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NOMBRE DEL CURSO/CLAVE: Integración de la tecnología en ambientes de
aprendizaje
ED5058
NOMBRE DEL PROFESOR TITULAR: Juan Manuel Fernández Cárdenas
NOMBRE DEL LIBRO: Tecnología Educativa y Redes de Aprendizaje de

Colaboración
NOMBRE DEL AUTOR: López Falconi, J. E. / Compiladores: Burgos Aguilar,

V. & A. Lozano Rodríguez
NOMBRE DEL CAPÍTULO: Comunidades de prácticas de valor para el

aprendizaje organizacional
EDITORIAL: Trillas
EDICIÓN: Primera
NÚMERO DE ISSN/ISBN: 978-607-17-0456-6
FECHA DE PUBLICACIÓN: 2010
RANGO DE PÁGINAS: 131-150
TOTAL DE PÁGINAS: 20
“Reproducción autorizada en los términos de la Ley Federal del Derecho de Autor, bajo licencia del CEMPRO (Centro Mexicano de Protección y Fomento de los
Derechos de Autor) CP01/11 y procurando en todo tiempo que no se violen los derechos de los representados por CEMPRO y tutelados por la legislación de derechos
de autor mexicana.”
“No se permite la copia, reproducción ni distribución de la obra, únicamente se autoriza el uso personal sin fines de lucro por el periodo comprendido del 10 de
Enero de 2011 al 4 de Mayo de 2011, para cualquier uso distinto al señalado anteriormente, se debe solicitar autorización por escrito al titular de los derechos
patrimoniales de la obra.”
En una economía basada en la actuación
competente, el diálogo es la unidad básica de
trabajo. Sin diálogo, no hay desarrollo. Para
crear con éxito, explotar o incluso destruir
conocimiento con éxito, las organizaciones
necesitan una plataforma de proceso
constituida por tres componentes: una
memoria organizativa, un lenguaje compartido
y sofisticados canales de comunicaciones.
J. R l D D E R T R A L E Y K. A. NORDSTROM
Llevo varios años trabajando en un área administrativa. Durante este

tiempo he conocido muchas personas al frente de otras oficinas con una
función similar a la mía, con actividades y preocupaciones parecidas, que
en su paso por la organización y a su manera realizaron su trabajo, dieron
resultados, resolvieron problemas, iniciaron o cerraron proyectos, generaron
nuevas y mejores ideas o por el contrario, hicieron lo que se les había dicho
que tenían que hacer quien los antecedió en el puesto.
Conozco también personas que han pasado mucho tiempo elaborando
las mismas actividades, y otras que quisieran conocer más de cerca "cómo"
es que éstas las llevan a cabo. También hay quienes son expertos en temas
particulares, y están dispuestos a compartir con los demás su conocimiento
y experiencia; y hay quienes no.
Muchas de estas personas que he conocido ya no trabajan en la orga-
nización, algunas dejaron documentado su trabajo, otras simplemente no
tuvieron el tiempo de hacerlo.
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Material reproducido por fines académicos, prohibida su reproducción sin la autorización de los titulares de los derechos.
132 6. COMUNIDADES DE PRÁCTICAS DE VALOR PARA EL APRENDIZAJE
En esta comunidad con funciones similares, de la que he formado par-

e, se han integrado grupos de trabajo orientados a diversas tareas de mejora;
:omités o comisiones para coordinar actividades y se han llevado a cabo
programas de capacitación, intercambios de experiencias y presentaciones
ie mejores prácticas. Además, la rotación ha sido alta.
Si nos lo propusiéramos, entre todos podríamos reunir una colección
grande de documentos con descripciones de programas, estrategias, políticas
/ guías que sirven o han servido de referencia para sus actividades, y que sé
¡on una base del conocimiento que se ha ido acumulando en todas estas
Dficinas. Documentos - n o todos- que pocas veces son consultados o han
perdido actualidad, pero que cuando se vuelven a revisar parecen traer ideas
nuevas o recientes.
A quienes me refiero, laboran en oficinas ubicadas en diversas ciudades
ie nuestro país, que están relacionadas por sus funciones, tienen acceso a la
ecnología y están acostumbrados a usarla como herramienta de trabajo para
;1 intercambio de información.
No obstante el conocimiento y la experiencia que se han adquirido, y
as que posiblemente se seguirán adquiriendo, me pregunto: ¿se han perfec-
cionado como grupo las prácticas de trabajo?, ¿es la forma como se trabaja
a mejor para los resultados que se esperan en esta organización? Y más allá,
ü conocimiento aprendido en forma individual y grupal, ¿se conserva, com-
barte y -sobre todo- se aplica para mejorar las prácticas actuales?
\ P R E N D E R EN COMUNIDAD
El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define co-

