Metod Startapa Predprinimatel Skie Principy Upravleniya Dlya Dolgosrochnogo Rosta Kompanii

"" "julia.radukova@rt.
ru"
ip- "94.140.137.218". "09.02.2020" Alpina Digital
ВВЕДЕНИЕ
Однажды летним днем в аудитории обширного образовательного

комплекса, принадлежащего одной из крупнейших американских
компаний, собралась группа инженеров и топ-менеджеров. Они должны
были обсудить многомиллионный пятилетний план разработки нового
двигателя, работающего на дизельном топливе и природном газе. Их целью
был выход на новые рынки. Волнение росло. Двигатель, получивший
название Series X, мог применяться во многих отраслях — от энергетики до
железных дорог.
Это было совершенно ясно всем присутствующим. За исключением
одного человека, который пришел на совещание, ничего не зная о
двигателях, энергии и промышленном производстве, а поэтому только и мог
задавать вопросы в духе доктора Сьюза: «Так для чего он нужен? Для
кораблей? Для самолетов? На море или на суше? А для поездов?»
Руководители и инженеры переглядывались: «Это еще кто такой?»
А это был я. Происходило все в компании GE — одной из старейших и
самых уважаемых в Соединенных Штатах, с рыночной капитализацией (на
тот момент) 220,47 млрд долл. и численностью не менее 300 000 человек.
Так что же я делал в GE летом 2012 г.? Я не состоял в руководстве
компании. Я не имел никакого опыта ни в энергетике, ни в
здравоохранении, ни в какой-либо другой области, где работала GE.
Я — предприниматель.
Председатель совета директоров и генеральный директор GE Джеффри
Иммельт и заместитель председателя Бет Комсток пригласили меня тогда в
Кротонвилл, штат Нью-Йорк, поскольку их заинтересовала идея из моей
первой книги «Бизнес с нуля»[1]: принципы управления стартапом могут
быть использованы в любой компании или организации, в любой отрасли
или экономической сфере. И они подумали, что их компания также должна
перейти на эти принципы. Их цель состояла в том, чтобы сделать GE
способной расти и реагировать на рыночные изменения, и Иммельт
стремился заложить основы ее дальнейшего процветания на долгие годы.
В тот день мы пересмотрели план по двигателю Series X и поняли, что
можно выпустить его на рынок значительно раньше, создав более простой
двигатель за несколько месяцев, а не лет. Это была первая из
многочисленных встреч (о других вы узнаете позже).
На следующий день у меня состоялся разговор, как могло показаться,
"" "julia.radukova@rt.ru"
совершенно иного характера. Мы беседовали с основателем и генеральным
директором одного из быстро растущих технологических стартапов нового
поколения. Трудно представить две компании, которые бы настолько
отличались друг от друга: одна — старая, другая — молодая, одна — лидер
во многих отраслях, другая — только пробивает себе путь наверх. Одна
производит товары массового спроса, другая разрабатывает программную
инфраструктуру для интернета. Одна с Восточного побережья, другая — с
Западного. Руководители одной носят строгие костюмы, другой — рваные
джинсы.
Гендиректор этой второй компании, которая одной из первых
применила метод бережливого стартапа (lean startup), столкнулся с новыми
проблемами. Как масштабировать бизнес после успешного запуска первого
продукта? Как развить у сотрудников предпринимательское мышление? И,
самое главное, как обеспечить устойчивый рост в дальнейшем?
Но меня поразило, насколько эти два разговора, несмотря на внешние
различия, были похожи. GE, как многие успешные компании, чтобы
продолжить рост, стремилась вдохнуть в свои традиции новую
предпринимательскую энергию. В то время как стартаперы, с которыми я
встречался, хотели понять, как сохранить свой предпринимательский дух в
условиях роста бизнеса.
За последние несколько лет в моей жизни было много таких моментов,
когда я с удивлением обнаруживал схожие проблемы в организациях,
которые принято считать очень разными. Из этих бесед с руководителями и
основателями я сделал вывод: сегодняшним организациям — как давно
существующим, так и только что появившимся — не хватает способностей,
необходимых, чтобы преуспевать в будущем, а именно способности быстро
экспериментировать с новыми продуктами и бизнес-моделями, способности
стимулировать наиболее творческих работников и способности снова и
снова включаться в процесс инноваций и управлять им четко и
ответственно (в том числе финансовыми ресурсами), чтобы открывать
новые источники роста и эффективности.
Именно эти вопросы, наряду с тем, как любой компании или
организации перейти от «нехватки» к «преуспеванию», и стали главной
темой этой книги.
КТО Я?
Трудно было представить, что я когда-нибудь окажусь на таком совещании,
которое состоялось в Кротонвилле, — это было совершенно неожиданно для
меня. Когда-то в начале своей карьеры я учился на программиста, потом
стал предпринимателем. Представьте себе типичного предпринимателя-
технаря: парень, пытающийся что-то создать в подвале родительского дома.
Вот таким я и был. Моя первая попытка предпринимательской деятельности
— как раз во время пузыря доткомов — позорно провалилась. Мой первый
опубликованный труд, забавную книжку «Черная магия программирования
игр на языке Jawa» (The Black Art of Java Game Programming), когда я
проверял последний раз, можно было купить в букинистическом разделе
Amazon.com за 99 центов. Тогда мне не казалось, что эти проекты будут как-
то связаны с моим будущим, которое я в итоге посвящу своей новой системе
менеджмента.
Но после того, как я перебрался в Кремниевую долину, я стал замечать
общие закономерности как успехов, так и неудач. На основе своих
наблюдений я начал более подробно разрабатывать модель управления для
предпринимателей-стартаперов. Затем я впервые стал об этом писать —
поначалу, в 2008 г., в интернете, позднее — в книге «Бизнес с нуля», которая
была издана в 2011 г. То, что произошло дальше, превзошло мои самые
смелые ожидания. Движение «Бережливый стартап» охватило весь мир.
Более миллиона людей в разных странах прочли книгу. Скорее всего, где бы
вы сейчас ни находились, где-то неподалеку существует клуб Lean Startup1.
Тысячи основателей компаний, инвесторов и других членов сообщества
стартапов с энтузиазмом подхватили мои идеи и опыт.
В своей книге я сделал смелое, как мне тогда казалось, заявление. Я дал
определение стартапа как «человеческого института, цель которого —
создание нового продукта или услуги в условиях крайней
неопределенности». Определение стартапа я преднамеренно сделал самым
общим, не конкретизируя величину организации, форму, в которой она
работает (коммерческая компания, некоммерческая организация и т.д.),
отрасль или сферу деятельности. Согласно этому определению, кто угодно,
независимо от официального наименования должности, может неожиданно
быть заброшен в море предпринимательства, если его работа выполняется в
условиях все большей неопределенности. Я утверждал, что
предпринимателей можно встретить повсюду — в малом бизнесе, в
огромных корпорациях, в системе здравоохранения и в школах, даже в
правительственных учреждениях. Они везде, где люди выполняют почетную
и зачастую незаметную работу по тестированию новых идей, созданию
новых, улучшенных методов выполнения задач или привлечению и
обслуживанию новых потребителей, продвижению товаров и услуг на
новые рынки.
За шесть лет, прошедшие после публикации «Бизнеса с нуля», самые
разные организации, принявшие на вооружение метод бережливого
стартапа, продолжают подтверждать верность моих идей. Мне удалось
поездить по миру и поработать с компаниями самого разного масштаба,
который только можно себе представить. Трое основателей, работающих
над новым приложением? Было. Малый бизнес? Было. Религиозные
благотворительные организации? Точно было. Небольшие
производственные компании? Да, конечно. Быстрорастущие
технологические стартапы еще до первичного размещения акций?
Естественно. Крупные государственные бюрократические структуры? Было.
Некоторые крупнейшие международные (и неповоротливые) корпорации?
Конечно. Все они могут использовать методы бережливого стартапа, если
хотят эффективнее работать и ускорить свой рост.
ОБРЕТЕНИЕ НЕДОСТАЮЩИХ СПОСОБНОСТЕЙ

В конечном итоге мои поездки и встречи и привели меня в аудиторию GE.
Успех двигателя Series X наряду с другими подобными пилотными
проектами привел к кое-чему экстраординарному. Совместно с GE мы
разработали программу под названием FastWorks 2, которая повлекла за
собой значительные преобразования как в корпоративной культуре, так и в
управлении. За несколько лет мы обучили тысячи руководителей по всем
подразделениям компании. Я лично работал более чем с сотней проектных
команд с самыми разными задачами, из разных регионов и подразделений.
Каждый топ-менеджер в GE получил подготовку по предпринимательским
методам работы, и внутренние бизнес-процессы были преобразованы так,
чтобы способствовать инновациям, а не тормозить их.
Но, к моему удивлению, я обнаружил, что и для стартапов необходимы
такие же программы обучения и преобразований. Как и многие мои
товарищи по Кремниевой долине, я начинал работать, будучи убежден, что
люди из «больших компаний» принципиально отличаются от креативных,
революционно мыслящих предпринимателей вроде нас3. Что когда
организация достигает определенных масштабов, она начинает медленно
умирать, разлагаясь изнутри. Она прекращает выдавать инновационные
продукты и решения. Самые творческие люди уходят из нее. Большие
компании неизбежно теряют способность к росту, их разъедают внутренние
политические интриги и бюрократические порядки.
Возникает странный парадокс, что-то вроде когнитивного диссонанса,
влияющий на всех, кто стремится к созданию быстрорастущего бизнеса.
Поработав буквально с сотнями предпринимателей, я стал задавать им один
и тот же вопрос:
«Если вы так ненавидите крупные компании, зачем создаете еще

одну?»
Этот вопрос часто ставит их в тупик, так как им кажется, что компания,
над которой они так усердно трудятся, будет другой. В ней не будет
бессмысленных совещаний и пронырливых менеджеров среднего звена. Она
останется динамичной и задорной — этаким непрекращающимся
стартапом. Но как часто удается в итоге действительно создать именно
такую идеальную организацию?
В последние несколько лет основатели и генеральные директора,
ставшие приверженцами метода бережливого стартапа еще на раннем
этапе, снова все чаще обращаются ко мне. Вначале их увлекали те части
метода, которые касаются быстрого запуска проектов, в частности
разработка минимально работоспособного продукта (MVP) и разворот
(pivot). Но они обращали куда меньше внимания на то, что, если говорить
начистоту, действительно более скучно: науку менеджмента и дисциплину
отчетности. А теперь, когда их компании выросли до сотен, тысяч, а иногда
и до десятков тысяч работников, они поняли, что должны научиться
предпринимательскому подходу, даже если вынуждены применять
традиционные методы управления, заниматься прогнозированием и
переходить к привычному штатному расписанию.
Я сам наблюдал это в десятках замечательных компаний: когда
сотрудники подчиняются традиционным организационным структурам и
стимулам, неизбежно возникает некоторое бюрократическое поведение.
Это обязательное следствие организации таких систем.
Те, кто обращался ко мне, хотели знать, можно ли использовать приемы
бережливого стартапа, чтобы уберечь их организации от летаргии и
бюрократии по мере роста. Мой опыт работы с крупными организациями
позволил мне ответить им утвердительно.
Поэтому последние пять лет я веду двойную жизнь. Нередко по утрам я
встречаюсь с руководителями огромных компаний — лидеров в своей
сфере, а потом, после обеда, провожу время со стартапами, от мощных
успешных новичков Кремниевой долины до крохотных зародышей
возможного бизнеса. Но они задают мне одни и те же вопросы.
Как убедить работающих на меня людей думать по-
предпринимательски?
Как создавать новые продукты для новых рынков и не терять
потребителя, который уже существует?
Как добиться ответственности от людей с сильным
предпринимательским духом и не подвергать риску мой основной бизнес?
Как создать такую корпоративную культуру, которая сочетала бы в
себе умение работать и с нуждами существующего бизнеса и с поиском
новых источников роста?
Если вы читаете эту книгу, вы, скорее всего, задаете себе такие же
вопросы о своей организации.
Опираясь на опыт работы с разными компаниями, я начал обдумывать
новую книгу о принципах, которые работают не только на этапе запуска
бизнеса, но и в уже существующих, в том числе крупных предприятиях.
Она о том, как традиционный менеджмент и менеджмент, который я
называю предпринимательским, могут действовать вместе.
Она о том, что нужно делать стартапам помимо использования
метода бережливого стартапа, когда они сталкиваются с
проблемами, вызванными быстрым ростом и увеличением масштаба.
Она о том, каким должен быть процесс организационных
преобразований, чтобы приблизить компанию к принципам
бережливого производства и итеративным методам работы.
Я проверял и оттачивал этот новый подход с многочисленными

менеджерами и основателями. Я был с ними на передовой, запуская новые
продукты, создавая новые компании, изобретая новые ИТ-системы,
анализируя финансовые процессы, пересматривая кадровую работу и
стратегии продаж — то есть делая все, что только можно себе представить.
Я работал с руководителями самых разных подразделений — от цепочек
поставок и юридического обеспечения до исследований и разработок. Я
познакомился с работой в самых неожиданных отраслях: с глубоководным
бурением, электроникой, автомобилестроением, модой, здравоохранением,
вооруженными силами, образованием — и многим другим.
Новый подход основан не только на моей непосредственной работе с
компаниями, но и на мудрости всего движения лидеров, близких по духу и
образу мышления. Он подкреплен практическими исследованиями и
ценным опытом, который я почерпнул из самых разных источников — у
известных мировых корпораций, таких как GE и Toyota; у технологических
первопроходцев, таких как Amazon, Intuit и Facebook; у быстрорастущих
стартапов нового поколения, таких как Twilio, Dropbox и Airbnb; а также у
бесчисленного множества только что возникших предприятий и проектов, о
которых вы ничего не слышали — но это пока. И, что, наверное, самое
удивительное, у инноваторов, стремящихся реформировать самые древние
и самые бюрократические структуры в мире, — в том числе американские
федеральные институты.
Мудрые и дальновидные руководители в самых разных областях всегда
готовы к новым возможностям, — а именно к сочетанию лучшего, что
существует в привычном управлении, и того, что только появляется в так
называемом предпринимательском менеджменте.
Работая с ними, я увидел, что предпринимательство и предприимчивость
способны вдохнуть новую жизнь в управленческое мышление двадцать
первого века. Это уже не просто работа в конкретной области. Это умение
работать везде — везде, где можешь и где хочешь.
Я называю это умение «методом стартапа».
ПЯТЬ ПРИНЦИПОВ СТРАТАПА

Мой метод подразумевает сочетание твердости общих принципов
менеджмента с итеративной природой стартапов. Это система
предпринимательского менеджмента, которая может использоваться в
любой организации, стремящейся к непрерывным инновациям, — вне
зависимости от ее масштабов, возраста или задач.
Вспомним определение стартапа, которое я предложил выше. Поскольку
предпринимательство — это всегда построение некоего института, оно
непременно связано с управлением. Для стартапа предпринимательство —
это управленческая дисциплина, новая схема организации, оценки и
распределения ресурсов, необходимых компании. Это философия,
заменяющая устаревший шаблон, который тянет назад многие компании, и
дающая новую схему работы для современного предприятия, которое
стремится к устойчивому росту путем постоянных инноваций. Метод
стартапа заменяет существующую систему менеджмента, ограниченную
планированием и прогнозированием, системой, которая прекрасно себя
чувствует в условиях стремительных изменений и неопределенности.
Вот пять основных принципов философии стартапа.
1. НЕПРЕРЫВНЫЕ ИННОВАЦИИ. Многие руководители стремятся к
тому, чтобы найти одну главную инновацию. Но для долгосрочного
роста нужно другое: постоянный поиск все новых прорывных
решений, основанных на творчестве и талантах работников всех
уровней.
2. СТАРТАП КАК ЭЛЕМЕНТАРНАЯ РАБОЧАЯ ЕДИНИЦА. Чтобы
создавать циклы непрерывных инноваций, компаниям нужны
команды, способные экспериментировать и их находить. Эти
команды и есть те самые внутренние, или «встроенные», стартапы, и
для них требуется особая организационная структура,
поддерживающая их работу.
3. НЕДОСТАЮЩАЯ ФУНКЦИЯ. Если вы вносите стартапы в свою
организационную экосистему, управление ими требует чего-то
большего, чем традиционный менеджмент. Большинству
организаций не хватает ключевой дисциплины —
предпринимательства, — которая не менее важна для будущего
успеха, чем маркетинг или финансы.
4. ВТОРОЕ ОСНОВАНИЕ. Осуществляя такие глубокие
преобразования в организационной структуре, вы как будто
создаете компанию заново, неважно, ей пять лет или сто.
5. НЕПРЕРЫВНЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ. Все это требует от
предприятия развития новой способности — способности
перекодировать организационную ДНК в ответ на новые и
разнообразные задачи времени. Единоразовое преобразование
просто недопустимо. Если компания нашла способ осуществлять
изменения, она может — и должна — быть готова к тому, чтобы
проделывать это в будущем многократно.
Важно сразу подчеркнуть, что этот метод работы не означает, что

