Вы находитесь на странице: 1из 409

1 МАРКЕТИНГ

а- и маркетинговые
о ИССЛЕДОВАНИЯ

Фредерик Уэбстер-младший

ОСНОВЫ
ПРОМЫШЛЕННОГО
МАРКЕТИНГА
Frederick E. Webster, Jr.

INDUSTRIAL
MARKETING
STRATEGY

J o h n Wiley&Sons, Inc.
1 МАРКЕТИНГ
а. и маркетинговые
5 ИССЛЕДОВАНИЯ

Фредерик Уэбстер-младший

ОСНОВЫ
ПРОМЫШЛЕННОГО
МАРКЕТИНГА

(ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ ГРЕБЕННИКОВА)

Москва
ЗАО «Издательский Дом Гребенникова»
2005
УДК 339.138
ББК 65.290-2
У 97

Серия «Маркетинг и маркетинговые исследования»

Перевод с английского:
Быстрое В. Г. (главы 1-5)
Ткаченко М. В. (главы 6-11)

У97 Основы п р о м ы ш л е н н о г о маркетинга / Ф р е д е р и к Уэбстер. — М.:


Издательский Д о м Гребенникова, 2005. — 416 с.
ISBN 5-93890-014-х (рус.)
ISBN 0-471-11989-х (англ.)

Настоящее издание, ставшее уже классическим, представляет собой ис­


черпывающее руководство по промышленному маркетингу. Автор обоб­
щает имеющиеся знания о предмете, дает рекомендации по практическо­
му использованию представленной информации, а также ссылки на до­
полнительную литературу. В данной книге подробно описаны основные
отличия промышленного маркетинга от потребительского и влияние
этих отличий на покупательское поведение, процесс закупки, отношения
«покупатель-продавец», коммуникационные стратегии и т. д.
Книга представляет особый интерес для маркетологов и сотрудников
отделов продаж b-2-Ь-компаний. Она также будет полезна студентам и пре­
подавателям экономических вузов.

УДК 339.138
ББК 65.290-2

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроиз­
ведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владель­
цев авторских прав.

©John Wiley & Sons, Inc., 1995


© Быстрое В. Г., Ткаченко М. В.,
перевод на русский язык, 2005
ISBN 5-93890-014-х (рус.) © Оформление. ЗАО «Издательский Дом
ISBN 0471-11989-х (англ.) Гребенникова», 2005
Содержание

От редакции 10

Глава 1. Природа и сфера применения промьпнленного маркетинга 13


Ориентация на клиента 14
Роль маркетингового управления 14
Классификация промышленных товаров и услуг 18
Промышленные клиенты 21
Производный спрос 22
Отличия промышленного маркетинга от потребительского 26
Функциональная взаимозависимость 27
Сложность продукта 28
Взаимозависимость покупателя и продавца 29
Сложность процесса закупки 30
Управление в промышленном маркетинге 32
Концепция эффективной маркетинговой стратегии 33
Резюме 34

Глава 2. Промышленные закупки и покупательское поведение 37


Осуществление закупок 38
Задачи в отношении закупок 38
Концепция управления материальными потоками 40
Разработка закупочной стратегии 42
Процесс принятия решения о закупке 44
Этапы процесса принятия решения о закупке 44
Типы ситуаций закупки 45
. Ситуации закупок по типу ценообразования 47
Типы отношений «покупатель-продавец» 49
Модели покупательского поведения на рынке b-2-b • 52
Модель Шета 52
Модель Уэбстера и Уинда 56
Индивидуальное поведение 63
Модель вознаграждения / оценки Андерсона и Чемберса 64
Модель Шоффре и Лильена 65
Управление закупками и стратегия закупок 70
Функционально-стоимостный анализ 70
Решения о собственном производстве или закупке 72
6 Содержание

Оценка поставщика 74
Планирование потребности в материалах 77
Договоры купли-продажи 78
Резюме 81

Глава 3. Отношения «покупатель-продавец» 85


Пограничная роль торгового представителя 86
Взаимодействие покупателя и торгового представителя 87
Источники ролевых ожиданий в отношении промышленного
торгового представителя 88
Как играет свою роль покупатель 89
Как играет свою роль промышленный торговый представитель 93
Торговая презентация 94
Процесс купли-продажи 95
Типы ситуаций купли-продажи 97
Стратегический выбор поставщика 99
Проблемы стратегического партнерства покупателя и продавца 101
Способы влияния 102
Убеждение 104
Компромисс 104
Торг 105
Переговоры 106
Принцип взаимности 108
Отношения с клиентами клиентов 111
Сервисное обслуживание 112
11акетирование услуг 113
Резюме 115

Глава 4. Сегментирование, таргетирование и позиционирование 121


Сегментирование рынка 122
Критерии выбора переменных сегментирования 123
Сегментирование на основе искомых выгод 124
Стратегические альтернативы 125
Позиционирование 127
Стратегическое сегментирование рынка 128
Уникальные аспекты сегментирования промышленного рынка 132
Двухэтапный подход к сегментированию промышленного рынка 132
Макросегментирование 134
Микросегментирование 134
«Гнездовой» подход к сегментированию промышленных рынков 139
Вертикальное сегментирование рынка 144
Сегментирование на практике 145
Применение методов сегментирования 147
Резюме 148

Глава 5. Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 151


Жизненный цикл продукта 152
Изменения в рыночной структуре 155
Жизненный цикл промышленного продукта и структура рынка 157
Анализ продуктового портфеля 159
Содержание 7

Доля рынка и кривая опыта 163


Разработка нового продукта 166
Разработка стратегии в отношении нового продукта 167
Генерация идей 168
Клиенты как источники идей новых продуктов 169
Отбор идей 171
Бизнес-анализ 173
Разработка 174
Тестирование 176
Коммерциализация и позиционирование продукта 179
Взаимодействие маркетингового и научно-исследовательского отделов 180
Программы посещения клиентов 182
Причины провала новых промышленных продуктов 183
Резюме 185

Глава 6. Формирование рынка для нового промышленного продукта . . . .189


Распространение инновационных продуктов 189
Процесс принятия нового продукта клиентами 191
Использование информационных источников в процессе
принятия нового продукта 192
Факторы, влияющие на скорость принятия нового продукта
в рамках компании 195
Категории последователей 196
Характеристики ранних последователей 198
Влияние рыночной структуры клиента 201
Факторы, влияющие на распространение нового продукта 201
Качество маркетинговой деятельности 204
Особенности инновационного продукта, влияющие на темпы
его распространения 206
Отношения «последователь-разработчик» 207
Сегментирование рынка для нового продукта 211
Макросегментирование 212
Вертикальное сегментирование 213
Микросегментирование 216
«11ионеры» рынка 220
Резюме 221

Глава 7. Стратегия ценообразования 225


Цена как часть товарного предложения 225
Формулирование стратегии ценообразования 228
Цели ценообразования 229
Гибкое ценообразование 231
Стратегия «снятия сливок» и стратегия проникновения на рынок 232
Прейскурантная цена и скидки 234
Скидки за количество 235
Функциональные скидки 236
Скидки как инструмент противодействия конкурентам 236
Методы ценообразования 237
Ценообразование на основе затрат 237
Кривая опыта 238
8 Содержание

Ценообразование на основе воспринимаемой ценности 241


Ценообразование на основе спроса и ценообразование на основе
воспринимаемой ценности 243
Ограничения при ценообразовании на основе воспринимаемой
ценности 245
Конкурентные торги и переговоры 247
Модели торгов 249
Лидерство в ценообразовании 250
Стратегические возможности 253
Резюме 255

Глава 8. Стратегия промышленной дистрибуции 259


Природа промышленной дистрибуции 261
Push- и pull-стратегии 262
Функции торгового посредника 263
Смешанные каналы 265
Типы промышленных торговых посредников 267
Торговый представитель производителя 268
Промышленные дистрибьюторы 270
Факторы, влияющие на характер промышленной дистрибуции 272
Продавцы дополнительных услуг 274
Конфликты в рамках канала и управление каналом 276
Восприятие промышленного дистрибьютора 277
Как дистрибьютор рассматривает самого себя 277
Как производитель рассматривает дистрибьютора 278
Определение роли дистрибьютора в маркетинговой стратегии 279
Роль торговых представителей производителя 280
Охват рынка и доступность продукта 281
Развитие рынка и поиск новых клиентов 281
Технические консультации и обслуживание 282
Информация о рынке 282
Проблемы в отношениях «поставщик-дистрибьютор» 283
Прямые клиенты 283
Руководство компании-дистрибьютора 283
Уровень товарных запасов 284
Второстепенные товарные линии 285
Привлечение еще одного дистрибьютора и пересекающиеся
территории 285
Ответственность производителя перед дистрибьютором 286
Физическая дистрибуция — логистика 288
Концепция общих затрат на дистрибуцию 289
Резюме 291

Глава 9. Управление промышленными продажами 295


Программа по управлению продажами в сфере b-2-b 295
Роль личных продаж 296
Торговый представитель как часть товарного предложения 298
Торговый представитель как часть коммуникационного микса 300
Должностная инструкция торгового представителя 303
Как правильно организовать работу отдела продаж 303
Содержание 9

Организация работы сбытового персонала 307


Управление клиентами общенационального масштаба 310
Иерархия организационной структуры 312
Рекрутинг и отбор 313
Обучение 315
Контроль деятельности и мотивация 316
Компенсации 320
Оценка и контроль 322
Распределение усилий продавцов по сферам деятельности 325
Ответная реакция на затраченные усилия в сфере сбыта 325
Модель CAI.LPIAN 326
Закрепление территорий и клиентов за торговыми представителями . . .329
Управление отношениями с клиентами 330
Резюме 333

Глава 10. Коммуникации в промышленном маркетинге 337


Иерархия эффектов 338
Задачи маркетинговых коммуникаций 340
Коммуникационный микс в промышленном маркетинге 342
Источники информации, используемые промышленными покупателями 343
Исследовательская программа ADVISOR 346
Эффект источника: значимость имиджа 351
Имидж компании 352
Достоверность источника 352
Влияние рекламы на эффективность деятельности торговых
представителей 354
Разработка программы маркетинговых коммуникаций 355
Постановка задач коммуникаций 355
Выявление целевой аудитории 357
Определение коммуникационного бюджета 358
Разработка стратегии сообщения 361
Выбор медиаканала 364
Оценка эффективности рекламной кампании 368
Резюме 370

Глава 11. Планирование в промышленном маркетинге 373


Предложение ценности — поиск конкурентного преимущества 374
Концепция стратегического планирования 376
Оценка сильных и слабых сторон компании 377
Маркетинговый аудит 378
Выявление отличительной компетенции 383
Анализ внешней среды 385
Определение целей 387
Определение и выбор товарно-рыночных возможностей 388
Продуктовый портфель 389
Значение доли рынка 396
Постановка задач 400
Разработка маркетинговой программы 402
Резюме 404

Предметный указатель 407


От редакции

Автор книги «Основы промышленного маркетинга» Фредерик


Уэбстер-младший — всемирно известный профессионал в области
разработки и применения инструментов промышленного маркетинга.
Он имеет обширный, многолетний опыт преподавания и консультиро­
вания компаний во многих странах мира.
В потоке маркетинговой литературы, появившейся в последнее
время, книга Фредерика Уэбстера занимает особое место. Во-первых,
потому что именно промышленному маркетингу — возможно, из-за
сложности предмета и его уникальных особенностей — уделяется не­
достаточно внимания. Во-вторых, потому что книга представляет
собой исчерпывающее руководство и охватывает практически все
вопросы, связанные с ценообразованием, разработкой, дистрибуци­
ей и продвижением продуктов на п р о м ы ш л е н н ы х рынках. Здесь мы
хотели бы о б р а т и т ь внимание читателей на следующее. На наш
взгляд, издание является уникальным, потому что в нем собраны и
рассмотрены все заслуживающие внимания, т е о р и и , к о н ц е п ц и и и
модели, к о т о р ы е описывают данную сферу деятельности и применя­
ются практикующими маркетологами. Автор подвергает их крити­
ческому анализу, выявляя сильные и слабые с т о р о н ы , что позволит
читателю разобраться в таком сложном предмете, как промышлен­
н ы й маркетинг.
О ч е н ь важно, что в данной книге объясняются п р и ч и н ы , по кото­
рым научные методы управления в п р о м ы ш л е н н о м маркетинге
должны быть отличными от тех, что используются в маркетинге
потребительском. Рекомендации, к о т о р ы е дает автор, обладают бе­
зусловной практической ценностью и будут полезны как тем, кто ре­
ализует п р о м ы ш л е н н ы е продукты и занимается их продвижением,
так и тем, кто п р и н и м а е т р е ш е н и я о закупке продуктов на промыш­
ленном рынке.
От редакции 11