munidad como "un conjunto de personas vinculadas por características o
ntereses comunes".
Una organización es en sí una comunidad. Ha sido creada con un pro-
DÓsito -conocido por sus miembros-, cuenta con una estructura organiza-
:ional formalmente constituida, que tiene una estrategia dirigida a cumplir
:on metas y objetivos trazados; y en la que se vive una cultura organizacio-
ial, creada a partir de ideas compartidas, valores y conductas (o estilos de
dirección).
Un grupo de personas que integran una oficina, departamento o división
3uede considerarse también como una comunidad.
Las comunidades efectivas sirven a múltiples funciones, como proveer
:anales eficientes para compartir información y conexión personal, crear un
repositorio dinámico para la retención del conocimiento, creando solucio-
nes innovadoras y transfiriendo mejores prácticas (Vestal, 2 0 0 6 ) .
En la literatura se encuentran diversos términos para describir a las co-
munidades que se reúnen con el interés de compartir y generar conocimien-
APRENDER EN COMUNIDAD 133
tos: comunidades de aprendizaje, comunidades de propósito, comunidades

virtuales y comunidades de práctica:
Comunidades de aprendizaje. El término de comunidades de aprendi-
zaje fue utilizado por Peter Senge para definir a los grupos de trabajo en las
organizaciones que son una fuente valiosa para la innovación, el aprendizaje
y el conocimiento organizacional.
Comunidades de propósito. Las comunidades de propósito son grupos
de personas reunidas en torno a una meta específica o que buscan la reso-
lución de un problema (Tissen, R., Andriessen, D. y Lekanne Deprez, F.,
2000).
Comunidades virtuales. Las comunidades virtuales para Rheingold,
citado por Silvio (1999), son "agregaciones sociales que emergen de la red
cuando un número suficiente*d&. personas entablan discusiones públicas
durante un tiempo lo siguientemente largo, con suficiente sentimiento hu-
mano, para formar redes de relaciones personales en el ciberespacio". Estas
comunidades virtuales se pueden clasificar en dos tipos, de acuerdo a Hagel
y Armstrong (1997) citados también por Silvio (1999):
• Comunidades orientadas al usuario, aquellas en las que los usuarios
definen el tema de la comunidad. Pueden subdividirse en geográfi-
cas, demográficas y temáticas.
• Comunidades orientadas a la organización, aquellas en las que el
tema es definido según los objetivos y áreas de trabajo de la organi-
zación. Pueden subdividirse en verticales, cuando son usuarios de
empresas de diferentes ramas de actividad económica; funcionales,
cuando son de un área específica de la organización, o geográfi-
cas, cuando abarcan a colaboradores y clientes de una región.
Comunidades de práctica. Una comunidad de práctica se puede de-
finir como "un grupo de personas que comparten un interés en común, un
conjunto de problemas o simplemente tienen la pasión de compartir un tema
en particular y desean profundizar su conocimiento y experiencia a través de
distintos procesos de interacción" (Wenger, McDermott, Snyder, 2002).
Las comunidades y otros grupos de la organización
En todas las organizaciones existen grupos formales y grupos informales,

que facilitan la generación y transmisión de conocimiento, que también se
podrían considerar como elementos de una comunidad.
Los grupos formales, de acuerdo a Chiavenato (2004), se clasifican como:
• Grupos de mando. Grupos tradicionales establecidos en razón de

las relaciones formales de autoridad y que están definidos en el orga-
nigrama.
• Grupos de tarea. Grupos definidos por la organización constituidos

por personas que, juntas, deberán desempeñar una tarea o función
determinadas. Estos grupos pueden ser también grupos temporales,
esto es con duración definida.
Los grupos informales, de acuerdo al mismo autor (Chiavenato, 2 0 0 4 ) ,

se clasifican como:
• Grupos primarios, que son grupos pequeños formados por compa-

ñeros de trabajo, por ejemplo.
• Grupos de interés, formado por personas que se reúnen para alcan-
zar un objetivo común y personal.
• Grupos de amigos, que soriâuellos que rebasan el ambiente de
trabajo para establecej relaciones sociales.
Estos grupos, formales e informales, crean redes que se mueven y adap-

tan en forma rápida para lograr que el trabajo se realice, de acuerdo a Krack-
hardt y Hanson (1993), de las que se pueden encontrar tres tipos:
• Redes de asesoramiento, que presentan a los principales actores de

la organización, de los que dependen los demás para resolver los pro-
blemas y brindar información técnica.
• Redes de confianza, que revelan quiénes comparten información
delicada y se respaldan mutuamente en una situación de crisis.
• Redes de comunicación, que ponen de manifiesto cuáles son los
empleados que hablan regularmente sobre cuestiones de trabajo.
Otros grupos importantes dentro de las organizaciones son los equipos

de trabajo. Boyetty Boyett (1998) al estudiarla creación de organizaciones de
alto rendimiento a través de los equipos de trabajo, encontraron una diver-
sidad de maneras en que son nombrados los distintos equipos, de acuerdo a
sus objetivos. Independientemente de las denominaciones, ellos encontra-
ron tres tipos de equipos básicos que describieron como sigue:
• Equipos de trabajo. Equipos que diseñan, manufacturan y entregan

un producto o proporcionan un servicio a un cliente interno y/o ex-
terno.
• Equipos de perfeccionamiento. Equipos que aconsejan cambios en
la organización, sus procesos, su tecnología para mejorar la calidad,
el costo o reducir los tiempos de entrega de productos y servicios.
Los miembros de estos equipos son tomados de diversos equipos de
trabajo y son a menudo temporales.
• Equipos de integración. Equipos encargados de asegurar que el tra-

bajo está coordinado en toda la organización, por lo que conectan
dos o más equipos de trabajo interdependientes o de perfecciona-
miento, alrededor de un mismo cliente, línea de producto, tecnolo-
gía o mercado geográfico o área de servicio.
Otros autores (Van Aken, Monetta y Sink, 1994) desarrollaron un mode-

lo considerando grupos o equipos de afinidad. Estos equipos los definieron
como una asociación colegial de personas de igual condición que se reúnen
regularmente para compartir información, captar oportunidades y resolver
problemas que afectan al grupo y a la organización en general. Los grupos
de afinidad son un mecanismo horizontal y representativo, cuyas caracterís-
ticas claves son:
• Los miembros ael equipo tienen el mismo puesto de trabajo o título.