абсолютно все команды в компании должны быть реорганизованы по
принципам стартапа. Точно так же это не означает, что все без исключения
работники волшебным образом должны начать действовать как
предприниматели. Цель перехода на эти принципы — обеспечить
командам-стартапам условия для работы и дать каждому сотруднику
возможность действовать по-предпринимательски. Это позволит двигаться
вперед тем людям, которые от природы склонны к такой деятельности —
или будут ею заниматься при наличии должных стимулов и поощрения. При
этом каждый менеджер компании должен стать знатоком инструментов
предпринимательского менеджмента, даже тот, кто не работает
непосредственно с внутренними стартапами. Они должны понимать,
почему ряд сотрудников работает по-новому, должны спрашивать с них
согласно новым стандартам и замечать, когда их привычные функции,
например в работе с персоналом, ИТ, юридическом обеспечении и прочем,
мешают новым подходам.
КНИГА
Это не манифест. Манифестов нам и так хватает. В мире полно гуру и
экспертов, внушающих нам, что нужно двигаться быстрее, мыслить более
инновационно и незашоренно. Чего нам не хватает — так это конкретики.
Как именно достичь этих результатов? Эта книга — попытка восполнить
недостающие детали. В ней предлагаются подкрепленные опытом
методики, которые помогут заново разжечь дух предпринимательства в
организации — или не дать ему потерять свою изначальную роль.
Если вы руководитель — компании или отдельной команды, — эта книга
предоставит вам модель, по которой вы сможете провести преобразования,
чтобы найти новые источники долгосрочного роста. Вы узнаете, как создать
структуры отчетности, которые будут способствовать продуктивным
инновациям — действительно ценным для вашей компании. Вы научитесь
структурировать бизнес-процессы так, чтобы они давали возможность
выполнить задачи наилучшим образом. Кроме того, вы обретете новое
понимание своей роли как лидера — роли, которая сильно отличается от
того, чему до сих пор учат многие программы MBA и чего хотят инвесторы и
члены совета директоров. Скотт Кук, один из основателей и председатель
совета директоров Intuit, описывает эти изменения как смену перспективы.
Вместо того, чтобы «играть в Цезаря» (решать, каким проектам жить, а
каким — умереть), вы должны «играть в ученого» (быть постоянно готовым
к поиску открытий). Это сделает вашу работу более интересной и
эффективной.
Метод стартапа, основанный на опыте реальных живых организаций,
которые успешно воплотили эти принципы в самых разных отраслях и
сферах деятельности, подробно описывает конкретные шаги, с помощью
которых вам удастся выделить предпринимательство как основную
дисциплину для каждой компании и даже изменить менталитет высшего
руководства. Благодаря моей работе с GE я получил возможность провести
вас по «закулисью» тех преобразований, которые были проведены с
помощью программы FastWorks и которые прекрасно иллюстрируют идеи,
позволившие адаптировать GE к условиям будущего. Также я поделюсь
подробными историями и других организаций, прошедших тот же путь.
В части 1, «Современная компания», мы разберемся, почему
традиционные управленческие методы больше не выполняют своих
функций и почему именно сейчас настал момент, когда
предпринимательский менеджмент настолько важен. Мы поговорим о
новых способностях и приемах в работе, которые необходимы сегодня для
любой организации.
В первой части объясняется, почему «стартап» становится новой рабочей
единицей в условиях крайней неопределенности и какие требуются
условия, чтобы создать портфель стартапов внутри организации. Мы
поговорим о том, как заложить основы строгой отчетности для
инновационных проектов, даже в ситуациях крайней неопределенности, где
добиться планирования и прогнозирования трудно или невозможно, а
также о том, как избежать таких мер контроля, которые нередко убивают
стоящие инновационные проекты. Кроме того, мы бегло пройдемся по
основным пунктам и процессам, подробно описанным в книге «Бизнес с
нуля», таким как минимально работоспособный продукт, смена стратегии
(разворот) и цикл «создать–оценить–научиться».
В части 2, «План преобразований», мы углубимся в многочисленные
«как» метода стартапа. Когда командам удается организовать работу по
методу стартапа, их, естественно, тянет к новым и непривычным процессам.
Мы исследуем эти нестандартные методы работы, часть которых основаны
на идеях бережливого стартапа, а часть — совершенно новые. Также мы
поговорим о том, как урегулировать конфликты между этими новыми
процессами и традиционными системами, в том числе конфликты между
менеджерами среднего звена, которые во все времена были убийцами
прогресса.
В результате непрерывных инноваций современная компания получает
не только новые прорывные продукты, услуги, внутренние системы и
коммерческие преимущества. Инновации также обеспечивают возможность
сформировать новую корпоративную культуру, в которой
предпринимательское творчество расцветает на всех уровнях организации.
Мы выясним, как создание корректных процессов и отчетности позволяет
этой новой культуре распространяться и развиваться.
Мы рассмотрим новые требования к персоналу, найму и развитию
навыков и способностей, которые предъявляют новые методы работы. Мы
развенчаем ошибочное, но очень широко распространенное мнение о том,
что для того чтобы перейти к предпринимательским методам, необходимо
уволить существующих сотрудников и найти новых «суперзвезд». Во всех без
исключения организациях, с которыми я работал, в том числе известных
всем по списку Fortune 500, я нашел истинных предпринимателей среди
имеющихся сотрудников. Мы обсудим, как вывести этих талантливых людей
из тени, построить систему обучения и поддержки и в конечном итоге
помочь им достичь успеха. Мы увидим, как можно преобразовать
внутренние бизнес-процессы, включая управление персоналом,
юридическое обеспечение, финансы, ИТ и снабжение, чтобы они
способствовали, а не мешали инновациям. Мы рассмотрим характерные
проблемы, возникающие в процессе непрерывных инноваций. Наконец, мы
пристально взглянем на процесс и механизмы учета инновационной
деятельности, на финансовую структуру, которая обеспечивает новый
стиль работы.
В части 3, «Общая картина», мы поговорим о том, что происходит после
того, как процесс преобразования «завершен». А вернее сказать, о том, что
на самом деле он никогда не кончается. Конечная цель метода стартапа —
сделать так, чтобы организация находилась в состоянии непрерывных
преобразований, что позволит ей процветать при любых обстоятельствах.
Думаю, что подобную гибкость можно использовать значительно шире,
поэтому последние главы посвящены более масштабным последствиям
применения этой новой структуры в государственных институтах для
решения проблем, с которыми мы все сталкиваемся как члены общества.
УЧИТЕСЬ МЫСЛИТЬ ПЕРСПЕКТИВНО

Следуя концепции бережливого стартапа, я буду часто возвращаться в этой
книге к главному вопросу: как компаниям добиться по-настоящему
долгосрочного роста и результатов? Из всех тем, которые я обсуждаю с
людьми, сегодняшние менеджеры и основатели компаний именно эту
воспринимают наиболее эмоционально. Снова и снова я встречаю людей,
которые отчаянно стремятся увидеть долгосрочную перспективу для
компании и оставить после себя наследие, состоящее из важных перемен.
Но они то и дело оказываются разочарованными из-за сиюминутных
требований существующей системы бизнеса. Для инвесторов достаточно
двух-трех неудачных кварталов, чтобы потребовать перемен, а также
серьезных сдвигов во внутренней политике компании — на всех уровнях,
снизу доверху.
Возможно, вам кажется, что организация, оценивающая своих
сотрудников по жестким квартальным показателям — как это делают
сегодня большинство компаний, — настроена поощрять быстрое
экспериментирование в сжатые сроки. Однако на деле происходит
наоборот. Из-за коротких сроков все, что должно быть сделано за один
квартал, необходимо прогнозировать, чтобы на основании полученных
результатов делать дальнейшие расчеты. Вместо того, чтобы, мысля
краткими сроками, видеть возможности для инноваций, компании увязают
в консерватизме и фокусируются только на тех проектах, которые, по их
мнению, принесут максимальную прибыль в этом квартале или в этом году.
Иными словами, они продолжают делать то же самое, и не важно, работает
это или нет. Кроме того, компания, стремящаяся быть предсказуемой в
краткосрочной перспективе, также недостаточно подготовлена к тому,
чтобы ее команды отвечали за более длительные проекты.
Мне кажется, что новая концепция, изложенная в этой книге, может дать
вам конкретные ориентиры для того, чтобы уйти от этой дилеммы и
перейти к новой, более устойчивой, системе, гарантирующей долгосрочный
рост и гибкость.
А теперь, когда вы поняли, чего мы хотим достичь — а именно изменить
стиль работы современной компании, — давайте начнем.
ЧАСТЬ 1
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ
«БЫСТРЫЙ РОСТ КОМПАНИИ ТРЕБУЕТ И БЫСТРОГО

РОСТА ЕЕ ЛЮДЕЙ»
В 2006 г. вам, наверное, и в голову бы не пришло арендовать чужую квартиру
вместо того, чтобы забронировать номер в Hilton. Сейчас, благодаря Airbnb, это
делают миллионы людей1. Эта компания экспериментальна по своей сути. Иначе
она ни за что бы не обнаружила целый скрытый рынок и ее рыночная стоимость не
выросла бы за десять лет до 30 млрд долл. Что же еще может ментальность стартапа
дать компании, которая только что обрела огромный успех, совершив революцию
на рынке?
Через несколько лет после появления Airbnb ее первая команда начала искать
возможности роста. Они добавили новые характеристики своему продукту, в том
числе подтверждение личности пользователей и страховку для хозяев
недвижимости, чтобы укрепить доверие к платформе. Кроме того, для привлечения
деловых путешественников было заключено партнерское соглашение с Concur
Technologies. Но они понимали, что для продолжения роста нужно что-то
совершенно иное. «Мы спросили себя: “Что дальше? Куда все это движется?”» —
вспоминает Джо Заде, один из первых сотрудников компании, в настоящее время
ее вице-президент по продукту. Основатель Airbnb Брайан Чески говорит,
оглядываясь в прошлое: «У меня было ощущение, что надо срочно что-то
предпринять, иначе все рухнет. Что нельзя оставаться прежними»2.
Заде и Чески поняли: для изобретения чего-то абсолютно нового им нужно
время и пространство для экспериментов — то, что у них было в момент запуска
компании благодаря обстоятельствам и что перестало быть приоритетом по мере
ее роста. Они подобрали из сотрудников компании небольшую команду под
руководством самого Чески, которая первым делом организовала встречу в
Фишерманс-Уорф, живописном уголке с видом на залив Сан-Франциско, Алькатрас
и мост Золотые Ворота, где гуляют толпы туристов и работает масса сувенирных
лавок. В результате через несколько лет был запущен Airbnb Trips, сервис
планирования поездок, ознаменовавший первую серьезную экспансию в истории
компании. В главе 8 вы узнаете подробнее, что произошло между этой встречей и
запуском продукта, а также о структуре Airbnb, позволившей сохранить главный
продукт и экспериментировать с новыми идеями, такими как Trips. Здесь я хочу
подчеркнуть роль той самой философии, которая стояла за способностью
компании делать ставки на то, что может принести, а может и не принести успех, а
не просто дорабатывать то, что уже приносит выгоду. Заде сформулировал это так:
«Быстрый рост компании требует и быстрого роста ее людей».
Airbnb — только один пример стартаповской структуры, создающей
возможности для экспериментов. В этой книге мы рассмотрим различные
варианты стартапов, в том числе Dropbox, WordPress и Emerald Cloud Lab, и
увидим, как у них это работает.
Конечно, многие стартапы еще не достигли такого уровня. Но если у них все
получится, они добьются этого довольно скоро. Важно заранее продумывать
управление ростом, а не ждать кризиса. Знать, какими инструментами ты
обладаешь и в каких условиях они используются, — вот ключ к устойчивому и
долговременному успеху. Как сказал Ари Гешер из Palantir Technologies,
«гиперрост — болезненный процесс, изящность в нем невозможна. Если при этом
вы испытываете трудности и страдания, это не значит, что вы делаете что-то не
так; наоборот, вы все делаете правильно»3.
В этой части книги мы поговорим о том, что значит быть современной
компанией, а также о предпринимательской структуре, которая необходима для
выживания и воплощения долгосрочной перспективы. Чтобы претворить в жизнь
долгосрочные задачи, необходимы терпение и убежденность — преобразования не
делаются быстро, — но организации, действующие таким образом, имеют лучшие
шансы на продолжение экспансии. Мы разберем элементы стартап-культуры и
деятельности, которые сделали Кремниевую долину и другие места концентрации
стартапов такими динамичными, а также уроки и теории из прошлого, которые
сформировали основу для нового управленческого менталитета. И, наконец, мы
объединим эти идеи в метод стартапа.
ГЛАВА 1
УВАЖЕНИЕ К ПРОШЛОМУ, ИЗОБРЕТЕНИЕ

БУДУЩЕГО, ИЛИ КАК СОЗДАТЬ
СОВРЕМЕННУЮ КОМПАНИЮ
Когда я только начинал работать с GE, у меня состоялся разговор с

генеральным директором Джеффом Иммельтом. И кое-что из того, что он
сказал в тот день, я помню до сих пор: «Никто не хочет работать в
устаревшей компании. Никто не хочет покупать у нее продукты. И никто не
хочет в нее инвестировать».
Затем мы долго и подробно говорили о том, что делает компанию по-
настоящему современной. Как распознать ее среди прочих?
Я предложил ему представить следующее: если случайным образом
выбрать работника какой-нибудь компании, на любом уровне, в любом
подразделении, из любого региона, и у этого работника окажется
совершенно блестящая идея о новом источнике роста для компании, как он
может ее воплотить? Есть ли у компании процедура тестирования новых
идей, чтобы проверить их действительную ценность? И есть ли у нее
необходимые управленческие инструменты, чтобы воплотить идею с
максимальной пользой, даже если она не совпадает с текущей
деятельностью?
Что делает современная компания, так это использует творческие
способности и таланты своих сотрудников — всех без исключения.
Джефф ответил мне прямо: «Именно об этом и должна быть твоя
следующая книга».
РЫНОК НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Мне кажется, большинство руководителей понимают, что каждодневные
задачи их основного бизнеса оставляют мало времени и энергии, чтобы
поощрять и тестировать новые идеи. Это понятно, так как сегодняшние
компании работают в совершенно иных условиях по сравнению с
предшественниками. За последние несколько лет мне удалось
познакомиться с тысячами менеджеров со всего мира. И я снова и снова
замечал, насколько их беспокоит непредсказуемость мира, в котором они
живут. Вот на что они жаловались чаще всего:
1. Глобализация и появление новых глобальных конкурентов.
2. «Программирование пожирает мир»1, а автоматизация и ИТ
разрушают «укрепления»2, которыми компании раньше могли
защитить свои товары и услуги от конкурентов.
3. Новые технологии и потребительские предпочтения меняются все
быстрей и быстрей.
4. Поразительное число новых стартапов, способных к росту,
появляются во всех отраслях — несмотря на то, что большинство из
них со временем прогорают3.
И это только некоторые примеры внешних источников

неопределенности, с которыми сталкиваются менеджеры сегодня. Помимо
этого, они и сами вынуждены создавать еще большую неопределенность, —
когда запускают новые инновационные продукты, ищут новые источники
роста или выходят на новые рынки.
Важно правильно видеть, как происходят эти перемены. На протяжении
большей части двадцатого века рост во многих отраслях ограничивался
мощностями. Считалось совершенно очевидным, что должна делать
компания, если у нее есть дополнительные мощности: производить больше
продукции и ее продавать. «Новые продукты» в основном были просто
вариациями того, что компания производила раньше. «Новый рост» обычно
означал увеличение количества рекламы для привлечения новой аудитории
к уже существующим продуктам. Основами для конкуренции были в первую
очередь цена, качество, ассортимент и дистрибуция. Барьеры для
вхождения в рынок были высоки, и если на сцене появлялись конкуренты,
то развивались и росли они относительно медленно — по сегодняшним
стандартам.
В настоящее время, благодаря глобальному обмену информацией, новые

продукты можно разрабатывать и создавать везде, а потребители могут
стремительно открывать для себя новинки и знакомиться с ними. Более
того, граждане и небольшие компании получили беспрецедентный доступ к
этим новым глобальным системам, если сравнивать с небольшой кучкой
владельцев капитала в прошлом4.
Эти условия перевертывают с ног на голову старое суждение Карла
Маркса. То, что он называл средствами производства, сегодня можно
арендовать. Все глобальные цепочки поставок можно взять во временное
пользование за цену, лишь немного превышающую предельную
себестоимость продуктов, которые они производят. Это сильно снижает
первоначальные капитальные затраты, необходимые для создания чего-то
нового.
Кроме того, меняется характер и самой конкуренции. У современного
потребителя больший выбор и выше требования. В век технологий
выигрывают те предприятия, которые охватывают наибольший
потребительский рынок с почти монопольной силой. Конкуренция все чаще
смещается в область дизайна, бренда, бизнес-модели или технологической
платформы.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОРТФЕЛЬ
В таких условиях и работает современная компания. Многие из них до сих
пор производят товары массового спроса. Однако им все чаще требуются
новые источники роста, а они возможны только при использовании
инноваций. Это очень влияет на то, что я называю управленческим
портфелем компании. Пошаговые улучшения существующих продуктов или
новые их разновидности — это достаточно предсказуемые инвестиции.
Точно так же, как усовершенствования процессов для повышения качества
и прибыли. Инструменты традиционного менеджмента — от
прогнозирования до обычных производственных показателей — в таких
ситуациях работают хорошо.
Однако там, где совершаются инновационные прорывы, традиционные
инструменты управления не подходят. Но большинству компаний пока их
нечем заменить.
ПОЧЕМУ ТРАДИЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НЕ РАБОТАЕТ В

УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Несколько лет назад я взял в руки одну из классических книг по
менеджменту, «Мои годы в General Motors» Альфреда Слоуна (1963)[2]. В
ней он рассказывает о случившемся в 1921 г., когда компания чуть не
разорилась. Почему? Не из-за какой-то разрушительной катастрофы или
скандальной растраты. Нет, они просто закупили слишком много
производственного сырья и материалов — в масштабах нескольких сотен
миллионов долларов (долларов 1920-х!), не ведая, что в то время уже
наблюдался спад в экономике и спрос на их продукцию ожидался очень
низким.
Чтобы спасти компанию, Слоун предпринял экстренные меры, а затем на
несколько лет отправился в путешествие на поиски новых управленческих
подходов, которые бы упреждали возникновение подобных проблем в
будущем. В конце концов он сделал сенсационное открытие, которое назвал
«ключ к согласованному управлению в децентрализованных операциях».
Система была основана на точной оценке количества автомобилей,
которое каждое отделение компании могло продать в «идеальный» год.
Корректируя эти оценки в соответствии с внутренними целевыми
показателями и внешними экономическими факторами, GM получала
прогноз количества машин, которое должно было продать каждое
отделение. Менеджеры, которым удавалось превзойти эти показатели,
получали повышение, те, кто не выполнял плана, оставались без него.
Введение системы помогло предотвращать неверные расчеты и
производственные потери, которые происходили раньше.
То, что придумал и внедрил Альфред Слоун, стало основой для общего
управления в двадцатом веке. Без этой системы невозможно руководить
транснациональной мультипродуктовой компанией со множеством
подразделений и глобальными цепочками поставок. Это одна из истинно
революционных идей последнего столетия, и она до сих пор широко
используется. Порядок всем известен: превысишь прогнозы — твои акции
подскочат, и ты получишь повышение. Не вышло — будь начеку.
Но когда я впервые прочитал эту историю, в голове у меня крутилось: вы
говорите мне, что…
когда-то…
люди делали прогнозы…
и они сбывались?
И не только это, а еще и то, что эти прогнозы были настолько точны, что
их можно было использовать в качестве надежных критериев для принятия
решений о повышениях? Я как предприниматель никогда с таким не
сталкивался.
Стартапы, с которыми я всегда работал и которые знал по Кремниевой
долине, не могли давать точных прогнозов, поскольку у них не было
никакой истории деятельности за плечами. Из-за того, что их продукты
были неизвестны, их рынки были неизвестны — а в некоторых случаях даже
возможности технологий были неизвестны, — точное прогнозирование
было невозможно в принципе5.
Тем не менее стартапы тоже делали прогнозы — просто они не были
точными.
В начале своей карьеры я знал, почему я обязательно должен сделать
прогноз для своего бизнеса: в противном случае мне никто не дал бы на
него денег. Я считал прогнозирование чем-то вроде театра кабуки, где
предприниматели показывают инвесторам, какие они крутые,
демонстрируя, сколько графиков и таблиц они могут предоставить. Мы
упражнялись в фантазиях, желая показать, каков в отдаленном будущем
будет результат для идеи, которая, как правило, на тот момент была
абсолютно ничем не подкреплена.
Со временем я обнаружил, что кое-кто из инвесторов действительно
верил в прогнозы. Они даже пытались использовать их в качестве
инструмента ответственности — как Альфред Слоун. Если стартап не
достигал цифр, указанных в первоначальном бизнес-плане, инвесторы
воспринимали это как признак плохого исполнения. Меня как
предпринимателя такая реакция озадачивала. Они что, не понимали, что
эти цифры взяты с потолка?
Позже я подружился со многими менеджерами из традиционных
корпораций, которые пытались продвигать инновации. И чем больше таких
корпоративных инноваторов я встречал, тем больше слышал о том, как их
боссы верят в прогнозы, чтобы привлечь сотрудников к ответственности, —
даже менеджеры высшего звена, которые (казалось бы) должны лучше
знать, как все обстоит на самом деле. Первоначальный «план-фантазия»
часто бывает слишком оптимистичным, чтобы использовать его как
реальный прогноз. Но менеджерам, у которых нет другой системы, нужно за
что-то держаться. Не имея альтернативы, они цепляются за прогнозы —
даже если те взяты с потолка.
Вы, вероятно, уже почувствовали, в чем здесь проблема: старая система
ответственности, придуманная в другие времена, для других условий до сих
пор используется в ситуациях, в которых она не работает. Иногда
несоответствие результата прогнозам действительно свидетельствует о
плохом выполнении задач командой. Но иногда оно означает, что сам
прогноз был фантазией. И как определить, какой случай перед нами?
КАК БЫТЬ С НЕУДАЧЕЙ?

Вы наверняка слышали о концепции «шесть сигм», одной из самых
знаменитых систем корпоративных преобразований в истории
менеджмента. В 1995 г. ее применил в качестве главной стратегии в GE
генеральный директор компании Джек Уэлч. Шесть сигм — это процесс
разработки и совершенствования продукта до состояния почти идеального.
Сигма — это статистический термин, обозначающий величину отклонения
определенного процесса от необходимого стандарта. Чтобы получить
качество в соответствии с требованиями шести сигм, в процессе
производства число дефектов должно составлять не более 3,4 на миллион
возможностей или операций, то есть дефекты могут возникать менее чем в
0,0000034% случаев. Уэлч ввел эту систему в GE, намереваясь достичь
такого уровня качества во всей компании за пять лет, при этом он заявил:
«Качество может действительно превратить GE из одной из лучших
компаний в абсолютно лучшую в мире»6.
В моем общении с топ-менеджерами GE возникало много вопросов, как
от сторонников шести сигм, так и от скептиков — в частности, будет ли
программа FastWorks следующим «большим прорывом» для компании.
Сделает ли она обучение принципам шести сигм неактуальным? А если обе
программы работают параллельно, то как решать, когда именно и какую
применять? Похожи ли сертификаты и уровни бережливого стартапа на
цветные пояса шести сигм?
Однажды я встретился с обладателем черного пояса шести сигм из
одного из производственных отделений GE — кстати, из лагеря скептиков
— и обратил внимание на кружку на его столе с надписью «Неудача — не
вариант». Никто в стартапе не завел бы себе такую кружку, подумал я, это
было бы просто нелепо. Я пережил массу ситуаций, когда реальность была
слишком непредсказуемой и избежать неудачи было просто невозможно.
Я представил себе лучших, самых успешных предпринимателей, которых
знал. Какую надпись для кружки выбрали бы они? Я остановился на
варианте: «Я ем неудачи на завтрак».
Сравнение этих двух лозунгов служит прекрасной отправной точкой,
чтобы понять не только то, почему стартапам так трудно дается
традиционное управление и наоборот, но и то, что связывает их. Когда-то
производство качественного продукта вовремя, в рамках заданного
бюджета и в нужных объемах было одной из главных задач. Чтобы придать
продуктам нужное качество, требовалось овладеть новой статистической
наукой, связанной с измерением отклонений, а затем разработать
инструменты, методы и программы обучения для воплощения задуманного
на практике. Стандартизация, серийное изготовление продукции,
бережливое производство и шесть сигм — все это стало возможным
благодаря трудной концептуальной победе.
Эти методы подразумевают, что неудач можно избежать с помощью
тщательной подготовки, планирования и выполнения. Но та часть
управленческого портфеля, которая относится к стартапам, бросает вызов
таким представлениям. Если какие-то проекты терпят неудачу и не
достигают прогнозируемых показателей из-за того, что функционируют в
условиях высокой неопределенности, можно ли возлагать ответственность
за это на их руководителей?
КАК ИЗМЕНИТЬ ПУТИ РОСТА КОМПАНИИ

Адитья Агарвал, который работал в Facebook в ее первые годы, когда
компания выросла с десяти до примерно 2500 сотрудников, сейчас занимает
пост вице-президента по инжинирингу в Dropbox. Вот как он представляет
себе предпринимательскую дилемму:
Одна из причин, почему так трудно создавать в крупных компаниях

что-то новое, связана с отсутствием у людей в голове модели «моя
работа — учиться новому». Очень многие рассуждают так: я научился
делать что-то хорошо и дальше буду продолжать в том же духе. Да,
существует возможность поэтапного обучения, но оно скорее
подразумевает постепенное совершенствование мастерства, а не
освоение чего-то абсолютно нового. Даже компании, которым
удалось однажды запустить удачный продукт, как будто не знают
обычно, как это сделать снова.
Вы можете подумать, что такой инновационный, «горячий» стартап, как
Dropbox, который был основан в 2007 г. и в настоящее время оценивается в
10 млрд долл., имеет 500 млн пользователей и примерно 1500 сотрудников
по всему миру7, не должен был воспроизводить устаревшую структуру. Ведь
он вышел на рынок с продуктом, про который никто даже не знал, что он им
нужен, и произвел настоящую революцию.
Но и в его истории были проблемы, которые мы обычно считаем
характерными для традиционных, давно существующих компаний. Почему?
Потому что в процессе своего невероятно быстрого роста компания
строилась по знакомой схеме. Она утратила свои некоторые изначальные
принципы «продуктового мышления», которые сделали возможным ее
первый успех. Запуск двух новых флагманских продуктов, Mailbox и
Carousel, принес, по словам Агарвала, «разочарование. Мы не достигли
масштаба, о котором мечтали, и в итоге нам пришлось эти проекты
закрыть».
Причины этих неудач были знакомы. Агарвал говорит: «Мы не получили
достаточной обратной связи от пользователей. Мы делали и делали, но
слишком мало слушали».
Разница между Dropbox и более старыми компаниями в том, что в сердце
первой сохранилось изначальное понимание о том, какие способы
тестирования, маркетинга и развития идей дают лучший результат. «Это
был самый болезненный опыт для компании, — говорит Агарвал, — но
вместе с тем и наиболее ценный и важный. Он научил нас многим вещам, в
том числе понимать, что мы делаем не так, когда создаем продукт. Важно
принимать все эти муки, анализировать последствия и учиться на опыте.
Только так вы становитесь лучше и сильнее».
После ряда изменений — о некоторых я расскажу позже — они
выпустили Dropbox Paper, новую технологию для коммуникаций и
совместной работы над документом. Она была разработана на платформе,
вобравшей в себя все то, чему они научились в ходе предыдущих попыток.
Ее глобальный запуск состоялся в январе 2017 г., она стала доступна на
двадцати одном языке.
Директор по продукту Dropbox Тодд Джексон говорит: «Запуск
кардинально новых для компании продуктов — это совершенно особая
задача». Понимание необходимости защищать и развивать существующий
продукт наряду со способностью экспериментировать с новыми — это то,
что в обязательном порядке обеспечивает успех в двадцать первом веке, и
то, что отличает современную компанию от остальных.
РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
Несколько лет назад я отвечал на вопросы на общем собрании стартапа в
одной из компаний-«единорогов»8 — то есть частной компании рыночной
стоимостью более 1 млрд долл., — штат которой быстро вырос до более чем
тысячи работников. Хотя она была основана всего несколько лет назад и
разрабатывала революционные технологии, методы управления в ней были
однозначно традиционными. Присутствующих по большей части
интересовали принципиальные вопросы: Что случилось с генетикой нашего
стартапа? Почему наша гибкость и динамичность в последнее время так
снизились? И что нам делать, чтобы их вернуть?
После встречи ко мне подошла основатель компании, поделилась своими
переживаниями и описала проблему так. К ней пришла команда с новой
идеей, которую они хотели опробовать. Хотя сейчас она управляет большой
организацией, в душе она остается предпринимателем — поэтому выделила
команде какие-то средства, позволила осуществить задуманное так, как они
считают нужным, и вернулась к своей повседневной управленческой
работе. Новая команда время от времени отчитывалась перед ней, как и все
остальные, и вроде бы все шло хорошо. Через шесть месяцев она решила
пойти сама и посмотреть, как работает команда, и обнаружила, что они так
ни к чему и не пришли. Потребителя так и не нашлось, продукт был сделан
наполовину и при этом оказался намного сложнее, чем предполагалось.
У команды нашелся миллион оправданий тому, что случилось, —
нехватка ресурсов, необходимость предугадать все проблемы, которые
возникнут в будущем, и строить соответствующую инфраструктуру для
поддержки продукта и все в таком духе. Это был классический пример
расползания границ проекта, когда команда добавляла все новые
«необходимые» характеристики своему продукту. Основательница не могла
понять, что пошло не так. Почему никто ничего не говорил? Почему ее
команда не считала это катастрофой? Ответ состоял в том, что они не несли
ответственности в том виде, который бы действительно показывал прогресс
(или его отсутствие).
Это мне дало возможность спросить у нее, а что сказали бы ее
собственные первые инвесторы, если бы она предъявила им такие же
оправдания? «Они бы просто исчезли, или нашелся бы кто-то, кто сказал:
“Все это прекрасно, только у вас нет времени на все эти вещи. У вас есть
время, чтобы сделать хорошо что-то одно. У вас нет ресурсов, чтобы
создавать все эти дополнительные штуки. Вы обязаны создать то, что вам
действительно нужно прямо сейчас. Вы можете говорить, что у вас нет
потребителя, но отсутствие потребителя — это все равно что отсутствие
кислорода. Без него вам не выжить”».
Это был странный момент. Гендиректор и основатель в одном лице, она
привыкла представлять себя отважной героиней в классической истории о
предпринимателях. Инвесторы и советники были лишь второстепенными
действующими лицами. Но теперь ей нужно было научиться видеть в себе
инвестора для предпринимателей, которые работали на нее. Она должна
была подготовить программу поддержки их усилий и дать им ориентиры и
механизмы для того, чтобы показать результаты, — а она этого не сделала.
Взглянув на ситуацию с такой точки зрения, она решила пересмотреть свою
роль. Когда это удалось, у нас состоялся замечательный разговор о том, кто
в ее компании является предпринимателями и как она может их
стимулировать.
КАК AMAZON ЗАРАБОТАЛ НА НЕУДАЧЕ

Некоторые компании, конечно же, именно так и работают — сегодня они
особенно успешны, поскольку умеют мыслить перспективно, даже если
приходится действовать быстро и оценивать результаты по ходу дела.
Вспомните смартфон Amazon Fire Phone. За четыре года проект прошел путь
от идеи, подробно описанной в талантливом пресс-релизе, до почти
всеобщего разочарования после запуска в 2014 г. Эта модель, начальная
цена на которую составляла 199 долл., очень скоро стала стоить всего 99
центов, и к следующей зиме стоимость компании упала на 170 млн долл.
преимущественно из-за непроданных телефонов9. В обычной компании
могли бы уволить людей и разрушить дух коллектива, но Amazon
использовал эту возможность для обучения и реорганизации. Джефф Безос
сказал тогда:
Я сделал миллиарды долларов на неудачах в Amazon.com. Буквально.

Все это совсем не весело и не интересно, но при этом и совершенно
неважно. Важно то, что компания, которая перестает
экспериментировать и боится неудач, постепенно оказывается в
положении, где единственное, что остается ее сотрудникам, —
делать, как в казино, последние ставки и ждать, повезет или не
повезет. В такое везение я не верю.
Вместо того, чтобы закрыть Lab126 (команду разработчиков Fire) и дать