Глава 1 знакомит читателей со с п е ц и ф и к о й промышленного мар­


кетинга и его уникальными аспектами (функциональная взаимозави­
симость, техническая сложность продукта, взаимозависимость поку­
пателя и продавца, сложность процесса закупки), а также описывает
категории промышленных продуктов и промышленных клиентов.
В главе 2 автор подробно рассматривает модели покупательского
поведения и каждый этап процесса закупки, а также влияние изменя­
ющихся экономических условий на стратегию закупок в промышлен­
ном маркетинге. Автор также отмечает, что природа о т н о ш е н и й с
поставщиками становится предметом стратегического анализа и тре­
бует решить, д о л ж н ы ли закупки быть результатом отдельной сдел­
ки, а не долгосрочных о т н о ш е н и й между покупателем и продавцом,
и наоборот. В связи с этим в следующей главе рассматривается взаи­
мосвязь закупок клиента и маркетинговой деятельности продавца —
с т о ч к и з р е н и я о т н о ш е н и й «покупатель-продавец».
Глава 4 посвящена вопросам, связанным с сегментированием и
таргетированием промышленного рынка. П р и этом подчеркивается,
что, используя д и ф ф е р е н ц и р о в а н н ы й маркетинг и стратегии сег­
м е н т и р о в а н и я рынка, п р о м ы ш л е н н ы е маркетологи смогут наиболее
полно отвечать требованиям различных групп клиентов.
Далее, в главе 5, а в т о р подходит к р а с с м о т р е н и ю одного из са­
мых трудных в о п р о с о в , с к о т о р ы м и о б ы ч н о сталкивается промыш­
л е н н ы й маркетолог, — р а з р а б о т к а и маркетинг нового продукта. Чи­
тателям предлагается с р а в н и т ь р а з л и ч н ы е к о н ц е п ц и и сегментиро­
в а н и я п р о м ы ш л е н н о г о р ы н к а и о ц е н и т ь достоинства и недостатки
каждой из них.
В главе 6 подробно рассматривается распространение инноваци­
онных продуктов и ф о р м и р о в а н и е новых рынков. В главе 7 и главе 8
автор освещает вопросы ценообразования и дистрибуции в контекс­
те общей маркетинговой стратегии. П р и этом подчеркивается стра­
тегическая роль ф и з и ч е с к о й дистрибуции и политики ценообразова­
ния в обслуживании п р о м ы ш л е н н о г о клиента.
В главе 9, п о с в я щ е н н о й промышленным продажам, детально изу­
чены такие вопросы, как роль личных продаж в коммуникационном
миксе, организация р а б о т ы отдела продаж, распределение обязан­
ностей продавцов и особое значение торгового представителя как
части товарного предложения компании. В главе 10 дается обзор ря­
да исследований, посвященных распределению коммуникационного
бюджета и позволяющих руководителям промышленных компаний
сопоставить свой собственный бюджет и п р и н ц и п ы его распределе­
н и я с н е к и м и о б щ е п р и н я т ы м и практиками. Заключительная 11 глава
12 От редакции

посвящена вопросам планирования в промышленном маркетинге


(оценка сильных и слабых сторон компании, выявление отличитель­
ной компетенции, маркетинговый аудит, выбор товарно-рыночных
возможностей).
В целом, книга «Основы промышленного маркетинга» отличается
тем, что она не только имеет прочную теоретическую основу, но и со­
д е р ж и т конкретные примеры из практики промышленных компа­
ний. Н е с о м н е н н ы м достоинством ее также является акцент на стра­
тегически важные аспекты использования инструментов маркетин­
гового комплекса на промышленных рынках.
Кроме того, автор доказывает, что о б щ е п р и н я т ы е практики не
всегда являются наиболее э ф ф е к т и в н ы м и , и не боится спорить со
многими р а с п р о с т р а н е н н ы м и утверждениями. Это издание станет
отличным помощником для компаний, стремящихся проводить гра­
мотную и эффективную маркетинговую политику в с ф е р е промыш­
ленного маркетинга.
П р и я т н о г о и полезного ч т е н и я !
Природа
1 и сфера применения
промышленного маркетинга

В
последние годы все большее количество промышленных ком­
п а н и й рассматривает маркетинговую активность в качестве
———. инструмента, способствующего повышению конкурентоспо­
собности. О чем бы ни шла речь — о компьютерах или механических
станках, о воздушных грузоперевозках или телекоммуникациях, — ру­
ководство п р е д п р и я т и й , работающих в различных отраслях промы­
шленности, стремится сосредоточивать усилия компании на работе
с клиентами и максимально учитывать требования рынка. Этот
всплеск интереса к концепции маркетинга — управленческой филосо­
ф и и , появившейся в 1950-е годы, — объясняется усилением конкурен­
ции в сфере b-2-b со стороны иностранных компаний, необходимос­
тью действовать на медленно развивающихся рынках, в условиях гло­
бализации и н е о п р е д е л е н н о с т и э к о н о м и ч е с к и х и п о л и т и ч е с к и х
тенденций, а также стремлением отвечать изменяющимся требовани­
ям клиентов. Необходимость сокращать затраты и поддерживать кон­
курентоспособные цены создает превосходный стимул для управле­
н и я компанией ради прибыли (а не только ради объемов продаж и до­
ли рынка) и делает управленческие навыки в сегментировании и
таргетировании рынка ключевым элементом бизнес-стратегии.
Маркетинг — это управленческая функция, которая позволяет лю­
бой коммерческой организации разрабатывать, продвигать и достав­
лять товары и услуги потребителям или клиентам. С о в р е м е н н ы й
маркетинг о р и е н т и р о в а н на клиента и в значительной степени на
долгосрочную, или стратегическую, перспективу, благодаря чему орга­
низация в состоянии реагировать на п о с т о я н н ы е изменения внеш­
ней среды. П р е д п о ч т е н и я и покупательские привычки клиентов не­
п р е р ы в н о варьируются под воздействием и з м е н е н и й в р ы н о ч н о м ок­
ружении, в том числе на них влияют активность и предложения
14 Глава 1

к о н к у р е н т о в . В с о о т в е т с т в и и с м а р к е т и н г о в о й к о н ц е п ц и е й , ос­
н о в н а я задача, к о т о р а я с т о и т п е р е д л ю б о й к о м м е р ч е с к о й органи­
з а ц и е й , — это п о в ы ш е н и е у д о в л е т в о р е н н о с т и клиента. Маркетинг
можно определить как знание клиентов и их проблем, поиск новых реше­
ний этих проблем и доведение информации до точно выявленного целево­
го сегмента. П р и б ы л ь я в л я е т с я н а г р а д о й за ф о р м и р о в а н и е удовле­
т в о р е н н о с т и клиента, а м а р к е т и н г есть больше, чем отдельная
бизнес-функция, — это б и з н е с в целом, р а с с м а т р и в а е м ы й с т о ч к и
з р е н и я клиента.

Ориентация на клиента
Интерес промышленных компаний к маркетингу демонстрируют в сво­
ей деятельности такие компании, как Deere, DuPont, General Electric,
GTE, Hewlett-Packard, IBM, Monsanto, Motorola и ЗМ. Генеральные ди­
ректора этих компаний публично заявили о необходимости фокусиро­
ваться на клиентах и рынках, а также развивать маркетинговую компе­
тенцию организации. Такое обязательство требует не только подготов­
ки квалифицированных маркетологов, но и, что гораздо более важно,
гарантии, что все сотрудники осознают свою роль в обслуживании по­
требностей клиентов и возьмут на себя эту ответственность. Ключевы­
ми элементами в деятельности компании, ориентированной на рынок,
являются информация и обучение, а также программы по мониторингу
удовлетворенности клиентов и уровня обслуживания. Основным обяза­
тельством компаний с сильной ориентацией на клиента, по определе­
нию, является предоставление клиенту услуг и товаров высокого каче­
ства. О р и е н т а ц и я на клиента и обязательства относительно предлага­
емого качества — это на самом деле одно и то же.

Роль маркетингового управления


Будучи управленческой ф и л о с о ф и е й , к о н ц е п ц и я маркетинга предпо­
лагает, что о р и е н т а ц и я на клиента — обязанность каждого менеджера.
Но в практическом аспекте маркетинг — это определенный набор
обязательств и действий, имеющих о т н о ш е н и е к клиенту. Маркето­
логи должны быть экспертами во всем, что касается клиента, представ­
лять его интересы на всех уровнях организации, отстаивать точку
з р е н и я клиента и помогать менеджерам других отделов понять по­
требности заказчика.
Природа и сфера применения промышленного маркетинга 15

Конкретная роль маркетингового управления зависит от уровня


стратегического анализа. В данном контексте будет полезно вспом­
нить о трех уровнях маркетинговой стратегии. На корпоративном
уровне, когда руководство обеспокоено вопросом «Каким бизне­
сом следует заняться?», маркетинговое управление играет крити­
чески важную роль при оценке возможностей рынка, в том числе
при анализе спроса и рыночных тенденций. Основными момента­
ми этого анализа являются понимание факторов успеха бизнеса и
оценка сильных и слабых сторон организации в соответствии с
требованиями рынка. Эти знания позволят сделать заключение о
способности компании занять доминирующую, устойчивую конку­
рентную позицию. Результатом этого анализа является схема рас­
пределения ресурсов по различным видам деятельности, составля­
ющим бизнес-портфель компании; некоторые из направлений биз­
неса генерируют ресурсы (особенно, наличность), которые можно
использовать для развития других направлений, обещающих при­
были в будущем.
В рамках маркетинговой стратегии на уровне бизнес-единицы руко­
водство пытается ответить на вопрос «Каким образом мы будем дей­
ствовать в условиях конкуренции?» Маркетинговый анализ на уров­
не бизнес-единицы предусматривает тщательную оценку клиентов,
конкурентов и позиции самой компании. В результате можно соста­
вить точное представление о различных сегментах рынка, опреде­
лить, какие из них являются целевыми, и выработать стратегию пози­
ционирования, которая станет средством борьбы с конкурентами в
данных рыночных нишах.
Ключевым моментом в стратегии позиционирования является то,
что мы называем предложением ценности. Это понятие описывает спо­
соб, которым компания доставляет ценность своим целевым клиен­
там. Но важно помнить о том, что ценность определяется клиента­
ми, поэтому восприятие ее ими меняется в соответствии с их потреб­
ностями, характером процесса принятия решения о закупке (и, что
более важно, в соответствии с составом участников процесса покуп­
ки) и предложениями конкурентов.
Наконец, на уровне отдельного продукта или бренда в число принци­
пиальных решений, принимаемых маркетологами, входят отбор кли­
ентов, разработка новых продуктов и общей товарной политики,
стратегии ценообразования, выбор каналов дистрибуции и исполь­
зование средств стимулирования сбыта, включая торговых предста­
вителей, рекламу и торговые выставки. При этом маркетолог несет
ответственность за реализацию стратегии на корпоративном и
16 Глава 1

бизнес-уровне. В процессе п р и н я т и я подобных р е ш е н и й маркетолог


использует ряд аналитических инструментов: опрос клиентов, ана­
л и з э ф ф е к т и в н о с т и рекламы, тестирование продуктов, аудит кана­
лов распределения и т. д.
Необходимость наличия опыта в применении этих аналитических
инструментов — одна из главных п р и ч и н для того, чтобы создать от­
дельную маркетинговую службу в п р о м ы ш л е н н о й компании. Эффек­
тивность маркетингового управления зависит главным образом от
стабильности поступления и н ф о р м а ц и и о клиентах, конкурентах и
р ы н о ч н ы х условиях. Для этого используются данные, получаемые пу­
тем п р и м е н е н и я действенных и надежных методов р ы н о ч н ы х иссле­
дований и анализируемые с использованием п р о в е р е н н ы х техник уп­
равленческой науки.
Промышленный маркетинг — э т о п р о д а ж а т о в а р о в и услуг про­
м ы ш л е н н ы м и и н с т и т у ц и о н а л ь н ы м к л и е н т а м . К ним о т н о с я т с я
к о м п а н и и - п р о и з в о д и т е л и , п р а в и т е л ь с т в е н н ы е у ч р е ж д е н и я , ком­
мунальные п р е д п р и я т и я , о б р а з о в а т е л ь н ы е и м е д и ц и н с к и е учреж­
д е н и я , о п т о в ы е и р о з н и ч н ы е п р о д а в ц ы , а также другие организа­
ц и и . П о т р е б и т е л ь с к и й маркетинг, в о т л и ч и е от п р о м ы ш л е н н о г о ,
с в я з а н с п р о д а ж а м и отдельным людям, семьям и д о м а ш н и м хозяй­
ствам, покупающим т о в а р ы и услуги для с о б с т в е н н о г о потребле­
н и я . О т л и ч и т е л ь н о й о с о б е н н о с т ь ю п р о м ы ш л е н н ы х и институцио­
н а л ь н ы х к л и е н т о в я в л я е т с я т о , ч т о о н и используют п р и о б р е т е н ­
н ы е т о в а р ы и услуги для производства своих собственных товаров и
услуг. К у п л е н н ы е продукты — н а п р и м е р , с ы р ь е , детали и сбороч­
н ы е узлы — могут стать частью к о н е ч н о г о продукта клиента, могут
и с п о л ь з о в а т ь с я в с т р о и т е л ь с т в е и п р о и з в о д с т в е оборудования.
Э т о могут б ы т ь и т о в а р ы , к о т о р ы е используются для производст­
ва, р е м о н т а и т е х н и ч е с к о г о обслуживания. К т а к и м продуктам от­
носятся топливо, канцелярские принадлежности и строительные
материалы.
Торговые посредники — р и т е й л о р ы , дистрибьюторы, оптовики и
другие — покупают продукты для перепродажи, но они добавляют
ценность этим продуктам в виде предоставляемых услуг, таких как
п р е д л о ж е н и е необходимого продукта, возможность о ф о р м л е н и я
кредита или наличие и н ф о р м а ц и и о клиентах.
П о сути, п р о м ы ш л е н н ы й м а р к е т и н г п о д д е р ж и в а е т ф у н к ц и о н и ­
р о в а н и е э к о н о м и к и , п о с т а в л я я продукты и услуги, к о т о р ы е требу­
ются заводам, о ф и с а м , п р а в и т е л ь с т в е н н ы м у ч р е ж д е н и я м , больни­
цам, у н и в е р с и т е т а м и другим п о с т а в щ и к а м т о в а р о в и услуг. По
п р и б л и з и т е л ь н ы м о ц е н к а м с п е ц и а л и с т о в , масштаб ф и н а н с о в ы х
Природа и сфера применения промышленного маркетинга 17