• La función específica de cada miembro del equipo está formalizada.
• Las reuniones del grupo se celebran a intervalos regulares y frecuentes.
• Existe un estatus que determina la misión y el campo específico del
grupo.
• El grupo se autodirige y es responsable de la gestión de sus procesos
y resultados.
Administrar el conocimiento en comunidad
Ahora, si partimos de que el conocimiento es un activo estratégico de la

organización, ¿cómo se administra en una comunidad?, ¿qué estrategias se
deben seguir?
Primero hay que entender cómo se crea y transfiere el conocimiento
en una organización, cuáles son los procesos de generación, recopilación,
documentación y distribución del conocimiento, que puedan asegurar su
administración y una continua innovación para que genere valor a las activi-
dades de la organización.
Conversión y transferencia del conocimiento
El conocimiento se puede clasificar en dos tipos: el conocimiento explí-

cito, el "saber qué", presente en documentos, manuales, patentes, derechos
reservados, entre diversas formas de conservación; y el conocimiento tácito,
el "saber cómo", que está en las personas, como resultado de la observación
y la imitación.
Smith (2001) al estudiar el uso del conocimiento explícito y tácito en el
lugar de trabajo, describe al conocimiento explícito como el conocimiento
académico que es manifestado en el lenguaje formal, en medios impresos o

electrónicos, frecuentemente basado en procesos y documentos de trabajo,
y al conocimiento tácito como el conocimiento práctico, adquirido por la
experiencia personal, casi nunca expresado abiertamente, a menudo pare-
cido a la intuición.
Estos dos tipos de conocimiento, a través de cuatro procesos de conver-
sión y transferencia de conocimiento, son generadores de más conocimiento
(Nonaka, citado por Lin & Lin, 2001):
• Proceso de socialización, tácito a tácito, a través de los procesos de

comunicación no verbales, así como del intercambio de experiencias
del día-a-día.
• Proceso de exteriorización, tácito a explícito, mediante la codifica-
ción del conocimientoâwn lenguaje comprensible y entendido por
otros de forma explícita.
• Proceso de combinación, explícito a explícito, que genera nuevo
conocimiento codificado a partir de conocimiento exteriorizado pre-
viamente a través de los procesos sociales de comunicación, difusión
y sistematización.
• Proceso de interiorización, explícito a tácito, esto es la interpreta-
ción del conocimiento explícito para convertirlo en conocimiento
tácito a través de la experiencia práctica.
Sin embargo, el conocimiento por sí mismo no es suficiente si no genera

/alor a las actividades de la organización, marca una clara diferenciación
:ompetitiva y por tanto ofrece una propuesta única de valor a los principales
:lientes de la empresa.
Rubenstein-Montano, Liebowitz, Buchwalter y McCaw (2005) señalan
}ue "la gente, el conocimiento que la gente tiene, comparte y necesita; la
:ultura de compartir el conocimiento (o la falta de la misma); las estrategias
le negocio, y la infraestructura tecnológica para la administración del co-
locimiento, todo debe ser considerado para una efectiva iniciativa para la
idministración del conocimiento".
Por otra parte, de acuerdo a Saint-Onge ( 2 0 0 4 ) las condiciones para
ü éxito de una comunidad son que las comunidades no tienen trabajos
isignados ya que los participantes trabajan por selección e identificación
)ropia, su participación es motivada por una necesidad imperante, el rol
leí líder es crucial, la innovación se da con el paso del tiempo y por últi-
Tio, se debe considerar a la tecnología como un vehículo, no como un fin
;n sí misma.
137
Estrategias de gestión del conocimiento
Diversos autores han hecho propuestas en este sentido, buscando la for-

ma de gestionar el conocimiento para asegurar que esté alineado a las metas,
objetivos y estrategias organizacionales.
Flores (2005) asegura que una organización requiere de una alineación
dinámica de los requerimientos basados en conocimiento y capacidades,
para alcanzar el éxito. Menciona que la liga entre el conocimiento y la estra-
tegia es única dentro de cada, organización y por sí sola es una ventaja.
Tissen, Andriessen y Lekanne D. (2000) señalan a la eficiencia, la co-
nectividad y la innovación como factores clave para que las empresas pue-
dan controlar mejor el conocimiento existente y el nuevo. La eficacia vista
como el proceso de codificación y almacenamiento del conocimiento exis-
tente, para asegurar suêsjasotlaônéctividad considerada como la forma en
la que se gestiona el jíonocimiento para que esté disponible entre las diversas
unidades de negocio, identificando para esto las mejores prácticas; y por
último, la innovación como el resultado de las combinaciones del conoci-
miento existente y el nuevo.
Para Carrillo (2001) la Administración del Conocimiento es una estra-
tegia en la que es necesario identificar, sistematizar y desarrollar el universo
de capitales de la organización.
Para llevarla a cabo es necesario administrar tres procesos claves, identi-
ficados por Martínez (2001):
1. La Administración del Sistema de Capitales, que tiene como obje-

