Вы находитесь на странице: 1из 215

Елена  

Молл
Управление карьерой менеджера

«Питер»
2012
Молл Е. Г.
Управление карьерой менеджера  /  Е. Г. Молл —  «Питер»,  2012
В книге раскрываются закономерности карьерного продвижения, расширения
влияния, управленческого прогрессивного и регрессивного развития.
Анализируются предпосылки и противопоказания, стартовые условия,
личностные характеристики, оказывающие влияние на управленческую
карьеру. Рассматриваются подходы к управлению карьерой.Книга
предназначена для широкого круга читателей: психологов, слушателей и
преподавателей бизнес-школ, работников кадровых служб, менеджеров,
может быть рекомендована для спецкурса программ «Мастер делового
администрирования» (MBA).

© Молл Е. Г., 2012
© Питер, 2012
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Содержание
Предисловие 7
Часть 1 Введение в психологию управленческой карьеры 11
Глава 1 Управленческая карьера в современном мире 11
Глава 2 Психология управленческой карьеры 16
Основные направления иссаедования управаенческой 16
карьеры
Современные тенденции исследований управленческой 19
карьеры
Психология управленческой карьеры о развитии 21
менеджера
Системный подход в психологии управленческой карьеры 25
Часть 2 Законы управленческого развития и должностного 29
продвижения
Глава 3 Стартовые условия карьеры 29
Родительская семья 30
Обучение в школе и будущая карьера 31
Бизнес-образование 32
Уверенность в себе 35
Склонность к риску 36
Компенсация неблагоприятных стартовых условий 36
Глава 4 Карьерные мотивы и ценностные ориентации 38
менеджеров
Общие подходы 39
Мотивация достижения и потребность во власти 40
Мотивация должностного роста 41
Потребность в развитии 43
Источники управленческого развития 47
Изменение ценностных ориентаций руководителей 51
Глава 5 Личностные характеристики менеджера и карьера 55
Карьера Тома 56
Личностные предпосылки карьерного успеха 56
Изменчивость-устойчивость личностных характеристик 58
менеджеров
Факторы, определяющие устойчивость или изменчивость 61
Эмоции 62
Динамика отношения к себе 64
Упорядоченность системы иди логическая модель развития 66
Глава 6 Значимые и переломные события управленческого пути 68
Значимые события 69
Вступление в должность 72
Переломные события управленческого пути 73
Классы управления 74
Типология развития в зависимости от класса управления 75
Задачи развития в каждом из классов управления 76
Условия развития 77
Интегральная модель управленческого развития 78
4
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Этапы формирования управленческой деятельности 80


Глава 7 Принятие карьерных решений 81
Первый выбор 82
Процесс принятия карьерных решений 82
Правила игры в мобильность 84
Смена высшего руководства 86
Причины отказов от должностного продвижения 86
Активное сопротивление продвижению из-за прогноза 88
негативных последствий
Ограничения в принятии карьерных решений 88
Глава 8 Периоды и критические точки карьеры 90
Общие подходы к периодизации 91
Краткое описание экспериментального исследования 93
Менеджеры в период от 25 до 35 лет 93
Менеджеры в период от 36 до 45 лет 95
Менеджеры в период от 46 до 55 лет 97
Критические периоды 97
Глава 9 Основные типы карьеры 100
Общие представления 101
Основные типы карьер 102
Глава 10 Личностный регресс в управленческой деятельности 105
Профессиональная деформация 106
Предпосылки регресса 108
Описания синдромов регресса 109
Регрессивное развитие 111
Субординационный подход к оценке событий 114
Глава 11 Особенности управленческой карьеры женщин 117
Гендерные различия 117
Специализация 120
Карьерные достижения 120
Факторы, затрудняющие карьерное продвижение женщин 120
Факторы, обеспечивающие карьерный успех 122
Часть 3 Окружение менеджера и карьера 125
Глава 12 Карьера в разных странах и организациях 125
Влияние страны на управленческую карьеру 126
Управленческая карьера в современной россии 127
Глобальные менеджеры 129
Организации и управленческая карьера 131
Глава 13 Вышестоящие руководители и менторы 135
Непосредственный руководитель 136
Менторство 139
Преемник 141
Взаимодействие с ваадеаьцем компании 142
Глава 14 Влияние управленческих и рабочих групп на карьеру 145
менеджера
Управленческие группы 146
Рабочие группы 149
Глава 15 Семья и карьера 151
Влияние семьи 152
5
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Подруги 154
Друзья 154
Часть 4 Управление карьерой и развитие организации 156
Глава 16 Факторы, обеспечивающие карьерную успешность 156
Активность и надситуативная активность 157
Адаптация 158
Активная адаптация 159
Радикальная ротация управленческих кадров 159
Глава 17 Случай, протекция, карьерные техники 163
Случайности в карьере 163
Протежирование в больших организациях 164
Техника карьеры 165
Глава 18 Кризисы, конфликты и крушение управленческих 167
карьер
Стабилизация служебного положения 168
Критические ситуации в организации 168
Стресс 168
Развивающие конфликты 169
Крушение карьеры 172
Цена крушения карьеры 172
Глава 19 Планирование управленческой карьеры 176
Основные подходы к управлению карьерой 177
Образ будущего управленческого пути 178
Планирование карьеры 181
Целевое управление 183
Программно-целевое планирование управленческого пути 184
Глава 20 Консультирование по проблемам управленческой 188
карьеры
Цели и задачи консультирования 189
Этапы консультирования 191
Эффективность консультирования 192
Виды консультирования 193
Глава 21 Развитие персонала и современные системы 195
формирования управленческих кадров
Стратегия управления компанией и карьера 196
Карьерная логика организаций 197
Система формирования управленческих кадров 198
Моделирование 198
Оценка 199
Планирование 200
Мотивирование 200
Движение кадров 200
Обучение и подготовка 200
Общие принципы создания систем 201
Примеры систем управления карьерой в компаниях 203
Заключение 207
Литература 208

6
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Елена Георгиевна Молл


Управление карьерой менеджера
 
Предисловие
 
Динамичная бизнес-среда является катализатором изменений в индивидуальных управ-
ленческих карьерах. Пристальное внимание к этим изменениям обусловлено общественной
значимостью управленческой деятельности и стремлением людей достичь верхних ступеней
организационной иерархии, расширить свое влияние. Выявление и использование основных
закономерностей построения карьеры является важным как для отдельных людей, так и для
организаций в целом. Данная книга объединяет три подхода к карьере менеджера. Первый
подход представлен новым научным направлением – психологией управленческой карьеры,
возникшим на стыке наук: психологии управления, социальной психологии, общего менедж-
мента. Второй и третий подходы рассматривают управленческую карьеру с позиций организа-
ционного поведения и управления человеческими ресурсами.
Предлагаемая книга не является только научной монографией, учебным пособием или
практическим руководством по выживанию и достижению своих целей в сложной борьбе за
деньги и должности, хотя некоторые главы напоминают первое и второе, а выводы могут
помочь в третьем. По мнению автора, книжный рынок насыщен литературой, где даны прак-
тические рекомендации, как себя вести во всех карьерных ситуациях, и предложены готовые
планы карьер или техники, позволяющие легко преодолевать трудности. Однако большинство
руководителей, достигших успеха, скептически относятся к попыткам давать советы на все
случаи жизни.
Знакомство с основными закономерностями психологии управленческой карьеры поз-
волит менеджерам лучше понять и оценить все происходящее на их управленческом пути,
своевременно преодолевать негативные тенденции развития своей карьеры и целенаправленно
планировать должностное продвижение.
В «Управлении карьерой менеджера» приводятся результаты научно-исследовательской
программы, осуществленной под руководством автора. В рамках данной программы на про-
тяжении 15 лет (лонгитюдинальное исследование) изучались изменения, происходившие в
карьере, личности и управленческой деятельности двух тысяч менеджеров. 1 Выявленные в
результате экспериментального исследования закономерности позволили автору предложить
пути повышения эффективности управленческой деятельности, ускорения управленческого
развития, профилактики личностного регресса, разработать основы создания новых систем
формирования управленческих кадров компаний. Значительная часть материалов экспери-
ментальных исследований автора и результаты научного анализа публикуются впервые.
Многие положения книги иллюстрируются карьерными ситуациями из жизни хорошо
известных менеджеров. В этих случаями источниками информации являлись различные СМИ
(газеты, журналы, телевидение, Интернет). Достоверность представленных фактов подтвер-
ждалась их дублированием в нескольких источниках.
Общий подход автора к анализу проблем карьеры менеджеров может быть сформулиро-
ван очень кратко: «Карьерный успех менеджера обеспечивается целенаправленным развитием
личности, находящимся в соответствии с его продвижением в организации».

1
 Автор выражает благодарность коллегам, которые участвовали в организации и проведении экспериментальных иссле-
дований, послуживших основой многих положений данной книги, Л. Л. Голенковой, С. Ф. Чесноковой, Н. Л. Лебедевой, О.
М. Новиковой, Т. Кудровой, Е. Ставничук.
7
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Первые две главы книги посвящены изменениям внешнего мира, которые сказываются
на карьерах менеджеров, анализу научных исследований карьеры. Автор выделяет психоло-
гию управленческой карьеры как самостоятельную научную дисциплину и определяет ее место
среди других наук. Рассмотрение законов управленческого развития и должностного продви-
жения начинается с анализа и выявления благоприятных стартовых условий, включающих уве-
ренность в себе, склонность к риску и т. д.
В главе, которая посвящена ценностям и карьерным мотивам, предпринята попытка
проанализировать основные мотивы, побуждающие человека выбрать тяжелую, напряженную,
полную лишений жизнь менеджера и стремиться продвигаться вверх по карьерной лестнице.
В качестве примера рассмотрим тридцать часов из жизни бывшего Президента России В. В.
Путина. Из них десять Президент провел в самолете и двадцать часов – за столами ответствен-
ных переговоров, включая время совместного с политическими лидерами других стран приема
пищи, что должно было способствовать сближению с ними. Очевидно, что Президент созна-
тельно выбирает изматывающий ритм жизни, связанный с постоянными стрессами, сказываю-
щимися на его психическом и физическом состоянии, превращая время приятного отдыха, в
понимании обычных людей, в тяжелый труд. Даже простое посещение театра с высоко постав-
ленными гостями, катание на слаломных лыжах превращается в сложную и ответственную
работу. В большей или меньшей степени высокие нагрузки, временные ограничения, стрессы,
угрожающие здоровью, характерны для любой управленческой деятельности. В связи с этим
очень важно понимание потребностей и мотивов менеджеров, стремящихся к еще большим
нагрузкам, ответственности, постоянному дефициту времени, а в худшем случае – к син-
дрому выгорания, обусловленному избыточным профессиональным общением с различными
людьми.
А если учесть, что процветание любой страны напрямую зависит от количества людей,
ориентированных на управленческую карьеру, то ответы на вопросы о движущих силах, моти-
ваторах и побудителях карьерного продвижения становятся чрезвычайно актуальны. В сред-
нем американские менеджеры высокого ранга работают по 56 часов в неделю, 49 дней в году
проводят в командировках и со значительно большей вероятностью, чем обычные люди, ста-
новятся алкоголиками. Почему же к этому так стремятся рядовые работники американских
компаний?
В книге анализируются изменения личностных характеристик под влиянием управлен-
ческой деятельности, значимые и переломные события управленческого пути, а также предла-
гается возрастная периодизация управленческого развития. Одной из важнейших задач управ-
ления человеческими ресурсами современных компаний является целенаправленное влияние
на карьерные решения тех или иных менеджеров. Это актуально в ситуациях предложения
вышестоящей должности, увольнения по собственному желанию ключевых менеджеров ком-
пании, приглашения на работу ценного работника. Автор рассматривает основные закономер-
ности принятия карьерных решений и дает оценку вероятности карьерных отвержений в тех
или иных ситуациях.
В работе впервые последовательно описаны типы и условия профессиональной дефор-
мации и регресса личности в процессе продвижения по карьерной лестнице. Гендерные раз-
личия, факторы, способствующие и препятствующие успешной карьере женщин, завершают
вторую часть книги.
Невозможно представить развитие менеджера вне социального контекста, его систем-
ного окружения. Особенности управленческой карьеры в различных странах и организациях
под влиянием управленческих, рабочих и неформальных групп являются предметом присталь-
ного внимания в части 3 книги. Актуальной для нашей страны является проблема формиро-
вания глобальных менеджеров, способных эффективно работать в мультинациональных кор-
порациях (MNCs).
8
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Особое внимание в книге уделено вопросам управления собственной карьерой и ее пла-


нированию. Рассматриваются также проблемы управления карьерным продвижением сотруд-
ников в рамках организации и системам формирования управленческих кадров.
В книге понятия «руководитель» и «менеджер» используются как синонимы. Руково-
дитель – это человек, осуществляющий управление каким-либо процессом посредством дру-
гих людей; наличие у него хотя бы одного подчиненного – обязательное условие отнесения
работника к разряду руководителей-менеджеров. Современное российское расширительное
толкование понятия «менеджер» не оправданно, оно чаще всего связано с желанием компа-
ний выделить конкретную категорию работников путем присвоения привлекательных назва-
ний должностям. В этом случае, например, продавец видеотехники будет называться менедже-
ром по продажам.
Важную роль в появлении «Управления карьерой менеджера» сыграла возможность
сравнения руководителей, обучающихся на программах MBA («Мастер делового админи-
стрирования») в разных частях земного шара: в Санкт-Петербургском международном
институте менеджмента (ИМИСП) и в Школе менеджмента Мичиганского университета
(University of Michigan-Dearbom). Автор отметил наличие общих закономерностей построения
управленческой карьеры. По обе стороны Атлантики руководители решают сходные карьерные
проблемы, но американские менеджеры демонстрируют позитивный карьерный настрой, име-
ющий существенные преимущества. Наивная вера, что каждый из них станет Биллом Гейтсом,
позволяет достигать наилучших индивидуальных результатов.
При подготовке данной книги одну из своих целей автор видел в формировании у россий-
ских менеджеров позитивного карьерного настроя, умения концентрироваться на положитель-
ной стороне любой ситуации и за счет этого получать существенные карьерные преимущества.
Основной постулат такого настроя – ежедневные проблемы должны восприниматься каждым
менеджером как благоприятные возможности, которые необходимо использовать, а не как то,
что мешает нормальной работе. Естественно, что время от времени ожидания менеджеров не
оправдываются. Менеджер, ориентированный на успешную карьеру, постоянно анализирует,
принимает, учитывает ошибки и продолжает поступательное движение вперед. В этой связи в
книге появилась глава, посвященная кризисам, крушениям карьер, конфликтам и отношению
к этому руководителей.
Знание основных закономерностей построения карьеры позволяют менеджеру в мень-
шей степени зависеть от внешних влияний, сознательно выбирать основные источники и пути
управленческого развития, учитывать собственные возрастные и индивидуальные особенно-
сти, специфику управленческой команды.
Американцы утверждают, что существенный эффект от общих позитивных установок,
основанных на научных знаниях, нейтрализует любые самоограничивающие барьеры к успеху,
такие как физическое состояние или снижение уверенности в себе. И в этом смысле данная
книга ориентирована на преодоление карьерных барьеров.
Книга посвящается первым в России выпускникам программ MBA, т. е. менеджерам,
стремящимся сделать управленческую карьеру, готовым использовать новые источники для
развития, склонным к риску, способным сохранять работоспособность в условиях значитель-
ных перегрузок, умеющим устанавливать дружеские отношения с коллегами и формировать
сплоченные команды, изменять свои организации с учетом самых современных научных зна-
ний, ориентированным на постоянное совершенствование. И конечно, все перечисленное в
первую очередь касается выпускников программы MBA Санкт-Петербургского междуна-
родного института менеджмента (ИМИСП), вопросы, замечания и комментарии которых
помогли автору в написании этой книги.

С пожеланием блестящих карьерных достижений всем читателям


9
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Молл Е. Г.

10
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Часть 1 Введение в психологию
управленческой карьеры
 
 
Глава 1 Управленческая карьера в современном мире
 

11
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Энциклопедический словарь 2 дает значение слова «карьера» как продвижение в какой-


либо сфере деятельности, достижение известности, славы, выгоды. Словари довольно едино-
душно вносят негативную окраску в слова «карьеризм» и «карьерист», связывая их с погоней
за успехом, обусловленную стремлением к личному благополучию, к достижению корыстных,
индивидуалистических целей. Карьеризм предполагает главенствование личных интересов над
интересами общества и рассматривается как аномальное управленческое развитие.
Некоторый научный интерес представляет техника, «ловкость» карьеризма, как дости-
жения индивидуальных целей любыми средствами.
По мнению многих исследователей, базисом развития личности является стремление к
повышению самооценки, которое может быть реализовано именно при достижении карьерных
целей. К сожалению, до сих пор не появились соответствующие термины, отражающие пози-
тивное отношение к людям, стремящимся сделать карьеру, т. е. соответствовать всем требо-
ваниям каждой занимаемой должности из их планируемой последовательности.
Возвращаясь к термину карьера, отметим, что различные исследователи не всегда пони-
мают его одинаково. В ранних работах Д. Холла (Hall D., 1976) карьера – это продвижение
в организационной иерархии, представленное последовательностью выполняемых человеком
работ в течение жизни. Для С. Барлея карьера – последовательный ролевой опыт (Zabusky S. &
Barley S., 1996). Первое понятие частично включает второе, так как продвижение в организа-
ционной иерархии может сопровождаться накоплением ролевого опыта, но им не ограничива-
ется. С. Барлей неоправданно расширяет понятие карьеры за счет включения в него широкого
набора ролей, не только профессиональных. Сделана попытка определить карьеру как инди-
видуально воспринимаемую последовательность аттитюдов и поведения, связанных с опытом
работы (Hall D., 1976). В этом случае рассматривается лишь внутренняя субъективная сторона
карьерного процесса. Сочетание внутренней и внешней его стороны достигается в определе-
нии карьеры как личностного движения в социальной структуре во времени, но при этом не
учитываются иные структуры: функциональная, информационная и т. д.
Определим управленческую карьеру как расширение влияния или продвижение мене-
джера по ступеням иерархии систем управления, сопровождаемое достижением целей органи-
зации на каждом из занимаемых уровней.
Это определение полностью снимает вопрос о том, что важнее – успешная деятельность
компании или обеспечение дальнейшего продвижения по служебной лестнице.
Представления о целях карьерного продвижения могут быть различными. Их динамика
отражена в высказывании президента одного из банков:

«С тех пор как я впервые задумался о карьере, многое изменилось. Скорее всего, под карье-
рой я понимал интересную работу в сочетании с нормальной зарплатой и социальным при-
знанием. О богатстве никогда не думал. Я просто не знал, что это такое. Потом увидел, что
карьера – это когда с тобой разговаривают нормальные люди, кто-то заискивает, а кто-то,
достаточно высокого класса, ставит тебя на одну доску с собой». Президент «Кредо-банка»
Ю. Агапов (Общая газета № 6/31-11.02.94).

Индивидуальная карьера предполагает как продвижение, так и личностное развитие,


которое на каждой из должностных ступенек должно подтверждаться конкретными достиже-
ниями и результатами.
Фундаментальные стремления человека получают наиболее полную реализацию в управ-
ленческой деятельности. Она дает возможность перейти:
• от пассивности к активности;

2
 Советский энциклопедический словарь. М., Советская энциклопедия, 1986, с. 554.
12
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

• от зависимости к относительной независимости;


• от однообразной деятельности к более разнообразной;
• от близких перспектив к долговременным;
• от подчиненности к лидированию;
• от неуверенности к уверенности в себе.
В конце прошлого века сложились представления о менеджерах XXI столетия как работ-
никах, занимающихся творческим, интеллектуальным трудом (желание и способность посто-
янно обновлять знания, обладание чувством нового, готовность рисковать), ориентированных
на решение социальных (кооперативный стиль руководства, коммуникабельность) и эконо-
мических (заинтересованность в минимизации затрат, достижении высоких корпоративных
результатов) задач (Berthel, Langasch, 1987). Действительно, в настоящее время существенно
изменились требования к современным менеджерам, их управленческой компетентности,
способности ориентироваться в возрастающих информационных потоках, умению создавать
работоспособные команды из людей, придерживающихся различных ценностей и принципов.
Менеджер должен уметь оказывать влияние на эффективность использования всех природных
и общественных ресурсов, разрабатывать стратегии, осуществлять перспективное планирова-
ние, учитывающее цели общественного развития.
Проблемы управленческой карьеры рассматриваются в контексте глобальных изменений,
происходящих в организациях. В современных условиях выделяются шесть основных тенден-
ций их развития.
•  Первая тенденция связана с переходом от индустриального общества к инфор-
мационному. По оценкам специалистов, в настоящее время до 60 % совокупного рабочего
времени тратится на создание, передачу и использование информации. Новый «информаци-
онный работник» постоянно использует компьютер, информационные технологии. Не следует
недооценивать значения данной тенденции для построения управленческой карьеры. Новые
информационные технологии способствуют обмену знаниями, формированию умений и навы-
ков, служат средством добычи карьерной информации и различных вариантов самопрезента-
ций и т. д.
•  Вторая тенденция – переход от силовых технологий, предполагающих непосред-
ственное воздействие на объект труда, к высоким технологиям, которые такого воздействия
не требуют. При этом человеческий фактор не только не утрачивает своей значимости для
организации, а наоборот, она значительно возрастает, что наглядно видно на примере роста
цены ошибок, особенно это касается управления. Следовательно, в новых условиях наиболь-
шую ценность приобретает управленческая компетентность, требуются более тонкие средства
и методы воздействия.
•  Третья тенденция – это переход от иерархического построения организации к
сетевому. В идеальной модели современной организации вертикальная иерархия должна усту-
пить место горизонтальным, разнонаправленным связям, осуществится переход к преоблада-
нию целеориентированных сетей. На первый взгляд данная тенденция снижает актуальность
исследований управленческой карьеры, но в действительности она подчеркивает многоплано-
вость карьеры, возможность не только иерархического должностного продвижения менедже-
ров, но и расширения их влияния. Иногда эта тенденция приводит к различным вариантам
компенсаций. Например, компании с сетевым направлением развития вводят у себя должно-
сти директоров вертикальной интеграции.
•  Четвертая тенденция – переход от ситуации с ограниченным выбором к мно-
жеству возможных вариантов, что существенно влияет на карьерные принятия решений.
Сегодня многие люди стоят перед выбором – работать или не работать, а если работать, то 50
или 40 часов в неделю, а может быть, только 16? В ряде стран ответы на эти вопросы отражают
выбор личности и часто не связаны с необходимостью удовлетворения первичных потреб-
13
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

ностей (еда, жилье). Для современной эпохи характерно снижение мотивации должностного
роста, так называемый кризис управленческой мотивации.
Отмеченная выше тенденция вынуждает исследователей обратить более пристальное
внимание на проблемы удовлетворенности трудом и жизнью работников организации. Тем
самым расширяется область исследований управленческой карьеры (рис. 1.1).
• Пятая тенденция – переход к глобальным компаниям, так называемым мультинаци-
ональным корпорациям (MNCs), породившим такое явление, как глобальные менеджеры.
Они не ограничены национальными рамками, учитывают особенности организационной куль-
туры страны, в которой работают в данный момент.
В большинстве многонациональных корпораций головная (материнская) компания рас-
полагается в одной стране, а дочерние предприятия и филиалы находятся во многих странах.
В деятельности таких компаний преобладают интересы страны, в которой расположена мате-
ринская компания. Часть функций управления корпорацией централизована (планирование
инвестиций, выбор направлений и финансирование научно-исследовательских работ), а часть
– децентрализована (подбор кадров, изучение местных особенностей спроса и т. п.).

Рис. 1.1. Факторы, определяющие качество жизни (Kreitner R., Kinicki А.)

Тенденции развития мирового рынка и изменения в политической сфере привели к пере-


ходу ряда крупнейших многонациональных корпораций на качественно новый уровень, – уро-
вень глобальных (общемировых) корпораций. В рамках таких корпораций создается единая
сеть компаний, которые расположены и действуют в различных странах, их управление цен-
трализовано в большей степени, чем в многонациональных корпорациях. С помощью системы
спутниковой связи и современных технических средств осуществляется непрерывный сбор и
обработка информации от всех подразделений, распространяются принимаемые централизо-
ванно решения и рекомендации.
На рубеже веков типичной становится такая карьера, как, например, у Александра Изоси-
мова, закончившего Московский авиационный институт, а также французскую бизнес-школу
INSEAD, пять лет проработавшего в московском и лондонском офисах консалтинговой компа-
нии McKinsey. В 32 года он занял должность финансового директора компании Марс (Mars)
LLC, а через три года стал генеральным директором этой компании. В 37 лет Александр Изо-
симов, успешно управлявший российской командой Марс и достигший динамичного роста
бизнеса, был назначен президентом компании по странам СНГ и Восточной Европе.
•  Шестая тенденция связана с возможностью резких организационных и ситуацион-
ных изменений, в значительной степени затрагивающих управленческие карьеры, обусловли-
вающих необходимость оперативной ориентации руководителей в неожиданно меняющейся
карьерной ситуации. Беспрецедентное количество изменений, происходящих в современном
мире, затрагивающих политику, экономику, технологии, образование, культуру, социальные
отношения, оказывают влияние на управленческую деятельность (рис. 1.2). В ряде случаев эти
изменения несут в себе дестабилизирующй эффект, напряженность, снижают эффективность
деятельности.

14
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Например, бывший премьер-министр В. Павлов, полтора года проведший в тюрьме, в


1994 г. был совладельцем банка Рублевский, консультантом нескольких других банков, гене-
ральным директором двух фирм: консультационно-информационной и оптовой торговли, и
продолжал считать, что в политику он шел не за властью и не за деньгами, а чтобы что-то
изменить.

Рис. 1.2. Влияния на руководителя

Массовые увольнения в США, в том числе на уровне среднего и высшего менеджмента, –


реальность сегодняшнего дня. Сокращения персонала начались со второй половины 2000 г.
Например, автомобильная компания Daimler-Chrysler объявила о сокращении 26 ООО человек
в США, Lucent Technologies – 10 ООО, производитель товаров широкого потребления Sara Lee
— 7000 и т. д. (FT 31.01.2001). То, что вчера казалось стабильным и устойчивым, рушится в
один момент. Число заявок на выпускников MBA от американских компаний в 2002 г. сокра-
тилось на 20–30  %. Не у дел оказались люди с 20-летним стажем работы, усилиями кото-
рых в 1990-е гг. поддерживалось процветание таких секторов экономики, как информацион-
ные технологии, финансовые услуги, управленческий консалтинг. По данным исследования,
проведенного международным агентством по трудоустройству Drake Beam Morin, в 2000  г.
75 % менеджеров, искавших новую работу, делали это в предчувствии грядущих сокращений,
реорганизаций и слияний. Проблемой для руководителей являются увольнения на фоне пол-
ной удовлетворенности компании их деятельностью, из-за того, что условия бизнеса не позво-
ляют сохранять данную штатную единицу. Средняя продолжительность периода поиска новой
работы для менеджеров быстро увеличивается. Если учесть, что, по оценкам Международной
организации труда при ООН, в 2002 г. в результате замедления темпов экономического разви-
тия в мире сокращено 24 млн рабочих мест, важное значение приобретают фрустрационная
устойчивость руководителей, навыки управления карьерой.
Перечисленные тенденции оказывают существенное влияние на карьерные предпочте-
ния менеджеров, предъявляют жесткие требования к гибкости карьерных стратегий, к наи-
более полному использованию личных конкурентных преимуществ. В этих условиях бурно
развивается область науки, которая должна способствовать всем позитивным карьерным про-
цессам, – психология управленческой карьеры.

15
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Глава 2 Психология управленческой карьеры
 
 
Основные направления иссаедования управаенческой карьеры
 

16
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

В 70-е гг. прошлого века исследование карьеры вступило в период зрелости, что подтвер-
ждают большое количество литературы, ежегодно выпускаемой по этой проблематике, созда-
ние отделений карьеры в Академии управления США и Американском обществе тренировки
и развития.
Изучение карьеры предполагает выявление закономерностей движения человека в орга-
низационной системе. Для начальных этапов исследования управленческой карьеры харак-
терны: пристальное внимание к ее внешней стороне, к механическим законам перемещения,
обобщения на базе статистических данных, разработка в компаниях схем должностного про-
движения. Наиболее часто описание карьеры осуществляется с помощью вероятностных моде-
лей должностного роста, которые имеют ряд преимуществ и позволяют выявить особенности
реализации карьерных целей в различных организациях и в зависимости от образовательного
уровня менеджеров.
В рамках статистического подхода количественные характеристики дополняются
описанием профессионально-должностных требований, однако основными являются времен-
ные показатели: скорость и темп должностного роста, время достижения определенного долж-
ностного уровня, управленческий возраст. Управленческий возраст, или, как его иногда назы-
вают, коэффициент успеха (Hall J., 1976), позволяет соотнести степень продвижения по
уровням иерархии системы управления и возраст руководителя.
Осуществлена классификация скорости служебного продвижения:
а) стремительный взлет;
б) медленный, но постоянный служебный рост;
в) медленное продвижение и другие. По этому признаку выделены группы руководите-
лей: абсолютно стабильные, стабильные, мобильные (Veiga J., 1981, J. Acad. Manag.).
Очевидно, что изучение социально-профессионального и должностного роста менедже-
ров с количественной стороны недостаточно для совершенствования процесса управления
компанией. Однако статистический подход сыграл положительную роль в методическом плане
– позволил в конкретных исследованиях упростить решение проблемы оценки эффективно-
сти управленческой деятельности путем использования универсального критерия – успешно-
сти руководителя в данной организационной системе. Примерами внедрения статистического
подхода в практике управления персоналом являются:
• графики учета руководителей;
• модели движения управленческого персонала;
• системы текущего учета и управления карьерой.
Вторым подходом к исследованию управленческой карьеры является организацион-
ный. Рассматриваются связи между типом организации и типом карьеры, влияние на особен-
ности карьеры таких организационных переменных, как структуры компаний и технологии.
Отметим, что первый подход связан с количественным описанием движения менеджера
по уровням иерархии системы управления, а второй – в большей степени с качественным опи-
санием. Однако и статистический и организационный подходы отражают внешнюю сторону
карьерного процесса.
Последние три десятилетия характеризуются активизацией исследований психологиче-
ских аспектов управленческой карьеры. Наиболее подробно анализировались факторы, обес-
печивающие продвижение по службе. К ним относятся: индивидные, личностные, индиви-
дуальные и факторы внешней среды. На достижение карьерных целей оказывают влияние
история жизни человека, возрастные особенности. Между мужчинами и женщинами суще-
ствуют отличия в установлении целей карьеры, совершенствовании управленческих навыков,
связанных с лидерством, стимулированием, делегированием функций и т. д. Особое внима-
ние уделяется личностным переменным, способствующим ускорению должностного роста,
таким, как общительность, умение взаимодействовать с людьми, мотивация достижения, адап-
17
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

тивность и др. Изучаются личностные особенности эффективных менеджеров и менеджеров,


успешно продвигающихся по уровням иерархии системы управления, деформация критериев
подбора и расстановки кадров. С целью оптимизации карьеры, т. е. обеспечения продвиже-
ния менеджеров в соответствии с их интегральными управленческими способностями, ана-
лизируются реально существующие критерии отбора руководителей на каждом из уровней и
представления о карьере в конкретной организации ее работников. Трудности, связанные с
достижением карьерных целей, преодолеваются с помощью самомаркетинга, осуществляемого
с учетом психологических закономерностей.
Психодиагностика способствует выявлению индивидуальных барьеров, препятствующих
менеджерам в полной мере реализовать свои способности. Снижение скорости должностного
роста, торможение управленческого развития может быть связано с внешними факторами,
социальной и организационной средой. Взаимодействие с опытным «ментором-на-ставни-
ком» значительно ускоряет достижение поставленных целей. Неформальные взаимоотноше-
ния могут как способствовать, так и препятствовать должностному продвижению менеджера,
расширению его влияния. В этом контексте особое значение приобретает сензитивность (чув-
ствительность) к окружающим людям, их состояниям, установкам, ценностям, особенностям
поведения.
Исследователи карьеры рассматривают мотивационную сферу менеджеров, отказы от
должностного продвижения, ситуации отсутствия должностного роста при сформированной
мотивации продвижения, взаимосвязь между объективными характеристиками карьеры и вос-
приятием руководителями жизненного успеха.
Непреодолимые препятствия к достижению карьерных целей влекут за собой психоло-
гическую напряженность, понижение производительности труда, депрессию, психологическое
«выключение» из рабочего процесса и как следствие стремление сменить работу.
Первостепенной по значимости теоретической и практической проблемой является про-
блема создания механизма управления карьерой. Разрабатываются психолого-организаци-
онные принципы роста менеджеров, теоретические модели психологического обеспечения
планирования карьеры. По мнению некоторых исследователей, планирование карьеры – пре-
рогатива организаций, в которых работают менеджеры, другие отмечают активную роль в пла-
нировании самих руководителей.
Психологическое обеспечение планирования карьеры заключается в разработке надеж-
ных методов оперативной оценки изменений в структуре мотивов человека, системы оценки
деловых качеств и стимулирования проявления руководителем своих лучших качеств в управ-
ленческой деятельности.
При рассмотрении планирования карьеры как последовательного целенаправленного
перемещения в организационном пространстве раскрываются как положительные, так и отри-
цательные его последствия для личности. К положительным моментам относятся возможность
нового взгляда на решение проблем, раскрытие и развитие способностей менеджеров, подго-
товка к работе на более высоком уровне, развитие умения действовать в новых условиях.
Большое внимание в контексте проблем планирования карьеры уделяется психологиче-
ским аспектам обучения и самообучения, т. е. средствам реализации планов. Разрабатываются
программы обучения и самообучения, направленные на постоянное изменение поведения, дея-
тельности. Например, проводится обучение по формированию уверенности в себе, способно-
сти утверждать свои права, не нарушая при этом прав других людей (assertiveness); умений
менеджера строить взаимоотношения с подчиненными, осуществлять эффективные коммуни-
кации внутри организации и за ее пределами.
На современном этапе на смену разрозненным психологическим исследованиям карьеры
приходят обобщающие концепции. Они изучают карьеру как процесс социализации, карьеру
как смену жизненных периодов, карьерные модели обучения и развития и др.
18
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Основные карьерные теории:


•  турнирная теория, рассматривает карьерное продвижение как участие в турнире, в
котором выигрыш влечет за собой получение награды в виде должностей, материальных воз-
награждений, расширения влияния;
• теории организационной социализации;
• статистико-ресурсные теории;
• теории взаимодействия с менторами;
• теория неформальных социальных сетей;
• теории лидерских черт;
• теории управленческих навыков и общих когнитивных способностей.
Д. Холл предложил спектр карьеры менеджера, включающий, по его мнению, весь диа-
пазон влияний от макро– до микроуровня (Hall D., 1976).
1. Уровень индивидуальных карьерных процессов. Их изучение, по Д. Холлу, включает
анализ возрастного развития, особенностей иерархических уровней, карьерной социализации
женщин, ролевых перемещений, организационной социализации. Особое место в этих процес-
сах занимают карьерные решения и мотивация.
2. Уровень личностно-средового взаимодействия. На этом уровне объектом исследова-
ний являются: дуальность карьерного процесса, взаимосвязь производственной и семейной
сфер, развивающие воздействия.
3. Уровень общественных процессов. Проблемы управленческой карьеры этого уровня
связаны с общественно-культурными процессами, рынком труда и т. д.
Линейная схема Д. Холла включает нерядоположные явления. Акцентируя внимание на
социальной стороне карьерных процессов, из поля внимания исследователя исчезает мене-
джер, осуществляющий управленческую деятельность. По мнению автора, менеджер – пассив-
ный объект влияния большого количества факторов.
К недостаткам работ в области исследования карьеры относятся: использование крите-
риев успешности должностного роста без анализа их связи с успешностью управленческой дея-
тельности, субъективизм в интерпретации данных, связанных с результатами должностного
продвижения. Пример: экспериментальные исследования в компании Стандарт ойл Нью-
джерси. С целью выявления лучших менеджеров осуществлялась оценка интеллекта, темпе-
рамента, способности к управленческим суждениям работников компании, использовались
психодиагностические процедуры. По результатам оценки были выделены пять групп и рас-
смотрена расстановка кадров (замещение верхней трети должностей компании) через опреде-
ленный промежуток времени. 24 % менеджеров из группы с наивысшими тестовыми резуль-
татами не заняли должностей верхнего уровня, и в то же время 18 % из двух групп с худшими
тестовыми оценками смогли этого достигнуть. Эти результаты интерпретируются как обуслов-
ленные только недостаточно высоким качеством диагностических методик, а следовательно,
не учитываются:
• возможная деформация организационных критериев должностного роста;
•  характер управленческого развития, которое могло быть как прогрессивным, так и
регрессивным.
 
Современные тенденции исследований
управленческой карьеры
 
За последние 80 лет были опубликованы более 1450 научных статей, сообщений, книг,
посвященных управленческой карьере. Анализ литературных источников показал, что основ-
ная часть работ посвящена возрастному аспекту карьеры. Около 47 % работ в той или иной
степени касаются возрастного развития в рамках карьеры, 12 % – связаны с планированием
19
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

карьеры. В два раза большее количество работ делают акцент на особенности карьеры жен-
щин (16,7 %), чем освещающих специфические вопросы, касающиеся карьеры мужчин (7 %).
Мотивационным аспектам карьеры посвящены 5 % работ. Плохо изученным является регресс,
который рассматривается в 1 % всех работ.
Проведенный в 1989 г. обзор литературы за последние 10 лет по проблемам управлен-
ческой карьеры отразил повышение требований к качеству экспериментальных исследований,
рост внимания к должностной стабилизации, уходу из компании. На первое место выходят лон-
гитюдинальные исследования (длительное изучение достаточно большой группы менеджеров
с использованием однотипной методической базы), которые позволяют перейти к управлению
карьерой с точки зрения как индивидуальных, так и организационных перспектив (Feldman
D., 1989).
За последние 5–7 лет коренным образом изменились научные взгляды, являющиеся
основой исследований управленческой карьеры. На смену представлениям о карьерном про-
движении, которое осуществляется в одной-двух организациях, в стабильной среде, предпо-
лагающем линейную модель карьерного роста (Super, 1963; Levinson, 1983; Feldman, 1989),
с оценкой успеха, выражающегося в повышении заработной платы, приходит новый подход
к исследованиям в этой области. Анализ 58 статей, посвященных управленческой карьере, в
пяти американских научных журналах, проведенный в 1996 г., показал, что в 74 % из них пред-
полагалось наличие стабильности внешней среды, 76 % – имели внутрифирменную ориента-
цию, 81 % статей содержали допущение об иерархическом построении организации (Sullivan
S., 1999).
Изменчивая внешняя среда, высокая вероятность потери работы, глобализация эконо-
мики, изменения организационных структур и организаций в целом предполагают выход за
рамки традиционных карьерных моделей. Конечно, теории стадий карьеры, основанные пре-
имущественно на таком методе исследования, как интервью, не учитывающие специфику
карьерного роста женщин и не избежавшие противоречий, связанных с особенностями субъек-
тивного возраста по сравнению с хронологическим, в настоящее время представляют не только
исторический интерес. Однако на смену преобладавшим до 1992 г. направлениям исследова-
ния карьеры, таким как социализация, демографические аспекты карьерного продвижения,
конфликт управленческая деятельность – семья и т. д., и методам оценки внутренней и внеш-
ней удовлетворенности работой, полноты организационной идентификации пришли исследо-
вания, более тесно увязанные со стратегиями развития организаций.
Современное состояние психологии карьеры, по мнению ряда зарубежных авторов,
характеризуется:
1) значительным отставанием теории от практики;
2) широким контекстом психологических исследований, включающим такие сферы, как
семья, культура, общество;
3)  ориентацией в большей степени на ранний карьерный опыт, немногочисленностью
эмпирических исследований руководителей среднего и высшего звеньев системы управления;
4)  преобладанием прикладных психологических исследований, ориентированных на
внутренний рынок труда, изучение дуальности карьеры, карьерных перемещений.
Основными достижениями в области исследования карьеры являются:
• рассмотрение широкого круга психологических проблем, связанных с различными сто-
ронами жизнедеятельности менеджеров;
• надежность и воспроизводимость экспериментальных данных;
• создание предпосылок для функционирования центров консультирования по пробле-
мам должностного продвижения;
• создание предпосылок для создания программ карьерного развития компаний.

20
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Итак, обобщенные представления об управленческой карьере, сложившиеся в психоло-


гии управления и в такой научной области, как исследование карьеры, сводятся к картине
движения в системах управления менеджера, отличающегося относительно устойчивыми свой-
ствами, совокупность которых, проявляясь в конкретных условиях, определяет параметры
карьерного продвижения.
В связи с этим постулат, противоречащий этим представлениям, – основа движения науч-
ной мысли в новом направлении.
Карьера менеджера в системах управления необходимым образом сопровождается раз-
витием личности, а развитие личности есть предпосылка наличия или отсутствия карьерного
продвижения.
 
Психология управленческой карьеры о развитии менеджера
 
Психология управленческой карьеры предполагает рассмотрение не только психологи-
ческих аспектов самого движения, но прежде всего динамики развития личности менеджера
при карьерном движении. С этих позиций проанализируем существующие концепции лично-
сти менеджера и ее развития.
Начало исследований управленческого персонала связано с так называемой теорией
черт – коллекционным подходом. Основные положения данного подхода: менеджер должен
обладать особыми личностными качествами, которые обеспечивают успешность управленче-
ской деятельности, и может быть определен перечень этих качеств для конкретной должности.
Представление о личности как о наборе качеств, связанных с успешностью деятельности, не
способствовало анализу ее динамичных характеристик.
Близким по содержанию к коллекционному подходу является конкурентный под-
ход, предполагающий наличие у менеджеров особых личностных свойств или определен-
ного уровня развития общих свойств, отличающих их от других людей, не занимающихся
управленческой деятельностью. В рамках этого подхода сопоставляются группы успешных и
неуспешных менеджеров. И коллекционный и конкурентный подходы постулируют неизмен-
ность внешней среды и ограничения возможностей развития личности менеджера в деятель-
ности.
Задачам, сформированным в ходе практической деятельности психологов, обязаны
своим существованием парциальные концепции управленческого развития. К ним можно
отнести импрессивное управление, которое хотя и нацелено на изменение поведенческой сто-
роны менеджмента, однако предполагает психологические исследования и коррекцию лич-
ностных способов и методов ориентации в среде и изменения самооценки.
Факторный подход к исследованию личности руководителя предполагает анализ вли-
яния отдельных факторов на ее развитие. К первой группе факторов относят ситуационные
и институционализированные, которые включают в себя организационные и социальные усло-
вия. Эффективность управленческой деятельности и развитие личности менеджера связаны со
структурой и задачами организаций, периодом ее существования и размерами, типом органи-
зации. Существенное значение имеют такие переменные, как система коммуникаций, иерар-
хия власти и соподчинения, масштаб контроля, характер информационного обеспечения. Спи-
сок дополняется такими факторами развития управленческого персонала, как используемая
технология, система ценностей организации, непосредственные руководители и их требова-
ния. Однако результаты исследований влияния ситуативных факторов часто интерпретиру-
ются в их связи с эффективностью управленческой деятельности, при этом не рассматривается
ее внутренняя сторона.
Вторую группу факторов составляют индивидуальные факторы развития личности мене-
джера, к которым относятся личностные предпосылки и демографические переменные. Выде-
21
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

ляются факторы, имеющие первостепенное значение для развития. К ним относят: адапта-
ционную мобильность, контактность, стрессоустойчивость, фактор интеграции социальных
функций, ролей и лидерство, уровень подготовки и объем знаний.
Анализ существовавших концепций личности руководителя и ее развития показал, что
те из них, которые можно отнести к коллекционному и конкурентному подходу, постулируют
неизменность внешней среды и ограничения возможностей развития. Парциальные концепции
развития распространяются на отдельные, по мнению авторов, ключевые качества менеджеров
и их развитие. Интегральный подход позволяет проанализировать динамику интегрированных
свойств менеджеров, но не дает ответов на вопросы о движущих силах и закономерностях мно-
гомерного целостного психического развития руководителей. Факторный подход, рассматри-
вающий развитие как результат влияния большого количества факторов, не позволяет создать
его общую картину. Более последовательное описание управленческого развития дано в рам-
ках теории обучения менеджеров с акцентом на его механизмы.
Предпосылками выделения психологии управленческой карьеры как самостоятельной
научной дисциплины явились:
1. Изменения требований к менеджерам.
2. Наличие потребности в интенсификации обучения и подготовке менеджеров, повы-
шении их эффективности. Низкая результативность обучения и подготовки руководителей,
формирования управленческих персонала при использовании традиционных методов и форм
обусловила необходимость создания общей теории управленческого развития и карьерного
продвижения.
3. Разработка принципа развития и системного подхода в психологии, основ психологии
управления.
4. Выявление общих закономерностей формирования профессиональной деятельности
и личности профессионала.
5. Исследования на основе натуралистического подхода проблем перестройки психики
менеджера как развития в изменяющейся среде путем приспособления к ней (Ломов Б. Ф.,
1981), дающие упрощенное представление о формировании личности руководителя. При-
стальное внимание к адаптационным процессам, изучение механизма вхождения в управлен-
ческую деятельность и системное окружение.
6.  Многочисленные экспериментальные исследования менеджеров и управленческих
карьер. Потребность перехода от аналитического изучения отдельных характеристик руково-
дителей к интеграции и синтезу может найти свое удовлетворение в обобщении большого коли-
чества эмпирических данных и частных теорий.
7. Сближение психологии управления с практикой, выразившееся в разработке разно-
образных программ тренингов менеджеров, активизации консультационной деятельности и
замедлении развития теории.
Объектом, который исследует психология управленческой карьеры, являются менеджеры
и их управленческие пути, а предметом – развитие личности в управленческой деятельности
и ее движение в системе управления.
Выделение организационного управления как одного из типов деятельности подтвер-
ждает правомерность существования психологии управленческой карьеры как самостоятель-
ной научной дисциплины. Типология человеческой деятельности, в основу которой положены
труд, учение и игра дополненная общением, требует уточнения. Как убедительно доказал Г. В.
Суходольский, общение таким основанием быть не может (1988). Если игра и учение являются
главными видами (типами) деятельности в индивидуальном развитии человека, то в историче-
ском – это труд и организационное управление. Управление – деятельность, направленная на
упорядочение, сохранение качественной специфики, совершенствование и развитие системы.
Управление становится своеобразным непротиворечивым основанием типологии деятельно-
22
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

сти, если система является социотехнической т. е. в нее включен человек как объект управ-
ления. Под термином организационное управление понимается управление, осуществляемое
людьми, системами, к которым они принадлежат (Райниш К., 1978).
Итак, цель игры – процесс деятельности, цель учения – развитие субъекта деятельности,
цель труда – результат, т. е. потребляемые обществом продукты (материальные или духовные),
а цель организационного управления – создание условий деятельности. Типы деятельности
можно подразделить на классы: профессиональное организационное управление (управленче-
ская деятельность), непрофессиональное (лидерство). Классы, в свою очередь, разделяются на
сферы (род занятий): управление производством, наукой, образованием, искусством и т. д.
Признание организационного управления одним из главных типов человеческой дея-
тельности подтверждает особое место в психологической науке изучения развития человека в
управленческой деятельности. Психология управленческой карьеры, возникнув на стыке пси-
хологических наук, должна развиваться во взаимосвязи с другими областями научного зна-
ния. На рис. 2.1 представлена схема междисциплинарных связей психологии управленческой
карьеры. Как отмечал Б. Ф. Ломов, включение психологической науки в решение практиче-
ских задач существенно изменяет условия развития теории, требует новых форм взаимосвязи
между психологией труда, социальной, возрастной и педагогической психологией. Добавим –
и между психологией управления и теорией исследования карьеры (1984).