о п е р а ц и й в п р о м ы ш л е н н о м м а р к е т и н г е по м е н ь ш е й м е р е вдвое
п р е в ы ш а е т д е н е ж н ы й о б о р о т в с ф е р е п о т р е б и т е л ь с к и х покупок.
Это о б ъ я с н и м о , если п р и н я т ь во в н и м а н и е п р о т я ж е н н о с т ь и слож­
ность ц е п о ч к и о п е р а ц и й н а п р о м ы ш л е н н о м р ы н к е , предшествую­
щих производству и п р о д а ж е п о т р е б и т е л ь с к о г о продукта (скажем,
рубашки и л и б а н к и к о н с е р в и р о в а н н о г о супа), — ц е п о ч к и , началь­
ным звеном к о т о р о й я в л я е т с я с ы р ь е , п о л у ч е н н о е с ф е р м ы , из ле­
са, из шахты и л и океана, и к о т о р а я п о ч т и всегда п е р е с е к а е т наци­
о н а л ь н ы е г р а н и ц ы в н е с к о л ь к и х точках. Так как все п р о и з в о д и т е ­
ли зависят от других п р о и з в о д и т е л е й т о в а р о в и услуг, эта ц е п о ч к а
является п р а к т и ч е с к и б е с к о н е ч н о й .
Схема подобной цепочки представлена в модели маркетинговой
системы (рис. 1-1). Д а н н ы е цепочки также обнаруживаются в табли­
цах сводного материального баланса, к о т о р ы е используются эконо­
мистами, чтобы отследить движение продукции по промышленным
секторам, о б ы ч н о с присвоенным кодом Стандартной промышлен­
ной классификации (Standard Industrial Classification, SIC).

Р и с . 1-1. Система п р о м ы ш л е н н о г о маркетинга

.1 утилизация
±
отходы отходы
отходов

шахты
и скважины
правительство

•! производители промышленные
р. и переработчики дистрибьюторы
учреждения
•»' А • 1
(медицинские,
образовательные) г
оптовые
фермы
продавцы

организации, j ритейлоры
океаны,
занимающиеся :
озера и реки
прямыми
j продажами

Дополнительные
услуги: сервисные
организации
домашние
хозяйства
Г
транспортировка
финансирование
хранение
коммунальные
страхование
предприятия
информация

2. Заказ № 1141.
18 Глава 1

Классификация промышленных
товаров и услуг
Промышленные товары и услуги можно классифицировать различны­
ми способами. Типичная классификация такова:
• строительство;
• тяжелое оборудование;
• легкое оборудование;
• детали и сборочные узлы;
• сырье;
Ш обработанные материалы;
Ш о б о р у д о в а н и е для т е х н и ч е с к о г о обслуживания, р е м о н т а и
эксплуатации;
Ш услуги.

К строительству относится проектирование, сооружение зданий и


других конструкций, например буровых установок, заводов по химичес­
кому обогащению, водонапорных башен и грузоподъемных кранов.
Тяжелым оборудованием являются крупные механизмы — механичес­
кие станки, турбины, суперкомпьютеры, локомотивы, прессы, буксиры
и баржи, землеройное оборудование. Тяжелое оборудование — это час­
то «уникальные» товары, разработанные специально по заказу кон­
кретного клиента. Строительство и тяжелое оборудование почти все­
гда указываются в балансовом отчете клиента как фабрика или оборудо­
вание — нематериальные активы, которые амортизируются в течение
срока эксплуатации. Покупка завода и основного оборудования обычно
финансируется за счет получения кредита на время, приблизительно
равное ожидаемому сроку службы актива. Это значит, что приобрете­
ние завода и оборудования является для клиентов очень важным фи­
нансовым аспектом.
К легкому оборудованию относятся менее крупные механизмы, имею­
щие, как правило, более низкие закупочные цены и зачастую более ко­
роткий срок службы, чем у тяжелого оборудования. Легким оборудова­
нием является ручной инструмент с механическим приводом, автопо­
грузчики, мелкие механизмы, штампы и зажимные приспособления.
Закупки легкого оборудования могут быть отнесены к текущим расхо­
дам, причем полная закупочная цена включается в операционные рас­
ходы в год приобретения, либо указывается, что это оборудование мо­
жет быть амортизировано в течение нескольких лет. Такие продукты
часто предлагаются в стандартных объемах и комплектации нескольки­
ми конкурирующими поставщиками.
Природа и сфера применения промышленного маркетинга 19

Детали и сборочные узлы — это составные элементы конечного продук­


та клиента. Мелкие механизмы, полупроводники и конденсаторы, ин­
тегрированные схемы, зажимы, инструменты, измерительные прибо­
ры и стекло — все это примеры деталей и сборочных узлов. О н и явля­
ются «составляющими» элементов оборудования, и в к о н е ч н о м
продукте их может быть несколько тысяч. Для многих производителей
оборудования продажа запасных деталей является важным источником
дохода и прибыли, нередко обеспечивающим половину годового объе­
ма продаж и более половины общей прибыли компании.
Что касается деталей и сборочных узлов, то перед производителями
встает выбор: производить данную деталь самостоятельно или поку­
пать ее у стороннего поставщика. Обычно покупателю выгодно стиму­
лировать конкуренцию между двумя или несколькими потенциальны­
ми продавцами, чтобы иметь в своем распоряжении несколько альтер­
нативных источников поставок и выбирать лучшую цену. Однако в
последние годы наблюдается тенденция совершать закупки из одного
источника, особенно в ситуациях, когда в своей деятельности продавец
и клиент в значительной степени зависят друг от друга — например,
при работе по принципу «точно в срок», распространенному среди авто­
производителей. Поставщики должны гарантировать бесперебойное
снабжение производимыми продуктами в соответствии с оговоренны­
ми спецификациями, чтобы успешно конкурировать на рынке деталей
и сборочных узлов данного типа. Сильный бренд и хорошая репутация
предоставляют поставщику деталей маркетинговое преимущество, так
как его продукт помогает клиенту продавать собственный продукт.
П р и м е р а м и могут служить автомобильное электрооборудование
Bosch, приборы управления General Electric, мелкие механизмы Briggs
and Stratton.
Сырьевые материалы (сырье) — это те основные продукты морей,
ферм, лесов и шахт, которые являются начальным звеном в любой про­
изводственной цепочке. Лесоматериалы, железная руда, зерно, рыба и
сырая нефть — это сырье. Лишь очень немногие ф и р м ы торгуют таки­
ми продуктами — чаще всего это сырье подвергается определенной об­
работке. Оно обычно продается на рынках, где цена на него определя­
ется объемом поставок и спросом, то есть факторами, которые не зави­
сят от действий отдельных покупателей и продавцов.
Обработанные материалы — это сырье, ценность которого является
более высокой за счет обработки, то есть за счет таких процессов, как
очистка, дробление и резка. Обработанные продукты обычно имеют
стандартные размеры и сорт. Многие химические продукты являются
обработанными материалами, которые создаются путем обработки и
20 Глава 1

соединения таких компонентов, как воздух, нефть и уголь. Кислоты, жи­


ры и масла, растворители, горючее и сталь являются обработанными
материалами, базовыми для многих производств. Сегодня термином
«сырье» часто обозначают и эти базовые обработанные материалы,
и настоящее сырье.
Такие материалы можно закупать из разных источников, так как по­
добная продукция, как правило, не дифференцирована и предложить
ее могут многие производители. Поставщики конкурируют друг с дру­
гом, предлагая на рынке «расширенный» продукт [ 1, с. 1-27] — то есть
продукт, «расширенный» и улучшенный благодаря добавлению таких
услуг, как техническая поддержка, доставка и система подачи заказа, ос­
нованная на новейших информационных технологиях. Именно пред­
ложение этих услуг может быть определяющим фактором для клиентов
при выборе поставщика для совершения закупок. Бесперебойные по­
ставки и соответствие продукта стандартам чистоты и качества очень
важны, поскольку неаккуратная доставка или плохое качество легко мо­
гут нарушить или прервать производственный процесс клиента.
Оборудование для технического обслуживания, ремонта и эксплуатации
(Maintenance, Repair and Operation, MRO) используется организацией
в ходе ее обычной деятельности, но не становится составляющей ко­
нечного продукта. Эти товары обычно взаимозаменяемы, то есть каж­
дый элемент можно приобрести у нескольких различных поставщиков
и один бренд легко заменяется другим. Дистрибуция такого оборудова­
ния характеризуется широтой маркетинговых каналов. К товарам дан­
н о й категории относятся смазочные материалы, смазочно-охлаждаю-
щие жидкости, бумажные изделия, канцелярские товары всех видов,
цепи, дисковые пилы и другие виды абразивных, горючих и чистя­
щих продуктов. Розничная цепа продуктов MRO обычно является дос­
таточно низкой, а сами продукты приобретаются часто в небольших
количествах именно потому, что они есть в наличии повсеместно и
могут быть п р и о б р е т е н ы у любого поставщика. С другой стороны,
несмотря на то, что отдельные закупки MRO незначительны по объе­
му, осуществляются они чаще всего на основании годового соглаше­
ния о закупках или другого контракта, согласно которому отдельный
продавец получает общий заказ на ряд родственных продуктов, в об­
мен на предоставление оптовых скидок и других благоприятных усло­
вий, цен и услуг. Такие соглашения о закупках иногда предполагают
использование несложной компьютерной программы, позволяющей
о ф о р м л я т ь заказ в случае, если уровень запасов продукции 01гускается
ниже определенной отметки. (Таким же образом можно делать и
обычные повторные заказы деталей и материалов.)
•Природа и сфера применения промышленного маркетинга 21

К услугам о т н о с я т с я все н е м а т е р и а л ь н ы е продукты, хотя приоб­


р е т а т ь услуги м о ж н о и в к о м п л е к т е с ф и з и ч е с к и м и продуктами.
К примеру, контракт на обслуживание может быть дополнением при
покупке оборудования. Если же крупное оборудование — скажем, ком­
пьютер или самолет — не покупается, а арендуется, то определить,
что именно купил клиент — продукт или услугу, — сложно. К наиболее
распространенным услугам, приобретаемым п р о м ы ш л е н н ы м и и ин­
ституциональными клиентами, относятся страхование ответствен­
ности и собственности, банковские и другие ф и н а н с о в ы е услуги, ус­
луги по материально-техническому обеспечению строительства, ау­
диту, обработке данных, а также консультационные услуги всех видов
(включая архитектурные и и н ж е н е р н ы е ) , услуги т р а н с п о р т н ы х орга­
низаций, рекламных и маркетинговых агентств. Хотя на промышлен­
ных рынках услуги не составляют такую значительную статью расхо­
дов, как на потребительских (где затраты на п р и о б р е т е н и е услуг по­
глощают б о л е е п о л о в и н ы л и ч н о г о дохода), для б о л ь ш и н с т в а
организаций они все же являются очень важной статьей расходов.
Услуги настолько же важны для ф у н к ц и о н и р о в а н и я коммерческой
организации, как и материальные товары.
Нематериальная природа услуг- осложняет их продажу и приобрете­
ние. Требования к продаваемой ггродукции определитг. нелегко, и мар­
кетолог может столкнуться с проблемами при разработке и поддержа­
нии стандарта качества. Качество услуги часто создается людьми, кото­
р ы е ее предоставляют. О н о определяется не только их навыками, но и
отношением сотрудггиков к своей работе и их личггостньгми характери­
стиками. Таким образом, именно люди играют ведущую роль в марке­
тинге услуг и являются основным дифференцирующим фактором сре­
ди поставщиков услуг.
Непосредственные поставщики услуг могут также отвечать и за их
продажу. Системы, управляющие действиями сотрудников (включая си­
стемы обучения, надзора и контроля), важггьг гге меньше, чем сами со­
трудники, и умный покупатель должен вггимательно оценивать уровень
технологий, используемых в этих системах.