tivo identificar y explicar el valor de los activos intelectuales de la
organización.
2. La Administración del Capital Humano, que considera el desarrollo
de competencias clave, a nivel individual; y el desarrollo de prácti-
cas de valor, a nivel grupal.
3. La Administración del Capital Instrumental, que se refiere a generar
valor mediante los sistemas y recursos tecnológicos que sirven de so-
porte para integrar una base de conocimiento en la organización.
Esta estrategia se basa en personas, que pueden compartir sus conoci-

mientos y experiencias; en procesos, para compartir y distribuir estos cono-
cimientos y experiencias; y tecnología, que puede dar soporte a organizar
esta información en forma rápida y eficiente.
Es dentro de los procesos de administración del capital humano en
donde se encuentra el desarrollo de prácticas de valor, a través del inter-
cambio de conocimiento entre individuos y grupos de trabajo de la orga-
nización.
Estas prácticas de valor son bloques de conocimiento no codifica-

do, ejecutados por grupos naturales que con frecuencia cruzan varios pro-
cesos y unidades de negocio, y que aportan un valor distinguible al Sis-
tema de Capitales de la organización, de acuerdo a Carrillo y Martínez
(2000).
Contar con un sistema de prácticas de valor, según Martínez y Carrillo
(2000, 2002 y 2 0 0 3 ) , permite:
• Reconocer las mejores formas de hacer las cosas dentro de un con-

texto de valor determinado.
• Capitalizar las maneras informales de hacer las cosas en el ambiente
natural alineadas al contexto de valor.
• Recoger las experiencias en el ambiente cotidiano, natural.
• Asegurar en la organâpónTa"presencia y aplicación de las mejores
formas de hacer las^bosas dentro del contexto cíe valor determinado.
• Asegurar la alineación del valor del desempeño en el ambiente natu-
ral de la organización.
Para Carrillo y Martínez (2000) "una mejor práctica no es necesaria-

mente una práctica de valor para una empresa".
Estos autores aportan un ciclo para el desarrollo de prácticas de valor:
1. Identificación, mapeo y categorización, que requiere de una visión

detallada del universo de prácticas de valor en una organización, y su
necesaria clasificación y ordenamiento.
2. Alineación de valor, que se refiere a la visualización del impacto que
tienen estas prácticas en la organización.
3. Benchmarking externo, que identifica y analiza la forma en que prác-
ticas de valor actuales o potenciales se desarrollan en organizaciones
reconocidas como de clase mundial.
4. Análisis estratégico (benchmarking interno), que es un proceso de
alineación de la práctica de valor, lo aprendido en el benchmarking
externo y el negocio.
5. Desarrollo y optimización, que supone alcanzar el estándar y elevar-
lo sistemáticamente.
6. Transferencia y aculturación, con el que se replica el estándar a tra-
vés de un proceso de codificación e instrumentación.
7. Homologación y estandarización, que permite la capitalización de la
práctica a través de asegurar un nivel mínimo.
8. Comercialización y franquiciamiento, que ocurre cuando se han
generado prácticas de valor altamente exitosas, estandarizadas, que
pueden ser replicadas en otros contextos.
9. Selección y desarrollo de sistemas digitales, que es el desarrollo de

sistemas que apoyan el ciclo completo.
Comunidades de práctica
C o m o se dijo anteriormente, una comunidad de práctica es aquella en

la que sus miembros interactúan para profundizar su conocimientos y ex-
periencia acerca de un tema de interés común. Son diferentes a otro tipo
de grupos encontrados en una organización dado que éstas se definen a sí
mismas dentro de la práctica que realizan, por el interés de sus miembros en
mantenerse juntos para compartir su conocimiento y en el propósito que tie-
nen de continuar en un proceso colectivo de aprendizaje (Wenger, 1998).
Las comunidades de práctica (Wenger, 1998), se fundamentan en tres
premisas o dimensione^jp^
• La empresa conjunta: que es el resultado de compartir objetivos y

necesidades comunes, a pesar de que cada miembro pueda com-
prenderlos de manera diferente.
• El compromiso mutuo: que lleva a cada miembro a compartir su
conocimiento individual con los demás y recibir el conocimiento de
los demás.
• El repertorio compartido: que son los símbolos, conceptos y herra-
mientas que se producen en el curso de la existencia de la comuni-
dad y se forma como parte de su práctica.
La generación del conocimiento en las comunidades de práctica se da

cuando la gente participa en la solución de problemas y comparte el conoci-
miento necesario para resolverlos.
Beneficios de las comunidades de práctica
Para Wenger (1998), las comunidades de práctica contribuyen en la

creación, acumulación y difusión del conocimiento en una organización,
al ser:
• Nodos de intercambio e interpretación de la información, como un