Рис. 2.1. Схема междисциплинарных связей психологии управленческой карьеры

Основными направлениями исследования психологии управленческой карьеры явля-


ются изучение закономерностей развития личности руководителя в движении в системе управ-
ления, детерминант, движущих сил и механизмов развития. Особое место занимает исследо-
вание особенностей отражения движения и развития и их взаимосвязи в формирующемся у
менеджера образе собственного управленческого пути.
Особняком в круге проблем данной научной дисциплины стоит проблема психологиче-
ского обеспечения должностного продвижения, которая в значительной степени выходит за
рамки психологического обеспечения формирования управленческого персонала и несет в
себе морально-нравственную нагрузку.
Одно из актуальнейших направлений исследования психологии управленческой карьеры
– периодизация управленческого развития, которая должна послужить теоретическим основа-
нием для создания системы непрерывного образования менеджеров. Рассмотрение планирова-
ния карьеры как процесса самоосознания руководителем своих возможностей и ограничений,
осуществления им выбора, идентификации целей, разработки программ обучения и самообу-
чения, с точки зрения соответствия образа карьеры и управленческого развития объективным
закономерностям развития личности способствует переходу от анализа вероятностных моде-
лей карьеры к управлению карьерами в организации.

23
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Становление психологии управленческой карьеры связано с двумя основополагающими


принципами – принципом развития и системным подходом.
К основным методологическим тенденциям исследований в области управленческой
карьеры относятся: использование разнообразных методов исследования, лонгитюдинального
и комплексного подходов. Достаточно часто в различных странах объектами исследования ста-
новятся студенты программ MBA. Такой выбор обусловлен расширением возможностей опи-
сания управленческого пути и факторов, оказывающих на него влияние. Специалисты отме-
чают, что в этом случае карьера рассматривается с позиций определенной, наиболее активной
части управленческого корпуса. Однако сравнение выпускников программ MBA и руководи-
телей с уровнем образования, соответствующим бакалавру, показало, что в компаниях США
более образованные менеджеры менее динамичны (Dougherty, Dreher, Whitely, 1993).
Выделим основные направления исследований, которые являются базовыми для психо-
логии управленческой карьеры.
• Традиционным направлением, не потерявшим своей актуальности, остается выявление
связей между индивидуальными особенностями, личностными характеристиками менеджеров
и успешностью карьерного продвижения. Особенно часто исследуется так называемая «боль-
шая пятерка» характеристик (нейротизм, экстраверсия, добросовестность и т. д.). Например,
выявлена связь экстраверсии с уровнем оплаты, продвижением и удовлетворенностью карье-
рой (Seibert, Kraimer, 2000). Как в Европе, так и в Америке экстраверсия влияет позитивно, а
нейротизм негативно на карьерные успехи (Boudreau, Boswell, Judge, 2000).
• Тип, вид, структура, этап жизненного цикла организации с присущими ей средствами
формирования управленческого персонала, влияют на направление, процесс и результаты
индивидуального управленческого развития. Многочисленные опросы менеджеров высшего
звена крупных американских компаний показали, что изменения в организациях привели к
ужесточению требований к стратегическим навыкам руководителей, а следовательно, изме-
нили вероятностную структуру должностного продвижения. Концепция постоянно развиваю-
щихся организаций предполагает пристальное внимание к факторам, обеспечивающим наибо-
лее благоприятные условия для развития человеческих ресурсов организации.
• Планирование карьеры имеет две стороны. Оно тесно увязано со стратегией развития
организации и определением направления управленческого развития персонала. Планирова-
ние карьеры как функция индивидуальной ориентации на будущее, оценка точности планиро-
вания и регулирующего значения образа будущего – важное направление исследований в пси-
хологии управленческой карьеры.
• Менторство и система поддержки карьеры. Менторство как явление, почти не извест-
ное российским теоретикам и практикам. Наставник (ментор) молодого менеджера, начинаю-
щего свой карьерный путь, выполняет ряд крайне важных функций: информирование, защита
от стресса, оценка управленческой деятельности с анализом допущенных ошибок, моделиро-
вание поведения, эмоциональная поддержка и т. д. Европейские и американские исследова-
тели достаточно активно изучают взаимоотношения ментора и менеджера-ученика (Chao G.,
1997; Scandura Т., 1997).
• На ранних этапах исследования навыки управления карьерой часто отождествлялись с
навыками принятия карьерных решений. Важное значение имеет психологическая поддержка
принятия индивидуальных и организационных карьерных решений.
• Изучение границ карьеры, ее кризисов и крушений. Подтверждением необходимости
выявления закономерностей в этой области является исследование, показавшее, что 23  %
студентов программ MBA пережили существенные провалы в карьере на ранних ее стадиях
(например, период без работы более одного месяца) и 13 % – крушения середины карьерного
пути (Schneer, Reitman, 1993).

24
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

• Карьерные барьеры. Изучается карьерный опыт по преодолению профессиональных и


организационных барьеров, ролевых конфликтов, изменению рабочих и управленческих отно-
шений.
• Анализ регрессионного управленческого развития. Выделены основные условия про-
фессиональной управленческой деформации, которые обусловлены утратой потребности в
обратной связи, сопровождающейся завышением самооценки. Нарушения взаимодействия
менеджеров с социальной или профессиональной средой соответствуют специфическим типам
личностного регресса.
• Поиск путей щадящего завершения карьеры.
Результаты исследований являются основой для создания программ развития управ-
ленческого персонала организаций. Наиболее эффективное использование управленческого
потенциала как конкурентного преимущества компании предполагает формирование соот-
ветствующей организационной культуры: процедур включения в деятельность, продвижения,
ротации, увольнения, закрепления в легендах и символах требуемых моделей поведения, фор-
мирование у работников установок, позитивных групповых норм, связанных с карьерой. Орга-
низационная поддержка менеджерам, планирующим и реализующим карьерные устремления,
осуществляется с помощью специальных технологий, предполагающих вероятностное модели-
рование, обучения, тренингов, консультирования и процедур систематического оценивания и
использование успешных моделей деятельности. Современные тенденции в подходе к карьере
в организациях связаны с повышением ответственности работников за планирование своей
карьеры и индивидуальное развитие, наиболее актуальной становится психологическая под-
держка карьерного процесса.
 
Системный подход в психологии управленческой карьеры
 
В качестве исходных положений в психологии управленческой карьеры используются
общие теоретические выводы, полученные в психологической науке. К таким методологиче-
ским положениям относятся:
1. Развитие рассматривается как основной способ существования личности на всем про-
тяжении ее жизненного пути. Если развитие личности во всех ее аспектах является постоян-
ным процессом, следовательно, определенных изменений, направленных, необратимых, зако-
номерных, нужно ожидать по ходу управленческого пути в личности менеджера. По мнению
Л. И. Анциферовой (1989), устойчивость сочетается в психологической организации личности
с изменчивостью, непрерывным обогащением, огромными компенсаторными резервами. Диа-
лектический процесс развития руководителя есть единство поступательности и преемственно-
сти, изменчивости и устойчивости.
2. Методологической основой исследования развития личности менеджера является диа-
лектико-материалистическое учение о развитии. В диалектическом материализме в качестве
основных форм развития выделяются прогрессивное и регрессивное, а к основным типам
относят эволюцию (инволюцию) и революцию.
3. Развитие личности менеджера рассматривается в единстве внутренней психической и
внешней практической деятельности. С одной стороны, психические свойства личности про-
являются в управленческой деятельности, в ней же формируются и развиваются, с другой –
управленческая деятельность, обладая большим количеством степеней свободы, в значитель-
ной степени определяется личностными свойствами менеджеров.
4. Процесс формирования и развития личности менеджера невозможно понять без рас-
смотрения управленческого пути, началом которого является вступление в первую управлен-
ческую должность, а завершением – оставление последней управленческой должности. С одной
стороны, управленческий путь руководителей имеет определенные законы. Причем только 10–
25
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

13 % руководителей строят свою карьеру непредсказуемым образом. С другой стороны, управ-
ленческий путь отражает ценностные ориентации менеджеров, их направленность, притязания
и достижения, отношение к жизненным трудностям и способы их преодоления, способности и
т. д. Изучение общих тенденций, а не разнообразия управленческих путей способствует уста-
новлению меры зависимости личности менеджера от управленческого пути и управленческого
пути от личности.
В психологии сложилось понимание развития личности как многократных переходов от
одной стадии к другой, необходимости выделения в нем определенных периодов. Периоды и
фазы управленческого пути характеризуются значимыми событиями, связанными с изменени-
ями системы ценностей, жизненных и управленческих планов, и общими закономерностями
развития включенной в управленческую деятельность личности во времени и пространстве.
5. Управленческая деятельность может рассматриваться только в социальном контексте
и зависит от технологий, в том числе управленческих и информационных, которые определя-
ются уровнем технического и экономического развития общества. Под влиянием социальной
среды и воспитания складывается определенный тип отражения и ориентации в окружающей
среде. Внешние факторы развития реализуются самим обществом в системах формирования
управленческого персонала через соответствующее обучение и воспитание.
Реальный социальный процесс может не только способствовать прогрессивному разви-
тию менеджера, но и тормозить его, являться причиной профессиональной деформации. Этот
процесс предполагает не только сотрудничество, но и противоборство, противоречия между
личностями, личностью и группой, между группами и т. д. Данное положение существенно,
когда речь идет о формировании психических свойств руководителя. Психическое развитие
должно рассматриваться в единстве прогрессивных и регрессивных преобразований.
6.  Отмечается, что «любая общественная детерминация включает наряду с жестким
ядром предписаний также и нежесткую детерминацию, апеллирующую к свободному выбору
личностью способа и формы своего развития, к ее собственной активности, направленной на
повышение высоты организации» (Анциферова, Завалишина, Рыбалко, 1988, с. 23). Нельзя
понять становление менеджера вне активности его личности. Руководитель является субъек-
том развития. Сравнивая себя с другими, оценивая их поступки, действия, деятельность, пси-
хические характеристики, он ставит перед собой цели совершенствования. Он активно изме-
няет и формирует свои жизненные условия и тем самым создает новые условия развития.
7. Построение единой теории управленческого развития, учитывающей различные под-
ходы к нему: целостный и разделенный на элементы, причино-функциональный и при-
чино-следственный, представления развития как глубинных изменений структуры и как про-
исходящих в ответ на воздействие, т. е. адаптацию, как эволюцию и как революцию (скачок),
как активный процесс и как пассивное изменение, возможно лишь на основе системного под-
хода.
Системный подход выражается в особой теоретико-методологической установке иссле-
довать личность менеджера как целостный сложно организованный объект.
Личность, являющаяся сложной системой, характеризуется многомерностью и много-
образием элементного состава, многообразием форм связи (разнородностью структур), мно-
гогранностью состояний. Системный подход позволяет найти компромисс между простым
описанием личности, ее развития и необходимостью учета многочисленных разноплановых
характеристик системы и сложной динамичной, системной по своему характеру детерминации
этого развития.
Если личность есть социализированный индивид, то субьект управленческой деятель-
ности можно рассматривать как профессионализированную личность. Б. Г. Ананьев (1969)
отметил, что своеобразие психологии заключается в том, что изучаемый ею человек как субъ-
ект, в нашем случае субъект управления, может быть понят как личность и индивид (целост-
26
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

ный организм) одновременно. Следовательно, основа нашей модели – личность руководителя,


понимаемая одновременно как индивид, личность и субъект управления. Взаимодействие лич-
ности руководителя со средой осуществляется посредством индивидуальной управленческой
деятельности.
Избежать недостатков, свойственных изучению детерминации психического развития,
выделенных В. Г. Асеевым (1978), к которым относятся случайное сочетание взаимодейству-
ющих факторов, равнозначность и рядоположность факторов, отождествление детерминации
с внешним толчком, позволяет использование понятие «системное окружение». Системное
окружение – это сфера взаимодействия и воздействия менеджера. Идеальная модель лично-
сти менеджера, характер совместной управленческой деятельности определяются управленче-
скими группами и рабочими группами, в которые включен менеджер, особенностями органи-
заций, организационно-культурными и социоэкономическими процессами, происходящими в
обществе. Семья может являться частью системного окружения, а может не являться таковой,
если она не воздействует и не взаимодействует с менеджером как субъектом управления. Мно-
гие исследователи относят семью к системному окружению.
Развитие личности должно быть описано в нескольких пространствах, которые, согласо-
ванные между собой в некотором «надпространстве», обладающем большей общностью, поз-
воляют обнаружить его сущность, изучить истоки, движущие силы, предпосылки и механизмы
развития.

Рис. 2.2. Стратифицированное описание развития личности менеджера (базис систем-


ного описания)

Системный подход предполагает два основных аспекта изучения объекта: макроскопиче-


ское (системно-коммуникационное) и микроскопическое. Первый аспект – это описание раз-
вития личности руководителя в его взаимодействии с системным окружением, при этом акцент
делается на развитие системы как целого, без детализации ее структуры, т. е. она изучается как
подсистема некоторой большей системы (рис. 2.2).
Микроскопическое описание развития личности руководителя должно быть «послой-
ным», стратифицированным.
Первым стратом является функциональное описание, которое позволяет осознать важ-
ности системы, оценить ее в отношении к другим системам, раскрыть изменчивость функци-
онирования менеджера в течение управленческого пути.
Морфологическое описание дает представление о строении личности руководителя и об
изменении, развитии ее элементов.

27
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Системно-структурный аспект избранного нами подхода предполагает изучение внутрен-


них связей и взаимодействия элементов. В нашем случае – это исследование изменения струк-
туры личности во времени и по мере прохождения управленческого пути.
Следующий страт предполагает рассмотрение организованности, упорядоченности
системы, т. е. ее способности предопределять свою перспективу, свое будущее развитие. Чем
беспорядочнее система, тем больше зависит ее перспектива от случайных факторов (внутрен-
них и внешних). Повышение упорядоченности означает увеличение зависимости между фак-
торами, определяющими ее существование и развитие.
Информационное описание развития изучаемой системы основано на анализе образного
ряда, его регулирующего, последовательного развертывания, «субъективной картины» соб-
ственного развития, продвижения в системе управления и прогнозируемого, планируемого
продвижения, личностного развития.
В рамках одного из срезов рассматривается изменчивость свойств сложной системы –
личности менеджера. Процессуальное описание в его системно-интегрированном виде, с одной
стороны, отражает структуру управленческого развития, с другой – его периодизацию.
Аксиологическое описание развития личности руководителя предполагает описание раз-
вития потребностно-мотивационной сферы. Изучение различных срезов личности в управлен-
ческом развитии в соответствии с базисом системного описания позволяет раскрыть основные
закономерности управленческой карьеры.

28
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Часть 2 Законы управленческого
развития и должностного продвижения
 
 
Глава 3 Стартовые условия карьеры
 

29
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Родительская семья
 
Трудно выделить общие закономерности, связанные с формированием менеджеров в
родительских семьях. Наивысшие карьерные достижения американских президентов на пер-
вый взгляд не зависели от их происхождения и богатства семей. Ф. Рузвельт – выходец из
элиты американского общества, Г. Трумэн – из среды мелких провинциальных предпринима-
телей, Р. Никсон – из бедняков, а Дж. Буш-старший и Дж. Буш-младший – богатые люди из
состоятельной семьи. Известно, что жизнь в семье алкоголика оказала серьезное влияние на
Б. Клинтона. Он отмечал, что в юности был гораздо более самостоятельным и крепким, чем
мог бы стать при других обстоятельствах, и развил в себе полезное умение ладить с людьми
и добиваться своего.
К наиболее значимым семейным факторам формирования будущих менеджеров относят:
• мотивацию к обучению;
• проявление склонности к риску;
• достижения членов семьи (родителей, братьев и т. д.).
Родительская семья лишь в некоторой степени определяет систему отношений будущего
менеджера к миру и к самому себе. Не получены убедительные данные, свидетельствующие
о том, что требовательность родителей, благоприятная домашняя обстановка и т. п. обуслов-
ливают стиль управления. Зато выявлена связь между выбором детьми вида управленческой
деятельности и успешностью реализации родительской модели предпринимательства. В слу-
чае существенных достижений в управленческой деятельности родителей и наличия ее адек-
ватного образа у детей последние более самостоятельны, уверены в своих силах, в большей
степени стремятся к овладению управленческими навыками. Успешность реализации роди-
тельской модели управленческой деятельности детьми в значительной степени определяется
прибыльностью бизнеса родителей, их удовлетворенностью карьерой, отношением к их дости-
жениям других людей. Социологические исследования свидетельствуют о том, что семья ока-
зывает влияние на те ценностные ориентации детей, которые связаны с их будущей трудовой
деятельностью (Дементьева, 1995).
Был проведен анализ влияния родительской семьи на отношение к управленческой дея-
тельности в четырех группах школьников. Первая группа включала школьников, чьи родители
были руководителями, во вторую группу вошли школьники, у которых руководителями были
только отцы, в третью группу – школьники, матери которых были менеджерами различных
уровней, у четвертой группы родители не занимались управленческой деятельностью. По срав-
нению с четвертой группой школьников устойчивое стремление стать менеджером в будущем в
третьей группе встречалось в 1,7 раза чаще, во второй – в 1,4 раза, в первой – в 1,3 раза. Нали-
чие у школьников родителей, занимающих управленческие должности, чаще приводит к фор-
мированию мотивации должностного продвижения по сравнению с семьями, не связанными с
управлением. Пример родителей часто формирует у школьников представление о том, что не
существует других возможностей самореализации, кроме как в управленческой деятельности.
Наибольшее влияние на мотивационную сферу школьников оказывают матери, являющиеся
руководителями. В семьях, где матери включены в управленческую деятельность, основными
мотивами должностного продвижения школьники считают уважение окружающих и самосто-
ятельность, а социальную значимость управленческой деятельности осознают дети из семей,
где оба родителя с ней связаны. Школьники из семей, в которых менеджерами являются отцы,
одним из основных мотивов должностного продвижения считают стремление к самостоятель-
ности и отвергают наличие мотивов, связанных с социальной значимостью труда.
В семьях, где менеджеры и мать и отец, школьники полагают, что основными характе-
ристиками руководителей являются: умение преодолевать трудности, оперативность, добро-
30
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

совестность, и они уделяют внимание планированию своего времени. Если управленческой


деятельностью занимаются отцы, то дети в большей степени ориентируются на овладение зна-
ниями и навыками, стремятся познавать новое, учиться у других, развивают волю. Матери-
руководители не всегда осознанно формируют у детей представления о том, что менеджер дол-
жен быть сильным и выносливым, обладать специальными способностями, уметь красиво гово-
рить. В этом случае постоянное обучение, познание нового, по мнению школьников и школь-
ниц, не являются важными.
Семья в значительной степени формирует ценностные ориентации школьников, обоб-
щенный образ менеджера, отношение к управлению как особому виду человеческой деятель-
ности и к включению себя в эту деятельности. Менеджеры достаточно долго, а иногда и всю
жизнь, сохраняют усвоенные в детстве стереотипы, касающиеся управления.
 
Обучение в школе и будущая карьера
 
Успешность деятельности руководителей в значительной степени обусловлена такими
стартовыми условиями управленческого развития, как базовое образование, наличие комму-
никативного опыта, приобретенного в семье и школе. Интервью с руководителями различных
должностных уровней, данные, полученные с помощью биографического метода исследова-
ния, подтверждают, что истоки управленческого самоопределения относятся к периоду дет-
ства. Руководители высшего звена отмечают, что в 12–13 лет у них сформировался обобщен-
ный образ собственного жизненного пути, в котором в той или иной мере была представлена
управленческая деятельность.
Представления о руководителях и их деятельности, мотивация карьерного роста были
изучены у 292 школьников пяти возрастных групп (13, 14, 15, 16, 17 лет). Управленческое
самоопределение рассматривалось с трех позиций:
• как желание школьников быть руководителями (осуществлять управленческие функ-
ции) в будущем (цель);
• как возможность когда-либо занять управленческую должность (возможный вариант);
• как согласие в будущем заниматься этой деятельностью при определенных условиях
(маловероятное событие).
На основе согласования трех показателей была выделена группа школьников, отверга-
ющих возможность их включения в управленческую деятельность в будущем. В нее вошли
31 % школьников. Около 16 % школьников заявили, что не хотели бы быть менеджерами ни
при каких условиях. Среди мальчиков этот процент был выше, чем среди девочек, и состав-
лял 20 %. В различных возрастных группах удельный вес школьников и школьниц, отвергаю-
щих для себя возможность стать руководителем, постоянен. Нежелание когда-либо осуществ-
лять управленческие функции определяется оценкой школьниками своих способностей, узкой
профессиональной направленностью, низким уровнем активности и т. д. Значительная часть
школьников не обладает необходимой информацией о деятельности менеджеров. Однако нали-
чие или отсутствие информации об этом виде деятельности не связано с принятием или отвер-
жением возможности занимать управленческие должности в будущем.
Для школьников руководитель – это человек, который умеет работать с людьми (70,5 %)
и преодолевать трудности (68,5 %). Важным свойством руководителя является добросовест-
ность (45,2 %). Умение красиво говорить более важно, по мнению школьников, чем умение
принимать правильные решения. Школьники отвергают необходимость наличия специальных
способностей для эффективной управленческой деятельности. По их мнению, руководителями
не рождаются, а становятся в силу тех или иных обстоятельств.
Школьники выделяют два доминирующих, по их мнению, мотива, являющихся веду-
щими в управленческой деятельности. Это высокая заработная плата (55,5 %) и самостоятель-
31
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

ность (34,2 %). Самостоятельность как основная движущая сила должностного роста выдвига-
ется на первый план выпускниками школы. Уважение окружающих и значимость результатов
труда для общества не рассматриваются школьниками как возможные мотивы управленческой
деятельности или должностного роста.
К средствам, используемым для достижения жизненных целей, школьники отнесли:
хорошую учебу (38 %), повышение социально-психологической компетентности (умение уста-
навливать хорошие взаимоотношения с другими людьми, умение общаться и т.  д.) (38  %),
занятия спортом (36 %). Они пренебрежительно относятся к планированию своего времени.
Итак:
• устойчивую потребность в самореализации в управленческой деятельности в будущем
испытывают около 10 % школьников, отличающихся максимальным уровнем притязаний;
• процент школьников, стремящихся к должностному продвижению в будущем, устойчив
во всех возрастных группах;
• удельный вес школьников, отвергающих возможность включения их в управленческую
деятельность, не зависит от возраста;
• существенные различия характерны для представлений о руководителях и управленче-
ской деятельности у мальчиков и девочек.
К 14 годам формируется мотивационное обеспечение (мотивы осознаются) карьерной
ориентации в будущем. На ранних стадиях формирования будущих менеджеров происходит
их дифференциация в зависимости от тех целей, которые преследуют школьники. К первой
группе относятся те, кто будущую управленческую деятельность и должностное продвижение
рассматривает как средство для достижения социально одобряемых целей. Для школьников
второй группы карьерное продвижение и определенные социальные роли являются целью. Для
этой группы получение в будущем определенной управленческой должности означает исполь-
зование в личных целях преимуществ, ей присущих. Именно в этом возрасте формируется
устойчивое отношение к должностному продвижению как к ступеням, увеличивающим лич-
ные блага или позволяющим реализовать личные и общественные потенциальные возможно-
сти.
Школы должны дать детям возможность накопить опыт участия в управлении. Свои пер-
вые управленческие ошибки будущие президенты России должны сделать в школе, исполняя
роли президентов школьных республик или глав ученических комитетов гимназий, не повто-
ряя их на более ответственных постах. Хорошо известен столетний опыт американских учеб-
ных заведений, который предполагает участие учеников в школьных предвыборных кампаниях
и выборах лидеров, формирование навыков управленческой деятельности на самых ранних
стадиях управленческого самоопределения. Например, в Гротене, самой привилегированной
частной школе США, отпрыски богатейших семей Америки готовятся к широкомасштабным
свершениям. Не случайно девиз Гротена: «Служить – значит править».
Нельзя сбрасывать со счетов тот факт, что в прошлом чрезвычайно политизированные
пионерские и комсомольские организации с разной результативностью, но выполняли функ-
цию формирования умений и навыков, связанных с разрешением конфликтов, с методами воз-
действия в малых группах, с ведением переговоров, проведением собраний (совещаний) и т. п.
Образовавшийся ныне вакуум должен быть заполнен разнообразным моделированием органи-
заций (политических, производственных и т. п.) в школьном масштабе и активным участием
в процессе управления самих школьников.
 
Бизнес-образование
 
Подготовка руководителей наивысшего уровня – процесс длительный и трудоемкий.
Например, Его величество Бирендра Бир Бикрам Шах Дев – король Непала – прошел обуче-
32
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

ние в Итоне, Гарварде и Токио. Он путешествовал по стране, одетый как обычный смертный,
почти инкогнито, для того чтобы получить представление о различных районах своей страны,
накопить опыт взаимодействия с людьми.
Американская и европейские модели подготовки руководителей, имея в своей основе
общие американские корни, несмотря на тенденции к сближению, еще существенно отли-
чаются друг от друга в своих оценках последовательности шагов по обучению менеджеров
(Евенко Л., 1998).
Американская модель:
управленческую подготовку руководитель получает до начала своей карьеры (в универ-
ситетах и школах бизнеса выдаются примерно 60 тыс. дипломов магистров делового админи-
стрирования) или на ее первых стадиях. В учебном заведении будущий руководитель получает
теоретические знания, осваивает научные методы анализа проблем, учится принимать раци-
ональные решения. В начале карьеры менеджер получает профессиональное образование в
области «менеджмента» и затем реализует свои теоретические знания на практике, постоянно
получая дополнительный тренинг.
Европейская модель:
приобретение знаний и навыков на основе практического опыта с последующей систе-
матизацией их в процессе переподготовки или повышения квалификации. Осуществляется
переход инженеров, юристов, финансистов и других специалистов к управленческой деятель-
ности. Считается, что академическое образование неспособно привить менеджеру стратегиче-
ское видение ситуации, особую интуицию, творческий потенциал, лидерские способности, т. е.
все начинается с практики.
В современных бизнес-школах сочетаются оба подхода. Сегодня ведущие посты в орга-
низациях Америки и Европы занимают выпускники бизнес-школ, получившие степень MBA
(Master of Business Administration) в 1985–1987 гг. В этот период в США ежегодно заканчивали
школы бизнеса 75 тыс. человек в возрасте от 23 до 33 лет. В Западной Европе масштабы пол-
готовки менеджеров были гораздо меньше. В это время в Швейцарии, например, на 150 мест
в 2 школах бизнеса претендовали 1600 абитуриентов. В целом же во всех странах Западной
Европы в 12–15 школах бизнеса ежегодно получали дипломы 5–7 тыс. человек. Однако в этот
период в Европе затраты на обучение менеджеров были достаточно велики, например, в ФРГ
на повышение квалификации управленческого персонала расходовалось до 10 млрд марок в
год. В Великобритании большинство менеджеров не имели специальной подготовки в области
управления, они в основном были обладателями дипломов о высшем техническом образова-
нии и выдвигались на руководящие посты в процессе продвижения по карьерной лестнице
(Employee Relat., 1987). Первые школы бизнеса в этой стране были созданы в 1963 г. И хотя
в 1983 г. они существовали уже при более чем в половине университетов Великобритании,
количество выпускников в 1986 г. ограничивалось 1350 человек (по расчетам специалистов,
если бы подготовка велась по масштабам США, это число должно было быть не менее 15 тыс.
человек в год).
До середины 1980-х гг. выпускники бизнес-школ стремились лишь к высокому статусу,
власти и высоким доходам. Позже для них стало характерным желание найти в своей работе
чувство удовлетворения и возможность самовыражения. Их интересуют возможности профес-
сионального роста, а не работа в конкретных фирмах. Усложнение управленческих функций
и рост ответственности на этом этапе не привели к снижению престижа данной деятельности.
Очень многим исполнителям приходится ожидать долгие годы случая, который бы спо-
собствовал их продвижению. Исключение составляют выпускники французских больших школ
бизнеса, большинство из которых сразу занимают руководящие посты. Одно из исследований
показало, что 60 % французских руководителей высшего звена имеют дипломы нескольких
школ бизнеса.
33
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Один из результатов исследований карьер выпускников программ MBA в США свиде-


тельствует о том что, в значительной степени карьерные достижения обладателей дипломов
этой программы могут быть предсказаны на основе их академической успеваемости (Weinstein
A., Srinivasan V., 1974).
Первые программы MBA в России, а фактически национальные программы подготовки
топ-менеджеров появились с запаздыванием на 20–30 лет. В 2000 г. в группах MBA Междуна-
родного института менеджмента (Санкт-Петербург) был проведен анкетный опрос студен-
тов, которые ответили на вопрос: «Почему я выбрал и учусь на программе MBA?». В опросе
участвовали 62 менеджера со стажем работы на управленческих должностях не менее трех
лет. Результаты позволили оценить мотивы выбора данной формы обучения (табл. 3.1). Сту-
денты отметили, что их должности позволяют использовать в среднем 59 % полученных на
программе знаний и навыков, но они активно используют приблизительно 43 %.
Необходимость преодоления препятствий характеризует силу мотивации к обучению.
Оценка барьеров, которые могли бы встать на пути менеджеров к знаниям:

На открытый вопрос: «Что вам дало обучение на программе МВА?» был получен полный
спектр конкурентных преимуществ, которые, по мнению студентов-менеджеров, обеспечат им
ускоренное карьерное продвижение.

Таблица 3.1
Мотивы обучения на программе студентов MBA (2000 г.) 3

Более 50 % выпускников программы MBA выделяют основные результаты, связанные с


получением или систематизацией знаний, овладением новой методологией, расширением кру-
гозора. Наиболее значимыми студенты считают следующие результаты:
1. Общение, взаимодействие:
• деловые связи, обмен опытом с коллегами, знакомство с интересными людьми (10 %),
общение «со своими людьми».

3
 Студенты осуществляли ранжирование мотивов по их значимости: от 1 – наиболее значимый до 16 – наименее значимый.
34
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

2. Бизнес:
• осознание ошибок, которые допущены, способность анализировать бизнес-процессы;
• возможность поиска новых путей, новые перспективы в бизнесе;
• применение знаний на практике;
• видение бизнеса в целом, взгляд на вопрос с другого уровня, новый взгляд на бизнес.
3. Личность и карьера:
• уверенность в себе (20 %);
• саморазвитие (5 %), встряска, импульс к развитию;
• повышение собственной ценности;
• уверенность в будущем;
• новые знания о себе;
• общий тонус;
• психотерапевтический эффект;
• стремление к дальнейшему обучению;
• различные новые предложения, связанные с карьерным ростом.
Качественное бизнес-образование является важнейшим карьерным ресурсом и способ-
ствует обеспечению соответствия развития личности менеджера должностному уровню в орга-
низации, классу управления.
Родительская семья, стартовое образование и другие виды деятельности, предшествую-
щие вступлению в первую управленческую должность, формируют базовые характеристики.
Из них наиболее значимыми для карьеры являются уверенность в себе и склонность к риску.
 
Уверенность в себе
 
Важное значение для будущих достижений руководителя, по мнению некоторых авто-
ров, имеет предсамооценка, которую формируют родители у маленького ребенка в первые 4–
5 лет его жизни. Условием формирования низкой пред самооценки является попытка родите-
лей сформировать у ребенка способность к приспособительному поведению. Это выражается
в таких требованиях, как послушание, умение подстраиваться под других людей, зависимость
от взрослых, бесконфликтное взаимодействие со сверстниками. Значительное число детей с
низкой предсамооценкой воспитывались в неполных или конфликтных семьях. Высокая пред-
самооценка связана с возможностью участвовать в принятии решений, узнавать свои сильные
и слабые стороны, с ожиданием успеха.
Интегральным подходом к рассмотрению личности менеджера является концепция
«силы личности». Сила личности включает чувство ответственности, уверенность в собствен-
ных силах, стремление к руководству и лидерству, умение убеждать, общественную актив-
ность. Подтверждением и дополнением этого подхода служат концепции «чувства внутренней
согласованности» и «Я-эффективности» (self-efficacy). Чувство внутренней согласованности,
определяющее силу личности руководителя, основывается на самовосприятии, самопредстав-
лениях, моделях и эталонах управленческой деятельности. Высокий уровень согласованности
предполагает: понимание собственного внутреннего мира, его самоуправляемость и осознан-
ность деятельности («Все, что делаю я как менеджер, полно смысла»). Следствием этого уровня
согласованности является убежденность менеджера в своей способности достичь поставлен-
ных целей – «Я-эффективность». Выявлено влияние «Я-эффективности» на продуктивность
и особенности деятельности (Gist, 1987; Bandura, 1987, 1989). Сила личности руководителя,
базирующаяся на чувстве внутренней согласованности, определяет когнитивные, мотивацион-
ные, аффективные и селективные процессы.
Состояние неуверенности в себе облегчает психологическую регрессию. Отсутствие уве-
ренности в себе проявляется в агрессивности, выражающейся в утверждении своих прав и
35
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

интересов за счет прав и интересов других людей и закрепляющейся как черта характера.
Помехой уверенному поведению является низкая самооценка, страх перед конфликтными
ситуациями и низкий уровень коммуникативных умений.
Страх возникновения конфликтов может проявляется в виде защитных механизмов,
призванных предотвратить ухудшение взаимоотношений с окружающими ценой отказа от соб-
ственных прав и интересов. Формы проявления такого страха:
1) боязнь быть отвергнутым окружающими вследствие настойчивого утверждения своих
прав;
2) боязнь вызвать неудовольствие окружающих, сопровождаемая стремлением удовле-
творить потребности других людей в ущерб себе;
3) боязнь конфронтации с авторитарными, мстительными людьми;
4) боязнь дискомфорта, нежелание «раскачивать лодку» и стремление сохранить атмо-
сферу безмятежности.
Адекватная уверенность в себе является одним из основных стартовых условий успеш-
ной карьеры.
 
Склонность к риску
 
Менеджер должен подталкивать людей ко все новым и новым вопросам, стремиться к
инновациям, а значит, рисковать. Организация прекращает свое продвижение к будущему про-
цветанию, как только в ней перестают осуществляться изменения, которые предполагают неко-
торый риск.
Несколько историй из жизни Д. Эйзенхауэра (Иванов Р. Ф., 1983). В школьные годы
Дуайт поранил колено. Острая боль уложила его в постель, нога опухла, начался сильный жар.
Был поставлен диагноз – заражение крови, и, по мнению врачей, только немедленная ампу-
тация ноги могла спасти жизнь больного. Дуайт категорически отказался, заявив, что лучше
умрет, чем останется калекой. Второй случай подтверждает его склонность к риску. Д. Эйзен-
хауэр не умел плавать, но во время наводнения отправился в рискованное путешествие на
самых ненадежных подручных средствах.
Экспериментальные исследования свидетельствуют о том, что для руководителей, склон-
ных к риску, характерна более высокая степень успешности: более высокий уровень благосо-
стояния и доходов, выше должности и властные функции (MacCrimmon К., Wehrung D., 1990).
Менее склонны к риску более пожилые менеджеры, имеющие больший стаж работы в ком-
паниях. Руководители крупных банков оказались наименее склонны к риску, чем все другие
руководители.
Склонность к риску дает некоторое преимущество в карьерном продвижении, но не во
всех организациях. С возрастом склонность к риску снижается относительно начального инди-
видуального уровня.
 
Компенсация неблагоприятных стартовых условий
 
Стартовые условия не всегда и не у всех руководителей, добившихся впоследствии бле-
стящих результатов, были благоприятными, по мнению окружающих. Например, будущему
президенту Франции Шарлю де Голлю по окончании военного училища в характеристике напи-
сали, что он отличается средними данными во всех отношениях, кроме роста. Однако такие
оценки нередко свидетельствовали лишь о некомпетентности экспертов.
Подавляющее число предшественников Д. Картера в Белом доме в нынешнем веке шли
к президентскому креслу дольше, поднимаясь со ступени на ступень, набираясь опыта. Пре-
зидент Д. Картер, вступив в должность, занялся ликвидацией пробелов в своем образовании,
36
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

изучением огромного количества документов, пытаясь вникнуть в детали, но все больше в


них запутывался, так как многочисленные эксперты завалили его грудами проектов, памятных
записок, докладов.
Американская конституция возлагает на президента гигантский круг обязанностей, и
личные качества Д. Картера, его стремление вникнуть в детали зачастую не позволяли ему «за
деревьями увидеть лес». Он часто не понимал сущности вопросов. В результате складывалось
такое положение, когда президент лично составлял график использования теннисного корта
Белого дома сотрудниками или сутками изучал карты Синайского полуострова, Панамского
канала и Тегерана, а стратегические решения принимали за него «сильные люди администра-
ции», такие как 3. Бжезинский.
Обсуждение в комитете по международным отношениям сената кандидатуры Уильяма
Кларка на должность помощника президента по национальной безопасности запомнилось мно-
гим. Невежество этого человека удивляло даже повидавших на своем веку политиков. На эле-
ментарные вопросы он давал удивительные ответы, был не в состоянии назвать некоторые
страны, премьер-министров и т. д.
Таких примеров можно привести из истории любой страны предостаточно, неквалифи-
цированные менеджеры на самых высоких постах, элементарно неграмотные государственные
деятели.
Компенсация неблагоприятных стартовых условий карьерного продвижения затруднена
и достаточно часто осуществляется за счет использования потенциала других людей, чему спо-
собствуют особенности управленческой деятельности.
Исследуется мотивация отдельных руководителей, уклоняющихся от обучения, созна-
тельно игнорирующих информацию, дающую возможность решать поставленные задачи.
Выявлено, что это происходит в таких ситуациях, когда руководитель считает, что:
• проблемы вообще не существует;
• проблема есть, но она не имеет существенного значения;
• проблема не может быть решена;
•  проблема не может быть решена никогда из-за личной некомпетентности данного
работника.
Возможно преодоление менеджером неадекватной оценки своих управленческих воз-
можностей и стимулирование желания учиться. Стадии процесса саморазвития следующие:
• осознание руководителем необходимости обучения и его задач;
• выработка стиля обучения и адекватная оценка собственных возможностей;
• осознание влияния обучения на личное развитие и карьерное продвижение.
Используются разнообразные подходы и способы обучения для компенсации неблаго-
приятных стартовых условий карьерного развития.
Итак, неблагоприятные стартовые условия, под которыми понимаются недостаточные
начальные знания и умения, отсутствие раннего управленческого опыта, плохо компенсиру-
емы на протяжении управленческого пути за счет вариантов развития в управленческой дея-
тельности и требуют со стороны менеджеров значительных усилий.

37
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Глава 4 Карьерные мотивы и
ценностные ориентации менеджеров
 

38
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Общие подходы
 
Страны, испытывающие дефицит высококвалифицированных менеджеров от низшего
звена управления вплоть до правительственных и президентских структур, вынуждены созда-
вать благоприятные стартовые условия для управленческого развития, стимулировать карьер-
ную ориентацию молодежи. Это становится особенно важным, так как для некоторых стран
характерен кризис управленческой мотивации. Он выражается не столько в самом дефиците
управляющих, сколько в снижении мотивации должностного роста, в участившихся отказах
менеджеров от новых, перспективных вышестоящих должностей, в повышении ценности сво-
бодного времени. Кризис связан с переориентацией людей от стремления к власти, богатству,
контролю над другими к поиску автономности, творчества и ответственностью только за себя.
Второй общей для многих стран причиной мотивационного кризиса является неудовле-
творенность руководителей своим положением, при котором вознаграждения (иногда очень
высокие) не компенсируют напряженности труда, энергетических затрат.
Третью причину снижения мотивации должностного роста в ряде стран, в том числе в
Великобритании, А. Хант (1987) видит в существующей практике подготовки менеджеров,
которая построена на постоянном сопоставлении в процессе обучения возможностей потенци-
ального управленца с абстрактной «идеальной» моделью руководителя. По мнению А. Ханта,
это приводит к понижению самооценки, ослаблению независимости менеджеров. Обнаружива-
ется противоречие между представлениями об управленческой деятельности, формирующи-
мися на основе изучения научной литературы, и практикой управления. Теоретики предлагают
сложнейшие модели, а на практике менеджеры сталкиваются с необходимостью оперативного
управления, трудно поддающегося моделированию.
Человеку свойственно стремиться увидеть результаты своего труда. Одним из факторов,
затрудняющих формирование мотивации должностного роста, является отрицательная обрат-
ная связь, которую получает менеджер в управленческой деятельности при возникновении
сбоев в контролируемом им процессе. Если же процесс протекает нормально, то положитель-
ная обратная связь часто отсутствует.
И последним общим негативно воздействующим на карьерную мотивацию фактором
является углубление в современных структурах управления расхождения между формальным
статусом менеджера и его реальной властью, снижение престижа управленческой деятельно-
сти.
В этих условиях очень важно получить ответы на следующие вопросы:
• Что же все-таки влечет людей к власти?
Почему тяжело больной человек – Ю. В. Андропов согласился занять пост Генерального
секретаря правящей партии огромной страны? По воспоминаниям современников, он чувство-
вал груз ответственности за все происходящее и основой его выбора был ответ на вопрос: если
не сейчас, то когда, если не я, то кто? Ю. В. Андропов, осознавая, что уже не в силах в пол-
ном объеме решать проблемы, стоявшие перед страной, успел заменить десятки министров и
первых секретарей обкомов, многие годы занимавших эти посты. К 10 утра генсек выезжал на
работу, а вечером возвращался в больницу. Врачи использовали искусственную почку, каждый
сеанс диализа длился три-четыре часа, и во время мучительной процедуры глава государства
читал документы, встречался со своими помощниками, решал вопросы по телефону. Всего год
и три месяца, а если бы не нагрузки, скорее всего, он прожил бы дольше.
Освобождение от должности Гришина явилось для него трагедией, хотя по словам сына,
его отец жил работой, возвращаясь часто ночью совершенно измотанным. Гришин был очень
болен: в 1973 году перенес два инфаркта, да еще его подтачивало онкологическое заболевание.
Эти люди не исключение, таких примеров история знает множество.
39
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

• Что вынуждает менеджеров различных уровней тратить свою жизнь целиком (более 10
часов в день на работе, а в остальное время мысленно там же) на управление небольшой не
слишком преуспевающей компанией?
• Что заставляет страстно желать назначения на очередную должность, которая впослед-
ствии окажется лишь маленьким шажком на пути к заветной вершине?
В управленческой деятельности находят свое удовлетворение многочисленные потреб-
ности, свойственные человеку (рис. 4.1). В их перечень входят потребности:
• в достижении;
• в аффилиации (принадлежности к чему-либо);
• во власти;
• в ощущении социальной значимости своей деятельности;
• в участии в решении общенациональных задач;
• в доказательстве ценности собственной личности;
• в состязательности.

Рис. 4.1. Потребностно-мотивационная сфера менеджера

Дополнительно американские исследователи к основным потребностям менеджера отно-


сят потребность в самоутверждении через бизнес, собственное дело, потребность быть побе-
дителем.
Одной из важнейших потребностей менеджеров является потребность в развитии, кото-
рая противостоит потребности в сохранении устойчивости. Потребности и мотивы обусловли-
вают те усилия, которые прикладывает руководитель для достижения поставленных целей, и
влияют на сами цели наряду с ценностными ориентациями, общей направленностью личности,
информационным обеспечением.
 
Мотивация достижения и потребность во власти
 
Особое значение для управленческой карьеры имеет мотивация достижения. По мнению
МакКлелланда (McClelland D., 1967), сильный мотив достижения играет существенную роль в
развитии всех управленческих способностей. Три важных условия, обеспечивающих высокую
мотивацию достижения:
• персональная ответственность за решение проблемы или исполнение заданий;
• наличие обратной связи о результатах исполнения, которая всегда их улучшает;
• наличие сложной, но достижимой цели.
МакКлелланд считает, что возможно целенаправленное формирование мотивации
достижения у менеджеров, которое предполагает четыре основных компонента:
1. Знание менеджеров о важности мотивации достижения для успеха в управленческой
деятельности.
2. Установление высокого уровня планируемых достижений.
3. Осознание каждым себя как победителя, человека с высоко вероятным высоким уров-
нем достижений.
40
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

4. Поддержки управленческой группы стремления каждого члена к высоким достиже-


ниям.
Для некоторых менеджеров потребность в достижениях может быть конкретизирована,
например, в получении больших доходов по сравнению с окружающими людьми.

