная страна”, Happy Land и
другими позволяют поставлять в область свыше 500 видов товаров 12 тысяч
различных наименований и гарантировать высокое качество, стабильно
поддерживать в торговой сети “Вестер” низкие цены на продукты и напитки, а
также широкий ассортимент. Соки, фруктовые и овощные консервы из
Венгрии и Германии, растительное и подсолнечное масло “Ойлио”,
консервированные огурцы, персики, маслины знаменитой фирмы “Лорадо”,
консервированные кукуруза, горошек не менее известного завода “Эко”,
кондитерские изделия “Конфина”.
       Свыше 10 тысяч наименований представлено в “Вестере” промышленной
группой товаров (бытовая химия, посудохозяйственные товары, парфюмерия и
косметика).
       В настоящее время "Вестер" располагает 7 (5 в городе и 2 - в области)
оптовыми складами-магазинами.
  “Вестер” - крупнейший в регионе поставщик бытовой техники и
электроники, официальный дилер всемирно известных производителей.
Компания прочно удерживает в регионе около 60% рынка бытовой техники и
электроники.
“Вестер” закупает товар в больших объемах для торговли оптом и в своих
магазинах, поэтому производители поставляют продукцию с торговой скидкой,
а магазины реализуют их с минимальной наценкой. Прибыль достигается за
счет увеличения товарного оборота. Тот же эффект приносят бартерные
сделки: “Вестер” предоставляет своим партнерам сырье для производства -
масло, лук и прочие ингредиенты, упаковку. Предприятия предоставляют
готовые изделия.
Контакты с зарубежными партнерами-поставщиками товаров и
оборудования – немаловажная часть внешней политики «Вестера». Более 75%
ассортимента торговых объектов сети отдано товарам от поставщиков. В числе
более 1500 партнеров по поставкам товаров для Федеральной сети Лист –
крупнейшие национальные и транснациональные компании. Они предлагают в
первую очередь востребованные покупателями товары и торговые марки.
Федеральная продовольственная сеть сотрудничает также и с западными
поставщиками оборудования. Закупается холодильное оборудование марки
«Арнег» - лидера холодильной мебели из Италии. В торговых объектах
«Вестер» установлено хлебопекарное оборудование французской компании
«Бонгар» - европейского лидера производства оборудования для хлебопечения.
В числе партнеров сети есть и французская компания «Разек», занимающаяся
производством кассовых столов. Все оборудование, установленное в магазинах
Федеральной сети, является высокотехнологичным, ведь компания
сотрудничает только с передовыми иностранными производителями, лидерами
в своих отраслях.
Менеджеры сети выделили 100 позиций социально значимых продуктов и
товаров-индикаторов, которые обязательно должны присутствовать в
ассортименте (в каждом городе этот список свой). Во вторую группу попали
еще 700 товаров базового ассортимента с наибольшей оборачиваемостью. В
третью — 300 позиций продукции, выпускаемой под собственной торговой
маркой сети. Остальные закупки отложили до лучших времен, когда появятся
деньги. При этом, чтобы полки не стояли пустыми, менеджеры увеличили
выкладку имеющихся товаров. 
В условиях кризиса доходы покупателей снизились, поэтому наибольшей
популярностью (а значит, и оборачиваемостью) обладают самые дешевые
товары.
Закупщики "Вестера" решили перетряхнуть список товаров, предлагаемых
поставщиками сети, и у каждого выбрали самые дешевые позиции (по
сравнению с аналогичной продукцией других поставщиков). Разумеется, это не
относилось к безальтернативным производителям вроде Procter & Gamble. Но в
других категориях (макаронные изделия, чай, кофе, алкоголь, вода, соки, а
также консервы и колбасы) у "Вестера" были богатые возможности для поиска
самых дешевых предложений. 
Кроме того, закупщики "Вестера" провели переговоры с белорусскими
производителями, готовыми поставлять молочную и мясоколбасную
продукцию гораздо дешевле, нежели их российские коллеги.
Следующий пункт антикризисной программы "Вестера" — заменить
импортный ассортимент, изрядно подорожавший из-за девальвации рубля, на
российские товары. Некоторым продуктам, вроде фруктов, элитного алкоголя,
сыра, рыбы, просто нет замены. Например, отечественные производители
мяса, не могут обеспечить поставки в больших объемах, все мясные консервы
тоже делаются из привозного мяса, бразильского или аргентинского.
Деятельность по замещению импорта принесла более или менее ощутимые
результаты лишь в группе непродовольственных товаров. Сеть отказалась от
закупок импортных чулок и носков, постельного белья, детского трикотажа и
договорилась с производителями из Подмосковья, Иваново, Санкт-Петербурга.
Экономия, правда, пока получилась копеечная, но она станет весомой с
увеличением доли непродовольственной номенклатуры в обороте сети до 40-
50% (сейчас 25%).  Лист
Благодаря антикризисным мерам еженедельно увеличивается оборот на
5%. Просроченная задолженность перед партнерами к марту снизилась до 500
млн. руб. С поставщиками продуктов питания сеть обещает рассчитаться к
лету 2009-го, а недоимки перед поставщиками непродовольственных товаров
погасит к сентябрю. 
Так "Вестер" сумел уладить конфликт с поставщиками без привлечения
банковских кредитов (которые рассчитывает получить лишь в апреле), а
исключительно за счет внутренних ресурсов.
Ниже представлены основные принципы ГК «Вестер» в работе с
поставщиками.

Основные принципы ГК «Вестер» в работе с поставщиками:      

 стремление к установлению длительных взаимовыгодных партнерских

отношений;
 честный отбор поставщиков;
 строгое соблюдение обязательств перед поставщиками в вопросах
условий закупок, заказов, сроков и условий поведения финансовых расчетов;
 внимательное изучение каждого предложения по поставке.

Скидки могут достигать 15% от объема поставленной продукции (базовая

скидка с момента подписания договора). Также поставщики
предоставляют следующие вознаграждения:

 ежемесячное от общей стоимости товара, поставленного за месяц;

 дополнительное за каждый факт достижения месячного объема поставок;
 годовое фиксированное в размере 0,5% от общей суммы поставленных
товаров;
 за подписание договора;
 за вход в каждый новый магазин;
 за ввод в ценовой лист новой позиции товара;

Срок оплаты товара Федеральной продовольственной сетью (ФС)

наступает по истечению 30-45 календарных дней с момента поставки товара.
Скидки могут достигать 15% от объема поставленной продукции (базовая
скидка с момента подписания договора). Также поставщики
предоставляют следующие вознаграждения:

Также поставщиком предоставляется компенсация на естественную

убыль и забывчивость покупателей. Все вышеупомянутые скидки,
вознаграждения и компенсации, а также их размер индивидуально
оговариваются с поставщиком в момент подписания договора.

Предприятие находится в очень большой зависимости от поставщиков,

ввиду того, что компания торговая. Анализ степени зависимости ГК «Вестер»
от поставщиков приведен в табл. 2, по данным опроса руководства компании.Лист
 Таблица 2
Оценка степени зависимости ГК «Вестер» от поставщиков

Ответы
Вопросы для оценки Да Нет
1. Относится ли ваш поставщик к более
монополизированной сфере производства, чем ваша +
собственная?
2. Товары ваших поставщиков имеют мало заменителей +
3. Ваши покупки составляют малую часть общего объёма +
продаж вашего поставщика?
4.Оказывают ли товары, которые вы покупаете у +
поставщиков, значимое влияние на ваш бизнес?
5.Столкнётесь ли вы существенными затратами если +
попытаетесь сменить поставщика?
6. Может ли ваши поставщик оказывать ли те услуги, что +
и вы?

Таблица 3.
Средние финансовые показатели европейских сетей

Показатель 2003 2004 2005 2006 2007 (оценка)

1 2 3 4 5 6
EBITDA Margin, % 6,57 6,33 6,18 6,30 6,48
Net Profit Margin, % 2,23 2,37 2,12 2,28 2,45

Таким образом, компания находится в значительной зависимости от

поставщиков, но стоит отметить, что смена того или иного поставщика при
должном анализе возможна, хотя на момент исследования такая необходимость
отсутствует.
Конкуренты
Привлекательность российского рынка розничной торговли
объясняется его большой доходностью. По ключевым показателям
эффективности российские компании превосходят средний показатель по
ведущим торговым сетям Европы. Ниже в таблице по данным UBS
приводятся данные по средним показателям ведущих торговых сетей
Европы.
Средние финансовые показатели европейских сетей показаны в табл. 3 и
сравнение российских и европейских компаний по показателям EBITDA
Margin Net Profit Margin представлены в табл.4.

Таблица 4
Сравнение российских и европейских компаний по показателям Лист
EBITDA Margin и Net Profit Margin
 Торговая сеть EBITDA Торговая сеть Net Profit Margin, %
Margin, %
1 2 3 4
Провиант 3,5 Патэрсон 0,6
Виктория 5,2 Группа Холидей 1,5
Группа Холидей 5,9 Провиант 1,5
Монетка 7,5 Виктория 2,3
Патэрсон 8,8 Карусель 2,,7
Х5 8,8 Х5 3,0
Карусель 9,1 Монетка 4,3
Самохвал 10,1 Матрица 4,5
Матрица 10,1 Самохвал 6,1
Седьмой континент 10,9 Азбука Вкуса 6,1
Азбука Вкуса 11,1 Седьмой континент 7,1

Средние финансовые показатели европейских сетей, а также сравнение

российских и европейских компаний по показателям EBITDA Margin и Net
Profit Margin, по данным газеты «Коммерсантъ», приведенные в табл. 3 и 4,
свидетельствует об огромных возможностях отечественного рынка, что не
может не вызывать интереса со стороны западных операторов
В условиях продолжающегося экономического роста России темпами,
опережающими большинство развитых стран (6-7% ежегодно), расширение
потребительского спроса при снижении чистой нормы сбережения
домашних хозяйств становится мощнейшим фактором развития розничной
торговли. Ежегодный реальный рост розничной торговли оценивается на
уровне 12%. Уже сегодня розничный товарооборот вполне сравним с
ведущими европейскими странами, и по некоторым прогнозам, уже через пять-
шесть лет Россия по этому показателю войдет в европейскую тройку лидеров.
Прогноз роста оборота розничной торговли ГК «Вестер» на период
до 2009 г. представлен на рис.3.

Рис. 3. Прогноз роста оборота розничной торговли

ГК «Вестер» на период до 2009 г.
Для российского рынка характерно неравномерное распределение
товарооборота по регионам. Треть оборота приходится на столичные
регионы (Москва и область, Санкт-Петербург), а вместе с наиболее Лист
развитыми Самарской, Тюменской, Свердловской областями и Краснодарским
краем их совокупный оборот доходит до 45%. Таким образом, существует
значительный потенциал роста потребления на большей части регионов
России.
Распределение розничного товарооборота ГК «Вестер» по регионам
показан на рис.4.
(В%)

Рис. 4. Распределение розничного товарооборота ГК «Вестер» по

регионам, в %
Главной специфической характеристикой рынка становится освоение
новых регионов как основной путь развития торговых сетей.
При выборе региона компании руководствуются соображениями:
 конкуренции;
 покупательной способности населения;
 емкости рынка;
 наличия персонала;
 развитости инфраструктуры и коммуникаций;
 наличия торговых площадей или участков под застройку;
 возможности обеспечить заполнение ассортиментной матрицы;
 возможности «переноса» ценовой политики;
 бесперебойности поставок;
 сервиса торгового оборудования.
Существуют также ряд проблем компаний при региональном развитии,
что показано в табл. 5.