canal de información para la mejor información.
• Retenedores del conocimiento para conservarlo vivo, más allá de ma-
nuales o bases de datos.
• Fomentadoras de competencias para mantener a la organización a la
vanguardia.
• Proveedoras de identidad a sus miembros.
Lo anterior se logra, menciona, con un liderazgo interno que se mani-

fiesta a través de diversos roles: líderes inspiradores, que son aquellos reco-
nocidos como expertos; líderes del día a día, que promueven las actividades;
líderes clasificadores, que recolectan y documentan las prácticas; líderes in-
terpersonales, que movilizan la estructura social de la comunidad; el líder
"frontera" que conecta a la comunidad con otras; el líder institucional que
mantiene la relación con las entidades organizacionales; y finalmente el lí-
der que lleva hacia fuera de la comunidad las iniciativas que se producen
en ella.
Fernández (2002) menciona entre las aportaciones de las comunidades
de práctica, las siguientes:
• Ayudan a ejecutar las directrices corporativas definidas por la direc-

ción. .
• Inician nuevas líneatfae negocio.
• Encuentran soluciones rápidas a los problemas.
• Transfieren mejores prácticas.
• Desarrollan las habilidades profesionales de todos y cada uno de sus
integrantes.
• Atraen y retienen el talento.
El mismo autor asegura que una comunidad de práctica que se man-

tiene unida se debe a que genera pasión y compromiso entre sus miembros
además de una intensiva identificación con el conocimiento que da vida al
^rupo, por lo que "una comunidad de práctica existirá mientras sus miem-
bros deseen que exista".
Las comunidades de práctica de aprendizaje han demostrado tener un
impacto importante en la organización, como Lesser y Storck (2001) men-
:ionan, ya que ayudan a decrecer la curva de aprendizaje para nuevos em-
pleados, responder en forma más rápida a las necesidades de sus clientes,
'educir el re-trabajo y prevenir "la reinvención de la rueda" y generar nuevas
deas para productos y servicios.
Otro beneficio de una comunidad de práctica es que contribuye a ge-
lerar y fortalecer el capital social de una organización.
Víotivadores y barreras para participar en

ina comunidad de práctica
Sin embargo, no siempre se cumple lo anterior, ya que así como existen

notivadores, también hay barreras que inhiben la participación, como lo
tantearon Ardichvili, Page y Wentling en un estudio publicado en 2003.
Entre las barreras que ellos encontraron, destacaron:
• La forma como la red de conocimiento está organizada y administra-
da, y su proceso de aprobación puede ser visto como una pérdida de
tiempo.
• Las preferencias sobre redes creadas previamente fuera de las comu-
nidades de prácticas.
• El miedo a que la información compartida no sea importante o rele-
vante, que puede llevar a la autocensura.
• La naturaleza de los problemas que requieren solución rápida o que
son difíciles de duplicar en la comunidad virtual para encontrar una
solución.
Por otra parte, entre los motivadores para participar en la comunidad,

encontraron que: s*»~*' -
¡ 3
• La comunidad es vista como una forma rápida de integración para

los nuevos miembros a la organización.
• El conocimiento es considerado un bien común que pertenece a
toda la organización, no sólo a los miembros de ella. El intercambio
del conocimiento es motivado por una obligación moral y un interés
comunitario.
• La comunidad virtual es concebida como una especie de enciclo-
pedia que está disponible y que puede ser consultada cuando se ne-
cesita.
C ó m o construir una comunidad de prácticas

de valor: una propuesta
Ahora bien, considerando lo anterior, y con el fin de resolver las pre-

guntas que se plantearon al inicio de este capítulo, ¿cómo se puede iniciar
-para una comunidad dispersa geográficamente- una comunidad de prác-
tica que tenga como propósito compartir sus prácticas de valor? Esto es,
que la comunidad esté orientada a compartir su conocimiento y experiencia
en la práctica profesional que les compete, y que este esfuerzo conjunto sea
por la propia motivación y participación de sus miembros.
Para responder a lo anterior, se presenta una propuesta de esta comuni-
dad de prácticas de valor: el propósito, las características y los procesos de in-
teracción, que debería tener esta comunidad para que tenga como beneficio
la continua creación, generación y transferencia de conocimiento.
142
Propósitos de la comunidad de prácticas de valor
El propósito principal de una comunidad de prácticas de valor será el

desarrollo y la profesionalización de sus miembros, mediante la integración
de una comunidad orientada al conocimiento e innovación en el área.
Esto se logrará, al:
• Crear una red de profesionistas comprometidos con su labor, que se

apoyarán y se sentirán parte de una misma oficina a nivel nacional.
• Propiciar la transferencia de las mejores prácticas entre los miembros
de estas oficinas.
• Asegurar la incorporación rápida de los nuevos miembros a la diná-
mica de sus actividades.
• Ser generadora de nuesps ideas y planteamientos para apoyar la fun-
ción de las oficinas.*
• Mantener un espacio que retenga el conocimiento generado en las
oficinas, y lo ponga a disposición de toda la comunidad.
Esta comunidad creará sinergia y optimizará recursos, orientados a ge-

nerar mejores estrategias que cumplan con los objetivos organizacionales,
planteados a nivel nacional, regional y local.
Características de la comunidad de prácticas de valor
Para mantener este espacio vigente y actualizado, y que despierte el inte-

rés de los participantes, debe tener las siguientes características:
1. Desarrollo de una memoria organizacional.