«Я всегда зарабатывал больше окружающих, даже тогда, когда учился в институте.


Работая в закрытой организации, читал лекции от общества «Знание», преподавал в одном
из московских вузов и подмосковном техникуме, участвовал в различных шабашках, в субботу
и воскресенье подрабатывал тем, что выполнял научно-технические работы, писал статьи.
В 1985 г. я зарабатывал 1000 руб. в месяц, в 1987–1200, 1989 -3-5 тыс. В 1990 – 100–
150 тыс. В 1991 – несколько сотен тысяч, в 1992 – может, несколько миллионов».

Однако не только мотивация достижения лежит в основе успеха управленческой деятель-


ности. Потребность во власти в значительной степени направляет поведение людей.
Стремление к власти предполагает наличие желания направлять, влиять и контролиро-
вать других людей. В литературных источниках описаны крайние проявления этой потребно-
сти. Например, о Россе Пероне говорили, что у него непреодолимое стремление приковывать
к себе всеобщее внимание. Он готов отдать все свое состояние ради того, чтобы на свадьбе
оказаться в роли невесты, а на похоронах – в роли трупа (Политический советник президента
США Б. Клинтона П. Бегала. «ФАМ» -1994).
Д. МакКлелланд установил, что высокая потребность в достижениях и потребность во
власти предполагают стремление менеджера к должностному продвижению, расширению вли-
яния и совершенствованию управленческой деятельности.

«Хочу создать группу предприятий. Дело, которое я делаю, направлено не на мое благо-
получие, а на социальную значимость. Мне приятно, что я участвую в истории в силу своих
финансовых, экономических и политических возможностей.
В свободное время в основном сплю. С понедельника до пятницы я сплю 4 часа в сутки, в
пятницу ложусь в 2 часа ночи и просыпаюсь в 2 часа дня в субботу. В субботу то же самое,
а в воскресенье я уже готовлюсь к новому дню, обдумываю дела».

Рассмотрим далее более подробно мотивацию должностного роста и потребность в раз-


витии.
 
Мотивация должностного роста
 
Прямая зависимость между продвижением менеджера по уровням служебной иерархии
и ростом удовлетворенности выполняемой работой отсутствует. Так, если при продвижении по
должностным ступеням дополнительные управленческие функции возлагаются на работников,
занятых преимущественно рутинной работой, то их чувство удовлетворенности повышается.
Если же дополнительные управленческие функции, обусловленные продвижением по службе,
возлагаются на работников, чья деятельность имеет творческий характер, то они рассматрива-
ются как излишняя нагрузка, которая не только не приносит удовлетворения, но часто вызы-
вает обратное чувство.
Последователи А. Маслоу, разработавшего теорию мотивации, в основе которой поло-
жена уровневая иерархия потребностей, сопоставили ведущие мотивы менеджеров с успешно-
стью управленческой деятельности (Gayle G., 1980, Hall J., 1976). В результате исследований
были получены различные мотивационные профили для различных уровней сформирован-
ное™ управленческой деятельности. Мотивация, направленная на достижение жизненного
41
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

комфорта, соответствует низшему уровню успешности деятельности. Средний уровень дости-


жений в управлении характеризуется преобладанием потребности в безопасности, сохранении
положения в управленческой иерархии. Сформированная управленческая деятельность свя-
зана с доминирующей потребностью в самоактуализации, наиболее полной реализацией своих
возможностей и постоянным самосовершенствованием. Однако данная двухмерная схема
только частично отражает влияние мотивации на процесс формирования управленческой дея-
тельности. При этом следует помнить, что сама мотивационная сфера в значительной мере
является продуктом системного окружения.
Мотивы должностного роста менеджеров относительно самостоятельны. Потребности
лишь в общих чертах определяют их силу и устойчивость. Из 160 молодых менеджеров в воз-
расте до 30 лет, участвовавших в нашем экспериментальном исследовании, у 43 % не были
сформированы мотивы должностного роста в своей компании. Присущие человеку потребно-
сти в достижениях, признании и уважении не привели к возникновению и развитию у них
мотивов, обусловливающих подготовку к более ответственной, престижной управленческой
должности.
В ходе исследования были выделены три группы молодых менеджеров, у которых отсут-
ствует стремление к должностному продвижению.
В первой группе менеджеров формирование мотива должностного роста заторможено
объективной оценкой собственных управленческих способностей, личностных особенностей,
осознанием наличия противопоказаний к управленческой деятельности.
Вторая группа обладает наиболее благоприятными для повышения должностного уровня
кадровыми показателями: возраст, образование, стаж работы в организации и должности.
Отсутствие мотивации должностного роста в этой группе связано с такими личностными свой-
ствами, как низкий уровень притязаний и экстернальность. В этом случае экстернальность
локуса контроля определяет желание работника в ближайшее время сменить место работы.
Интенсивная подготовка к управленческой деятельности подменяется поиском работы, сферы
деятельности, организации, где без особого труда можно достичь высоких результатов.
Третья группа отличается индивидуальной специфичностью в формировании мотиваци-
онной сферы и отношения к труду. Большое влияние на формирование мотивов менеджеров
этой группы оказывают системное окружение, негативные примеры управленческой деятель-
ности.
Менеджеры трех перечисленных групп в большей степени, чем менеджеры со сформи-
рованной мотивацией должностного роста в своей компании, были удовлетворены оплатой
труда и в меньшей степени – удовлетворены взаимоотношениями с непосредственным руко-
водителем, с коллегами и подчиненными. Формированию мотивации должностного роста пре-
пятствуют мотивы избегания ярко выраженного успеха или неудач, стремление к избыточному
совершенству, постановка недостижимых целей саморазвития. Избегание менеджерами ярко
выраженного успеха из-за опасения негативного отношения к ним окружающих людей, страх
грядущих неудач приводят к переоценке значимости предстоящих трудностей.
Молодым руководителям, у которых сформирован мотив должностного роста, предло-
жили написать свой жизненный девиз. Анализ полученных результатов показал, что девизы
21  % участвовавших в исследовании молодых менеджеров отражают их желание принести
пользу обществу, 19 % – стремление к профессионализму, 16 % – к общей активности («стрем-
ление к большему»). Равномерно были представлены девизы, предполагающие удовлетворение
личных интересов (8 %) и выражающие стремление привести в соответствие свои способности
и возможности требованиям деятельности (8 %). Наличие мотива должностного роста лежит
в основе решений, связанных с поиском работы, согласием занять определенную должность,
готовностью продолжать работать в данной организации, успешностью послевузовского обу-
чения, самоподготовки и самообразования.
42
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Молодые менеджеры, ориентированные на должностной рост, достаточно четко пред-


ставляют свой будущий управленческий путь, разрабатывают оптимальный вариант должност-
ного роста, адекватно оценивают ответственность и напряженность деятельности на вышесто-
ящих должностях.
На формирование мотивов должностного роста у молодых менеджеров существенное
влияние оказывают следующие условия:
• наличие системы карьерного продвижения в организации;
• осведомленность о проблемах управления;
•  распространенность в организации долговременного планирования управленческого
пути;
• информирование об имеющихся перспективах продвижения в компании.
Менеджеры более настойчиво овладевают знаниями, умениями и навыками, необходи-
мыми в управленческой деятельности, если в организации учитывается индивидуальный вклад
работника, а инициатива и напряженная работа получают адекватно высокую оценку. Непре-
менными условиями формирования мотива должностного роста является регулярная объек-
тивная оценка результатов деятельности, ее отдельных элементов, а также личностных харак-
теристик менеджера.
Значительные изменения в мотивационной сфере менеджеров происходят под влиянием
стабилизации должностного уровня, которая предполагает осознание руководителем того, что
дальнейший служебный рост в данной организации не реален, а в других – маловероятен.
Эффективность управленческой деятельности у менеджеров, достигших предела должност-
ного роста, сохраняется только при изменении ведущей мотивации с управленческой на неспе-
цифическую для управленческой деятельности. Таким образом, поиск новых форм мотиви-
рования ориентирован на дальнейшую профессионализацию и привлечение менеджеров к
подготовке и переподготовке управленческих кадров.
На базе ряда потребностей, специфичных для управленческой деятельности, форми-
руется мотивация должностного роста, которая в идеальном случае должна иметь в своей
основе потребность развития, обеспечивающую карьерное продвижение. Однако мотивация
должностного роста может формироваться в отсутствии адекватной потребности развития или
только на ее основе. В последнем случае карьерное продвижение – это и есть средство лич-
ностного развития.
 
Потребность в развитии
 
Потребность в развитии личности является в одном случае продуктом системы объектив-
ных требований, а в другом – результатом стихийного процесса формирования на базе оценки
успешности – неуспешности управленческой деятельности. Маловероятно усвоение менедже-
рами предъявляемых в готовой форме побуждений к развитию. На определенном этапе мене-
джеры чувствуют беспокойство и неудовлетворенность собственной управленческой деятель-
ностью. Неудовлетворенность соотносится с самооценкой, и в результате формируется нужда
в личностных изменениях. Осознание потребностей может происходить или не происходить,
они могут быть подлинными или ложными.
Затем способы удовлетворения потребности в развитии личности конкретизируются,
например в потребности в обучении, саморазвитии, самосовершенствовании и новизне. Если
для многих потребностей состояние разрядки и успокоения, определяющее чувство удовле-
творения, является завершающим, то потребность в развитии не получает своего полного удо-
влетворения.
По мере развития личности растет ее активность, направленная на управление собствен-
ным развитием, на осмысление собственной жизни как целостного, целенаправленного про-
43
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

цесса. В результате менеджеры стремятся планировать свой управленческий путь, предвидеть


будущее, готовиться к будущему в настоящем.
Проведенный опрос менеджеров пяти должностных уровней позволил выявить три среза
проблемы: желаемые личностные изменения в себе, в непосредственных руководителях, в под-
чиненных.4 Для всех менеджеров потребность в саморазвитии являлась актуальной – всем
хотелось что-то изменить в себе. 2 % менеджеров отметили отсутствие необходимости лич-
ностных изменений в подчиненных и 1,5 % – в непосредственных руководителях.
20  % высказываний менеджеров являлись констатацией наличия нежелательных лич-
ностных качеств без указания направления коррекции. Например, «нежелание прикладывать
больших усилий для достижения цели», «закомплексованность», «лень» и т. д.
Объем желаемых изменений в себе зависит от возраста:
• максимальное стремление к саморазвитию характерно для менеджера в возрасте 25–
30 лет;
• снижение стремления к совершенствованию наблюдается в интервале от 31 до 50 лет;
• в 51–55 лет происходит рост объема желаемых изменений в себе.
Изменение «взгляда со стороны» происходит по иным законам.
35 и 50 лет являются специфическими точками, которые характеризуются совпадением
на достаточно высоком уровне потребности в изменении себя и других. Пик стремления к
изменению личностных качеств окружающих приходится на 50 лет.
Наблюдаются различия в объеме желаемых изменений в зависимости от занимаемой
менеджером должности и стажа работы в ней.
•  Общая тенденция – при продвижении по уровням иерархии системы управления:
у штабных руководителей потребность в личностном развитии возрастает, а у линейных – зна-
чительно снижается.
• Готовность к изменениям наивысшая в первый и во второй годы работы в должности.
Период адаптации к новой деятельности характеризуется стремлением к развитию личности.
С увеличением стажа работы готовность к саморазвитию сохраняется на постоянном более
низком уровне.
• Ожидание личностных изменений в непосредственных руководителях значительно сни-
жается тогда, когда стаж работы в должности достигает 2 лет, а затем после 15 лет.
Рассматривались восемь основных категорий направленности личностных изменений. 5
Вероятностная структура саморазвития включает три уровня (табл. 4.1).

4
 Использование испытуемыми обыденного языка позволяло получить отношение к личностному развитию «обыденного
житейского сознания». С целью обработки и анализа полученных данных применялся метод качественно-количественного
анализа документов (контент-анализ). Контекстуальной единицей являлось высказывание одного испытуемого по одному из
направлений изменений. Единицей счета выступало «элементарное высказывание».Были выделены 392 слова и словосочета-
ния, образующих множество характеристик, выражающих потребность в саморазвитии и элементарных высказываний, свя-
занных с личностными изменениями подчиненных и непосредственных руководителей.Анализ данных по всем трем направ-
лениям осуществлялся с трех позиций: заданный объем изменений, содержание изменений, разнообразие.
5
 Отношение к себе – направленность изменений самооценок и восприимчивости к внешней оценке. Примеры высказы-
ваний этой категории: «побороть чувство неуверенности», «прекратить самобичевание», «меньше самоуверенности» и т. п.
Отношение к миру – высказывания: «исключить безразличие», «большая добросовестность», «укротить личные цели» и т. п.
Отношение к людям – направленность социально-психологического развития личности, включая широкий круг высказыва-
ний: от «внимательности, к окружающим людям», «открытости», «большей доброжелательности» до трансформированных
высказываний «болтливость», «умение общаться с людьми поверхностно».Изменение модальности и интенсивности эмоци-
ональных состояний – меньшая эмоциональнуя включенность в ситуации, уравновешенность, спокойствие, изменение пове-
дения в стрессовых ситуациях. Изменение волевой сферы – «прибавить активности», «брать инициативу», «стать более
твердым», «научиться говорить нет» и т. п. Изменение познавательных психических процессов – совершенствование харак-
теристик внимания («научиться сосредоточиваться»), скоростных и качественных характеристик мышления.Включение зна-
ний, умений и навыков в управленческую деятельность – специальная профессиональная подготовка, получение экономиче-
ского и управленческого образования, овладение методами управления или их коррекция, рационализация использования
рабочего времени.Потребности в изменении поведения сводились к желанию бросить курить, уничтожить дурные привычки,
заняться спортом и т. п.
44
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Первый уровень – наиболее значимые потребности изменений в эмоциональной


сфере (стремление к сдержанности, уравновешенности, спокойствию) и в отношении к
людям.
Второй уровень – потребности в приобретении профессиональных знаний, умений и
навыков, изменении отношения к себе и волевой сферы.
Третий уровень – крайне редко или фактически отсутствуют потребности в изменении
отношения к труду и поведения.
На первый план желаемых изменений личности непосредственного руководителя
выходит необходимость включения профессиональных знаний, умений и навыков в управлен-
ческую деятельность. Менее значимы изменения отношений к людям и к труду.
Желаемые личностные изменения в подчиненных сводятся к пересмотру их отношения
к труду и к людям.
Менеджеры считают наиболее важным изменение собственной эмоционально-волевой
сферы, а в других ожидают изменения отношений к труду и к людям.
Из приведенных данных табл. 4.1 видно, что потребность в изменении собственного
отношения к труду возникает в 4 раза реже, чем констатируется необходимость изменения
этого отношения в непосредственных руководителях, и в 6,5 раза реже, чем в подчиненных.
Необходимость изменения отношения к людям, потребность в более эффективном вза-
имодействии с ними признаются как для себя, так и для других.

Таблица 4.1
Распределение вероятности возникновения потребности в личностных изме-
нениях в зависимости от ее направленности

Очень важная закономерность. Менеджеры хотят повысить самооценку, стать более уве-
ренными в себе, преодолеть закомплексованность (98 % всех высказываний). Изменение отно-
шения к самим себе других людей, по мнению менеджеров, должно идти в противоположном
направлении. В этом случае 100 % высказываний этой категории характеризуют стремление к
снижению самооценки, уверенности в себе у собственных начальников и подчиненных.
Выявленные в ходе исследования фактические противоречия потребностей изменений в
себе и в других людях еще ярче проявляются на примере двух качеств личности: жесткость
и требовательность.
Потребность в повышении жесткости непосредственных руководителей достаточно
велика (75 %), а изменения в себе ориентированы на мягкость (56 %).
Стремясь к росту требовательности в непосредственных руководителях и в себе мене-
джеры декларируют желание культивировать в себе мягкость, ожидая от непосредственных
руководителей жесткости. Противоположные результаты были получены в исследованиях Е.
И. Головаха и А. А. Кроника (1989).

Таблица 4.2

45
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Распределение вероятности возникновения потребности личностных измене-


ний в себе в зависимости от возраста

Незначительная по численности выборка (50 человек) и большой возрастной разброс


испытуемых: от 17 до 58 лет несколько снижает ценность результатов этого исследования. В
ходе обследования также выяснилось, что люди, не являющиеся руководителями, в 84 % слу-
чаев от общего числа опрошенных считают необходимыми изменениями: по отношению к себе
– увеличение «силы Я», а от других людей – увеличение мягкости. Следовательно, управлен-
ческая деятельность в корне меняет представления людей о необходимых направления лич-
ностного развития. Однако суть различий в ориентации их изменений сохраняется.
Анализ показал, что у менеджеров отсутствует потребность в повышении собственной
ответственности и снижении показателей общительности (болтливости), хотя эти изменения
желательны в непосредственных руководителях и подчиненных.
Данные об изменении потребности развития с возрастом представлены в табл. 4.2.
Потребность в изменении отношения к себе является наиболее актуальной до 30 лет, затем эта
потребность снижается, незначительно возрастая к 46–50 годам.

Таблица 4.3
Распределение вероятности возникновения потребности личностных самоиз-
менений в зависимости от стажа работы в занимаемой должности

В возрасте 41–45 лет наиболее актуальным является изменение отношения к труду, а в


интервале 31–35 лет – изменение отношения к людям.
Коррекция эмоциональной сферы является проблемой для 46-50-летних менеджеров.
Развитие волевой сферы и познавательных психических процессов считают необходи-
мым условием существования менеджеры до 30 лет. Потребность включения новых знаний,
умений и навыков в управленческую деятельность особенно актуальна в возрасте 41–45 лет.
Желание изменить собственное поведение плавно нарастает с возрастом.
В экспериментальном исследовании выявлены следующие закономерности изменения
потребностей в развитии в зависимости от уровней иерархии системы управления, которые
занимают менеджеры:

46
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

1) для менеджеров первого уровня характерно желание изменить отношение к людям;


2) руководители среднего звена испытывают потребность в получении дополнительных
знаний, умений и навыков. Данное утверждение крайне важно для корпоративных программ
обучения, которые должны быть ориентированы в первую очередь на менеджеров среднего
звена;
3) с повышением уровня иерархии:
• возрастает потребность в изменении собственной эмоциональной сферы и поведения;
•  снижается потребность в изменении отношения к людям, волевой и когнитивной
сферы.
Стаж работы в должности оказывает влияние на направленность потребностей в лич-
ностных изменениях (табл. 4.3).
• В первый год работы в должности доминирующими являются потребности в развитии
познавательных психических процессов и отношения к людям, во второй год акцент смещается
в сторону волевой сферы.
• Достижение стажа работы от 3 до 8 лет характеризуется потребностью в изменении эмо-
циональной сферы и отношения к людям. С увеличением стажа работы в должности в большей
степени актуализируется (формируется) потребность в изменении отношения к себе.
•  Минимальный коэффициент разнообразия потребностей в развитии приходится на
стаж работы в должности свыше 8 лет.
Анализ вероятностной структуры потребностей в личностном развитии в зависимости от
типа темперамента полностью подтвердил гипотезу о том, что нужда в изменениях возникает
там и тогда, где и когда существуют объективные личностные проблемы, связанные с включе-
нием человека в управленческую деятельность. В исследовании использовался традиционный
подход к типам темперамента (Vaccaro А., 1988).
Для интровертов характерны проблемы, связанные с самооценкой, они стремятся к изме-
нению отношения к себе.
Эмоционально устойчивые экстраверты (сангвиники) испытывают потребность в изме-
нении отношения к труду и волевой сферы. Это альтернатива свойственных для них легкости
и поверхностности.
Очевидна потребность в изменении эмоциональной сферы при высоком уровне нейро-
тизма, что в нашем случае подтверждается наличием такой потребности у холериков и мелан-
холиков и минимальной выраженностью ее у флегматиков и сангвиников.
Потребность в изменении отношения к людям демонстрируют как холерики, так и флег-
матики.
Для холериков актуальным является изменение поведения.
Потребность в развитии когнитивной сферы, присущая меланхоликам и флегматикам,
связана с их скоростью психических процессов.
 
Источники управленческого развития
 
В многочисленных исследованиях менеджеры, выступая в качестве экспертов, оценивали
вклад различных источников развития в формирование эффективной управленческой дея-
тельности. Упорядочение источников управленческого развития имеет существенное значение
для решения практических задач, создания систем формирования управленческого персонала.
В одной из работ 275 руководителей оценили по пятибалльной шкале важность 29 пере-
менных, оказывающих влияние на управленческое развитие (Dakis S., Hamilton R., 1985).
Результаты свидетельствовали о важности ранней ответственности и накопления разнообраз-
ного опыта. Более значимым, чем обучение в вузах, оказалось накопление производственного
опыта («on-the-job» experiences).
47
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Одно из основных отличий развития ребенка от развития взрослого состоит в широте


выбора его источников. Можно предположить, что ориентация на определенные источники
развития в значительной степени определяется возрастными личностными особенностями
руководителей, системным окружением и, в свою очередь, обусловливает процесс и результаты
развития. В подтверждение этой гипотезы было проведено экспериментальное исследование.
Две группы менеджеров (среднее и высшее звенья системы управления) проранжировали 15
источников по их значимости для управленческого развития. К наиболее существенным были
отнесены:
1) настойчивость в изучении тонкостей практической деятельности;
2) базовая теоретическая подготовка;
3) предоставление самостоятельности;
4) настойчивость в изучении тонкостей взаимоотношений между людьми.
Менеджеры отдали предпочтение значимости, внутренним факторам управленческого
развития по сравнению с внешним (рис. 4.2). Однако выделяются группы руководителей, ори-
ентированных только на внутренние факторы развития или только на внешние.
Пример вышестоящего и усилия непосредственного руководителей, влияние коллег,
наличие в организации управленческих норм и традиций менее значимы, чем самоподготовка,
отлаженная система управленческого продвижения.
Третье место по значимости, которое заняли обучение и самообучение, лишь подтвер-
ждает тот факт, что существуют четыре группы руководителей по их отношению к обучению:
сони, воины, искатели приключений и мудрецы (Megginson D., 1996). На вопрос: «Считаете ли
вы необходимым для себя обучение, повышение квалификации?» – 90 % менеджеров в нашей
стране дают утвердительный ответ, и в то же время некоторые из них относятся к направлению
компанией на обучение с явным неудовольствием. 37 % менеджеров высшего и среднего зве-
ньев связывают свои сомнения относительно необходимости обучения «здесь и сейчас» с жела-
тельностью присутствия их на работе, 7  % – с достаточностью самостоятельного обучения,
4 % – со спецификой выполняемой работы. Это случаи преобладания у менеджеров короткой
мотивации.
Выделяют пять основных групп мотивов послевузовского обучения. К ним относятся:
приобретение управленческой компетенции, получение специальных знаний, изменение слу-
жебного статуса, осуществление интенсивных контактов с коллегами и материально-бытовые
мотивы. Именно такой набор мотивов, на основе которого сформированы программы обуче-
ния, и приводит к нежеланию руководителей учиться «здесь и сейчас».

48
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Рис. 4.2. Источники управленческого развития

Для современного менеджера ведущим мотивом обучения является необходимость полу-


чения новых средств для достижения поставленных целей, преодоление трудностей, уже поня-
тых и осознанных в рамках приобретенного опыта работы. Менеджеры ожидают, что обучение
поможет сформулировать новые, неизвестные им задачи, раскрыть перспективы личностного
развития.
Этому положению не противоречит наличие двух подходов к мотивации, побуждающей
менеджера к обучению. Сторонники первого подхода – «рациональных ожиданий» – рассмат-
ривают менеджера как лицо, принимающее оптимальные решения с точки зрения карьерных
целей, когда отношение к обучению определяется оценкой перспектив карьерного продвиже-
ния.
Второй подход основывается на признании основным мотивирующим фактором обуче-
ния стремление к удовлетворению потребности в безопасности, общественному признанию.
Обучение рассматривается как способ обеспечения своего служебного соответствия.
Сопоставлялись мотивы-цели обучения руководителей высшего звена системы управле-
ния, на формирование которых оказывают влияние размеры организации (Fiedler Н., 1980).
Для руководителей средних предприятий (от 480 до 999 работающих) и крупных (от 1000
до 2200 человек), по мнению исследователя, основными мотивами обучения являются разви-
тие интегральных способностей к принятию решений и навыков планирования. Менеджерам
высшего звена крупных компаний свойственно стремление к развитию навыков управления
рабочей группой (изменение отношения к людям). Менеджеры средних по размеру компаний
ориентированы на развитие навыков обобщения, творческих способностей, приобретение спе-
циальных знаний.
С возрастом меняется ведущая ориентации менеджеров на те или иные источники управ-
ленческого развития.
К сожалению, значение раннего управленческого опыта (до 35 лет) осознается лишь
после 40 лет и абсолютно не ценится до 35 лет.
Молодые менеджеры не ощущают временных ограничений развития.
Интересен тот факт, что близки представления об источниках формирования управлен-
ческих кадров у руководителей двух возрастных групп: до 35 лет и после 50 лет. Расхождения

49
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

отмечены лишь в оценке значимости своевременности продвижения. Молодые менеджеры, в


отличие от тех, кому за 50 лет, считают этот фактор одним из наиболее существенных.
В возможность результативных усилий непосредственного руководителя по формирова-
нию управленческого персонала верят лишь до 35 лет.
Взаимодействие с коллегами руководителями актуально для возрастной группы 35–40
лет, настойчивое изучение тонкостей взаимоотношений людей – в 40–50 лет. Остро ощущается
необходимость в познании тонкостей практической деятельности и самостоятельности – до 35
и после 50 лет.
Следует отметить, что чем старше менеджер, тем в большей степени он склонен считать
основой управленческого развития пример вышестоящего руководителя.
Возрастные особенности ориентации руководителей на источники управленческого раз-
вития имеют существенное значение не только для саморазвития, но и для внутри-организа-
ционных целенаправленных формирующих воздействий.
Личностные особенности руководителей в некоторой степени определяют значимость
для них тех или иных источников управленческого развития. Очевидно, что руководители с
экстернальным локусом контроля признают основным условием развития благоприятное сте-
чение обстоятельств. Экстраверты в меньшей степени, чем интроверты, ориентируются на
существующие в организации нормы и традиции, на настойчивое изучение тонкостей взаимо-
отношений с людьми.
Менеджеры с низким уровнем нейротизма высоко оценивают значимость настойчивого
изучения тонкостей производства. Высокий уровень нейротизма ориентирует руководителей,
для которых он свойственен, на последовательное продвижение по уровням иерархии системы
управления.
Сопоставление оценок значимости источников управленческого развития и личностных
факторов позволило выявить следующие закономерности:
• эмоциональная зрелость, устойчивость связана с ориентацией руководителей на само-
подготовку, самостоятельное изучение специальной литературы;
• чем более высокий уровень беспечности, беззаботности, импульсивности демонстри-
руют менеджеры, тем в меньшей степени они склонны следовать примеру вышестоящего руко-
водителя;
• добросовестность, сила «супер-эго» связаны с повышенной оценкой значимости свое-
временности продвижения для управленческого развития;
• мнительность, подозрительность менеджеров вынуждает их бороться за самостоятель-
ность. При этом они полагают, что их продвижение по уровням иерархии системы управления
тормозится из-за невозможности проявить способности, которая обусловлена тем, что кто-то
не предоставил им самостоятельность.
Приведенные результаты экспериментальных исследований свидетельствуют о том, что
ориентация на определенные источники управленческого развития носит личностный харак-
тер. К более общим закономерностям ориентации на источники управленческого развития
относятся:
• ценность взаимодействия с коллегами возрастает при отсутствии полной информации
о производственной ситуации и неумении децентрализовывать решения;
•  воздействие коллег и вышестоящего руководителя усиливается, если у менеджера
отсутствует четкость в понимании целей;
•  пример вышестоящего руководителя ценен при отсутствии полной информации и
дефиците настойчивости и инициативности у менеджера;
• на первой управленческой должности ориентация на социальное окружение менеджера
связана с отсутствием инициативы;

50
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

• конфликты как источник управленческого развития на первой управленческой долж-


ности обусловлены недостаточной настойчивостью, а у менеджеров с большим стажем – ее
избытком;
• самостоятельность, возможность осваивать деятельность путем «проб и ошибок» рас-
сматриваются как основной источник развития руководителями с высокой самооценкой;
• умение организовать систему получения информации и как результат обладание пол-
ной информацией свойственно для менеджеров, отвергающих стечение обстоятельств как обя-
зательное условие ускоренного управленческого развития.
В рассматриваемом контексте наиболее интересным является вопрос о том, насколько
ориентация на конкретные источники развития является для менеджеров руководством к дей-
ствию. Фиксировались изменения, произошедшие в деятельности руководителей в рамках
управленческого возраста (от стартовой до занимаемой должности).
Выявлено:
• ориентация на взаимодействие с непосредственным руководителем как источник управ-
ленческого развития приводит к повышению требовательности к подчиненным и изменению
отношения к людям;
• влияние коллег и конфликтные ситуации приводят к росту добросовестности;
• пренебрежение к настойчивому изучению тонкостей производства связано с негатив-
ными изменениями, такими, как снижение инициативности, требовательности;
• отсутствие установки на изучение тонкостей взаимоотношений между людьми связано
со снижением требовательности;
•  естественно, ожидание благоприятного стечения обстоятельств делает руководителя
менее настойчивым;
• ориентация на самостоятельность как условие управленческого развития приводит к
четкости в определении целей, повышению эффективности контроля.
Следовательно, ориентация на определенные источники управленческого развития,
которая в значительной степени его определяет, имеет личностный характер и может быть
скорректирована в соответствии с известными закономерностями.
В заключение напомним, что в 2001 г. в России 98 % опрошенных руководителей в каче-
стве одного из основных источников приобретения управленческого опыта назвали професси-
ональное общение.
Обобщая сказанное, отметим, что потребность личностного развития формируется у
руководителей под влиянием требований системного окружения при условии переживания
их невыполнения. Однако связь требований и потребностей неоднозначна, она опосредо-
вана индивидуальными особенностями менеджеров, вероятностью и средствами удовлетворе-
ния потребностей. Потребности саморазвития определяются управленческой деятельностью и
зависят от уровня иерархии системы управления, выполнения штабных или линейных функ-
ций. В потребностях развития отражается не только переживание расхождения реальной дея-
тельности с требованиями, но и вероятность их удовлетворения, психологическая компетент-
ность руководителей.
 
Изменение ценностных ориентаций руководителей
 
Психологической основой ценностных ориентаций личности является система ее потреб-
ностей, мотивов, интересов, целей, убеждений. Ценностные ориентации обеспечивают изби-
рательность восприятия менеджеров, «генеральную линию» их поведения.
Изменение ценностных ориентаций менеджеров связано с процессами, происходящими
в обществе. Были изучены ценностные ориентации, которые лежали в основе управленческой
деятельности 3,5 тыс. руководителей различных должностных уровней и типов организаций из
51
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

12 стран (Sarapata А., 1985). Первые три места среди прочих ценностей руководители отдали:
самореализации (72 %), независимости (64 %), профессионализму (62 %). Иерархии ценно-
стей руководителей отличаются друг от друга в зависимости от социальных, экономических,
культурных и национальных особенностей. Например, исследование ценностных ориентаций
3  тыс. немецких менеджеров показало, что основными являются желание увеличить доход
(48  %), повысить авторитет (38  %). Служебный долг наиболее высоко оценили менеджеры
Японии и Индии, а в Скандинавских странах и Великобритании это не являлось ценностью. В
Польше у руководителей первые три места занимали такие ценности, как интересная работа,
самостоятельность, комфортная рабочая среда. По мнению некоторых исследователей, доста-
точно быстрое изменение ценностных ориентаций руководителей произошло в 1960-1970-е гг.
Менеджеры в большей степени, чем до этого периода, стали связывать свои цели с целями орга-
низации, возросла привлекательность управленческой карьеры (Rosenstiel L., 1986). В 1980-
х гг. были отмечены изменения в ценностных ориентациях менеджеров, характеризующиеся
увеличением разрыва между целями руководителей и целями организаций.
Некоторые европейские авторы оценивают ситуацию, сложившуюся в настоящее время,
как конфликт целей и кризис идентификации. Основным источником удовлетворения жизнью
стали семейные отношения, а не работа и должностное продвижение. Существенное значение
для формирования ценностных ориентаций имеет сфера деятельности. Сравнительный ана-
лиз ценностных ориентаций молодых инженеров проектных институтов и молодых линейных
менеджеров строительных организаций продемонстрировал существенные различия. Актив-
ная деятельная жизнь и общественное признание значительно выше оцениваются молодыми
руководителями по сравнению с инженерами этой возрастной группы. Инженеры превосходят
молодых руководителей в стремлении к свободе (независимости), наличию свободного вре-
мени, творчеству. Для молодых инженеров основные инструментальные ценности – честность,
образованность, терпимость к недостаткам других, а для линейных менеджеров – смелость в
отстаивании своего мнения, исполнительность, нетерпимость к недостаткам в себе и других.
В табл. 4.4 и 4.5 представлены результаты ранжирования по их значимости ценно-
стей-целей и ценностей-средств (Rokeach М., 1973). В исследовании участвовали две группы:
менеджеры низового звена управления в возрасте до 35 лет и менеджеры среднего звена в
возрасте от 36 до 45 лет. Руководители среднего звена по сравнению с низшим звеном в боль-
шей степени ценят общественное признание и активную деятельную жизнь, в меньшей степени
ориентированы на наличие свободного времени (табл. 4.4).

Таблица 4.4
Ценности-цели менеджеров различных возрастных групп 6

6
 Указаны средние ранги. Наименьшему рангу соответствует наибольшая значимость.
52
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

С повышением должностного уровня повышается ценность исполнительности, аккурат-


ности, непримиримости к недостаткам в себе и других, снижается ценность самоконтроля
(табл. 4.5).
Корреляционный анализ ценностей-целей позволяет выявить ведущие конфликты двух
возрастных групп.
Для молодых менеджеров низового звена системы управления характерно наличие
полярных полюсов, один из которых – общественно ориентированные ценности (равенство,
уважение окружающих, общественное признание, творчество, жизненная мудрость), а другой
– личностно ориентированные ценности (здоровье, материально-обеспеченная жизнь, счаст-
ливая семейная жизнь, наличие свободного времени).

Таблица 4.5
Ценности-средства менеджеров различных возрастных групп 7

Основным ценностным конфликтом этой возрастной категории руководителей является


конфликт общественного и личного.
У менеджеров в возрасте от 36 до 45 лет противоположные группы ценностей, имею-
щие отрицательные корреляционные связи, имеют иной характер. В первую группу входят:
общественное признание, творчество, активная деятельная жизнь, уверенность в себе, равен-
ство. Противоположный полюс включает: материально обеспеченную и счастливую семейную

7
 Указаны средние ранги. Наименьшему рангу соответствует наибольшая значимость.
53
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

жизнь, здоровье, уважение окружающих, интересную работу, наличие верных друзей. Первая
группа – активность, а противоположная группа ценностей может быть интерпретирована как
пассивность. Итак, основным конфликтом ценностей руководителей среднего звена системы
управления от 36 до 45 лет является конфликт активности и пассивности.
В процессе становления менеджеров происходит поляризация нормативных и сверх-
нормативных ценностей-средств, т. е. с возрастом они предпочитают либо трудолюбие, само-
контроль, рационализм, ответственность, самостоятельность, либо высокие запросы, широту
взглядов, образованность, чуткость, честность.
Итак, в деятельности по мере прохождения управленческого пути у менеджеров воз-
никает нужда в развитии собственной личности. Возраст, индивидуальные особенности,
параметры управленческой деятельности, системное окружение определяют объем, направ-
ленность и разнообразие потребностей развития. Многообразные мотивы обучения, самораз-
вития, должностного роста возникают на основе потребности развития личности менеджера
при условии активирующе-регулирующего влияния ценностных ориентаций.

54
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Глава 5 Личностные характеристики менеджера и карьера
 

55
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Карьера Тома
 
Том вставал в три часа утра, делал пиццу у себя дома, используя рецепт из старенького
коричневого портфеля. Он старался совсем не из-за денег, а просто получал удовольствие от
работы.
Прошло двадцать лет. Том – основатель и владелец Домино Пицца, известной во всем
мире компании, у него много денег, огромный уютный дом, а начиналось все в трейлере.
Том очень старался. Например, за год (1985 г.) он увеличил свое состояние с $200 млн
до $250 млн.
Друзья и знакомые Тома утверждают, что все его достижения связаны с его удивитель-
ными качествами:
1. Он умеет противостоять неудачам. В 1970 г., после его попытки занять государствен-
ный пост, его долг составил $1,5 млн. Он сумел заплатить всем кредиторам.
2. Том умеет держаться просто.
3.  Он умеет мотивировать персонал. Руководители высшего звена, которых нанимает
Том, получают хорошую по всем меркам зарплату, ездят на самых современных и дорогих
машинах. Компания имеет огромную яхту, на которой менеджеры путешествуют в выходные.
В 1984  г. 68 менеджеров, которые увеличили продажи не менее чем на 50  %, отправились
в дорогое путешествие на Гаваи вместе с семьями. Очень дорогие золотые часы получает в
подарок менеджер, достигший наилучших показателей в продажах за неделю.
4. Том старается быть лучшим.
Том часто говорит: «Если вы не делаете ошибок – значит, вы не работаете». В его офисе
есть журнал с названием «Мечты». Туда Том записывает все, что он хочет приобрести, места,
которые хочет посмотреть, людей, с которыми хочет встретиться. Он часто говорит: «Мне инте-
ресно многое, и многое я хочу иметь» (По мотивам Schuler R., 1998).
Какие личностные характеристики отличают Тома от многих других людей? На этот
и другие вопросы, связанные с личностными предпосылками успешности управленческой
карьеры, пытаются ответить ученые.
Какие черты обусловливают быстрое должностное продвижение и расширение влияния?
Какое сочетание отдельных черт, оказывающих влияние на карьеру менеджера, можно
считать оптимальным?
Изменяются ли личностные характеристики на протяжении управленческого пути?
 
Личностные предпосылки карьерного успеха
 
Менеджеры имеют собственные представления об основных личностных характеристи-
ках, которые обеспечивают успешность управленческой карьеры. Эти знания почерпнуты из
практики, получены на основе анализа собственного управленческого пути и карьер много-
численных коллег. Например, Ричард Холбрук предложил свой список наиболее важных черт
карьериста. Несколько слов о его карьере. В колледже талантливый студент-физик был уверен,
что станет нобелевским лауреатом по физике. Став дипломатом, Холбрук нацелился на Нобе-
левскую премию мира. Успешно поработав с республиканцами, он ушел в советники к демо-
крату Д. Картеру, развязал узел проблем, связанных с американским военным присутствием
на Филиппинах, а затем покинул дипломатию и ушел в бизнес, став инвестором на Уолл-стрит.
Заработав огромное состояние, он вернулся в государственный департамент при Б. Клинтоне.
Вот как выглядят шесть секретов Ричарда Холбрука и их научная интерпретация:

56
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

По мнению некоторых ученых, успешная управленческая деятельность обусловлена спе-


циальными навыками, такими как аналитические, ораторские, активного слушания, аргумен-
тирования, а также памятью на детали и эмпатией. Д. Хант и Р. Осборн (Hunt J., Osborn R.,
1997) внесли свой вклад в выявление значимых для карьерного продвижения характеристик
и отнесли к ним:
1.  Концептуальные навыки – способность анализировать и решать комплексные про-
блемы. Управленческие навыки – способность решать специальные задачи.
2. Навыки планирования и организации – способность выбрать курс действий и сконцен-
трировать ресурсы при достижении цели.
3.  Навыки принятия решений – способность использовать информацию и логику для
поиска альтернативных решений.
4. Поведенческая гибкость – способность изменять личное поведение в соответствии с
целями или реагировать на изменение ситуации.
5. Коммуникативные навыки – способность эффективно взаимодействовать с людьми.
6. Административные навыки – способность стимулировать и руководить (направлять)
людьми или группами для достижения цели или выполнения задания. Объективность – спо-
собность объективно оценивать усилия персонала и его слабости.
7. Личное влияние – способность производить хорошее впечатление.
8. Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций – способность ясно и убеди-
тельно выражать свои мысли в устной и письменной форме.
9.  Навыки снятия стресса – способность сохранять высокую работоспособность при
наличии стресса.
Г. Уикл (G. Yukl, 1991) выделил черты и навыки, чаще всего связываемые с успешным
лидерством. Его список включает значительное количество черт:
• адаптивность к различным ситуациям;
• готовность действовать в социальной среде;
• ориентация на достижения;
• адекватное поведение (assertiveness);
• решительность;
• надежность;
• доминантность (понимаемая как сильное желание влиять на других);
• высокая активность;
• настойчивость;
• уверенность в себе;
• устойчивость к стрессу;
• стремление брать на себя ответственность.
К основным навыкам Г. Уикл относит концептуальные, интеллектуальные, творческие,
дипломатические (такт), административные, коммуникативные и умение убеждать.
Исследователи к чертам, способствующим успешной управленческой карьере, часто
относят: уверенность менеджера в себе, энергичность, инициативность, эмоциональную ста-
бильность, устойчивость к стрессу, интернальный локус контроля. Была обнаружена связь
между успехом в области управленческой карьеры и когнитивными способностями руководи-
телей (Dreher G., Bretz R., 1991).
57
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Brockhaus R. (1980) дважды с разрывом в 3 года провел психодиагностику членов группы


начинающих предпринимателей. Предпринимателей разделили на две группы: успешных и
потерпевших за прошедшие три года неудачу. Как выяснилось, более успешные предпринима-
тели обладали интернальным локусом контроля, в их семьях были благоприятные отношения,
их средний возраст был ниже, чем в группе неуспешных (24 года в первой группе и 36 – во
второй). Не были установлены различия между группами по такой характеристике, как склон-
ность к риску. Следовательно, преимущество в предпринимательстве имеют более молодые
интерналы с благоприятной для карьеры обстановкой в семье.
Исследование менеджеров, через некоторый промежуток времени после их окончания
программы MBA, показало, что экстраверсия в наибольшей степени связана с успешностью
карьеры (Harrell Т., Alpert В., 1989).
Шестифакторная модель (Kuehl С., Lambing Р., 1994) связывает успешность в карьере
предпринимателя с:
• интернальным локусом контроля (возложение ответственности за то, что происходит
на себя);
• высоким энергетическим уровнем;
• потребностью в достижениях;
• толерантностью (устойчивостью) к неопределенности;
• осознанием ограниченности во времени;
• уверенностью в себе.
Теория черт, уделяющая пристальное внимание качествам менеджеров, не дает одно-
значного ответа на вопрос об оптимальном сочетании отдельных черт, которое обеспечивает,
с одной стороны, эффективность управленческой деятельности, а с другой – высокую скорость
карьерного продвижения. Наиболее значимыми с точки зрения практики являются ответы на
вопросы: как изменяются личностные характеристики менеджеров на протяжении управлен-
ческого пути и каковы перспективы их целенаправленного формирования.
 
Изменчивость-устойчивость
личностных характеристик менеджеров
 
Выявление закономерностей формирования и развития личности менеджера осуществ-
ляется на основе специальных исследований, интеграции экспериментальных данных, име-
ющихся в психологии, касающихся изменения, развития ее элементов и их взаимосвязей.
Базовые категории, характеризующие развитие человека (энергия, отражение, отношение,
движение), реализуются в работоспособности, интегральных управленческих способностях,
управленческой направленности и управленческой деятельности.
Анализ развития личности менеджера предполагает рассмотрение наиболее устойчивой
биологически обусловленной подсистемы как условия развития. К этой подсистеме относятся
возрастно-половые и индивидуально-типологические особенности. Индивидные свойства в
значительной степени определяют противопоказания к управленческой деятельности и регу-
лируются в генеральной совокупности менеджеров естественным отбором и системами отбора,
подбора управленческого персонала. В контексте рассмотрения развития, характерного для
человека и как личности, и как субъекта управления, правомерно выделение подсистем, пред-
ложенных К. К. Платоновым (левая часть рис. 5.1). Категория отражения в структуре лично-
сти К. К. Платонова (1986) представлена двумя подсистемами: индивидуальными формами
отражения, которые включают познавательные, эмоциональные и волевые психические про-
цессы, и опыт, определяемый знаниями, умениями, навыками и привычками. Подсистемами
этих уровней субъекта управления являются интегральные способности к информационной
подготовке, принятию и реализации управленческих решений, целеполагание и включенность
58
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

знаний, умений и навыков в управленческую деятельность. С. Л. Рубинштейн (1940) отмечал,


что личность определяется своими отношениями к окружающему миру, к другим людям.

Рис. 5.1. Структура личности руководителя (Молл Е., 1999)

Становление личности есть становление ее основных отношений. Социально обуслов-


ленная подсистема личности руководителя может быть рассмотрена с точки зрения направлен-
ности и отношений, к людям, к себе, к труду, к управленческой деятельности. Специфическая
направленность личности руководителя складывается из потребности развития мотивации
достижения и должностного роста, ценностных ориентаций, образа будущего.
Исследования автора, продолжавшиеся в течение 15 лет, позволили рассмотреть измен-
чивость компонент личности менеджеров во времени (табл. 5.1). Анализ осуществлялся с
четырех позиций:
• субъективная картина личностных изменений под влиянием управленческой деятель-
ности. Данная картина была получена путем сравнения актуальных и ретроспективных само-
оценок менеджеров;
• изменения компонент личности менеджеров при отсутствии изменений в должностном
уровне;
• изменения компонент личности менеджеров при повышении в должности;
• при понижении в должности.
В последних трех случаях сопоставлялись экспертные оценки личностных характеристик
руководителей, полученные с интервалом в пять лет (табл. 5.1, 5.2).
Наиболее устойчива на протяжении управленческого пути оценка менеджеров своих доб-
росовестности, внимательности к людям, адекватности самооценки.