Промышленные клиенты
П р о м ы ш л е н н ы й маркетинг отличается от потребительского глав­
ным образом с п е ц и ф и к о й и характером клиента, а не продукта. На
п р о м ы ш л е н н ы х рынках представлены организации, к о т о р ы е часто
покупают те же продукты, что и отдельные люди и семьи, н а п р и м е р
22 Глава 1

бумажные изделия, автомобили, грузовики, инструменты и услуги


транспортных организаций. Но промышленными клиентами явля­
ются производственные и обрабатывающие организации (к послед­
ним относятся компании, занимающиеся пищевой, химической и
н е ф т я н о й переработкой), а также дистрибьюторы, к о т о р ы е покупа­
ют и перепродают продукцию другим промышленным и институцио­
нальным клиентам.
Особый вид производителя — это так называемый ОЕМ-производи-
тель (Original Equipment Manufacturer, OEM), или производитель
комплектного оборудования, к о т о р ы й выпускает оснащение, исполь­
зуя комплектующие детали других производителей.
К институциональным клиентам относятся здравоохранительные,
образовательные, а также государственные учреждения (например,
тюрьмы). К правительственным клиентам относятся многие учрежде­
ния на муниципальном уровне, уровнях округа, штага, региональном и
национальном уровнях. Например, Федеральное правительство Соеди­
ненных Штатов — крупнейший потребитель товаров и услуг в мире,
особенно в области военного оборудования и исследований космоса.
Для удобства мы будем использовать т е р м и н промышленный марке­
тинга п р и м е н е н и и ко всем этим трем типам клиентов — промышлен­
ных, институциональных и правительственных.
Можно обнаружить множество различий между промышленным и
потребительским маркетингом. Н а п р и м е р , каждый поставщик со­
трудничает с относительно немногочисленной, по сравнению с раз­
мером и масштабом потребительских рынков, группой клиентов. Сто­
имость же отдельных сделок в промышленном маркетинге, напротив,
обычно значительно выше. В сравнении с принятием решений потре­
бителями, покупательское поведение на рынке товаров промышлен­
ного назначения характеризуется участием многих лиц, которые вза­
имодействуют друг с другом в рамках формальной организации. Про­
цесс принятия р е ш е н и я о покупке обычно является длительным и
иногда более высокоструктурированным (но не обязательно менее
«эмоциональным» или более «рациональным»), чем на потребитель­
ском рынке. Уникальный характер и сложность процесса покупки на
промышленном р ы н к е будут рассмотрены в главе 2.

Производный спрос
Спрос на промышленные товары и услуги зависит от спроса на пот­
ребительские товары и услуги. Сырье, детали и сборочные узлы ста­
новятся составляющей частью конечного продукта клиента, и потому
Природа и сфера применения промышленного маркетинга 23

спрос на них напрямую определяется спросом на продукт промыш­


ленного клиента. Не столь очевидно, но столь же справедливо, что
спрос на капитальное оборудование, товары для техобслуживания и
ремонта и на услуги различного рода также определяется спросом на
продукцию клиентов промышленного продавца.
Возможно, более реалистично было бы сказать, что закупки про­
мышленных клиентов отражают ожидания последних относительно
будущего спроса на их товары и услуги. Очевидно, что решение о за­
купке должно приниматься с учетом р ы н о ч н ы х условий, в которых
компании клиента предстоит действовать. Планируемая потребность
клиента в продуктах, готовность дать обязательства потенциальным
поставщикам и способность оплатить покупки — все это следствие оп­
тимистического или пессимистического взгляда клиента на будущее.
Как показывает практика, и н ф о р м а ц и я об ожиданиях агентов по
закупкам является э ф ф е к т и в н ы м индикатором экономического рос­
та. Исследования ожиданий регулярно проводятся издательством
McGraw-Hill, а также Б ю р о экономического анализа и переписи насе­
ления Министерства торговли США [2]. Были разработаны сложные
аналитические методики, позволяющие включать такие данные в
прогнозы продаж, используемые компаниями п р и составлении торго­
вых бюджетов, планировании объемов производства и определении
финансовых потребностей [3, с. 639-651].
Н е к о т о р ы е закупки могут совершаться в соответствии с перспек­
тивами дальнейшего развития компании. Н а п р и м е р , капитальное
оборудование, позволяющее сокращать издержки, может стать при­
влекательной покупкой, если компания ожидает столкнуться с паде­
нием объема продаж и уменьшением прибылей. П л а н и р о в а н и е заку­
пок будет иным в ситуации, когда компания-клиент работает на пол­
ную мощность и не может позволить себе даже небольшого простоя,
чтобы установить новое оборудование или воспользоваться другими
и н н о в а ц и я м и , требующими изменения производственных схем.
Поскольку спрос на п р о м ы ш л е н н ы е продукты является «произ­
водным», п р о м ы ш л е н н ы е маркетологи в некоторых случаях могут
повысить спрос на свои продукты, стимулируя спрос на продукты
своих клиентов. Так, на рис. 1-2 иллюстрируется стимулирование
спроса со с т о р о н ы конечных потребителей производителем ковро­
вого волокна. Для развития рынков действительно новых продуктов
часто требуется более сложная ф о р м а стимулирования спроса среди
конечных потребителей. К примеру, производитель эффективного бу­
мажного защитного покрытия, используемого в упаковке продуктов,
посчитал необходимым сотрудничать с производителями картона,
24 Глава

Рис. 1-2. Реклама производителя коврового волокна,


подготовленная для ш и р о к о й аудитории потребителей
Природа и сфера применения промышленного маркетинга 25

Рис. 1-2. Реклама производителя коврового волокна,


подготовленная для ш и р о к о й аудитории потребителей
(перевод)
26 Глава 1

дублировщиками картона, упаковочными фирмами, компаниями пи­


щевой промышленности и р о з н и ч н ы м и сетями, чтобы создать ры­
нок для своего продукта.
Поэтому справедливо, что для понимания сущности и масштаба
промышленных рынков требуется понимание как природы спроса,
с которым сталкивается промышленный клиент и его заказчики в
пределах маркетингового канала, так и природы реального потреби­
тельского спроса. Кроме того, обычно бывает полезно проанализиро­
вать конкуренцию в отрасли клиента и, возможно, конкуренцию сре­
ди его клиентов на рынках, которые он обслуживает. Существование
«производного» спроса на промышленных рынках подчеркивает не­
обходимость анализа р ы н о ч н о й активности на всех уровнях канала —
от промышленного клиента до конечного клиента / потребителя.

Отличия промышленного маркетинга


от потребительского*
Существует базовая совокупность т е о р и й , з н а н и й и практических ре­
зультатов, которая пронизывает весь маркетинг — промышленных и
потребительских продуктов и услуг, коммерческих и некоммерчес­
ких организаций и т. д. Н о , чтобы понимать и разумно решать проб­
лемы в с ф е р е промышленного маркетинга, следует признать, что
между промышленным и потребительским маркетингом существует
ряд различий. И это немаловажно, хотя часто эти различия могут
быть количественными, а не качественными.
Несколько лет назад Б. Чарльз Эймс (Ames), консультант по во­
просам управления, заметил, что концепция маркетинга, несмотря
на все уверения тон-менеджмента и все внешние подтверждения ее
использования, не получает полномасштабного п р и з н а н и я в промы­
шленных компаниях из-за того, что не учитывает эти различия. Он
выделил ч е т ы р е ключевых аспекта в п р и м е н е н и и маркетинговой
к о н ц е п ц и и на р ы н к е b-2-b:
(1) стремление к увеличению прибыли, причем такие показатели,
как объем продаж и доля рынка, сами по себе не настолько
важны, как в потребительском маркетинге;

Значительная часть этого раздела впервые была опубликована в статье


Frederick E., Webster, Jr., «Management Science in Industrial Marketing», Journal of
Marketing, 42, 1 (January, 1978), pp. 21-27 и использована с разрешения Американ­
ской ассоциации маркетинга.
Природа и сфера применения промышленного маркетинга 27

(2) выявление потребностей клиента, для чего требуется понима­


ние экономических механизмов поведения клиентов, знание
структуры отрасли, в рамках которой они действуют, и их кон­
курентных стратегий;
(3) отбор групп клиентов, имеющих первостепенную важность, —
классическая проблема сегментации рынка, особое значение
которой в промышленном маркетинге определяется высокой
степенью взаимозависимости продавца и покупателя после
продажи;
(4) разработка продукта / пакета услуг: в промышленном марке­
тинге продукт редко бывает стандартным, и его приходится
«изобретать» — сопутствующие услуги часто более важны, чем
сам продукт.

Эймс резюмирует свои наблюдения, отмечая:


Из всего этого следует одно очевидное заключение: маркетинг в промы­
шленном мире в большей степени является обязанностью руководства,
чем в сфере потребительских продуктов, так как в компании, произ­
водящей потребительские товары, серьезные изменения в маркетинго­
вой стратегии инициируются и осуществляются сотрудниками мар­
кетингового отдела— путем смещения акцента в рекламе, в типе про-
моушна, дизайне упаковки и т. п.
В промышленной же компании изменения в маркетинговой стратегии,
скорее всего, потребуют принятия инвестиционных обязательств для
приобретения нового оборудования, внесения изменений в опытно-
конструкторскую работу либо отказа от традиционных методов ин­
жиниринга и производства. Любые действия могут сказаться на ком­
пании в целом. И хотя необходимость в этих шагах могут выявить
маркетологи, именно руководство должно определить курс, следуя кото­
рому компания сможет реагировать на потребности рынка, и довести
задуманное до конца, обеспечив следование этому курсу сотрудниками
каждого отдела [4, с. 93-102].

Функциональная взаимозависимость
В одной из своих ранних статей Эймс, исследуя п р и ч и н ы недостат­
ков планирования в промышленном маркетинге, отмечал, что глав­
ным д и ф ф е р е н ц и р у ю щ и м фактором в этой сфере является большая
зависимость его э ф ф е к т и в н о с т и от других бизнес-функций, особенно
производства, службы Н И О К Р , управления запасами и инжиниринга
[5, с. 100-111]. То есть главная отличительная черта промышленного
28 Глава 1

маркетинга — его более тесная связь с общей корпоративной страте­


гией и более высокая степень функциональной взаимозависимости.
Прежде чем определить другие аспекты промышленного марке­
тинга, отметим, что он создает условия для более п о л н о й реализа­
ции маркетинговой к о н ц е п ц и и , чем потребительский маркетинг.
Сам характер п р о м ы ш л е н н о г о маркетинга предполагает, что все
слагаемые бизнеса о р и е н т и р о в а н ы на клиента и все маркетинговые
решения основаны на полном и точном понимании его потребностей.
По сути, можно утверждать, что о р и е н т и р о в а н н а я на маркетинг про­
мышленная компания зачастую «ближе» к своим клиентам и лучше
знает их потребности, чем типичная о р и е н т и р о в а н н а я на маркетинг
потребительская компания.

Сложность продукта
Переходя к другому уникальному аспекту промышленного марке­
тинга — технической сложности продукта, — мы можем сказать, что
главным препятствием для ф о р м и р о в а н и я и с т и н н о й о р и е н т а ц и и
п р о м ы ш л е н н о й ф и р м ы на маркетинг остается ее преимущественное
внимание к продукту, инжинирингу, производству и технической сто­
роне дела.
Н е к о т о р ы е виды бизнес-стратегий, имеющихся в арсенале про­
мышленных компаний, требуют высокой степени технического но­
ваторства и риска, связанного с высокими расходами на исследова­
ния и разработки. В таких компаниях в состав руководства обычно
входят представители и н ж е н е р н о й и исследовательской среды, по­
этому при п р и н я т и и управленческих р е ш е н и й могут превалировать
технические ценности. В таких случаях есть реальный риск «полю­
бить продукт сильнее, чем клиента», причем «любовь» к техничес­
ким достижениям или определенным характеристикам продукта мо­
жет быть настолько сильной, что полностью утрачивается способ­
ность гибко реагировать на изменение потребностей клиента, столь
необходимая в условиях конкуренции. В результате многие компа­
н и и невольно совершают одну из наиболее распространенных мар­
кетинговых ошибок — пытаются изменить клиента, чтобы «подо­
гнать» его под продукт.
Если предположить, что последствия от совершения ошибки могут
проявиться в разной степени, то ориентация на продукт в промыш­
ленном маркетинге будет значительно более серьезным промахом,
чем в маркетинге потребительском. Обычно это обусловлено высокой
Природа и сфера применения промышленного маркетинга 29

технической сложностью задачи, которую стремится решить клиент.


Поэтому в данном случае от поставщика требуется большая гибкость.
П р о ф е с с о р Э. Реймонд К о р и (Corey), рассматривая эту проблему,
заметил, что в стратегии п р о м ы ш л е н н о г о маркетинга продукт всегда
должен рассматриваться как переменная величина, а не заданная. Он
предлагает ч е т ы р е основные концепции для понимания природы то­
варного планирования и выбора промышленных рынков.
(1) Базовыми и наиболее важными р е ш е н и я м и при п л а н и р о в а н и и
маркетинговой стратегии являются те, которые относятся к выбору
обслуживаемого рынка (или рынков). Все остальные решения при­
нимаются в соответствии с ними.
(2) П р и разработке маркетинговой стратегии характеристики
продукта являются переменной величиной, а не заданной, потому
что продукты разрабатываются и м е н н о для клиентов (иными слова­
ми, по результатам оценки и тестирования должны быть выбраны те
варианты продукта, к о т о р ы е в наилучшей степени способны удовле­
т в о р и т ь потребности конкретного рынка).
(3) Продукт — это п о л н ы й пакет выгод, к о т о р ы е получает клиент
п р и покупке. (Кори отмечает, что к последним относятся не только
функциональная полезность продукта, но также техническая под­
держка, гарантия надежных поставок, обслуживание продукта, репу­
тация поставщика как рекламное преимущество, которым может вос­
пользоваться клиент, и спектр л и ч н ы х и технических взаимосвязей
между покупателем и продавцом.)
(4) Продукт, понимаемый в широком смысле, будет иметь разное
значение для р а з л и ч н ы х клиентов — важное как для выбора рынка,
так и для стратегии ценообразования [6, с. 40-41].