этим людям уйти, Amazon переключил их на другие проекты: планшеты,
динамики Echo, голосовой помощник Alexa и прочее, что нам еще
предстоит увидеть10. В то же самое время, за рамками создания новых
продуктов, компания занималась доставкой еды, новым форматом
интернет-телевидения и собственной линией продуктов для детей. «Это
можно представлять по-разному, но в действительности Amazon — это
большое семейство разных бизнесов и инициатив, — говорит Безос. — Это
можно сравнить с тем, что когда-то, двадцать лет назад, мы построили киоск
с лимонадом, и со временем он стал приносить хорошую прибыль, но мы
решили использовать наши таланты и заработанные средства, чтобы
открыть киоск с гамбургерами и киоск с хот-догами — мы инвестируем в
новые инициативы»11.
Даже в ситуациях, где прогнозирование невозможно, все равно можно
что-то планировать. Изначально бизнес-план Fire не предполагал того, что
случилось. Но смартфон создавался с учетом риска, который дал компании
определенное пространство для маневра, когда все пошло не так. Именно
такое перспективное видение позволяет понять, что лимонад не
обязательно будет долгоиграющим бестселлером, но им может стать что-то
другое, — а это помогает создать широкий набор экспериментов.
ФОКУС НА НАСЛЕДИЕ
Большинству компаний трудно приспособиться к новой реальности. Не
потому, что в этих организациях нет умных и целеустремленных людей, а
потому, что в них отсутствуют инструменты, чтобы правильно использовать
специалистов.
Многим руководителям давно существующих компаний для этого
требуются новые знания и навыки. Это верно даже для тех из них, кто
является успешным предпринимателем, поскольку подразумевается и
умение выполнять эту роль. Это сверхзадача, которая означает «разучиться»
всему тому, что помогало им в карьере раньше.
Во время общения с руководителями, переживающими этот переходный
период, я нашел одну наиболее полезную идею: идею наследия.
Большинство из нас получили организацию, где мы работаем, в наследство
от прошлого поколения руководителей. Это характерно и для правительств,
и для таких мировых компаний, как GE, но это так же характерно
практически для всех, кто сам не основывал организацию, в которой
работает. Поэтому нам нужно себя спросить: хотим ли мы оставить после
себя следующему поколению менеджеров организацию более сильную, чем
она была, когда ее получили мы? Каким должно быть наше наследие?
Этот вопрос не только к более старым, давно основанным компаниям.
Одна из моих любимых историй рассказывает о Шерил Сэндберг,
операционном директоре Facebook, а также о совещании, на котором
сотрудники начали жаловаться, что их работа оценивается по успеху
проектов, в которых они принимали участие, а не по их личному вкладу.
Сэндберг призналась, что ей понятны их переживания, но ответ ее я
помню до сих пор. Она предложила сотрудникам представить, что их
любимая компания находится на грани краха. Как, например, было с Kodak
или RIM. Представьте всех сотрудников этой обреченной компании на
протяжении месяцев и лет, предшествующих ее гибели. Подумайте о всех
тех людях, которые получали положительные отзывы, повышения и бонусы
за свой превосходный личный вклад — при том, что компания уже катилась
к позорному провалу. Хотели бы вы быть одним из этих менеджеров?
Чем больше я общался с топ-менеджерами, тем больший резонанс
вызывал этот вопрос. Многие из них уже достигли большого
профессионального и финансового успеха — так они и стали
руководителями. И хотя у них есть еще драйв и амбиции делать больше, они
также способны видеть свой труд сквозь долгосрочную перспективу истории
организации.
Конечная цель этого процесса — свести воедино новый, современный
взгляд на организацию и стиль управления, который мог бы стать основой
для инноваций и роста в двадцать первом веке. Следуя этой цели, было бы
безумием отбросить прочь управленческие уроки, с таким трудом
полученные в прошлом. Но еще большим безумием было бы загнать себя в
ловушку бездумной верности идеологии прошлого перед лицом перемен и
потрясений. Вместо этого пора на них опереться, чтобы двигаться дальше.
НЕДОСТАЮЩАЯ СИСТЕМА
Признаюсь — когда я впервые получил приглашение на встречу в Toyota, я
слегка занервничал. Для человека, который пишет о процессах бережливого
производства, эта компания обладает особым, почти мифическим, статусом,
поскольку именно в ней эти принципы были впервые применены
полномасштабно. Я назвал теорию, о которой писал в 2011 г., бережливым
стартапом, понимая, насколько я интеллектуально обязан Toyota и
прошлым поколениям сторонников бережливости (свой долг я переношу и в
эту книгу, получившую свое название по аналогии с авторитетнейшей «Дао
Toyota»[3] Джеффри Лайкера[4]). В «Бизнесе с нуля» я хотел показать, как
можно применять идеи бережливого производства в новом контексте — а
именно на предпринимательской почве в условиях крайней
неопределенности, — и обрисовать актуальность этих идей для нового
поколения менеджеров. (Если вы не читали книгу, не страшно: мы
рассмотрим ее основные выводы в главе 4.)
Учитывая легендарный статус и успех Toyota, было бы вполне понятно,
если бы они отказались от идей бережливого стартапа как от чего-то,
«изобретенного не нами». Отсутствие у меня опыта работы в
промышленности или формального обучения дао Toyota могло их заставить
во мне сомневаться. Но благодаря открытой корпоративной культуре этой
компании таких вопросов не возникло. Когда мы начали работать вместе,
сторонники бережливого стартапа объяснили, почему они решили, что его
идеи будут полезны для Производственной Системы Toyota (TPS).
Компания Toyota стала мировым лидером в массовом производстве
высококачественной продукции в установленные сроки, в рамках бюджета
и с наилучшими в индустрии затратами. Компания добилась внедрения
очень успешных инноваций, например технологии гибридного двигателя
Prius, но в момент моей встречи с сотрудниками японского флагмана они
испытывали проблемы с внедрением инноваций в стиле цифровых
платформ. А поскольку рынок двигался в сторону все большего
использования полностью автономных транспортных средств, именно эти
проблемы могли сделать компанию уязвимой.
В процессе принятия этого амбициозного проекта (вы узнаете об этом
больше в главе 6) я встречался с руководителями самых разных уровней
корпоративной иерархии. Кульминацией стало мое общение с человеком,
занимающим один из высших постов в компании, — Шигеки Томоямой
(который в тот момент был главным управляющим структур ИТ и
информационной безопасности). Как и многие лидеры Toyota, он много
времени проводил в поездках, желая своими глазами увидеть, что
происходит в огромной империи компании. Уверен, вы сможете
представить себе сцену нашей встречи. Томояма, как это принято у японцев,
путешествовал с большой свитой. Я и несколько других американцев из
небольшого местного филиала компании сидели напротив них. В самом
деле, я не мог себе представить, как пройдет наша встреча.
Мы долго и подробно говорили о бережливом стартапе и о том, как его
идеи можно применить в Toyota. Кто-то из свиты Томоямы наверняка читал
книгу — она была недавно переведена на японский. Но сам он сначала
молчал, и я никак не мог догадаться по каким-то внешним признакам, что
он думает.
Когда он наконец заговорил, он сказал то, что я никогда не забуду: «Это
недостающая часть Производственной Системы Toyota. Наша система
замечательна для того, чтобы производить то, на чем мы специализируемся,
и делать это на самом высоком качественном уровне, но у нас нет такой же
системы для того, чтобы определять, что именно мы должны производить в
первую очередь». Он объяснил, что Toyota стала настолько передовой в
своей способности эффективно производить уже имеющуюся продукцию,
что утратила отчасти свой первоначальный новаторский дух. В компании,
конечно же, существует метод открытия новых решений, но его необходимо
усовершенствовать и интегрировать во всех отделениях компании. Сказать,
что я был очень польщен этими словами, — это ничего не сказать.
В современной компании присутствуют обе эти половины, обе системы.
Она способна производить надежные и качественные продукты, но при
этом находить новые идеи и новые продукты для производства.
ИСТИННО СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

Итак, учитывая все это, как узнать современную компанию среди прочих?
И, что еще важнее — что мы, как лидеры, можем сделать, чтобы этого
добиться?
В современной компании каждый сотрудник имеет возможность быть
предпринимателем. Она уважает своих работников и их идеи, и этот факт
лежит в ее основе.
Четкое выполнение задач своего основного бизнеса — это обязательная
дисциплинарная функция современной компании. Без дисциплины нет
инноваций. Тем не менее в ситуациях крайней неопределенности
используется дополнительный набор инструментов предпринимательского
менеджмента.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА основана на том, что ее устойчивый рост

обеспечивается директивным менеджментом и контролем; ее сотрудники
испытывают огромное давление из-за необходимости предъявлять
краткосрочные результаты, например в форме квартальных отчетов.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ в своей основе зависит от непрерывных
инноваций и фокусируется на результатах в долгосрочной перспективе.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА состоит из специалистов, занимающих

отдельные функциональные позиции. Они передают работу с одного этапа
на другой по принципу Stage-Gate или каскадной модели (waterfall), и
проект таким образом проходит все стадии, каждая из которых связана c
определенной функцией и зоной ответственности.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ состоит из кросс-функциональных команд,
которые, чтобы угодить потребителю, работают вместе, выстраивая
высокоитеративные и научно обоснованные процессы.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА обычно осуществляет программы

огромного масштаба.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ строит работу на основе быстрых
экспериментов.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА использует внутренние функциональные

подразделения — юридический, ИТ, финансовый отделы и т.д., — чтобы
снизить риск за счет детально разработанных процедур.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ использует внутренние функциональные
отделы, чтобы помочь сотрудникам выполнять свою задачу по части
удовлетворения запросов потребителей, разделяя ответственность и
добиваясь лучшего результата.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА делает ставку на то, что даже

высокорискованные проекты будут выполняться с использованием
показателей рентабельности инвестиций, традиционного бухгалтерского
учета и доли рынка. Измеряя успех, проектные команды отслеживают и
делятся цифрами, посчитанными так, чтобы выглядеть как можно лучше
(«метрики тщеславия»), — но вовсе не для того, чтобы отразить реальное
состояние дел.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ стремится максимально увеличить
вероятность и масштаб будущего эффекта от инноваций . Проектные
команды отчитываются и измеряют важнейшие показатели, используя
инновационный учет. В контексте прибыльности это соответствует тому, что
советует Джефф Безос: «сосредоточиться на максимальном увеличении
долгосрочного свободного денежного потока в пересчете на акцию», а не на
традиционных показателях бухучета12.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА наполнена многозадачностью —

встречами и обсуждениями, в ходе которых участники лишь отчасти
сосредоточены на том, что актуально. В помещении всегда находится
множество менеджеров среднего звена и экспертов, которые могут что-то
предложить, но не несут ответственности за воплощение этих идей. А
большинство сотрудников вынуждены делить свою творческую энергию и
внимание между разного рода проектами, выполняемыми одновременно.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ имеет в своем арсенале новый инструмент:
внутренний стартап, состоящий из небольшого числа людей, посвящающих
себя в какой-то период только одному проекту. В Amazon такие группы
называют «командами двух пицц», поскольку в них должно быть народу не
больше, чем можно накормить двумя пиццами. Эти небольшие команды
способны к быстрым экспериментам и работают с гораздо большей отдачей.
Их кредо: «Мысли масштабно. Начинай с малого. Расти быстро».
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА состоит из менеджеров и их

подчиненных.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ состоит из лидеров и предпринимателей,
которых они вдохновляют.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА обычно занимается большими,

дорогостоящими и вялотекущими проектами, стараясь себя убедить, что все
делает правильно, и используя порядок целевого финансирования, который
остается неизменным из года в год.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ обеспечивает набор смелых экспериментов,
ограничивает затраты на те из них, которые были неудачны, и вкладывает
больше в те, что показывают хороший результат, используя при этом
систему дозированного финансирования, которое увеличивается по мере
закрепления успеха.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА — та, в которой эффективность

подразумевает, что каждый сотрудник всегда чем-то занят, поэтому
«достичь неудачи» становится проще, так как все эффективно создают не то,
что нужно.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ — та, в которой эффективность
подразумевает выяснение, что действительно нужно сделать для
потребителя, какие бы ресурсы для этого ни потребовались.
В КОМПАНИИ СТАРОГО ОБРАЗЦА убеждены, что «неудача — не вариант»,

и менеджеры умеют делать вид, что у них неудач не бывает. На словах они
могут соглашаться с идеей «принятия неудачи», но их системы
вознаграждения, повышения и оценки говорят совершенно о другом.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ вознаграждает «продуктивные неудачи»,
которые приводят к удачным изменениям направлений и дают полезную
информацию.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА защищена от конкуренции рыночными

барьерами.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ оставляет конкурентов позади благодаря
непрерывным инновациям.
Изучая этот список различий, вы должны заметить ряд парадоксов. В

целом даже в тех «старорежимных» компаниях, где придают особое
значение краткосрочным результатам (например, в виде квартальных
отчетов), большинство инициатив осуществляются невероятно медленно. С
одной стороны, здесь стремятся избегать риска, с другой — финансируют по
принципу «все или ничего». Современный менеджмент требует
долгосрочной философии в сочетании с динамичным
экспериментированием, и все это ради того, чтобы найти стратегии,
которые обеспечат долгосрочную перспективу.
ГЛАВА 2
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО:
НЕДОСТАЮЩАЯ ФУНКЦИЯ
Проведем мысленный эксперимент. Представьте себе, какими были

компании до появления маркетинга как общепризнанной отдельной
дисциплины. В них не было директоров по маркетингу, продуктового
маркетинга или бренд-менеджеров, как мы понимаем это сейчас. Вы не
могли получить повышение за ваш маркетинговый талант. Тогда
ответственность за то, что мы теперь называем маркетингом, — рекламу,
информационные материалы, даже управление продуктом — несли все, то
есть фактически никто.
Сегодня маркетинг не случайно рассматривается как необходимый
компонент практически любой организации. Он требует мастерства, и кто-
то должен быть ответственным за него. То же самое верно и для всех прочих
жизненно важных функций: проектирования и разработки, финансов, ИТ,
снабжения, работы с персоналом, юридической поддержки.
Кто несет ответственность за работу в условиях неопределенности,
открытие неожиданных и впечатляющих новых форм роста и влияния,
воплощение исследовательских озарений в работоспособные продукты и
сдерживание дестабилизирующих факторов в компании с обычной
организационной структурой? В маленьких организациях это, несомненно,
основатели. Но когда организация вырастает и становится достаточно
большой, честным ответом будет — никто.
Однако, даже если такой человек существует, за что конкретно он
должен нести ответственность? Для давно существующих корпораций,
которые десятилетиями и даже больше были под бременем
бюрократического опыта, а также неизменного подхода «мы делали так
всегда», отсутствие системы взаимодействия с новыми идеями — это
огромная проблема. Но и быстрорастущим стартапам это знакомо. Когда
завершается масштабное расширение компании, работников, которые были
в компании с самого начала и прошли с ней все этапы развития, становится
гораздо меньше, чем остальных, не имеющих такого опыта, — нередко в
пять–десять раз. Представьте себе, где могли работать эти сотни или тысячи
новых сотрудников прежде. Как вы думаете, сколько из них участвовали в
запуске и первоначальном развитии других успешных стартапов? Закон
больших чисел говорит, что очень немногие.
Таким образом, в процессе роста, набирая новых сотрудников, успешные
стартапы непреднамеренно, но неизбежно «вливают» в свою компанию
огромные количества ДНК крупных организаций. После этого перед ними
встает задача переориентировать этих людей на традиции и подходы
стартапа. Какие инструменты у них для этого есть? Обучение,
вознаграждение, командная структура, условия экономической среды — все
ловушки традиционной организации.
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ФУНКЦИЯ
Когда я встречаюсь с генеральными директорами, я часто спрашиваю их:
кто в вашей организации прямо сейчас несет ответственность за
исполнение двух вещей?
1. Наблюдение за тем, как появляются инициативы роста, обладающие
высоким потенциалом, которые в один прекрасный день могут
превратиться в новые подразделения компании.
2. Внедрение в повседневную деятельность организации
предпринимательского, экспериментального, итеративного образа
мышления.
Такие функции редко можно найти в штатном расписании. В лучшем

случае это не первая по значимости задача кого-то из руководителей
существующих функциональных отделов (обычно инновационных
разработок, маркетинга или ИТ) или, что еще хуже, «задача для всех». Нет
такого человека, который каждый день просыпается ради того, чтобы
инвестировать в будущие поколения лидеров-предпринимателей,
сдерживать дестабилизирующие факторы или использовать их для нового
роста и видеть в каждом сотруднике потенциальный источник новых идей.
Поэтому настала пора выйти за пределы этих полумер и рассматривать
предпринимательство как ключевую дисциплину для современной
компании. Ее назначением должен стать контроль за организационной
«стартап-ДНК» — внедрение на всех уровнях организации
предпринимательского менталитета и соответствующих ему методов, чтобы
иметь возможность постоянно инвестировать в будущее поколение
инноваций.
Многие рядовые сотрудники и менеджеры получают подготовку в каких-
то определенных видах деятельности, например в управлении финансами,
— учатся основам бюджетного планирования или финансового
моделирования. А управление финансами в большой степени определяет
стандарты, на которые ориентируются все команды в своих отчетах о
результатах или заявках на выделение ресурсов. В большинстве
организаций финансовый отдел не несет прямой ответственности за
распределение ресурсов. Такие решения принимаются высшими
руководителями в штаб-квартирах компаний. Но то, как процесс будет
развиваться, определяет именно финансовый отдел: они решают, какая
информация важна, по каким критериям оценивается прогресс и куда
конкретно пойдут выделенные ресурсы.
Так же должно работать и предпринимательство. Оно должно стать
конкретной функцией, подразумевающей, что для предпринимателей
внутри корпорации предусмотрен собственный карьерный путь, и
являющейся источником всеобщего понимания, что предпринимательские
методы должны найти свое место на всех уровнях организации.
Как мы увидим далее, успешные предприниматели могут (и должны)
существовать в любой части организационной структуры. Великие идеи
порой возникают в совершенно неожиданных местах. Поэтому
предпринимательская функция должна быть заботливо встроена в саму
ткань организации.
Современным компаниям нужно нечто большее, чем очередная
лаборатория инноваций. Нечто большее, чем исследования и разработки
или прототипирование, нечто отличающееся от секретных опытных цехов
прошлого. Им нужна возможность постоянно и без особых потерь делать
ставки на рискованные, но потенциально прибыльные проекты, не ставя
под удар всю компанию. И им нужно находить, обучать и удерживать таких
лидеров, которые могут это осуществить. Наблюдая и работая со многими
компаниями, большими и маленькими, которые оказались способны это
понять и осуществить, я решил, что эту функцию можно называть просто
«предпринимательством».
Стартап как элементарная единица деятельности
Первый пункт в сфере обязанностей предпринимательства — отслеживать

внутренние стартапы компании. Руководители должны видеть в стартапе
элементарную единицу деятельности, отличную от других типов проектных
команд, которые обычно действуют в компании. Не все, что делает
современная компания, лучше всего управляется стартапами. Однако
именно такая организационная форма успешнее всего работает в условиях
крайней неопределенности. Так как проекты, управляемые стартапами,
лучше всего будет определить как эксперименты, внутренние стартапы
должны сочетать в себе научную точность отделов исследований и
разработок, направленность на потребителя отделов продаж и маркетинга и
дисциплину процессов производственных отделов. Так что неудивительно,
что у них нет логического места в традиционной организационной
структуре.
И это еще не все. Предприниматели, которые руководят этими
стартапами, должны иметь возможность выстраивать собственный
карьерный путь со своими стандартами в профессиональных подходах и
критериями успеха, в том числе наставничеством в области эффективных
техник стимулирования роста. Понимание этого стало одним из
ингредиентов секретного соуса Кремниевой долины1.
Интеграция стартапа в головную организацию
Вторая обязанность, связанная с предпринимательской функцией, —