Таблица 5.1
Изменчивость личностных характеристик менеджеров

59
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

1 – разница самооценки и ретроспективной самооценки.


2 – разница экспертных оценок менеджеров, не изменивших должностного уровня, с
интервалом 5 лет (стабилизация карьеры).
3 – разница экспертных оценок менеджеров, изменивших должностной уровень, с интер-
валом 5 лет.
4 – разница экспертных оценок менеджеров, пониженных в должности, с интервалом 5
лет.

Менеджеры констатируют неизменность во времени своей системы отношений к людям,


к труду и к себе.
Они представляют свое развитие в управленческой деятельности как овладение новыми
знаниями, умениями и навыками, развитие интегральных управленческих способностей.
Субъективная картина развития отдельных компонентов личности в значительной степени
отличается от реальной картины.

Таблица 5.2
Изменчивость личностных подструктур

60
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

На протяжении длительного промежутка времени вне зависимости от изменения или


неизменности должности менеджеров устойчивым является их отношение к людям.
Наибольшие изменения на протяжении управленческого пути претерпевает самооценка,
уверенность в себе менеджеров. Утраченная гибкость отношения к себе связана с пониже-
ниями в должности. Эксперты отмечают, что под влиянием управленческой деятельности в
значительной степени изменяется способность к информационной подготовке управленческих
решений. Особенно это касается тех менеджеров, которые успешно делают карьеру.
Снижение должностного уровня связано со снижением способностей к принятию и
реализации управленческих решений и ухудшением отношения к труду (добросовестность,
настойчивость, инициативность).
 
Факторы, определяющие устойчивость или изменчивость
 
Изменчивость или устойчивость отдельных характеристик личности менеджеров под
влиянием требований управленческой деятельности и системного окружения за пять лет в
значительной степени определяются индивидными свойствами, базальным уровнем системы
(возраст, пол, свойства нервной системы).
Рассмотрим особенности темперамента – динамической основы личности как предпо-
сылки управленческого развития:
•  высокий уровень экстраверсии обусловливает изменчивость эмоциональной сферы
менеджера во времени;
•  экстравертированность и высокий уровень нейротизма оказывают противоположное
влияние на изменение целеустремленности менеджеров. Высокий уровень нейротизма приво-
дит к стабилизации показателей целеустремленности (отсутствие положительной динамики)
на протяжении длительного промежутка времени. Сходное воздействие он оказывает на ско-
ростные показатели управленческих решений;
•  экстравертированность расширяет диапазон изменчивости. Это касается изменений
отношения менеджера к себе, чувства перспективы, децентрализации решений.
Следовательно, можно предположить, что темперамент в значительной степени опреде-
ляет развитие личности менеджера. Более высокий уровень нейротизма влечет за собой ста-
билизацию некоторых характеристик, ограничивает возможности развития, а экстравертиро-
ванность, т. е. открытость человека для социальных влияний, обусловливает широкий спектр
изменчивости личностных характеристик.
229 выпускников программы MBA заполнили батареи тестов и опросники через 5 лет
после окончания обучения. Экстраверсия оказалась тем фактором, который смог однозначно
предсказать успешность менеджеров и через 10, и через 15, и через 20 лет (Harrell Т., Alpert
В., 1989).

61
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Отдельные компоненты и характеристики личности менеджеров изменяются не равно-


мерно во времени, т. е. гетерохронно, и в значительной степени зависят от характера изме-
нений управленческой деятельности, системного окружения. К основным закономерностям
изменения личности, связанным с системным окружением, относятся:
• усилия непосредственного руководителя приводят к изменению у подчиненного мене-
джера отношения к людям;
• пример вышестоящего руководителя сказывается на полноте производственной инфор-
мации подчиненного-менеджера, а послевузовское обучение – на ее качестве;
• за счет предоставления самостоятельности могут быть достигнуты сдвиги в четкости
определения цели и эффективности контроля;
• под влиянием управленческой группы и конфликтных ситуаций формируется отноше-
ние к труду;
• возможность получения раннего управленческого опыта обусловливает в дальнейшем
изменение отношения к себе.
Важное влияние на развитие личности менеджера оказывает его устойчивая ориентация
на определенные способы и средства карьерного развития:
• ориентация менеджера на своевременное, с его точки зрения, продвижение или после-
довательность занимаемых должностей, т.  е. ожидание соответствия собственно карьеры
заданной модели, тормозит позитивные изменения в целеполагании и отношении к людям;
• ориентация менеджера на самосовершенствование приводит к отсутствию изменений
в требовательности к подчиненным на всем протяжении управленческого пути, ориентация на
изучение тонкостей производства связана с устойчивостью такой характеристики, как иници-
ативность.
При определенных условиях отдельные компоненты личности приобретают самостоя-
тельное значение. Их прогрессивное или регрессивное развитие, деформация могут опре-
делить свойства личности, ее структуру и последующее развитие менеджера. Рассмотрим
подробнее эмоциональную сферу и отношение к себе менеджеров, так как, по мнению многих
исследователей, они в значительной степени влияют на целостное развитие личности.
 
Эмоции
 
Многочисленные исследования, в ходе которых сравнивали личностные качества и
управленческие навыки менеджеров различных уровней, директоров известных компаний,
показали, что умение общаться с людьми («эмоциональный интеллект») вдвое важнее для
руководителя, чем традиционный общий интеллект, а для топ-менеджеров этот показатель
оказался еще выше (Kidd J., 1998).
Изменения эмоциональной сферы могут способствовать регрессивному развитию лич-
ности. На начальном этапе под влиянием эмоциональных состояний восприятие и внимание
менеджеров становятся односторонне направленными сообразно преобладающей в данный
момент эмоции, сокращается число рассматриваемых факторов, события искажаются при их
интерпретации. Менеджер, испытывающий страх, тревогу, вместо реальных действий, направ-
ленных на решение проблемы, строит о них абстрактные суждения и представления. В резуль-
тате этого искажается целостная картина системного окружения, изменяются отношения к
себе, к людям, к труду. Отрицательные эмоции приводят либо к напряженной активности, либо
к угнетенному состоянию, но в обоих случаях последствиями их достаточно часто бывает раз-
рушение индивида, такие заболевания, как гипертония, язвенная болезнь, инфаркт миокарда
и др. Среди руководителей всех рангов более 34 % страдают сердечно-сосудистыми заболева-
ниями, а в возрасте 40–49 лет более чем у половины мужчин-менеджеров гипертоническая
болезнь.
62
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Однако возможно двоякое влияние эмоций на управленческую деятельность. Они могут


обусловливать ошибки, неудачи в работе, снижать качество управленческих решений или,
наоборот, повышать работоспособность, препятствовать утомлению руководителя, являться
основой интуитивных догадок.
Эмоции оказывают существенное влияние не только на форму взаимоотношений с под-
чиненными, коллегами, вышестоящими руководителями, но и на процесс принятия управлен-
ческих решений. В различных организациях было проведено исследование эмоциональной
сферы менеджеров. Анализ оценок более 7 тыс. компетентных экспертов, которые, в свою оче-
редь, являлись руководителями, показал, что процесс принятия управленческих решений в
большей степени подвержен влиянию эмоций, чем форма взаимоотношений с людьми. Изу-
чались связи эмоциональной устойчивости процесса принятия управленческих решений и
формы взаимоотношений с людьми с оценками успешности деятельности руководителя и его
перспективностью.
Отсутствие влияния эмоций на форму взаимодействия с людьми эксперты в большей
степени связывают с более высокой успешностью деятельности руководителя на занимаемой
должности.
Эмоциональная устойчивость, проявляющаяся в процессе принятия решений, тесно свя-
зана с перспективностью данного менеджера, т. е. с потенциалом его развития.
Высокий уровень эмоциональной неустойчивости в принятии решений, т. е. существен-
ное влияние эмоций на интеллектуальную деятельность, не позволяет менеджерам подни-
маться выше определенной ступени должностной иерархии. Так, при рассмотрении показате-
лей эмоциональной устойчивости этого вида у четырех групп руководителей – управляющих
строительных трестов, начальников управлений, начальников участков и прорабов – значимых
различий в первых трех группах не обнаружено. В среднем влияние эмоций на интеллекту-
альную деятельность в группе прорабов значительно выше, чем в группах менеджеров, зани-
мающих более высокие уровни иерархии системы управления. На основе анализа двух пока-
зателей эмоциональной устойчивости были выделены четыре группы руководителей, условно
названные:
•  устойчивыми (67,7  %)  – для руководителей этой группы характерна эмоциональная
устойчивость как в процессе принятия управленческих решений, так и во взаимоотношениях
с людьми;
• неустойчивыми (17,2 %) – эмоциональная неустойчивость руководителей влияет и на
принятие решений, и на форму взаимоотношений с людьми;
• интеллектуально неустойчивыми (8 %) – эмоции и чувства руководителей оказывают
существенное влияние на процесс принятия решений (форма отношений с людьми устойчи-
вая);
• эмоционально неустойчивыми в общении (7,2 %) – у руководителей данной группы пре-
обладают внешние эмоциональные проявления при стабильности управленческих решений.
Низкие экономические показатели одной из экспериментальных организаций, обуслов-
ленные рядом объективных причин, привели к тому, что к группе «устойчивых» были отне-
сены менее 49 % ее менеджеров. Группа менеджеров, «эмоционально неустойчивых в обще-
нии», в этой организации почти в два раза превосходила средние показатели по всей выборке.
Следовательно, хронический стресс в большей степени оказывает влияние на эмо-
циональность взаимоотношений. Экспериментальные данные свидетельствуют, что группа
«интеллектуально неустойчивых» руководителей не увеличивается.
В исследованиях Ф. Генова (1982) было показано, что эмоциональная уравновешенность
руководителей ниже, чем у остальных людей той же возрастной группы (от 22 до 55 лет). Отме-
чается, что с возрастом эмоциональная устойчивость руководителей понижается, и особенно
резко после 34 лет. По мнению Ф. Генова, это связано с высоким напряжением управленческой
63
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

деятельности. Стресс может быть вызван условиями и результатами работы. Высокий уровень
ответственности, ограничения самостоятельности руководителя, непонимание смысла выпол-
няемой работы, отсутствие поддержки со стороны непосредственного руководителя могут
способствовать возникновению отрицательного эмоционального фона, дезорганизации управ-
ленческой деятельности. Стресс может быть обусловлен конфликтными ситуациями, неоправ-
данно частыми нововведениями, изменением производственных заданий, отсутствием заслу-
женного вознаграждения.
Изучение более 50 руководителей 36 организаций позволило выявить два фактора, про-
должительное воздействие которых существенно сказывается на эмоциональной устойчивости,
приводит к ухудшению здоровья, к которым относятся:
• нехватка времени для выполнения производственных заданий;
• ограничения самостоятельности, выражающиеся в отсутствии необходимой свободы в
подготовке и принятии управленческих решений.
При этом отмечаются физиологические реакции: появление головных болей, повыше-
ние давления, депрессия. Автором разработана методика, позволяющая оценить субъективную
напряженность управленческой деятельности. Сопоставление субъективной напряженности с
уровнем личностной тревожности помогает определить, к какой из трех групп относится мене-
джер: к группе риска, повышенной напряженности деятельности или нейтральной. У работни-
ков, вошедших в группу риска, высокая, не компенсируемая напряженность управленческого
труда может повлиять на общее состояние здоровья, работоспособность, эффективность дея-
тельности, целостность личности и индивида в ближайшее время. Экспериментальные данные
показывают, что 40 % руководителей, оказавшихся в группе риска, увольняются в течение 2–
3 месяцев, 20 % – тяжело заболевают. Следовательно, регресс отдельного элемента личности
руководителя под влиянием системного окружения может приводить к разрушению индивида.
 
Динамика отношения к себе
 
Выявлено, что успешность управленческой деятельности зависит от адекватности само-
оценки, сочетания устойчивости самооценки с ее необходимой динамикой. Как мы уже отме-
чали, Д. Холл (Hall D., 1987) рассматривает стремление к повышению самооценки как базис
развития личности менеджера.
Однако стремление руководителей удовлетворить потребность в положительной инфор-
мации о себе может приводить к двум противоположным результатам: с одной стороны, обу-
словливать управленческое развитие, с другой – подталкивать к созданию среды, продуци-
рующей эту информацию. Сопоставлялись оценки личностных характеристик руководителей:
экспертные оценки, ретроспективные самооценки, соответствующие первой управленческой
должности, и актуальные самооценки на занимаемой должности (испытуемыми являлись 123
менеджера, разброс длины управленческого пути – от 2 до 6 должностных уровней).
Самооценка личностных характеристик на занимаемой должности выше по сравнению
с экспертными на 11,6 %, а по сравнению с ретроспективной самооценкой – на 15,6 %, что
свидетельствует о завышении актуальной самооценки (табл. 5.3, 5.4). Итак, ретроспективная
самооценка, снимающая защитные механизмы, является по своей сути адекватной самооцен-
кой в настоящем, а самооценка на занимаемой должности отражает желаемое направление
развития.
В наименьшей степени в самооценке менеджеров:
• искажаются общительность и оперативность принимаемых решений;
• переоцениваются четкость в определении цели, умение не упустить важного и мобили-
зовать группу на достижение цели.

64
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

По мнению менеджеров, их управленческий путь обусловил развитие чувства перспек-


тивы в развитии организации, повышение четкости в определении целей, полноты производ-
ственной информации.
В наибольшей степени менеджеры склонны переоценивать свое отношение к
труду.
Тип темперамента менеджера сказывается на ретроспективной и актуальной самооценке.
Экстраверты с высоким уровнем нейротизма склонны переоценивать качество осуществляе-
мой ими информационной подготовки управленческих решений. Менеджеры с высоким уров-
нем нейротизма завышают оценку своего отношения к труду. Интроверты склонны переоце-
нивать эффективность контроля, который они осуществляют, и свою внимательность к людям.

Таблица 5.3
Средние экспертные оценки, ретроспективные и актуальные самооценки лич-
ностных характеристик менеджеров (max = 7)

Таблица 5.4
Средние экспертные оценки, ретроспективные и актуальные самооценки лич-
ностных подструктур (семибалльная шкала, max = 7)

С возрастом завышаются самооценки обоснованности решений, четкости в определении


цели, умения мобилизовать рабочие группы.
65
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Уровень притязаний связан с искажением текущих самооценок требовательности, уме-


ния мобилизовать рабочую группу, общей успешности деятельности. Наибольшее влияние на
текущую самооценку оказывает локус контроля. Интерналы завышают оценки своей иници-
ативности, целеустремленности, требовательности, четкости в определении цели. Локус кон-
троля не определяет проявление этих характеристик в управленческой деятельности, но суще-
ственно влияет на искажение самооценки менеджера.
 
Упорядоченность системы иди логическая модель развития
 
Понимание структуры как отношения или совокупности отношений на множестве эле-
ментов системы, учет многообразия видов отношений, которое приводит к полиструктурно-
сти, позволяют рассмотреть метамодель развития личности менеджера (рис. 5.2). Она объеди-
няет логическую модель развития, предполагающую наличие логических отношений между
подсистемами или элементами, пространственные и временные модели.
Временные модели объединяют возрастную, соответствующую управленческому воз-
расту (глава 8), и внутридолжностную (время пребывания в должности).
Пространственные модели представлены моделью развития, обусловленной классами
управления, отражающими особенности управленческой деятельности, и моделью развития в
рамках различных организаций, стран.
Анализ упорядоченности системы или логической модели развития начнем с утвержде-
ния, неоднократно подтвержденного в экспериментах, о том, что в предыдущей, более про-
стой деятельности в свернутом виде содержатся возможности по освоению последующей, более
сложной деятельности. Этот тезис не опровергает часто встречающаяся на практике ситуация,
когда, например, успешный начальник цеха с большим опытом работы, хорошими производ-
ственными показателями руководимого им подразделения не справляется с обязанностями
заместителя или директора завода. Данную ситуацию можно охарактеризовать как резкое сни-
жение эффективности деятельности руководителя на новой вышестоящей (на один ранг) долж-
ности, которому предшествовало высоко эффективное управление на предыдущих должност-
ных уровнях.

Рис. 5.2. Модель развития личности менеджера

Тем самым подтверждается наличие определенных свойств более простой деятельности,


которые определяют успешное освоение более сложной, а их отсутствие препятствует этому
процессу.
Компетентные эксперты оценили 667 руководителей активного управленческого воз-
раста (25–45 лет) по двум параметрам: эффективность их управленческой деятельности и пер-
спективность (готовность занять вышестоящую должность и успешно справиться с новыми
обязанностями, потенциальные возможности).
Высокая эффективность деятельности в сочетании с перспективностью (потенциал раз-
вития) определяется проявлением менеджерами на занимаемой должности:
• четкости в определении цели;
• умения расставлять приоритеты;
66
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

• наличия полной производственной информации;


• оперативности принятия управленческих решений;
• умения мобилизовать рабочие группы для решения поставленных задач;
• высокой эффективности контроля.
Данный перечень является базовым, т. е. необходимым и достаточным для выявления
успешного и перспективного менеджера. Базовые характеристики компенсируют некоторое
снижение эффективности общения, взаимодействия с людьми (общительность, эмоциональ-
ная устойчивость в отношении к людям, справедливость, децентрализация решений).
Общительность наряду с умением мобилизовать группу, чувством перспективы в разви-
тии производства и широтой профессиональных знаний связана с успешностью управленче-
ской деятельности на занимаемой должности и свидетельствует об эффективности функцио-
нирования, но не о высокой организации личности.
Следовательно, достаточно низкий уровень развития коммуникативных качеств, харак-
терный для группы менеджеров, эффективных на занимаемой должности, но не перспектив-
ных, имеет определенный предел. Снижение значения этих характеристик не означает отсут-
ствия связи между ними и успешностью управленческой деятельности.
Экспериментальные данные показали, что сокращение базового перечня до трех харак-
теристик:
• качества и полноты производственной информации;
• оперативности управленческих решений;
• эффективности контроля;
дополненного инициативностью менеджеров, обеспечивает результативность их деятель-
ности, эффективность функционирования на занимаемой должности, но не свидетельствует
о наличии потенциала развития.
Оценка компетентными экспертами успешности деятельности связана с добросовестно-
стью менеджеров, справедливостью и умением мобилизовать рабочую группу. В этом случае
показатель перспективности менеджера не коррелирует с отдельными характеристиками дея-
тельности.
В группе менеджеров, признанных экспертами перспективными, но достигшими лишь
среднего уровня эффективности управленческой деятельности на занимаемой должности,
базовый перечень сокращается до двух характеристик: качества информационной подготовки
и эффективности контроля.
Низкий уровень оперативности и обоснованности решений компенсируется настойчиво-
стью и их децентрализацией.
Перспективность в данном случае определяется:
• добросовестностью;
• настойчивостью;
• целеустремленностью.
Определенный интерес представляет группа менеджеров, признанных компетентными
экспертами неуспешными (низкая эффективность деятельности), но обладающими высо-
ким потенциалом развития. Базовый перечень сокращен до одной характеристики – каче-
ство информационной подготовки принятия решений. Ведущими характеристиками являются
общительность, эмоциональная стабильность в принятии решений и в отношении к людям. В
этом случае эффективность деятельности связана с такими характеристиками, как целепола-
гание, информационная подготовка решений, отношение к труду.
Таким образом, базовый перечень характеристик деятельности менеджера на занимае-
мой должности содержит в свернутом виде возможность эффективной управленческой дея-
тельности на более высоком уровне иерархии системы управления.

67
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Глава 6 Значимые и переломные
события управленческого пути
 

68
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Значимые события
 
Анализ причинно-следственных связей, множества факторов, обстоятельств, условий
становления и регресса личности менеджеров свидетельствует о системности детермина-
ции управленческого развития. Рассмотрение единичных событий интересно с точки зрения
раскрытия уникальности индивидуального развития личности. Сложность изучения детер-
минации управленческого развития связана с невозможностью ее объяснения отдельными
эффектами, возникающими в данный момент в данных условиях под влиянием каких-либо
локальных эпизодических воздействий (Ломов Б. Ф., 1984). Система детерминант развития
рассматривается в контексте целостного управленческого пути. С этой целью используются
автобиографические методы исследования, позволяющие выявить события, которые являются
пусковым механизмом, причиной изменений. Они воспринимаются менеджерами как собы-
тия, определившие их дальнейший управленческий путь. Это только та часть воздействий,
которая осознается и соотнесена с временной шкалой. События могут недооцениваться мене-
джерами, в том числе и под влиянием защитных механизмов, но их значение может и пере-
оцениваться.
Роль единичного события иногда чрезвычайно велика. Как, например, в 1963 г. буду-
щее Билла Клинтона предопределила одна встреча. Его направили представителем Арканзаса
на семинар молодых лидеров, который был организован объединением ветеранов «Американ-
ского легиона». В расписание семинара входила встреча с президентом в Розовом саду Белого
дома. Фотограф запечатлел момент, когда президент США Джон Кеннеди пожимает руку 17-
летнему Биллу Клинтону. Билл точно помнит, что именно с этого момента он решил стать
президентом.
Об очень похожем событии рассказывает президент Кредо-банка Ю. Агапов:

«Я родился в Белоруссии, в маленьком поселке Рось. Отец служил в авиации. Попал под
хрущевское военное сокращение и получил то, что получил: токарный станок до последних
своих дней. Я окончил финансовый институт, потом аспирантуру, диссертация, пытался
заниматься наукой, потом, когда понял, что это бесперспективно, переключился на комсо-
мол. Был членом горкома, получил определенные наработки, какие-то связи знакомых.
В 1988  г. после встречи молодежи с Горбачевым произошла случайность, которая
бывает только один раз в жизни: мы с ним здоровались за руку, и эта фотография попала
в газеты. Тут меня словно петух жареный клюнул, и я решил сделать что-то свое. Я, соб-
ственно, и в комсомол пошел для того, чтобы хоть какое-то место занять в жизни. Потому
что при той семье, из которой я вышел, никаких других шансов сделать карьеру у меня не
было.
И вот в 88-м я обрубил все концы и пустился в авантюру, потому что у меня не было
ни копейки денег, вообще ничего. Но, видимо, внутренняя сила была достаточно мощная, я
зарегистрировал банк. Банк, у которого не было ни денег, ни помещения. Если бы все можно
было бы начать сначала, я бы никогда больше на эту авантюру не пошел: столько увидел по
пути грязи и гадости»8.

История повторяется, рукопожатие – и один становится президентом страны, а второй


начинает свой банковский бизнес. Определенный интерес представляют те события, которые,
по мнению руководителей, что-то меняют в их жизни, корректируют их управленческий путь,
отражаются в их поведении на протяжении длительного периода времени.

8
 Общая газета № 6/31-11.02.94.
69
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

С помощью автобиографического метода были рассмотрены значимые события карьеры


92 руководителей. Под событиями понимались изучаемые в хронологическом порядке эпи-
зоды, оказавшие, по мнению менеджеров, существенное влияние на их управленческое разви-
тие.
Исследование показало, что количество значимых событий одного управленческого пути
колеблется от 3 до 10.
ОТ ТРЕХ ДО ДЕСЯТИ ЗНАЧИМЫХ ЖИЗНЕННЫХ СОБЫТИЙ ДЕЛАЮТ МЕНЕ-
ДЖЕРА ТАКИМ, КАКОЙ ОН ЕСТЬ.
Характер событий очень разнообразен. В экспериментальном исследовании были зафик-
сированы 395 значимых событий, объединенных в три группы изменений: внешней среды,
деятельности и личности самого руководителя. Условность выделения групп определяется их
тесной взаимосвязью. Значимые изменения внешней среды влекут за собой изменения дея-
тельности и личности. Изменения характера деятельности связаны с изменением внешней
среды и т. д. Однако при классификации учитывалась та сторона события, которую указывали
менеджеры.
Оценка вероятности наступления событий, сказывающихся на управленческом развитии,
приведена в табл. 6.1.

Таблица 6.1
Вероятность и возможность событий подгрупп изменений

Изменения внешней среды. К этой группе относятся 31  % всех зафиксированных


событий. Она включает: изменения в обществе и экономической ситуации, пространственные
перемещения (переезды из одной местности в другую, заграничные командировки и т.  п.),
изменения социальной среды, изменения в семье, изменения в материальном благосостоянии
(покупка автомашин, квартир т. п.), организационно-структурные преобразования.
События, происходящие в семье, оказывают существенное влияние на развитие лично-
сти. Высока возможность возникновения таких формирующих событий на протяжении управ-
ленческого пути каждого менеджера (0,63). К семейным событиям, имеющим развивающий
70
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

характер, менеджеры относят первые конфликты с детьми и поиск путей их преодоления, усы-
новление ребенка, изменения связаны либо с усвоением новой социальной роли, либо с пере-
оценкой жизненных ценностей (смерть близких).
Вторыми по значимости в этой подгруппе являются пространственные перемещения
(возможность 0,41). В этом случае изменяются требования, нормы и стандарты управленче-
ской деятельности, усваиваются новые модели деятельности и жизнедеятельности (работа за
рубежом). К событиям этой группы были отнесены: смена руководителей, «работа с интерес-
ным начальником», «посещение выдающегося руководителя на его рабочем месте», органи-
зационно-структурные преобразования, описываемые глаголами «укрупнение», «создание»,
«ликвидация». Вероятность их влияния на формирование менеджеров невелика. Изменения
в материальном бытие (приобретение автомашин, квартир и т. п.) оказывают сильное воздей-
ствие только на некоторых менеджеров.
Изменения деятельности (51  % всех значимых событий). Как в группе изменений
деятельности, так и целиком в списке событий лидируют по значимости для управленческого
развития должностные назначения, перемещения (1,0). Фактически каждый менеджер указал
то или иное назначение как оказавшее существенное влияние. Но не все должностные сту-
пени воспринимаются менеджерами как событие. Метод автобиографического исследования
позволяет выявить те должности, которые определяют формирование личности с наибольшей
вероятностью (табл. 6.2). Должностями, концентрирующими в себе потенциал изменчивости,
являются должности начальника и главного инженера управлений.

Таблица 6.2
Вероятность влияния должностного уровня в строительных организациях на
управленческое развитие

Включение в управленческую деятельность (назначение на первую руководящую долж-


ность) является событием, так как требует значительных усилий, связанных с адаптацией к
новым требованиям. Однако эта адаптация является событием не для всех руководителей, а
лишь для 12 %.
Личностные изменения. К ним относились 13 % всех значимых событий. Такие, как:
различные формы самоутверждения, самоопределение, усталость, разочарование, осознание
физического состояния и его последствий, принятие ценностных ориентаций, ведущих моти-
вов.
Самоутверждение выражалось в переживании успеха, связанного с достижением. Ино-
гда самоутверждение было отнесено к периоду детства, но воспринималось менеджерами
как событие, влияющее на управленческую деятельность. Менеджеры высшего звена различ-
ных компаний отмечали значимость таких событий, как, например, «стал капитаном сборной
школы по баскетболу», «убил первую утку», «спас отца на охоте на медведя», «сам научился
читать», «добился звания мастера спорта» и т. п. В рамках подгруппы самоутверждения мене-
джеры четко локализовали во времени такие события, как «раскрыл в себе возможности и
умения руководить людьми», «убедился, что буду нормальным руководителем», «понял, что
полностью независим» и т. п.

71
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

В подгруппу самоопределения входили события, связанные с личностными решениями.


Например, осознание в подростковом возрасте стремления стать руководителем и соответству-
ющее решение «буду руководителем».
Самоощущения – фиксация на временной оси точек, характеризующихся осознанием
усталости от управленческой деятельности, разочарованием и т.  п. Подгруппа физического
состояния не случайно отнесена к группе личностных изменений. В этом случае как событие
воспринимается осознание физического состояния и его последствий. Например, осознание
физической слабости, ограничивающей карьеру, ощущение возраста и т. п.
Подгруппа мотивов складывается из двух составляющих: осознание мотивации достиже-
ния (желание быть первым, побеждать, быть в центре внимания и т. п.) и социальной направ-
ленности мотивов (желание быть полезным обществу, стремление к передаче опыта другим и
т. п). Последняя подгруппа включала события, фиксирующие изменения самооценки. «Понял,
что в этой жизни я много стою», «без меня в нашей организации не обойдутся» и т. д.
 
Вступление в должность
 
Как было отмечено, вступление в новую должность в значительной степени влияет
на формирование управленческого персонала. Обычно менеджерам бывает достаточно трех-
четырех месяцев для ознакомления с организационной ситуацией, выработки представлений
о существующих проблемах и определения направления собственных действий в новой долж-
ности. Однако из-за недостаточного внимания к проблеме включения в управленческую дея-
тельность, например, более 30 % немецких руководителей увольняются до истечения годич-
ного срока пребывания в новой должности.
Основной проблемой включения в новую деятельность является отсутствие необходимой
информации. 30 % новых сотрудников вынуждены довольствоваться при вступлении в долж-
ность пространными описаниями рабочего места и основных производственных задач. Боль-
шинство менеджеров отмечают, что переговоры с работниками, которые раньше занимали их
должность, имели отрицательные последствия.
Совершенствование процесса вступления в должность предполагает:
• совместное обсуждение условий работы предпринимателем и новичком;
• составление плана «вступления в должность» с учетом квалификации, опыта, способ-
ностей, готовности учиться, индивидуальных особенностей и т. п.;
• разъяснение новичку целей его деятельности;
• изложение деталей работы с указанием четкой взаимосвязи с задачами компании;
• предоставление новичку исчерпывающей информации о компании и его рабочем месте,
предстоящей деятельности;
•  поощрение конструктивной критики и предложений по устранению недостатков в
работе;
• постоянный контроль работы новичка;
• разъяснение новичку «неписаных правил»;
• возложение ответственности за вступление в должность новичка на его непосредствен-
ного руководителя.
Выявлены основные трудности, с которыми сталкиваются молодые руководители в США
(Pearce J., 1982). К ним относятся:
•  несбывшиеся ожидания (нехватка времени, неинтересная работа, неопределенность
полномочий, большая ответственность);
• отношения с подчиненными (неконструктивность критики со стороны подчиненных,
недисциплинированность, трудности в объяснении заданий, невыполнение работы);

72
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

• отношения с руководителями (отсутствие помощи, недостаток уважения, вмешатель-


ство в работу).
Установлено, что некоторые трудности обусловлены особенностями молодых, вновь
назначенных руководителей. Существенную роль в ходе адаптации играют следующие разли-
чия:
• по признаку пола вновь назначенного и более вышестоящего руководителя. Особенно
это касается женщин, непосредственными руководителями которых являлись мужчины;
• по образованию (вновь назначенный имеет более высокий уровень образования, чем
его руководитель);
• по стажу работы в организации (вновь назначенный руководитель работает в организа-
ции/подразделении меньше, чем его подчиненные);
• по возрасту (вновь назначенный моложе своих подчиненных или значительно моложе,
чем его непосредственный руководитель).
 
Переломные события управленческого пути
 
Введем термин переломное событие как событие, приводящее к изменению функции
удовлетворенности управленческой деятельностью, приходящееся на экстремум. (Отметка
события совпадает с проекцией минимума или максимума функции удовлетворенности на
временную ось.) Именно в это время в связи с конкретным событием (или в отсутствии такого
четко определенного события) менеджера либо перестает удовлетворять его управленческая
деятельность, либо, наоборот, он наконец-то начинает получать от нее удовольствие.
Только у 31  % менеджеров экстремумы удовлетворенности не связаны со значимыми
событиями. 62 % максимумов обусловлены значимыми событиями, приходящимися на воз-
раст до 35 лет, и такой же процент минимумов характерен для этого периода. Следовательно,
больше шестидесяти процентов всех переломных событий в жизни менеджеров при-
ходятся на возраст до 35 лет.
К росту удовлетворенности управленческой деятельностью приводят:
• назначение на новую должность, понижение или предложение вышестоящей должно-
сти с последующим отказом (вероятность 0,32, что рост удовлетворенности управленческой
деятельностью будет связан с событием этого типа);
• переезды и переходы из одной сферы деятельности в другую (0,29);
• женитьба или развод (0,12);
• встреча с талантливым руководителем (0,09);
• преодоление усталости, разочарования (0,06).
Понижения в должности (с должности начальника территориального объединения до
должности главного инженера одной из организаций и с должности начальника участка до
прораба и другие случаи) характеризуются снижением удовлетворенности при несоответствии
личности требованиям деятельности и ростом удовлетворенности, когда требования и возмож-
ности приведены в соответствие.
Максимум функции удовлетворенности, связанный с переломным событием, характери-
зует начало снижения удовлетворенности управленческой деятельностью. К снижению удовле-
творенности приводят:
• переезды и смена сферы деятельности (0,42);
• назначения на должность (0,23);
• рождение детей (0,15);
• зарубежные командировки (0,08).
Начало снижения удовлетворенности трудом достаточно часто связано с достижением
какой-либо цели (0,35).
73
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Например, один из руководителей испытал резкий подъем удовлетворенности управлен-


ческой деятельностью, когда генеральным директором назначили не его, а другого, и резкий
спад после того, как все-таки добился своего – назначения на эту должность.
 
Классы управления
 
Класс управления (Дружинин В., Контров Д., 1977), в рамках которого осуществляет
свою деятельность менеджер, в значительной степени влияет на его личностные характери-
стики. Выделяются пять классов управления, которые могут иметь место в любой организации
независимо от сферы деятельности, численности персонала и т. п.
1. Информационное управление
Управление поведением людей и рабочих групп, включающее взаимодействие организа-
ции с внешней средой, перевод рабочих групп из одного состояния в другое в пределах задан-
ного набора состояний.
2. Функциональное управление
Управление свойствами рабочих групп, изменение способа формирования реакции на
входное воздействие, управление поведением, диагностика, принятие решений.
3. Морфологическое управление
Управление составом, структурой, связями, конфигурацией в зависимости от среды и
целевой функции, посредством переформирования системы, наложение и снятие ограничений.
4. Управление развитием
Управление направлением изменений морфологии, функций и поведения.
5. Управление назначением системы (функционалом эффективности)
Изменение целенаправленности системы, определение ограничений остальных классов
управления, «управление управлением».
В эмпирическом исследовании использовались методы опроса, структурированного
наблюдения, предполагающего стандартизированную форму отражения событий, фотографии
рабочего дня. Для анализа управленческой деятельности методом наблюдения были выбраны
две ее эмпирические единицы: деловые совещания (строительные организации и промышлен-
ные предприятия) и объезды объектов строительства, т. е. их посещение в целях осуществ-
ления регулирующего воздействия. Надежность наблюдения обеспечивалась стандартизацией
ситуации, которая осуществлялась двумя способами: отбором конкретных эмпирических еди-
ниц деятельности в соответствии с определенными требованиями (обобщенности, устойчиво-
сти и т. д.) и анализом протоколов, за исключением тех, которые этим требованиям не отве-
чают. Основываясь на положении об определяющей роли структуры, последовательности и
направленности деятельности для характера общения были проанализированы официальные
(ролевые) высказывания руководителей и выявлены индикаторы каждого из классов управ-
ления. Анализ распределения рабочего времени по эмпирическим единицам деятельности и
функциям, соотношения и характерных особенностей оперативного и перспективного управ-
ления, индикаторов классов управления на различных должностных уровнях в строительных
организациях и на промышленных предприятиях позволил сделать следующие выводы.
Наибольшая связь управленческой иерархии и классов управления существует в строи-
тельстве. На должностном уровне мастера осуществляется информационное управление или
управление поведением, т.  е. перевод системы из одного состояния в другое в пределах
заданного алфавита состояний. Следующий уровень соответствует должности прораба, вклю-
чает информационное управление и функциональное, которое предполагает управление свой-
ствами, изменение способа формирования реакции на воздействие внешней среды. На долж-
ностном уровне начальника участка осуществляется морфологическое управление. Уровень
начальника строительного управления характеризуется управлением развитием, определением
74
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

направлений изменений морфологии, функций и поведения системы. Управляющий трестом


осуществляет управление назначением системы (функционалом эффективности), он опреде-
ляет и ограничивает остальные классы управления. Должностная иерархия, представленная
как иерархия классов управления, позволяет рассмотреть особенности формирования лично-
сти руководителя в зависимости от качественных характеристик деятельности, в которую она
включена. В результате лонгитюдного исследования были получены данные, характеризующие
развитие субъектов управленческой деятельности четырех должностных уровней в течение
заданного интервала времени. Класс управления функционалом эффективности системы был
представлен не только управляющими строительных трестов, но и генеральными директорами
объединений, директорами заводов. Анализировался процесс развития личности менеджера
при переходе от одного класса управления к другому.
На основе статистической обработки 9 экспериментальных данных были определены осо-
бенности формирования личности менеджера в зависимости от класса управления, которые
позволили сформулировать типологию развития, его задачи и условия.
 
Типология развития в зависимости от класса управления
 
1.  Осуществление менеджером функционального класса управления (табл. 6.3)
определяет четыре возможных типа развития его личности:
• общее совершенствование личностных характеристик, развитие интегральных способ-
ностей к информационной подготовке и реализации решений;
• формирование фрустрационной устойчивости к производственным ситуациям. Данный
тип предполагает повышение эмоциональной устойчивости в принятии решений, упорства в
преодолении трудностей, доведение решений до исполнения. При этом снижается проявление
чувства перспективы в развитии производства;
• третий тип развития этого класса управления – формирование фрустрационной устой-
чивости к социальной среде. Повышение эмоциональной устойчивости в отношениях к людям,
упорство в преодолении трудностей связаны в этом случае с изменением отношения к труду;
• четвертый тип развития определяется снижением адекватности самооценки и соответ-
ствующим изменением отношения к труду.

Таблица 6.3
Развитие личности менеджера в зависимости от класса управления

9
 Обработка данных осуществлялась с помощью системы анализа данных СИТО. Подпрограммами данной системы явля-
ются автоматизированные версии методов иерархической группировки, главных компонент и факторного анализа, которые
в наибольшей степени способствуют решению задач исследования. Была принята следующая схема анализа и интерпрета-
ции результатов обработки данных:1.  Анализ корреляционных зависимостей и их графической интерпретации.2.  Анализ
матриц нагрузок на главные компоненты, соответствующих изменению личностных характеристик во времени по классам
управления.3. Сравнительный анализ матриц нагрузок на главные компоненты.4. Исследование результатов иерархической
кластер-процедуры типа «средней связи» и «ближайшего соседа» для признаков и сравнительный анализ естественных групп
признаков и общих свойств, выделенных для каждого из классов управления.
75
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

2. Преобладание в деятельности морфологического управления предполагает:


• общее совершенствование всех личностных характеристик с наибольшей нагрузкой на
отношение к труду, оперативность и эффективность контроля;
• формирование эмоциональной устойчивости, включая рост эмоциональной устойчиво-
сти в принятии решений и во взаимоотношениях с людьми. Причем последнее подкрепляется
ростом адекватности оценки социальной среды.
3. Управление развитием производственной системы
предполагает, как и в перечисленных классах управления, наличие общих изменений,
в этом случае связанных с социализацией, изменением отношения к людям. Руководители в
течение заданного интервала времени становятся более общительными, сдержанными, внима-
тельными к людям, повышается адекватность самооценки и оценки социальной среды.
Второй тип развития личности этого класса управления предполагает на основе форми-
рования эмоциональной устойчивости совершенствование отношений к себе и к людям.
Третий тип характеризуется развитием чувства перспективы при решении производ-
ственных вопросов, изменением отношения к людям и снижением оперативности решений.
Четвертый тип развития личности руководителей определяется снижением эффектив-
ности контроля принятых решений за счет роста общительности.
4. Управление назначением системы (функционалом эффективности) не состав-
ляет исключения в плане наличия первого общего типа развития личности, включающего все
ее компоненты и взаимосвязи. Наибольшее развитие получают интегральная способность к
принятию решений, чувство перспективы в развитии производства, способность к децентра-
лизации управленческих решений и поддержки инициативы подчиненных.
Второй тип развития личности данного класса управления связан со снижением вни-
мательности к людям, адекватности самооценки при повышении оперативных характеристик
деятельности, развитии интегральной способности к реализации решений. Именно снижение
внимательности к людям и определяет этот тип развития.
Третий тип определяется повышением самооценки и изменением отношения к людям.
Второй и третий типы развития рассматриваются D. Casey (1985) как утрата «обратной связи»
в процессе должностного продвижения.
 
Задачи развития в каждом из классов управления
 
На основе полученных результатов было введено понятие задач развития руководителей,
реализуемых в данном классе управления.
Класс функционального управления предполагает развитие интегральных способ-
ностей к информационной подготовке и реализации управленческих решений. Типы личност-
ного развития являются вариантами решения задач развития данного класса.
В классе функционального управления таких вариантов четыре: решение задач раз-
вития на фоне общего развития личности; за счет формирования фрустрационной устойчиво-
76
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

сти к производству и к социальной среде; изменения отношения к труду и адекватности само-


оценки.
Для класса морфологического управления основными задачами развития являются
развитие интегральной способности к реализации решений и формирование отношения к
труду. Вариантов решения задачи только два: на фоне общего личностного развития и за счет
формирования эмоциональной устойчивости.
Класс управления развитием производственной системы предполагает выделение
двух задач развития руководителей: формирование отношения к себе и к людям.
Возможны четыре варианта решения этих задач на фоне общего личностного развития:
за счет формирования эмоциональной устойчивости; в контексте осознания целей и задач про-
изводства, формирования чувства перспективы его развития (в этом случае изменения отно-
шений к людям и к себе разнонаправленны) и изменение отношения к людям, связанное со
снижением эффективности контроля.
Управление функционалом эффективности системы предполагает развитие
интегральной способности к принятию решений.
Варианты решения задачи развития: на фоне общего личностного развития, за счет изме-
нения отношения к людям и к себе. Следует отметить наличие во всех классах управления
общего типа развития руководителей, которое может быть названо становлением и предпола-
гает недифференцированную реализацию потенциала личностного развития.
Дальнейший анализ полученных экспериментальных данных (графического изображе-
ния корреляционных взаимосвязей) позволяет выделить основные условия развития личности
руководителя, характерные для определенных классов управления.
 
Условия развития
 
Для функционального и морфологического управления таким условием является
отношение к людям, для управления развитием производственной системы – отношение к
труду, для управления назначением системы – отношение руководителей к себе. Все остальные
характеристики ранжированы относительно основного отношения.
Данные результаты можно проиллюстрировать на примере группы управляющих тре-
стами, генеральных директоров объединений и директоров заводов (класс управления функ-
ционалом эффективности). Изменение отношения к себе, снижение адекватности самооценки
руководителей этой группы, в первую очередь сказывается на системе сбора информации
и обоснованности, реалистичности управленческих решений, т. е. формируется личностный
«фильтр», приводящий к перестройке картины мира, на основе селекции информации проис-
ходит отрыв от реальности. Постепенно и последовательно в этот процесс включаются осталь-
ные личностные образования. Наименее затронутыми изменением отношения к себе окажутся
способность руководителя доводить решения до реализации, упорство в преодолении трудно-
стей.
Группы изменений характеристик личности руководителей во времени, выделенные с
помощью специальной процедуры, могут быть интерпретированы как системообразующие
факторы.
В первую группу, соответствующую развитию личности в рамках функционального
управления, вошли все характеристики базового перечня, выявленного при рассмотрении
логической структуры развития, за исключением совершенствования расстановки приорите-
тов, которое замещается ростом обоснованности и реалистичности решений, инициативно-
сти. Следовательно, одним из системообразующих факторов личности, включенной в функ-
циональное управление, является базисный. К таким факторам этого класса управления также

77
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

относятся профессиональный, включение профессиональных знаний, умений и навыков в


управленческую деятельность, развитие чувства перспективы и требовательности.
Общим для функционального и морфологического классов управления системо-
образующим фактором является ориентация руководителей на управление по результатам.
Для морфологического управления характерно замещение в базисном факторе умения моби-
лизовать коллектив на развитие чувства перспективы. Третьим системообразующим фактором
морфологического управления является эмоциональный.
Класс управления развитием системы предполагает наличие трех системообразую-
щих факторов личности руководителя. Изменение отношения к труду, профессионализация
отношения к людям, предполагающая его формирование с учетом перспектив развития произ-
водства, целей деятельности; ответственности, выражающаяся во всесторонней взвешенности,
обоснованности управленческих решений являются системообразующими факторами этого
класса управления.
В классе управления функционалом эффективности существует единственный
системообразующий фактор – активность. Следует отметить, что анализ особенностей разви-
тия личности менеджера в рамках классов управления – наиболее перспективное направление
исследований в психологии управленческой карьеры.
 