Таблица 5
Лист
 Типичные проблемы компаний при региональном развитии

Проблема Пояснение
1 2
Под давлением конъюнктуры рынка региона, например,
Сохранение дискаунтер может начать проводить политику супермаркета или
формата наоборот что может привести к потере управляемости

В регионе могут возникнуть сложности с нерегулярностью

Ассортиментна поставок поставщиков. Кроме того, каждый крупный регион
я политика имеет свои особенности потребления, которые необходимо
учитывать при формировании ассортимента
В регионах чрезвычайно трудно подобрать соответствующий
Кадровая требованиям развитых торговых сетей персонал. Так именно
политика проблемы с подбором персонала удерживают, например.
перекресток от активной региональной экспансии
Технологическ В регионах сложнее, чем в Москве или Санкт-Петербурге
ие трудности обслуживать и монтировать оборудование
В регионах достаточно трудно выстраивать логистические
схемы. Эта проблема может быть решена за счёт строительства
Логистика региональных распределительных центров но пока
отечественные компании не готовы идти на существенные
затраты и выстаивают сложные и длинные схемы поставок.
В регионах компании сильно зависят от расположения к ним
Политические местных администраций
риски

На рынке Калининграда более 40 предприятий занимающихся

распространением бытовой техники и продуктов народного потребления.
Анализ конкурентов необходим для выявления конкурентных преимуществ
компании и её продукции по сравнению с конкурентами. Под
конкурентоспособностью продукции понимают характеристику продукции
которая показывает её отличие от товара конкурента как по степени
соответствия конкретной общественной потребности так и по затратам на её
удовлетворение.
К основным конкурентам ГК «Вестер» относятся розничные сети
магазинов по продаже продуктов народного потребления так и бытовой
техники. Главными из них являются компании «Виктория», «Седьмой
Континент», «Эльдорадо» и « Техновыгода»
Магазины «Седьмого континента» отличаются большей площадью,
различием категорий товаров, меньшим ассортиментом в группах однородных
товаров, свободным выбором для покупателей (в форме супермаркета),
грамотно построенной ценовой политикой, хорошим расположением торговых
точек в городе, а также торговые точки в области, наличием удобных
парковочных мест для автомобилей покупателей.
ГК «Вестер» не уступает ГК «Виктория» по ценам, но превосходит по
ассортименту товаров представленных в розничной торговой сети. Конкурент
Лист
действует на рынке Калининграда более 15 лет, но уже известен широкому
кругу потребителей.
Торговые точки «Эльдорадо» и «Техновыгода» появились в городе
сравнительно недавно, они привлекают большим ассортиментных групп, хотя
и меньшим количеством товара представленного в рамках одной группы.
Нужно отметить, что этот сегмент рынка привлекателен для конкурентов
ГК «Вестер» ввиду того, что он относится к снабжению товаров электронно-
бытовой индустрии и народного потребления. Эта отрасль всегда была
наиболее устойчивой в своём развитии и на данный момент набирает обороты,
нежели другие. Помимо этого размер рынка Калининградской области
достаточно велик для распространения товаров, темпы роста цен на
электронную и бытовую технику с каждым годом растут ввиду заметного
роста российской экономики. Уровень закупочных цен на отдельные виды
электронной и бытовой техники достаточно низок и в среднем составляет 30%
от уровня розничных цен. Следовательно, это говорит также о выгодности и
прибыльности отрасли.
В табл. 6. представлена оценка основных фирм - конкурентов ГК
«Вестер», по пятибалльной шкале на основании материалов газеты
«Коммерсантъ»
Таблица 6
Оценка фирм- конкурентов ГК «Вестер», в баллах

Конкуренты
Факторы ГК «Эльдорад
конкурентоспособности «Вестер» ГК «Седьмой о» и
«Виктория» континент» «Техновы
года»
1 2 3 4 5
Товары
качество 4 4 3 3
упаковка 3 5 4 4
уникальность 4 5 4 4
гарантийный срок 4 4 4 3
ассортимент 5 5 4 3
Каналы сбыта
Формы сбыта
прямые продажи 5 5 4 4
торговые представители 4 4 3 3
оптовые посредники 4 4 4 3
Степень охвата рынка 5 5 4 4
Эффективность
размещение складских 4 5 4 3
помещений

Продолжение табл.Лист
6
система контроля запасов 4 4 4 4
система транспортировки 5 5 4 4
Месторасположение 5 5 4 4
Продвижение товара на
рынке
Реклама
для потребителей 5 5 4 4
для торговых посредников 4 4 3 4
Индивидуальная продажа
стимулы для потребителей 4 3 4 3
демонстрационная торговля 5 5 5 4
показ образцов изделий 4 5 4 4
Персонал 4 5 4 4
Литература 5 5 4 4
Премии торговым 3 4 4 5
посредникам
Всего 87 91 68 78

Из выше представленных данных видно, что основным конкурентом ГК

«Вестер» является ГК «Виктория». Другие конкуренты также представляют
угрозу для предприятия, но не в значительной степени.
Контактные аудитории и маркетинговые посредники
Так как в категорию «контактные аудитории» входят любые группы людей,
которые проявляют реальный или потенциальный интерес к компании или
влияют на достижение ею своих целей то сюда относится финансовые круги –
банки с помощью которых происходят все расчёты предприятия. ГК «Вестер»
пользуется финансовыми услугами филиала Внешторгбанка, т.к. этот банк
специализируется на внешнеэкономических операциях и является надёжным
партнёром.
Контактные аудитории средств массовой информации это владельцы газет,
журналов, радиостанций и телецентров. Для компании может быть выгодно
просто сотрудничество, а не размещение рекламы в СМИ.
Контактные аудитории государственных учреждений являются опасными
для компании. сюда относится инспектора проверяющие видение бух учёта на
предприятии и другие уполномоченные лица государства. для меньшего
негативного влияния таких аудиторий, маркетологам необходимо вовремя
учитывать изменения происходившие в государственных кругах.
К контактным аудиториям относится общественные организации, как
служба социальной поддержки, комитет по защите прав потребителей,
профсоюзы и для этого в организации должен быть сотрудник, отвечающий за
связи с общественностью.
Также контактными аудиториями являются внутренние – состоящие из
сотрудников компании, менеджеров, рабочих, внештатных сотрудников и
членов их семей. Компания должна создавать благоприятный климат в этом
коллективе и если окружающие болеют за дело своей компании, то такое Лист
позитивное отношение распространится и на другие контактные аудитории
 Клиенты
Целью исследования потребителей явилось определение побудительных
мотивов удовлетворения потребностей, которыми руководствуется потребитель
при выборе товаров. Только выяснив как потребитель осознает, какая
продукция ему необходима и почему именно она удовлетворяет его
потребности наилучшим образом, можно ли рассчитывать на то, что товары ГК
«Вестер» будут востребованы. Нужно учесть, что по степени и характеру
сбалансированности рынка, на котором действует компания, является
потребительским, так как предложение товаров превышает спрос на них.
На поведение покупателей оказывают влияние следующие основные
факторов
Факторы культурного уровня (культура, социальное положение)
В основном это зависит от стиля декоративного обустройства жилья
покупателей. Компанией предложены различные категории товаров в
ассортиментных группах: от классических до экстраординарных.
Социальные факторы (семья, референтные группы). К этому стоит
отнести влияние мнения членов семьи, знакомых, близких. Для того чтобы это
влияние расширить необходимо продажа высококачественных товаров,
широкое использование всех возможных рекламных средств, что и делает
компания.
Психологические факторы (мотивация, восприятие, усвоение, убеждения
и отношения). Ввиду того, что предприятие использует тип личных продаж то
покупатели здесь делятся на тех, кому нравится общение с продавцами и тех,
кто любит самостоятельно выбирать без чьей - либо помощи.
Процесс принятия решения о покупке у потребителей протекает через ряд
этапов: осознание проблемы, поиск информации, оценка вариантов, решение о
покупке, реакция на покупку.
Основная масса покупателей магазинов ГК «Вестер» - это постоянные
клиенты, которые живут или работают в близлежащих районах; люди со
средним уровнем дохода; люди имеющие работу, семью; маркетинговыми
посредниками являются частные предприниматели области, имеющие свои
собственные магазины в городах области.

2.2 Анализ внутренней среды

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм предприятия,

включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию
научно – технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы.
Внутреннюю среду организации образует общая структура фирмы,
охватывающая все производственные предприятия, финансовые, страховые,
транспортные и другие подразделения входящие в фирму независимо от их
место расположения и сферы деятельности. Внутренняя среда формируется
в результате принятия и реализации управленческих решений. В основе
анализа внутренней предпринимательской среды лежат факторы, которые
требуют управленческих решений для обеспечения нормального
Лист
функционирования фирмы, т.е. достижение намеченных целей и получение
желаемого конечного результата. Управленческий механизм в данном случае
ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней
внутрифирменного управления и выполнение функциональных обязанностей
действующим персоналом.
Внутреннюю среду можно разбить на несколько ключевых элементов,
состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и возможности,
которыми располагает организация.
1. Персонал предприятия – охватывает такие процессы как найм,
обучение и продвижение кадров; взаимодействия менеджеров и рабочих;
оценка результатов труда и его стимулирование и т.д.
2. подготовка и организация производственного процесса – включает
организационные структуры; технологии и комникационые процессы;
распределение прав и ответственности; нормы, правила, процедуры
поведения; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения и
проч.
3. маркетинг – охватывает все те процессы, которые связаны с
подготовкой к производству и со сбытом продукции. Это стратегии продукта,
ценообразования, система распределения и продвижения продукта на рынок.
4. организационная культура – определяет отношения между людьми в
организации оказывает сильное влияние на то, как организация строит своё
взаимодействие с внешним окружением как относится к своим клиентам и
какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

2.2.1 Анализ производственной деятельности

Процесс управления производственной деятельностью ГК «Вестер»