управление успехом. Я знаю, что большинство стартап-проектов терпят
неудачу, но при этом самое сложное для большинства организаций — знать,
что делать в случае успеха. Стартап-проект в традиционной организации,
который развивается еле-еле, не так опасен для общепринятого порядка. Но
стартап, достигший реального успеха, представляет куда большую угрозу. И
какие бы исключения ни делались для того, чтобы менеджеры среднего
звена могли и дальше поддерживать проведение эксперимента, в ходе
процесса они будут только сильно напрягать.
Когда я встречаюсь с директорами лабораторий инновационных
технологий, у них редко имеется план для подобного сценария. И поскольку
обратный эффект может возникнуть очень быстро (и необратимо), не очень
разумно «переходить этот мост», когда сложная ситуация уже возникла.
Установление показателей, определяющих успех, создание «островов
свободы» с подходящими (и при необходимости изменяемыми) границами
обязанностей, убеждение вышестоящих лидеров в целесообразности этого
нового подхода — всего этого можно достичь только путем трудных
переговоров, требующих профессионализма и постоянного внимания.
Главный вопрос таков: как найти место в организации для каждого
удачного эксперимента? Примет ли его какое-то из существующих
подразделений или он станет началом абсолютно нового? Как это решить?
Кто должен принимать такое решение? (Все это мы подробно рассмотрим в
части 2.)
Я предлагаю вам один из способов визуализации того, что происходит
при запуске стартап-эксперимента в крупной компании. Чтобы открывать
новое и расти, каждому подразделению нужны свои способы проверки,
совершенствования и внедрения новых идей. Но идеи сами по себе не
имеют ценности. Они приобретают ее, только когда попадают к команде
энтузиастов, которые неустанно их изучают и работают с ними, сохраняя
при этом экспериментальное видение и достаточную гибкость для того,
чтобы при необходимости сменить курс (см. главу 4), и в конечном итоге
раскрывая все их возможности.
Вот уже несколько лет некоторые мыслители во всеуслышание твердят о

том, что предпринимательский менеджмент в корне отличается от
традиционного2. Но это приводит к типичному заблуждению — что эти
формы менеджмента изолированы друг от друга и могут работать только по
отдельности. Это не так.
Маленький стартап с совершенно новым продуктом находится на одном
конце континуума эксперимент–исполнение. На противоположном —
зрелый отдел с устойчивым ростом в каждом квартале и с давно
существующим продуктом.
Но даже вновь созданный стартап должен уметь осуществлять
исполнительские функции. Даже стартап, у которого есть всего лишь
десяток потребителей, должен начать спрашивать себя, сколько энергии
нужно вкладывать в их обслуживание, а сколько — в привлечение новых. И
закон корпоративной гравитации никто не отменял: ограниченность
ресурсов, имеющихся у большинства стартапов, требует большей, а не
меньшей финансовой дисциплины.
Аналогичным образом даже самые неповоротливые рабочие группы
должны производить некоторые разработки и инновации, о чем уже много
лет говорит автор «Дилеммы инноватора»[5] Клейтон Кристенсен. В
большинстве случаев удачные бизнес-практики порождают упущенные
возможности, так как компании, стремящиеся удовлетворять нужды
существующих потребителей, не хотят предпринимать ничего
радикального. Команда может попасться в ловушку этой дилеммы и
оказаться неспособной производить что-то истинно революционное, но ей
все равно приходится осуществлять поддерживающие инновации, которые
могут оказаться по-своему радикальными3.
Таким образом, каждое подразделение внутри организации следует
рассматривать как некий портфель, содержащий в себе смесь
экспериментов и исполнения. По мере взросления стартапа соотношение
между этими функциями меняется. Но оно также меняется, когда
устойчивая организация реинвестирует в свою собственную стартап-ДНК.
Это оказывает воздействие и на поток идей во всей компании. Внутренние
стартапы вполне могут вырасти до устойчивых продуктовых линий или
даже совершенно новых подразделений. Но инновационные команды в
составе таких продуктовых линий также служат важным источником новых
идей, достойных тестирования. Так предпринимательский менеджмент
создает систематическую силу, противостоящую дилемме инноватора и
прочим формам корпоративной инерции.
Но такой гибридный портфель внутри существующей компании
порождает новую проблему, о которой речь пойдет дальше.
Требуется новый стиль руководства
Давайте скажем честно: предпринимателями не слишком легко управлять.

Даже лучшие из них, кого я знаю, испытывают трудности в создании таких
условий, к которым захотели бы присоединиться другие предприниматели.
И каждый из них сталкивается с главной проблемой: как отличить
истинного предпринимателя от бунтаря, которому просто не хватает
дисциплины и ответственности, чтобы следовать правилам?
Инструменты традиционного менеджмента направлены на
планирование и прогнозирование, поэтому мы выработали необходимые
критерии, чтобы определить, какие именно менеджеры процветают в
подобных условиях. У нас есть специальные программы для менеджеров с
высоким потенциалом. Мы располагаем курсами подготовки в области
управления, продуктового менеджмента и продаж. Нам доступен обмен
кадрами для перекрестного обучения. И мы все больше внимания обращаем
на глобальные задачи, придавая значение международному опыту в
развитии полноценного менеджера. Но как сделать все это для
предпринимателей? Как их находить? И как ими управлять?
Создание продукта — не единственная задача

предпринимательства
На этом этапе вполне естественно было бы думать, что единственная задача

внутреннего стартапа — это создание новых продуктов, и что «недостающая
функция» компании аналогична таким типичным функциям, как
производство или маркетинг. Исходя из этого, можно представить себе
примерно такую организационную структуру:
С этого можно начать — но это никак не может быть полной картиной.

Как мы увидим далее в этой книге, в большинстве организаций существует
довольно много скрытых в их недрах стартапов. (Мы еще не раз вернемся к
этой организационной структуре, в главе 5 и в главе 10.) Диаграммы
организационной структуры, которые вы найдете в этой книге,
предполагают, что организация управляется как матрица — как отдельные
функциональные отделы, так и различные подразделения действуют
одновременно. Но это лишь удобное упрощение.
Я был свидетелем того, как этот подход работает в организациях с очень
разной формальной структурой, в том числе с прямым функциональным
управлением (где не существует конкретных отделов или ответственности
за прибыли и убытки), и в настоящих конгломератах, где головной офис
относительно невелик, а в каждом подразделении существует собственная
функциональная структура. (И не заставляйте меня рассказывать о
структуре федеральной государственной службы США!) Суть не в
формальной структуре, а в том, что описанные в этой главе обязанности так
или иначе локализованы.
Но отсюда возникает еще одна трудность. Предпринимательская
функция — это не просто «еще один функциональный отдел», поскольку она
влияет и на другие отделы и поддерживает их, чтобы они выполняли свою
работу более эффективно. Это требует определенного уровня интеграции, и
с компанией и с ее культурой, достижение которого — исключительно
непростая задача даже по сравнению с другими сложными корпоративными
преобразованиями. И такое стирающее границы поведение — лишь начало
истории, потому что…
Предпринимательство не существует в изоляции
По образованию я инженер, поэтому, естественно, всегда верил в важность

точности определений и использования терминов. Тем не менее мне
понадобилось много лет, чтобы принять этот вывод как нечто неотъемлемое
в предпринимательском менеджменте. Каждая компания, за которой я
наблюдал, начинала с видения предпринимательства как чего-то
особенного, что имеет отношение лишь к отдельным людям в организации.
Вероятнее всего, это немногочисленные группы, занимающиеся пилотной
продукцией, как в FastWorks, или немногочисленные инициативы
внутренних преобразований, как в президентской программе Innovation
Fellows, созданной администрацией Обамы для привлечения специалистов
по технологиям и инноваторов из частного сектора на правительственную
службу на короткие периоды времени (я еще остановлюсь на этом позднее).
Но со временем определение становилось все шире. Добавлялось больше
разнообразных проектов. Подключалось все больше функциональных
отделов. И постепенно все начинали понимать, что преимущество нового
подхода отчасти состоит в воздействии, которое он оказывает на тех в
организации, кто не является предпринимателями.
Невзирая на мои недвусмысленные (но, как выяснилось позднее,
ошибочные) возражения, многие из компаний, с которыми я работал,
настаивали на использовании одной и той же терминологии по отношению
к двум совершенно разным вещам: во-первых, тому типу проектов, которые
основаны на идее стартапа как «элементарной единицы деятельности»
(например, проектов FastWorks или других внутренних стартапов в крупных
организациях), а во-вторых, идее о том, что любой сотрудник компании
может действовать как предприниматель и использовать
предпринимательские методы для повышения своей эффективности (через
инициативы типа программы FastWorks Everyday в GE, о которой вы узнаете
в главе 8). Я даже пересказал в «Бизнесе с нуля» историю о гендиректоре
Intuit Брэде Смите, который заявил в своей компании: «Этот метод работы
касается каждого из нас». Но мне потребовалось время, чтобы осознать его
слова.
Несмотря на мое сопротивление в самом начале, я воспринял эту идею
только после того, как мне не раз довелось наблюдать, как это работает. В
конечном итоге те, кто не является предпринимателями, — такие же
важные потребители предпринимательской функции, как и сами
предприниматели, по трем причинам:
1. Инструменты в стиле бережливого стартапа оказываются
невероятно полезными в тех сферах, где нет такой крайней
неопределенности, как при создании новых продуктов, но в
некоторой степени она все же присутствует. Я слышал множество
историй от людей, которые вскользь знакомились с принципами
бережливого стартапа, а потом использовали методы, о которых
узнали, для вроде бы незначительных проектов — иногда всего лишь
для презентаций, которые делали для босса, — и получали
превосходный результат. Экспериментирование всегда полезно.
2. Менеджеры, не участвующие в стартапах, должны знать, что
происходит. Это очень важно, поскольку никто не станет отрицать,
что предприниматели создают проблемы! Они разжигают
конфликты. Многие внутренние стартапы заведомо устроены так,
чтобы подрывать существующий порядок и покушаться на
священных коров. Эти конфликты всегда — всегда! — нарастают,
поднимаясь вверх по лестнице корпоративной иерархии. Даже если
менеджер, непосредственно управляющий стартапом, получил
подготовку по бережливому стартапу, существуют и другие
менеджеры, выше и ниже него.
3. Никогда нельзя сказать заранее, кто станет предпринимателем. Мы
вернемся к этой мысли в следующей главе, но меритократия в
стартапе — это не то, к чему привыкли большинство людей. Даже
если вы хотели бы разработать программу, нацеленную
исключительно на предпринимателей, у вас бы ничего не вышло,
поскольку никогда не известно, что может подтолкнуть человека к
предпринимательству, и эту роль нельзя навязать ему сверху.
Удачные идеи рождаются неожиданно.
В самом деле, расцвет таких бизнес-акселераторов, как YCombinator (YC)

или Techstars, связан отчасти с тем, что они смогли привлечь новых людей в
предпринимательскую экосистему. Это больше всего поражает, когда
читаешь ранние заявки в YC. Многие основатели будущих стартапов с
многомиллиардным капиталом изначально даже не были уверены в том,
что они созданы для предпринимательства. Снизив барьеры для тех, кто
хотел бы попробовать свои силы, создав для этого путь малого риска и
предоставив эффективные ролевые модели, YC сумел привлечь в экосистему
таланты, успех которых стал для многих неожиданным4.
Чтобы организация получала преимущества от предпринимательских
талантов, скрытых в ее недрах, она должна вкладываться в то, чтобы все ее
сотрудники знали, что предпринимательство может стать их карьерой. Она
должна принять идею о том, что меритократия — это возможность
появления удачных идей на любом организационном уровне, а не только
среди белых воротничков или людей с определенным опытом. Я видел
доказательства этому и в фабричных цехах, и в кабинетах высшего
руководства. Организация должна искоренить предрассудки, мешающие
одним людям выдвигать свои идеи, а другим — воспринимать их всерьез.
Она должна инвестировать в системы и процессы, благодаря которым
сотрудники будут знать, что делать, когда наступит момент мозгового
штурма. И, так как большинство идей на самом деле неудачны, она должна
дать сотрудникам площадки для экспериментов, чтобы они могли понять
это сами.
Одна из ключевых обязанностей предпринимательства — вплести
менталитет стартапа в культурную ткань организации, приглашая
новобранцев с разным уровнем знаний и профессиональной подготовки.
Именно благодаря такому широкому подходу усиление роли стартапов в
компании приведет к тому, что она станет более меритократичной:
постепенно исчезнут предрассудки, будет приниматься больше научно
обоснованных решений, лучше станут распределение ресурсов и кадровая
политика.
Мы вернемся к тому, кто может быть предпринимателем, в дальнейшем,
особенно в главе 10. Но сейчас я хотел бы заострить внимание на том, с чем
в настоящее время сталкивается большинство компаний. Парадоксально, но
в тот момент, когда им категорически необходимы предпринимательские
таланты, они совершенно не понимают, где их искать. Большинство
организаций полны талантов, но они не только не способны распознать их,
но и непреднамеренно заставляют их скрываться. Большинство компаний
чаще увольняют тех, кто проявляет предпринимательские способности, чем
продвигают их.
ПОДПОЛЬНАЯ СЕТЬ
В каждой компании есть люди, готовые пойти на риск ради лучшего
обслуживания потребителя, не думая при этом о собственной популярности.
Нельзя сказать, что они нарушают правила или что им не хватает
исполнительности; просто они всегда умеют вычислить, что из политики
компании действительно работает в пользу потребителя, и обойти то, что
не работает.
В GE один из таких людей, Кори Нельсон, отвечал за самый первый
проект FastWorks, над которым мы работали, — создание двигателя Series X.
В тот момент Нельсон был генеральным менеджером по программе Series X
в GE Distributed Power и с удовольствием погрузился в эту сложную задачу.
Его не волновало то, что никто до него этим не занимался, он просто хотел
сосредоточиться на том, что хорошего может из этого получиться. Сам он
рассуждал так: «Меня тянет к блестящим предметам. Я люблю все новое.
Иначе я не стал бы этим заниматься».
Бет Комсток всегда знала о существовании таких людей, как Нельсон. У
нее только не было формального повода помочь им в конкретном деле.
«Думаю, в организации всегда есть люди, которые улавливают такие вещи
интуитивно, — говорит она. — Им просто надо дать возможность проявить
себя. Вы не знаете, где они, но если дать им шанс и предоставить
необходимые инструменты, они тут же засияют». Еще одна подобная
личность — Майкл Мэхан, продуктовый менеджер GE в подразделении
бытовой техники5. Его направили в команду, которая экспериментировала с
3D-печатью и добилась исключения из стандартных протоколов для
тестирования новых холодильников. Они были как «безумные детишки в
углу». Однако, на взгляд Комсток, он был гораздо более ценной фигурой. «В
лучшие годы десятилетия у нас существовала программа Imagination
Breakthrough, и всякий раз, когда возникала удачная идея, обычно
оказывалось, что он имеет к ней какое-то отношение». Вопрос был в том,
как сделать его талант постоянной составляющей в той работе, которую он
выполнял, а не оставлять его в виде редких вспышек, которые быстро
гаснут.
Даже федеральное правительство обнаружило, что внутри него есть
такие же креативные люди. Они стали основой технологических
преобразований, начавшихся с приходом к власти президента Обамы и
продолжающихся до сих пор. К этим преобразованиям можно отнести не
только спасение HealthCare.gov, сайта, который был запущен для поддержки
закона о доступном медицинском обслуживании 2013 г. и тут же рухнул, но
и создание в правительстве новых организаций — в частности, Цифровой
службы США (USDS) и Службы технологических преобразований (обо всем
этом вы прочтете далее).
Такие люди существуют во всех организациях, в том числе и в вашей.
Это те люди, которые говорят: «Коллеги считают меня идиотом, потому что
я согласился участвовать в этом проекте, но я в него верю». Это сотрудники,
к которым всегда обращаются менеджеры, если им кажется, что что-то
может пойти не так — или уже идет. Снаружи они выглядят как все,
двигаясь по карьерной лестнице и хорошо исполняя свою работу. Но они —
часть своего рода подпольной сети, которую можно привлекать, если
возникают какие-то необычные проекты. Очень часто, получая добро на
проект, они погружаются в него, почти или совсем не имея поддержки от
коллег или организации в целом.
Все менеджеры, с которыми я знаком, знают, к кому обращаться, если их
загружают рискованным, но потенциально выгодным проектом. Им
известно, кто готов рискнуть карьерой ради того, чтобы попробовать.
Поэтому я задаю им такой вопрос: что, если..? Что, если дать этим
творческим и энергичным людям такую структуру, чтобы они могли
раскрывать свои интеллектуальные возможности в проектах, над которыми
они сами хотят работать, а потом вознаграждать и ценить их за эти самые
способности? Добавление предпринимательства в оргструктуру — это шанс
создать среду, где поощряются эксперименты, где идеи тестируются, а затем
становятся частью культуры, где стремление к неожиданному не
искореняется, а систематизируется, не загоняется в угол, а поддерживается.
Умные менеджеры всегда видят потенциал в этой идее. Но им нужно
знать, как применять ее на практике.
НЕДОСТАЮЩИЕ ОРГАНИЗАТОРСКИЕ КАЧЕСТВА