Интегральная модель управленческого развития
 
Анализ особенностей развития руководителей в зависимости от возраста, системного
окружения, класса управления, т. е. логической, пространственной и временных структур, поз-
воляет перейти к интегральной модели развития. Отличаясь высоким уровнем обобщенности
и абстрактности, данная модель имеет как теоретическую, так и практическую ценность.
На основе иерархической кластер-процедуры изменений личностных характеристик 483
руководителей 10 организаций за пять лет выделены несколько основных компонентов, свя-
занных между собой.
Познавательно-волевой компонент объединяет три класса:
1) изменение количественных характеристик принятия управленческих решений (коли-
чество решений и количество решений в единицу времени);
2) изменение качественных характеристик принятия решения (обоснованность, реали-
стичность решений, четкость в определении цели, эффективность контроля как производная
от принятия качественного решения);
3)  развитие интегральных способностей к информационной подготовке и реализации
решений.
Второй компонент – включение в управленческую деятельность профессиональных зна-
ний, социальных навыков и умений (умение мобилизовать группу, поддерживать дисциплину
и т. п.).
Третий компонент включает связанную между собой пару признаков – изменение отно-
шения к труду, изменение отношения руководителей к себе, т. е. развитие отношения к управ-
ленческой деятельности преломляется через изменение отношения к себе.
Четвертым и пятым компонентами являются изменение отношения к людям и эмоцио-
нальной устойчивости, формирование эмоциональной сферы. Данные пять компонентов могут
быть интерпретированы как относительно самостоятельные направления развития личности.
Основным ограничением представленной интегральной модели является то, что она отражает
структуру развития в рамках одной, предложенной автором модели личности.
Рассмотрение развития структуры личности – следующий шаг исследования. Были выде-
лены две возрастные группы руководителей, каждая из которых состояла из 62 человек. Изу-
чался возрастной отрезок от 25 по 45 лет, в течение которого, как свидетельствуют предва-
78
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

рительные экспериментальные исследования, наиболее вероятно прогрессивное личностное


развитие. В первую группу вошли руководители от 25 до 35 лет, во вторую – от 35 до 45 лет.
Целью исследования было выявление структурных личностных изменений, связанных с воз-
растом и обусловленных прохождением по ступеням управленческого пути. 10
Результаты исследования свидетельствует о том, что основным содержанием перехода
из возрастной группы 25–35 лет (молодые руководители) в более старшую является интегра-
ция главных компонент управленческой деятельности. Если в группе молодых руководителей
единое целое составляют информационная подготовка и реализация решений (один класс), а
принятие решения стоит особняком (самостоятельный класс), то в группе руководителей 36–
45 лет интегрируются информационная подготовка и принятие решений, а в самостоятельный
класс выделяется реализация решений. В группе молодых руководителей общность информа-
ционной подготовки и реализации управленческих решений обусловлена таким личностным
фактором, как общительность. Данная группа отражает продолжающийся процесс социализа-
ции в узком смысле этого понятия.
Объединение в одну группу информационной подготовки и принятия управленческих
решений в возрасте 36 лет связано с формированием кластера, в который входят такие лич-
ностные факторы, как смелость, радикализм, склонность к точному расчету, самостоятель-
ность.
Сопоставление выделенных личностных структур двух возрастных групп свидетель-
ствует о том, что основными кластерами являются: для возраста 25–35 лет – кластер «Лич-
ностное обеспечение формирования управленческой деятельности», а в возрасте 36–45 лет –
«Личностное обеспечение эффективности управленческой деятельности».
Различными путями осуществляется развитие интегральной способности к прогнозиро-
ванию. У молодых менеджеров развитие связано со склонностью к точному расчету и добро-
совестностью, а в группе 36-45-летних менеджеров – с уровнем притязаний и общим интел-
лектом (рис. 6.1).
Общим кластером для двух возрастных групп является кластер, названный базовым,
включающий: независимость, доминирование, твердость, упорство. В возрасте 36–45 лет в этот
кластер добавляется такая характеристика, как хорошо сформированный самоконтроль.

Рис. 6.1. Личностное обеспечение управленческой деятельности (ИП – информационная


подготовка, ПР – принятие решений, РР – реализация решений)

10
 Был проведен кластерный анализ с использованием программы СИТО.
79
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Пятый кластер, выделенный только в группе молодых менеджеров, объединяет уровень


притязаний, склонность к риску, экспериментам.
Сравнительный анализ личностных структур возрастных групп свидетельствует о целост-
ности психического развития. Частные модели личности руководителей в различных воз-
растных периодах характеризуются четырьмя общими подструктурами: интегральных спо-
собностей, доминантности (отношение к людям), уверенности в себе (отношение к себе),
направленности на будущее (прогнозирование). Освоение управленческой деятельности свя-
зано с выделением пятой подструктуры – активности. В процессе развития в рамках перечис-
ленных общих подструктур происходит перераспределение элементов. Например, проявление
доминантности в возрасте 36–45 лет дополняются самоконтролем. Осуществляется переход
от развития интегральной способности к прогнозированию под влиянием добросовестности и
склонности к точному расчету к ее развитию за счет общего интеллекта и уровня притязаний;
от уверенности в себе, основанной на беззаботности и беспечности, к уверенности как глубин-
ной характеристики, вытекающей из интернальности, взаимодействия с людьми.
Личностное развитие может определяться изменением связей между элементами, как в
случае развития интегральных способностей. Следовательно, структурное развитие личности
руководителя осуществляется двумя путями. Первый путь – уменьшение/увеличение количе-
ства подструктур, второй – замещение элементов и изменение связей между ними внутри под-
структур.
 
Этапы формирования управленческой деятельности
 
Всесторонний анализ формирования управленческой деятельности позволяет сделать
вывод о том, что оно проходит четыре этапа.
На первом этапе происходит овладение менеджером информационной основой управ-
ленческой деятельности, выявление необходимых и достаточных элементов и их взаимосвязей.
Результат этого этапа – нормативная модель индивидуальной управленческой деятельности.
Второй этап связан с освоением механизма нейтрализации (привлечения) внимания
менеджеров более высоких уровней иерархии системы управления, определением степени
независимости функционирования от возмущающих воздействий, т. е. уточняется реальный
класс управления, который осуществляется. На втором этапе формируется индивидуальная
модель взаимодействия с системным окружением.
Третий этап обусловливает совершенствование управленческой деятельности на основе
интеграции моделей двух первых этапов.
Четвертый этап характеризуется включением менеджера в совместную деятельность,
согласование функций в рамках заданной системы и предполагает наличие модели совместной
управленческой деятельности.

80
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Глава 7 Принятие карьерных решений
 

81
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Первый выбор
 
Руководитель на протяжении управленческого пути принимает множество карьерных
решений. Последовательность этих решений определяет возможность достижения конечной
цели. Для многих менеджеров важную роль сыграло карьерное решение, связанное с выбо-
ром первого места работы после окончания учебного заведения. Карьерно-ориентированные
молодые специалисты всех стран предпочитают начать свой управленческий путь в крупных
компаниях. Немецкие исследователи сделали попытку измерить имиджевые характеристики
крупных фирм и установить степень влияния отдельных характеристик больших компаний
на «притягательность» их как работодателей (Bockenholf I., Homburg С., 1990). Изучались 12
крупнейших компаний Германии: Bosch, BMW, Deutsche Bank, Hewlett Packard и др. По резуль-
татам опроса выпускников университетов к основным мотивам выбора относились:
1) шанс сделать карьеру;
2) обеспечение качества жизни;
3) дальнейшее образование;
4) высокий оклад;
5) охрана окружающей среды;
6) современное руководство предприятием;
7) защищенность рабочих мест от кризиса;
8) инновационная способность компании;
9) рыночный престиж фирмы;
10) оборот фирмы и ее финансовая мощь;
11) высокий авторитет фирмы.
Крупные компании привлекают молодых специалистов наличием возможности карьер-
ного роста, более высоким уровнем оплаты, современным менеджментом. Представление о
возможности сделать карьеру в той или иной компании в значительной степени определяется
наличием достаточного количества иерархических уровней, работа на которых соответствую-
щим образом оплачивается и предоставляет перспективы дальнейшего личностного развития.
 
Процесс принятия карьерных решений
 
Процесс принятия карьерного решения, как и любого иного управленческого решения,
начинается с осознания наличия проблемы (рис. 7.1). Наличие или отсутствие реальной про-
блемы не всегда очевидно. Например, стабилизация должностного уровня или значитель-
ное снижение скорости карьерного продвижения, обусловливающие высокий уровень неудо-
влетворенности управленческой деятельностью, могли бы интерпретироваться как карьерные
проблемы, но на поздних этапах управленческого пути, когда изменения маловероятны, они
не являются пусковыми механизмами принятия решений.

82
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Рис.  7.1. Упрощенная модель принятия карьерных решений (Moorhead G., GriffinR.,
1992)

Наиболее важными причинами изменения места работы менеджерами являются:


• неудовлетворенность своей текущей деятельностью;
• потребность в личностном развитии;
• неудовлетворенность спецификой работы в конкретной организации.
Американские исследователи установили, что для руководителей низшего звена важным
мотивом изменения места работы служит повышение заработной платы. Отвечая на вопросы
анкеты, до 75 % менеджеров этого уровня выражают намерение сменить компанию, в которой
работают, в ближайшие десять лет, т. е. данный уровень управленческой иерархии отличается
ориентацией на карьерную динамичность (Kassner М., Eberhardt В., 1989). Для менеджеров
среднего звена при принятии решения о смене места работы основным фактором является
возможность дальнейшего карьерного роста (табл. 7.1). В этой группе только 30 % участников
опроса выразили желание сменить место работы в ближайшее десятилетие.

Таблица 7.1 Ведущие мотивы мобильности

Менеджеры высшего звена, которые в среднем уже сменили за предыдущие 15 лет 5 мест
работы и 3 компании, считали наиболее важным фактором, определяющим принятие того или
иного карьерного решения, возможность на новом месте повысить уровень ответственности в
своей деятельности. При реализации карьерных планов на индивидуальный выбор менеджеров
оказывают влияние личностные факторы, характер и условия работы, социальные факторы
(рис. 7.2).
Инициатором поиска карьерных альтернатив является менеджер, стремящийся реализо-
вать выработанную им стратегию управленческого развития и карьерного продвижения. Ино-
гда изменения в управленческом пути связаны с увольнениями менеджеров, инициирован-
ными компаниями. Многочисленные исследования показали, что примерно семеро из десяти
уволенных менеджеров вынуждены расставаться со своим местом работы не по причине того,
что не справлялись со своими обязанностями, а из-за личных конфликтов.
Следовательно, конфликтные взаимоотношения с людьми предшествуют и оказывают
существенное влияние на значительную часть вынужденных карьерных решений.
83
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Высокое качество карьерных решений обеспечивается тщательным сбором информации,


анализом альтернатив, соотнесением собственных карьерных устремлений с состоянием рынка
труда в своей и других странах, возможностями организаций. В. Иохманна в своей диссерта-
ции предложил модель принятия карьерных решений, которая позволяет прогнозировать воз-
можные решения менеджеров.

Рис. 7.2. Детерминанты индивидуальных карьерных предпочтений

В основе этой модели лежит зависимость между возрастом, стажем, удовлетворенностью


работой, климатом в рабочей или управленческой группе, отношением к непосредственному
руководителю, перспективой должностного роста, совпадением собственных целей и целей
фирмы и вероятностью принятия того или иного карьерного решения. Модель построена на
основе опроса 350 руководителей. В данной модели не учитываются личностные характери-
стики, которые в значительной степени определяют карьерные решения.
Консультанты по планированию карьеры считают, что основными факторами, которые
следует учитывать при принятии решений о новом рабочем месте при наличии альтернативных
вариантов, являются:
1) заработная плата и вознаграждения;
2) среднегодовой темп роста компании. По американским оценкам, в компании со сред-
негодовым темпом роста 25 % объема производства или продаж шансы менеджера на продви-
жение в служебной иерархии примерно в 10 раз выше, чем у руководителей того же уровня
управления в компании с темпом роста 4 % (Sullivan S., 1999);
3) общность системы ценностей и стиля поведения менеджера, осуществляющего карьер-
ный выбор, и нового непосредственного руководителя, управленческой команды в целом;
4) репутация фирмы в конкретной отрасли;
5) отзывы о компании ее бывших сотрудников;
6) льготы и привилегии и т. д.
 
Правила игры в мобильность
 
Многие руководители считают, что переходы из одной компании в другую позволят им в
конечном итоге подняться на более высокие ступени должностной иерархии. Изменение места
работы является для них синонимом успеха. И менеджеров, и ученых, и консультантов интере-
сует ответ на вопрос, оправдано ли это мнение. Обусловлены ли на практике карьерные успехи
мобильностью? Под мобильностью обычно понимают перемещения менеджеров из одной ком-
пании в другую или межрегиональные перемещения, изменения страны, в которой они осу-
ществляют управленческую деятельность. Г. Вейга проанализировал мобильность 1191 мене-
джера среднего звена в возрасте от 29 до 64 лет трех крупнейших американских компаний. Его
интересовала частота перемещений и склонность руководителей к ним (propensity to move) на
84
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

различных этапах управленческой карьеры (Veiga J., 1981). Всего автору удалось проанализи-
ровать 6332 изменения места работы. В среднем изменения происходят каждые три с полови-
ной года, причем в начале карьеры мобильность менеджеров значительно выше, чем на более
поздних этапах управленческого пути. Обнаружены корреляционные связи между возрастом и
внутриорганизационной, межорганизационной и географической мобильностью. Установлено
также, что географическая мобильность в большей степени характерна для начала карьеры
менеджеров, затем она постепенно снижается, но в период между 42 и 54 годами снова возрас-
тает; и во многих компаниях возникают проблемы, связанные с необходимостью приложения
дополнительных усилий для того, чтобы удержать сотрудников, проработавших в них 15–20
лет. Максимальное число межорганизационных перемещений происходит до 32 лет.
Внутриорганизационное продвижение менеджеров и основные карьерные изменения вне
организации происходят тогда, когда сотрудники набирают достаточно опыта и знаний, но к
47 годам внутриорганизационная мобильность в значительной степени снижается.
Существуют дополнительные условия, при которых карьерные изменения наиболее веро-
ятны:
• эффект стабилизации. Установлено, что чем больше стаж работы в одной компании и
в должности, тем менее вероятны передвижения. Наиболее мобильны руководители со стажем
работы в компании до 3 лет;
• линейные руководители более мобильны, чем руководители функциональных служб.
Исследования подтвердили гипотезу о том, что менеджеры, которые хотя бы один раз
переходили из компании в компанию, имели существенно более высокий рост заработной
платы, чем те, кто не менял места работы или осуществлял перемещения только внутри компа-
нии. Руководители, изменявшие место работы, в большей степени удовлетворены своим про-
движением по службе (Kassner М., Eberhardt В., 1989).
Однако Л. Корн, проанализировавший карьеры 1300 американских менеджеров, утвер-
ждает, что частая смена места работы замедляет карьерный рост. По его мнению, наиболее
блестящие карьеры люди обычно делают в тех компаниях, в которых они работают долго.
Важное место в управленческом пути и карьере менеджера занимает изменение страны,
в которой он осуществляет свою деятельность. Многочисленные примеры свидетельствуют о
том, что Россия в период коренных изменений в экономической сфере стала площадкой для
карьерных взлетов, для построения суперавантюрных и авантюрных карьер (см. главу 9) мно-
гих иностранных менеджеров. Правильный выбор страны в этих условиях обеспечивал зна-
чительные конкурентные преимущества. Типичен пример менеджера из Австралии. Россий-
ское отделение компании Coca-Cola Export Corporation, удерживающее около 28 % российского
рынка прохладительных напитков, четыре месяца работавшее без генерального директора,
возглавил 31-летний Г. Винтертон. Блестящая карьера – восемь лет назад он был бренд-мене-
джером продукции Wella в австралийском подразделении данной компании, последняя долж-
ность перед прибытием в Россию – директор по потребительскому маркетингу австралийской
Coca-Cola. Выбор страны, в которую переехал менеджер, обеспечил значительное ускорение
карьерного продвижения и раскрыл блестящие перспективы в будущем.
В заключение отметим, что более десяти факторов оказывают влияние на фактический
уровень мобильности менеджеров:
• время пребывания на первой должности;
• характер связи со своей компанией;
• оценка возможности потерять работу;
• удовлетворенность продвижением по службе и т. п.

85
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Смена высшего руководства
 
Основная сложность замещения должностей высшего уровня организации заключается
в необходимости обеспечить одновременно преемственность и обновление системы управле-
ния компанией, не порождая при этом конфликтов и внутренней напряженности. Исследова-
ния 1990-х гг. показали, что в крупных организациях США высшие руководители меняются
в среднем один раз в 8 лет. 20 % крупных американских фирм имеют одного высшего руко-
водителя, 50 % – двух, 25 % – трех. В большинстве компаний высший руководитель создает
«штаб» из числа наиболее приближенных менеджеров; как правило, преемник подбирается из
их числа. Число претендентов, имеющих равные шансы, обычно достаточно велико, процесс
выбора затягивается. Например, в корпорации General Electric преемник одного из президен-
тов отбирался из 7 кандидатов на этот пост в течение трех лет. Пятеро из шести остальных
претендентов после назначения нового руководителя были вынуждены покинуть корпорацию.
Подчеркивается, что 10 % из вновь назначенных менеджеров высшего уровня увольняются
до истечения срока контракта, из них половина – в течение первых трех лет (McCrimmon К.,
Wehrung D., 1990).
 
Причины отказов от должностного продвижения
 
Целесообразно подробнее рассмотреть решения, связанные с отказами от должности (от
расширения влияния), в которых проявляется регулирующее значение образа будущего управ-
ленческого пути, обусловленное оценкой уровня личностного развития и системного окруже-
ния. Менеджеры, отказываясь от новой должности, либо осознают низкий уровень (недоста-
точный для замещения конкретной должности) личностного развития, либо они неадекватно
оценивают возможности собственного развития в будущем, констатируя собственные ограни-
чения. Причины карьерных отвержений могут быть скрыты как в области стратегии органи-
зационного поведения, так и в системном окружении, специфические особенности которых
оказывают существенное влияние на решение менеджера.
Результаты опроса руководителей, проведенного А. М. Омаровым, показали, что при
соответствии профессиональной подготовки предлагаемой руководителям более высокой
должности только 7,5 % из них отклоняли предложение о назначении, при недостаточной под-
готовке предложения отклоняли 36,5 %. Более 60 % менеджеров, принимая карьерные предло-
жения, осознавали, что они не полностью соответствуют требованиям, предъявляемым новой
управленческой должностью (Омаров А. М., 1990). Новая должностная ступень для них явля-
лась дополнительной возможностью личностного развития.
При исследовании вариантов возможного карьерного продвижения, от которых мене-
джеры отказались, использовались два метода исследования: интервью и письменные само-
отчеты по стандартной форме. Интервью проводилось как с менеджерами, принимающими
карьерные решения, так и с работниками кадровых служб. Письменные самоотчеты содержали
в себе изложение событий, связанных с отвержением предложений о должностном продвиже-
нии (расширении влияния), в хронологическом порядке. За свой управленческий путь боль-
шинство руководителей (около 62 %) отказываются лишь от одного предложения о продвиже-
нии или перемещении. Очевидно, что большие возможности выбора наиболее приемлемого
варианта должностного продвижения имеются у менеджеров низового звена системы управле-
ния. Возможности выбора сохраняются у менеджеров, начиная от должности мастера (инже-
нера) и до должности начальника участка (отдела, цеха). Повышение должностного уровня
связано со снижением вероятности отказа от предлагаемой новой должности.

86
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Общая закономерность, подтвержденная исследованиями, следующая: чем выше долж-


ностной уровень, тем меньше поступает предложений о перемещении и тем реже менеджеры
их отвергают.
Определенная часть руководителей реализуют все карьерные предложения, встречаю-
щиеся на управленческом пути. Полученные результаты исследования дали возможность не
только выявить основные отвергаемые варианты управленческой карьеры, но и сформулиро-
вать правила принятия карьерных решений:
1. Правило достижения конечной цели.
Предложенная должность отвергается, если менеджер уже работает на максимально
желаемом уровне иерархии. Следующий уровень управленческой иерархии может предпола-
гать качественное изменение характера деятельности или требовать значительных энергетиче-
ских затрат.
2. Правило временного ограничения выбора организации или системы управления.
Часть руководителей отказываются от равных должностей или на один ранг выше зани-
маемой должности, если предложение исходит от другой организации. Они полагают, что на
данном этапе оптимальное должностное продвижение возможно лишь в своей организации.
3. Правило прогнозирования значительных изменений требований.
Часть руководителей государственных предприятий отказываются от карьеры в других
сферах деятельности или от перехода в организации с другой формой собственности.
4. Правило отказа от суперавантюрной карьеры.
При небольшом стаже работы в занимаемой должности (до 4 лет) руководители отказы-
ваются от предлагаемой должности, если она на два ранга и более выше, чем занимаемая ими
должность.
5. Правило сохранения штабных должностей.
Работники аппаратов управления отвергают должности
линейных руководителей, даже если они на два ранга и более выше, ныне занимаемых
должностей.
Следовательно, руководители отказываются от изменения системного окружения (орга-
низационной среды, сферы деятельности), предполагающего адаптацию, при незначительном
выигрыше (самостоятельность, заработная плата и т. п.). Предполагаемый значительный выиг-
рыш, связанный с повышением по сравнению с занимаемой должностью на два уровня и более,
не приводит к положительному карьерному решению в случае:
• отсутствия мотивации достижения;
• устойчивой низкой самооценки менеджером собственных возможностей;
• принятия решения о предельном уровне карьеры.
Если рассогласование требований системного окружения и возможностей менеджера
слишком велико (незначительный опыт, переход аппарат-линия), т. е. выигрыш несопоставим
с затратами или прогнозируется отрицательный результат продвижения, то это приводит также
к отвержению предложенной должности.
Варианты отвержения:
• отказ от предложений о продвижении свидетельствует об отсутствии стремления мене-
джеров к адаптации ради адаптации, т. е. к разнообразию, обусловливающему развитие лич-
ности путем включения ее в новые связи и отношения;
• при значительном внешнем стимулировании менеджеры отказываются от вышестоящей
должности, прогнозируя либо отсутствие возможности личностного развития в рамках новой
управленческой деятельности, либо предполагая необходимость небезопасных энергетических
затрат;
• отказ от существенного продвижения в надежде на получение большего.

87
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Примером, иллюстрирующим это утверждение, явилась следующая ситуация. М. Банди,


которому исполнился 41 год, был предложен целый набор должностей (заместителя государ-
ственного секретаря США по административным вопросам, заместителя министра обороны
по вопросам международной безопасности), от которых он отказался. М. Банди дал свое согла-
сие только на должность специального помощника президента по национальной безопасности,
сознавая, что только в этом случае ему удастся создать себе такую епархию, которая по влия-
нию может сравняться, а затем превзойти государственный департамент.
 
Активное сопротивление продвижению
из-за прогноза негативных последствий
 
Наиболее ярко это сопротивление было продемонстрировано в Индии в 1996 г., когда
создавалось новое правительство – кабинет министров Объединенного Фронта. Особенно ост-
рая борьба разгорелась за то, чтобы «не сесть» в кресло премьера. От этого высшего госу-
дарственного поста по очереди отказались лидер центристов, который уже однажды занимал
этот пост, и один из руководителей коммунистической партии Индии. В итоге премьер-мини-
стром стал бывший главный министр штата Карнатака – Деве Гауда, который сильно этому не
сопротивлялся, но был очень удивлен оказанной ему честью. Он являлся выходцем из низшей
аграрной касты, южанином, не владеющим хинди, который был языком политической элиты,
и, в отличие от многих своих предшественников, не прославился как оратор или поэт. При-
чина столь активного отвержения карьерного предложения и нестандартного для политиков
поведения – серьезные опасения по поводу того, что новый кабинет долго не продержится.
Перед их глазами был пример одного из правительств, просуществовавшего всего 13 дней до
отставки, получения в парламенте вотума недоверия.
 
Ограничения в принятии карьерных решений
 
В основе принятия решения об изменении места работы лежат удовлетворенность управ-
ленческой деятельностью и оценка карьерной перспективы. Ловушки, которые заставляют
людей оставаться на прежнем месте, когда это неоправданно, часто обусловлены мотивацией
избегания неудач. К ловушкам относят:
• боязнь нового, перемен;
• боязнь обмануть доверие вышестоящих руководителей, коллег;
• рассуждение, что работа – это только средство, а не удовольствие.
С точки зрения целенаправленного планирования карьеры изменение места работы
неоправданно, если:
• новое место работы отличается от старого более высокой зарплатой, но снижает воз-
можности личностного управленческого роста;
• основным толчком является мнение окружающих («все говорят, что я заслуживаю боль-
шего» и т. п.);
• основным толчком является жалость к себе («я стольким пожертвовал, а взамен почти
ничего не получил»);
• существенное влияние оказывает ограниченное во времени эмоциональное состояние
(«у других дела идут намного лучше, чем у меня»).
К индикаторам необходимости изменения ситуации безусловно относятся:
• отсутствие перспектив на занимаемой должности;
• достижение верхней ступени карьеры в данном подразделении, организации или стране;
• отсутствие интереса в работе на данной управленческой позиции и низкая вероятность
его возникновения в будущем;
88
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

• изменение характера работы, связанное со значительным снижением удовлетворенно-


сти управленческой деятельностью и повышением энергетических затрат.
Сегодня на вопрос: «Жалеете ли вы, что дали согласие на назначение на данную долж-
ность?» – около 11 % менеджеров отвечают утвердительно, т. е. признают, что они ошиблись
при принятии карьерных решений. Знание основных закономерностей карьерного роста и лич-
ностного управленческого развития, тщательный предварительный анализ, наличие необходи-
мой и достаточно полной информации могут помочь менеджерам избежать ошибок и разоча-
рований.

89
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Глава 8 Периоды и критические точки карьеры
 

90
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Общие подходы к периодизации
 
Проблеме развития взрослых в научной литературе уделяется значительно меньшее вни-
мание, чем периоду детства. Развитие в детстве преимущественно однонаправленно, прогрес-
сивно, относительно единообразно и имеет достаточно очевидные результаты. Многообразие
(вариантность) сочетаний регрессивных и прогрессивных тенденций затрудняет исследования
развития личности менеджеров.
Существующие периодизации развития взрослого человека могут быть объединены в две
группы: для одной группы характерен выбор одного признака, на основе которого строится
целостная система развития, для другой группы главным является рассмотрение существен-
ных особенностей отдельных периодов. К периодизациям, в основание которых положен один
признак, можно отнести периодизацию Д. Е. Сьюпера (Super D., 1957, 1990). В соответствии с
этой периодизацией базой для развития служат актуализация, дифференциация и стабилиза-
ция представлений человека о себе, формирование новообразований, связанных с этими пред-
ставлениями. Д. Е. Сьюпер выделяет следующие периоды в динамике самооценки:
• 25–35 лет – стабилизация представлений о себе;
• 36–44 лет – консолидация представлений о себе;
• 45–65 лет – сохранение «образа Я» и самооценки.
Трудности в периодизации развития взрослого человека по сравнению с периодом дет-
ства по мнению Л. И. Анциферовой (1988), определяются малочисленностью четко сформу-
лированных социальных и психологических задач. С этим утверждением можно согласиться
лишь частично. Отсутствие серьезных эмпирических оснований для той или иной периодиза-
ции сделали их неприменимыми на практике. В первую очередь это касается тех периодиза-
ций, где в основание по аналогии с периодом детства положены социальные задачи отдельных
этапов развития. К ним относятся, например, периодизация, разработанная Д. Левинсоном
(1983, 1986) и ее модификации. Многообразие социальных задач каждого из этапов, повто-
ряемость одних и тех же задач на протяжении ряда этапов, отсутствие связей между социаль-
ными задачами и личностными новообразованиями снижают ценность периодизаций такого
типа (рис. 8.1).
Продуктивны попытки объединить возрастной и деятельный подходы к жизненному пути
человека в моделях его карьерного развития. Наиболее широкое распространение получила
модель Д. Сьюпера и Д. Холла (1978), ее уточненное описание принадлежит К. Ватсу (Watkins
С., & Suich L., 1995), в котором выделяются три возрастных периода: 25–45 лет, 46–65 лет
и старше 66 лет, соответствующие эриксоновским трем стадиям жизни: ранней взрослости
(социализация, продвижение), взрослости (поддержание), старости (удаление от дел).

Рис. 8.1. Стадии карьеры и жизненный цикл (Douglas Т. Hall. Careers in Organization.


1976)

91
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Периодизация возрастного развития личности менеджеров должна отвечать следующим


критериям: теоретической обоснованности, эмпирической доказательности, значимости для
практики. Из-за несоответствия этим критериям затруднено использование известных под-
ходов к периодизации развития. Периодизация управленческого развития, соответствующая
этим критериям, должна стать основой для подготовки и обучения менеджеров, целенаправ-
ленного формирования управленческого персонала. Она имеет особое значение для решения
проблем адаптации и активной адаптации, включения новых менеджеров в управленческую
деятельность, профилактики конфликтных ситуаций и проблем стабилизации служебного
положения. Такая периодизация является базой для планирования карьеры, основой для кон-
сультирования в данной области.
В научной литературе по проблемам возрастных особенностей менеджеров накоплено
большое количество фактов, полученных на основе сопоставления возрастных групп и имею-
щих практическое значение, но не связанных между собой и не объединенных в общую кар-
тину управленческого развития.
Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что большинство руководителей,
достигших определенных успехов, активно включились в управленческую деятельность до 25
лет. По мнению С. Маджерисона, подтвержденному результатами экспериментов (Magerison
С. J., 1985), с 20 до 30 лет менеджеры наиболее эффективно накапливают опыт лидерства, с
30 до 35 лет – накапливается опыт управленческой деятельности, для приобретения которого
необходимы реальная ответственность и разнообразие функций, связанные с прохождением
нескольких управленческих должностей.
Обзор существующих научных представлений о периодизации развития личности мене-
джеров свидетельствует об отсутствии у исследователей общих взглядов на ее критерии, о
рассмотрении отдельных периодов изолированно, вне связи друг с другом. Решение проблем
периодизации возможно лишь на основе системного подхода. Периодизация управленческого
развития должна строиться с учетом сложных взаимозависимостей, особенностей онтогенеза
человека, закономерностей управленческого пути.
Требование теоретической обоснованности периодизации управленческого развития
личности предполагает определение исходных положений, постулатов, лежащих в ее основе:
1.  Возрастное развитие менеджеров выражается в общем изменении личности (каче-
ственном, направленном, необратимом), причем возрастные границы имеют не абсолютное, а
относительное значение (Д. Б. Эльконин).
2. Возрастное личностное развитие имеет системный характер и не сводимо к развитию
мотивационной сферы, изменению самооценки или какому-либо другому признаку. Следова-
тельно, в основе периодизации должны лежать не изменения отдельных свойств, а целостные
структурные преобразования личности или возникновение системных новообразований.
3. Рассмотрение возрастного развития руководителей должно осуществляться в единстве
внутренних и внешних детерминант.
4.  Развитие руководителя – постоянное восстановление соответствия между различ-
ными сторонами жизнедеятельности, между мотивационно-потребностной сферой, направ-
ленностью личности и операционной составляющей (навыки, умения, знания и т. п.).
5. Многоуровневость и полиструктурность развития не позволяют свести возрастное раз-
витие к функциональному, однако первое тесно связано со вторым.
6. Понимание сущности и закономерностей переходов от одного возрастного периода к
другому возможно при соотнесении субъективной картины развития, пусковых механизмов и
объективной картины. Это положение связано с тем, что в онтогенезе человек формируется
как субъект развития. У взрослого человека в каждом из периодов существуют определенные
потребности в собственном развитии и представления об актуальных способах удовлетворе-
ния этих потребностей. Исследователи стараются оценить ожидания, связанные с развитием
92
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

в зрелости, желаемость конкретных возрастных периодов, субъективное деление жизненного


пути на значимые интервалы.
На основе анализа результатов большого количества разнообразных экспериментальных
исследований онтогенетического развития взрослых и развития личности в рамках управлен-
ческого пути были определены гипотетические периоды управленческого развития: 25–35 лет,
36–45 лет, 46–55 лет. В пользу «округления» свидетельствуют экспериментальные данные о
5-6-летнем временном интервале изменения структуры мотивов руководителей, которое, в
свою очередь, требует изменения системы стимулов и планов развития карьеры (Evans Р.,
1988).
 
Краткое описание экспериментального исследования
 
Основой современных представлений о периодизации управленческого развития стало
экспериментальное исследование, позволившее сопоставить возрастные периоды с помощью
двух методов: сравнительно-возрастного (сравнение различных возрастных групп менеджеров)
и лонгитюдинального (систематическое исследование одной и той же группы менеджеров на
протяжении 15 лет). В данных исследованиях приняли участие более 12 тыс. руководителей
различных уровней иерархии системы управления строительных организаций, предприятий
химической промышленности, архитектурных мастерских, проектных институтов. Использо-
валась система методов, включающая наблюдения, опросы, экспертную независимую оценку,
психодиагностические методы, структурно-функциональную модель управленческой деятель-
ности.
На основе сравнительно-возрастного и лонгитюдинального методов с помощью специ-
альной системы статистического анализа данных СИТО (Система интегрированной табличной
обработки) были синтезированы представления о развитии руководителя в конкретном воз-
растном периоде, полученные при различных «срезах» и уровнях анализа.
Для каждого периода рассматривались: его структура, содержание, вариативность, дви-
жущие силы и результаты, образы цели и средств развития (актуальные способы удовле-
творения потребности в развитии), особенности планирования управленческого пути, про-
дуктивность управленческой деятельности. Структура личности руководителя, в развитие
представлений о структуре личности К. К. Платонова, была дополнена интегральными управ-
ленческими способностями, включением опыта (знаний, умений и навыков) в деятельность и
управленческой направленностью (рис. 5.1).
 
Менеджеры в период от 25 до 35 лет
 
В. Джеймс в начале века отметил, что «после 25 лет взрослые не могут приобрести новые
идеи. Бескорыстная, незаинтересованная любознательность проходит, умственные связи уста-
навливаются, способность к ассимиляции исчерпана». Биологи и физиологи отмечают объек-
тивность процесса снижения жизненной активности, начинающегося в 25 лет (Hill R.,
1980). Старт реальной управленческой деятельности в 91 % случаев (исключение состав-
ляют руководители с так называемым авантюрным типом карьеры) отнесен на более поздний
возраст, чем 25 лет.
Основными отличительными особенностями возрастного периода 25–35 лет являются
высокий потенциал развития, наличие потребности в изменении себя и саморазвитии, готов-
ность к нему. Худшее, что может случиться с человеком в период с 21 до 30 лет, – это необхо-
димость в течение десяти лет выполнять одну и ту же работу, не имея возможности изучить
при этом что-то новое. Для этого периода характерна потребность понять себя, повысить адек-
ватность самооценки. Потребность в изменении собственного отношения к людям сочетается
93
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

со снижением завышенных требований к ним, характерных для предшествующего периода.


Основным ценностным конфликтом периода 25–35 лет является конфликт общественной и
личностной направленности.
Этот период характеризуется потребностью руководителей в развитии собственной
познавательно-волевой сферы. Особенностью управленческой деятельности руководителей
25–35 лет является интеграция информационной подготовки и реализации управленческих
решений с обособлением принятия решений (табл. 8.1). Поэтому именно в этой возрастной
группе менеджеров достаточно часто встречаются решения, оторванные от реальной ситуа-
ции, т. е. не учитывающие имеющуюся информацию и оценки возможности их реализации.
Эти решения обусловлены внутренними факторами, которые часто интерпретируются самими
менеджерами как интуитивные. Следует отметить, что эти решения могут существовать как
бы параллельно с качественной переработкой информации, разработкой и оценкой вариантов
управленческих решений и эффективной организацией исполнения. Развитие интегральных
управленческих способностей в этом возрастном периоде обеспечивается такими личност-
ными качествами, как добросовестность и склонность к точному расчету. Уверенность
в себе руководителей в возрасте от 25 до 35 лет в значительной мере связана со степенью их
беспечности и беззаботности.

Таблица 8.1
Возрастные периоды развития личности менеджера

* ИП – информационная подготовка управленческих решений, ПР – принятие решений,


РР – реализация решений.

Результаты лонгитюдинального исследования подтверждают, что за любые пять лет этого


периода достигается развитие интегральной способности к принятию решений и повышается
адекватность самооценки. Менеджеры ориентируются на такие способы удовлетворения акту-
альных потребностей в собственном развитии, как настойчивое изучение тонкостей произ-
водства и самостоятельность (простор для «проб и ошибок», активное освоение системного
окружения). В этом возрасте наиболее часто, т. е. в 3 раза чаще, чем в каком-либо ином воз-
растном периоде, руководители сталкиваются с событиями, которые субъективно оцениваются
как значимые, переломные, критические и которые оказывают существенное влияние на их
удовлетворенность собственной деятельностью. Этот факт также свидетельствует о том, что в
возрасте 25–35 лет достаточно часто происходят резкие сдвиги удовлетворенность – неудовле-
творенность, которые способствуют формированию потребности в развитии и саморазвитии.
Существуют специфические для данного возрастного периода особенности образа буду-
щего управленческого пути. Он характеризуется значительным опережением вероятностной
модели должностного продвижения организации, в которой работает менеджер. В представле-
ниях о будущем отсутствует целостность, они характеризуются ориентацией на разнообразие
сфер управленческой деятельности.

94
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Итак, основой первого периода управленческого развития является освоение управлен-


ческой деятельности и в этом смысле он может быть определен как период профессионализа-
ции с самоопределением. Базой возрастного развития служит развитие познавательно-волевой
сферы и изменение отношений к себе и к труду, вытекающие из соответствующих изменений
потребностно-мотивационной сферы. Развитие личности менеджера в 25–35 лет – это лич-
ностное обеспечение формирования управленческой деятельности и определение своего места
в мире.
В первом периоде развития руководителя можно выделить две фазы: 25–30 лет и 31–
35 лет. Первая фаза является собственно профессионализацией с самоопределением, а в нед-
рах второй фазы возникают предпосылки для перехода ко второму периоду. В возрасте 31–
35 лет в основном завершается формирование устойчивых отношений к себе и к миру, сни-
жается потребность в уточнении самооценки, отмечается некоторое снижение потребности в
развитии собственной познавательно-волевой сферы. Свидетельство завершения профессио-
нализации – формирование потребностей в развитии эмоционально-волевой сферы, включе-
ния профессиональных знаний и умений в управленческую деятельность. Образ собственного
будущего управленческого пути становится более реалистичным (перестает значительно опе-
режать вероятностную модель должностного роста). В 31–35 лет на основе завершения первич-
ной профессионализации и самоопределения формируется целостный образ будущего управ-
ленческого пути, который позже пересматривается и уточняется. Если в фазе 25–30 лет для
руководителей свойственно выдвижение на первый план сверхнормативных ценностей, то для
второй фазы это не характерно.
Для различных возрастных групп характерны различные пути компенсации изменений
системного окружения. Функциональная сензитивность, т. е. компенсация изменений среды
за счет изменения управленческих функций, в наибольшей степени свойственна руководите-
лям до 35 лет. Для практики важен вывод о том, что запаздывание в развитии личности мене-
джера и карьерном продвижении, обусловленное неблагоприятными стартовыми условиями
(недостаточные профессиональная подготовка, социальный опыт и т. п.), может быть ликви-
дировано в интервале от 31 до 35 лет. Позже такое запаздывание сократить не удается.
Вторую фазу первого периода управленческого развития можно определить как компен-
саторно-сензитивную.
Менеджеры до 35 лет в наибольшей степени склонны следовать рекомендациям профес-
сионалов-консультантов, с помощью которых они активно ищут пути повышения эффектив-
ности управленческой деятельности.
 
Менеджеры в период от 36 до 45 лет
 
Второй возрастной период 36–45 лет характеризуется стремлением руководителей к
устойчивости как собственной личности, так и окружающих, минимальными потребностями
в развитии. Потребность в изменении, существующая у руководителей в этот период, затра-
гивает лишь отношение к людям, эмоциональную сферу и включенность профессиональных
знаний, умений и навыков в управленческую деятельность (табл. 8.1). Потребность в овладе-
нии новыми знаниями, умениями и навыками обусловлена объективной необходимостью вос-
становления соответствия собственного уровня знаний уровню, достигнутому обществом за
предыдущие 10 лет, когда данная потребность у руководителя не была выражена достаточно
ярко.
Если в предыдущем возрастном периоде противопоставлялись личные и общественные
ценности, то основным ценностным конфликтом руководителей 36–45 лет является конфликт
активности и пассивности, происходит поляризация сверхнормативных и нормативных цен-
ностей-средств.
95
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

В 36–45 лет осуществляется интеграция главных компонент управленческой деятельно-


сти, т. е. она приобретает целостный, устойчивый характер, развитие интегральных способ-
ностей обеспечивается высоким уровнем притязаний и высоким уровнем развития общего
интеллекта. В этот период в основе уверенности в себе лежат такие личностные свойства,
как интернальность, сила «супер-эго», общительность. Результаты лонгитюдного исследова-
ния подтверждают, что за любые пять лет этого периода происходит существенное изменение
отношения к людям (оценка социальной среды становится более адекватной и т. п.). Однако
картина развития не столь однородна и однонаправленна, как в предыдущем периоде. Два
дополнительных варианта развития предполагают утрату стремления к включенности новых
профессиональных знаний, умений и навыков в управленческую деятельность на фоне инте-
грации принятия управленческих решений и их реализации (первый вариант) или интеграцию
информационной подготовки и принятия решений на новой профессиональной основе (вто-
рой вариант).
Для менеджеров в возрасте 36–45 лет основными способами удовлетворения актуальной
потребности в управленческом развитии являются настойчивое изучение тонкостей взаимо-
отношений людей и своевременное продвижение. Большинство образов будущего управлен-
ческого пути этой возрастной группы характеризуются временным запаздыванием по отноше-
нию к возможному развитию событий (по сравнению с вероятностной моделью должностного
роста).
Анализ данного периода развития руководителей свидетельствует о согласованности
потребностей развития, способов их удовлетворения. Основным содержанием периода явля-
ется стремление к устойчивости личностных характеристик, исключение составляет отноше-
ние к людям и включение новых знаний, умений и навыков; т. е. личностное обеспечение повы-
шения эффективности управленческой деятельности. Следовательно, второй период может
быть назван периодом социализации профессионала или формирования субъекта организаци-
онно-управленческой деятельности.
Предлагаемая периодизация согласуется с данными о функциональном развитии чело-
века в онтогенезе. По данным Д. Бромлея (Ананьев Б., 1969), в 26–30 лет невербальные
функции нарастают, в 30–35 лет отмечается их постепенная стабилизация, а затем снижение.
Именно невербальные функции, высокий уровень конструктивного мышления обеспечивают
первый период управленческого развития, освоение управленческой деятельности, професси-
онализацию. Вербальные функции начинают интенсивно прогрессировать с 35 лет и достигают
самого высокого уровня в 40–45 лет, что соответствует периоду развития руководителей, свя-
занному с профессиональной социализацией.
Хотя второй период является более целостным по сравнению с первым, может быть выяв-
лена некоторая специфика двух фаз развития: 36–40 и 41–45 лет. Именно во второй фазе вто-
рого периода у руководителей формируется, достигая максимального значения, потребность во
включении новых знаний, умений и навыков в управленческую деятельность и тем самым обес-
печивается переход к третьему периоду. Особенностью первой фазы второго периода является
наличие сильно выраженной потребности в развитии воли, которая становится менее значи-
мой во второй фазе.
Второй период характеризуется наименьшей по сравнению с другими периодами вос-
приимчивостью к консультированию. От консультантов руководители этой возрастной группы
ожидают подтверждения своих мыслей, мнений, одобрения своего поведения. Благосклонно
выслушивая рекомендации, они достаточно часто им не следуют.

96
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Менеджеры в период от 46 до 55 лет
 
Третий период развития личности менеджеров характеризуется значительным ростом
потребности в развитии по сравнению со вторым периодом. Преобладает потребность в раз-
витии эмоциональной сферы. В первой фазе третьего периода (46–50 лет) у руководителей
возникает потребность в пересмотре отношения к себе, а в возрасте 51–55 лет (вторая фаза)
формируется потребность в развитии познавательных психических процессов, обусловленная
их возрастным регрессивным развитием.
Наибольший вклад в развитие руководителей в период с 46 до 55 лет вносит дальнейшее
совершенствование интегральной способности к информационной подготовке и изменение
отношения к труду. Подтверждением этого положения являются исследования A. Л. Свенциц-
кого (1986), изучавшего типы руководителей в соответствии с потребностями в информации
«снизу» и пониманием ее важности. В старшей возрастной группе выявлено наибольшее коли-
чество руководителей, ориентированных на получение и использование информации от под-
чиненных.
Период 46–55 лет характеризуется рассогласованием потребностей в развитии и возмож-
ностей их удовлетворения. Анализ мотивационно-потребностной сферы руководителей свиде-
тельствует о том, что в этот период формируется вторичная потребность в изменениях в себе, в
саморазвитии. Близкие представления об источниках развития у двух возрастных групп руко-
водителей – до 35 лет и после 50. Основным содержанием периода от 46 до 55 лет является вто-
ричная профессионализация как способ противостояния регрессивному развитию личности.
Менеджеры старше 46 лет в меньшей степени восприимчивы к консультациям, чем руко-
водители в возрасте до 35 лет, но в значительно большей степени, чем руководители от 36 до 45
лет. Однако если руководители в возрасте от 46 до 55 лет оценивают управленческую ситуацию
как существенно изменившуюся по сравнению с привычной, то они активно ориентированы
на консультационную поддержку управленческих решений. Достаточно часто они негативно, а
иногда агрессивно относятся к критическим замечаниям, касающимся их деятельности и лич-
ностных качеств. Заинтересованность в консультациях у этой группы руководителей связана
с осознанием их собственного значительного несоответствия новым требованиям.
Опрос 299 менеджеров после 50 лет показал, что 54 % из них позитивно относятся к воз-
можности заниматься консультированием других в области менеджмента. Данный возрастной
период характеризуется активным стремлением передать накопленный управленческий опыт
следующему поколению менеджеров.
 