основывается на постоянном сопоставлении расходов и полученных
результатов. Управление производственной деятельностью является самой
сложной и ответственной сферой управления на производственных
предприятиях, поскольку на эту сферу приходится основная часть затрат
предприятия.
Производственная деятельность ГК «Вестер» характеризуется обширной
системой показателей. Важнейшим из них в условиях свободных рыночных
отношений являются такие, как спрос на продукцию и объем производства,
величина предложения и производственная мощность предприятия, издержки
и цены на продукцию, потребность ресурсов и инвестиций, объем продаж и
общий доход. Состояние производства также характеризуется его
эффективностью, психологическими параметрами, степенью использования
достижений научно-технического прогресса, местом и ролью работника в
производственных процессах. Ограничение ресурсов и достижение
планируемой эффективности требуют постоянного сопоставления расходов и
полученных результатов. Эта проблема усиливается под воздействием
инфляции, когда данные о производственных затратах необходимо
повседневно сверять с данными будущих затрат, которые зависят в большой
степени от влияния внешней среды. Кроме того, администрация в целях Лист
управления затратами и доходами наблюдает за эффективностью работы
каждого подразделения, за полученными результатами от производства
каждого вида продукта.
Спрос показывает количество товаров, которые потребители готовы и в
состоянии приобрести по действующим рыночным ценам в течение
определенного периода времени. А для предприятия или фирмы спрос
определяет объем продукции, который они могут продать на рынке в данное
время и, следовательно, должны произвести в планируемом периоде. Чтобы
величины спроса имели существенное экономическое значение в ходе
планирования, они должны относиться к определенному отрезку времени -
дню, неделе, месяцу, кварталу, году и т.п. Поэтому следует различать годовые,
квартальные, месячные и другие показатели спроса, необходимые для
планирования соответствующих объемов производства и продажи продукции.
Коренное свойство спроса, как учит рыночная экономика, заключается в том,
что при неизменности всех прочих параметров снижение цены на товар ведет к
возрастанию величины спроса. Именно поэтому существует обратная, или
отрицательная, связь между цепной и величиной спроса, называется
экономическим законом спроса, или кривой спроса.
Предложение можно определить как шкалу, показывающую разные
количества продукта, которые производитель желает и способен произвести и
предложить к продаже на рынке по каждой конкретной цене в течение
определенного периода времени. Предложение показывает, какие объемы или
количества товаров будут предъявлены к продаже на рынке по разным ценам,
когда все прочие факторы остаются неизменными. С повышением цен
возрастает и размер предложения, а сокращение цен приводит к
соответствующему уменьшению предложения. Закон предложения, или кривая
предложения, показывает, что производители хотят изготовить и предложить к
продаже большее количество своего товара по высокой цене, а меньшее - по
низкой. Равновесие между величиной и ценой достигается в точке пересечения
кривой спроса с кривой предложения (точка равновесия). В этой точке при
равновесной цене совпадают планы производителей и потребителей по
изготовлению и покупке продукции.
Равновесие определяет количество товара, которое покупатели хотят
приобрести, а производители предложить при соответствующей рыночной
цене, действующей в данное время. Когда цены достигают равновесной
величины, они определяют такой объем товаров, что все потребители, которые
хотят их покупать по рыночной цене, получают к ним свободный доступ. В то
же время производителя, которые хотят продать свой продукт или услугу по
данной цене, также могут легко найти покупателя для своих товаров. Таким
образом, точка равновесия отражает планы производителей товаров и запросы
потребителей, которые совпадают при действующих ценах и соответствующих
объемах производства и продажи товаров и услуг.
Объем производства характеризует количество и номенклатуру
выпускаемой на предприятии продукции в планируемом периоде времени. При
определении объемов выпуска конкретной продукции и включении ее в
годовой план производства необходимо учитывать величину существующего Лист
спроса, темпы его роста, уровень рыночных цен, размеры получаемой
прибыли, степень риска, влияние конкуренции, издержки производства,
возможность снижения себестоимости единицы продукции и другие факторы и
условия производства и сбыта изделий. Планируемая номенклатура
выпускаемой продукции должна в целом обеспечивать равновесие спроса и
предложения, а также сбалансированность годового объема выпуска с
производственной мощностью соответствующего подразделения или всего
предприятия. Поэтому в процессе составления производственного плана
необходимо правильно выбрать используемые в расчетах измерители
продукции.
Натуральные измерители выражают физический объем конкретных видов
выпускаемой продукции в таких единицах, как штуки, тонны, метры, и служат
основой для установления трудовых и стоимостных измерителей. Однако на
практике диапазон их применения ограничен расчетами объемов выпуска
только одной продукции.
Трудовые измерители являются универсальными и наиболее
распространены на производстве. Они характеризуют объем выпущенной
продукции в нормо-часах (человеко-часах, станко-часах), нормо-рублях и
других нормируемых показателях затрат труда или рабочего времени. Эти
измерители являются базой технико-экономического, социально-трудового,
оперативно-производственного и многих других видов внутрифирменного
планирования.
Стоимостные нормативы характеризуют объем производства продукции в
денежном измерении. Они позволяют на единой ценовой основе сопоставлять,
анализировать, суммировать объем выпуска разнородной продукции. Однако
при этом надо учитывать существующий уровень изменения рыночных цен
при планировании и измерении объемов выпущенной в разное время
продукции.
Поэтому сейчас в ходе планирования производства продукции
предприятию предпочтительнее применять натуральные и трудовые
нормативы, от которых легко перейти к стоимостному измерению объема
продукции, планируемой или выпущенной в соответствующем периоде
времени.
Коэффициент обновляемости продукции характеризует соотношение
новой и старой продукции в годовом плане производства. Новой в мировом
промышленном производстве считается такая продукция, которая в
современных динамичных условиях рынка выпускается в течение одного -
трех лет, но не более пяти. Коэффициент обновления продукции на многих
зарубежных промышленных фирмах задается как плановый показатель в
общем объеме производства и продаж.
Исходя из выявленных критериев, эффективность производственной
деятельности может быть проанализирована по следующим аспектам:
- анализ объемов, ассортимента и структуры производства
- анализ выполнения производственной программы;
- анализ качества производимой продукции;
- анализ ритмичности производства; Лист
- анализ эффективности использования производственных мощностей
(маржинальный анализ "узких мест");
- анализ факторов производства
- оценка резервов роста объемов производства
- анализ затрат на производство
Целью анализа объема выпуска и реализации продукции является
выявление резервов роста объема выпуска продукции, формирование
ассортимента реализуемой продукции, расширение доли рынка при
максимальном использовании производственной мощности, составление
прогноза развития производства.
Отраслевые особенности отдельных производств определяют выбор
последовательности действий, шагов, этапов анализа и конкретных методов
расчета.
Комплексный целевой анализ выпуска и реализации продукции
необходимо осуществлять для анализа конкурентных позиций предприятия и
его способности гибкого маневрирования ресурсами при изменении
конъюнктуры рынка. Этот общий анализ реализуется путем проведения
следующих частных анализов: анализ объема и структуры выпуска продукции,
анализ выполнения договорных обязательств и реализации продукции, анализ
технического уровня и качества продукции, анализ резервов роста объемов
производства, анализ безубыточности и оценка запаса финансовой прочности. 
В качестве источников информации для проведения анализа объема
выпуска и реализации продукции может быть использована статистическая
отчетность, а также данные бухгалтерского учета предприятия.
Анализ объема и структуры выпуска продукции проводится в несколько
этапов:
1. Изучение динамики выпуска валовой и товарной продукции в
сопоставлении с объемом реализованной продукции.
2. Анализ выполнения производственной программы по ассортименту.
3. Анализ структуры продукции и влияния структурных сдвигов на
выполнение производственной программы.
4. Оценка точки безубыточности и запаса финансовой прочности
предприятия.
В процессе анализа и оценки производственной деятельности по
характеристикам продукции прибегают к таким понятиям, как:
· валовая продукция - это стоимость всей произведенной продукции и
выполненных работ, включая незавершенное производство;
· товарная продукция - равна валовой за вычетом остатков незавершенного
производства и продукции, произведенной для собственных нужд;
· реализованная продукция.
Целью анализа при этом является выявление динамики, т.е. определение
абсолютного (в руб.) и относительного (в %) изменения объема продукции за
какой-либо период (месяц) по сравнению с предыдущим периодом или
началом года. Анализ динамики очень важен для выявления тенденций в
развитии объема выпуска и реализации продукции.
Анализ выполнения производственной программы по ассортименту Лист
позволяет оценить:
 · степень выполнения договорных обязательств;
· качество планирования;
· качество менеджмента.
Анализ выполнения плана выпуска продукции позволяет установить
причины неэффективного использования производственного потенциала.
Оценка выполнения плана по ассортименту основывается на
сопоставлении планового и фактического выпуска продукции по основным
видам продукции, включенным в номенклатуру.
Выполнение плана по структуре означает сохранение в фактическом
выпуске соотношения отдельных видов продукции, определенных планом.
Изменение структуры производства продукции оказывает влияние на все
экономические показатели: себестоимость товарной продукции, уровень
рентабельности, объем товарной продукции в стоимостном выражении. Объем
товарной и реализованной продукции может возрасти без увеличения
количества продукции в натуральном выражении в результате структурных
сдвигов в ассортименте, т.е. по причине увеличения удельного веса более
дорогой продукции.
В ходе структурного анализа обычно производится расчет влияния
структурных сдвигов на объем выпуска продукции в стоимостном выражении
и расчет влияния структурных сдвигов на изменение средней цены.
При расчете влияния структурных сдвигов на объем выпуска продукции в
стоимостном выражении определяются и сравниваются между собой объем
товарной продукции при фактическом выпуске, плановой структуре и
плановой цене и объем товарной продукции при фактическом выпуске,
фактической структуре и плановой цене. Полученная разница и будет
показывать влияние структурных сдвигов на объем товарной продукции в
стоимостном выражении.
Объем продукции в стоимостном выражении определяется как сумма
произведений выпуска каждого вида продукции в натуральном выражении на
его удельный вес в общем объеме и цену.
Расчет влияния структурных сдвигов на изменение средней цены основан
на определении средневзвешенных цен при плановой и фактической структуре
и умножении разницы полученных величин на фактический выпуск.
Оценка безубыточности и запаса финансовой прочности предприятия
включает:
· анализ выполнения договорных обязательств по реализации продукции
· анализ выполнения договорных обязательств по поставкам продукции
· анализ технического уровня и качества продукции.
Выполнение плана по объему реализации зависит от степени
обеспеченности его товарно-сырьевыми ресурсами. 
На изменение объема реализации продукции влияют следующие факторы:
отгрузка продукции; остатки товаров отгруженных; остатки готовой продукции
на складе на начало периода; выпуск товарной продукции; остатки товаров,
отгруженных на начало периода; остатки товаров, отгруженных на конец
периода; остатки готовой продукции на складе на конец периода. Факторы Лист
изменения объема реализации рассчитываются путем сравнения.
 Анализ реализации продукции тесно связан с анализом выполнения
договорных обязательств по поставкам продукции. Анализ выполнения
договорных обязательств ведется работниками отдела сбыта предприятия. Он
должен быть организован в разрезе отдельных договоров, видов продукции,
сроков поставки. При этом производится оценка выполнения договорных
обязательств нарастающим итогом с начала года.
Источниками информации для оперативного анализа хода поставок служат
преимущественно данные оперативно-технического и статистического учета,
материалы наблюдений. Бухгалтерский учет может служить источником
информации, но в более ограниченных пределах в связи с его запаздывающим
характером.