2. Identificación y formación de grupos de expertos.
3. Integración e interacción.
4. Contenidos de interés.
5. Foros de discusión sobre mejores prácticas.
6. Documentación de prácticas de valor.
143
A continuación se explica cada una de estas características:
i. Desarrollo de una memoria organizacional
Un elemento básico para una comunidad de práctica es la creación de

un repositorio que permita preservar el conocimiento y compartirlo con los
miembros existentes o nuevos.
Lin & Lin (2001) definen a la Memoria Organizacional, como "una ins-
tancia de memoria colectiva que depende del conocimiento distribuido que
se encuentra en los procesos, los individuos, los objetos de la organización y
más allá de sus fronteras".
Wexler (2002) señala a la Memoria Organizacional como "un activo
intangible que si es administrada exitosamente, puede proporcionar capital
intelectual a una organización".
La memoria organizacional es, entonces, producto de la habilidad de las
organizaciones de adquirir, almacenar, diseminar y recuperar conocimiento.
"Si una organización puede recolectar y almacenar el conocimiento de sus
empleados en un mecanismo de memoria organizacional accesible y que
permita realizar búsquedas, entonces, aunque los empleados dejen la orga-
nización, su conocimiento, habilidades y destrezas no necesariamente se irá
con ellos" (Jones, Herschel y Moesel, 2003).
Para Valerio (2005) la Memoria Organizacional es el conjunto de repo-
sitorios de información con que cuenta una empresa, que permite conservar
la información valiosa que han generado a través del tiempo y aprovecharla
para la toma de decisiones.
C o m o la propia memoria humana, la memoria organizacional requie-

re de procesos de selección, codificación, almacenamiento y recuperación,
que hay que alinear a la propuesta de valor que se pretende generar con
la comunidad de prácticas. Estos procesos también necesitan el apoyo de
herramientas tecnológicas de soporte, que permitan crear los espacios ade-
cuados para la interacción de los miembros de la comunidad.
La plataforma tecnológica elegida deberá ser considerada como una he-
rramienta, no como un fin en sí misma; esto implica que deberá privilegiar-
se por igual los procesos y los contenidos que se presenten gracias a ella, más
que la plataforma en sí.
2. Identificación y formación de grupos de expertos
La comunidad de práctigps alTvalor deberá considerar la inclusión de

un grupo de expertos qutrfungirán como facilitadores. Estos expertos pue-
den ser quienes tengan la responsabilidad de documentar las prácticas de
valor en el área de comunicación, siguiendo el proceso que más adelante se
presenta.
Estos expertos compartirían el liderazgo en la comunidad, de manera
que sería el grupo quien fomentaría la integración de nuevos miembros,
propiciaría los foros de discusión -a propuesta del resto de los miembros- y
buscaría generar un mayor valor agregado a los contenidos que se incluyan.
Este punto es esencial para el desarrollo de la comunidad, ya que una
falla que se ha observado en algunos esfuerzos de comunidades de apren-
dizaje es la falta de un grupo de líderes que sean quienes den vida a los
procesos de la comunidad, fomenten la interacción y se compromentan en
su desarrollo futuro.
3. Integración e interacción
Goh (2002) insiste en que se requiere de la existencia de "una fuerte

cultura cooperativa y colaborativa como prerrequisito para la transferencia
del conocimiento entre los individuos y los grupos", en donde la experimen-
tación y un alto nivel de confianza son variables fundamentales.
La comunidad deberá nacer a partir de las propias inquietudes y nece-
sidades de quienes se integren a la misma, para asegurar el éxito y la conti-
nuidad. Esto permitirá que la incorporación de contenidos o información
sea continua, al existir un flujo libre -pero ordenado- de novedades y temas
de interés.
El proceso de incorporación y seguimiento de sus miembros, requerirá
una labor intensa por parte del líder y los expertos participantes, que será
crucial para asegurar el éxito de la comunidad. Será por convicción propia
de quienes desean mejorar en sus actividades, integrarse y participar en la

comunidad.
4. Contenidos de interés
Los contenidos deben ser del interés de la comunidad, y por lo tanto

deben ser promovidos por los propios miembros, bajo una categorización
adecuada a sus necesidades. Pueden ser desarrollados por quienes son parte
del grupo de expertos o por quienes han identificado una práctica de valor y
que desean compartirla con los demás.
Un grupo de estos temas puede ser acerca de conceptos básicos de
la profesión y la organización, como podrían ser la comprensión de la
propia organización en la jjue^ laboran, los procesos y habilidades bási-
cas. Entre estos tem£p_^ásicos se pueden presentar también contenidos
generales que hablen acerca de cómo se deben organizar sus funciones y
actividades.
La inclusión de estos temas a nivel básico servirán para homologar el
conocimiento de todos los participantes, para de ahí partir a mejorar los
estándares.
Además, se deberá contar con otra clasificación de contenidos más es-
pecializados, orientados al mejoramiento de la propia actividad, como son
el desarrollo de estrategias, programas y planes, así como su evaluación de
resultados. Estos podrían ser considerados como las prácticas de valor.
Y finalmente, un último esquema de contenidos que serán orientados a
las actividades propias del área, temáticos, que sirvan para ampliar los cono-
cimientos de los participantes.
Los temas deberán estar cercanos a sus actividades diarias, esto es que
la comunidad debe acercarse a la realidad de su área de trabajo. Lograr lo
anterior será muy importante para dar la sensación de que el resultado que
se obtiene en la interacción diaria dentro de esta comunidad, está ligado
directamente a un beneficio inmediato.
5. Foros de discusión sobre mejores prácticas
Esta comunidad deberá mantenerse viva, y para lograr lo anterior, debe-