Чтобы работать так, как мы хотим, мы должны решить ряд достаточно
сложных задач, а это требует новых организационных способностей.
1. Как создать условия для экспериментов с приемлемым

ограничением обязательств?
Такие заранее установленные рамки создают «остров свободы» или
«песочницу», в которой автономные команды могут экспериментировать,
не беря на себя слишком больших обязательств. В концепции бережливого
стартапа мы называем такие эксперименты минимально работоспособными
продуктами (MVP). Что должен представлять собой удачный MVP, мы
обсудим в главах 4 и 6. А сейчас я хотел бы поговорить о том, что должны
делать руководители, чтобы команды получали достаточно свободы для
экспериментов и при этом придерживались четких стандартов
ответственности.
Когда я говорю с топ-менеджерами (особенно основателями компаний)
об «островах свободы», я прошу их вспомнить, насколько повлияло на них
осознание того, что они могут контролировать бюджет и принимать
ключевые решения, не спрашивая ни у кого разрешения. А потом я
предлагаю им спросить себя: «Как я ощущаю этот опыт? И как мне стать
наставником в предпринимательском опыте для других?»
Предприниматели-бунтари, вопреки расхожему карикатурному
изображению, не совсем безбашенные люди. Лучшие из них обладают
способностью работать в определенных рамках. На ранней стадии развития
компании, когда ресурсов мало, ограничения возникают естественным
образом: есть столько-то людей, столько-то денег или столько-то месяцев на
то, чтобы что-то сделать. В более крупной компании ограничения нужно
создавать сознательно. Возьмем, к примеру, ваше обычное совещание по
продуктовому менеджменту. Что может быть лучше, чем заявить команде:
«Слушайте, денег у нас ровно столько, чтобы остаться в бизнесе еще на
шесть недель. Я знаю, что хочется сделать массу задуманных вещей, но если
у нас за это время не получится хотя бы одной задумки, мы обречены»6. Это
звучит жестко — и так оно и есть! — но это освобождает. Это самый
продуктивный способ действия, который мне доводилось наблюдать.
Существует не так много условий, при которых запускается постоянный
механизм, противодействующий расползанию границ проектов.
2. Как финансировать проекты, не зная заранее, какой будет

рентабельность инвестиций (ROI)?
Как мы еще не раз увидим, прорывные проекты почти всегда вначале
выглядят как игрушки или откровенно неудачные идеи. Но и реально
плохие идеи выглядят точно так же! Научиться вкладывать средства,
основываясь на свидетельствах, экспериментах и видении — не
растрачивая деньги на тщеславные проекты, — нелегко, но крайне важно.
3. Как создать подходящие контрольные точки для автономно

действующих команд?
Как определить успех и ориентиры, если мы не умеем предсказывать
будущее? Без точных прогнозов многие инструменты из нашего
традиционного менеджмента не работают. Как мы увидим в следующей
главе, те, кто инвестирует в стартапы, уже давно пытаются снять это
заклятие. В идеале инвесторам нужно заранее знать, что они получат от
каждого этапа финансирования. Например, после подкрепленной, как
обычно, капиталом «серии А» мы хотели бы знать, что стартап сумеет
запустить свой новый продукт, у него будет миллион потребителей и 10 млн
долл. регулярного дохода.
Но в реальной жизни такое происходит редко. Обычно некоторых — но
не всех — контрольных точек удается достичь. Возможно, стартап
действительно запускает продукт, но потребители, которых предполагалось
привлечь первой версией, оказываются не заинтересованы. Возможно, у
стартапа появляются поклонники в другом сегменте рынка. Возможно,
общий доход будет существенно ниже, чем предполагалось, но зато доход на
одного клиента — существенно выше. Что делать в такой неоднозначной
ситуации?
Профессиональные финансисты, говоря в общем, обучаются лишать
финансирования команды, которым не удалось добиться целевых
показателей подотчетности даже на несколько пунктов. Тому, кто
инвестирует в стартап, часто приходится повышать ставки в отношении
команд, не достигших нужных результатов, на несколько порядков. А для
этого необходимы новые ориентиры, которые позволят работать даже в тех
ситуациях, когда невозможно сделать точный прогноз.
4. Как обеспечить профессиональное развитие и подготовку,

чтобы помочь людям совершенствовать свои
предпринимательские навыки?
Многим руководителям для этого потребуется обучать людей с совершенно
иным взглядом на лидерство. Можете себе представить, как бы вы учили
молодого Стива Джобса? Тем не менее большинство топ-менеджеров
утверждают, что, если бы «следующий Стив Джобс» работал сейчас на них,
они хотели бы, чтобы этот человек отдавал свое видение и талант на благо
организации, а не ушел бы из нее, чтобы начать что-то новое. Но в
реальности личности, подобные Джобсу, обычно оказываются уволены — а
те, кто смог удержаться в корпоративной среде, знают, насколько сложно
строить карьеру, имея в своем резюме многочисленные неудачи. Однако те
из нас, кто добился успеха в предпринимательстве, почти всегда
утверждают, что именно наши неудачи — наши лучшие учителя. И
большинству из нас повезло иметь таких наставников и инвесторов,
которые помогали нам развивать наши предпринимательские таланты. Как
вы узнаете в следующей главе, в Кремниевой долине существует обширная
сеть поддержки для тех, кто решил сделать предпринимательство своей
карьерой. Организации, которые хотят сохранить таких сотрудников,
должны создавать у себя сходные системы.
5. Как создать внутри и вне компании такую систему

взаимодействия и коммуникаций, чтобы люди понимали свою
новую идентичность: «Я — корпоративный предприниматель»?
Для этой новой категории не существует отраслевых изданий,
профессиональных ассоциаций и, в большинстве компаний, поддержки со
стороны кадровых служб. Мы, как посланцы метода стартапа, должны сами
создать такие системы поддержки, если хотим, чтобы новая корпоративная
функция закрепилась и процветала. Большинство из тех, кто читает эту
книгу, уже обладает некоей профессиональной идентичностью — как
инженер, маркетолог, девелопер, специалист по продажам и т.д.
Задумайтесь, какой разнообразной поддержкой вы можете воспользоваться
для этой роли: от коллег из других подразделений, от ваших
функциональных и линейных менеджеров, от ваших коллег из других
организаций, от отраслевых выставок и конференций. Для большинства
функций существуют даже профессиональные награды за достижения и
интеллектуальное лидерство. Что-то из этого доступно основателям
компаний, но сотрудники-предприниматели внутри организаций — даже
быстро развивающихся стартапов! — практически ниоткуда не получают
никакой поддержки.
6. Как определить нужного человека в нужную команду?

«В стартапе никто никого не назначает на работу», — безапелляционно
заявил мне один корпоративный предприниматель. И очень во многих
внутренних стартапах команды безразличны к своему успеху. Некоторым
менеджерам удается это обойти, но поиск идеального предпринимателя для
руководства проектом или инициативой нельзя проводить втихаря; это
должно делаться через отдел управления персоналом. Сегодня большинство
менеджеров умеют сделать так, чтобы «завладеть» проектом, который, по их
мнению, будет полезен для их карьеры. Я часто в шутку говорю старшим
менеджерам, что они могут думать, что сами осуществляют назначения, но
их подчиненные не настолько тупы, чтобы их назначили не в тот проект, и
используют разные способы, чтобы этого избежать. На это
манипулирование тратится колоссальное количество энергии. Чтобы
привлечь предпринимателей из числа сотрудников в непопулярные и
рискованные проекты, нужен совсем иной и более рациональный метод.
7. Как создать новые системы поощрения и карьерного роста?

Чтобы отличить человека, чьи темные пятна в биографии объясняются
некомпетентностью, от того, кто обходит правила по достойной причине,
требуется умение. Также надо знать, как не поддаться на обман фальшивых
предпринимателей, которые могут делать все что угодно, даже «носить
черные водолазки», чтобы их гардероб вызывал ассоциации со Стивом
Джобсом. (У нас в Кремниевой долине тоже есть эта проблема, что видно на
примере нескольких недавних нашумевших провалов.) В одной известной
венчурной фирме из Кремниевой долины ходит такая шутка: «Этому парню
[как правило, это парень] неудача по-настоящему ударила в голову!» Она
относится к людям, которым удается раз за разом находить финансирование
для стартапов одного и того же типа, несмотря на то, что все они
оказываются неудачными. Смеяться легко — пока вы не забываете о том,
что у многих самых успешных предпринимателей в истории за плечами есть
один или больше неудавшихся стартапов.
Если развитие этих новых способностей представляется вам непомерной

задачей или чем-то, чему не суждено произойти в вашей компании, не
падайте духом. Именно потому, что в унаследованных нами системах
менеджмента масса ресурсов тратится впустую, в любой организации есть
огромные скрытые запасы энергии, которые можно использовать.
Даже финансируемые венчурным капиталом стартапы существуют в
общей сети взаимоотношений и правил, которые налагают определенные
рамки на их деятельность. Мы настолько к ним привыкли, что чаще всего
даже не говорим об этом. Но это может привести к большим проблемам,
если стартап «вырастет» и забудет уроки «детства».
Поэтому мы должны более пристально взглянуть на структуры и системы
Кремниевой долины, чему и посвятим следующую главу.
ГЛАВА 3
МЕНТАЛЬНОСТЬ СТАРТАПА
«МЫСЛИ МАСШТАБНО. НАЧИНАЙ С МАЛОГО.

РАЗВИВАЙСЯ БЫСТРО»
Стартаперы — народ вздорный. Мы вечно друг с другом спорим и не
соглашаемся. Но под всеми разногласиями и распрями скрывается одна
истина: в стартап-сообществе люди всегда придерживаются глубоко
укоренившихся убеждений. Эти убеждения формируют истинную основу
структур, которые позволяют стартапам в стиле Кремниевой долины
добиваться уникального сочетания рискованной деятельности и быстрого
роста.
То, что вы прочтете дальше, не претендует на исчерпывающий перечень
всего, что обеспечивает работу Кремниевой долины. Об этом пишут другие
многочисленные книги, и я не хочу повторять очевидные вещи1. Лучше
поговорим об особых структурах управления, впервые возникших в
стартап-движении и — хотя это редко открыто признается — сыгравших
ключевую роль в его успехе.
За много лет проб и ошибок мы выработали новаторскую систему
управления риском, повышения отдачи и поиска новых источников
гиперроста. Эта система, в свою очередь, породила культуру,
ориентированную в первую очередь не на быстрый результат, а на
долгосрочное видение.
Многим наши решения обычных проблем кажутся странными. Изучая
эти структуры, мы сможем найти новые инструменты, имеющие ценность в
корпоративном контексте.
И хотя я буду говорить в этой главе о «Кремниевой долине» и «стартапах
в духе Кремниевой долины», в действительности я не имею в виду только те
пятьдесят или около того квадратных миль, что окружают мой дом.
«Кремниевая долина» все больше означает особый менталитет, собственный
набор концепций и опыта, которые переняли десятки центров средоточия
стартапов по всему миру. Я использую словосочетание «Кремниевая
долина» исключительно как условное обозначение для всех этих убеждений.
(В качестве примера можно вспомнить Rise of the Rest, проект Стива Кейса,
который работает с предпринимателями в появляющихся городах
стартапов2.)
Итак, начнем погружение. Как работает движение стартапов? В чем
наша концепция? Как воссоздать системы и структуры наших стартапов в
других организациях?
«ГЛАВНОЕ — ЭТО КОМАНДА»

Самая расхожая идея в Кремниевой долине звучит так: «Главное — это
команда»3. Эта фраза дает возможность понять, как инвесторы принимают
решения о выборе стартапов для своих вложений и как будут воплощаться
замыслы их основателей.
Большинство корпоративных менеджеров ищут хорошие идеи, крепкие
стратегии и надежные бизнес-планы. Когда они определились, что будут
делать, они начинают искать в организации нужного человека или людей,
которые смогут это сделать. Они оценивают персонал по традиционным
критериям: прошлые результаты, резюме, образование и послужной список.
(И, будем честными, свою роль здесь играют и политические мотивы.)
Инвесторы Кремниевой долины, напротив, принимают решения об
инвестициях, исходя в первую очередь из качества команд: сначала они
смотрят на людей и только потом — на идею. Конечно, они верят, что если
у сильной команды есть проработанная идея и надежная стратегия, эта
команда намного вероятнее достигнет успеха — но не потому, что
инвесторы обязательно согласны с идеей или стратегией. На самом деле
наиболее опытные инвесторы знают, что команда, скорее всего, со
временем поменяет идею и стратегию. Более того, они воспринимают
способность формулировать хороший план как признак будущего успеха,
даже если этот план будет меняться.
Точно так же и команда, которая показывает многообещающие
наработки и с точки зрения прибыли, и с точки зрения реакции первых
потребителей и подтвержденных знаний (получения достоверной
информации об окружающем мире), наверняка окажется удачным
вложением. Но, опять же, не из-за самих этих наработок, а из-за того, что
они расскажут о деловых качествах команды.
В «Бизнесе с нуля» я поведал историю о сборе средств на IMVU,
компанию, которую я основал в 2004 г., и о сделанной презентации, в
которой наша прибыль представлялась очень небольшой, несмотря на то,
что мы изобразили классический график роста на манер хоккейной
клюшки. Мы были смущены, но совершенно зря. Инвестор воспринял нашу
презентацию как окно в наш способ мышления — и способ действия. Мы
продемонстрировали короткий цикл разработки продукта, строго научный
подход к принятию решений, грамотное проектирование продукта и
оптимальное использование ограниченных ресурсов. Он сделал ставку на
то, что если в этом мире и есть некая возможность, то мы будем именно той
командой, которая ее найдет, и инвестор оказался прав. Это самое ценное
качество профессионалов, инвестирующих в стартапы: своя точка зрения,
способность выносить независимые суждения на основании ограниченной,
но показательной информации на раннем этапе.
МАЛЕНЬКИЕ КОМАНДЫ ЛУЧШЕ БОЛЬШИХ

В этом убеждены практически все в стартап-движении. Мы верим в силу
маленьких команд — в то время как в традиционной корпоративной
структуре размер команды равнозначен важности проекта. Как сказал Мики
Дикерсон, бывший глава Цифровой Службы США, «когда правительство
создает большую важную систему, она по определению не будет такой
важной, если на проект не назначат сотни или тысячи людей». Как и
наоборот, указывает он, «Google приложил массу усилий, чтобы создать
масштабную поисковую систему Google и сделать так, чтобы ею управляло
минимальное количество людей. Если возможно, чтобы десять–пятнадцать
человек обладали знаниями для отлаживания поисковика Google, значит, их
будет ровно столько. Они старались изо всех сил… и оставили в проекте
наименьшее количество людей, возложив на них максимум
ответственности, который те были способны взять на себя».
В маленькой команде энтузиастов, пытающихся изменить мир, есть
какая-то уникальная сила. Я, естественно, исхожу из собственного опыта,
так как мне повезло не раз быть членом стартап-команды. В экосистеме
стартапов все неспроста ценят эту особую структуру команд: мы
неоднократно наблюдали, как эти команды совершают невозможное.
Что же дает маленькой команде стартапа эти магические силы? Во-
первых, близость с истинными единомышленниками обеспечивает крепкие
связи и эффективность коммуникаций. Все, кто здесь есть, хотят здесь быть,
особенно в первые годы, — многие пошли на серьезный финансовый и
карьерный риск, чтобы присоединиться к команде, — и каждый делает то,
что необходимо. Такая команда также обладает высокой адаптивной
способностью; бюрократии нет места там, где каждый несет
ответственность перед всеми остальными и может с ними напрямую
общаться. Многие проблемы менеджмента, которые затрудняют
привлечение к ответственности в крупных организациях, решаются
физической и эмоциональной близостью; именно поэтому команды
стартапов так хорошо подходят для реализации концепции разворота из
бережливого стартапа — то есть резкого изменения стратегии без
изменения видения (о чем мы подробнее поговорим в главе 4).
Но есть еще один важный фактор: ограниченность ресурсов. Если вы
искренне верите в вашу цель, но не имеете достаточно ресурсов, чтобы
воплотить ее всеми возможными способами, вам придется на чем-то
фокусироваться. У вас просто нет лишнего времени и денег, а ваша
компания может погибнуть в любой момент4.
Поэтому, особенно в технических отраслях, небольшие команды
стараются по-новому использовать существующие технологии и создавать
продукты из уже существующих компонентов. Сейчас в большей степени,
чем когда-либо, эти компоненты можно использовать, не имея на это
необходимых разрешений или договорных отношений. Один из
основателей Reddit и Hipmunk Алексис Оганян написал в книге «Без их
разрешения» («Without Their Permission»): «Интернет — это открытая
система: она работает, поскольку вам не нужно спрашивать ничьего
разрешения для того, чтобы что-то создавать, и поскольку все адреса здесь
одинаково доступны»5. Представьте, что было бы с Facebook, если бы Марку
Цукербергу нужно было подписать двадцать партнерских соглашений,
прежде чем начать экспериментировать со своей идеей в Гарварде.
В почитании Кремниевой долиной силы небольших команд есть один
важный парадокс. Стартапы — это не малый бизнес; большинство из них не
стремятся оставаться маленькими. Стартап-команды — это что-то вроде
охотничьих отрядов, отчаянно ищущих продукт для рынка. Когда они его
находят, они должны быстро перестроиться в полноценную армию. Эта
метаморфоза несет с собой новые проблемы.
СЕРДЦЕ КОМАНДЫ — КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ

СТРУКТУРА
Стартапы по сути своей кросс-функциональны. Даже если вначале
существует команда, скажем, из одних инженеров, разрабатывающих
новый горячий продукт, они неизбежно сталкиваются с задачами,
выходящими за рамки инженерно-технических — финансами,
привлечением потребителей, маркетингом, обслуживанием клиентов.
Иногда стартапы оказываются достаточно успешны и располагают
средствами для привлечения специалистов из этих других областей. Однако
очень часто основатели и первые команды вынуждены решать эти задачи
самостоятельно. (Такое перекрестное обучение иногда дает неожиданные
результаты. Я сам научился многому из того, что впоследствии легло в
основу книги «Бизнес с нуля», благодаря тому, что мне пришлось
фактически стать директором по маркетингу моего стартапа. Я почти
ничего не знал о маркетинге, и мне не оставалось ничего другого, как
подойти к этому с позиции инженера, — отсюда и возникли многие
методики.)
Вот почему в Кремниевой долине на первом месте оказываются кросс-
функциональные команды. Они могут быть разными в зависимости от того,
чем занимаются и какими ресурсами и персоналом располагают, но
организационный принцип остается одним и тем же. Для отраслевого
проекта команда должна иметь разработчика продукта и кого-то из
производства, кто может определять, что именно ценит потребитель, а
также продавца с опытом работы в данной сфере. Для ИТ-проекта
необходим инженер, специалист по продукту, а также по маркетингу и
бухгалтерии. Варианты могут быть бесконечны, в зависимости от того,
какая задача стоит перед командой.
НЕЛЬЗЯ ЗАПУСКАТЬ ПРОЕКТ, НЕ ДУМАЯ О ПОТРЕБИТЕЛЕ

Даже подсчитать не могу, сколько раз мне приходилось работать с
командами на традиционных предприятиях, которые буквально не
представляли, какую проблему они хотят решить, с точки зрения
потребителя. Однажды я сотрудничал с группой, которая планировала
выпустить вторичный продукт на рынок, где уже доминировали
многочисленные конкуренты. Когда их попросили сформулировать свою
проблему, они сказали: «Проблема в том, что у нашей компании нет
достаточной доли рынка по этому продукту». Это просто смешно:
потребителю нет дела до нашей доли рынка, его волнует только то, сможем
ли мы сделать его жизнь лучше.
Для многих внутренних проектов — в ИТ, работе с персоналом и
управлении финансами, — а также в случае продажи продукции через
сторонних дистрибьюторов люди часто вообще не понимают, что значит
слово «потребитель». Одна ИТ-команда на крупном предприятии, с которой
я работал, отказывалась рассматривать сотрудников, которые пользовались
ее продуктом, как потребителей. Они считали, что у сотрудников нет
выбора и что ИТ может навязать им любой продукт. Но понятие
«потребитель» всегда подразумевает выбор, поэтому, вместо того, чтобы
спорить, мы решили пойти и посмотреть на все своими глазами.
Я предложил команде спросить у нескольких пользователей ИТ-системы
из числа сотрудников фирмы, каков их уровень удовлетворенности. К
своему ужасу они узнали, что люди настолько ненавидят их программное
обеспечение, что используют все возможные способы, лишь бы не работать
с ним. Некоторые даже проверяли расчеты системы вручную на бумажке. У
потребителей, даже внутренних, всегда есть выбор. Никакая корпоративная
директива не может гарантировать 100-процентного принятия, пока
существующий продукт не будет удовлетворять нужды сотрудников.
Amazon использует метод под названием «разработка задом наперед»,
чтобы гарантировать, что первой задачей команды всегда является
раскрытие подлинной проблемы потребителя. Использование метода
началось с внутреннего пресс-релиза, о котором я упоминал в главе 1 в
связи с историей о смартфоне Fire. Этот документ был предназначен для
потребителей нового или усовершенствованного продукта, внутри
компании и вне ее, и описывал не только саму проблему, а имеющиеся
решения и то, почему новое решение способно справиться с проблемой
лучше, чем все, что предпринималось раньше6. Пока команда не сможет
четко сформулировать проблему с точки зрения потребителя, ничто не
будет создано. Именно из этого предположения вытекает необходимость
фокусироваться на получении достоверной информации об окружающих
условиях.
Ключевое слово в этом процессе — лучше. Просто решить проблему
потребителя недостаточно. Компании, работающие в стиле Кремниевой
долины, стремятся восхитить потребителей, предложив решение, которое
будет неизмеримо лучше, чем все, с чем они сталкивались до этого.
У СТАРТАПОВ КРЕМНИЕВОЙ ДОЛИНЫ ОСОБАЯ

ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА
При всех разговорах о высших целях и изменении мира к лучшему стартапы
чаще всего создаются ради прибыли. Но и это не обязательно. Мне
приходилось работать со стартапами, которые я ласково называл
«принципиально некоммерческими». В главе 9 мы поговорим о том, почему
стартапы лучше всего оценивать по их влиянию, так как в ранние годы
деятельности практически все они работают без прибыли. Обязательная
составляющая работы в Кремниевой долине — убедиться в том, что у
каждого сотрудника есть своя доля в результате, а для коммерческих и
профинансированных венчурным капиталом стартапов это означает, что
все сотрудники владеют акциями компании.
Долевое участие в стартапе — это сложный финансовый инструмент,
дериватив, заставляющий функционировать всю экосистему венчурного
капитала/стартапа. Это не участие в прибылях, не профсоюз. Но это лучший
способ расширения прав и возможностей для сотрудников, который я когда-
либо видел. Что составляет стоимость капитала стартапа? Этот вопрос
ставит в тупик не только людей со стороны, но и многих внутри компании.
Всякий раз, когда стартап ищет средства, инвесторы и основатели
договариваются об оценке стоимости. Хотя она выражается одним числом,
на самом деле складывается из двух компонентов. Первый — номинальная
стоимость того, что уже создано: продукт, отношения между командой и
поставщиками, доходы. Это оценить легко. Сложнее обстоит дело с тем, что
касается будущих вероятностей — то есть с результатами экспериментов.
Однопроцентный шанс стать компанией с капиталом 100 млрд долл. стоит 1
млрд — прямо сейчас7! И это труднее всего понять большинству людей.
Что же делает стартап более ценным?
1. Приобретение ценных активов, например разработка новых
продуктов, наем новых сотрудников и получение большей прибыли.
2. Изменение вероятности будущего успеха (1%, который дает
вышеупомянутые 100 млрд долл.).
3. Изменение масштабов будущего успеха (вышеупомянутые 100 млрд
долл.).
Это помогает объяснить, почему оценка стоимости стартапов иногда так

резко меняется — вроде бы совсем не пропорционально внешним
признакам прогресса. Экспериментируя, они не только демонстрируют,
насколько сильным может быть их влияние, но и повышают вероятность
того, что это произойдет, — и при этом часто повышают стоимость своих
активов, приобретая и обслуживая реальных потребителей8. Сочетание этих
факторов иногда — редко — дает многократный эффект.
Стоимость активов можно увидеть только извне. Но быстро растущий
стартап — это двойной выигрыш с точки зрения инвестора: стоимость
активов растет по мере того, как стартап учится, получает нужную
информацию, а это позволяет определить вероятность и степень будущего
успеха. Ценность инновации заключается в том влиянии, которое она
сможет иметь в будущем.
Давая сотрудникам возможность иметь долю в своем капитале, стартапы
напрямую стимулируют обучение, причем очень мощно. Владение долей не
равносильно денежному бонусу. Это, скорее, оценка того, что стартап знает
о прибыли в отдаленном будущем. Это способ финансирования получения
знаний и информации.
Доля в стартапе дает возможность сотрудникам получать
вознаграждение, производить рискованные действия и вложения там и
тогда, где и когда это будет необходимо. Это означает, что на раннем этапе
существования стартапа управление им похоже на управление
некоммерческой организацией: все сводится к настоящему и будущему
влиянию. Никакой прибыли не предполагается, пока не будет достигнут,
как в игре, девятый уровень, и многие основатели уже никогда не узнают,
что происходит с их компаниями на этом этапе9.
Еще одно различие между владением долей в стартапе и традиционным
малым бизнесом связано со стимулированием инвестиций. Единоличный
собственник вынужден сам решать, что делать с доходами в прибыльный
год. Каждый доллар, который вкладывается в рост бизнеса, он берет из
своего кармана. Рискованные инвестиции даются особенно трудно из-за
психологического феномена боязни потерь.
Так как при доле в стартапе на ранней стадии каждый сотрудник
получает вознаграждение на основании долгосрочной перспективы роста и
успеха компании, возникает более тесная связь между финансовыми
стимулами сотрудников и менеджеров и долговременным здоровьем
компании. Я не утверждаю, что это складывается всегда идеально, и,
конечно же, многие стартапы платят своим сотрудникам зарплату и
предоставляют другого плана бонусы.
Финансовые стимулы — это еще не все; исследования показывают, что
предоставление бонусов и другие финансовые инструменты, используемые
для повышения производительности, часто не приносят пользы10. В конце
концов, большинство людей идут в стартапы не ради денег. Они делают это
из-за преданности делу и желания изменить что-то с помощью идей
стартапа. По сравнению с другими формами компенсаций (в компании
единоличного собственника, в некоммерческой организации, с
корпоративными бонусами и т.д.), долевая собственность наиболее
благоприятна с точки зрения экономической эффективности. Она позволяет
сотрудникам в полной мере проявить свои творческие способности,
преданность делу и желание работать.
МЫ ФОКУСИРУЕМСЯ НА ОПЕРЕЖАЮЩИХ ПОКАЗАТЕЛЯХ

Ценность стартапа повышается, если он умеет получать важную
информацию о том, каковы будут его результаты в будущем. Чтобы снизить
риски, показатели, связанные с этой информацией, необходимо получать
строго на каждом этапе.
Это внимание к показателям подразумевает четкое различие между
прогнозами запаздывающих индикаторов (таких, как валовой доход,
прибыль, рентабельность инвестиций и доля рынка) и опережающих
индикаторов, которые могут предсказывать будущий успех (например,
привлечение и удовлетворенность потребителей, неоднократное
использование расчетов юнит-экономики и коэффициентов конверсии).
Бизнес-планы обычно состоят из прогнозов и предсказаний, выраженных
валовыми показателями (которые в системе бережливого стартапа мы
называем показателями тщеславия). В последние десятилетия Кремниевая
долина на собственном непростом опыте узнала, что «ни один бизнес-план
не переживает первого контакта с потребителем»11, как сказал Стив Бланк,
перефразировав прусского военного стратега Гельмута фон Мольтке. Или,
если вы предпочитаете генерала Эйзенхауэра, «планы бесполезны, но
планирование — бесценно»12.
Итак, какие показатели мы можем использовать на этапе, изображаемом
на графике нижней горизонтальной частью хоккейной клюшки, прежде чем
вступят в дело валовые показатели? В «Бизнесе с нуля» я привел много
примеров из области производства программного обеспечения, в том числе
один из моих собственных провалов. Я радовался тому, что за
многомесячный период общее число потребителей, которых привлек наш
стартап, росло, несмотря на то что коэффициент конверсии потребителей от
одной стадии воронки продаж до другой оставался неизменным. И вместе с
тем, за тот же самый период мы внесли много «улучшений» в продукт.
Только индикаторная панель смогла спасти нас от печальной судьбы. Это
заставило нас понять: несмотря на то, что мы думали, что наш продукт
«совершенствуется», поведение потребителей никак не менялось к лучшему.
(Другие примеры подобных проблем с показателями мы рассмотрим в главе
9.)
Любой современный стартап имеет контрольную панель показателей, к
которой команда и руководство регулярно обращаются. Еще более новая
тенденция — демонстрировать версии этой индикаторной панели в
реальном времени в офисе на больших мониторах, которые видны всем. Это
часть прозрачности, которая обычно приветствуется в стартапах и которой
боятся многие крупные предприятия. Но, как координирующий
инструмент, она оказывается очень полезной. Когда всем известны одни и
те же факты, ни у кого не возникает вопросов, как идут дела в компании.
РИСКИ ПОЭТАПНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ

Однажды я устраивал для команды топ-менеджеров крупной компании тур
по Кремниевой долине. Мы посетили компании, уже достигшие успеха, в
больших сверкающих офисных комплексах — классные, модные, с
кирпичными стенами пространства — и стартапы, находящиеся на
начальных стадиях развития, один из которых помещался на задворках
перестроенного склада в не слишком презентабельном районе Сан-
Франциско; мы проникали в офисы через черные лестницы и пожарные
выходы.
Внутри можно было наблюдать двойственность обстановки,
характерную для технического стартапа: дешевая подержанная мебель и
достигающие потолка нагромождения коробок с калорийными снеками из
Costco, а рядом — компьютеры новейших моделей. Для топ-менеджеров в
костюмах это был немалый культурный шок.
В общении между людьми из стартапа и топ-менеджерами, которых я
привел, снова и снова возникали одни и те же вопросы. Как ваши инвесторы
спрашивают с вас? Как часто вы отчитываетесь перед ними? И как их можно
убедить, что вы не уйдете в отрыв и не сделаете что-нибудь идиотское с их
деньгами?
Основатель / генеральный директор стартапа не знал, как отвечать на
эти вопросы. Так получилось, что я был инвестором этой компании. Топ-
менеджеры были потрясены тем, что я позволил ему тратить мои деньги без
объяснений и без надзора.
Для меня это был шанс объяснить, как мы в Кремниевой долине
снижаем риски, используя так называемое поэтапное финансирование. (Это
принцип, противоположный типичному корпоративному подходу, который
я называю нормативным финансированием и о котором речь пойдет в главе
7.)
Начальное финансирование для этой компании составила лишь
несколько сотен тысяч долларов. На поиски этих денег команда основателей
потратила много времени и сил — за несколько месяцев они обратились к
двадцати или тридцати инвесторам. Но когда деньги были найдены, они
перешли к ним. Они буквально оказались на банковском счету команды.
В Кремниевой долине средства, которые вам удалось собрать, становятся
вашими. Вы можете тратить их на все, что хотите, с минимальными
надзором (особенно на ранних стадиях). Но боже упаси, если вы
попытаетесь получить от инвесторов еще больше денег, не добившись
никакого прогресса. (Об измерении этого прогресса как проверенных знаний
мы поговорим в главе 4.)
Финансирование на начальной стадии создает превосходный баланс
между снижением риска и свободой инноваций. Сама структура стартапа
ограничивает обязательства команды полученными от инвесторов
деньгами. Кроме того, она строго ограничивает количество времени и сил,
которое команда может потратить на приобретение и защиту своего
бюджета. Но в то же время она создает сильный стимул для того, чтобы
информировать инвесторов обо всем значимом, чтобы они захотели
продолжить вкладывать деньги и дать положительные отзывы о компании
будущим инвесторам.
Не в каждом стартапе присутствует такая неформальная политика
информирования и отчетности перед инвесторами. По мере того, как
стартап растет и ставки повышаются, правление собирается все чаще. Это
одно из правил, которым все следуют, но которые при этом нигде не
зафиксированы официально. График заседаний и повестку дня определяет
компания. Это разительно отличается от того, как распределяются роли в
обычной корпоративной команде, где за поведением ее участников
бдительно следят менеджеры.
ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ПРАВЛЕНИЕМ И ИНВЕСТОРАМИ