Применение информационных технологий позволяет оперативно получать
информацию об отгрузке по каждому получателю в ассортиментном разрезе, а
также по срокам поставки.
Анализ технического уровня осуществляется путем сопоставления
технико-экономических показателей изделий с лучшими отечественными и
зарубежными образцами аналогичной техники. При этом оценка проводится по
основным технико-экономическим показателям, характеризующим важнейшие
свойства изделий.
На этом же этапе осуществляется анализ использования
производственных мощностей предприятия.
Производственная мощность напрямую влияет на объем продукции,
который может выпустить предприятие, т.е. на производственную программу, и
потому является мощным стратегическим средством в конкурентной борьбе.
В общем виде производственную мощность можно определить как
максимально возможный выпуск продукции в соответствующий период
времени при определенных условиях использования оборудования и
производственных ресурсов (площадей, энергии, сырья, живого труда).
В практике различают несколько видов производственной мощности:
проектная; пусковая; освоенная; фактическая; плановая; входная и выходная;
вводимая и выводимая; балансовая.
Производственная мощность, как правило, измеряется в тех же единицах,
в которых планируется производство данной продукции в натуральном
выражении (тонны, штуки, метры и т.д.).
Чем полнее во времени используется производственная мощность, тем
больше продукции производится, тем ниже ее себестоимость, тем в более
короткие сроки производитель накапливает средства для воспроизводства
продукции и совершенствования самой производственной системы: замены
оборудования и технологий, осуществления реконструкции производства и
организационно-технических нововведений.
Величина производственной мощности обусловлена уровнем технологии
производства продукции, ассортиментом и качеством продукции, а также
особенностями организации труда, наличием необходимых ресурсов, уровнем
специализации и кооперирования и т.д. Неустойчивость факторов, влияющих
на величину производственной мощности, порождает множественность этого Лист
показателя, поэтому они подлежат периодическому пересмотру. Ведущим
фактором, влияющим на производственную мощность и определяющим ее
величину, является оборудование.
Производственная мощность может изменяться в течение каждого
планируемого периода. Чем больше планируемый период, тем выше
вероятность таких изменений. Выделяют следующие основные причины
изменения производственной мощности:
· установка новых единиц оборудования взамен устаревших или
аварийных;
· износ оборудования;
· ввод в действие новых мощностей;
· изменение производительности оборудования в связи с интенсификацией
режима его работы или в связи с изменением качества сырья;
· модернизация оборудования (замена узлов, блоков и т.п.);
· изменения в структуре исходных материалов, состава сырья или
полуфабрикатов;
· продолжительность работы оборудования в течение планового периода с
учетом остановок на ремонт, профилактику, технологические перерывы;
· специализация производства;
· режим работы оборудования;
· организация ремонтов и текущего эксплуатационного обслуживания.
Для расчета производственной мощности используют следующие
исходные данные:
· перечень производственного оборудования и его количество по видам;
· режимы использования оборудования и площадей;
· прогрессивные нормы производительности оборудования и трудоемкости
изделий;
· квалификация рабочих;
· намеченные номенклатура и ассортимент продукции, непосредственно
влияющие на трудоемкость продукции при данном составе оборудования.
При расчете производственной мощности следует придерживаться
следующих правил:
· Учитывается все наличное оборудование независимо от его состояния:
действует или бездействует из-за неисправности, находится в ремонте, в
резерве или на реконструкции, простаивает из-за отсутствия сырья, энергии, а
также монтируемое оборудование. Резервное оборудование, предназначенное
для замены ремонтируемого, при расчете мощности учитывать не следует.
· При вводе новых мощностей предусматривается, что их эксплуатация
начинается в следующем квартале после сдачи.
· Учитывается эффективный максимально возможный фонд времени
работы оборудования при заданном режиме сменности.
· Применяются передовые технические нормы производительности
оборудования, трудоемкости продукции, норм выхода продукции из сырья.
· Ориентирование на наиболее совершенные способы организации
производства и сопоставимые измерители работы оборудования и баланса
мощностей. Лист
· При расчете производственных мощностей на планируемый период
исходят из возможности обеспечения их полной загрузки.
· Предусматриваются необходимые резервы мощностей для быстрого
реагирования на изменения товарного рыночного спроса.
· При расчете величины мощности не принимаются во внимание простои
оборудования, которые могут быть вызваны недостатками рабочей силы,
сырья, топлива, электроэнергии или организационными неполадками, а также
потери времени, связанные с ликвидацией брака.
За основу расчета производственной мощности принимают проектные или
паспортные нормы производительности оборудования и технически
обоснованные нормы времени. Когда же установленные нормы работниками
превзойдены, то расчет мощности производится по передовым достигнутым
нормам, учитывающим устойчивые достижения.
В общем случае производственная мощность М определяется как
произведение паспортной производительности оборудования в единицу
времени Н и планового (эффективного) фонда времени его работы Тэф:
В свою очередь эффективный фонд рабочего времени оборудования
Тэф определяется как календарный фонд времени Ткал (длительность года - 365
дней) за вычетом выходных и праздничных дней и времени между сменами
Тнераб, а также времени простоя оборудования в планово-предупредительных
ремонтах Тппр. и времени простоя оборудования по технологическим причинам
(загрузка, выгрузка, чистка, промывка и т.д.) Ттехн:
Определение конкретных значений производственной мощности
осуществляется по каждой производственной единице (участок, цех) с учетом
планируемых мероприятий. По мощности ведущей группы оборудования
устанавливается производственная мощность участка, по ведущему участку -
производственная мощность цеха, по ведущему цеху - производственная
мощность предприятия. При установке производственной мощности
разрабатываются мероприятия по выявлению "узких мест" с целью
достижения наилучшей сбалансированности производственных мощностей
производственных структур предприятия, в т.ч. с помощью параллельно-
последовательных методов обработки продукции.
Для определения наиболее оптимальной величины производственной
мощности необходимо ее обосновать. Самым распространенным методом
экономического обоснования производственной мощности является анализ
критической точки. Этот метод успешно применяется при планировании
производственных мощностей. При использовании этого метода необходимо
построить график зависимости затрат и доходов от объема выпускаемой
продукции на основе производственных данных предприятия:
Целью анализа является нахождение точки (в денежных единицах или
единицах продукции), в которой затраты равны доходу. Эта точка является
критической точкой (точкой безубыточности), от которой область прибыли
лежит справа, а область убытков слева. Анализ критической точки
предназначен для обоснования мощности путем отбора того объема выпуска
продукции, который, с одной стороны, будет оптимальным с точки зрения его
реализации на рынке, а, с другой стороны, будет обеспечивать наименьшие Лист
общие затраты при достижении наибольшего результата.
 Тем не менее, вопросы увеличения производственных мощностей
необходимо решать и желательно с минимальными затратами.
Анализ качества продукции осуществляется с помощью показателей
качества. В процессе анализа используют следующие показатели качества:
А) Обобщающие. Характеризуют качество всей произведенной продукции
независимо от ее вида и назначения, например, удельный вес: новой продукции
в общем ее выпуске; сертифицированной и не сертифицированной продукции;
продукции, соответствующей мировым стандартам; экспортируемой
продукции, в том числе в высокоразвитые промышленные страны и др.
Б) Индивидуальные (единичные). Характеризуют одно из свойств
качества: полезность (например, жирность молока); надежность
(долговечность, безотказность в работе); технологичность, отражающую
эффективность конструкторских и технологических решений (трудоемкость,
энергоемкость и т.п.); эстетичность изделий.
В) Косвенные. Это штрафы за некачественную продукцию, объем и
удельный вес забракованной продукции, удельный вес зарекламированной
продукции, потери от брака и др.
В процессе анализа качества продукции необходимо:
· оценить технический уровень продукции;
· выявить отклонения этого уровня по отдельным изделиям по сравнению
с базовым уровнем и теоретически возможным;
· проанализировать структуру выпуска продукции по параметрам,
характеризующим качество ее изготовления и поставки;
· выявить факторы, сдерживающие рост технического уровня продукции;
· обосновать возможности повышения качества продукции, сокращения
брака и потерь.
Источниками информации для анализа могут быть патенты, нормативно-
техническая документация, акты испытаний, данные лабораторного контроля
физико-химических показателей, сведения отделов технического контроля
(ОТК), журналы и графики бездефектной сдачи продукции и др.
Для оценки выполнения плана по качеству продукции используются
разные методы:
- балльный метод: здесь определяется средневзвешенный балл качества
продукции и путем сравнения фактического и планового его уровня находится
процент выполнения плана по качеству.
- при оценке выполнения плана по сорту фактическую долю каждого сорта
в общем объеме продукции сравнивают с плановой, а для изучения динамики
качества - с данными прошлых периодов.
- оценка выполнения плана по качеству продукции производится также по
удельному весу сертифицированных изделий, удельному весу забракованной и
задекламированной продукции. Данный анализ осуществляется по данным о
внутризаводском браке и внешних рекламациях на продукцию.
Показатели качества продукции анализируются путем сравнения
фактических данных не только с данными предыдущих отчетных периодов и
планом предприятия, но и с аналогичными данными других родственных Лист
предприятий.
 Помимо перечисленных методов оценки на производственных
предприятиях, как правило, используются различные инструменты контроля
качества.
Большое значение при анализе производственной деятельности имеет
оценка фактического выпуска и реализации в пределах производственной
мощности, т.е. в границах "минимальный - максимальный" объем
производства. Безубыточный объем производства - это такой объем, при
котором достигается равенство доходов и издержек. Сопоставление
фактического объема с минимальным (безубыточным, критическим) объемом
позволит оценить зону "безопасности" предприятия и при отрицательном
значении "безопасности" снять с производства отдельные виды продукции или
изменить условия производства.
Сравнение достигнутого объема выпуска с максимальным объемом,
определяемым производственным потенциалом предприятия, позволяет
оценить возможности роста прибыли при увеличении объемов производства,
если увеличатся спрос или доля предприятия на рынке.
В ходе анализа безубыточности необходимо провести:
· сравнение безубыточного объема за несколько периодов (или сравнение
с планом);
· оценку степени "безопасности" предприятия в динамике;
· количественную оценку влияния факторов на безубыточный объем
производства;
· расчет планового объема производства для заданной суммы плановой
(ожидаемой) прибыли.
Величину безубыточного объема производства можно рассчитать по
формуле, основанной на равенстве выручки от реализации продукции и суммы
постоянных и переменных издержек, вытекающем из определения
безубыточности.
1. Безубыточный объем выпуска в натуральном выражении рассчитывается
по формуле:
2. Для расчета безубыточного объема выпуска в стоимостном выражении
левая и правая части выражения умножаются на цену.
3. Безубыточный объем продаж может быть рассчитан с использованием
величины маржинального дохода. Маржинальный доход МД определяется как
разность между выручкой и переменными издержками. Отсюда:
С понятием "безубыточный объем" тесно связано понятие "запас
финансовой прочности" (зона безопасности), представляющее собой разность
между фактическим и безубыточным объемами.
Одним из важнейших направлений анализа и оценки производственной
деятельности также является оценка и анализ затрат на производство
продукции и определение ее себестоимости.
Резервы повышения эффективности производственной деятельности -
это количественно измеримые возможности увеличения объемов производства
за счет улучшения использования ресурсов предприятия. 
Таким образом, описанные направления анализа производственной Лист
деятельности ГК «Вестер» позволяют оценить текущее состояние и выявить
возможности компании по совершенствованию производственной
деятельности, а также выявить диспропорции в использовании ресурсов,
которые приводят к снижению эффективности производственной
деятельности.