rá contar con un espacio dedicado al intercambio de ideas y experiencias.
Esto se logrará mediante foros de discusión que tendrán como objetivo ana-
lizar cuáles son las prácticas comunes entre las oficinas y cómo se pueden
identificar aquellas que sean posibles prácticas de valor.
Los foros serán detonadores de este proceso, que se verá finalizado al
momento en que la práctica sea documentada e integrada al espacio corres-
pondiente.
146
6. Documentación de prácticas de valor
Un elemento más, que es importante contar en esta comunidad, es la

documentación de prácticas de valor que, como se verá más adelante, tendrá
un proceso establecido para estandarizar su presentación de manera que
existan mecanismos de identificación, mapeo y categorización, que además
permitan visualizar el impacto que tiene en la organización.
Procesos de la comunidad de prácticas de valor
En esta comunidad, se identifican dos procesos básicos:
• Procesos para la cojry|y;sipn y transferencia del conocimiento.

• Proceso par^flSorporación de las prácticas de valor.
Procesos para la conversión y transferencia del conocimiento
Para alcanzar sus propósitos, la comunidad deberá propiciar que ocu-

rran los procesos de conversión y transferencia del conocimiento, que se
muestran en la tabla de la página siguiente.
Procesos para incorporar prácticas de valor
Para estos procesos, se identificarán primero las prácticas de valor:
• ¿De qué trata? Definición de la práctica realizada, qué es y para qué

se lleva a cabo.
• ¿Cómo se desarrolla? Descripción de la forma como se debe llevar a
cabo la práctica identificada, de manera que pueda ser replicable por
otras oficinas.
• ¿Por qué es exitosa? Explicación de por qué esta práctica de comuni-
cación ha sido exitosa.
• ¿Qué valor ofrece? Alineación a los objetivos de la organización o de
la propia oficina. Esto es determinar el valor agregado que ofrece su
aplicación y desarrollo.
Dado que la comunidad de prácticas pretende ser un espacio que faci-

lite a sus miembros compartir las mejores prácticas que se desarrollen en
sus oficinas, es importante estandarizar el proceso de cómo serán incor-
poradas y presentadas. Lo anterior se basará en el ciclo desarrollado por
Carrillo y Martínez ( 2 0 0 2 ) , como se muestra en el esquema de la página
siguiente:
147
Socialización Exteriorización Combinación Interiorización
Tácito a tácito Tácito a explícito Explícito a explícito Explícito a tácito
A través de la Este proceso será Al contar con Con la aplicación

interacción de sus producto de la documentos dentro de las prácticas de
miembros dentro documentación que de la comunidad, valor que serán
de los foros de se llevará a cabo de será posible integrar documentadas y
discusión, que se las prácticas de valor. manuales y procedi- compartidas en
desarrollen sobre También mediante la mientos para diversas la comunidad, se
temas de interés. documentación de actividades en el área estará llevando a
los resy|£adoti!ju'é"se * de comunicación. cabo este proceso
obtengan en los foros También será factible de interiorización.
de discusión. mejorar los docu-
mentos existentes a
través de la inte-
gración de diversos
manuales que existen
en cada oficina, y que
al estar en un mismo
espacio podrían dar
paso a nuevos docu-
mentos.
Foros de discusión. Documentación de Integración de docu- Aplicación de prác-

prácticas de valor y mentos. ticas y conocimien-
conocimiento resul- tos adquiridos.
tado de los foros.
Proceso de incorporación de prácticas de valor Resultado
Para llevarlo a la práctica, se propone utilizar la herramienta siguiente:
Proceso de documentación de prácticas de valor a la comunidad

de prácticas de valor
Proceso a seguir Preguntas a responder
Identificación, mapeo y ¿De qué trata y cómo se desarrolla esta práctica?

categorización ¿Dentro de qué actividades puede ser categorizada?
Alineación de valor ¿Qué impacto tiene en las actividades de comunicación?