ОЧЕНЬ ВАЖНЫ
В каждом стартапе есть совет директоров, и компания отчитывается перед
ним не по установленному графику, а когда основатели сочтут нужным.
Отчет обычно приурочен к реальному прогрессу, а не к искусственным
временным срокам. Правление должно помогать компании продумывать
стратегические вопросы и решать, стоит или нет менять направление.
Процесс этот действенный, поскольку связан с поэтапным
финансированием.
Существующие инвесторы не контролируют компанию каждый день, и,
как правило, у них даже нет большинства в совете директоров. Их влияние
обусловлено необходимостью новых средств в будущем. Новые инвесторы
всегда хотят слышать положительные отзывы о компании от уже
существующих инвесторов. А существующие инвесторы обычно имеют все
основания быть честными, так как стартапы существуют в репутационной
экономике (для новых инвесторов естественно скептическое отношение).
Любому успешному инвестору приходилось не раз бывать по обе стороны
этого процесса13.
Совет также действует как механизм информирования многих других
людей, экономически заинтересованных в стартапе. Большинство
венчурных фирм работают на основании партнерства, и обычно только
один партнер входит в правление той компании, которую финансирует
фирма. Прочие партнеры (не говоря уже о младших партнерах и десятках
других участников) не имеют права требовать от основателей информации.
Если они хотят ее получить, они обращаются к партнеру, входящему в совет.
Традиционно партнеры встречаются раз в неделю (в старые времена это
всегда происходило по понедельникам), чтобы делиться информацией о
различных компаниях, входящих в портфель фирмы. Там могут быть
продолжительные дискуссии и анализ, но всю необходимую работу
выполняет венчурная фирма, а не стартап.
Важно помнить, что большинство венчурных фирм не вкладывают
собственные деньги. Главные партнеры представляют интересы иногда
сотен «партнеров с ограниченной ответственностью» — богатых людей и
организаций, например семейных, пенсионных или университетских
фондов. Каждому из этих вкладчиков хочется знать, как работают его
деньги. Но они тоже не могут все время докучать стартапам, входящим в
портфель фирмы. Они должны обращаться за информацией к партнеру,
состоящему в правлении. По традиции венчурные фирмы организуют
ежегодные встречи со всеми вкладчиками, на которых предоставляют всем
заинтересованным сторонам подробную информацию о деятельности
стартапов.
Сравните это с жизнью обычного продукт-менеджера из большой
корпорации. В большинстве организаций внутренние команды вынуждены
проходить через бесконечную череду совещаний: формальные разборы
деятельности, вопросы бюджетирования и постоянный поток
отчитывающихся о чем-то менеджеров среднего звена. Я разговаривал со
многими менеджерами, которые утверждают, что все это (и связанные с
этим политические игры) отнимает у них более половины рабочего
времени. Серьезное испытание для производительности! Мы же в стартап-
движении предпочитаем систему, поддерживающую свободный поток
информации, не мешающий прогрессу, чтобы сотрудники и менеджеры
тратили свое время на получение результатов, а не отчеты о них.
МЫ ВЕРИМ В МЕРИТОКРАТИЮ
Это одно из самых распространенных убеждений стартап-движения.
Хорошие идеи могут рождаться где угодно, и людям нужно предоставить
ресурсы и внимание в зависимости от их талантов, а не от занимаемой
должности.
Я с осторожностью использую слово меритократия, и было бы неверно,
если бы я умолчал о многочисленных противоречиях, связанных с этим
понятием. Я уже не раз писал о некорректном понимании меритократии в
Кремниевой долине, в результате которого многие заслуживающие лучшего
группы оказываются несправедливо обойденными в отношении
финансирования и найма специалистов14. Более того, многочисленные
научные исследования свидетельствуют о том, что в компаниях, считающих
себя меритократичными, на самом деле больше скрытых предубеждений,
чем в тех, которые не позиционируют себя таким образом15.
Тем не менее нельзя понять Кремниевую долину без этой идеи,
поскольку все, кто живет и работает здесь, хотят, чтобы она стала
реальностью. Хотя нам далеко не всегда удается достичь этой цели, я
неоднократно видел, как это убеждение помогает активистам, партнерам с
ограниченной ответственностью и прочим добиться реальных перемен.
Также я видел, насколько сложнее осуществить такие перемены в тех
отраслях, где идея меритократии не ценится.
Для компаний Кремниевой долины меритократия означает, что ваше
прошлое и квалификация не обязательно определяют, сможете ли вы стать
успешным основателем компании или нет. Эта идея подспудно связана с
ролью команд. Возможно, вам непонятно, как Кремниевая долина, с одной
стороны, подчеркивает важность умелых основателей и команд, а с другой
— считает себя меритократией, открытой для маргиналов и людей с
нетрадиционным для бизнеса прошлым. Ответ заключается в том, что мы
определяем качества основателей не по образованию и опыту, а по
результатам, которые они способны получить при ограниченных ресурсах,
делая ставки на то, что ранний успех предвещает будущее величие. Многие
инвесторы верят, что по тому, как команда организует привлечение
денежных и других ресурсов, можно предугадать, каким будет управление
компанией, и использовать это как опережающий индикатор.
Когда Марк Цукерберг только начинал заниматься созданием того, что
тогда назвал «TheFacebook.com», он дал интервью, теперь известное
многим, в котором говорил о своей идее очень увлеченно, но при этом не
вполне внятно. В условиях традиционного бизнеса, послушав такое
описание, люди не стали бы вкладывать деньги в его идею. Он сказал: «На
самом деле я просто хочу сделать какую-нибудь крутую справочную штуку
для колледжей, которой не хватает студентам. Я пока не знаю, что это
будет»16. Но в стартап-культуре оказалось возможным, что инвесторы
восприняли его всерьез, и это дало ему шанс экспериментировать со своей
идеей. То, что несмотря на неясную формулировку, он получил хорошие
результаты на раннем этапе, также было важно. Одного сильного
опережающего индикатора часто бывает достаточно, чтобы завоевать
доверие инвесторов. В отличие от корпораций, где для продолжения работы
требуется, чтобы все было заранее просчитано, стартапу не нужно
вычислять все факторы. Кроме того, не существует единственного
«правильного» опережающего индикатора. Даже лучшие инвесторы не
всегда сходятся в том, какой из них важнее. Но любой профессиональный
инвестор, вкладывающий деньги на ранней стадии, имеет свое мнение о
том, какие опережающие индикаторы наиболее значимы, и умеет
оценивать возможности при отсутствии полной информации.
При наличии нужной структуры это может работать и в крупных
компаниях. Несколько лет назад помощница руководителя по
административным вопросам подразделения TurboTax компании Intuit
пришла на семинар программы Lean StartIN с идеей проекта TurboTax
Training Wheels — обучающей программы, которая помогала бы людям
подсчитывать свои налоги с помощью TurboTax. Она полагала, что это будет
не просто полезно для пользователей, но и заставит их рекомендовать это
программное обеспечение окружающим. За несколько дней семинара,
проведя ряд экспериментов, ее команда доказала, что предположение было
верным. Они провели несколько более масштабных экспериментов и вскоре
после этого запустили программу встреч TurboTax Parties. Она началась с
500 групп, за несколько лет выросла до 13 000 и продолжает расширяться.
Меритократия — это не идея «или — или». Она представляет собой
целый спектр. Каждый из нас может стать лучше и меритократичнее. Но
сколько организаций действительно воплощают этот идеал в жизнь?17
НАША КУЛЬТУРА ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНА И ИТЕРАТИВНА

Устанавливая структуры, описанные в этой главе, стартапы проводят
эксперименты для проверки своих идей, не подвергая компанию риску
финансового краха. Это ключ к культуре доверия. Если стартап построен
правильно, у него нет стимула скрывать неудачи; вся идея заключается в
поиске истины. Эта система далека от идеала — в последние годы мы
наблюдали, как харизматичный основатель находит лазейку для
мошенничества. И мы увидим далее, что компании по мере роста могут
терять свое первоначальное упорство, ответственность и
экспериментальную культуру.
Но очень важно не принимать как должное экспериментаторство,
которое эта система предполагает. Сочетание поиска удачных идей
повсюду, ограниченности финансирования (и, следовательно, обязательств)
и культуры спокойного отношения к неудачам создает такую экосистему, в
которой возможно воплощение широкого спектра бизнес-идей — среди
которых большая часть просто ужасны, но есть и подлинно революционные.
Те из нас, кто работает в Кремниевой долине, любят шутить о том, что у
каждого здесь есть истории о том, как они не вложили деньги или не пошли
работать в стартап, который через какое-то время добился оглушительного
успеха. Лично я сам отказывался от возможности работы или инвестиций во
многих предприятиях, впоследствии ставших монстрами интернет-эры, в
том числе Google и Facebook. (Так что не слушайте меня, если я начну
давать вам советы по инвестициям!)
И в этом я не одинок. У одной из моих любимых венчурных фирм есть
«антипортфель» компаний, от инвестиций в которые они отказались, когда
была такая возможность, но за которыми продолжают следить и
публиковать данные об их высоких результатах в бизнесе18.
Суть всех этих историй — и причина, почему они так популярны, —
состоит в том, что просто невозможно наверняка предугадать, какие идеи
«выстрелят». Даже самые лучшие инвесторы, которых мы восхваляем за
исключительное чутье, часто ошибаются.
Единственный способ выиграть в этом мире — делать больше выстрелов
по мишени. Пробовать более радикальные вещи. Более внимательно
присматриваться к тому, что работает, а что — нет. И удваивать ставки на
победителей.
МИССИЯ И ВИДЕНИЕ — ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ СТАРТАПА

Люди за пределами Кремниевой долины делали круглые глаза, услышав
заявление Марка Цукерберга о том, что «мы не создаем сервисы, чтобы
делать деньги; мы делаем деньги, чтобы создавать лучшие сервисы»19. Но

мы в это действительно верим.
Кремниевая долина одержима видением и мудрыми основателями,
которым удается воплотить его в реальность. По мере того, как движение
бережливых стартапов приобретало большую популярность, все чаще стали
возникать определенного рода споры. Из-за нашей ориентации на науку,
точность показателей и эксперименты нас стали (несправедливо)
критиковать за то, что метод бережливого стартапа пытается заменить
видение или по крайней мере обесценить его. (В книге «Бизнес с нуля» я изо
всех сил старался развенчать это ошибочное суждение — начиная с девятой
страницы! Поэтому первая часть книги называется «Видение».) Этот
необходимый элемент стартапа невозможно заменить никакой
методологией или процессом.
Но почему видение столь важно? Некоторые причины лежат на
поверхности: видение проясняет цели стартапа. В команде, работающей
децентрализованно, оно служит основным инструментом координации.
Генерал Стэнли Маккристал пишет в своей книге «Команда команд» (Team
of Teams): «Главная причина успешного выполнения задачи кроется в том,
что происходит до этого, — в формировании всеобщего сознания» 20.
Видение дает мощнейшую мотивацию, энергию и исключительные
преимущества в привлечении единомышленников. Не забывайте о том, что
для стартапов типично брать на работу людей, которым они никак не могут
платить нормальную по рыночным меркам зарплату. Я сам часто работал с
людьми, которые обладали куда большими талантами, чем я, были
существенно старше меня и пошли на резкое падение своих личных доходов
ради привилегии исполнения привлекательных задач. Такое возможно
только при наличии вдохновляющего видения.
Однако есть и другая, не менее важная причина того, что видение в
стартапе играет первостепенную роль. Именно поэтому стартап как
элементарная единица деятельности отличается от таких более ранних
концепций, как «кросс-функциональная рабочая ячейка», или любых
структур «рабочих групп», типичных для корпораций.
Без видения нельзя совершить разворот.
Правильность этого утверждения обусловлена самим определением
разворота: разворот — это изменения в стратегии без смены видения .
Видение — часть миссии команды, которая не обсуждается. Это нечто
такое, из-за чего вы лучше уйдете из бизнеса, чем согласитесь на
компромисс. Это нерушимый оплот, на который команды могут опираться в
поисках новых революционных стратегий. (Более подробно мы поговорим
об этом в главе 4.)
Джефф Лоусон, генеральный директор компании Twilio, работающей в
сфере облачных технологий для коммуникаций, заявляет: «Вы ничего не
добьетесь, если имеете масштабное видение, но не решаете проблем
потребителя. Без решения проблем вы никогда не воплотите видение в
реальность». А решать проблемы вы сможете, если сначала их обнаружите, а
потом совершите разворот, чтобы до них добраться.
Видение часто формируется в процессе создания стартапа. По мере
развития процесса видение подвергается испытанию сложными решениями
— что необходимо изменить, а что оставить, — и тогда становится понятно,
какими аспектами первоначальной картины можно пренебречь, а какие
обязательно должны быть сохранены.
Видение нередко помогает командам стартапов совершать разворот так,
как обычно не делают традиционные команды. Из-за структуры команды
стартап сталкивается со многими неприятными особенностями реальности,
но видение всегда остается маяком.
МЫ ВЕРИМ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО КАК СПОСОБ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА
Важно понимать, что предпринимательское восприятие видения
распространяется далеко за пределы правления и никак не может
ограничиваться генеральным директором и основателями компании. В
Кремниевой долине очень ценится «ментальность основателя», которая
вырабатывается у сотрудников с предпринимательским духом по мере
творческого роста в стартапе. Первые сотрудники успешного стартапа
имеют массу возможностей получить новые обязанности гораздо быстрее,
чем в организациях других типов. Такие быстрые перемены подходят не
всем, но те, кому подобная среда по душе, быстро приобретают репутацию
не просто хороших инженеров, маркетологов или менеджеров. Они
становятся известны как ключевые исполнители, благодаря которым все и
происходит в той крайне неопределенной сфере, где существуют стартапы.
И, конечно же, их самих начинают воспринимать как будущих основателей
с высоким потенциалом.
Способность как работать, так и руководить в таких высокоэффективных
командах требует особых умений. Не все обладают ими от природы, и эти
умения весьма отличаются от большинства прочих деловых навыков,
обеспечивающих успех в корпоративной среде. (Ведутся активные споры о
том, могут ли вообще такие способности быть врожденными, или ими
можно овладеть в ходе обучения. Мне кажется, что метод бережливого
стартапа продемонстрировал, что они поддаются освоению, причем в такой
степени, о которой мы раньше и не подозревали.)
Предпринимательство — не прямая карьерная дорога. Я работал на
людей, которые впоследствии стали работать на меня. Я нанимал бывших
основателей на должности топ-менеджеров и лично советовал своим
бывшим сотрудникам стать основателями. И, конечно, большинство
успешных людей из Кремниевой долины стали бизнес-ангелами, хотя бы в
небольшой мере. Как мы видим, роли здесь тесно переплетаются. Это
многосторонняя сеть доверия, профессионализма и репутации, которая
обусловливает предпринимательский успех там, где сосредоточиваются
стартапы.
Такой карьерный путь только недавно стал широко доступен в
современной экономике. Но мне кажется, что это лишь верхушка айсберга
предстоящей профессиональной эволюции, которую мы сможем наблюдать
в ближайшие годы и десятилетия. Гениев много, для ни

Язык

Metod Startapa Predprinimatel Skie Principy Upravleniya Dlya Dolgosrochnogo Rosta Kompanii

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Metod Startapa Predprinimatel Skie Principy Upravleniya Dlya Dolgosrochnogo Rosta Kompanii

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

"" "julia.radukova@rt.

Однажды летним днем в аудитории обширного образовательного

ОБРЕТЕНИЕ НЕДОСТАЮЩИХ СПОСОБНОСТЕЙ

«Если вы так ненавидите крупные компании, зачем создаете еще

Я проверял и оттачивал этот новый подход с многочисленными

ПЯТЬ ПРИНЦИПОВ СТРАТАПА

Важно сразу подчеркнуть, что этот метод работы не означает, что

УЧИТЕСЬ МЫСЛИТЬ ПЕРСПЕКТИВНО

«БЫСТРЫЙ РОСТ КОМПАНИИ ТРЕБУЕТ И БЫСТРОГО

УВАЖЕНИЕ К ПРОШЛОМУ, ИЗОБРЕТЕНИЕ

Когда я только начинал работать с GE, у меня состоялся разговор с

И это только некоторые примеры внешних источников

В настоящее время, благодаря глобальному обмену информацией, новые

ПОЧЕМУ ТРАДИЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НЕ РАБОТАЕТ В

КАК БЫТЬ С НЕУДАЧЕЙ?

КАК ИЗМЕНИТЬ ПУТИ РОСТА КОМПАНИИ

Одна из причин, почему так трудно создавать в крупных компаниях

КАК AMAZON ЗАРАБОТАЛ НА НЕУДАЧЕ

Я сделал миллиарды долларов на неудачах в Amazon.com. Буквально.

Вместо того, чтобы закрыть Lab126 (команду разработчиков Fire) и дать

ИСТИННО СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА основана на том, что ее устойчивый рост

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА состоит из специалистов, занимающих

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА обычно осуществляет программы

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА использует внутренние функциональные

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА делает ставку на то, что даже

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА наполнена многозадачностью —

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА состоит из менеджеров и их

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА обычно занимается большими,

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА — та, в которой эффективность

В КОМПАНИИ СТАРОГО ОБРАЗЦА убеждены, что «неудача — не вариант»,

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА защищена от конкуренции рыночными

Изучая этот список различий, вы должны заметить ряд парадоксов. В

Проведем мысленный эксперимент. Представьте себе, какими были

Такие функции редко можно найти в штатном расписании. В лучшем

Стартап как элементарная единица деятельности

Первый пункт в сфере обязанностей предпринимательства — отслеживать

Интеграция стартапа в головную организацию

Вторая обязанность, связанная с предпринимательской функцией, —

Вот уже несколько лет некоторые мыслители во всеуслышание твердят о

Требуется новый стиль руководства

Давайте скажем честно: предпринимателями не слишком легко управлять.

Создание продукта — не единственная задача

На этом этапе вполне естественно было бы думать, что единственная задача

С этого можно начать — но это никак не может быть полной картиной.

Предпринимательство не существует в изоляции

По образованию я инженер, поэтому, естественно, всегда верил в важность

В самом деле, расцвет таких бизнес-акселераторов, как YCombinator (YC)

НЕДОСТАЮЩИЕ ОРГАНИЗАТОРСКИЕ КАЧЕСТВА

1. Как создать условия для экспериментов с приемлемым

2. Как финансировать проекты, не зная заранее, какой будет

3. Как создать подходящие контрольные точки для автономно

4. Как обеспечить профессиональное развитие и подготовку,

5. Как создать внутри и вне компании такую систему

6. Как определить нужного человека в нужную команду?

7. Как создать новые системы поощрения и карьерного роста?

Если развитие этих новых способностей представляется вам непомерной

«МЫСЛИ МАСШТАБНО. НАЧИНАЙ С МАЛОГО.

«ГЛАВНОЕ — ЭТО КОМАНДА»

МАЛЕНЬКИЕ КОМАНДЫ ЛУЧШЕ БОЛЬШИХ

СЕРДЦЕ КОМАНДЫ — КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ

НЕЛЬЗЯ ЗАПУСКАТЬ ПРОЕКТ, НЕ ДУМАЯ О ПОТРЕБИТЕЛЕ

У СТАРТАПОВ КРЕМНИЕВОЙ ДОЛИНЫ ОСОБАЯ