Критические периоды
 
Человек в течение жизни испытывает несколько критических периодов, в том числе
кризисы, выражающие обостренное несоответствие личности возрастным задачам. Экспери-
ментальные исследования позволили выделить две специфические точки на временной оси,
которые могут интерпретироваться как кризисные. Первая точка соответствует 35-летию и
характеризуется наиболее высокими на всем протяжении управленческого пути требованиями
руководителей к себе и к людям, сближением на высочайшем уровне потребностей в измене-
нии себя и окружающих. Результаты экспериментальных исследований Б. Г. Ананьева пока-
зали, что на 35 лет приходится пик интеллектуального развития, которое способствует фор-
мированию потребности и определению направления дальнейшего развития (саморазвития).
Если рассматривать все переломные или критические события управленческого пути, то около
16 % из них приходится на возраст 35 лет. При равномерном распределении таких событий на
долю 35 лет пришлось бы не более 2,5 %. Причем события, связанные с переходом от неудо-
97
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

влетворенности управленческой деятельностью к нарастанию удовлетворенности, в 35-летнем


возрасте составляют 27 % от всех переломных событий управленческого пути, а противопо-
ложный переход – 13 %. О. Дон, полагая, что данный возраст имеет особое значение в жизни
человека, утверждал, что при определенных условиях в 35 лет некоторые менеджеры явно или
замаскированно уходят из бизнеса.
С. Дейвис и Р. Гаулд считают, что после 40 лет у руководителей наступает кризис пере-
оценки представлений об окружающем мире и своих возможностях (Davis St. М., Gould R.,
1981). Кризис может протекать в различной форме и выражаться в:
•  боязни не справиться с высокими нагрузками и не оправдать возлагаемые надежды
(иногда это связано с периодом ухудшения здоровья);
• боязни потери перспектив дальнейшего развития;
• излишнем рвение на работе, иногда в ущерб семейным делам и полноценному отдыху;
• охлаждении к работе;
• чрезмерной заботе о здоровье и собственном благополучии;
• стремлении во что бы то ни стало сохранить то, с чем руководитель должен расстаться
в связи с переходом в новый возрастной период.
Следовательно, у кризиса два полюса – либо избыточная активизация собственной дея-
тельности, излишнее рвение на работе в ущерб семье, полноценному отдыху, либо охлаждение
к работе и забота о здоровье и собственном благополучии.
Однако ряд ученых относят кризисные явления на более поздний возраст. Некоторые из
них полагают, что пик эффективности управленческой деятельности достигается в 43–48 лет.
Вторая точка, которая на основе экспериментальных исследований может быть отне-
сена к кризисным, соответствует 50 годам (48–50). Для пятидесятилетних руководителей
характерны, с одной стороны, пик формирования потребности в изменении других, который
отчасти свидетельствует о неудовлетворенности социальным окружением, с другой стороны,
минимальная потребность в собственном развитии. В 46–50 лет превалирует потребность в
изменении самооценки, отношения к себе. Снижение общей удовлетворенности управленче-
ской деятельностью в возрастном интервале 46–50 лет является показателем наличия кризис-
ных явлений.
В. Шнепер утверждает, что в возрасте 48–55 лет руководитель переживает кризис сред-
них лет, сопровождающийся упадком сил, пессимизмом (Schnieper W., 1987). Сигналами воз-
растного кризиса служат:
• обращение к прошлому, а не к будущему;
• сужение сферы жизненных интересов, в том числе профессиональных;
• нечувствительность к собственным недостаткам и слабостям;
• пассивность;
• консерватизм, и т. п.
Преодоление кризисных явлений для этой возрастной группы связано с переключе-
нием активности, переориентацией профессиональных установок, умением не обострять кон-
фликты, стремлением к расширению и углублению своих знаний.
Если человек не в состоянии реально оценить происходящие в нем изменения и адапти-
роваться к ним, то это, как правило, приводит к сбоям в работе организма: возникновению
язвенной болезни, развитию сердечно-сосудистых и психических заболеваний. Предпосылка
успешной адаптации – оценка менеджером своих достижений как соответствующих своим воз-
можностям и внешним обстоятельствам.
Приемы предупреждения кризиса: переключение и перестройка активности, переориен-
тация профессиональных установок, умение не обострять и не усугублять конфликты, спо-
собность видеть в подчиненных партнеров по сотрудничеству, а не скрытую оппозицию, спо-

98
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

собность к расширению и углублению своих знаний, работа над новыми и перспективными


задачами.
Итак, управленческое развитие, рассматриваемое как способ существования личности на
всем протяжении ее управленческого пути, в единстве поступательности и преемственности,
изменчивости и устойчивости, предполагает три возрастных периода:
• 25–35 лет – профессионализации с самоопределением;
• 36–45 лет – социализации профессионала;
• 46–55 лет – вторичной профессионализации (противостояние регрессу).

99
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Глава 9 Основные типы карьеры
 

100
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Общие представления
 
Многие столетия люди стремились систематизировать свои представления о карьере,
классифицировать менеджеров с учетом механизма их продвижения. Например, Ибн-Арабшад
(Игнатенко А., 1994) был убежден, что существуют пять групп людей, стремящихся сделать
карьеру:
1. Везунчики
Те, кому помогает само время, кого поддерживает эпоха, возносит счастливый случай.
2. Агрессоры
Те, кто осуществляет свои упования силой и денежными тратами.
3. Трудяги
Те, кто прилагают напряженные усилия, нуждаются в долгом труде, в подготовке к делу,
в обдумывании, помощнике и советчике.
4. Торопыги
Те, кто обуреваемы спешкой, стремлением побыстрее достичь желаемого.
5. Лентяи
Те, кто чего-то пожелав, обуреваемы ленью или выжидают, дают себе послабление.

Коренные экономические преобразования последнего десятилетия породили иллюзию


обновления состава управленческого корпуса в стране, широкого вовлечения новых людей в
управленческую деятельность. Статистические данные 1995 г. опровергли эту точку зрения. В
этот период в правительстве было 74 % советской номенклатуры, в московской бизнес-элите –
61 %, а в регионах этот процент оказался еще выше – 82 %. Цифры свидетельствуют о том, что
обновление состава руководителей при переходе к рыночной экономике незначительно превос-
ходит нормативные показатели естественной смены управленческих поколений. Происходя-
щие в экономике и обществе изменения нашли свое отражение в характере карьер и в развитии
личности руководителей. На основе происхождения, связанного с различными путями созда-
ния частной собственности, новых менеджеров можно разделить на три группы: «номенкла-
турные предприниматели», появившиеся в результате трансформации государственной соб-
ственности в частную, «управляющие-владельцы»  – собственники нового типа и наемные
профессиональные менеджеры. Переломный этап экономического развития породил разнооб-
разие карьер, тесно связанных с криминальной стороной хозяйствования.
Традиционно исследователи рассматривают связи между типом организации и типом
карьеры, влияние на особенности карьеры оказывают такие переменные, как организационная
структура и технология. Выделяются три основных типа карьеры: структурный, эволюцион-
ный, линейный. Социально-экономические преобразования приводят к росту удельного веса
других типов карьер. Данная классификация карьер осуществляется по четырем показателям.
Первый показатель – скорость продвижения по уровням иерархии системы управ-
ления. Если два человека включились в управленческую деятельность одновременно, а в 40
лет один занимает пост министра, а второй – начальника группы в научно-исследовательском
институте, то очевидно, что скорость продвижения первого значительно выше, чем второго.
Второй показатель – последовательность занимаемых должностей (позиций). Высокая
скорость продвижения может быть обеспечена быстрым и успешным освоением управленче-
ской деятельности на каждом из уровней или пропуском нескольких ступеней.
Третий показатель – перспективная ориентация. Три варианта: ориентация на выше-
стоящие должности (расширение влияния), ориентация на сохранение занимаемых позиций
и ощущение несоответствия современным требованиям, обусловливающее ориентацию на
борьбу за занимаемую позицию.
101
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Четвертый показатель – личностно-ситуационная ориентация, т.  е. личностный


смысл должностного продвижения. Целями должностного продвижения (расширения влия-
ния) могут быть: самореализация, личное обогащение, самоутверждение, власть, решение
сложных проблем в общечеловеческом масштабе и т. д. (ориентации на общественные инте-
ресы, на личные интересы, общественно-личностная ориентация).
 
Основные типы карьер
 
Зарубежные исследования свидетельствуют о том, что классификации, построенные на
основе перечисленных показателей, в их странах ограничены несколькими ведущими типами
карьеры. Для современной России характерны по крайней мере восемь типов карьеры, которые
в значительной степени определяют организационное поведение руководителей (табл. 9. 1).

Таблица 9.1
Признаки и типы карьеры

Суперавантюрная карьера предполагает очень высокую скорость должностного про-


движения (расширения влияния) с пропуском значительного числа промежуточных ступеней,
а иногда резкое изменение сферы деятельности. Выделяются два класса суперавантюрных
карьер: случайные и совместные. К классу случайных карьер относятся те, в основе кото-
рых лежит удачное стечение обстоятельств, т. е. человек оказался «в нужном месте в нужное
время». Класс совместных карьер базируется на продвижении с более сильным лидером или
обеспечении высокой скорости продвижения детям, членам семьи, друзьям и т. п. Предста-
вители суперавантюрного типа карьеры нацелены на дальнейшее продвижение и характери-
зуются различными ситуационно-личностными ориентациями. Как исторический опыт, так и
статистические данные свидетельствуют о том, что суперавантюрные карьеры с высокой веро-
ятностью заканчиваются крахом. В современной России отмечается значительное увеличение
карьер такого типа, что было связано с кризисными явлениями в экономике и обществе.
К суперавантюрным карьерам можно отнести карьеры Е. Гайдара, С. Кириенко и мно-
гих других. Например, Е. Гайдар в 1978 г. закончил экономический факультет университета, с
1978 по 1987 г. работал научным сотрудником в системе Академии наук, начальником эконо-
мического отдела журнала «Коммунист», газеты «Правда». В 1990 г. он был назначен директо-
ром Института экономики и политики АН при Совете Министров СССР. А уже в 1991 г. стал
вице-премьером, и. о. председателя правительства. Крах суперавантюрной карьеры наступил
в декабре 1992 г. Е. Гайдар снова становится директором института (экономических проблем
переходного периода). С сентября по декабрь 1993 г. – вице-премьер, министр экономики РФ.
Вторая попытка – столь же неудачная, как и первая.
Авантюрная карьера определяется пропуском двух должностных уровней при доста-
точно высокой скорости продвижения или существенным изменением сферы деятельности. В
недалеком прошлом значительное увеличение количества авантюрных карьер было связано с
102
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

широкой кампанией выборов руководителей, всесоюзными и общегородскими конкурсами на


должности директоров предприятий. В настоящее время рост авантюрных карьер чаще всего
обусловлен потребностью части руководителей и предпринимателей в подборе кадров по прин-
ципу личной преданности. Факт наличия в банке более 30 % руководителей с авантюрным
типом карьеры свидетельствует о потенциальной нестабильности деятельности данной орга-
низации.
Традиционная (линейная) карьера – это постепенное продвижение вверх, иногда с
пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. В этом слу-
чае скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного чело-
века, особенностями построения карьеры в отдельных отраслях производства, отчасти про-
текцией и связями. Традиционная карьера позволяет руководителю овладеть необходимыми
знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия. Успешность
карьеры в значительной степени определяется особенностями планирования управленческого
развития внутри организации.
Последовательно-кризисный тип карьеры особенно характерен для периодов кри-
зисов и революционных преобразований, которые предполагают постоянную адаптацию мене-
джеров к изменяющейся ситуации. Невозможность адаптации приводит к последовательному
понижению должностного уровня («по ступенькам вниз»), к ориентации на борьбу за сохра-
нение занимаемой позиции и личные интересы.
Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители этого типа отдают пред-
почтение наиболее простым способам решения карьерных задач. Для них характерно изме-
нение сферы деятельности, типа организации в зависимости от социально-экономических,
технологических, технических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в
рамках одного и того же класса управления. Преимущественные ориентации на личные или
общественно-личные интересы.
Отбывающий тип карьеры. Для этой группы руководителей карьера завершена. Пере-
мещение «вниз» – маловероятно, а движение «вверх» – невозможно. Основная задача руково-
дителя – удержать занимаемую позицию и использовать все вытекающие из нее преимущества.
Как и в предыдущем случае, преобладает ориентация на личные интересы.
Преобразующий тип карьеры. Близким по направленности к преобразующему типу
карьеры является тип карьеры, названный «завоевание мира». Для этого типа карьеры харак-
терна высокая скорость должностного продвижения (расширения влияния), оно может быть
как последовательным, так и скачкообразным. В этом случае карьера строится либо в новой
области, сфере производства, либо в ее основе лежит выдающаяся идея. Это всегда новая пози-
ция в обществе и устремленность в будущее, на завоевание новых рубежей.
Эволюционный тип карьеры. Должностное продвижение (рост влияния) синхронно
с ростом организации. Для менеджеров с этим типом карьеры характерна ориентация на даль-
нейшее продвижение и общественно-личные интересы.
Типология карьеры позволяет прогнозировать организационное поведение менеджеров
на основе знакомства с их управленческим путем. Преобладание того или иного типа карьеры
зависит от социально-экономической ситуации, от формы собственности, отрасли производ-
ства и особенностей конкретной организации. Например, исследования автора показали, что
у директоров крупных хлебопекарных заводов отмечено следующее распределение типов
карьер: 59 % – традиционные карьеры, 25 % – отбывающие, по 8 % – авантюрных и прагма-
тичных (структурных) типов карьер. А в одном из ведущих банков России у 33 % работников
высшего звена центрального аппарата суперавантюрные и авантюрные карьеры. В этом смысле
показательны выборы первого губернатора Санкт-Петербурга. Из 22 кандидатов на этот пост
победа на выборах позволила бы отнести карьеры более 75 % из них к авантюрному и супера-
вантюрному типам и лишь около 10 % – к традиционному (линейному) типу.
103
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Выбор типа карьеры, с одной стороны, ситуативно обусловлен, с другой – определяется


личностными особенностями менеджеров и их карьерными установками.

104
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Глава 10 Личностный регресс в
управленческой деятельности
 
ЧЕЛОВЕК, находящийся на руководящей работе, соответствует
занимаемой должности лишь до тех пор, пока способен усваивать новые
идеи и терпеть противодействие со стороны подчиненных.
64-летний Ф. Кляйн, президент Федеральной финансовой палаты
ФРГ. «Абендцайтунг» 17.01.94

105
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Профессиональная деформация
 

Профессиональная деятельность неизбежно сопровождается личностными изменени-


ями. С одной стороны, происходит усиление и интенсивное развитие качеств, которые способ-
ствуют ее успешному осуществлению, а с другой – изменение, подавление и даже разрушение

106
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

компонентов личности, не участвующих в этом процессе. Нарушается целостность личности,


снижается ее адаптивность, и поведение становится менее пластичным.
Влияние ведущей деятельности на личность может быть описано с разных позиций.
Например, с точки зрения восточного мудреца Ардашира, дается следующее описание изме-
нения личности при включении человека в управленческую деятельность:
«Знайте, что перемены постигают вас с двух сторон: от преобладания над вами враждеб-
ных наций или из-за порчи вашего нрава» (Игнатенко А., 1994). Дурной нрав уравнивается с
внешним врагом, предстает в роли внутреннего врага владыки.
Теория систем дает специфическое описание системоразрушающих факторов, к которым
относятся:
• внешние воздействия – их сила (мощность) становится выше силы (мощности) внут-
ренних связей системы;
• развитие дисфункций взрывает систему изнутри;
•  возрастная энтропия: дезорганизующие внешние воздействия, износ, перерождение
связей.
Профессиональное развитие личности обычно понимается как рост, становление, инте-
грация в профессиональной деятельности личностных качеств и способностей, професси-
ональных знаний и умений. Продолжительное осуществление значимой для человека дея-
тельности оказывает заметное влияние на потребностно-мотивационную сферу и на такие
элементы структуры личности, как ценностные ориентации, отношение к другим людям и т. д.
Регрессивная, нисходящая линия также предполагает закономерность, направленность, необ-
ратимость изменений. Управленческий регресс – это постепенные, непрерывные и необрати-
мые изменения, которые могут быть связаны либо с возрастом менеджеров, либо с особенно-
стями управленческой деятельности и системным окружением. В последнем случае речь может
идти о профессиональной управленческой деформации.
Выделяются четыре уровня деформации личности:
1. Общеуправленческая деформация, характеризующая сходные изменения личности у
всех лиц, занимающихся данной деятельностью.
2. Типологическая деформация, вызванная слиянием личностных особенностей с соот-
ветствующими структурами функционального строения деятельности в целостные поведенче-
ские комплексы.
3. Специфическая деформация.
4. Индивидуальная деформация.
Длительное время, хотя и признавалось, что свойства личности могут деформироваться,
регрессировать, вырождаться в ходе профессионального становления личности, но бытовала
уверенность, что возможны устранение и переделка тех психических механизмов, которые
этому способствуют. Отсутствие исследований профессиональной управленческой деформа-
ции и личностного регресса объясняется и тем, что поддерживаются ложные представления о
неизбежной быстрой замене менеджеров, когда они по той или иной причине перестают соот-
ветствовать требованиям управленческой деятельности, системного окружения.
Один из широко известных симптомов деформации распространяется на управленче-
скую деятельность. Значительная часть деятельности человека строится на стереотипных дей-
ствиях или специфических установках, которые начинают проникать во все профессиональ-
ные сферы. Закрепляются ложные представления о том, что и без новых знаний накопленные
стереотипы могут обеспечить и в будущем успешность деятельности.
Деформация может идти по пути нарушения механизма накопления психологического
опыта менеджера. В этом случае нарушаются процессы:
• накапливания знаний о подчиненных;
• приобщения к опыту других;
107
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

• сохранения информации;
• регулирования собственного поведения и деятельности во временной перспективе, про-
гнозирования развития.
Разнообразные психотравмирующие переживания обусловливают стремление менедже-
ров быть «психологически сильным в психологически слабом окружении». С этим связаны
такие характеристики, как:
• стремление сохранить свою власть любыми путями;
• эгоцентризм;
• отдаленность от коллег (отчужденность, замкнутость);
•  стремление создать вокруг себя благоприятное социальное пространство (удобные
люди);
• стремление подавить активность, творчество других.
 
Предпосылки регресса
 
Ряд условий провоцируют регресс. К этим условиям относятся:
1. Хронический дефицит времени.
2. Активизация защитных механизмов, психотравмирующие переживания.
3. Неуверенность в себе.
4. Неадекватная индивидуальная управленческая концепция, сформировавшаяся на про-
тяжении управленческого пути.
5. Утрата обратной связи, депрофессионализация, характеризующаяся потерей контроля
над информационными потоками в организации.
Директор Института США и Канады Г. Арбатов описал данный синдром, который ярко
проявился у М. Горбачева. Г. Арбатов отмечал, что в М. Горбачеве было удивительное сочета-
ние робости и самоуверенности, он полагал, что никто не посмеет сместить его, что он окружен
всенародной любовью и всемирным обожанием. Через личностный фильтр М. Горбачева про-
пускалась только положительная оценочная информация, не предпринимались попытки полу-
чить достоверную, разноплановую информацию, расширить диапазон ее источников.
6. Дезадаптация встречается в трех формах:
• Преобладающая ориентация на будущее или, точнее, ожидание будущего.
В этом случае страдают целеполагание и настойчивость.
На Востоке этот фактор характеризуют так: «Те, кто поначалу чего-то пожелали, а потом
становятся обуреваемыми ленью, – выжидают, дают себе послабления».
• Преобладающая ориентация на себя.
Данная ориентация связана со снижением профессиональной компетентности и эмоци-
ональной устойчивости.
У Б. Клинтона потеря чувства реальности (дезадаптация) особенно ярко проявилась
в инциденте со стрижкой. В Лос-Анджелесе президентский самолет подготовили к вылету.
Б. Клинтону потребовалось срочно подровнять прическу. Для этих целей был вызван самый
известный в Голливуде парикмахер. Пока президента стригли, были закрыты взлетно-посадоч-
ные полосы, огромное количество рейсовых самолетов кружили в воздухе. Стоимость стрижки
равнялась $200 плюс проблема общенационального масштаба.
Еще один пример, который демонстрирует вариант отождествления руководителем себя
с чем-то большим и важным. В этом случае слова руководителя и его действия им самим кано-
низируются, ведь, по его представлениям, он идентичен вышестоящим начальникам, органи-
зациям, богу. Секретарь ЦК КПСС Е. А. Фурцева могла, например, вызвать представителей
прессы и сделать им нагоняй за то, что в газетном варианте ее выступления было указано мало
аплодисментов зала, которые на самом деле принадлежали партии.
108
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

• Преобладающая ориентация на социальное окружение.


В этом случае изменяются отношение к себе, эффективность контроля, требователь-
ность, снижается адекватность оценки социального окружения.
Философ аль-Фараби объясняет зависимость заносчивости и самовлюбленности владык
от лести и непомерного восхваления действий властелина приближенными. Владыки считают,
что поступают всегда правильно, только от того, что люди превозносят их, восхваляют их дей-
ствия, одобряют их мнения (Игнатенко А., 1994).
Наиболее яркие примеры связаны именно с дезадаптацией при ориентации на социаль-
ное окружение. Вот как характеризуется это явление в высшем руководстве страны времен Л.
Брежнева. «В один прекрасный момент кто-то доверительно говорит, какую замечательную
речь вы произнесли. Вам весь мир рукоплещет. Глядишь, через полгода Леонид Ильич уве-
ровал в свои способности объять необъятное, достичь недостижимое. Этот процесс занимает
разное время. Кто поглупее, послабее – быстрее клевал на лесть, кто поумнее, похитрее и недо-
верчивее – медленнее. Но все заканчивали одинаково».
Л. А. Радзиховский (1989), рассматривая личностные черты И. В. Сталина, отмечал, что
пребывание его у власти деформировало его сознание. Окончательное перерождение произо-
шло в 1929–1930 гг. и связано с тем, что И. Сталин стал единоличным лидером, создались
определенные условия. «Сталинский аутизм» – результат отсутствия какого-либо сопротивле-
ния и каких-либо обратных связей. В этих условиях сформировалась вера И. Сталина в свое
всемогущество и уникальное предвидение. Явление, хорошо известное из литературных источ-
ников: «Ниоткуда не встречал не только прямого отпора, но даже малейшего косвенного огра-
ничения… Ничье суждение не беспокоило, ничей нескромный взгляд не тревожил, – следова-
тельно, не было повода и самому себя контролировать» (Н. Е. Салтыков-Щедрин. Собрание
сочинений. – М., 1972. Т. 13. С. 103).
 
Описания синдромов регресса
 
Американские исследователи настаивают на том, что показателями управленческого
регресса являются: пренебрежительное отношение к другим, чрезмерная критичность и над-
менность, неспособность осваивать новые идеи.
В мемуарах различных авторов содержится большое количество описаний синдромов
регресса руководителей. Часто такие примеры встречаются в мемуарах и высказываниях пер-
вого Президента России Б. Н. Ельцина. В своем письме к М. С. Горбачеву Б. Н. Ельцин привел
описание синдрома регресса Е. К. Лигачева:
1) обилие ненужных бумаг, совещаний по мелким вопросам, мелких придирок, выиски-
вание негатива;
2) невозможность, недопустимость какой-либо критики;
3) отсутствие системы в работе;
4) постоянные ссылки на «томский опыт», о котором уже просто неудобно слышать;
5) самоуверенность;
6) демагогическое провозглашение старых, уже изживших себя догм.
Описание регресса М. С. Горбачева Б. Н. Ельцин включил в книгу «Исповедь на задан-
ную тему»:
1)  приближение к себе только людей, удобных М. Горбачеву и «желающих отмалчи-
ваться»;
2) реагирование истерическим образом на критику. Пример: реакция на замечания Б. Н.
Ельцина к докладу М. С. Горбачева к 70-летию Октября;
3) долгие монологи (округло, долго, со вступлениями, заключениями, комментируя чуть
ли не каждого).
109
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Дополним это описание информацией из других источников, описывающих управленче-


ский регресс М. Горбачева:
4) ему что-то говорят, а что – он не слышит и слышать не хочет, говорит что-то свое;
5) ни прямой, ни обратной связи нет.
А. Белкин, характеризуя М. С. Горбачева, отмечал его утомительное многословие, склон-
ность к демагогии, отсутствие адекватного представления о себе подобных.
Третье описание, сделанное Б. Н. Ельциным, касалось регресса А. А. Громыко, который
неуместно обстоятельно вспоминал минувшие годы, как дела обстояли, когда он работал в
Америке, а еще он помнил заседания ООН… «…иногда эти стариковские, неуместные воспо-
минания продолжались по полчаса» (Соловьев В., Клепикова Е., 1991).
У Л. И. Брежнева и многих других руководителей этой эпохи управленческая карьера
строилась не на самостоятельности, а на исполнительности. В связи с этим Б. Н. Ельцин сфор-
мулировал представления о базе управленческой деформации:
«И чем выше поднимаешься по служебной линии, чем больше благ тебя окружают, тем
больнее и обиднее их терять, тем послушнее и исполнительнее становишься».
Конечно, летописец всеобщего управленческого регресса не избежал той же участи.
Индикаторы регресса могут быть разнообразны. В самом начале управленческого пути сорока-
пятилетний первый секретарь Свердловского обкома партии Б. Ельцин принуждал весь обком
играть в волейбол, особенно хорошо играли жены секретарей обкома. В своей начальствен-
ной придирчивости к подчиненным он был откровенно бестактен, юбка у машинистки должна
быть «служебно подходящей», чтобы «в дурацкой юбке не ходила». По мнению секретарей
и помощников, он тяжелый человек, капризный, вспыльчивый, человек настроения, «барин
немножко».
Иногда признаки регресса и управленческой деформации ярко проявляются в публич-
ных высказываниях менеджеров (при условии, если проявление регресса не является предна-
меренным ходом имиджмейкеров). Например, вот что Г. Бурбулис говорил о себе:
«То, что я знаю и умею в российской политике, не знает и не умеет никто»;
«Я стратегический политик, действую в сегодняшнем дне согласно сигналам из буду-
щего»;
«Я вижу насквозь не только людей, но и время».
Столь же интересны с точки зрения анализа индикаторов регресса литературные источ-
ники. Например, исследование мемуаров Р. Никсона (1994) позволяет выделить основные при-
знаки его регресса:
• завышенная самооценка;
• восхваление собственных достоинств;
• провозглашение очевидных, общеизвестных истин;
• многочисленные повторения;
• назидательность.
Достаточно редко менеджеры и политики сами рассказывают о признаках собственного
регресса и управленческой деформации. Исключением являлся Н. Рыжков (1992), которые
неоднократно говорил о себе:
«Кормило власти уродует души, убивает веру, идеалы, надежды». В его описании соб-
ственной политической деятельности преобладает констатация фактов:
• «эмоций многовато было;
• я не мог понять тайные мотивы, которые двигали нашим лидером;
• я не очень понимал;
• я даже помыслить себе не мог;
• я и ведать не ведал».

110
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

В завершении иллюстрации синдромов управленческого регресса вспомним о женщинах


у власти, которые подвержены деформации и дезадаптации в той же мере, что и мужчины. По
воспоминаниям коллег, под влиянием окружения и особенностей самого характера управлен-
ческой деятельности Маргарет Тэтчер стала более властолюбивой, высокомерной, деспотич-
ной, автократичной. Она все меньше времени уделяла своим «заднескамеечникам», когда же
встречи с ними все же происходили, говорила за них только она. Помощник М. Тэтчер отме-
чал, что ее рация постоянно была включена на передачу и никогда – на прием, у нее значи-
тельно снизилась способность критично оценивать собственные позиции.
Итак,
«ХАВА» – страсти – пристрастия – неразумие – самодурство – удел многих, включенных
в управленческую деятельность (Игнатенко А., 1994).
 
Регрессивное развитие
 
Пусковым механизмом регрессивного развития могут служить процессы, происходящие
в обществе. Общественные отношения оказывают влияние на системообразующее свойство
личности – ее направленность. Для некоторых этапов общественного развития характерно
наличие механизмов торможения человеческой активности. Данные механизмы включают
побудители: сохранения и развития достигнутого во взаимоотношениях людей как основы
должностного роста, избегания деятельности, содержащей элементы риска, особенно риска
нарушения неформальных отношений, стереотипизации мышления, абсолютизации админи-
стративной концепции управления.
Контент-анализ центральных газет СССР за 1981–1983  гг. позволил выявить направ-
ления влияния средств массовых коммуникаций на характеристики руководителей. К ним
относятся: ориентация на ближайшие цели, отсутствие чувства перспективы. Основой этого
влияния являлось превращение должностного продвижения в самоцель. Деформация мотива-
ционной сферы возникает в случае, когда руководители поставлены перед выбором: или дости-
гать наилучших результатов, или организовать свое продвижение по службе. Управленческий
персонал начинает «следить за табло, а не за игрой», теряет интерес к повседневным обязан-
ностям и выбирает лишь те из них, исполнение которых, как ожидается, принесет быстрые
результаты, часто не совпадающие с долгосрочными интересами организаций.
Внутриорганизационные условия могут быть пусковым механизмом регрессивного раз-
вития личности. Например, на практике часто встречается такое явление, как «организаци-
онная лень». В ее основе – привычка и инерция. С организационной ленью связано непра-
вильное планирование рабочего времени, неумение устанавливать приоритеты целей, задач,
действий, поступков. Вероятность деформации личности возрастает при отсутствии устой-
чивых требований к деятельности, обратной связи, объективных оценок способностей, дея-
тельности, поведения руководителей. К деформирующему влиянию социальной среды при
наличии определенных внутренних условий относятся: постоянное внимание окружающих,
восхищение и преклонение, захваливание, страх подчиненных потерять место работы, отсут-
ствие какого-либо сопротивления. Под его воздействием формируются комплексы должност-
ного превосходства, самопочитания. Предполагается, что гипертрофия некоторых свойств
личности, являясь предпосылкой ее деформации, возникает как способ ответа на неблагопри-
ятные социальные воздействия и постепенно обретает собственную логику развития. Профес-
сиональная деформация личности характерна для всех лиц, профессионально связанных с
работой с людьми.
Управленческий регресс может затрагивать мотивационную сферу менеджера, его отно-
шение к себе, к труду и к людям, информационную подготовку, принятие и реализацию управ-
ленческих решений.
111
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

С помощью Шкалы скрытого мнения (Withholding Opinion Scale) выявлена зависимость


уровня личностного догматизма от занимаемой ступени в иерархии системы управления. Чем
выше должность, тем в большей степени менеджер демонстрирует данную характеристику.
Догматизм может рассматриваться как механизм защиты статуса.
А. И. Китов (1984) выделил личностный профиль управленческих решений, связанный
с управленческой деформацией, и назвал его «Общее руководство». Данный профиль пред-
полагает повышенную требовательность к подчиненным, но при этом менеджер не вникает в
суть дела, оказывает давление с целью побудить подчиненных найти решение. К негативным
изменениям в деятельности руководителей относят: усиленный контроль за результатами дея-
тельности, боязнь новизны и риска.
Существует понятие готовности личности к регрессу, профессиональной деформа-
ции. Эмоциональное напряжение способствует развитию негативных личностных процессов.
Высокая интенсивность труда менеджеров, хронический дефицит времени, отсутствие необ-
ходимой свободы в ходе выработки и принятия управленческих решений, стрессы, вызывае-
мые условиями и результатами работы (слишком высокий или низкий уровни ответственности,
подавление инициативы, недоиспользование опыта, квалификации, возможностей работника
и т. п.), возникновение и длительное сохранение конфликтных ситуаций, неадекватные возна-
граждения за выполненную работу, нехватка поддержки со стороны руководителей относятся
к той группе психологических факторов, которые определяют готовность личности к регрессу
и деформации. Эту группу дополняют постоянные или неоправданно частые изменения, пере-
мещения, ситуации, связанные с необходимостью адаптации.
Определенную роль в регрессивном развитии и профессиональной деформации играют
защитные механизмы. В сложных ситуациях у менеджеров, имеющих значительный управлен-
ческий опыт, можно наблюдать проявления целого комплекса защитных механизмов. Напри-
мер, перед главным инженером строительной компании поставлена задача за пять дней,
оставшихся до конца месяца, сдать в эксплуатацию здание. Он понимает, что сделать это невоз-
можно даже при условии максимальной мобилизации ресурсов. Главный инженер в течение
пяти дней фактически выполняет обязанности мастера (деформация деятельности), в основ-
ном занимается озеленением (компенсация, так как этот вид работы может быть выполнен в
срок), не заходит в здание, где идут отделочные работы, которые не могут быть выполнены,
и избегает встреч с генеральным директором (бегство), крайне раздражен, из-за мелких недо-
четов кричит на рабочих (агрессия), в разговоре отмечает, что если бы он согласился перейти
на должность заместителя директора завода, то не имел бы дело с такими нерадивыми подчи-
ненными (мечты). Защитные механизмы блокируют, ограждают менеджеров от конфликтных
требований деятельности и системного окружения. Регулярное повторение ситуаций, предпо-
лагающих активизацию защитных механизмов, приводит к регрессии личности менеджера.
Состояние неуверенности в себе облегчает психологическую регрессию. Отсутствие уве-
ренности в себе проявляется в агрессивности, выражающейся в утверждении своих прав и
интересов за счет прав и интересов других людей и закрепляющейся как черта характера
(Taylor Н., Cooper L., 1988).
Усиливать и нагнетать негативные для развития менеджеров ситуации могут сформиро-
ванные у них индивидуальные управленческие концепции, т. е. системы правил и постулатов,
которыми руководствуются люди в реальной деятельности. Например, управленческая концеп-
ция, отражающая быстрый должностной рост менеджера, может включать следующие аксиомы:
1.  Эту ответственную должность я достиг значительно раньше своих сверстников, и
поэтому необходимо приложить все усилия для того, чтобы оправдать доверие или удержать ее.
2. Личные взаимоотношения мешают работе. Следовательно, хорошие производствен-
ные результаты могут быть достигнуты, если с коллегами и подчиненными отношения будут
сугубо деловыми.
112
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

3. Человек живет для того, чтобы работать.


4. Первостепенное значение для любого менеджера имеет жесткая требовательность.
При наличии внутренних условий: эгоцентризма, гипертрофированного честолюбия и
т.  п., и под влиянием системного окружения сформировалась индивидуальная управленче-
ская концепция, которая, в свою очередь, стала условием профессиональной управленческой
деформации личности, обусловленной изменением отношений к людям, к труду, формирова-
нием неадекватной самооценки.
На основе экспериментального (лонгитюдинального) исследования были выделены типы
личностного регресса в управленческой деятельности. Статистические процедуры СИТО поз-
волили выявить структуру регрессивных изменений личности 167 руководителей за 10 лет и
выделить общие направления, типы регресса.
Первый тип регресса является возвратным развитием, т. е. повторением прогрессив-
ного развития в обратном порядке. Он предполагает свертывание интегральных способно-
стей к информационной подготовке и реализации управленческих решений, снижение четко-
сти целеполагания и ошибки в расстановке приоритетов под влиянием снижения активности
(рис. 10.1).
Второй тип регресса характеризуется снижением интегральной способности к при-
нятию решений, связанным с изменением отношений к себе и к труду. Завышенная само-
оценка и изменение отношения к труду не позволяют менеджерам принимать обоснованные
и реалистичные решения.

Тип 1

Тип 2

Тип 3

Тип 4

Рис. 10.1. Типы регрессивного развития менеджеров (совместное изменение отдельных


личностных характеристик)

Основой третьего типа регрессивного развития является потеря чувства перспективы


в развитии производства, сказывающаяся на эффективности взаимодействия руководителей с
социальной средой и приводящая к снижению требовательности.
Четвертый тип регрессивного развития личности определяется снижением эмоцио-
нальной устойчивости и изменением отношения к людям.

113
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Если снижается уровень профессиональных знаний, включенных в управленческую дея-


тельность, то происходит снижение эффективности общения менеджеров, и наоборот. Именно
эта пара связанных между собой изменений личностных характеристик объединяет три первых
типа регрессивного развития в общую группу, которая определяет снижение эффективности
управленческой деятельности, в отличие от четвертого типа, который может и не приводить
к такому результату (рис. 10.1).
Многочисленные исследования подтверждают, что усвоение необходимого объема зна-
ний, помимо базового, и включение его в управленческую деятельность более эффективно
путем специальной организации профессионального общения на рабочем месте менеджера.
Прогрессивное развитие личности в этом случае обеспечивается «обучением посредством дея-
тельности». Регрессивные тенденции развития личности связаны с отсутствием специального
«обучения в деятельности» или самоорганизации профессионального общения.
В основе регрессивного личностного развития – нарушение взаимодействия со средой,
системным окружением, имеющиеся индивидные, личностные предпосылки.
Два общих типа регрессивного личностного развития – первый и четвертый, определяю-
щие снижение эффективности управленческой деятельности, связаны с изменениями в биоло-
гически обусловленной подсистеме личности. Возрастные и энергетические ограничения опре-
деляют изменения в подсистеме опыта, деформацию процесса общения, включения знаний,
умений и навыков в деятельность, сужение пространства взаимодействия с системным окру-
жением.
Итак, возраст и отсутствие необходимых энергетических ресурсов лежат в основе базо-
вых типов регресса.
Другие уровни структуры личности также подвержены регрессу. Второй и третий
типы регрессивного развития определяются социально обусловленной подсистемой личности,
направленностью и отношениями. Проанализированы особенности регрессивного развития
личности в период так называемой дезадаптации, характеризующийся чрезмерно длительным
отсутствием карьерного продвижения.
В этом случае возможны три типа дезадаптации:
•  первый тип определяется снижением профессиональной компетентности и эмоцио-
нальной устойчивости, т. е. происходит дезадаптация с ориентацией на себя;
• второй тип регресса предполагает отсутствие целеполагания, менеджер не только сам
не ставит новых целей, но и не проявляет настойчивости в достижении целей, поставленных
другими. Этому часто предшествуют разочарование в результатах управленческой деятельно-
сти, организационные ограничения, усталость. Это явление дезадаптации к будущему;
• для третьего типа характерны изменения отношения к себе и на его основе снижение
точности оценки социального окружения в сочетании со снижением эффективности контроля
и требовательности. Это дезадаптация к социальному окружению.
 
Субординационный подход к оценке событий
 
Продолжая тему дезадаптации с ориентацией на социальное окружение, обратимся к
примеру менеджеров НАСА (Лютенс Ф., 1999). При изучении причин, приведших к катастрофе
многоразового космического корабля «Челленджер», американские исследователи пришли к
выводу, что «групповой портрет» менеджеров НАСА мог служить достаточно убедительным
объяснением возможности принятия крайне рискованного решения, отвечающего групповым
интересам высокопоставленных руководителей агентства. Продвижение на руководящие долж-
ности в НАСА было возможно исключительно при условии длительной работы в организации,
за годы которой вырабатывалось стремление быть «приобщенным» к руководящему корпусу

114
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

агентства, разделять сложившиеся приоритеты, ориентироваться на «организационные» кри-


терии успеха.
Приток в НАСА молодых талантливых специалистов был весьма ограничен, а выдвиже-
ние на руководящие посты специалистов со стороны практически нереально. Все эти обсто-
ятельства явились важнейшими предпосылками формирования группового стиля мышления
менеджеров. В организации сложился «субординационный» подход к оценке событий и сте-
пени риска, и одновременно менеджеры НАСА, ранее не сталкивавшиеся с гибелью людей во
время полета, при оценке риска в значительной степени полагались на «предчувствия и ожида-
ния». Преобладание групповых методов принятия решений почти свело на нет индивидуаль-
ные анализ и оценки ситуации. Ярко проявлялось стремление контролировать действия непо-
средственных коллег по работе, подчиненных и непосредственных руководителей, в основе
которого лежало стремление к поддержанию синхронности всех групповых действий.
 
Задание 1
 
Проанализируйте проблемы главного героя данной статьи.
Джеймс Вульфенсон родился в Австралии в 1933 г. Он служил офицером ВВС Австра-
лии, окончил два университета – Сиднейский и Гарвардский, в 1956 г. вошел в олимпийскую
сборную Австралии по фехтованию, а в 1958-м возглавил австралийскую сборную на чемпи-
онате мира. Получив в Гарварде диплом MBA, работал сначала адвокатом, а затем перешел в
банк. В 1970-е гг. он сыграл ключевую роль в предоставлении «спасительных» кредитов кон-
церну Chrysler. Поработав в Нью-Йорке в качестве партнера в Salomon Brothers, а также заме-
стителем совета директоров в лондонском отделении Schroders, в 1981 г. Вульфенсон основал
собственный инвестиционный банк James D. Wolfenson. Женат, отец троих детей. Страстный
любитель изобразительного искусства, играет на виолончели.
В 1995 г. он стал девятым президентом Всемирного банка, во многом благодаря обшир-
ным связям в руководстве демократической партии США. Но любовь к демократам не поме-
шала ему сохранить полезные знакомства и в республиканской партии. В 2000  г. вторично
избран на пост президента Всемирного банка.
В январе 2001 г. обходительный Вульфенсон предстал перед всеми с совершенно неожи-
данной стороны: в газеты попала электронная переписка, затеянная президентом Всемирного
банка со своими подчиненными. Коллеги Вульфенсона убеждены, что из-за характерной для
него жесткой и нетерпимой манеры руководства в банке сложилась атмосфера страха и нездо-
ровой конкуренции.
Сотрудники ближневосточного и североафриканского отделений банка пишут: «Он не
выносит ни малейшей критики в свой адрес, ни малейшего несогласия с его позицией. При
этом ему совершенно все равно, кто его критикует – совет директоров, менеджеры или рядовые
сотрудники. Все менеджеры живут в постоянном страхе. Многие из них уяснили, что лучше с
ним соглашаться. Он не имеет представления о реальном положении дел и оказался полностью
отрезанным от жизни».
Вульфенсон разослал по электронной почте письмо к 8000 своих подчиненных. В нем он
высказал неудовольствие по поводу гнетущей атмосферы в банке и пригласил их высказаться
по этому поводу. В ответ по корпоративной почте на президента полились потоки наболев-
шего. По мнению многих сотрудников, моральный климат в организации крайне неблагопри-
ятен. Более того, именно президента большинство сотрудников считают источником нездо-
ровых настроений. «Атмосфера страха, которая царит сейчас в банке, стала закономерным
итогом работы менеджеров и сотрудников с господином Вульфенсоном», – говорится в письме
работников одного из департаментов банка.

115
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Менее всего склонные к односторонним оценкам, коллеги Вульфенсона признают его


бесспорные заслуги в формировании благоприятного имиджа Всемирного банка, однако ста-
вят ему в вину чрезмерное увлечение политической модой. За время его руководства к преж-
ним интересам банка добавились новые: борьба с коррупцией, религия, культура и Интернет.
Однако банк всегда страдал отсутствием четких приоритетов, считают противники Вульфен-
сона, а сейчас в этом плане дела обстоят как никогда плохо. По мнению старейших работни-
ков банка, нынешний президент – самый динамичный и умный руководитель со времен Р.
Макнамары, перестроивший всю деятельность этой организации. С 1995 г. Вульфенсон полно-
стью обновил руководство банка и 20 % рядовых сотрудников. Впрочем, кое-какие пережитки
сохранились: работник банка по-прежнему получает денежное вознаграждение, если ему уда-
лось реализовать проект с выделением кредита, при этом мало кого интересуют последствия
этой акции для страны, которой этой кредит предназначен.
Несмотря на советы коллег, Вульфенсон упорно не желает ввести в банке должность
директора по текущей деятельности, опасаясь конкуренции. Это, по мнению одного из быв-
ших работников банка, свидетельствует об отсутствии у нынешнего руководителя элементар-
ной уверенности в себе. Такой вывод кажется несколько неожиданным, если учесть огромный
опыт и блестящую карьеру Вульфенсона, предшествовавшую его назначению. «Я не понимаю,
как такой одаренный и заслуженный человек, как Вульфенсон, может быть в то же время таким
неуверенным в себе», – говорит один из сотрудников банка.
(По мотивам статьи С. Фидлера. Financial Times. 3.02.01)
 
Задание 2
 
Роджер Эйлз (консультант, руководитель предвыборной кампании Джоржа Буша-стар-
шего в средствах массовой информации) предлагает руководителям ответить на следующие
вопросы:
1. Кто ваш любимый комедийный актер?
2. Припомните понравившийся вам эпизод из новой кинокомедии, над которым вы сме-
ялись?
3. Когда последний раз вы громко хохотали?
4. Постараетесь ли вы уйти от беседы, если к вам обращаются с просьбой?
5. Часто ли вы жалуетесь на свои проблемы другим?
6.  Доставляет ли вам внутреннее удовлетворение «читать нотации» или «завинчивать
гайки»?
7. Когда с вами делятся новой идеей, пытаетесь ли вы убедить в ее несостоятельности?
8. Убеждены ли вы, что другие продвигаются по служебной лестнице только благодаря
везению и стечению обстоятельств?
9. Считаете ли вы забавными своих приятелей?
10. Бывало ли, что вы без стеснения рассказывали о своих глупых поступках и смеялись
над собой вместе со всеми?
11. Вините ли вы в своих проблемах близких?
12. Как часто пользуетесь местоимением «я»?
На самом деле это только «разминка», которая, по мнению Р. Эйлза, должна помочь
менеджерам избавиться от чувства собственной значимости.

116
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Глава 11 Особенности управленческой карьеры женщин
 

 
Гендерные различия
 
Ученые декларируют повышенный интерес к исследованиям управленческих карьер
женщин, но основная часть экспериментальных данных, полученных в психологии карьеры,
117
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

касается только мужчин. Исследователи преимущественно сталкиваются с женщинами-мене-


джерами в единичных случаях, не позволяющих выявить статистически подтвержденные зако-
номерности. Перечислим известные гендерные различия.
 
Стартовые различия
 
Гендерные карьерные различия проявляются достаточно рано. Исследования российских
школьников показали, что среди девочек процент тех, кто не хочет в будущем стать руководи-
телями ни при каких условиях, в 2 раза ниже, чем среди мальчиков (20 %).
Мальчики в большей степени, чем девочки, ориентированы на общественную значимость
результатов управленческой деятельности, общественное одобрение, скоростные характери-
стики деятельности, силу, выносливость. Девочки в деятельности менеджеров делают акцент
на эффективное общение и работу с людьми, считая основным средством достижения цели
приобретение навыков общения. Мальчики и девочки используют различные средства для
обеспечения будущей управленческой карьеры. Школьницы предпочитают учиться эффек-
тивно общаться с людьми. Они отмечают это направление развития как основное в 2 раза чаще,
чем школьники. Мальчики предпочитают заниматься спортом и воспитывать волю.
 
Базовые характеристики
 
Дэвид МакКлелланд (D. McClelland, 1967) попытался обобщить сотни психологических
исследований, отражающих различия между мужчинами и женщинами, проявляющиеся в
управленческой деятельности. Он определил женщин как более независимых, в большей сте-
пени интересующихся другими людьми, чем вещами, менее склонными к аналитической дея-
тельности и манипулированию по сравнению с мужчинами.
Менеджеры-женщины реже, чем мужчины, способны отказать в помощи коллеге или
подчиненному.
Предприниматели-женщины менее энергичны и в меньшей степени склонны к риску,
чем мужчины. Женщины избегают ситуаций с неопределенным результатом, но проявляют
большую независимость от обстоятельств и лучше приспособлены к изменениям.
 