¿Qué resultados y/o beneficios ofrece a la institución?
Análisis interno y ¿Qué hacen otras organizaciones, que sean similares a la prác-
externo tica identificada?
¿Qué actividades similares se llevan a cabo en otras oficinas?
Desarrollo y ¿* ¿Corno se puede mejorar la práctica incorporada a través de la

optimización :
'^M ~ experiencia en otras oficinas?
¡
El desarrollo y optimización se deberá realizar a través del manejo de fo-

ros de discusión en los que los miembros interesados en esta práctica colabo-
ren con sus propias experiencias en el área a la que responderá la actividad.
Seguido este proceso, el resultado esperado es que la práctica sea toma-
da por los miembros de la comunidad para llevarla a cabo dentro de sus acti-
vidades diarias, dando paso así al proceso de transferencia y aculturización.
E n conclusión
El conocimiento es un recurso estratégico para las organizaciones ac-

tuales. Para generarlo, se deben considerar diversos aspectos individuales,
sociales, culturales y tecnológicos para crear el entorno propicio para su ge-
neración, acceso, aplicación y evaluación.
La creación de comunidades de prácticas de valor es una respuesta para
asegurar la generación y conservación del conocimiento, ya que son grupos
que comparten roles similares de trabajo en un contexto común, y en el que
sus miembros desean profundizar su conocimiento y experiencia, a través de
distintos procesos de interacción que beneficien a la organización. Por eso
es relevante identificar sus propósitos, sus características y sus procesos para
favorecer la gestión del conocimiento.
Finalmente, se tiene que recordar que el éxito de una comunidad de
prácticas de valor dependerá de sus integrantes, del interés que ellos mismos
tengan sobre su propio desarrollo y de las facilidades que encuentren para
incorporarse a la misma.
149
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NOMBRE DEL CURSO/CLAVE: Integración de la tecnología en ambientes de

NOMBRE DEL PROFESOR TITULAR: Juan Manuel Fernández Cárdenas

NOMBRE DEL LIBRO: Tecnología Educativa y Redes de Aprendizaje de

NOMBRE DEL AUTOR: López Falconi, J. E. / Compiladores: Burgos Aguilar,

NOMBRE DEL CAPÍTULO: Comunidades de prácticas de valor para el

NÚMERO DE ISSN/ISBN: 978-607-17-0456-6

FECHA DE PUBLICACIÓN: 2010

RANGO DE PÁGINAS: 131-150

Llevo varios años trabajando en un área administrativa. Durante este

En esta comunidad con funciones similares, de la que he formado par-

El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define co-

tos: comunidades de aprendizaje, comunidades de propósito, comunidades

Las comunidades y otros grupos de la organización

En todas las organizaciones existen grupos formales y grupos informales,

• Grupos de mando. Grupos tradicionales establecidos en razón de

• Grupos de tarea. Grupos definidos por la organización constituidos

Los grupos informales, de acuerdo al mismo autor (Chiavenato, 2 0 0 4 ) ,

• Grupos primarios, que son grupos pequeños formados por compa-

Estos grupos, formales e informales, crean redes que se mueven y adap-

• Redes de asesoramiento, que presentan a los principales actores de

Otros grupos importantes dentro de las organizaciones son los equipos

• Equipos de trabajo. Equipos que diseñan, manufacturan y entregan

• Equipos de integración. Equipos encargados de asegurar que el tra-

Otros autores (Van Aken, Monetta y Sink, 1994) desarrollaron un mode-

• Los miembros ael equipo tienen el mismo puesto de trabajo o título.

Administrar el conocimiento en comunidad

Ahora, si partimos de que el conocimiento es un activo estratégico de la

Conversión y transferencia del conocimiento

El conocimiento se puede clasificar en dos tipos: el conocimiento explí-

académico que es manifestado en el lenguaje formal, en medios impresos o

• Proceso de socialización, tácito a tácito, a través de los procesos de

Sin embargo, el conocimiento por sí mismo no es suficiente si no genera

Estrategias de gestión del conocimiento

Diversos autores han hecho propuestas en este sentido, buscando la for-

1. La Administración del Sistema de Capitales, que tiene como obje-

Esta estrategia se basa en personas, que pueden compartir sus conoci-

Estas prácticas de valor son bloques de conocimiento no codifica-

• Reconocer las mejores formas de hacer las cosas dentro de un con-

Para Carrillo y Martínez (2000) "una mejor práctica no es necesaria-

1. Identificación, mapeo y categorización, que requiere de una visión

9. Selección y desarrollo de sistemas digitales, que es el desarrollo de

C o m o se dijo anteriormente, una comunidad de práctica es aquella en

• La empresa conjunta: que es el resultado de compartir objetivos y

La generación del conocimiento en las comunidades de práctica se da

Beneficios de las comunidades de práctica

Para Wenger (1998), las comunidades de práctica contribuyen en la

• Nodos de intercambio e interpretación de la información, como un

Lo anterior se logra, menciona, con un liderazgo interno que se mani-

• Ayudan a ejecutar las directrices corporativas definidas por la direc-

El mismo autor asegura que una comunidad de práctica que se man-

Víotivadores y barreras para participar en

Sin embargo, no siempre se cumple lo anterior, ya que así como existen

Por otra parte, entre los motivadores para participar en la comunidad,

• La comunidad es vista como una forma rápida de integración para

C ó m o construir una comunidad de prácticas

Ahora bien, considerando lo anterior, y con el fin de resolver las pre-

Propósitos de la comunidad de prácticas de valor

El propósito principal de una comunidad de prácticas de valor será el

• Crear una red de profesionistas comprometidos con su labor, que se

Esta comunidad creará sinergia y optimizará recursos, orientados a ge-

Características de la comunidad de prácticas de valor

Para mantener este espacio vigente y actualizado, y que despierte el inte-

1. Desarrollo de una memoria organizacional.