2.2.2. Анализ использования персонала и фонда заработной платы

В настоящее время в ГК «Вестер» работают 9500 человек, что на 1500

человек больше чем 2007 г. и 2008 г. Такие «скачки» численности персонала
вызваны множеством факторов, а именно: до 2007 года численность
работников росла за счёт увеличения торговых и производственных площадей.
В 2008-09 годах рост численности сократился в связи с общемировым
экономическим кризисом, а именно много работников было сокращено,
уволено, либо переведено на более низкие должности.
Динамику изменения общей численности работников ГК «Вестер» с 2007
по 2009г. представлена в табл. 8.

Таблица 7
Динамика изменений общей численности работников ГК «Вестер» за
ряд лет

Технический Административно- Всего, чел.

Годы персонал, чел. управленческий
персонал, чел.

1 2 3 4
2007 6500 20 6520
2008 7970 10 7990
2009 9470 30 9500

Более наглядно изменение общей численности персонала ГК

«Вестер» представлена на рис.5.

30
10000
10
9000
8000 20

7000
6000 Административно-
численность управленческий персонал,
5000 9470
персонала, чел чел.
4000 7970
6500 Технический персонал, чел.
3000
2000
1000
0
2007 2008 2009
Годы

Лист
 Рис. 5. Изменение общей численности персонала ГК «Вестер»

Персонал компании MAXIMUS можно разделить на следующие

категории:
1. Административно – управленческий персонал – это руководители
(директор, заместитель директора)
2. Технический персонал – это торгово-оперативный персонал
(заведующий отделом, продавец-консультант, кассиры)
3. Вспомогательный персонал - это уборщики, охранники, завхоз)
В табл. 9 представлен численный состав работников компании
MAXIMUS.

Таблица 8
Численный состав работников компании MAXIMUS.

Категория персонала Должность Количество, чел.

1 2 3
Директор 1
Административно - Зам. директора 3
управленческий Администраторы 4
Гл. бухгалтер 1
Прод. - консультанты 75
Торгово- Кассиры 2
оперативный Зав. секциями 10
операторы 2
Завхоз 1
Уборщицы 7
Вспомогательный Грузчики 3
Упаковщики 7
Охранники 3
Кладовщики 3
Всего: 122

Решающую роль в продаже товаров играют продавцы-консультанты. Они

представляют большинство персонала фирмы, и формируют имидж фирмы на
рынке.
В табл. 9 приведена структура персонала фирмы по образовательному
уровню.

Таблица 9
Структура персонала компании MAXIMUS по образовательному
уровню

Лист
 Образование Должность Количество, чел.
1 2 3
Директор 1
Зам.директора 3
Администраторы 4
Высшее Гл. бухгалтер 1
Администраторы 2
Прод.- консультанты 35
Зав. секциям 7
Кассиры 1

Прод. - консультанты 40
Средне- Кассиры 1
специальное Зав. секциями 3
операторы 2
завхоз 1
Охранники 3
Средне- Уборщицы 7
техническое Грузчики 3
Упаковщики 7
Кладовщики 3
Всего 122

Более наглядно структура персонала компании

MAXIMUS по образовательному уровню рис.6.

Лист
 (В %)

Рис 6. Структура персонала компании MAXIMUS по образовательному

цензу и специальностям
Анализ персонала по данным табл. 9, 10 и рис.7 можно сделать вывод о
том, что в ГК «Вестер» уделяется предпочтение специалистам с высшим
образованием (55%) при приёме на работу, надо отметить, что специалисты со
средне-специальным образованием занимает 2 место, а именно 35% всего
кадрового состава.
В большинстве своем персонал компании по должностям и сфере
деятельности соответствует полученной в учебных заведениях специальности,
и полностью справляются со своими обязанностями, имея большой опыт
работы в торговле. На протяжении 6 лет в компании сохраняется постоянный
состав работников, то есть отсутствует текучесть кадров.

Рис.7. Структура кадров компании MAXIMUS по полу и возрасту

Из рис. 7. видно, что в численности персонала по полу и возрасту больше

всего преобладают женщины (80%). Основную долю в группе рабочих по
возрасту занимают люди в возрасте от 25-30 лет (45% женщин и 10% мужчин),
в возрасте 30-35 лет, в категории (20% и 5%), что свидетельствует о
достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами
(т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). В месте с тем
наблюдается тенденция снижения на 15% женщин и 5% мужчин
соответственно, как и в категории до 35-45 лет.
Важное значение в эффективной работе компании имеет стаж работы
Лист
персонала в этой сфере.
 Структура персонала по стажу рабаты компании MAXIMUS за ряд лет
представлена в табл. 10
Таблица 10
Структура персонала по стажу рабаты компании MAXIMUS за ряд лет

Год Стаж работы %

5-10 лет 64
2007 10-20 лет 28
выше 20 лет 8
5-10 лет 64
2008 10-20 лет 30
выше 20 лет 6
5-10 лет 62
2009 10-20 лет 32
выше 20 лет 2
Более наглядно характеристика персонала компании MAXIMUS по стажу
работы по специальности представлена на рис.8

Стаж работы персонала

70 64 66
64

60
2007 5-10 лет
50 2007 10-20 лет
2007 выше 20 лет
40 2008 5-10 лет
30 32
% 2008 10-20 лет
28
30
2008 выше 20 лет
2009 5-10 лет
20
2009 10-20 лет
8 6
10 2009 выше 20 лет
2
0
стаж работы

Рис. 8. Стаж работы персонала по специальности, ха ряд лет

Анализ данных приведенных в рис. 8 показал, что в компании MAXIMUS

наблюдая рост доли специалистов со стажем работы по специальности до 10
лет с 64% в 2007 до 66% в 2009 году. Снижается показатель доли специалистов
со стажем более 20 лет, за анализируемый период снижение составило 6%.
Данный факт подтверждает наличие тенденции  в ГК «Вестере» к росту  числа
молодых специалистов. Позитивным образом характеризует состав кадров и
увеличение специалистов со стажем 10-20 лет с 30% в 2007 до 32% в 2009 году.
Несомненным является тот факт, что молодые специалисты с высшим
уровнем образования, инициативны, активны, нетерпеливы, они стремятся 
профессионально реализовать себя, а также удовлетворить свои потребности (в
Лист
том числе и материальные) в наиболее короткие сроки. Поэтому, если
организация не в состоянии хорошо оплачивать высококвалифицированный
труд, не удовлетворяет иные потребности работников, не мотивирует их на
повышение производительности труда и не дает возможности для служебного
роста, то молодые специалисты стремятся  сменить такое место работы на
более, для них, приемлемое. С другой стороны, работники предпенсионного, а
зачастую, и среднего  возраста менее динамичны, предпочитают осесть на
одном месте и приспособиться к тем условиям работы, которые имеются в
организации. Поэтому, руководство Центра стремится к разумному сочетанию
специалистов со стажем до 10 лет и опытным сотрудников со стажем более 10
лет.
В табл. 11 показана динамика текучести кадров в компании MAXIMUS за
ряд лет.

Таблица 11
Динамика текучести кадров в компании MAXIMUS за ряд лет, чел.

Показатель 2007 2008 2009

1 2 3 4
Поступило 10 5 4
Выбыло по собственному желанию 8 3 4
По сокращению 14 10 0
Среднесписочное 75 67 114
Всего 107 85 122

Каждый принимаемый на работу сотрудник обязательно заключает с ГК

«Вестер» трудовой договор, в котором определяются обязанности сторон,
вопросы оплаты труда, рабочее время, время отдыха и проч.
ГК «Вестер» уделяет серьёзное внимание подготовке и переподготовке
кадров.
В компании MAXIMUS проводится различные тренинги, семинары,
способствующие опыту персонала. В компании широко развито
наставничество. Опытные сотрудники передают опыт молодым сотрудникам в
области классификации товара, документооборота и др.
«Вестер» предоставляет возможность пройти обучение нескольким
квалификациям: кассирам, бухгалтерам, старшим менеджерам торгового зала,
управляющим.
В Учебных центрах ГК «Вестер» расположенных в Москве и
Калининграде, проводятся семинары, тренинги в области организации продаж,
обучении технологиям продажи различных товаров.
Расходы на организацию командировки осуществляются компанией.
Федеральная продовольственная сеть «Вестер» также имеет возможность
организовать многоуровневые программы подготовки и обучения управляющих
и ключевых менеджеров компании. Для управляющих и ключевых менеджеров
предусмотрена стажировка в действующих гипермаркетах Федеральной
продовольственной сети «Вестер». Лист
 Обучение других сотрудников компании также проводится бесплатно в
рамках заранее согласованной программы, его стоимость включена в пакет
компании.
Повышение квалификации и обучение персонала организует – отдел
кадров, а именно подразделение подготовки и переподготовки персонала
проводят тщательную подготовку каждого мероприятия.
Одним из инструментов формирования кадровой политики компании
является корпоративная газета «Вестник «Вестера»

Анализ использования персонала необходимо рассматривать в тесной

связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются
реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства
на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста
производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких
условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного
воспроизводства. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда
в ГК «Вестер» имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять
систематический контроль за использованием фонда заработной платы,
выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности
труда и снижения трудоемкости продукции.

Ниже в табл. 12 приведены фонд зарплаты, тыс. руб. за ряд лет

Таблица 12
Фонд зарплаты, тыс. руб. за ряд лет, тыс. руб.

Показатели 2007 год 2008 год 2009 год

1 2 3 4
Плановый фонд заработной платы 1900,0 2310,0 2710,0
Фактический фонд заработной платы 1897,2 2306,0 2702,0
Абсолютная экономия (перерасход) фонда + 2,8 + 4,0 + 8,0
Относительная экономия (перерасход) фонда, % 0,1 0,2 0,3

По данным табл. 13 можно сделать вывод, что в ГК «Вестер» по

последним трем годам наблюдается экономия фонда заработной платы: в
2007 году на +2,8 тыс. руб. (0,1 %), в 2008 году на 4,0 тыс. руб. (0,2 %) и в
2009 году на 8,0 тыс. руб. (0,3 %).
Основными источниками экономии фонда заработной платы в организации
являются: внедрение современных организационных форм производства и
труда, а именно на карточки сотрудникам, что обеспечивает простоту в
использовании

В табл. 13 представлена относительная экономия (перерасход) фонда

заработной платы за ряд лет
Таблица 13
Относительная экономия (перерасход) фонда заработной платы ГКЛист
 «Вестер» за ряд лет, тыс. руб.

2007 год 2008 год

Показатели План Факт План Факт
1 2 3 4 5
Фонд заработной платы, тыс. руб. 2306 2310 2710 2702
Выручка, тыс. руб. 22832 22935 25065 24135
Расход по заработной плате на 1 руб. выручки, коп 10,1 10,5 10,8 11,2
Экономия (перерасход) на единицу, тыс. руб. + 1,1 1,5 + 0,4 1,8

Таким образом, можно сказать, что в ГК “Вестер” в 2008 году наблюдается

экономия фонда заработной платы на 1 рубль произведенных работ по
сравнению с планом на 0,4 рубля, а по сравнению с 2007годом - на 1,1 рубля.
Следовательно, наблюдается снижение себестоимости работ, так как сюда
относят суммы начисленной заработной платы. Далее рассмотрено, из каких же
элементов состоит фонд заработной платы (табл. 14).

Таблица 14
Состав и структура фонда заработной платы ГК «Вестер» по статьям
затрат, тыс. руб.