Управленческий путь
 
Женщин обычно назначают на руководящие должности, после того как они хорошо
зарекомендовали себя в качестве специалистов, и в дальнейшем они стараются максимально
использовать свой прошлый опыт на новом месте. Это нередко приводит к тому, что жен-
щины уделяют большое внимание деталям в ущерб общему, что неблагоприятно сказывается
на результатах управленческого труда.
Влияние опыта, уровня образования и разнообразных тренингов на должностное про-
движение более выражено для мужчин, чем для женщин-менеджеров.
По мнению женщин и их работодателей, женщины не обладают равными карьерными
возможностями. Наибольшие трудности, связанные с полом, женщины испытывают при при-
еме на работу. Работодатели подтверждают, что в первую очередь при сокращении управлен-
ческого персонала страдают женщины (Standing G., 1996).
Исследования показывают, что женщины легче переносят ситуацию потери рабочего
места. Они проявляют себя более адаптивными на рынке труда, чем мужчины, так как берутся
за любые виды деятельности, а не только за те, которые дают возможность профессиональной
и личностной самореализации.
118
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Специальные исследования показали, что трудовые конфликты имеют разные послед-


ствия для мужчин и для женщин. К подчиненным-женщинам обычно применяются более стро-
гие меры за разного рода проступки, чем к мужчинам. В этом смысле карьера женщины явля-
ется более уязвимой. В то же время другие исследования показали, что в самом процессе
трудового спора женщины независимо от их должностного положения чаще доказывают свою
правоту, чем мужчины.
 
Организационная культура
 
Женщины и мужчины менеджеры в большей степени сходны, чем различаются в оценке
психологического климата организации, в которой они работают. Но существуют некоторые
особенности:
1. Мужчины более позитивно относятся к формальным основам организаций и возмож-
ностям удовлетворения в них своих потребностей.
Женщины-менеджеры стараются рассматривать организацию как единое целое, учиты-
вая ее формальные и неформальные возможности.
2. Мужчины четко разграничивают формальную и неформальную стороны организации
и в основном ориентируются на формальную, и это оказывает влияние на их поведение.
Женщины-руководители находят большее удовлетворение в работе в организациях, где
формальные и неформальные аспекты организации совместимы и удовлетворяют их социаль-
ные потребности и потребности в принадлежности (аффилиации).
А. Майлс (Miles А., 1988) утверждает, что женщины формируют особую организацион-
ную культуру, включающую в себя определенные взгляды, ценностные ориентации, стимулы к
работе, трудовую мораль, существенно отличающуюся от мужской организационной культуры,
которая основана на исполнении предписанных ролей, оперировании формальным набором
прав и обязанностей, ориентацией на достижение результата любой ценой.
Женщины более склонны к даче взяток, в отличие от мужчин, с большей легкостью их
берущих.
 
Стратегическое управление
 
«Женская» модель стратегического управления существенно отличается от классической
модели. Классическая предпринимательская модель предполагает «агрессивную» ориентацию
на максимизацию прибыли и непрерывный рост масштабов деятельности, стремление выйти
за пределы уже завоеванной рыночной «ниши» и диверсифицировать предложения на товар-
ных рынках, использование финансовых рычагов мотивации и стимулирования, опору скорее
на формализованные, чем на неформальные структуры управления, использование преимуще-
ственно рационального подхода к принятию решений и последовательное наращивание рента-
бельности своего производства.
Альтернативная модель соответствует образу женщины-предпринимателя, для которой
характерно весьма умеренное стремление к увеличению прибыли и намеренное ограниче-
ние масштабов деятельности, монопродуктовая ориентация производства и сбыта, предпочте-
ние неформальных и децентрализованных методов руководства. Для женщин-руководите-лей
характерен неформальный и эмоциональный подход к принятию решений, стремление к
финансовой независимости. Женщины-менеджеры большое значение придают удовлетворен-
ности клиентов продукцией или услугами их фирм.

119
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Специализация
 
Наибольших успехов женщины-менеджеры и предприниматели добиваются в определен-
ных областях, к которым в первую очередь относится сфера обслуживания. Исследования сви-
детельствуют, что большинство американских женщин (90 %) развивают свой бизнес в сфере
обслуживания, 7  % – в различных областях промышленности, 3  % – в финансовой сфере.
Женщины-менеджеры предпочитают заниматься торговлей (около 20 %), консультированием
(15 %), проектно-архитектурными работами (10 %), рекламой (8 %) (Stead В., 1985). В Велико-
британии (1983) в промышленности доля женщин, занимающих руководящие посты, состав-
ляла 17,3 %, в коммунальном обслуживании – 49,1 %, в маркетинге – 37,7 %, в торговле –
35,5 %, в банковском деле и страховании – 35,2 %. Наибольшее число женщин-менеджеров
было в системах управления кадрами английских компаний – 70 % (Devidson М., Cooper С.,
1987). Положение дел не изменилось до сих пор.
В России в 1998 г. в сфере образования 80 % работающих были женщинами, в учрежде-
ниях культуры и искусства – 79 %, в здравоохранении, физической культуре и социальном
обеспечении – 81 % (Труд и занятость в России, 1999). Именно в этих отраслях наблюдался
более высокий показатель включенности женщин в управленческую деятельность.
 
Карьерные достижения
 
Сухие цифры характеризуют результаты построения управленческой карьеры женщи-
нами. В США в 1965 г. доля женщин среди занимающих руководящие посты в сфере бизнеса
составляла 14 %, а к 1984 г. она увеличилась до 33 %. Женщинам принадлежит каждая чет-
вертая из 15 млн мелких фирм в Америке, но на их долю приходятся лишь 9 % доходов мел-
кого бизнеса. Доходы мужчин-менеджеров в 2 раза превышают доходы женщин, занимающих
сходные должности. Из $130 млрд, выплачиваемых по правительственным контрактам, менее
1 % приходились на фирмы, принадлежащие женщинам (Stead В., 1985).
В Германии положение женщин в деловом мире хуже, чем в Америке. Среди управлен-
ческого персонала всего 16 % женщин. Женщинам приходится усиленно доказывать, что они
могут заниматься бизнесом, и встречать недопонимание как со стороны мужчин, так и со сто-
роны женщин.
В 1995 г. в середине управленческой карьеры в возрасте 35–55 лет сравнивались жен-
щины и мужчины, входившие в группу из 676 выпускников программы MBA двух универ-
ситетов США, закончивших их с 1975 по 1980 гг. (Schneer J., Reitman F., 1997). Результаты
исследования показали, что женщины при прочих равных условиях получают более низкую
оплату, работают меньше часов и достигли менее высоких должностных уровней, чем муж-
чины. Но несмотря на то, что организации склонны в меньшей степени вознаграждать и про-
двигать женщин, закончивших программу MBA, их удовлетворенность собственной карьерой
не ниже, чем у мужчин.
 
Факторы, затрудняющие карьерное продвижение женщин
 
• Отсутствие у женщин непрерывного стажа (в связи с рождением детей).
• Наличие семьи служит серьезным препятствием для карьерного роста женщин. В 1985 г.
в США среди женщин-руководителей 52 % были не замужем и 61 % не имели детей (для муж-
чин соответствующие показатели составляли 5 % и 3 %). Сегодня среди женщин, занимающих
высшие посты в Америке, замужем лишь 46 %.

120
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

•  Результаты анкетного опроса женщин-предпринимателей, владеющих собственными


предприятиями в США,
показали, что свое дело большинство из них начинали в 35–45 лет и только 55 % из них
имеют мужа и детей.
• Женщины, имеющие детей, чаще высказывают мнение о неравенстве возможностей при
построении карьеры, в то же время количество детей не оказывает существенного влияния на
оценки равенства возможностей (Standing G., 1996).
•  Преобладание мужчин на высших уровнях управления , значительная часть которых
склонна рассматривать высший эшелон управления как своего рода привилегированный клуб
и неохотно допускают туда женщин.
• Сложившееся мнение, что в виде исключения управление может быть уделом немно-
гих избранных женщин. В прошлом считалось, что стремление женщин занять руководящие
посты, в сущности, не серьезно, женщины не обладают необходимыми для управленческой
деятельности профессиональными и психологическими качествами. По результатам опросов,
количество мужчин-менеджеров, считающих абсолютно неприемлемым назначение женщин
на руководящие посты, сокращается. Например, в Америке с 1985 г. до наших дней оно сни-
зилось с 41 до 5 %. Серьезность стремления женщин к продвижению по службе не подверга-
ется сомнению вслух, но значительное количество менеджеров-мужчин, а очень часто и пред-
ставительниц противоположного пола, с недоверием относятся к деловым качествам женщин
вообще.
•  Мужчины болезненно относятся к конкурентоспособным женщинам. Большинство
мужчин считают, что женщины никогда не станут полноправными членами корпоративного
руководства и на пути их продвижения всегда будут стоять труднопреодолимые барьеры, свя-
занные с особенностями мужских управленческих групп. Чрезвычайно низко оцениваются
возможности выдвижения женщин на руководящие посты в промышленности, на транспорте,
в строительстве.
• Стресс. Женщины, занимая высокие ступени управленческой иерархии, испытывают
влияние сильных стрессоров. Наиболее часто женщины упоминают такие стрессоры, как:
• ощущение, что их оплата ниже, чем оплата мужчин на сходных позициях (29 %);
• тяжелая рабочая нагрузка (23 %);
• личный или семейный стресс (22 %) (Stora В., Cooper С., 1988);
• наличие «антиуспешного» синдрома.
Для многих женщин, в отличие от мужчин, характерен так называемый антиуспешный
синдром, или страх успеха. Этот синдром включает:
• страх неудачи и отсутствие уверенности в себе;
• зависимость от группы и отдельных сотрудников, а иногда подчиненных;
• потребность в социальном одобрении;
• отсутствие агрессивности и состязательности;
• отсутствие мотивации достижения.
 
Устойчивые стереотипы
 
Если речь идет об управленческой карьере женщин, нельзя не обратить внимание на те
стереотипы, которые сложились в управленческой культуре мужчин. R. Dipboye (Women in
management. 1978) описал известные ему стереотипы с точки зрения их соответствия действи-
тельности.
Первый стереотип – мужчины более интеллектуальны, что в значительной степени ска-
зывается на их управленческой деятельности и карьере. Данный стереотип неоднократно опро-
вергался в экспериментальных исследованиях.
121
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Второй стереотип – женщины более эмоционально нестабильны, чем мужчины. Многие


исследования подтвердили, что существуют некоторые различия в экспрессивности, т. е. в про-
явлении эмоций во внешней среде, и нет существенных отличий в эмоциональной сфере у
женщин и мужчин менеджеров. Если эмоциональность женщины связывают с менструальным
циклом, то современные исследования позволили установить, что у мужчин свой цикл эмоци-
ональности. Цикличное поведение, связанное с эмоциональным фоном, у мужчин легко пред-
сказать. Эмоциональные циклы составляют от 3,5 до 8 недель.
Третий стереотип – мужчины в значительно большей степени, чем женщины, ориентиро-
ваны на достижения и продвижение. Некоторые авторы утверждают, что регуляция поведения
женщины в организации в значительной степени определяется так называемыми гигиениче-
скими факторами, т. е. безопасностью, условиями труда. У мужчин преобладают мотивиру-
ющие факторы. Многочисленные исследования опровергают этот стереотип. Например, Л.
Зубова (1998) показала, что для женщин в научной карьере характерна большая нацеленность
на результат, чем для мужчин. Женщины реже, чем мужчины, занимаются наукой из фанати-
ческой преданности или из-за того, что это интересная работа сама по себе, вне зависимости
от оплаты и должностей.
 
Ролевое рассогласование
 
От женщин ожидали обеспечения всех сторон домашней жизнедеятельности (забота о
детях, муже, домашняя работа) и одновременно активной работы, учебы вне дома. Домашние
обязанности женщинами осуществляются преимущественно за счет всех других видов исполь-
зования свободного времени.
Данные факторы существенно затрудняют борьбу женщин за должности, расширение
влияния в организациях. Знание о наличии барьеров женского карьерного продвижения, выра-
ботка методов их преодоления, мобилизация дополнительных ресурсов позволяют избежать
кризисов половой карьерной идентификации, связанных с осознанием невозможности дости-
жения целей из-за гендерной принадлежности, и обеспечить устойчивые темпы карьерного
роста.
 
Факторы, обеспечивающие карьерный успех
 
Блестящая карьера женщин-менеджеров возможна несмотря на существенные барьеры и
стереотипы. Пример Гру Харлем Брунтланд это подтверждает. В студенческие годы она связала
свою судьбу с Норвежской рабочей партией (НРП). В 41 год она стала лидером НРП и в том же
1981 г. заняла пост премьер-министра, побив сразу два национальных рекорда: стала самым
молодым главой правительства и первой женщиной-премьером в истории Норвегии.
 
Стартовые условия
 
Исследование успешных американских женщин-менеджеров показало, что они чаще
всего рождались первыми или вторыми в стабильной семье с работающей матерью. Они были
ориентированы на мужскую модель поведения и активно занимались спортом.
 
Ценностные ориентации
 
Для успешных женщин-менеджеров характерны существенные сдвиги в ценностных ори-
ентациях. Они в меньшей степени, чем остальные женщины, склонны стремиться к замуже-
122
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

ству, наличию детей. Они не считают семью основой всего и не допускают потерь времени
на посещение родственников, т.  е. семья как ценность-цель перестает быть приоритетной,
а на первые места по значимости выходят такие цели, как интересная работа, материально
обеспеченная жизнь, общественное признание, жизнь, полная удовольствий. Успешные жен-
щины-менеджеры в меньшей степени ценят работу с людьми и не слишком хотят помогать
другим или стараться угодить родителям. Неожиданным для исследователей стал тот факт,
что такие женщины не занимаются долговременным планированием своей карьеры и продви-
жения.
 
Личностные характеристики
 
Исследователи часто относят к чертам женщин, необходимым для успешной карьеры,
следующие:
• компетентность;
• образованность и реализм;
• агрессивность, уверенность в себе;
• готовность делать карьеру;
• активность;
• доминантность;
• женственность;
• независимость;
• наличие стратегии.
Многие исследователи полагают, что для женщин основными факторами, обеспечиваю-
щими успех (эффективность управленческой деятельности), являются:
• склонность к риску в карьере;
• способность к адаптации;
• способность быть жесткой, решительной и требовательной;
• наличие защиты или помощи от других;
• стремление к успеху, мотивация достижения;
• обладание впечатляющим (запоминающимся) образом.
 
Помощь других людей
 
Нельзя не отметить значения для управленческих карьер многих женщин представите-
лей противоположного пола. Например, в случае с М. Олбрайт особое влияние оказал муж.
«Железная бабушка» Мадлен Олбрайт стала госсекретарем США в возрасте 59 лет. Головокру-
жительная карьера: от эмигрантки из Чехословакии до четвертого (в иерархии наследования
власти) лица в государстве. Список претендентов на эту должность возглавлял бывший посол
США в России Т. Пиккеринг, миссис Олбрайт его замыкала – и то лишь как протеже миссис
Клинтон. Назначение М. Олбрайт на самом деле было данью феминизму и жестом доброй
воли в сторону американок, чьи голоса оказались решающими при переизбрании Клинтона. М.
Олбрайт обладала располагающей внешностью, умением излагать самые сложные вещи самым
простым языком и славилась искусством гнуть свою линию. Именно эти качества она исполь-
зовала в университете, строя научную карьеру, работая консультантом во время избирательной
кампании, при защите докторской диссертации, научным руководителем которой был Бжезин-
ский, работая в администрации президента Картера. Но основным фактором, способствовав-
шим карьере чешской эмигрантки, был брак с журналистом Джозефом Олбрайтом – наследни-
ком одной из газетных империй Америки. Брак распался, но Олбрайт «не сошла со сцены как
заурядная отставная жена». Дальнейшее карьерное продвижение – главный советник по ино-
123
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

странным делам при кандидате на пост президента Майкле Дукакисе и представитель США
в ООН.
Примеров влияния мужчин на управленческую карьеру женщин, особенно на ее началь-
ных стадиях, огромное количество. Достаточно часто мужья задают направление и определяют
скорость карьерного продвижения женщин. С 1917 по 1964 г. только 70 женщин были пред-
ставлены в американском конгрессе. Около половины из этих женщин были избраны после
смерти своих мужей. Все эти женщины-конгрессмены более длительный период просущество-
вали в политике и проявляли большую активность, чем их коллеги мужчины.
Следовательно, отцы и мужья, аккумулирующие средства и связи, часто являются важ-
ной, но не единственной предпосылкой для успешной карьеры женщин.
 
Задание 1
 
На основе рассказа И. Хакамады о своем управленческом пути выделите факторы ее
карьерной успешности.
«По социальному происхождению я принадлежу к среднему классу, т. е. к людям не бед-
ствующим, но живущим достаточно скромно, без полезных связей, которые помогают продви-
нуться. И очень рано поняла, что все придется делать самой. Поступила на экономический
факультет в МГУ, училась на отлично, но все равно после окончания учебы долго мыкалась.
Хотела заниматься наукой, а чтобы попасть на кафедру или в аспирантуру, нужно было опять-
таки иметь связи и быть членом КПСС. Одно время даже работала ночным сторожем. Потом
решила уехать на Север, где с анкетными данными было проще. В конце концов устроилась во
втуз при ЗИЛе. Очень быстро защитила диссертацию, студенты меня любили. Потом бросила
все, чего достигла к тридцати годам.
Мы с Константином Боровым создали кооператив. Потом была РТС Б, первая российская
биржа…»
«Система продвижения по коридорам власти такова, что каждая ступенька вверх уничто-
жает кусочек вашей независимости и индивидуальности. Надо быть очень сильным и хитрым
человеком, чтобы не сломаться».
«Должность генсека партии “Экономическая свобода” – это был абсолютно просчитан-
ный ход, эпатаж общества, если хотите. В яростном желании делать все не так, как при комму-
низме, много инфантилизма. Должность генсека, в принципе, – нормальная исполнительская
должность. А то, что ее заняла я (идея Борового), – тоже эпатаж: женщина-генсек, это в нашем-
то обществе, где за карьеру, в науке ли, в политике, на производстве, женщине приходится
биться и биться!»
«У меня отличный стилист Саша Петров. Я люблю короткие стрижки, и он адаптирует
применительно ко мне современные модели причесок, подчеркивая мой восточный стиль. Раз
в неделю, по воскресеньям – массаж, сауна, аэробика в женском клубе в Крылатском. Слежу
за модой. Беру из нее то, что, на мой взгляд, мне подходит. Косметика французская. Ни одной
фирмы выделить не могу, просто доверяю французским косметологам».
Ирина Хакамада, «Газета для женщин» 1994, № 14.

124
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Часть 3 Окружение менеджера и карьера
 
 
Глава 12 Карьера в разных странах и организациях
 

125
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Влияние страны на управленческую карьеру
 
Организация и менеджеры, которые в ней работают, испытывают производственно-эко-
номические, социокультурные влияния страны размещения. Выделяются ключевые особенно-
сти управленческой культуры страны, определяющие процесс формирования управленческих
кадров в организациях.
Например, для управленческой культуры Китая характерны следующие подходы, сказы-
вающиеся на индивидуальных карьерах:
1) уважение к возрасту и более высокой позиции в управленческой иерархии. Следствием
этого является освоение управленческой деятельности через передачу моделей. Менеджеры
ориентированы на накапливание управленческого опыта на примере вышестоящих руководи-
телей;
2) ориентация на групповые, а не индивидуальные ценности. Преимущественное влия-
ние на управленческое развитие групповых эталонных моделей управленческой деятельности;
3)  понятие «лица», т.  е. признания другими социального статуса менеджера, и посто-
янная работа, направленная на сохранение этого статуса. Данная особенность обусловливает
мотивацию должностного роста;
4) значимость длительно сохраняющихся взаимоотношений и взаимосвязей определяет
пониженные требования к социальной адаптивности личности руководителя и обеспечивает
экономное использование энергетических ресурсов за счет стабильности социального окруже-
ния.
Для развития менеджеров в Японии характерен тот же организационно-поведенческий
фон, что и в Китае: лояльность к вышестоящим руководителям, чувство коллективизма, пони-
мание гордости и достоинства как стимула человеческого поведения, устойчивость социаль-
ных связей (Briggs Р., 1988, Lincoln J., 1989).
Важным для японской управленческой культуры при формировании управленческого
персонала является наличие ключевой ориентации на выявление и мобилизацию сильных
сторон личности и нейтрализацию слабых.
Выбор управляющего высшего ранга в Японии обычно является результатом долгого
соревнования между коллегами, которые начали свою карьеру в один и тот же год при равных
условиях. Отбор кандидатов на высшие должности обычно занимает 20–30 лет после выдвиже-
ния менеджеров на первые ступени управления. Важное место уделяется человеческим отно-
шениям внутри организации, которые в основном формируются через иерархическую струк-
туру, основанную на старшинстве (длительности карьеры).
В Японии, в отличие от Китая, менеджеры имеют относительную свободу в выборе
средств и способов достижения целей, сочетающуюся с поощрением любой инициативы по
совершенствованию по сравнению с традиционными. Японские предприятия отличаются от
американских меньшими размерами, более высокой специализацией и большим числом иерар-
хических уровней, создающих основу для построения карьеры работников.
Пожизненный наем (не как реальность) как цель и мечта оказал существенное влияние на
воспитание и обучение молодежи. В школе, а иногда и в дошкольном возрасте родители застав-
ляют своих детей заниматься дополнительно, нанимают репетиторов для того, чтобы добиться
поступления в определенные вузы, так как только их окончание дает шанс поступить на работу
в одну из фирм, гарантирующих пожизненную занятость (в таких фирмах работают менее 30 %
общего числа работников).
Определены основные направления социокультурного влияния на формирование управ-
ленческих кадров в США. В развитии американских менеджеров важную роль играет
культ предпринимательского успеха. Исторически сложившееся желание самоутвердиться
126
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

через собственное дело, престижность управленческой деятельности, подкрепляемые сред-


ствами массовой коммуникации, имеют существенное значение для становления менеджеров.
Системы формирования американского управленческого корпуса предполагают:
• преимущественную ориентацию на профессиональное управленческое образование, а
не на передачу моделей деятельности;
• американский вариант потери «лица» – боязнь потерять место в своем слое, обеспечи-
вающая мотивацию управленческого развития в жестких условиях конкуренции;
• мотивирующее значение для должностного продвижения потребности чувствовать себя
победителем, свойственной американцам, сочетающаяся с гордостью за свою страну, город,
фирму.
Был проведен опрос менеджеров промышленных предприятий. Анкета включала следу-
ющие вопросы: при условии, что вам удалось выиграть значительную сумму денег, оставили бы
вы работу? Продолжали бы работать в прежней должности или же изменили характер работы?
Только 3 % менеджеров промышленных предприятий Индии ответили, что предпочли бы оста-
вить работу, а в США на аналогичный вопрос получен ответ, в котором, по данным различных
исследований, положительный выбор сделали от 11 до 16 % опрошенных руководителей. Дан-
ный факт свидетельствует об очень сильной мотивации, связанной с карьерным продвижением
и с возможностью самореализации, в Индии и достаточно низкой – в Америке. Трудно оценить
частоту замещения управленческих должностей представителями Индии в других странах,
однако автор встречался с ними в Америке, где они занимают должности деканов факульте-
тов, заведующих кафедрой бизнес-школы, в Стокгольмском университете на должности декана
экономического факультета и даже в маленькой холодной Финляндии – на должности руково-
дителя проекта и т. д.
Стремление к карьерному продвижению, подтвержденное потребностью в развитии, реа-
лизуется посредством обучения и самообучения, обеспеченное личностной активностью – дает
существенные конкурентные преимущества не только в своей стране, но также и в других стра-
нах, даже при менее благоприятных условиях продвижения.
 
Управленческая карьера в современной россии
 
Переход России к рыночной экономике отразился на формировании управленческого
персонала и определил новые базовые условия для построения карьеры в стране. Можно
назвать четыре определяющие данный процесс тенденции:
1) ориентацию на прибыль предприятий и рост личного благосостояния, на индивидуаль-
ные и групповые ценности в ущерб общегосударственным. В процессе формирования мене-
джеров эта тенденция проявляется во внутриличностной борьбе мотивов, устойчивости к нега-
тивным оценкам деятельности и т. п.;
2)  отсутствие новых традиций в подготовке управленческих кадров и веру в быстрое
(дни, месяцы) усвоение управленческих знаний и овладение необходимыми навыками. Это
явление можно назвать иллюзией быстрого управленческого развития;
3) разработку и внедрение механизмов оценки руководителей и их деятельности при сни-
жении значимости этой оценки и отсутствии механизмов коррекции, обусловленных отсут-
ствием общепринятых эталонов управленческой деятельности;
4) падение престижа управленческой деятельности в обществе, вызывающее снижение
мотивации должностного роста.
Автор не претендует на исчерпывающую характеристику особенностей формирования
управленческих кадров, но даже беглый анализ свидетельствует о том, что общественно-исто-
рические и социокультурные условия прежде всего оказывают влияние:
• на потребностно-мотивационную сферу руководителей;
127
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

• на способы включения знаний, умений и навыков в управленческую деятельность.


Они в значительной степени определяют отношение руководителей к себе, к людям, к
труду, к характеру развития интегральных управленческих способностей.
Исследователями выделяются четыре группы взаимосвязанных условий, определяющих
особенности развития и продвижения управленческих кадров в современной России:
• общие;
• социально-экономические;
• кризисные;
• кадровые.
К общим условиям можно отнести широкий спектр изменений, происходящих в мире
и предъявляющих особые требования к адаптивности менеджеров, в том числе количествен-
ные и качественные изменения информационных потоков и характера принятия решений,
расширение международных связей. Перечисленные условия предполагают активное освоение
нового опыта. Способность к обучению и коммуникативность дают существенные преимуще-
ства при построении карьеры, обеспечивают высокую скорость должностного продвижения.
Догматизм, консерватизм, ригидность (отсутствие пластичности поведения) в значительной
степени тормозят карьеру.
Социально-экономические условия оказывают существенное влияние на форми-
рование управленческого персонала. Изменение формы собственности связано с освоением
предпринимательской деятельности преимущественно путем «проб и ошибок». Расслоение
общества определяет ведущую мотивацию должностного роста и развития – стремление заво-
евать, сохранить и упрочить место в определенном слое.
Чрезмерная ориентация на рыночные отношения, на краткосрочные цели, усиленный
контроль за результатами финансовых операций в ущерб основной деятельности накладывают
ограничения на личностное развитие.
Относительная свобода средств и способов достижения целей, динамичность экономики,
возникновение и прекращение существования новых организаций и их структурных единиц
расширяют возможности должностного продвижения (расширения влияния), ускоряют его,
позволяют строить карьеру за счет укрупнения производства, диверсификации и создания
новых уровней иерархии систем управления.
Кризисные условия и их последствия. По некоторым сведениям, в конце столетия
в России криминальные структуры в той или иной форме контролировали свыше 50 % всех
хозяйственных субъектов. Повышенный риск, связанный с угрозой для жизни, затрагивающий
основную потребность человека в безопасности, ослабляет стремление к наивысшим дости-
жениям у определенной части менеджеров, ориентированных на частнопредпринимательскую
деятельность в сфере малого и среднего бизнеса.
Процветание теневого бизнеса, реальное преимущество лиц, не обремененных мора-
лью, паразитирование на несовершенстве рыночных механизмов влекут за собой нарушения
в потребностно-мотивационной сфере менеджеров. Формируется чувство безнаказанности,
устойчивость к негативной оценке, в значительной степени тормозящая управленческое раз-
витие. Быстрые формы обогащения подтверждают ошибочные представления о возможности
мгновенного управленческого развития, отсутствии необходимости в систематической подго-
товке предпринимателей. Более активно используется так называемая ловкость карьеры (соци-
ально не одобряемые методы и приемы).
Сохраняются последствия неопределенности, нестабильности, неуверенности, ослабе-
вает контроль со стороны государства и общества и возрастает значимость личных связей
и отношений, а также усиливается роль протекции в должностном продвижении, расшире-
нии влияния. Одним из ведущих мотивов обучения в бизнес-школах становится обеспечение

128
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

устойчивости предприятия и уверенности в себе менеджера за счет познания закономерностей


рыночной экономики и учета позитивного зарубежного опыта.
Кадровые условия – четвертая группа. Существовавшая система повышения квали-
фикации руководителей была разрушена в соответствии с рыночными отношениями. Новая
система подготовки управленческих кадров находится в стадии формирования, закладываются
новые традиции. На данном этапе общество анализирует эффективность подготовки специа-
листов с высшим образованием в области менеджмента (бакалавры, магистры), идет формиро-
вание национальных программ обучения топ-менеджеров. Внедряются новые остро необходи-
мые программы, такие как MBA (Master of Business Admnistration) и DBA (Doctor of Business
Admnistration).
Появилось новое видение и переосмысление существовавших ранее устойчивых пред-
ставлений об иерархии, разрушено априорное уважение к возрасту, формальным признакам
квалификации и опыту работы. Затруднена передача моделей успешной управленческой дея-
тельности из-за того, что молодые менеджеры достаточно часто отвергают все старое, как кос-
ное и вредное.
Кризис управленческой мотивации в России, как и во многих странах Европы, выража-
ется в стремлении людей к уходу от ответственности за других. Но если в европейских стра-
нах оно обусловлено стремлением к увеличению свободного времени, то в России сокраще-
ние объемов производства, численности работающих (уход от ответственности) сочетается со
стремлением к росту личных доходов. Дефицит управленческих кадров в некоторых отраслях
производства и сферах деятельности расширяет возможности должностного продвижения.
Для России сегодня характерно сокращение количества отбывающих карьер (глава 9),
и скоро их процент не превысит естественно обусловленного рубежа. Количество последова-
тельно-кризисных карьер сокращается медленнее. Стабилизировалось на достаточно высоком
уровне по сравнению с европейскими странами число прагматических (структурных) карьер.
Большинство эволюционных карьер российских предпринимателей, в отличие от западных,
сопряжены с достаточно жесткой борьбой за власть внутри организаций, что отражает потен-
циальную конфликтность коллективистских установок при создании новых компаний.
Обобщая сказанное, можно сделать вывод. За последнее время карьерные возможности
расширились для всех, особенно для менеджеров, отличающихся активностью, адаптивностью,
способностью к обучению и наличием связей. К сожалению, управленческая карьера в России
на данном этапе частично утратила функции последовательного выявления сильных и нейтра-
лизации слабых сторон менеджеров.
 
Глобальные менеджеры
 
Карьера требует жертв – это утверждение в значительной степени применимо к менедже-
рам, покидающим свою страну, привычные условия и людей для достижения карьерных целей.
Появился термин глобальный менеджер (most international manager).
Немногие управляющие могут легко адаптироваться в незнакомой экономической и
социокультурной среде. В табл. 12.1 отражены причины, побуждающие менеджеров отправ-
ляться в далекие края в поисках престижной, интересной работы, без поддержки друзей и зна-
комых, а иногда вопреки желанию семьи. А в табл. 12.2 представлены причины, которые спо-
собны воспрепятствовать стремлению сделать карьеру, преодолевая трудности и адаптируясь
к новому системному окружению.
Для глобальных менеджеров определяющим условием их адаптации является общий
культурный уровень. М. Роланд провел исследование, в котором участвовали 480 менеджеров
высшего звена компаний Великобритании, Германии, Италии и Франции. Из общего числа
обследованных 67 % менеджеров считают, что высокий уровень общей культуры так же необ-
129
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

ходим для ведения дел, как знания в области техники, и управления. 77 % участников опроса
полагают, что они не обладают достаточным культурным багажом, хотя 50 % отмечают, что
повысили свой культурный уровень за последние 5 лет.

Таблица 12.1
Причины, по которым молодые руководители соглашаются на назначения на
должность в других странах 11 (Adler, 1997)

Таблица 12.2
Причины, по которым отвергаются предложения о работе в других странах
(Adler, 1997)

Подавляющее большинство менеджеров считают, что для повышения культурного


уровня необходимо владение иностранными языками, изучение экономики и финансов, лите-
ратуры, истории, искусства, права, философии.
На основе опроса 250 слушателей двух известных бизнес-школ в Англии и Франции были
определены характерные черты глобального менеджера:
• адаптивность;
• гибкость;
• широта взглядов;

11
 Опрос 1129 выпускников программы MBA.
130
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

• способность быстро приобретать друзей среди представителей различных националь-


ностей;
• способность общаться с партнерами на их родном языке (Ratiu, 1983);
• подчинение всей своей жизни карьерным целям.
Многие высокопоставленные руководители крупных промышленных и торговых компа-
ний, например Франции, Англии, начинали свою карьеру в заграничных филиалах, располо-
женных, как правило, в развивающихся странах. Работая в отдаленном филиале, менеджеру
приходится осуществлять управление одновременно несколькими функциями (например,
коммерческой, финансовой, рекламной и др.), тогда как в метрополии на начинающего работ-
ника всегда возлагается выполнение узкоспециализированных функций. Расширение деятель-
ности дает возможность приобрести дополнительные знания и практический опыт. Сочетание
перспектив построения карьеры в большой организации и возможности накапливания опыта
менеджером, облеченным всей полнотой власти и ответственности за результаты работы само-
стоятельного филиала, способствует интенсивному формированию базовых управленческих
характеристик. В этом случае менеджеру удается в полной мере постичь специфику зарубеж-
ных рынков, научиться вступать в контакты с партнерами и должностными лицами любого
ранга, приобрести необходимые адаптационные навыки, научиться быть всегда в курсе дел
своей компании, повысить свой престиж в глазах ее высших руководителей. Как правило, после
возвращения такие специалисты довольно быстро адаптируются к новым условиям работы
(хотя в первое время они испытывают острую нехватку самостоятельности) и заметно выделя-
ются по уровню своей подготовки, что позволяет им быстро продвигаться по службе.
 
Организации и управленческая карьера
 
Каждая организация имеет и свою специфическую культуру, складывающуюся и
изменяющуюся на протяжении всего периода ее существования, опосредствующую обще-
ственно-историческое, социокультурное влияние, определяющую функционирование в целом.
Организационная культура формируется на протяжении длительного промежутка вре-
мени, не ограничивается особым климатом или ценностями и не поддается простому манипу-
лированию. Главные компоненты, составляющие ее сущность, – это назначение организации,
критерии достижения целей и оценки результатов, средства, включающие технологии, технику,
стиль деятельности, способы внутренней интеграции и т. п. Развитие личности менеджера в
значительной степени определяется системным окружением, включающим организационные
особенности, связанные с ведущей технологией (массовое производство – гибкая специализа-
ция), структурой, размерами, инновационными стратегиями.
Например, Peugeot оплачивает работу персонала в соответствии с тем вероятным твор-
ческим и физическим потенциалом, которым обладает конкретный работник. В результате
наблюдается определенное опережение в оплате, которое однако следует за более длительным,
чем обычно, периодом работы в одной и той же должности. Для компании Peugeot характерна
«лесенка», а не плавная традиционная кривая увеличения заработной платы менеджеров.
В одной из французских классификаций организационных культур предприятий отра-
жаются мотивационные компоненты карьерного продвижения:
1.  Культура «оранжереи» характерна для государственных предприятий, которые не
интересуются изменениями внешнего окружения. Менеджеры слабо мотивированы, что свя-
зано со структурой этих предприятий, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью
отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.
2. «Собиратели колосков» – это предприятия мелкие и средние, стратегия которых зави-
сит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей
является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вслед-
131
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

ствие этого не могут мотивировать персонал за исключением тех случаев, когда во главе фирмы
стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.
3.  Культура «огорода»  – типичная для французских предприятий модель. Они имеют
пирамидальную структуру. Для отношений на предприятии характерен патернализм. Подоб-
ные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке,
используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотива-
ция персонала и менеджеров находится на низком уровне.
4. Культура «французского сада» – несколько измененный под влиянием американского
опыта вариант культуры «огород». Распространена на крупных известных предприятиях, име-
ющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к «винтикам», необходи-
мым для функционирования системы.
5. Культура «крупных плантаций» (Филипс) характерна для крупных предприятий, име-
ющих 3–4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособ-
ление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень
его мотивированности достаточно высока.
6. Культура «лианы» (Эппл) – это сокращенный до минимума управленческий персонал,
широкое использование информатики, ориентация каждого менеджера на требования рынка,
высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень моти-
вации персонала.
7. Модель «косяк рыбок» – это предприятия, характеризующиеся высокой маневренно-
стью и гибкостью структуры (группа Аккор), постоянно меняющие свою структуру и поведение
в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры. Им требуется физически и интеллекту-
ально гибкий персонал.
8. Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам, консуль-
тационным фирмам и т. д., которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к дру-
гому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество
занятых.
Их цель – предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации руководи-
телей относительно низкая.
Влияние культуры организации на становление работающих в ней менеджеров выража-
ется в освоении ими ценностей и норм поведения, целей организации и средств их достиже-
ния, понимании и принятии своей роли и ответственности. Существенными для формирова-
ния управленческого персонала являются традиционная для организации система контроля и
управления, организационная структура и ее изменчивость, ресурсообеспеченность и т. п.
Жизненный цикл организаций (рождение, созревание, зрелость, возрождение или
смерть) накладывает определенные ограничения на управленческую деятельность, а к мене-
джерам на каждом из этапов предъявляются различные требования. Они могут быть крайне
жесткими. Например, при реорганизации и сокращении размеров компаний интенсивность
труда менеджеров может повыситься в 1,5–2 раза. Такие показатели могут быть достигнуты
за счет мобилизации личностных ресурсов, оптимизации структуры деятельности. Подход к
организациям как к «стратегическо-политическим системам» предполагает развитие у мене-
джеров способностей к обучению и адаптации, к инновациям, приобретению ими знаний и
навыков, касающихся управления изменениями, повышение требований к динамичности лич-
ности.
На практике в компаниях достаточно часто вырабатываются специальные модели орга-
низационной среды, ускоряющие развитие молодых менеджеров. Реализацией такой модели
может являться заграничный филиал фирмы, обеспечивающий для менеджеров возможность
осуществления управления одновременно несколькими функциями, полноту власти, ответ-
ственности и самостоятельности, необходимую сложность задач, широту социальных контак-
132
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

тов, взаимодействие с руководителями различных должностных уровней. Специально орга-


низованная среда способствует быстрому должностному росту за счет согласования нужд и
интересов менеджера с потребностями и возможностями организации.
Однако не все авторы разделяют изложенную точку зрения на влияние внешних органи-
зационных характеристик на развитие личности менеджеров. Некоторые исследователи пола-
гают, что влияние организационной среды нивелируется индивидуальными различиями мене-
джеров, которые ярко проявляются в восприятии организационных потребностей.
С целью изучения особенностей личностного развития менеджеров в организациях раз-
личного типа и выделения факторов развития, обусловленных организационной средой, было
проведено экспериментальное исследование, в котором участвовали 1953 менеджера из орга-
низаций четырех типов: строительные тресты «нулевого цикла», кирпичного домостроения,
специализированные тресты и домостроительные комбинаты. Предварительный анализ управ-
ленческой деятельности показал, что для менеджеров домостроительных комбинатов и трестов
«нулевого цикла» характерны значительные временные затраты на работу непосредственно на
строительных объектах (более 45 % рабочего времени), а работа в кабинетах занимает менее
четверти рабочего времени, для трестов кирпичного домостроения и специализированных
организаций картина распределения времени иная. Основные временные затраты руководи-
телей – работа в кабинетах (более 37 % времени), где достаточно много времени отнимают
производственные совещания (10 %). Тип организации, особенности деятельности, различия
в распределении времени и внимания по ее элементам, эмпирическим единицам и функциям
управления определяют развитие личностных характеристик. Расширение функций, как в слу-
чае работы в генподрядной организации, предполагающей ответственность за весь ход строи-
тельства и разнообразие профессиональной деятельности, влечет за собой развитие интеграль-
ной способности к принятию решений, формирование определенного отношения к труду и к
людям, эмоциональной устойчивости, включенность знаний, умений и навыков в управленче-
скую деятельность.
Дробление задач организации на более мелкие частные вопросы, решаемые менедже-
рами, затрудняет становление такой личностной характеристики, как целеустремленность,
изменяет отношение к труду. Одной из задач организации является воспроизводство, сохра-
нение и совершенствование управленческого персонала. Тип организации, ее специфиче-
ские особенности в значительной мере определяют формы подготовки менеджеров, наличие
средств развития их личности.
 
Задание 1
 
Существенно ли влияние страны, расположения компании, на управленческое развитие
главного героя ситуации?
Петер Брабек-Летмат родился в 1944 г. в Австрии. В 1964 г. окончил Венский универ-
ситет мировой коммерции, защитил диплом в области экономики и начал работать в швей-
царской корпорации Nestle в должности агента по продаже замороженных продуктов. В этой
компании ему не приходилось рассчитывать на звездную карьеру – по правилам корпорации
сотрудники, не являющиеся гражданами Швейцарии, не имели права владеть акциями компа-
нии и участвовать в ее руководстве. Вскоре его назначили специалистом по новым разработ-
кам, а в 1970 г. перевели в представительство компании в Чили на должность директора по
продажам. В Южной Америке Брабек провел 17 лет, продолжая восхождение по служебной
лестнице и получая одно повышение за другим. В 1981 г. Брабек вопреки традициям компа-
нии становится генеральным директором филиала Nestle в Эквадоре, а в 1983 г. – генеральным
директором отделения корпорации в Венесуэле. Работа в экстремальных условиях Латинской
Америки развила в Брабеке способность сохранять хладнокровие в критические моменты.
133
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

В 1987 г. Брабек начинает работать в штаб-квартире компании, в 1995 г. он стал членом


совета директоров, а в 1997 г. генеральный директор Nestle объявил австрийца своим преем-
ником. За три года своего пребывания на посту генерального директора Брабек сумел ожи-
вить неповоротливую корпорацию. По результатам 1999 г. годовой доход компании составил
$46,6 млрд, на 509 предприятиях в 83 странах работают 230 ООО сотрудников.