Подводя итог обсуждению уникальных аспектов стратегии в отно­


шении продукта на п р о м ы ш л е н н ы х рынках, мы можем сказать, что в
промышленном маркетинге продукт не является ф и з и ч е с к о й сущно­
стью как таковой. Скорее продукт есть совокупность экономических,
технических и л и ч н ы х взаимосвязей между продавцом и покупате­
лем. Это определение указывает на т р е т и й уникальный аспект про­
мышленного маркетинга — высокую степень взаимной зависимости
покупателя и продавца.

Взаимозависимость покупателя и продавца

Из того, что уже было сказано о природе продуктов и клиентов на


п р о м ы ш л е н н о м р ы н к е , следует, что взаимозависимость покупателя и
30 Глава 1

продавца действительно является специфической характеристикой


промышленного маркетинга — особенно в сфере сбыта продуктов,
которые используются в деятельности клиента. Покупатель в значи­
тельной степени зависит от поставщика — от гарантий на поставку
сырья, деталей или сборочных узлов; от непрерывности поставок
материалов для техобслуживания и ремонта, предоставления ква­
лифицированных услуг по ремонту капитального оборудования; от
эффективности обработки заказов, доставки и, как правило, возмож­
ности продления сроков кредита и т. п. Продажа, реальная сделка, яв­
ляется всего лишь моментом во временной протяженности марке­
тингового процесса в сфере b-2-b, хотя и очень важным, потому что
именно по показателям продаж большинство компаний оценивает
результаты своей деятельности. В потребительском маркетинге, нап­
ротив, отношения продавца и покупателя часто заканчиваются в мо­
мент совершения продажи. В промышленном маркетинге процесс
ведения переговоров часто выступает важным регулятором отноше­
ний между покупателем и продавцом, в то время как в потребительс­
ком маркетинге его место обычно занимает сделка по принципу «вы­
тянутой руки» на более-менее конкурентном и потому зачастую обез­
личенном рынке.
Одной из главных стратегических движущих сил и для промыш­
ленных маркетологов, и для их клиентов в 1990-е годы стал переход
к стратегическим партнерским отношениям. Именно этот переход
будет рассматриваться в данной книге — при анализе процесса покуп­
ки, обсуждении взаимоотношений покупателя и продавца, в разделе
об управлении продажами и стратегическом планировании. Клиен­
ты все больше стремятся к сотрудничеству с продавцами для сниже­
ния расходов, улучшения качества продукции и использования но­
вых технологий на мировом рынке. Стратегическое партнерство с
клиентами может потребовать инвестиций в услуги и системы под­
держки — например, для организации электронного обмена данны­
ми, — и эти инвестиции должны рассматриваться в контексте общей
маркетинговой стратегии.

С л о ж н о с т ь п р о ц е с с а закупки

Четвертый уникальный аспект промышленного маркетинга —


это более высокая сложность процесса закупки, по сравнению с пот­
ребительским маркетингом. И даже в тех случаях, когда в потреби­
тельском маркетинге единицей анализа является домашнее хозяй­
ство, а не отдельный потребитель, покупательскому поведению не
Природа и сфера применения промышленного маркетинга 31

с в о й с т в е н н а с л о ж н о с т ь , присущая п р о м ы ш л е н н ы м закупкам, если


сравнивать схожие т и п ы р е ш е н и й о покупке — повторная закупка без
изменений, повторная закупка с изменениями и закупка для решения новых
задач. Сложность процесса п р и н я т и я р е ш е н и я о закупке я в л я е т с я
следствием таких ф а к т о р о в , как влияние самой ф о р м а л ь н о й органи­
зации, большое количество участников, технические и экономичес­
кие ф а к т о р ы , к о т о р ы е следует п р и н и м а т ь во внимание, условия
внешней среды, в которой действует ф и р м а , и значительность де­
нежных сумм, вовлеченных в сделку. Сложность заключается в том,
что согласовать маркетинговую стратегию компании с покупательс­
ким поведением з н а ч и т е л ь н о труднее, чем в потребительском мар­
кетинге. Это происходит, как правило, из-за того, что в промышлен­
ном маркетинге интервал между проведением маркетингового ме­
р о п р и я т и я и проявлением покупательского отклика является
ч р е з в ы ч а й н о продолжительным. П р и р о д а процесса закупки в про­
мышленном маркетинге будет рассмотрена более подробно в следу­
ющей главе.
Итак, было выявлено четыре уникальные характеристики промы­
шленного маркетинга:
(1) высокая зависимость маркетинга от других бизнес-функций,
определяющая его эффективность;
(2) сложность продукта, распространяющаяся практически на все
экономические, технические и л и ч н ы е о т н о ш е н и я между про­
мышленным покупателем и продавцом;
(3) высокая степень взаимозависимости покупателя и продавца,
выходящая за рамки самой сделки;
(4) сложность процесса закупки.

С л о в о «сложность» ч а с т о и с п о л ь з у е т с я (в уместных случаях)


для о б о б щ е н н о г о о б о з н а ч е н и я у н и к а л ь н ы х о с о б е н н о с т е й п р о м ы ­
ш л е н н о г о м а р к е т и н г а . Д о в о л ь н о часто и м е н н о с л о ж н о с т ь ю оп­
р а в д ы в а е т с я о т к а з от р а з р а б о т к и и и с п о л ь з о в а н и я б о л е е тщатель­
ных аналитических подходов к решению проблем в промышлен­
ном м а р к е т и н г е . М о ж н о не с о м н е в а т ь с я в том, ч т о е д и н с т в е н н а я
п р и ч и н а отсутствия научного и н т е р е с а к п р о м ы ш л е н н о м у марке­
тингу з а к л ю ч а е т с я в с л о ж н о с т и и кажущейся н е р а з р е ш и м о с т и
п р о б л е м в э т о й с ф е р е . О п и с а н и е у н и к а л ь н ы х х а р а к т е р и с т и к про­
м ы ш л е н н о г о м а р к е т и н г а о б ъ я с н я е т м н о г и е п р и ч и н ы , п о кото­
рым научные методы управления в промышленном маркетинге
т а к ж е д о л ж н ы б ы т ь о т л и ч н ы м и от тех, ч т о используются в марке­
тинге потребительском.
32 Глава 1

Управление в промышленном маркетинге


С другой стороны, именно сложность промышленного маркетинга де­
лает столь ценным точный анализ. Такой научный метод, как модели­
рование, обладает огромным потенциалом и помогает промышлен­
ным маркетологам и лицам, изучающим промышленный маркетинг,
справиться со сложностью этого предмета. Кроме того, очевидно, что
модели бывают удачные и неудачные. Удачные модели в достаточной
степени реалистичны, хотя они способствуют пониманию проблемы
благодаря ее упрощению, то есть сведению к нескольким простым за­
дачам. Иными словами, удачные модели это те, которые соответству­
ют представлениям их пользователей о своих проблемах.
Даже если удачные модели отвечают критериям реалистичности,
уместности и понятности, от них будет мало пользы как в теорети­
ческих построениях, так и в практическом решении проблем, если
они не позволяют измерить ключевые переменные.
Теории требуют эмпирического подтверждения, а ДУШ практичес­
кого их использования необходима параметризация. Лишь очень не­
многие признаки указывают на то, что текущее состояние моделиро­
вания в промышленном маркетинге отвечает этим требованиям, но
они внушают большие надежды. В данной книге будут представлены
примеры моделирования и методов измерения, адекватных для ре­
шения проблем в промышленном маркетинге. Именно благодаря
разработке и применению таких методов промышленный маркетинг
развивается как наука.
Нельзя признавать уникальность промышленного маркетинга, от­
рицая обдцую применимость маркетинговой концепции и принци­
пов качественного маркетингового планирования в сфере b-2-b.
Неумение осуществлять тщательный анализ рынка и качественное
маркетинговое планирование часто приводит к созданию неэффектив­
ной стратегии в отношении нового продукта и освоения рынка. К при­
меру, недостаточное понимание функциональной взаимозависимости
в промышленном маркетинге может привести к недооценке важных
расходов (на техническое обслуживание, совершенствование произ­
водства, дистрибуцию и т. п.) при планировании новых действий. Рас­
пределение затрат но двум и более продуктам и распределение всех су­
щественных затрат могут стать главными вопросами в промышленном
маркетинге. А неумение определить природу взаимозависимости поку­
пателя и продавца может стать причиной неполноценного и неэффек­
тивного планирования продукта и нечеткого понимания источников
ценности продукта для клиентов. Это, в свою очередь, может привести
Природа и сфера применения промышленного маркетинга 33

к принятию ошибочных решений в ценообразовании — решений, ко­


торые основаны исключительно на учете производственных затрат,
без внимания к ценности продукта при эксплуатации. Поэтому пони­
мание специфики промышленного маркетинга имеет чрезвычайную
важность при практическом использовании традиционных марке­
тинговых знаний и при разработке эффективной стратегии промы­
шленного маркетинга.

Концепция эффективной маркетинговой


стратегии
Стратегия — это план достижения целей путем использования огра­
ниченных ресурсов в условиях жесткой конкуренции. Маркетинго­
вая стратегия основана на анализе изменяющейся внешней среды,
особенно той ее части, которая состоит из потенциальных клиентов
и конкурентов. Отправной точкой и результатом успешного плани­
рования в промышленном маркетинге является клиент и его потреб­
ности, а продукт, как упоминалось выше, является величиной пере­
менной. Заданной величиной в промышленном маркетинге являют­
ся клиенты с их запросами и потребностями. Выбор будущих
клиентов и целевых рынков — самое важное решение, принимаемое
любой коммерческой компанией или другой экономической органи­
зацией, и оно является фактором успеха бизнеса.
Наибольшее значение при разработке маркетинговой стратегии
имеют оценка сильных и слабых сторон организации и соотнесение их
с неудовлетворенными потребностями клиентов на рынке. Поэтому эф­
фективность маркетинговой стратегии зависит как от оценки сильных
и слабых сторон компании, так и от информированности о потребнос­
тях клиентов и степени, в которой эти потребности удовлетворяются су­
ществующими поставщиками. Опыт многих маркетологов в сфере b-2-b
показывает, что наиболее распространенная ошибка в процессе разра­
ботки маркетинговой стратегии — переоценка производителем уникаль­
ности своего продукта и его способности удовлетворить потребности
клиента. Это печальное, но естественное следствие общепринятой сфо­
кусированности на технических характеристиках продукта и производ­
ства, которая свойственна многим промышленным маркетологам, осо­
бенно тем, кто имеет отношение к самым передовым технологиям.
Эффективная маркетинговая стратегия складывается из суб­
стратегий в отношении продукта, цены, стимулирования сбыта и
дистрибуции, которые согласуются друг с другом и обеспечивают

3. Заказ № 1141.
34 Глава 1

синергетический эффект — то есть потенциал целого п р е в ы ш а е т сум­


м а р н ы й потенциал частей. Н а п р и м е р , политика и стратегия цено­
о б р а з о в а н и я согласуются с качеством и имиджем продукта, что при­
носит прибыль, к о т о р о й достаточно для п о к р ы т и я необходимых
расходов на л и ч н ы е продажи, рекламу, м е р о п р и я т и я по стимулиро­
ванию сбыта и поддержку выбранных посредников. Стратегия в от­
ношении продукта должна отражать сильные с т о р о н ы компании,
включая возможности по дистрибуции и стимулированию сбыта, а
также т е х н и ч е с к и е возможности. Такая стратегия не должна допус­
кать в о з м о ж н о с т и п р и н я т и я желаемого за д е й с т в и т е л ь н о е . Страте­
гия стимулирования сбыта должна о т р а ж а т ь и с т и н н ы й уровень ка­
чества продукта и соответствовать в о з м о ж н о с т я м компании-дист­
р и б ь ю т о р а . Э ф ф е к т и в н о с т ь каждого э л е м е н т а м а р к е т и н г о в о й
стратегии зависит от согласованности и поддержки всех остальных
ее элементов.
Эффективность маркетинговой стратегии можно оценить, опреде­
лив, ведет ли она к д и ф ф е р е н ц и а ц и и , дает ли она уникальное конку­
рентное преимущество, благодаря которому у клиентов появляется ве­
ская причина работать именно с конкретным маркетологом (постав­
щиком), а не с его конкурентами. Все эти моменты должны быть
грамотно отражены в заявлении о позиционировании. Уникальность
позиционирования может создавать любой из отдельных элементов
маркетинговой стратегии — сегментация рынка, политика и стратегия
в отношении продукта и ценообразования, дистрибуция или стимули­
рование сбыта. Сегментация рынка обычно является важнейшим эле­
ментом стратегии д и ф ф е р е н ц и а ц и и . Не определив уникальность сво­
его маркетингового предложения, промышленная компания вряд ли
добьется серьезного успеха на рынке.