2007 год 2008 год 2009 год Отклонение

2009 2009
Показатели тыс. руб. % тыс.руб. % тыс.руб. % к к
2007 2008
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Повременная 1125 59,3 1370 59,4 1616 59,8 143.6 118,0
оплата
Единовремен 72,1 3,8 96,7 4,2 102,5 3,8 142,2 106.0
ные выплаты
Доплаты
различного 415,5 21,9 493,4 21,4 578,2 21,4 139,2 117,2
рода
Процентная 284,6 15,0 345,9 5,0 405,3 15,0 142,4 117,2
надбавка
Итого: 1897,2 100 2306 100 2702 100 142,4 117,2
Анализируя табл. 15, можно сказать, что в организации фонд заработной
платы ГК «Вестер» в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличился на 396
тыс. руб. и по сравнению с 2007 годом - на 804,8 тыс. руб., в том числе по
каждой статье. Изучив структуру фонда, можно сказать, что наибольший
удельный вес в структуре фонда приходится на повременную оплату (от 59,3 %
до 59,8 %), процентные надбавки (от 21,4 % до 21,9 %).
В табл. 15 представлено как расходуется фонд заработной платы по
категориям работников ГК «Вестер»
Таблица 15
Расход фонда заработной платы по категориям работников ГК «Вестер»,
тыс. руб. Лист
 2007 год 2008 год 2009 год Отклонение
Категории
работников тыс. % тыс. % тыс. % 2008 г. 2009 г. к
руб. руб. руб. к 2007 г 2008 г.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Рабочие 1289,2 68,0 1540 66,8 1850 68,5 143,5 120,1
Руководители 151,6 8,0 211,6 9,2 248,6 9,2 164,0 117,5
Специалисты 193,2 10,2 247,6 10,7 281,4 10,4 145,7 113,7
Служащие 263,2 13,8 306,4 13,3 322,4 11,9 122,5 105,2
Всего 1897,2 100 2306 100 2702 100 142,4 117,2
Таким образом, можно сделать вывод, что большая часть фонда заработной
платы Группой Компаний «Вестер» расходуется на категорию "рабочие", что
связано с большей численностью работников данной категории и средней
заработной платы по организации. Значительная часть фонда заработной платы
расходуется на категории руководителей и специалистов, это связано с более
высокими окладами данных работников.
Проанализируем среднемесячную заработную плату по каждой категории
работников (фонд заработной платы делим на численность работников и делим
на 12 месяцев) (табл. 16).
Таблица 16
Анализ среднемесячной заработной платы работников ГК «Вестер» по
категориям работников, тыс. руб.

Отклонение
Категории 2007 год, 2008 год, 2009 год, 2009 г. к 2009 г. к
работников тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. 2007 г. 2008 г.
1 2 3 4 5 6
Рабочие 1053,3 1258,2 1605,9 152,5 127,6
Руководители 2105,6 2938,9 3452,9 164,0 117,5
Специалисты 1238,5 1587,2 1804,0 145,7 113,7
Служащие 913,9 1063,9 1119,3 122,5 105,2

Таким образом, из табл. 17 наблюдается ежегодный рост среднемесячной

заработной платы работников ГК «Вестер». Так, в 2009 году у рабочих она
составила 1605,9 руб., что в 1,52 раза больше, чем в 2007 году, у руководителей-
3452,9,что в 1,64 раза больше, чем в 2007 году, у специалистов - в 1,46 раза и у
служащих в 1,22 раза.
Рост заработной платы произошел в результате продолжающегося
инфляционного процесса, вследствие чего в организации неоднократно
поднимался минимальный оклад труда.
Сравнивая за 2009 год среднемесячную заработную плату по категориям
работников можно сказать, что наиболее высокая заработная плата у
руководителей - 3452,9 руб., что объясняется более высокими должностными
окладами. Наименьший уровень заработной платы у служащих 1119,3 руб., что
говорит о самых низких окладах по ГК «Вестер»
Лист
 2.3. Анализ финансового состояния

Анализ финансового состояния выполнен на основе данных

управленческой отчетности Группы Компаний «Вестер», составленной в
соответствии со стандартами РСБУ (Прим. Российские стандарты
бухгалтерского учёта). В начале 2009 года Группа Компаний «Вестер»
полностью завершила юридическую реструктуризацию и по итогам 2008 года
планирует подготовку полноценной отчетности по МСФО (первое
применение) по Дивизиону недвижимости и Федеральной Сети, которая
пройдет аудит одной из ведущих международных аудиторских компаний.

2.3.1. Структура активов и пассивов

Большое значение для обеспечения эффективной деятельности ГК

«Вестер» имеет правильное вложение (размещение) финансовых средств в
активы. От того, как распределены инвестиции между основным и оборотным
капиталом зависят результаты основной, инвестиционной и финансовой
деятельности компании. Характеристику об изменениях в структуре средств и
их источников можно получить с помощью вертикального и горизонтально
анализа отчетности.
Цель структурного анализа - изучение структуры и динамики средств
предприятия и источников их формирования. Структурный анализ носит
предварительный характер, поскольку в результате его проведения еще нельзя
дать окончательной оценке качества финансового состояния, для получения
которой необходим расчет специальных показателей.
Структурному анализу предшествует общая оценка динамики активов
организации, получаемая путем сопоставления темпов прироста активов с
темпами прироста финансовых результатов (например, выручки или прибыли
от реализации товаров, продукции, работ, услуг) представлена в виде табл. 17

Таблица 17
Сравнение темпов прироста и динамики активов ГК «Вестер», млн.
руб.

Темп
Показатели 2007 год 2008 2009 год прироста, %
год
1 2 3 4 5
Величина активов предприятия 110 216 108 622 120 390 1,47
Выручка от реализации 132 531 125 930 143903 5,24
Прибыль от реализации 13 008 17 660 34678 -26,34

Из табл. 18 видно, что за рассматриваемый период стоимость активов ГК

Лист
«Вестер» по состоянию на 2008г. увеличилась на 1066 млн. руб., темп прироста
составил 1,01%. Но если сопоставить изменение активов организации с
изменением ее финансовых результатов, то можно увидеть, что темпы
прироста выручки от реализации продукции больше темпов прироста активов,
а темпы прироста валовой прибыли - меньше, следовательно, повышение
эффективности использования активов происходило только за счет увеличения
себестоимости выпускаемой продукции и роста цен на продукцию, говорит о
снижении эффективности деятельности организации в целом.
Далее более глубоко проведен анализ структуры активов баланса.
Активы ГК «Вестер» состоят из внеоборотных и оборотных активов.
Поэтому наиболее общую структуру активов характеризует коэффициент
соотношения оборотных и внеоборотных активов, рассчитываемый по
формуле:

kо/в = оборотные активы/внеоборотные активы

Предварительный анализ структуры активов проводится на основе данных

табл. 19. В табл.19 представлены абсолютные величины по видам активов, их
удельные веса в общей величине активов, изменения абсолютных величин и
удельных весов, значения и изменения коэффициента соотношения оборотных
и внеоборотных активов. В графе 8 таблицы отражены доли изменений по
каждому виду активов предприятия.

Затем в табл.18 и 19 приведен более комплексный анализ оборотных и

внеоборотных активов за ряд лет.

В табл. 20 приведено изменение оборотных и внеоборотных активов

баланса с динамикой объема продаж (выручки от реализации).

Таблица 18
Удель-
ные веса Изменения в в уде- в% к
Абсолют - (%) в абсолют. ль- изм.
Показатели ные общей величи- ных общ.
величи вели- 2008 2009 нах ве- вели-
-ны чи- год год сах чины
не акти-
активов вов
2008 год 2009 год
1 2 3 4 5 6 7 8
I. Внеоборотные 71 906 74 790 0,66 0,68 2 884 0,02 180,9
активы
II. Оборотные 36 716 35 426 0,34 0,32 -1 290 -0,02 -80,9
активы
Итого активов 108 622 110 216 100 100 1 594 0 100
Коэффициент
соотношения 0,51 0,47 -0,04 Лист
оборотных и
внеоборотных
активов
Анализ структуры внеоборотных активов ГК «Вестер», млн.
руб.

Таблица 19
Анализ структуры внеоборотных активов ГК «Вестер», млн.
руб.

Удельные Изменения в в в% к
Абсолют. веса (%) в абсо удель изм
величины общей 2008 2009 лют - ных общ.
Показатели величине год год ных весах вели-
активов вели- чины
чи- акти-
2008 год 2009 год нах вов
1 2 3 4 5 6 7
Нематериальные 44 33 0,06 0,04 -11 -0,02 -0,38
активы
Основные 46 926 50 758 65,3 67,9 3 832 2,7 132,8
средства
Незавершенное 15 814 12 600 22 16,8 -3 214 -5,2 -111,44
строительство
НИОКР 3 188 3 729 4,4 5 541 0,6 18,76
Доходные
вложения в 59 36 0,08 0,05 -23 -0,03 -0,79
материальные
ценности
Долгосрочные
финансовые 5 228 6 134 7,3 8,2 906 0,9 31,41
вложения
Прочие
внеоборотные 647 1 500 0,89 2 853 1,11 29,6
активы
Итого
внеоборотные 71 906 74 790 100 100 2 884 100
активы

Анализируя табл. 18 и 19 общая сумма внеоборотных активов Группы Лист

Компаний «Вестер» в 2009 г. увеличилась на 2 884 млн. руб. по сравнению с
2008 г. Наибольшая часть внеоборотных активов представлена:
- производственными основными средствами, удельный вес которых в
общей величине внеоборотных активов в 2009 г. составил 67,9%, что на 2,7%
выше, чем в 2008 г.;
- незавершенным строительством, удельный вес которого в общей
величине внеоборотных активов в 2005 г. составил 16,8%.
Все это свидетельствует об ориентации ГК «Вестер» на создание
материальных условий расширения своей основной деятельности.

Таблица 20
Анализ структуры оборотных активов, ГК «Вестер» млн. руб.

Удельные Изменения в в в% к
веса (%) в абсо удель изм
Абсолют. общей 2008 2009 лют - ных общ.
Показатели величины величине год год ных весах вели-
активов вели- чины
2008 год 2009 год чи- акти-
нах вов
1 2 3 4 5 6 7 8
Запасы 14 841 13 957 40,42 39,39 -884 -1,03 68,53
НДС по
приобретенным 5 102 4 354 13,89 12,29 -748 -1,6 57,98
ценностям
Дебиторская
задолженность 493 424 1,34 1,19 -69 -0,15 5,35
(более 12 мес.)
Дебиторская
задолженность 6 988 9 022 19,03 25,47 2 034 6,44 157,67
(12 мес.)
Краткосрочные
финансовые 7 278 6 592 19,82 18,61 -686 -1,21 53,18
вложения
Денежные 2 014 1 077 5,49 3,04 -937 -2,45 72,64
средства
Итого оборотных 36 716 35 426 100 100 -1290
активов

Таким образом,  величина оборотных активов Группы Компаний «Вестер»

в 2009 г. уменьшилась на 1 290 млн. руб. Большая часть оборотных активов
приходится на товарно-материальные запасы. Удельный вес складских запасов
в общем объеме оборотных активов составил 39,39%, это на 1,6% ниже, чем в
2008 г. Но несмотря на то, что складские запасы имеют тенденцию к
понижению, их доля в общем объеме все еще очень высока, что Лист
свидетельствует об ослаблении политики в области управления товарно-
материальными запасами, так как большие запасы на складе сопровождаются
большими расходами на их хранение и снижают оборачиваемость оборотного
капитала.
Дебиторская задолженность увеличилась на 6,44%, а величина денежных
средств уменьшилась на 2,45% по сравнению с 2008 г. Этот фактор вызывает
угрозу финансового состояния предприятия.
Необходим тщательный анализ и оценка дебиторов, которые нарушают
сроки погашения дебиторской задолженности.
На протяжении рассматриваемого периода предприятие сталкивается с
постоянными трудностями, связанными с недостатком оборотных средств. ГК
«Вестеру» не хватает имеющихся оборотных средств на поддержание текущей
деятельности, не говоря уже об обеспечении необходимых инвестиций для
постановки в производство новых моделей автомобилей. Как видно из табл. 20,
удельный вес денежных средств в общей величине оборотных активов очень
низкий - всего, 3,04% (в 2009 г.). Это означает, что все поступающие на
расчетный счет денежные средства сразу направляются на закупку сырья и
материалов.
Ниже в табл. 21 приведено изменение активов баланса с динамикой объема
продаж (выручки от реализации), млн. руб.