134
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Глава 13 Вышестоящие руководители и менторы
 

135
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Непосредственный руководитель
 
Непосредственные руководители в значительной степени определяют основные пара-
метры деятельности молодых менеджеров в начале их управленческого пути. В процессе их
взаимодействия формируются отдельные личностные характеристики новичка. Вышестоящий
руководитель может создавать для начинающих менеджеров творческую обучающую среду,
благожелательную атмосферу, предоставлять возможность наблюдать за тем, как профессио-
нал осуществляет отдельные элементы управленческой деятельности, готовит и проводит сове-
щания, переговоры, а может постоянно держать в напряжении, отдавая непонятные распоря-
жения, несправедливо наказывая и демонстрируя неудовлетворенность всем, что делают его
подчиненные. Проиллюстрируем это рассказами двух начальников строительных участков:
И. К.: «После окончания института я начал работать мастером, имея весьма смутные
представления об этой деятельности. Вместе с прорабом мне пришлось заниматься строитель-
ством тепловых сетей. Он стал моим наставником. Такие качества, как настойчивость, испол-
нительность, инициативность и требовательность не только к подчиненным, но, в первую оче-
редь, к себе, он прививал мне с первых дней совместной работы. Он учил меня принимать
решения самостоятельно, а не бегать каждый раз за советом к начальнику. И, когда мне при-
шлось вести работы самостоятельно на отдельном объекте, все это очень пригодилось. При
руководстве четырьмя бригадами, чтобы успешно справляться с порученным заданием, при-
сматривался к работе опытных прорабов, советовался с бригадирами и рабочими, но все же
первые шаги под руководством опытного наставника имели решающее значение в формиро-
вании меня как руководителя».
В. Н.: «Два года назад я был назначен начальником участка. Пришлось очень часто встре-
чаться с директором строительной компании по любым вопросам, даже незначительным. В
начале я старался решать все вопросы сам, не докладывая, считая, что эти вопросы только
мои. В дальнейшем я понял, что нужно докладывать не только о проблемах, которые я не мог
решить, но и всякую мелочь. Этим достигается следующее: руководство всегда в курсе всех
дел и с меня снимается ряд вопросов, которые должен решать не я или не только я. У моего
руководителя полная уверенность в том, что все идет правильно, у меня тоже, так как решения
рассмотрены дважды, продублированы».
Итак, в первом случае при активном влиянии руководителя у начальника строительного
участка сформирована инициативность, ответственность. Во втором случае происходит обрат-
ный процесс. В одном из наших исследований 79 молодых руководителей одной из организа-
ций ответили на два вопроса: «Какая производственная проблема требует, по вашему мнению,
скорейшего решения? Как ее можно решить?»
Анализ результатов опроса показал, что 36 % молодых менеджеров не понимают реаль-
ных проблем производства, 46 % – понимают проблемы, но не знают, как их решить, из них
половина отвергает имеющиеся решения, но не предлагает своих. Только 18 % молодых мене-
джеров имеют собственные программы действий, но не всегда адекватные ситуации. Резуль-
таты опроса еще раз свидетельствуют о низком уровне развития интегральной способности к
информационной подготовке и отсутствии тесной связи информационной подготовки и при-
нятия управленческих решений, которые свойственны данному возрастному этапу развития.
Интенсивная подготовка менеджеров в этом направлении связана с усилиями непосредствен-
ных руководителей.
Молодые менеджеры должны затрачивать значительные усилия для того, чтобы деловое
общение с вышестоящими руководителями, особенно с непосредственными, было эффектив-
ным, способствовало овладению ими управленческих навыков и умений.
К основным ошибкам управленческого старта относятся:
136
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

• чрезмерное стремление приспособить свою деятельность к стилю управления вышесто-


ящих руководителей (придается слишком большое значение ожиданиям непосредственного
руководителя);
• неумение (нежелание) настаивать на признании своих объективных заслуг, что приво-
дит к созданию менее благоприятных условий для высокопродуктивной работы и развития
личности.
Рассматриваются четыре варианта взаимодействия молодого менеджера с вышестоящим
руководителем в начале управленческого пути.
1. Возможности целевого взаимодействия с начальником ограничены.
Ограничения взаимодействия могут тормозить личностное развитие начинающего руко-
водителя в связи с отсутствием адекватной оценки управленческой деятельности, обратной
связи, целенаправленной коррекции поведения. Американские исследователи считают, что в
этом случае молодому менеджеру необходимо быть активным при установлении контактов,
стараться выносить на суд непосредственного руководителя собственную точку зрения по важ-
нейшим производственным проблемам.
2. Частые замены непосредственного руководителя.
Смена непосредственного руководителя в период формирования управленческой дея-
тельности молодого менеджера влечет за собой: с одной стороны, нестабильность требований,
оценок, которые могут быть изменены новым руководителем на противоположные оценки;
с другой – возможность сравнения нескольких моделей управленческой деятельности и выбора
той, которая более эффективна и соответствует индивидуальным особенностям начинающего
менеджера.
Для молодого менеджера важно не только понять новые правила или более высокие тре-
бования нового руководителя, но и толковать их как его стремление улучшить дело, отказаться
от привычных, кажущихся целесообразными, приемов работы. В данном случае речь идет об
адаптации, которая способствует управленческому развитию и позволяет избежать конфлик-
тов.
3. Молодой руководитель находится в подчинении у некомпетентного, недоб-
росовестного или быстро регрессирующего руководителя.
В этом случае основным фактором, определяющим развитие молодого менеджера, явля-
ется личностная устойчивость к негативным воздействиям внешней среды. Р. Халф (Half R.,
1991) рекомендует работникам, попавшим в такую ситуацию, либо перейти работать в дру-
гое подразделение той же организации, либо приложить усилия, чтобы о профессиональных,
управленческих достоинствах молодого руководителя узнали за пределами подразделения.
Этого можно добиться, расширив круг обязанностей или проявив себя в других сферах дея-
тельности помимо своей основной работы, т. е. речь идет о компенсаторном развитии личности
в другой деятельности, формировании необходимых свойств в другом системном окружении.
4.  Наличие у молодого руководителя наставника, которым становится непо-
средственный руководитель.
На практике управленческое наставничество осуществляется достаточно широко. Опрос
американских руководителей показал, что в 66 % случаев у них в свое время были наставники
(Gray D., 1986). Роль наставника не ограничивается передачей знаний, умений и навыков. Он
осуществляет эмоциональную поддержку, обучение в деятельности, оценку, анализ, коррек-
цию управленческой деятельности молодого руководителя, обеспечивает обратную связь.
Целенаправленное формирование наставником управленческой деятельности молодого
руководителя может идти двумя путями. Один из них – передача моделей деятельности, актив-
ное использование метода «делай как я». Механизм подражания позволяет освоить особенно-
сти выполнения элементов деятельности, оказывает влияние на ее структуру. Часто освоение
молодыми менеджерами моделей деятельности наставника происходит без видимых усилий со
137
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

стороны последнего. Основной ошибкой, связанной с использованием метода «делай как я»,
является переход к механическому копированию управленческой деятельности, что замедляет
личностное развитие, сужает возможности ее коррекции.
На практике наставник часто не ставит перед собой целей, касающихся формирования
целостной концепции деятельности, а ограничивается анализом, оценкой и коррекцией отдель-
ных ее элементов. Например, анализируется информационное поле общения молодого мене-
джера, наставник ориентирует его на более значимые источники информации, раскрывает их
особенности. Молодому руководителю необходима помощь в создании системы информацион-
ного обеспечения управленческих решений. Анализируются конкретные решения, совместно
с наставником разрабатываются различные их варианты, исправляются допущенные ошибки.
Эффективен разбор наставником существа ошибочных действий молодого менеджера. В этом
случае должна быть обеспечена своевременность, тактичность, необходимая и достаточная сте-
пень детальности анализа ошибок, выявляются их причины, определяются пути их предотвра-
щения в дальнейшей деятельности.
На начальных этапах становления менеджера существенную роль играет тренировка в
расстановке приоритетов, проводимая под руководством наставника, обсуждение ответов на
вопросы: «Что важнее в этом случае? Почему? К достижению каких целей следует стремиться
в первую очередь?» На этом моменте следует остановиться подробнее. Важность целевой ори-
ентации управленческой деятельности осознается руководителями всех уровней. Однако, по
данным многочисленных исследований, формулирование конкретных целей деятельности осу-
ществляют не более 40 % менеджеров среднего и высшего звеньев. Бизнес-образование, при-
званное обеспечить развитие навыков в области целеполагания, плохо справляется с этой зада-
чей. Наставники имеют возможность осуществлять постоянный контроль целевого аспекта
деятельности менеджеров. Возложение на молодых руководителей ответственности за само-
стоятельные решения позволяет оценить их ориентацию на установленные приоритеты.
Нельзя не отметить, что в организациях широко распространен общий контроль настав-
ника за работой молодого менеджера, направленный на оптимизацию управления. В основе
анализа дефектов управленческой деятельности лежит обнаружение рассогласования ее фак-
тических результатов с ожидаемыми, либо наилучшими, т. е. контроль имеет констатирующий
(результативный) характер. Ориентация эффективных наставников – на предвосхищающий
(планирующий) и корректирующий (поэтапный) контроль.
Важной задачей руководителя-наставника является создание условий для наиболее пол-
ного проявления управленческих способностей, т. е. проектирование и организация систем-
ного окружения. Для решения данной задачи он должен знать закономерности формирова-
ния управленческой деятельности и владеть основами проектирования системного окружения.
Такие знания и навыки наставник получает из собственного опыта прохождения управленче-
ского пути.
Доступными для непосредственного руководителя видами формирующего воздействия
являются:
• раскрытие перспектив молодого менеджера;
• стимулирование его активности.
Иллюстрацией этого положения может служить рассказ менеджера одной из фармацев-
тических компаний: «Руководитель заставил поверить в то, что работа, которую ты делаешь
хорошо, будет замечена, что ты – личность, что все сделанное тобой – важно. В таких усло-
виях я ринулся в работу с головой». Стимулирующее значение могут иметь не только поощ-
рения и наказания, но и официальная передача полномочий молодому менеджеру временно
решать отдельные важные вопросы от имени непосредственного руководителя. Результатом
этого является стремление молодого менеджера оправдать доверие своего наставника. Раз-
витию инициативы способствует внимательное доброжелательное рассмотрение новых идей,
138
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

предложений молодых руководителей, а в случае их перспективности – поручение им реали-


зации этих идей с последующим поощрением за достигнутые положительные результаты про-
изводственной деятельности. Отрицательное влияние оказывают частые порицания, влекущие
за собой привыкание к любой негативной оценке.
Установлено, что восприимчивость взрослых к воспитательному воздействию зависит от
социальной установки, ценностных ориентаций, индивидуальных особенностей и характера,
качества воздействия. Восприимчивость усиливается, если воздействие имеет эмоциональную
окраску.
Руководитель-наставник должен хорошо владеть:
• методами развития управленческих способностей;
• методами анализа управленческой деятельности;
• средствами и способами воздействия.
Одним из средств воздействия на молодого менеджера является корректирующая беседа.
Отсутствие специального плана беседы у наставника, стремления достигнуть искренности,
открытости высказываний снижает ее эффективность. Приведем пример плана беседы настав-
ника с молодым менеджером через месяц после его вступления в должность.
Первая часть – информационная. Наставник целенаправленно информирует молодого
менеджера:
• о его задачах и месте в организационной структуре;
• об особенностях организационной культуры;
• о наиболее ярких примерах управленческого пути руководителей компании. Инфор-
мирование предполагает элементы мотивирования.
На основе знаний, полученных молодым менеджером об организации, ее проблемах, при
квалифицированной консультации наставника определяются цели, которые хотел бы достичь
новичок. Содержанием второй части беседы является перспективная мотивация.
Заключительная часть беседы направлена на выявление и устранение факторов, сдер-
живающих проявление и развитие управленческих способностей. Такая формулировка целей
позволяет далее обсуждать условия и организацию труда, функциональные обязанности, вза-
имоотношения с людьми и т. д. Определяется потребность в помощи со стороны руководите-
лей других подразделений, необходимость дополнительного обучения, направления самопод-
готовки, рассматриваются варианты изменения системного окружения. Следовательно, третья
часть беседы посвящена условиям и средствам развития личности.
В приведенном плане беседы отражается общая схема воздействия наставника: инфор-
мирование – перспективная мотивация – условия и средства развития личности.
Сложность задач, стоящих перед руководителями-наставниками, определяет требова-
ния, предъявляемые к ним. В нашем экспериментальном исследовании рассматривались
особенности взаимоотношений менеджера и его наставника. Руководитель-наставник вос-
принимается таковым, если он добросовестный, его управленческие решения оперативны,
обоснованы и эффективно контролируются. При этом он четко определяет цели и расставляет
приоритеты. Отмечается, что непременным условием успешного воздействия на другого чело-
века является адекватная самооценка воздействующего. Предпосылкой для хорошего испол-
нения роли наставника является разница в возрасте 8-10 лет.
 
Менторство
 
Понятие «менторство» является более широким по сравнению с вышеописанными функ-
циями наставника, которые выполняет непосредственный руководитель.
Можно выделить два типа менторства:

139
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

•  тип, основанный на взаимоотношениях (горизонтальные или иерархические про-


теже-ментор взаимоотношения);
• тип, основанный на приобретении с помощью опыта ментора необходимых навыков.
Примером первого типа менторства являются взаимоотношения М. Банди и Г. Киссин-
жера. М. Банди, благоволивший 39-летнему профессору Гарвардского университета, помог
Киссинжеру занять пост директора Гарвардского центра международных отношений, что поз-
волило последнему построить в дальнейшем успешную карьеру (Кокошкин А., Рогов С., 1986).
Примером второго типа менторства могут служить ранние отношения 3. Бжезинского и
Д. Картера. 3. Бжезинский очень рано проявил интерес к Картеру как к возможному кандидату
в президенты и, приняв на себя роль ментора, в течение нескольких лет посылал ему серии
статей по вопросам внешней политики. В 1976 г. Бжезинский возглавил специальную группу
из двадцати восьми специалистов, помогавших Картеру вести предвыборную кампанию.
Результаты опроса читателей журнала «Harvard Business Review» показали, что из 3976
опрошенных руководителей около 67 % имели в начале карьеры менторов. Менеджеры, вклю-
ченные в менторские отношения, достигли значительно лучших результатов, чем руководи-
тели, не имевшие их, и планируют сами играть роль менторов в будущем.
Исполнение роли ментора (покровителя) предполагает:
• использование своих связей и авторитета для того, чтобы непосредственно повлиять
на продвижение;
• информирование о принятых нормах и правилах поведения;
•  обсуждение преимуществ, недостатков и сложностей ожидаемых путей развития
карьеры;
• обсуждение производственных проблем, взаимоотношений с подчиненными, руково-
дителями, коллегами;
• информирование о возможных формах повышения квалификации;
• помощь в установлении контактов с сотрудниками различных подразделений органи-
зации;
• широкую «рекламу» результатов работы молодых работников.
К. Крам опросил 520 руководителей высшего звена (мужчин) относительно их ментор-
ских функций. Менторство предполагает профессиональную и психологическую поддержку.
Менторство в управленческой сфере позволяет быстрее осуществлять карьерный рост, а пси-
хологическая поддержка в большей степени определяет достигнутый руководителем уровень
оплаты (Scandura Т., 1992). 83 % менеджеров предпочитают формальным неформальные мен-
торские программы. Менторские отношения проходят четыре фазы. В табл. 13.1 представлены
описания этих фаз.
Важнейшими характеристиками, отражающими возможность того, что руководитель ста-
нет ментором, являются альтруизм и позитивный настрой. У менеджеров в 30 лет может быть
ментор, которому 43 года (средняя разница в возрасте сохраняется и равна примерно 13 годам).
Одним из видов менторства является групповое менторство. В случае группового мен-
торства помощь в планировании карьеры, поддержку и контроль осуществляет группа мене-
джеров. Например, в некоторых компаниях при департаментах управления человеческими
ресурсами существуют специальные группы советников, которые состоят из менеджеров выс-
шего звена, которые должны помогать руководителям среднего и низшего звеньев во всех ситу-
ациях, связанных с изменением характера работы при:
• переходе на другую должность;
• изменении направления деятельности подразделения или организации в целом;
• реорганизации или формировании новых рабочих групп;
• изменениях функций, оборудования;
• переезде в другой город, страну, здание.
140
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Возможно консультирование менеджера одним из членом такой группы перед выходом


на пенсию.

Таблица 13.1
Фазы менторских отношений (Kram К., 1983)

На высших ступенях управленческой иерархии демонстрируются примеры эффектив-


ного формирования отдельных характеристик менеджеров под влиянием группового ментор-
ства. Д. Картера можно с полным основанием назвать кандидатом, подготовленным на пост
президента США руководителями Трехсторонней комиссии (назначение комиссии – коорди-
нация внешнеполитической деятельности США и других стран. В нее вошли в равной пропор-
ции представители США, Западной Европы и Японии). Его политическая карьера получила
весьма мощный импульс в связи с тем, что его пригласили стать членом Трехсторонней комис-
сии. Это вывело Д. Картера из провинциальной глуши и позволило ему установить необходи-
мые контакты в правящем классе, сформировать отдельные элементы управленческой деятель-
ности. Помощник Картера оценил это событие как одну из самых счастливых случайностей,
имеющую решающее значение для получения поддержки в верхнем эшелоне.
Однако групповое менторство может иметь и негативные последствия. Менеджер может
попасть в психологическую или какую-либо иную зависимость от группы менторов. Например,
став президентом, Д. Картер не смог преодолеть в себе благоговения провинциала перед эру-
дированными профессорами.
 
Преемник
 
Одна из наиболее тонких проблем управленческой карьеры – проблема преемника. Она
имеет две стороны: достойное завершение карьеры одного менеджера и подготовка и включе-
ние в деятельность другого. Преимущество царских династий состоит в том, что чаще всего
заблаговременно известен преемник царствующей особы. Этот факт позволяет тщательно и
без спешки, порой с момента рождения, готовить преемника к предстоящей миссии, сложной
управленческой деятельности. На Руси эта проблема встала остро при Петре Первом, который,
как известно, до последнего момента не называл своего преемника и не успел…

141
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Одним из частных случаев проблемы преемника является замещение должности «пер-


вого лица» компании. Важной ступенью в карьере любого менеджера является назначение его
на такую должность. Высшее руководство в американских компаниях может осуществляться
в одной из трех форм: полное единоначалие, руководство, осуществляемое двумя должност-
ными лицами, или управление силами группы высших руководителей. С 1963 по 1987 г. число
компаний, во главе которых стояли группы руководителей, возросло в 3 раза, а их доля в
общем числе компаний США составляет около 25 %. В половине компаний высшее руковод-
ство было представлено двумя руководителями. Коллегиальное руководство свойственно пре-
имущественно для крупных компаний. При такой системе управления замена руководителя
высшего ранга обычно не вызывает осложнений. Среди преемников высших руководителей
большинство составляют лица, проработавшие в данной компании не менее 20 лет. Но посте-
пенно ситуация в этой области изменилась. Если в 1960-х гг. нового высшего руководителя
подбирали «на стороне» лишь в 7 % всех случаев, то к середине 1980-х она достигла более 20 %
высших руководителей, которые приглашались из других компаний. Основная сложность про-
блемы замещения высших руководителей заключается в том, чтобы обеспечить одновременно
и преемственность и обновление системы управления компанией, но при этом не порождая
конфликтов и внутренней напряженности в основной деятельности (Vancil F., 1987).
В крупных компаниях число претендентов, имеющих равные шансы, достаточно велико
и, таким образом, выбор наиболее подходящего кандидата иногда затягивается на длитель-
ное время. Например, в корпорации Джеперал Электрик преемник президента подбирался из
семи кандидатов в течение трех лет. Следует отметить, что пятеро из шести кандидатов после
назначения нового президента вынуждены были покинуть компанию. Совет директоров выно-
сит окончательное решение о назначении нового высшего руководителя компании, но большое
влияние на выбор кандидата оказывают менеджеры, уходящие в отставку. Последние, как пра-
вило, остаются членами совета директоров до достижения определенного возраста. Например,
в IBM до 70 лет.
Наряду с замещением должности уходящего в отставку по возрасту руководителя по кон-
курсу (формальному или неформальному) имеет место целенаправленная подготовка преем-
ника с ущербом для собственной карьеры. Госпожа Гру Харлем Брунтланд в 1981  г. стала
самым молодым премьер-министром Норвегии (41 год). Уход ее в отставку в 1996 г.
стал неожиданностью для ее ближайших сотрудников. Она заявила, что устала от поли-
тики и хочет уделить внимание воспитанию внуков. Подлинные мотивы карьерного реше-
ния, по-видимому, были совсем иными. Еще в 1992  г. X. Брунтланд передала руководство
Норвежской рабочей партией молодому партийному функционеру Т. Ягланду, и когда она
достигла пенсионного возраста 55 лет, он унаследовал после нее пост премьер-министра. Уйдя
в отставку за год до очередных парламентских выборов, X. Брунтланд просто дала возможность
своему пока малоизвестному преемнику заработать себе репутацию среди будущих избирате-
лей.
Итак, позиция «первого лица» – чаще всего вершина длительного карьерного пути мене-
джера в конкретной организации. Хотя современные тенденции характеризуются возраста-
нием вероятности привлечения на эту позицию менеджеров из другой компании, она недо-
статочно высока. Компании, стремящиеся обеспечить подготовку преемника, выстраивают
последовательную систему мотивации предыдущего менеджера, учитывая совокупность его
потребностей: во власти, безопасности, самореализации и т. д.
 
Взаимодействие с ваадеаьцем компании
 
Изменение формы собственности и высокие темпы роста организаций в современной
России повлекли за собой возникновение существенных проблем в области управления, свя-
142
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

занных с взаимоотношениями владельцев компаний между собой, владельцев и менеджмента,


влиянием владельцев на процесс управления. Изучение 10 фирм (1998–2000) показало, что
скрытый конфликт «владельцы – топ-менеджеры» сказывается на целеполагании, реализации
принятых решений, мотивации персонала и имеет существенные психологические послед-
ствия для топ-менеджеров:
• снижение профессионального самоуважения;
• отсутствие инициативы;
• усталость;
• организационная лень.
На этой стадии развития бизнеса парадоксальность ситуации заключается в том, что
люди, в наибольшей степени заинтересованные в эффективности деятельности собственных
компаний, в ряде случаев оказывают на них негативное, а иногда просто разрушительное воз-
действие.
Наличие существенных источников власти позволяет владельцам принимать управлен-
ческие решения, обусловленные не экономической целесообразностью, а направленные на
решение личностных проблем. Например, привлечение к управлению родственников и дру-
зей является компенсацией высокого уровня тревожности, проекцией собственных ценност-
ных ориентаций и установок на других. Позитивные аспекты кадровых решений по род-
ственно-дружеским критериям – преданность персонала, направленная мотивация, более
широкие возможности контроля. Негативные аспекты – отсутствие у родственников необходи-
мого уровня профессионализма, превышение полномочий, использование ими дополнитель-
ных источников власти, формирование неблагоприятного климата и ощущение отсутствия
перспективы у остального персонала, перенос деловых конфликтов в личную сферу.
Отсутствие организационных регуляторов эмоциональной неустойчивости владельцев
влечет за собой принятие решений под влиянием эмоций, создание напряженной атмосферы,
формирование у работников мотивации избегания неудач, использование ими ситуации в
своих целях (манипулирование). Осознавая как позитивную, так и негативную стороны совме-
щения непосредственного управления и владения, часть владельцев реально находятся в про-
цессе передачи основных управленческих функций в своих компаниях наемному управленче-
скому персоналу или считают, что находятся. Проблемы владельцев-менеджеров ощущаются
более остро в связи с тем, что Россия переходит десятилетний рубеж. Многие исследователи,
в том числе Д. Хант, отмечают, что работа менеджеров на одном месте более 10 лет (даже при
расширении и развитии компании) чревата существенными изменениями в поведении.

Синдромы «10 лет менеджмента»


перегорание (нервозность, эмоциональные срывы, цинизм);
предпринимательское самоубийство (безразличие, вялость);
приобретенная беспомощность (преувеличение объективных трудностей, оправдание
инертности, большое внимание оперативному управлению );
кризис (сомнения в правильности выбранного пути, разочарования, «проигрыш» по срав-
нению…).

В России синдромы «10 лет» усугублены чрезмерными физическими и психическими


нагрузками людей, участвующих в становлении бизнеса. Выход из этой ситуации, связанный
с новым направлением деятельности (например, политика) или новым бизнесом, продолжи-
тельным отдыхом или кругосветным путешествием, требует передачи компании в надежные
руки. Однако не все участники процесса перехода от непосредственного управления к владе-
нию понимают его суть. Реально это переход владельца от управления развитием компании
(управление направлением изменений структуры, состава, функций и поведения в зависимо-
143
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

сти от априорно заданной программы развития компании и изменений среды) к управлению ее


назначением (изменение целенаправленности компании, определение и ограничения осталь-
ных классов управления, т. е. «управление – управлением»). Очень важно добиться понимания
как владельца, так и топ-менеджеров, что это переход к другому классу управления. Знание
законов управления в каждом из классов облегчает сам процесс перехода.
Эффективность деятельности компании снижается, а менеджеры-руководители демон-
стрируют регрессивные тенденции развития, если владельцы, декларируя самостоятельность
команды менеджеров, пытаются вмешиваться в управление на ином уровне, чем сами же
задали для себя. Основные мотивы, связанные с переходом от управления развитием к «управ-
лению – управлением»: частичная разгрузка владельца и освобождение от части ответствен-
ности, экономия времени. Исследования 1993–1994 гг. дают усредненный портрет владельцев.
Средний возраст предпринимателей, начавших крупное дело в России в тот период, колебался
в пределах 20–29 лет, в отличие от возраста предпринимателей в других странах, где возраст-
ная планка выше и равна 30–39 годам. 76 % из числа опрошенных склонны к активным дей-
ствиям, а 60  % из них склонны к риску. Основным побудительным мотивом активности в
бизнесе является желание обеспечить своим детям достойное будущее. 18  % менеджеров в
процессе становления бизнеса переживали серьезные неудачи. В результате, энергичность и
активность (иногда мы имеем дело с энергоизбыточным типом) приводят к невозможности
неучастия в делах компании, интернальности (локализация ответственности на себя), а пере-
житые неудачи, завышенная самооценка, потребность в безопасности обусловливают чувство
неуверенности в возможностях других людей справиться со сложными производственными
вопросами. Собственная потребность в достижениях сказывается на оценке достижений топ-
менеджеров в сторону ее занижения. Негативные установки, связанные с опасениями наличия
дополнительного риска, недостаточной информированности, утраты источников власти в ком-
пании, роста самостоятельности не идеальных менеджеров, находят, по мнению владельцев,
свое подтверждение на практике и являются основой характера взаимодействия и особенно-
стей управленческой деятельности.
Ситуация может осложняться в связи с возрастными и внут-риличностными кризисами
владельцев. Эффективное взаимодействие с владельцами необходимо прежде всего топ-мене-
джерам. Это влечет за собой для топ-менеджеров лучшее понимание целей и задач, повышение
информированности, приобретение большего веса и авторитета, получение большей свободы
и самостоятельности, более высоких вознаграждений за свою работу и лучшее использование
своих знаний и способностей. Усилия менеджеров направлены на преодоление перечисленных
барьеров, свойственных переходному периоду, но результаты в значительной степени зави-
сят от экономических показателей работы компании, от выбранной стратегии и технологии
общения с владельцами, от возможности создания дополнительных побуждений к оптимиза-
ции процесса управления. Адекватная модель взаимодействия владельцев и топ-менеджеров
обеспечивается качественной управленческой подготовкой всех его участников.
Опыт индивидуального консультирования показывает, что эффективность деятельности
компании, профилактика регресса топ-менеджеров обусловлены своевременностью осуществ-
ления владельцем последовательности обоснованных (иногда требуется поддержка специали-
стов) решений и реализацией их на практике:
• управлять или владеть (управлять – управлением);
• команда топ-менеджеров или человек, которому можно доверить все;
• стратегия перехода от активного участия в управлении к владению;
• критерии необходимости возврата к предыдущему классу управления.

144
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Глава 14 Влияние управленческих и
рабочих групп на карьеру менеджера
 

145
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Управленческие группы
 
Системное окружение менеджера, оказывающее существенное влияние на его управлен-
ческое развитие и карьеру, складывается из формальных и неформальных групп, к которым
относятся рабочие, управленческие, дружеские группы и семья. Непосредственное социаль-
ное окружение в значительной степени определяет формирование личностных характеристик
менеджеров, стиль управления, скорость его продвижения, тип управленческой карьеры.
Рассмотрение индивидуальных карьер без учета групп, в которые включены менеджеры
на протяжении управленческого пути, не дает полной картины их развития. Опрос 2001  г.
показал, что 68 % российских менеджеров считают главным в управлении «создание и разви-
тие работоспособного коллектива». 12
Как в нашей стране, так и за рубежом широко известны примеры совместных карьер,
т. е. продвижение групп менеджеров. Совместные усилия, распределение ролей в группе с уче-
том индивидуальных особенностей ускоряют продвижение по уровням иерархии группы еди-
номышленников. Первый российский Президент привез с собой в Москву В. Ильюшина, Ю.
Петрова, Г. Бурбулиса и других выходцев из Свердловска. Анатолий Чубайс «вывез» из Петер-
бурга А. Кудрина, А. Коха, С. Васильева и т. д.
Попав в правительство в марте, Б. Немцов уже в мае привел с собой С. Кириенко на
должность первого заместителя министра топлива и энергетики. Незадолго до этого, в ноябре
1996 г., по рекомендации Б. Немцова, занимавшего пост губернатора Нижегородской области,
руководитель местного банка Гарантия С. Кириенко был избран президентом нефтяной ком-
пании Northy Oil. Став премьером, С. Кириенко назначил руководителем секретариата еще
одного нижегородца – Н. Хваткова, который никогда ранее не работал в государственных орга-
нах управления. По словам нижегородских банкиров, С. Кириенко и Н. Хваткова связывали
«тесные дружеские отношения». Б. Немцов назначил главой секретариата Е. Крестьянинова,
с которым познакомился, когда тот занимал должность председателя Нижегородского област-
ного Совета народных депутатов. Еще один представитель «нижегородской команды» Б. Брев-
нов в то время стал председателем РАО «ЕЭС». Следующий пример – В. В. Путин, осуще-
ствивший питерский призыв специалистов в управление государством. Примеры совместных
карьер не ограничиваются только высшими должностными уровнями стран, они характерны
для многих компаний.
Управленческая группа может способствовать не только совместному продвижению, но
и оказывает влияние на формирование личности менеджеров. Под управленческой группой
понимается малая группа менеджеров (до 30 человек) одной организации, непосредственно
лично взаимодействующих в ходе решения производственных задач для достижения общей
цели. Менеджеры могут одновременно входить в несколько управленческих групп, что пока-
зано на рис. 14.1.
Директор филиала, например, является членом группы, состоящей из своего заместите-
лей и начальников подразделений этого филиала, и одновременно он же – член управленче-
ской группы головной компании. Постоянное личное взаимодействие членов группы, приня-
тие совместных решений и контроль их исполнения обеспечиваются регулярными деловыми
совещаниями и другими эмпирическими единицами управленческой деятельности. Вхожде-
ние одного и того же менеджера в две управленческие группы и более оказывает определен-
ное воздействие на его формирование. Нередки случаи, когда групповые требования, предъ-
явленные к менеджеру, существенно различаются и даже имеют антагонистический характер.
Например, управленческая группа головной компании (требования исходят именно от группы,

12
 Бизнес-Академия, 2001, № 7–8, стр. 69.
146
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

а не от одного руководителя) предлагает молодому директору филиала компании включить


в свой план задание, которое, по мнению управленческой группы филиала, является несвой-
ственным их подразделению.

Рис. 14.1. Включение менеджера в различные группы в организации

Экспериментальные исследования помогают установить, чью позицию займет директор


филиала. В более чем половине случаев для менеджеров решающее значение имеет мнение
ближайших сотрудников. Молодой директор филиала компании из-за отсутствия опыта, не
имея собственного решения, принимает позицию подчиненной ему управленческой группы.
Но конфликт, порожденный различием в требованиях, привел к наказанию директора со сто-
роны вышестоящих руководителей. Однако в этом случае конфликтная ситуация разрешилась
не путем отстранения руководителя от работы, а в ходе согласования требований управленче-
ских групп. На совместном совещании двух управленческих групп требования и возражения
были определены более четко, а затем обсуждены и принято общее решение.
Влияние управленческих групп на менеджера является:
• комплексным (разнообразные функции и направления деятельности);
• сложным (наличие латентных взаимоотношений);
• конфликтным (разнонаправленность мотивов).
Управленческие группы оказывают воздействие на ценностные ориентации, мотиваци-
онную и эмоциональные сферы, инициативность, ответственность менеджеров. Помимо кон-
фликта требований различных управленческих групп, в которые включен руководитель, на
развитие оказывают влияние сплоченность, характерные для некоторых из этих групп эталон-
ные модели личности менеджера.
Приобретение управленческого опыта значительно замедляется, если молодой мене-
джер изолирован от других руководителей.
Для руководителя, который единолично осуществляет все управленческие функции в
организации – «Маугли управления», – управленческое развитие приостанавливается. Данный
факт подтверждается экспериментально. У мастеров и прорабов, направленных на работу на
отдаленные строительные объекты с ограниченным взаимодействием с аппаратом управления
организации и линейными руководителями более года, не происходит формирования целост-
ной управленческой деятельности. Они значительно отстают в развитии своих интегральных
управленческих способностей от молодых менеджеров, имеющих такой же стаж работы, но в
условиях широкого управленческого взаимодействия.
Большое значение для формирования молодого менеджера имеют характеристики соци-
ального окружения. Например, возрастные особенности членов группы, опытность управ-
ленческой группы, членом которой молодой руководитель является. В исследовании были
сопоставлены особенности развития молодых менеджеров в управленческих группах с их пре-
обладанием в составе и с равномерным распределением по возрасту и стажу управленческой
деятельности. Удовлетворенность управленческой деятельностью и работой в целом у моло-
дых руководителей в организациях с преобладанием молодых управленческих кадров оказа-
147
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

лась ниже, чем в организациях с равномерно распределенным возрастным составом. Особенно


низкая удовлетворенность отмечается такими факторами, как информационное обеспечение
управленческих решений, участие в их принятии. Подтверждением того, что работа в группе
со значительным преобладанием молодых менеджеров является неблагоприятным условием
развития управленческих способностей, является высокая текучесть управленческого персо-
нала в таких группах и наличие значительного количества понижений в должности.
С целью анализа и выяснения влияния эталонной модели личности менеджера на разви-
тие членов управленческой группы в одной из компаний была проведена социометрическая
процедура. Использование социометрического метода в группах, состоящих из руководителей,
имеет свою специфику. Позитивные и негативные выборы осуществляются в условиях сов-
местной управленческой деятельности, в их основе учитываются не только деловые взаимоот-
ношения, но также эмоциональные и личные отношения. Экспериментальная группа включала
26 руководителей. Каждому из членов управленческой группы предлагалось выбрать (много-
критериальный выбор) не более пяти руководителей, чья деятельность, по их мнению, высоко
эффективна, и не более пяти – с низкой эффективностью управленческой деятельности и объ-
яснить, какие общие характеристики присущи первой и второй группе. В результате выясни-
лось, что в первую группу вошли руководители: профессионально грамотные, трудолюбивые,
инициативные, сочетающие в себе строгость и справедливость. Вероятность того, что руково-
дитель случайно будет отнесен к той или иной группе, оценивалась —
0,25 (в группе отсутствовали ярко выраженные подгруппы). Из 26 руководителей только
11 были отнесены к группе успешных или неуспешных не случайно (7 руководителей первой
группы, 4 – второй). Оценка успешный-неуспешный в значительной степени, помимо симпа-
тии или антипатии руководителей, зависит от сложившихся в организации эталонов управлен-
ческой деятельности и способов оценки ее результатов. Можно с уверенностью утверждать,
что руководители, отнесенные к группе неуспешных с вероятностью выше 0,25, не прием-
лемы в данной управленческой группе, но для оценки их реальной успешности необходим
анализ групповой эталонной модели управленческой деятельности. Социометрическая про-
цедура в сочетании с оценкой управленческого персонала организации позволяет вскрыть
дефекты групповой эталонной модели. Достаточно распространенным является случай, когда
новый руководитель организации и небольшая группа его сторонников, инициативных, стре-
мящихся к нововведениям, отвергаются управленческой группой, члены которой придержи-
ваются менее совершенных, но старых, проверенных целей и методов управления. Пассивная
адаптация к групповым требованиям может приводить как к деформации, так и к прогрессив-
ному развитию личности менеджера.
Изменение характера влияния управленческой группы связано с целенаправленным фор-
мированием эталонов управленческой деятельности. В значительной степени эталоны опреде-
ляются социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, особенностями
организации и рабочей группы.
Определены базисные положения формирования управленческих групп:
1. Четкая формулировка назначения (миссии) организации, из которой вытекают функ-
ции подразделений, управленческой группы. Миссия организации должна быть письменно
зафиксирована, лаконична, однозначно интерпретируема, неизменна на достаточно длитель-
ный промежуток времени. Из миссии должны легко вытекать цели и задачи организации. При-
ветствуется, если в ее формулировании участвуют все менеджеры группы.
2. Четкая формулировка целей организации должна отражать, что должно быть достиг-
нуто и оно должно быть понятно управленческой группе.
3. Четкая формулировка проблем организации, т. е. того, что должно быть сделано для
достижения целей, и с этим должна быть согласна управленческая группа.
4. Индивидуальная ответственность менеджеров за решение конкретных задач.
148
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

Таковы наиболее общие положения, которые не всегда используются на практике, что


приводит к снижению уровня сплоченности управленческих групп и негативно сказывается на
карьерах конкретных руководителей, которые в условиях рассогласования групповой управ-
ленческой деятельности не могут в полной мере проявить свои управленческие способности.
Итак, влияние управленческой группы на развитие личности менеджеров осуществля-
ется посредством эталонной модели управленческой деятельности, оценки руководителей и
сопоставления оценок с эталоном, групповой коррекции; выполняются на основе сформули-
рованных групповых норм, управленческих стандартов, принятых и освоенных данной груп-
пой, организационной культурой. Длительная изоляция от управленческих групп на разных
уровнях иерархии системы управления замедляет формирование эффективной управленче-
ской деятельности.
Катализатором развития личности руководителя является предъявление к нему проти-
воречивых требований разнонаправленных мотивов управленческих групп, членом которых
он является. Конфликтные требования групп ускоряют управленческое развитие.
В начале управленческого пути существенную роль в развитии менеджера играют поло-
возрастные характеристики управленческих групп, их сплоченность. Управленческие группы
оказывают как целенаправленное, так и стихийное влияние на формирование отдельных эле-
ментов личности и ее структуры.
 
Рабочие группы
 
С целью оценки взаимовлияния менеджер – рабочая группа (подчиненные) сопоставля-
лись устойчивые характеристики групп и возглавляющих их менеджеров.
Формирующее влияние рабочей группы на руководителя в наибольшей степени прояв-
ляется на первой управленческой должности. Например, оценка рабочими мастера во многом
отличается от того, как его оценивают непосредственный и вышестоящие руководители, кол-
леги. Мастер не может не учитывать различные по содержанию требования группы подчинен-
ных и управленческой группы. Его задача – согласовать эти требования, найти оптимальный
стиль руководства, что неизбежно приводит к изменению отдельных личностных характери-
стик. Именно в условиях рассогласования требований формируется психологическая устойчи-
вость. Были выделены два вида воздействия рабочей группы: непреднамеренное и преднаме-
ренное. В первый год управленческой деятельности объектом преднамеренного воздействия
становится социальная направленность мастера. Однако в ее формировании сохраняется веду-
щая роль ценностных ориентаций молодого менеджера. Непреднамеренное воздействие обу-
словливает закрепление и развитие навыков и умений, связанных с эффективным общением.
Экспериментальные исследования подтверждают, что повышение требований к общительно-
сти начальников цехов со стороны рабочих влечет за собой изменение данного свойства мене-
джеров. Известно, что завышенная оценка подчиненными руководителя приводит к торможе-
нию развития отдельных управленческих способностей.
В результате исследований были выявлены следующие закономерности:
• добросовестность подчиненных способствует проявлению инициативы, формированию
инициативного поведения у менеджеров;
• атмосфера чуткости и уважительности членов рабочей группы друг к другу повышает
эффективность информационной подготовки и реализации управленческих решений, эмоци-
ональную устойчивость менеджеров;
• сплоченность группы оказывает влияние на справедливость оценок деятельности и лич-
ностных характеристик подчиненных, которые дают менеджеры.
Сила воздействия группы определяется адекватностью ее оценки руководителя, уровнем
развития группы и ее требований, личностными особенностями менеджера. Особым видом
149
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

преднамеренного воздействия на руководителей со стороны рабочей группы являются: груп-


повая оценка, периодическое обсуждение результатов деятельности группы.
Генеральный директор компании Ley land Джон Оливер получил возможность узнать,
что думают о нем подчиненные, и нашел этот эксперимент полезным, несмотря на то что его
гордость была уязвлена… Темой обсуждения были не достоинства Джона, а его недостатки. «Я
был очень удивлен, когда выяснил, что меня считают автократом. Я всегда думал, что я демо-
крат, – вспоминает Джон. – Было очень больно, и я был рад, что все это случилось в пятницу
и я мог пойти домой зализывать свои раны. Но для того, чтобы стать хорошим управляющим,
через это надо пройти».
В рамках ситуационного подхода отмечается как недостаток то, что при подборе руково-
дителей не учитываются специфические особенности конкретной группы подчиненных. Это
правомерно рассматривать как согласование особенностей системного окружения с желаемым
направлением развития руководителя, раскрытием его управленческого потенциала.
Для социально-психологического подхода к проблемам развития управленческого пер-
сонала характерно пристальное внимание к двум направлениям:
•  формированию авторитета руководителя (приобретение дополнительного источника
власти);
• стилю руководства.
Обнаружена тесная связь между результатами деятельности группы, приписыванием
ответственности за негативные результаты и теми характеристиками, которые формируются
у менеджеров. Если руководителю приписываются любые неудачи группы, например опреде-
ленные деятельностью его предшественника или метеорологическими условиями, то происхо-
дит неоправданное снижение его самооценки, падает авторитет, восстановить который значи-
тельно сложнее, чем сформировать в новой группе. Сам руководитель существенно подрывает
свой авторитет, не выполняя данные им обещания. Анализ косвенных показателей о наличии
или отсутствии авторитета, его характере позволяют менеджеру в том или ином свете оценить
свою управленческую деятельность. Отсутствие авторитета, чрезмерная авторитетность руко-
водителя или авторитет, имеющий свое основание в директивных методах управления, подав-
лении приводит к искажению оценочной информации, снижению или, наоборот, неоправдан-
ному завышению требований к менеджеру. Следствием этого является изменение отношения
руководителя к себе, неадекватная самооценка. Для обеспечения нормальных условий разви-
тия личности руководителя необходимы обратная связь, преодоление возможных искажений
оценочной информации.
Авторитет, являясь частью механизма управленческого развития личности, с одной сто-
роны, способствует закреплению нормативных требований к личности менеджера, определяя
направление движения, с другой, – обладая определенной инерцией, тормозит развитие, фик-
сируя наличный уровень достижений менеджера как оптимальный.

150
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Глава 15 Семья и карьера
 

151
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

 
Влияние семьи
 
В исследованиях 1995 г. было установлено, что в России 95,5 % успешных крупнейших
бизнесменов женаты. Л. Корн выявил, что женаты 94 % американских руководителей круп-
ных предприятий. Результаты исследований управленческого пути выпускников американской
программы MBA, которые отработали на управленческих должностях по 13–18 лет, позволили
утверждать, что одинокие мужчины, мужчины с работающими женами без детей и с детьми
зарабатывали примерно одинаково. По сравнению с этими тремя группами четвертая группа
мужчин, имеющих детей и неработающих жен, получала значительно большую зар-
плату (Schneer J., Reitman F., 1993). Следует отметить, что уровень зарплаты женщин-мене-
джеров не зависит от наличия или отсутствия мужа и детей.
На основе опроса 276 менеджеров были выделены три типа семейной культуры:
• семьи, поддерживающие карьерные устремления;
• семьи, в которых карьера воспринимается как приносящая выгоды для членов семьи;
• семьи, относящиеся к карьере как к чему-то, что отвлекает от семейных обязанностей.
Многочисленные исследования подтверждают, что типы семейной культуры сказываются
на установках и поведении менеджеров, определяют уровень конфликтности в семьях и даже
количество рабочих дней, пропущенных менеджерами по болезни.
Основные функции семьи, исполнение которых обеспечивает карьерное продвижение
менеджеров:
• мотивирование («Дорогой, ты можешь гораздо больше», «Папа, почему ты еще не заме-
ститель министра, как папа Кати?»);
• информирование;
• консультирование;
• снятие напряжения, профилактика стресса;
• психологическая защита и релаксация;
• обеспечение энергетическими ресурсами;
• организация жизнедеятельности;
• оценка и коррекция взаимоотношений, установок, поведения и т. п.;
• представительские функции, обеспечение эффективного взаимодействия;
• мобилизация связей, протекция.
Каждая из перечисленных функций может осуществляться в большем или меньшем объ-
еме в зависимости от индивидуальных особенностей менеджеров и членов их семей, рабочей
и карьерной ситуации. На протяжении управленческого пути конкретная семья может иметь
большее или меньшее значение для карьерных достижений менеджеров. И не секрет, что
иногда распад одной семьи и создание другой объясняется логикой построения карьеры.
По мнению Алана Мумфорда, жена (муж) менеджера является одним из основных фак-
торов, влияющих на карьеру (Mumford А., 1988). Ответ на вопрос: «Как далеко жена готова
идти в помощи мужу по организации его карьеры?» – часто является ключевым. Отмечается
влияние жены (мужа):
• на интерес менеджера к овладению новым опытом и его общий уровень мотивации к
прогрессу;
• на формирование мотивации достижения и развития карьеры;
• на расстановку приоритетов, связанных с работой или участием в семейной жизни, с
домашними и социальными обязанностями;
• на желание продвигаться в ущерб физическому присутствию дома.

152
Е.  Г.  Молл.  «Управление карьерой менеджера»

В России около половины жен бизнесменов (46,5 %) оставили работу после улучшения
материального положения семьи, вызванного успехами мужа. Среди жен – домохозяек новой
волны 100 % имели высшее образование.
Жены, способствующие успешной карьере, могут существенно различаться по образу
жизни и ценностям. Два политических лидера Великобритании Джон Мейджор и Тони Блейер.
Жена первого не работала после замужества, сидела дома, воспитывала детей и морально под-
держивала мужа в его восхождении от кондуктора до премьера-министра. Жена Тони Блейера
– практикующий адвокат, следит за модой, готовит на скорую руку, имеет трех детей.
Не выявлено общих закономерностей, связанных с отношениями в семье, когда речь идет
о женах-менеджерах и их мужьях. О Гру Харлем Брунтланд и своей заботе о ней муж напи-
сал книгу «Вместе с Гру», где красочно описал достоинства бывшего норвежского премьера и
блестящие отношения в их семье. А вот взаимоотношения с мужем у Маргарет Тэтчер можно
назвать неблагоприятным семейным фоном.
Признаки управленческой деформации, связанные с социальным окружением, распро-
страняются и на членов семьи, искажая их представления о реальности. Например, Хиллари
Клинтон запросто заходила в конгресс, чтобы поговорить с законодателями. На высокие посты
назначались ее друзья, а в интервью СМИ Хиллари позволяла себе высказывания, которые сво-
дились к тому, что любое политическое событие для американской прессы менее значимо, чем
изменения в ее прическе. Важным выводом является вывод о том, что управленческая дефор-
мация, регрессивные тенденции в значительной степени касаются и членов семей менеджеров.
В современных условиях менеджеры склонны к усилению своей роли в карьере детей.
Они стремятся дать своим детям хорошее образование, обеспечить условия для их управ-
ленческой подготовки непосредственно в деятельности. Приведем только один пример, под-
тверждающий участие в карьере детей различных отцов-менеджеров. Лидер Ирака готовит
себе на смену старшего сына. Уд ей Саддам Хусейн имеет огромное количество должностей
и титулов. Например, глава молодежной организации Ирака, президент национального олим-
пийского комитета, председатель Совета попечителей Университета им. С. Хусейна, предсе-
датель профсоюза журналистов, председатель административного совета независимой газеты
«Бабиль», владелец спортивного журнала, куратор радиостанции и телепрограмм и т. д. Зани-
мается коммерцией: полностью контролирует импорт мяса и сигарет, владеет единственной в
стране птицефабрикой.13
Социологические исследования констатируют, что у российских бизнесменов высшего
звена в семье в основном по одному ребенку – таких около 49 %, реже по два – 41 %, а вот
трое детей и более – менее чем у 10 %. Среди взрослых детей бизнесменов 95 % работают в
коммерческий структурах, причем дочери, как правило, в фирмах отца, а сыновья – в незави-
симых компаниях, но отцы оказывают существенную помощь в карьерном продвижении детей.
Самоидентификация с родителями-менеджерами наиболее характерна для дочерей. 46 %
девочек хотели бы быть похожими на родителей. Яркий пример совместной карьеры (расши-
рение влияния) с отцом продемонстрировала 31-летняя младшая дочь Жака Ширака. Она сыг-
рала решающую роль в победе Жака Ширака на президентских выборах. Свою карьеру она
начала в рекламном бизнесе, затем работала ветеринаром. Политикой Клод Ширак занялась в
1988 г. после втор