Резюме
Маркетинговое искусство является главным источником значитель­
ного конкурентного преимущества для промышленных компаний.
П р о м ы ш л е н н ы й маркетинг ш и р о к о распространен в торгово-про­
мышленной деятельности и значительно отличается от потребитель­
ского маркетинга.
К п р о м ы ш л е н н ы м продуктам относятся строительство, тяжелое
оборудование, легкое оборудование, детали и с б о р о ч н ы е узлы, обра­
ботанные материалы и сырье, оборудование для техобслуживания,
ремонта и эксплуатации, а также услуги.
Природа и сфера применения промышленного маркетинга 35

К промышленным клиентам относятся производители и перера­


ботчики, учреждения и правительственные о р г а н и з а ц и и разных
уровней. Для п р о м ы ш л е н н ы х р ы н к о в характерен «производный»
спрос, что проясняет характер взаимозависимости покупателя и про­
давца на промышленном р ы н к е и формирует потребность в тщатель­
ном анализе клиентов каждого клиента. Наряду со взаимозависи­
мостью покупателя и продавца другими уникальными аспектами в
промышленном маркетинге являются функциональная взаимозави­
симость, сложность продукта (совокупность взаимоотношений поку­
пателя и продавца) и процесса покупки.
Как мы видим, э ф ф е к т и в н а я маркетинговая стратегия на про­
мышленном р ы н к е требует: полного п о н и м а н и я клиента и его пот­
ребностей, включая т р е б о в а н и я клиентов клиента и условия конку­
ренции в его отрасли; о р и е н т а ц и и на клиента — по крайней мере не
меньшей, чем в н и м а н и е к технической с т о р о н е вопроса; понима­
ния и с т о ч н и к о в с п е ц и ф и к и п р о м ы ш л е н н о г о маркетинга; правиль­
ной оценки слабых и сильных с т о р о н компании и сопоставления их
с потребностями клиента; и н т е г р а ц и и элементов маркетинговой
стратегии для п р и о б р е т е н и я уникального конкурентного преимуще­
ства благодаря з н а ч и т е л ь н о й д и ф ф е р е н ц и а ц и и .

Литература
1. T h e o d o r e Levitt, The Marketing Mode (New York: McGraw-Hill
Book Co., 1969).
2. Business' Plans for New Plant and Equipment, Economics Dept.,
McGraw-Hill Publications, Inc.; Manufacturers' Inventory and Sales
Expectations Survey, Bureau of Economic Analysis.
3. Richard Rippe, Maurice Wilkinson, D o n a l d Morrison, «Industrial
M a r k e t i n g F o r e c a s t i n g with A n t i c i p a t i o n s Data», Management
Science, 22, 6 (February, 1976).
4. Ames, B. Charles, «Trappings vs. Substance in Industrial Marketing»,
Harvard Business Review, 48, 4 (July-August, 1970).
5. Ames, B. Charles, «Marketing P l a n n i n g for Industrial Products»,
Harvard Business Review, 46, 5 ( S e p t e m b e r - O c t o b e r , 1968).
6. Corey, E. Raymond, Industrial Marketing. Cases and Concepts, 3rd ed.
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Inc., 1983).
7. Webster, Frederick E., Jr., «Management Science in Industrial
Marketing», Journal of Marketing, 42, 1 (January, 1976), 21-27.
8. Webster, Frederick E., Jr., «The Rediscovery of t h e Marketing Con­
cept», Business Horizons, 31, 3 (May-June, 1988), 29-39.
Промышленные закупки
и покупательское поведение

И
зменение экономических условий серьезно повлияло на ха­
рактер покупательского поведения и стратегию закупок на
——•—— промышленном р ы н к е . Клиенты стремятся наиболее полно
удовлетворить свои потребности и часто работают с небольшим чис­
лом поставщиков, к к о т о р ы м они предъявляют более жесткие требо­
вания в о т н о ш е н и и качества и доставки, также заказчики ожидают,
что продавцы предложат им конкурентоспособные цепы. П р и р о д а
о т н о ш е н и й с поставщиками становится предметом стратегического
анализа и требует решить, должны ли закупки быть результатом от­
дельной сделки, или долгосрочных о т н о ш е н и й между покупателем и
продавцом, или все-таки результатом формального стратегического
союза — н а п р и м е р , партнерства. В условиях внедрения таких усовер­
шенствованных систем, как обеспечение производства материаль­
ными ресурсами «точно в срок» и ускоренная обработка заказов, все
большее р а с п р о с т р а н е н и е получает практика совершения закупок из
единственного источника.
Основные движущие силы в данной экономической ситуации — это
конкуренция со стороны международных компаний, необходимость
снижать издержки, забота о качестве в самом широком смысле (с точки
зрения процесса управления) и требования, которые предъявляют к
промышленным клиентам их собственные клиенты. Говоря словами Уэй-
на Хаджинса (Wayne Hudgins), вице-президента по кадрам отдела марке­
тинга и планирования компании McDonnell-Douglas Information Systems
Group, «это совершенно новый мир, совершенно новый способ ведения
бизнеса, требующий иных типов обязательств и отношений» 1 .

1
Выступление на конференции Института маркетинга, посвященной покупательско­
му поведению на промышленном рынке, Peachtree City, Georgia, March 9-11, 1988.
38 Глава 2

В этой главе мы обсудим разработку стратегии закупок, значение за­


купок для компании клиента, а также природу самого процесса закупки.
В следующей главе мы продолжим это обсуждение, рассмотрев взаимо­
отношения покупателя и продавца, причем главное внимание будет уде­
лено трудностям, с которыми сталкивается маркетолог при выстраива­
нии долгосрочных отношений с клиентом и управлении ими.

Осуществление закупок
Закупки — это обратная сторона промышленного маркетинга. Как
маркетологи ищут клиентов, так и покупатели ищут продавцов. От­
дел закупок — это одно из важнейших звеньев, связывающих органи­
зацию с окружающей ее средой. Существование компании, прави­
тельственного учреждения или частной организации полностью за­
висит от деятельности поставщиков товаров и услуг. К счастью,
между потенциальными поставщиками товаров и услуг обычно суще­
ствует сильная и развитая конкуренция, гарантирующая, что покупа­
тель всегда найдет продавцов, готовых и способных удовлетворить
его потребности. Ч т о б ы обеспечить себе достаточный приток това­
ров и услуг, необходимых для осуществления собственной деятельно­
сти, компании и учреждения должны разработать стратегию ведения
закупок и создать структуру, которая будет п р е т в о р я т ь в ж и з н ь дан­
ную стратегию и выполнять функцию закупок.

Задачи в о т н о ш е н и и закупок
Задача процесса закупки обычно определяется как «приобретение не­
обходимых товаров в нужном количестве по нужной цене с доставкой
в нужное время и место». Это простое определение будет полезно при
рассмотрении основных аспектов покупательского поведения — харак­
теристик и качества продукта, объемов закупки, цены и условий достав­
ки. Конечно, задача руководства заключается в том, чтобы определить,
что нужно организации, и управлять отношениями с продавцами так,
чтобы желаемые результаты действительно были достигнуты. О в а ж н о
сти процесса закупки свидетельствует величина той части дохода сред­
нестатистической компании, которая тратится на приобретение това­
ров и услуг. Исследование, проведенное несколько лет назад, показало,
что 100 крупнейших фирм-производителей в Соединенных Штатах
Америки тратят на закупки в среднем 52,3% дохода от продаж [1, с. 10].
Промышленные закупки и покупательское поведение 39

Первоочередной задачей отдела закупок является обеспечение бес­


п р е р ы в н о й деятельности организации, для чего необходимо гаранти­
ровать наличие приобретаемых товаров и услуг в нужное время и в нуж­
ном месте. Поэтому в большинстве случаев наиболее важным для за­
казчика критерием при оценке поставщика является его надежность.
Вторая по значимости задача — это гарантия качества продукта.
П р и ч е м это качество должно соответствовать техническим требова­
ниям, тщательно разработанным в процессе планирования закупок.
Цена — т р е т и й з н а ч и м ы й ф а к т о р закупочной деятельности орга­
низации. Н е з н а ч и т е л ь н о е уменьшение стоимости покупаемых това­
ров и услуг может оказать серьезное влияние на отчет о прибылях и
убытках компании. С другой с т о р о н ы , компания может тратить
слишком мало (или слишком много) и в результате не получить тре­
буемого качества и постоянного наличия. Поэтому важной задачей
является осуществление закупок товара необходимого качества и в
нужном количестве по приемлемой цене. Не приходится говорить о
том, что устанавливать низкие цены не имеет смысла, если продукт
не доставляется в нужное время или если его качество не соответст­
вует требованиям.
Ч е т в е р т о й задачей управления закупками является разработка и
получение необходимых услуг, сопровождающих закупку товара (таких
как техническая поддержка, программное обеспечение, ремонт и об­
служивание оборудования).
Пятая задача — создание п р о ч н ы х долгосрочных отношений с постав­
щиком и поиск новых источников поставок, чтобы обеспечить посто­
я н н о е наличие товаров и услуг на благоприятных условиях и сделать
организацию привлекательной для ведения с ней дел.
Итак, для осуществления закупочной деятельности имеет значение:
(1) наличие необходимой продукции в нужное время и в нужном месте;
(2) соответствие качества продукта техническим требованиям;
(3) низкая цена, которая не отражается на наличии и качестве про­
дукта;
(4) сервисное обслуживание, повышающее ц е н н о с т ь продукта
. п р и использовании;
(5) п р о ч н ы е д о л г о с р о ч н ы е о т н о ш е н и я с поставщиком и поиск но­
вых и с т о ч н и к о в поставок.

Э т о к р а т к о е о б с у ж д е н и е задач в с ф е р е закупок ф о к у с и р у е т с я
л и ш ь на о с н о в н ы х а с п е к т а х д е я т е л ь н о с т и отдела закупок. В тра­
д и ц и о н н ы х у ч е б н и к а х п о у п р а в л е н и ю закупками каждому и з э т и х
а с п е к т о в п о с в я щ а ю т с я две-три главы. В о д н о м из т а к и х и з д а н и й
40 Глава 2

в о в с т у п и т е л ь н о м обсуждении ц е л е й о т н о с и т е л ь н о закупок ф о р ­
м у л и р о в а л и с ь следующие ш е с т ь задач:
(1) поддержка деятельности компании посредством бесперебой­
ного поступления материалов и услуг;
(2) осуществление запланированных закупок на конкурсной осно­
ве, наблюдение за тенденциями поставок и спроса, регулирую­
щими цены и наличие продукта;
(3) минимизация инвестиций в товарные запасы и минимизация ущер­
ба, вызванного порчей, устареванием и кражами товарных запасов;
(4) поиск надежных альтернативных источников поставки;
(5) установление доверительных, продолжительных о т н о ш е н и й с
продавцом;
(6) д о с т и ж е н и е максимально э ф ф е к т и в н о г о взаимодействия с
другими отделами компании [1, с. 11-12].

Трудно переоценить влияние деятельности отдела закупок на эф­


фективность функционирования компании и ее выживание в конку­
р е н т н о й среде.

Концепция управления
материальными потоками
В некоторых компаниях ответственность руководителя отдела заку­
пок простирается за пределы собственно с ф е р ы закупок и включает
контроль за осуществлением всех функций, связанных с организаци­
ей потока материалов, в том числе р е ш е н и е вопросов закупки сырья
и дистрибуции готовых товаров. Управление материальными пото­
ками включает осуществление закупок, к о н т р о л ь за уровнем запасов,
п е р е в о з к и , к о н т р о л ь качества продукции; а о с н о в н о й задачей
руководителя отдела закупок является — п р и о б р е с т и материалы с на­
именьшими для ф и р м ы издержками. П р и ч и н ы , по к о т о р ы м специа­
листы по закупкам стремятся р а с ш и р и т ь свое влияние в рамках орга­
низации и к о н т р о л и р о в а т ь больше переменных в общей системе уп­
равления материальными потоками, очевидны.
К о н ц е п ц и я управления материальными потоками — это системная
концепция. И м е н н о она связывает каждую из функций управления
материальными потоками с другими в сложной последовательности
взаимодействий. П р и н ц и п ы системного анализа упрощенно можно
изложить следующим образом:
(1) все системы состоят из взаимозависимых подсистем, взаимо­
действие к о т о р ы х обеспечивает синергетический э ф ф е к т ;
Промышленные закупки и покупательское поведение 41

(2) стремление повысить результативность какой-либо из подсис­


тем может препятствовать о п т и м и з а ц и и системы в целом;
(3) задача системного менеджера — о п т и м и з и р о в а т ь функциони­
р о в а н и е системы в целом.