Таблица 21
Изменение активов баланса с динамикой объема продаж (выручки от
реализации), млн. руб.

Абсолютные величины
Показатели 2008 год 2009 год
1 2 3
Активы баланса 108 622 110 216
Объем продаж 125 930 132 531

Из табл. 22 видно, что в течение всего рассматриваемого периода

тенденции изменения двух анализируемых показателей значительно совпадала.
Величина объема продаж продукции была больше актива баланса в 2008 г. - на
17 308 млн. руб., в 2009 г. - на 22 315 млн. руб. Это позволяет сделать вывод о
низкой отдаче активов, занятых в производстве товарной продукции.
Пассивы ГК «Вестер» (т.е. источники финансирования ее активов)
состоят из собственного капитала и резервов, долгосрочных заемных средств,
краткосрочных заемных средств и кредиторской задолженности. Обобщенно
источники средств можно поделить на собственные и заемные (приравнивая к
последним и кредиторскую задолженность). Структуру пассивов
характеризуют коэффициент автономии, равный доле собственных средств в
общей величине источников средств предприятия:

kA = реальный собственный капитал/общая величина источников средств

Лист
организации
 и коэффициент соотношения заемных и собственных средств, вычисляемый
по формуле:

скоррект. долгосрочные пассивы+скоррект. краткосрочные пассивы

реальный собственный капитал

Предварительный анализ структуры пассивов проводится на основе

данных таблицы 22. В графе 8 таблицы отражены доли изменений по каждому
виду источников средств (собственные, заемные) в изменении общей величины
источников средств организации.

Таблица 22
Анализ структуры пассивов, млн. руб.

Удельные
веса (%) Изменения в в в% к
Абсолют. в общей абсо удель - изм
Показатели величины величине лют - ных общ.
активов ных весах вели-
2009 2009 вели- чины
год год чи- акти-
нах вов
2008 год 2009 год
1 2 3 4 5 6 7 8

Реальный
собственный 45526 46187 47,91 47,91 661 0 47,41
капитал
Заёмные 63096 64029 58,08 58.09 933 0,01 58,53
средства
Итого
источников 108622 110216 100 100 1594 0 100
средств
Коэффициент
aавтономии 0, 42 0,42 0
(kA 0,5 )
Коэффициент
Соотношения
заёмных и 1,39 1,39 0
собственных
средств)
(kз/c0,5)

Таким образом, в течение рассматриваемого периода наблюдается

преобладание заемного капитала над собственным, причем доля заемных
средств в 2009 г. увеличилась на 933 млн. руб. или 0,01%. Что означает
Лист
повышение степени финансовой зависимости предприятия от внешних
инвесторов
В табл. 23 приведен анализ изменения рентабельности собственного
капитала.

Таблица 23
Анализ изменения рентабельности собственного капитала, млн. руб.

Показатель 2008 год 2009 год Изменение

1 2 3 4
Чистая прибыль 6 284 2 245 -4 039
Величина собственного капитала. 45 526 46 187 661
Величина заемного капитала 63 096 64 029 933
Величина всех активов 108 622 110 216 1 594
Выручка от продаж 125 930 132 531 6 601
Рентабельность продаж, % * 4,96 1,69 -3,27
Коэффициент оборачиваемости активов 1,16 1,2 0,04
(выручка/величина активов)
Коэффициент финансового рычага (левередж) 1,385 1,386 0,001
Коэффициент финансовой зависимости 58,08 58,09 0,01
Рентабельность собственного капитала, %* 13,8 4,86 -8,94

* Рентабельность рассчитывается исходя из показателя чистой прибыли.

Анализируя показатели табл. 23 производился на основе данных формы
№1.Следует отметить, что величина собственного капитала в 2009 г. немного
увеличилась по сравнению с 2008 г., однако рост заемного капитала оказался
выше, что характеризует деятельность организации с отрицательной стороны.
Рентабельность собственного капитала показывает, какая величина чистой
прибыли приходится на единицу собственного капитала. Уменьшение этого
показателя (на 8,94%) является следствием понижения роста прибыли, что
говорит о низком уровне деловой активности организации. Факторами,
влияющими в разной степени на изменение рентабельности собственного
капитала ГК «Вестер» за 2009 год, являются:
- коэффициент финансового рычага (леверидж). Из таблицы видно, что
финансовый леверидж в 2009 г. увеличился на 0,001. Повышение финансового
левериджа сопровождается повышением степени финансового риска,
связанного с недостатком денежных средств для выплаты процентов по
кредитам и займам;
- коэффициент финансовой зависимости, который также несколько
увеличился, что говорит о повышении финансовой зависимости предприятияЛист
от
внешних источников финансирования;
 - рентабельность продаж - показывает, сколько прибыли приходится на 1
рубль реализованной продукции. Уменьшение на 3,27% в отчетном году
свидетельствует о снижении спроса на продукцию.
В табл. 24 показана оценка состава и структуры движения денежных
средств по видам деятельности ГК «Вестер» за 2009г,

Таблица 24
Оценка состава и структуры движения денежных средств по видам
деятельности ГК «Вестер» за 2008 – 09 г., млн. руб.
в том числе по видам деятельности:
Показатель Всего
текущая инвестиционная Финансовая

1 2 3 4 5
Остаток денежных средств 1 865 2340 3420 5917
на начало года
Положительный поток 131 759 36 834 587 94 338
денежных средств за год
Структура положительного 100,0 29,95 0,45 71,6
потока денежных средств,
%
Отрицательный поток 132 547 82 735 1 714 48 098
денежных средств за год.
Структура отрицательного 100,0 62,42 1,29 36,29
потока денежных средств,
%
Остаток денежных средств 1 077 Х Х Х
на конец года
Чистый поток денежных -788 - 45 901 -1 127 46 240
средств за год

Таким образом, оценка состава и структуры движения денежных средств

по видам деятельности ГК «Вестер» за 2009 год проведена с использованием
формы №4 «Отчет о движении денежных средств».
Анализируя таблицу 24. можно сказать, что:
1. ГК «Вестер» осуществляет свою деятельность по 3 направлениям:
- текущая;
- инвестиционная;
- финансовая.
2. Положительный поток денежных средств за год составляют так называемые
притоки:
а) К притокам по текущей деятельности относится выручка от реализации.
Лист
б) К притокам по инвестиционной деятельности - продажа активов,
поступления за счет уменьшения оборотных средств.
в) К притокам по финансовой деятельности - вложения собственного
капитала и привлеченные средства.
Структура положительного потока денежных средств за год имеет следующий
вид:
Текущая деятельность 29,95%
Инвестиционная деятельность 0,45%
Финансовая деятельность 71,6%
3. Отрицательный поток денежных средств за год - это оттоки.
а) К оттокам по текущей деятельности относятся производственные
издержки и налоги.
б) К оттокам по инвестиционной деятельности - капитальные вложения.
в) К оттокам по финансовой деятельности - выплата дивидендов, затраты
на возврат и обслуживание займов.
Структура отрицательного потока денежных средств за год имеет
следующий вид:
Текущая деятельность 62,42%
Инвестиционная деятельность 1,29%
Финансовая деятельность 36,29%
Таким образом, организация преимущественно занимается текущей
деятельностью, непосредственно связанной с производством и реализацией
продукции.
Чистый денежный поток (сальдо между притоками и оттоками) в целом
отрицателен, что свидетельствует о медленном возврате вложенных средств.

2.3.2. Анализ ликвидности

Ликвидность - это способность его быстро погашать свою задолженность.

Она определяется соотношением величины задолженности и ликвидных
средств, то есть средств, которые могут быть использованы для погашения
долгов.
В табл. 25 показана ликвидность баланса ГК «Вестер» за ряд лет

Таблица 25
Ликвидность баланса ГК «Вестер» за ряд лет, млн. руб.

Группа активов Группа пассивов

Значение Значение
Наименование Наименование
2008 2009 2008 2009
год год год год
1 2 3 4 5 6
Наиболее Наиболее
ликвидные 9 292 7 669 срочные 23 576 23 868
активы (НЛА) обязательства
(НСО)
Лист
Быстро Краткосрочные
 реализуемые 6 988 9 022 пассивы (КСП) 8 683 8 062
активы (БРА)
Медленно Долгосрочные
реализуемые 25 418 24 637 пассивы (ДСП) 28 449 29 744
активы (МРА)
Трудно Постоянные
реализуемые 66 619 68 620 пассивы (ПСП) 43 363 44 073
активы (ТРА)
Таким образом, в ГК «Вестер» не хватало денежных средств для
погашения наиболее срочных обязательств: в 2008 г. - 23 576 млн. руб., в 2009
г. -- 23 868 млн. руб. Для этого даже было недостаточно быстрореализуемых
активов. За анализируемый период текущие активы (НЛА+БРА+МРА)
предприятия превышают его краткосрочные обязательства (КСП) в 4,8 раза - в
2008 г. и в 5,1 раза - в 2009 г. Поэтому Группу Компаний «Вестер» можно
считать ликвидным, но в недостаточной степени, так как оборотный капитал
предприятия преимущественно состоит из запасов, а не из денежных средств,
что было бы выгоднее. При этом недостаток средств по одной группе активов
компенсируется их избытком в другой группе по стоимостной величине. В
реальной платежной ситуации менее ликвидные активы не могут заместить
более ликвидные, потому что сегодня нельзя расплатиться деньгами,
которые поступят завтра.
Платежеспособность – это то же самое что и ликвидность способность и
возможность физического либо юридического лица оплатить свои долги.
Показатели платежеспособности ГК «Вестер» показаны в табл. 26

Таблица 26
Показатели платёжеспособности ГК «Вестер», млн. руб.
Нормат
ивное
Показатель или На На Изменение (+, -) Оценка
оптима начал конец тенденции: (+)
льное о года года желательная; (-)
значен нежелательная
ие
1 2 3 4 5 6
Коэффициент
текущей
ликвидности 1-2 1,14 1,11 -0,03 -
стр.290/(стр.690-
стр.640-стр.650-
стр.660)
Коэффициент
абсолютной
ликвидности 0,5-1 0,5 0,52 0,02 +
 (стр.240 + стр.250
+ стр.260)/(стр.610
+ стр.620 + стр.630
+ стр.660) Лист
Коэффициент
критической
ликвидности 0,2-0,4 0,29 0,24 -0,05 -
(промежуточ-
ного покрытия)
(стр.250 +
стр.260)/(стр.610 +
стр.620 + стр.630 +
стр.660)

Продолжение табл. 26

Коэффициент
общей 2 1,79 1,78 -0,01 -
платежеспособнос
ти

Анализируя табл. 26 показатели ликвидности и платежеспособности ГК

«Вестер» использовались данные формы №1 «Бухгалтерский баланс» и формы
№4 «Отчет о движении денежных средств». Анализ рассчитанных показателей
оценивает тенденцию деятельности организации по-разному. В то же время
изменение наиболее важных показателей (коэффициента текущей ликвидности
+1,116 и коэффициента утраты платежеспособности +1,155) оценивается
положительно, что говорит об отсутствии угрозы банкротства в ближайшем
будущем, т.е. о платежеспособности и финансовой устойчивости организации.

