Руководитель BMW получил ценный управленческий опыт из долгой истории, которая

закончилась продажей подразделения ROVER

У Милберга был план, и он остался при нем даже перед жестокой критикой, которой
подвергся в начале этого года.

Быстрее это было бы сделать невозможно.

Председатель Иоахим Милберг знает, каково это быть в тяжелой ситуации. Весной
этого года было принято решение о продаже Rover group группе британских инвесторов, что
вызвало бурную критику. Рабочие rover group обвинили Милберга в том, что он покинул
компанию, а британские политики заявили о том, что компания была менее чем честна в
своих планах.

На прошлой неделе Милберг встретился со штатным журналистом Скотом Миллером

в его современном мюнхенском офисе с видом на то самое место, где проводились
Олимпийские игры 1972 года. Будучи бывшим профессором университета, он составил
подробное описание того, что происходило в BMW в марте. Профессор сказал, что компания
BMW сделала все возможное, что могло спасти британское подразделение, и имела
действенный внутренний план по продаже компании. Также он добавил, что компания
должна быть готова к тому, что будет происходить общественный резонанс, когда признает,
что были потрачены миллиарды долларов впустую. Урок от ровера: что нужно знать, когда
нужно остановиться.

Мистер Милберг, вы получили инженерное образование и преподавали в

институте. Как вы узнали, как стать менеджером?

В течении 10 лет я работал в сфере станкостроения и занимал руководящую

должность там. На этой должности я приобрел некий опыт конструктиризации компаний. Во
второй половине 1970-х и в начале 1980-х годов происходила жестокая конкуренция между
немецкими и японскими станкостроительными компаниями. Это походило на ситуацию в
автомобильной промышленности около 10 лет назад. На данной этапе моей карьеры мне
пришлось реструктировать основную часть своей компании. Затем я поступил в Технический
университет в Мюнхене. Для меня это было в новизну, так как я был менеджером, а не
исследователем. Вы можете воспринять исследования с разных точек зрения. Вы можете
осуществить это в одиночку, либо можете руководить командой исследователей. Я сделал и
то и другое, но в конце концов я стал больше занимать процессами управления. С одной
стороны, мы занимались разработкой оборудования, станков, роботов и так далее, а с другой
стороны, мы занимались промышленным проектированием и изучением организационных
структур.

Оглядываясь назад на проблемы, которые произошли в феврале и марте с Rover,

как это лично отразилось на вас?

Мы должны понимать, что такой процесс, как реструктуризация, как правило,

является непростым. Проводя внутренню реструтуризацию, мы пытались сделать все, что
могли, чтобы спасти бизнес Rover в период 12 месяцев, то есть с 5 февраля 19999 гола по
март 2000 года. В дополнение к процессу внутренней реструктуризации, стоит отметить, что
нам пришлось столкнуться с очень сложными внешними факторами, большую роль сыграла
процесс продолжающего укрепления фунта стерлингов. В марте мы приняли решение, что
нам необходимо решить проблему с Rover. С внутренней точки зрения, я думаю, что это был
четко структурированный и запланированный процесс. Стоит отметить, что во внешней
среде было много, так сказать, интересных комментариев от политиков. Но, в конце концов,
не забывайте, что ни на один день не останавливалось производство в Rovere. С момента,
когда мы объявили о планах по подраже подразделения Rover, до момента, когда мы продали
его, мы насчитали чуть больше двух месяцев – очень короткий период. Быстрее это сделать
было невозможно.

Какой главный урок вы извлекаете из этой ситуации?

Во-первых, иногда слияние может быть очень парализующим. Второй момент

заключается в том, что иногда вы можете приложить много усилий, чтобы изменить
ситуацию, но в итоге вы не получаете больших результатов. Мы многое сделала с февраля
1999 года до середины марта 2000 года, а затем мы не увидели соответствующего результата.
Иногда вы не можете изменить ситуацию, в которой вы должны прийти к выводу, что мы
должны сделать настоящий поворот.

Третий момент заключается в том, что есть альтернативы, если вы преследуете цель –
добиться определенного роста. Вы можете добиться это с помощью внутренних ресурсов, вы
также можете использовать внешние ресурсы, например, привлекая поставщиков и других
партнеров. Существует много альтернатив, кроме создания одной большой компании, вы, к
примеру, можете создать сеть компаний.

Вы все еще обсуждаете оценку активов Rover с MG Rover?

Существует постоянный процесс о различных позициях в балансовом отчете Rover

между BMW и консорциумом Phoenix. В договоре говорится, что если есть разница в
оценках активов, то может иметь место арбитражный процесс. Но арбитража сейчас нет.
Сделка по продажам Rovera и Land Rovera закрыта. В нем нет дополнительных финансовых
рисков для BMW в 2000 году или в последующие годы, поскольку все риски покрываются
списаниями в балансе 1999 года.

Существует ли компания, которой вы особенно восхищаетесь с позиции

менеджмента?

Моя точка зрения немного отличается. Для управления компанией требуется много
различных компетенций. Мы не просто смотрим на одну компанию в автомобильной
промышленности или на другие предприятия. Мы смотрим, с целью увидеть, кто хорошо
себя показал в одной конкретной области. Мы хотим посмотреть, кто лучше в этом, а кто
лучше в другом. Я склонен к использованию ориентиров в разных областях. К примеру, если
мы говорим об интернете, мы должны посмотреть кто лучший в этой области. В частности,
мы можем учиться у компьютерных компаний или розничных продавцов в совершенно
разных сферах бизнеса, таких как персональные компьютеры или книги.

Какая машина для вас приоритетнее на сегодняшний момент?

Долгое время моей любимой маркой была BMW M5. Еще до того, как я возглавил
компании. Этот автомобиль представляет собой типичный BMW, то есть он спортивный и
роскошный. Мой настоящий фаворит – новый MINI. Данный автомобиль меньше и очень
маневренный. Я являюсь одним из немногих людей, занимающихся опытной моделью MINI.
Я езжу на нем как можно чаще, и мне нравится тестировать его в разных ситуациях.
Несмотря на то, что моей жене нравится автомобиль с откидным верхом, она все равно
любит MINI, она считает, что это симпатичная спортивная машина с достаточным
пространством внутри.

Как бы вы описали свой стиль управления?

С одной стороны, я очень ориентирован на людей, с другой стороны, я ориентирован

на цели. Нахождение компромисса является ключом к процессу целеполагания. Основой
является приверженность цели, а не способу ее достижения, что дает сотрудникам
значительную степень свободы. Но очень важно следующее: если существует какое-либо
влияние, которое мешает достижению цели, то необходимо вернуться и вовремя сообщить
мне, чтобы мы смогли что-то с этим сделать. Когда вы работаете, временами могут
возникать сбои. Но если мы привержены правилам, мы должны их выполнять. Данный
процесс является существенной частью моего стиля управления. Ничего плохого не
случится, если вы допустите ошибку. Но я менее снисходителен, если урок не усвоен.