Таким образом, согласно к о н ц е п ц и и управления м а т е р и а л ь н ы м и


потоками, к о н ц е н т р а ц и я на целях закупок может п р е п я т с т в о в а т ь
максимально э ф ф е к т и в н о м у управлению общим п о т о к о м материа­
лов. К примеру, расходы на управление запасами (включая расходы
на складские п о м е щ е н и я , к а п и т а л ь н ы е в л о ж е н и я , налоги, расходы,
с в я з а н н ы е с устареванием и а м о р т и з а ц и е й оборудования) могут
оказаться ч р е з м е р н ы м и , если м е н е д ж е р по закупкам п р и о б р е т а е т
большой объем данного товара, чтобы получить скидку и с н и з и т ь
цену. К о н ц е п ц и я управления м а т е р и а л ь н ы м и потоками гласит, ч т о
э ф ф е к т и в н о с т ь р а б о т ы менеджера по закупкам з а в и с и т от успешно­
сти его сотрудничества с другими п о д р а з д е л е н и я м и о р г а н и з а ц и и ,
о с о б е н н о с п р о и з в о д с т в е н н ы м и отделами и п о д р а з д е л е н и я м и , осу­
щ е с т в л я ю щ и м и к о н т р о л ь за качеством продукции и п е р е в о з к а м и .
Концепции управления материальными потоками, лежащей в
о с н о в е у п р а в л е н и я закупками, в т о й или и н о й с т е п е н и придержи­
ваются даже к о м п а н и и , не о р г а н и з о в а н н ы е в с о о т в е т с т в и и с прин­
ц и п а м и у п р а в л е н и я м а т е р и а л ь н ы м и п о т о к а м и . Это п р о и с х о д и т в
у ч р е ж д е н и я х , где м е н е д ж е р ы по закупкам п ы т а ю т с я п о в ы с и т ь
свою э ф ф е к т и в н о с т ь путем т е с н о г о сотрудничества с другими от­
делами. Такая т а к т и к а я в л я е т с я выгодной для маркетолога, кото­
р ы й в качестве преимущества продукта р а с с м а т р и в а е т ц е н н о с т ь
последнего п р и и с п о л ь з о в а н и и , а не низкую закупочную цену.
В п р о м ы ш л е н н о м м а р к е т и н г е во многих ситуациях и с т и н н а я цен­
ность продукта для покупателя о п р е д е л я е т с я к о м п л е к с н ы м влияни­
ем продукта на д е я т е л ь н о с т ь к о м п а н и и . Н а п р и м е р , н е к о т о р ы е
продукты могут у п р о с т и т ь этап с б о р к и , что увеличивает о б щ и й
объем п р о и з в о д с т в а и с о к р а щ а е т з а т р а т ы на рабочую силу в расче­
те на единицу продукции. Такие выгоды часто с о п р о в о ж д а ю т с я бо­
л е е в ы с о к о й с т о и м о с т ь ю п р и о б р е т а е м ы х деталей и м а т е р и а л о в ,
поэтому о н и не привлекут менеджера по закупкам, з а и н т е р е с о в а н ­
н о г о т о л ь к о в с о к р а щ е н и и з а т р а т на п р и о б р е т е н и е .
Однако следует отметить, что концепция управления материальны­
ми потоками не действует в полную силу, когда организация приобре­
тает не товары, а услуги. Действительно, роль отдела закупок при при­
обретении услуг становится менее важной. Рынок услуг в сфере про­
м ы ш л е н н о г о м а р к е т и н г а — э т о область, нуждающаяся в более
42 Глава 2

подробном изучении, поскольку этот важный аспект b-2-Ь-закупок


практически не исследовался.
Можно сказать, что концепция управления материальными потока­
ми — это «двоюродная сестра» концепции совокупных затрат на дис­
трибуцию. Этот взгляд на структуру затрат компании и на дистрибуцию
также требует системного видения [2]. К совокупным о т н о с я т с я
т р а н с п о р т н ы е расходы, з а т р а т ы на обработку заказов, издержки,
с в я з а н н ы е с п о т е р е й клиентов, расходы на содержание т о в а р н ы х
запасов (аренда п о м е щ е н и я , и н в е с т и ц и и , налоги, страхование, рас­
ходы, с в я з а н н ы е с устареванием и а м о р т и з а ц и е й оборудования),
упаковку и погрузочно-разгрузочные р а б о т ы . К о н ц е п ц и я совокуп­
ных затрат на дистрибуцию п р и м е н и м а к закупкам т р а н с п о р т н ы х
услуг, упаковочных материалов и других л о г и с т и ч е с к и х услуг.

Разработка закупочной стратегии


П е р в ы й шаг п р и п л а н и р о в а н и и закупочной стратегии — это определе­
ние масштаба закупок, в частности — предмета закупки. Сделать этот
шаг н е п р о с т о , поскольку требуется провести серьезную работу по
выявлению и анализу проблем. К примеру, вы можете выяснить, что
п р и ч и н о й сбоев в технологической о п е р а ц и и является износ едини­
цы оборудования или, точнее, детали. Прежде всего, следует ре­
шить, будете вы р е м о н т и р о в а т ь или менять эту деталь; кроме того,
вы можете р е ш и т ь заменить весь механизм. Если этот механизм ус­
тарел, то более э к о н о м и ч н о и целесообразно будет о б н о в и т ь всю си­
стему, частью к о т о р о й он является. Ч т о б ы это сделать, вам может
потребоваться консультация инженера, возможно, придется сфор­
мировать рабочую группу в рамках отдела технологических опера­
ций и проконсультироваться со многими п о т е н ц и а л ь н ы м и продав­
цами р а з л и ч н ы х т и п о в оборудования и систем. П о д о б н ы е действия
целесообразны и п р и разработке нового продукта, п р о е к т и р о в а н и и
и к о н ф и г у р и р о в а н и и покупаемых деталей, но в последнем случае
еще придется решить, изготавливать детали самостоятельно или по­
купать их. (Успех многих конструкторских р е ш е н и й зависит от на­
л и ч и я необходимых деталей у с т о р о н н и х поставщиков — н а п р и м е р ,
м и к р о к о м п ь ю т е р ы собираются на базе стандартных п р о ц е с с о р о в ,
поставляемых п р о и з в о д и т е л я м и компьютерных микросхем.)
О п р е д е л и в масштабы закупок, н е о б х о д и м о разработать деталь­
ные спецификации на п р и о б р е т а е м ы й продукт или услугу. И здесь
снова и м е ю т с я две а л ь т е р н а т и в ы — п р о е к т и р о в а н и е на о с н о в е
Промышленные закупки и покупательское поведение 43

имеющихся стандартных продуктов л и б о разработка индивидуаль­


ных с п е ц и ф и к а ц и й . Решению этого вопроса способствует тесное
взаимодействие между функциональными специалистами в организа­
ции клиента, включая производственный, финансовый, и н ж е н е р н ы й
и маркетинговый персонал, а также менеджеров по закупкам. Один из
важнейших стратегических моментов в этом анализе — степень готов­
ности компании связать себя обязательствами с одним или несколь­
кими поставщиками. Готова ли она работать по принципу «издержки
плюс фиксированная прибыль» с одним продавцом, чтобы обеспе­
чить разработку необходимого продукта, или предпочитает делать за­
купки из нескольких источников, чтобы получить стандартный про­
дукт? Готова ли компания связать себя долгосрочными обязательства­
ми, чтобы в обмен получить более выгодные цены и более надежную
доставку? Это значит, что сама процедура совершения закупок требу­
ет решить, что именно следует приобрести и на каких условиях.
Следующий этап процесса планирования закупок — это обоснование
стратегических ролей, которые предстоит играть продавцам, и создание
«системы источников», в которой несколько продавцов будут иметь
четко определенные роли [3, с. 34-39]. Н а п р и м е р , производитель на­
питков хочет закупать банки и бутылки из нескольких источников.
Один из продавцов может рассчитывать на основную долю закупок,
потому что он обеспечивает лучшее сочетание качества, надежной до­
ставки, технического обслуживания и цен. Более мелкий продавец
может привлекаться главным образом потому, что имеет специаль­
н ы й опыт и умеет предлагать новаторские решения определенных
проблем, связанных с упаковкой. А т р е т и й продавец, имеющий боль­
шие объемы производства и предлагающий низкие цены, может быть
выбран в качестве поставщика именно из-за предлагаемых им низких
цен и возможности оказывать давление на других продавцов. Такие
стратегические роли продавцов и взаимодействие между ними — важ­
нейший элемент планирования стратегии закупок. Огратегия ценооб­
разования, цели переговоров с продавцами и желаемый тип отноше­
ний с ними — все это должно быть учтено при планировании закупок.
Н а сегодняшнем конкурентном р ы н к е , к о т о р ы й часто называют
глобальным, такая тщательно разработанная стратегия закупок, или
сорсинг, является определяющим моментом, который позволяет най­
ти предложение, сочетающее низкую цену и лучшие показатели каче­
ства, которые необходимы для выживания компании в условиях кон­
куренции. От э ф ф е к т и в н о с т и закупочной стратегии в значительной
степени зависит возможность компании предоставить своим клиен­
там наибольшую ценность.
44 Глава 2

Процесс принятия решения о закупке


Решения о закупке не принимаются спонтанно. Принятие решения —
процедура серьезная, она включает разнообразные действия, в кото­
рых участвуют многие сотрудники организации-покупателя и кото­
рые приводят к заключению контракта о закупке товаров и услуг у
продавца. Закупка — это не просто единичное действие. Это процесс
п р и н я т и я решения, результатом которого становится договорное
обязательство. В ходе этого процесса каждый из участников должен
принять самостоятельное решение относительно заключения сделки.
Проблема закупки возникает в том случае, когда кто-либо из сотрудни­
ков организации видит возможность решить о п р е д е л е н и ю проблему
посредством приобретения товаров или услуг. Закупка может стать од­
ним из возможных решений очень многих проблем. К примеру, неэф­
фективность делопроизводства может быть вызвана слабым управлен­
ческим контролем, неопытностью персонала, несоответствием разме­
ра и планировки офиса либо неэффективной политикой компании. Ни
одна из этих причин не представляет собой проблем)' закупки. Однако
напористый и компетентный продавец офисного оборудования может
проанализировать совместно с офис-менеджером ситуацию и показать,
что эффективность работы офиса можно повысить, приобретя новое
оборудование, мебель и аксессуары. В этом случае проблема определя­
ется как проблема, которую можно решить, купив что-либо.

Этапы п р о ц е с с а принятия р е ш е н и я о закупке

В одном из фундаментальных исследований процесса п р и н я т и я


р е ш е н и я о закупке в п р о м ы ш л е н н ы х компаниях определены восемь
этапов этого процесса.
(1) О с о з н а н и е необходимости закупки.
(2) О п р е д е л е н и е х а р а к т е р и с т и к и к о л и ч е с т в а н е о б х о д и м о г о
продукта.
(3) Составление с п е ц и ф и к а ц и и продукта.
(4) П о и с к и оценка потенциальных источников.
(5) Получение и анализ предложений.
(6) Оценка предложений и отбор поставщиков.
(7) Выбор процедуры о ф о р м л е н и я заказов.
(8) Отслеживание и оценка результатов [4, с. 13-18].

Это подробное описание процесса п р и н я т и я р е ш е н и я о закупке


является ценным, потому что оно основано на результатах полевых
Промышленные закупки и покупательское поведение 45

исследований, когда наблюдался каждый из этих восьми этапов. На­


пример, было обнаружено, что третий этап — составление специфи­
кации — является отдельным этапом, на котором выявленная потреб­
ность в приобретаемых товарах или услугах преобразуется в подроб­
ное и точное описание желаемых функциональных характеристик.
Кроме того, на данном этапе промышленный маркетолог имеет воз­
можность поучаствовать в процессе принятия решения о закупке и
получить определенное конкурентное преимущество — например, ес­
ли спецификации продукта соответствуют уникальным возможнос­
тям данного поставщика.
Аналитическое описание процесса принятия решения о закупке
полезно для промышленного маркетолога при разработке сбытовой
стратегии, поскольку оно определяет цель его действий — удовлетво­
рение потребностей покупателя в информации. Аналитическое опи­
сание — это последовательность действий, которые должны быть со­
вершены до заключения покупающей организацией соглашения о
закупке и, возможно, последующего подтверждения его путем по­
вторных закупок.