2.3.3. Анализ финансовой устойчивости

Анализ финансовой устойчивости по данным отчетности российских

предприятий и в соответствии с пунктом 2 статьи 8 Федерального закона от
21.11.1996 № 129-ФЗ "О бухгалтерском учете".
Ниже в табл. 27 представлен анализ финансовой устойчивости ГК
«Вестер» за 2008 – 09 год.

Таблица 27
Анализ финансовой устойчивости ГК «Вестер» за 2008 – 09 год, млн. руб.

На На
Норматив- начал конец Изменение
Показатели ное или о года года
оптимальн
ое значение 2008 2009
год год
1 2 3 4 5
1. Коэффициент финансовой
независимости (автономии) kA = ?0,5 0,42 0,42 0
стр.490/стр.700
2. Коэффициент финансовой Лист
зависимости ?0,5 0,5808 0,5809 0,0001
(стр.700 - стр.490)/стр.700
3. Коэффициент финансового
рычага ?1 1,385 1,386 0,001
( леверидж) (стр.700 -
стр.490)/стр.490
4. Коэффициент финансирования
стр.490/(стр.700-стр.490) ?1 0,72 0,72 0

Продолжение табл. 27

5. Коэффициент инвестирования
стр.490/стр.190 ?1 0,63 0,62 -0,01
6. Коэффициент маневренности
собственного капитала (стр.490 - ?0,5 -0,58 -0,62 -0,04
стр.190)/стр.490
7. Коэффициент постоянного актива
стр.190/стр.490 ?1 1,58 1,62 0,04
8. Коэффициент обеспеченности
оборотных активов собственными >0,1 -0,72 -0,81 -0,09
средствами (стр.490 -
стр.190)/стр.290
9. Коэффициент обеспеченности
запасов собственными средствами Рост 2,28 2,52 0,24
стр.490/(стр.210 +стр.220) позитивен

Изучив показатели (коэффициенты) финансовой устойчивости, можно

говорить об общем ухудшении финансового состояния предприятия. Все
показатели финансовой устойчивости деятельности предприятия не
соответствуют нормативным значениям и по сравнению с предыдущим годом
ухудшились. Коэффициент автономии равен 0,42 - это ниже нормативного
значения, что свидетельствует о снижении финансовой независимости
предприятия, повышения риска финансовых затруднений в будущем. Такая
тенденция, с точки зрения кредиторов, снижает гарантии погашения
предприятием своих обязательств.
Коэффициент маневренности имеет отрицательное значение, то есть у
предприятия отсутствуют собственные оборотные средства. Это
свидетельствует о полном отсутствии маневренности.
Коэффициент обеспеченности запасов источниками формирования так же
имеет отрицательное значение. То есть запасы предприятие формирует за счет
заемных средств.
ГК «Вестеру» следует позаботиться о том, как пополнить свой
собственный капитал. Ему нужно срочно менять свою политику.

2.4. SWOT – анализ

Лист
 SWOT – анализ является широко используемым в современной практике
методом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней
среды фирмы.
Аббревиатура SWOT составлена из первых букв английских слов сила,
слабость, возможности, угрозы.
На основании сделанного в первых параграфах главы 2 анализа
деятельности ГК «Вестер», т. е с учётом индивидуальных особенностей
Группы Компаний «Вестер» можно составить перечень сильных и слабых
сторон фирмы, её возможности, а также угрозы фирмы.

Сильные стороны
1. Производственная деятельность
2. Маркетинг
3. Менеджмент 
4. Финансы
5. Персонал 
6. Характер взаимодействия с клиентами
7. Ресурсы 
8. Инновационная деятельность, исследования и разработки 
Слабые стороны
1. Производственная деятельность
2. Маркетинг
3. Менеджмент
4. Финансы 
5. Персонал 
6. Характер взаимодействия с клиентами
Возможности
1. Выход на новые рынки или сегменты рынка
2.Наметилась благоприятная политика государства в сторону
либерализации налогового законодательства
3. Снижается процентная ставка по кредитам
4. Высокий спрос на производимые предприятием товары и услуги
5. Развитая сеть поставщиков
Угрозы
1. Интенсивная конкуренция на внутреннем и внешнем рынке
2. Существует реальная угроза появления новых конкурентов, как на
внешнем, так и на внутреннем рынках
3. Сравнительно высокие политические и экономические риски
4. Высокие барьеры выхода на отдельные рынки.
5. Все возрастающее повышение стандартов качества (особенно в
европейских странах)
6. Уход с предприятия высокопрофессиональных кадров

Перечень сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз даёт

возможность построить в дипломном проекте матрицу SWOT ГК «Вестер» рис.
Лист
9.
 Угрозы
1. Интенсивная
конкуренция на
Возможности внутреннем и внешнем
1. Выход на новые рынке
рынки или сегменты 2. Существует реальная
рынка угроза появления новых
2. Наметилась конкурентов, как на
благоприятная внешнем, так и на
политика государства в внутреннем рынках
сторону либерализации 3. Сравнительно высокие
налогового политические и
законодательства экономические риски
3. Снижается 4. Высокие барьеры
процентная ставка по выхода на отдельные
кредитам рынки.
4. Высокий спрос на 5. Все возрастающее
производимые повышение стандартов
предприятием товары и качества (особенно в
услуги европейских странах)
5. Развитая сеть 6. Уход с предприятия
поставщиков высокопрофессиональны
х кадров
Сильные стороны СИВ
Производственная
деятельность Выход на новые
Маркетинг рынки
Менеджмент  Расширение СИУ
Финансы производства Сохранение занимаемых
Персонал  Вертикальная позиций и уровня
Характер конкурентоспособности
интеграция.
взаимодействия с Создание системы учета
Создание системы и снижения затрат
клиентами электронных продаж
Ресурсы  Увеличение рыночной
Заключение доли компании
Инновационная
контрактов с новыми Борьба с конкурентами
деятельность,
исследования и
поставщиками
разработки 
СЛВ
(слабость и СЛУ
возможности) (слабость
Слабые стороны Расширение
Производственная и угрозы)
производственной 1.Расширение каналов
деятельность
линии товародвижения
Маркетинг
Вертикальная
Менеджмент 2. Создание системы
интеграция
Финансы 
Выход на новые обратной связи с
Персонал  клиентами
рынки
Характер 3. Стимулирование
Создание учёта и
взаимодействия с сбыта
снижения затрат
клиентами 4. Создание мотивации
Совершенствование
рекламной персонала
деятельности

Лист
 Рис. 9. Матрица SWOT ГК «Вестер»

SWOT-анализ и матрица SWOT позволяет определить мероприятия по

дальнейшему стратегическому развитию ГК «Вестер». К ним можно отнести:
1. Выход на новые рынки
2 Стимулирование сбыта
3 Создание мотивации персонала
4 Совершенствование рекламной деятельности
и т.д.

Лист
 3.1. Теоретические основы развития предприятия

Стратегическое управление можно определить как такое управление

организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу
организации, ориентирует производственную деятельность на запросы
потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое
реагирование и проводит своевременные изменения в организации,
позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности
позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной
перспективе.
Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором
успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее,
постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие
стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению. Отсутствие
стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух
формах.
Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того,
что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет
происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении
составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем,
априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что
окружение фактически не будет меняться.
Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда
делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание
строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки
нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень
важная составляющая управления. Однако, это ни в коей мере не должно
означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния
окружения на много лет вперед.
В случае стратегического управления в каждый данный момент
фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы
достичь желаемого состояния в будущем, исходя при этом из того, что
окружение и условия жизни организации будут изменяться. То есть при
стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в
настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в
настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не
вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать
в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не
только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но, и это
является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается
способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь Лист
желаемого результата в будущем.
 Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы
действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов
организации. При таком подходе все, что организация может определить на
основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество
продукта она может произвести и какие издержки при этом она может
осуществить. Объем производства и величина издержек на дают ответа на
вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком —
какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд
недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то,
что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает
универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.
Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и
не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в
стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это
не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее,
качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться
организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую
иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При
этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет
или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору
рутинных процедур и схем. У него нет инструментальной теории, которая
предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в
конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее,
определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым
отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-
своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем
анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического
планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом
стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего
руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий
профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации
со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию
текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в
реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее
целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и
ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс
стратегического управления. Необходимо создание и осуществление
стратегического планирования, что в корне отлично от разработки
долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.
Стратегический план должен быть гибким, он должен давать возможность
реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются
очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, Лист
осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.
Службы маркетинга, связей с общественностью и т.п. приобретают
исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок
стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются
совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются
направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для
бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена
расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки
стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.
Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для
организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования
либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной
корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую
основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле
важнейшей составляющей стратегического управления является реализация
стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание
организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание
систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в
организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс
выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще
более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в
принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее
создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического
планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания
подсистемы стратегического выполнения.
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является
стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть
содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом
управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно
определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств
и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а
также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации
определяют то, на достижение чего должна быть направлена деятельность
организации, что должно быть получено в результате ее деятельности, то
стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий
организация сумеет достичь стоящих перед ней целей в условиях
изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии
исключает однозначность в определении поведения организации, так как
стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет
свободу выбора в изменяющейся ситуации.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной
ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие
подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые
вписываются стратегии. Лист
 Области выработки стратегии

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя

основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:
• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией
деятельности.
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области
стратегического управления, М. Портер, существуют три основные области
выработки стратегии конкурентного поведения фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек
производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается
самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В
результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную
продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие
такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и
снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также
хорошую систему распределения продукции. То есть, чтобы добиваться
наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что
связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не
должен быть высоко развит.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в
производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять
высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы
становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к
тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно
высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий
потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную
систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему
маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации
определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном
рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем
рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя
потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма
может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику
специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух Лист
подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии
третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность,
прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента
рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка
вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных
клиентов.
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко
освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются
базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к
росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких
следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри
отрасли, технология. Каждый изданных пяти элементов может находиться в
одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии
концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с
изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В
случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт
или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается
рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на
существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все,
чтобы сданным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для
реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой
горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль
над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для
уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за
счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой
рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса,
которые предполагают расширение фирмы путем д