Типы с и т у а ц и й закупки

Процесс принятия решения о закупке может быть более или менее


сложным — в зависимости от значимости и масштаба предполагаемой
закупки. По мере повышения сложности закупки количество времени,
необходимое для принятия решения, и число вовлеченных в процесс
людей обычно увеличиваются — как и число покупательских критери­
ев и количество необходимой информации для специалистов, прини­
мающих решение. Исследование Робинсона (Robinson), Фэриса
(Faris) и Уинда (Wind) показало, что будет полезно рассматривать три
типа ситуаций закупки: повторная закупка без изменений, повторная закуп­
ка с изменениями и закупка для решения новых задач. Эти так называемые
«классы закупок» схожи с описанием трех типов решений о закупке в
работе Говарда (Howard) и Шета (Sheth) — повторное решение проблемы,
частичное решение проблемы и расширенное решение проблемы [5, с. 27].
Описать каждый из трех типов ситуаций закупки на промышлен­
ном рынке несложно. Повторная закупка без изменений — это приоб­
ретение чего-либо, что уже покупалось прежде, у того же самого по­
ставщика, хотя условия закупки могут немного измениться. Такие
закупки могут быть компьютеризированными и осуществляться при­
вычным образом — по достижении определенного минимального
уровня запасов или в определенный день месяца.
46 Глава 2

Повторная закупка с изменениями — это закупка чего-либо, что уже по­


купалось прежде, но включающая поиск и н ф о р м а ц и и об альтернатив­
ных источниках поставки и условиях. То есть компания, покупающая
сырье, может систематически осведомляться о предложениях цен раз­
ных продавцов, либо можег обзванивать нескольких потенциальных
поставщиков, чтобы получить и н ф о р м а ц и ю об их предложениях.
Закупка для решения новых задач подразумевает п р и о б р е т е н и е че­
го-либо, что не покупалось прежде, то есть предполагает прохожде­
ние компании ч е р е з все этапы п р и н я т и я р е ш е н и я о закупке — от
о с о з н а н и я необходимости закупки до о п р е д е л е н и я х а р а к т е р и с т и к
и количества необходимого товара, разработки с п е ц и ф и к а ц и й и т. д.
П р и таких более сложных р е ш е н и я х начальные этапы процесса за­
купки имеют о т н о с и т е л ь н о большую важность, в то время как дейст­
вия на последних этапах о б р е т а ю т большее з н а ч е н и е в ситуациях
с о в е р ш е н и я п о в т о р н о й закупки без и з м е н е н и й и п о в т о р н о й закуп­
ки с и з м е н е н и я м и .
В ситуации закупки для р е ш е н и я новых задач предыдущий опыт
покупателя имеет небольшую значимость, заказчик снова должен оп­
ределить цели закупки, выявить новые источники поставок, разрабо­
тать к р и т е р и и оценки альтернативных источников.
О т н о с и т е л ь н о недавнее исследование Андерсона (Anderson),
Чу (Спи) и Вайца (Weitz) предоставило эмпирические подтвержде­
ния в пользу схемы «классов закупок» [6, с. 71-86]. В ходе тщательно­
го анализа исследователи опрашивали опытных полевых менедже­
ров по продажам относительно их наблюдений за деятельностью по­
купающих организаций, уделяя особое внимание характерной для
различных типов ситуаций взаимосвязи между новизной ситуации,
потребностью в и н ф о р м а ц и и и рассмотрением новых альтернатив.
О н и выявили сильную связь между н о в и з н о й и количеством необхо­
димой и н ф о р м а ц и и , обрабатываемой специалистами, принимаю­
щими р е ш е н и е , — но л и ш ь слабую взаимозависимость этих двух по­
казателей со склонностью покупателя к рассмотрению новых источ­
н и к о в . Таким о б р а з о м , о н и з а к л ю ч и л и , что классы закупок
определяются новизной задачи и и н ф о р м а ц и о н н ы м и потребностя­
ми, а не рассмотрением альтернатив. О н и также выяснили, как про­
давцы, часто сталкивающиеся с ситуациями закупки для р е ш е н и я но­
вых задач, описывают закупочный центр.
Ш большой;
Ш медленно п р и н и м а е т решения;
• неуверен в своих потребностях и пригодности возможных ре­
шений;
Промышленные закупки и покупательское поведение 47

Ш больше озабочен поиском подходящего решения, чем получени­


ем низкой цены или надежных поставок;
Ш скорее готов принять предложения «чужих» поставщиков, чем
«своих»;
Ш сильно подвержен влиянию технического персонала;
Ш мало подвержен влиянию агентов по закупкам.

Продавцы, которые обычно работают в стандартных ситуациях


совершения закупок (повторные закупки без изменений и с измене­
ниями), описывают закупочный центр совершенно противополож­
ным образом:
н небольшой;
Я быстро принимает решения;
• уверен в своей оценке проблемы и возможных решений;
• обеспокоен вопросом цены и условиями поставок;
• удовлетворен «своими» поставщиками;
• сильно подвержен влиянию агентов по закупкам [6, с. 82J.

Таким образом, эти исследователи поддерживают заключение


Робинсона, Фэриса и Уинда, что при определении покупательского
поведения на промышленном рынке характеристики ситуации бо­
лее важны, чем тип продукта. И хотя другие исследователи пришли
к противоположному заключению [7, с. 57-62], для большинства
наблюдателей — включая менеджеров по продажам, которые высту­
пили респондентами в исследовании Андерсона, Чу и Вайца, —
структура классов закупок стала достаточным эмпирическим дока­
зательством.

Ситуации закупок п о типу ц е н о о б р а з о в а н и я

При другом взгляде на типы ситуаций закупок описываются три


стратегии, которые можно представить в виде конечных и средин­
ных точек на условной шкале, учитывающей такой значимый пара­
метр, как цена [8, с. 69-74]. Эта схема имеет также временной ас­
пект, который соответствует уже рассмотренным «классам закупок»
или структуре «новая закупка — повторная закупка с изменениями —
повторная закупка без изменений».
Закупки на основе затрат используются для разработки и приоб­
ретения нового оборудования, проектировочных и строительных
работ или, реже, услуг. Такие закупки требуют установить тесные ра­
бочие отношения с подрядчиками-продавцами. Главная особенность
48 Глава 2

стратегии закупок на основе затрат заключается в том, что продавцу


о п л а ч и в а ю т время и материалы, плюс накладные расходы и ком­
п е н с а ц и ю в размере, установленном договором. К л и е н т о б ы ч н о
имеет п р я м о й доступ к бухгалтерским данным продавца по всем со­
ответствующим расходам, и ему предоставляется возможность про­
верять эту и н ф о р м а ц и ю . Если клиент совершает п о в т о р н ы е закупки
и становится регулярным заказчиком поставщика, то цены для него
со временем становятся ф и к с и р о в а н н ы м и .
Рыночные закупки — это п о в т о р я ю щ е е с я п р и о б р е т е н и е таких
товаров, как обработанные материалы, детали, сборочные узлы и
легкое оборудование: в этом случае есть возможность сотрудничать с
разными поставщиками и приобретать взаимозаменяемые продук­
ты, соответствующие функциональным требованиям. В результате
между поставщиками развивается довольно острая конкуренция за
установление узкого диапазона «рыночных» цен на продукты схоже­
го качества. П р и таких условиях покупатель может осуществлять за­
купки из разных источников, а доступность продуктов можно обеспе­
чить, заключив долгосрочный контракт, к о т о р ы й вознаграждает по­
ставщика за х о р о ш и е результаты по доставке, качеству и сервису.
Покупатель, скорее всего, будет обсуждать процент всех своих заку­
пок у данного поставщика, а не цену. Поиск новых поставщиков мо­
жет быть ключевой задачей в этой стратегии, а также важной такти­
кой для поддержания ценового давления. Это особенно т и п и ч н о для
случаев, когда и покупающая, и продающая ф и р м ы являются доста­
точно крупными п р е д п р и я т и я м и .
Конкурентные торги — э т о ф о р м а закупки, п о з в о л я ю щ а я разра­
ботать ж е с т к и е т е х н и ч е с к и е т р е б о в а н и я к продукту и результатам
работы. О н а используется, главным образом, когда у компании-кли­
ента уже с ф о р м и р о в а н а п о с т о я н н а я база о п ы т н ы х поставщиков.
П о т е н ц и а л ь н ы м участникам т о р г о в предлагается краткое о п и с а н и е
необходимого продукта, а также указывается необходимое количе­
ство, дата доставки и условия продажи; после этого их п р о с я т сде­
лать п р е д л о ж е н и е ц е н ы (заявку), о б ы ч н о на к о н ф и д е н ц и а л ь н о й ос­
н о в е (часто — в з а п е ч а т а н н о м к о н в е р т е ) . В н а з н а ч е н н ы й день заяв­
ки вскрываются, и заказ получает участник, п р е д л о ж и в ш и й самую
низкую цену. Если р е ч ь идет о з а к р ы т ы х торгах, то после в с к р ы т и я
к о н в е р т о в , с участниками, п р е д л о ж и в ш и м и самые н и з к и е ц е н ы ,
п р о в о д я т с я д а л ь н е й ш и е п е р е г о в о р ы о ценах и условиях. С ы р ь е , по­
л у ф а б р и к а т ы , п и щ е в ы е продукты, с т а н д а р т н ы е д е т а л и , автомоби­
л и , к о м п ь ю т е р ы , н е к о т о р ы е виды ф и н а н с о в ы х услуг и с е р в и с о в
по т е х о б с л у ж и в а н и ю и о б р а б о т к е д а н н ы х — вот т о в а р ы и услуги,
Промышленные закупки и покупательское поведение 49

для закупки которых проводятся конкурентные торги. Покупатель де­


лает большой заказ, чтобы получить скидки с установленных прейску­
рантных цен и приобрести необходимый товар по выгодной цене.

Типы о т н о ш е н и й «покупатель-продавец»
Другой способ характеризации ситуаций закупки касается природы
отношений между покупателем и продавцом; и в данной концепции вре­
мя также является значимым аспектом, поскольку эти отношения могут
иметь и краткосрочную, и долгосрочную направленность (рис. 2-1).
Мы снова имеем дело с уже описанной шкалой с конечными и средин­
ными точками. По мере того как отношения покупателя и продавца из­
меняются в соответствии с этой шкалой — от простых сделок через
формирование повышенной взаимозависимости покупателя и продав­
ца к настоящему стратегическому альянсу, — мы можем наблюдать три
явления. Во-первых, интересен переход от обычных рыночных сделок
к стратегическим альянсам, позволяющим добиться снижения цен и
уменьшить расходы. Во-вторых, покупатель несет дополнительные ад­
министративные расходы и связывает себя обязательствами, становясь
зависимым от деятельности поставщика, в обмен на ряд выгод, связан­
ных с качеством, надежностью и сервисом. В-третьих, наблюдается от­
ход от простой установки «покупать» к решению «создавать» продукт
или услугу в рамках самой организации клиента.
На одном полюсе шкалы находятся просто сделки, то есть строго
«единичные» закупки. Это характерно для повторяющихся закупок вы­
соко стандартизированных продуктов, которые отлично заменяют
друг друга. Покупатель при этом практически ничем не рискует — ни

Рис. 2 - 1 . Шкала ситуаций промышленных закупок

ЬДСЛКИ '*• Отношения —• Стратегические альянсы

Очень короткий срок Очень длительный срок

Рыночный контроль Бюрократический контроль


Взаимозависимость
Независимость Полная зависимость

Рядовые сотрудники Топ-менеджмент

«Покупать» «Делать»

4. Заказ № 1141.
50 Глава 2

характеристиками или качеством продукта, ни инвестициями и други­


ми расходами, связанными с переходом от одного поставщика к друго­
му. Единственным определяющим фактором выступает цена: покупа­
тель ищет самую низкую цену, вероятно пользуясь конкурентными тор­
гами п р и совершении повторных закупок без изменений. Отношения
между покупателем и продавцом являются чисто соперническими в
том смысле, что один стремится получить самую низкую цену, а другой —
самую высокую. В концепции маркетинга отношений эта конечная
точка на нашей условной шкале определяет отсутствие отношений —
факт, который может оказаться стратегически важным для участников
процесса закупки. Предпосылкой этого является отсутствие обяза­
тельств продавца и покупателя друг перед другом (за исключением до­
ставки и оплаты продукта, отвечающего требованиям спецификации),
без предшествующих или последующих условий [9].
Очевидно, что никаких сделок в чистом виде не существует, хотя
это допущение следует сделать, чтобы определить точку отсчета на­
шей шкалы. Если одна из сторон ожидает, что закупка приведет к дол­
госрочным отношениям, в то время как другая сторона действует
практически в режиме «чистой» сделки, то возникают реальные про­
блемы. Сторона с о р и е н т а ц и е й на сделку намеревается минимизиро­
вать расходы, связанные с данной конкретной закупкой, а сторона,
мыслящая в терминах маркетинга о т н о ш е н и й , делает инвестиции,
к о т о р ы е не окупятся в будущем. Такие о т н о ш е н и я будут непрочны­
ми, и обе с т о р о н ы останутся не удовлетворены сотрудничеством.
П р и отказе от «чистых» сделок происходит переход к более-менее
долгосрочным отношениям между покупателем и продавцом, то есть пе­
реход от сопернического противостояния к прочному партнерству. П р и
партнерских закупках и маркетинге отношений стороны осознают
свою взаимозависимость и стремятся максимизировать такие долго­
срочные выгоды, как высокое качество, надежная доставка и низкие
суммарные издержки. Соответствующие продукты или услуги могут
быть достаточно сложными, усовершенствованными или кастомизиро-
ванными благодаря индивидуальному проектированию или другим ус­
лугам клиентского обслуживания, цель которых — удовлетворить запро­
сы конкретного покупателя. Цена при этом имеет значение, но не на­
столько большое, как качество продукта, его доступность и другие
аспекты сервиса. Обе стороны — и покупатель, и продавец — инвестируют
в развитие и поддержание общих отношений, и, если эти отношения
прекратятся, обе стороны понесут расходы.
Маркетинг о т н о ш е н и й , несомненно, наиболее т и п и ч н а я ф о р м а
о р г а н и з а ц и и закупок на п р о м ы ш л е н н ы х рынках. Он распространен
Промышленные закупки и покупательское поведение 51

на рынках, где развита конкуренция — как ценовая, так и неценовая.


Например, в с ф е р е группового страхования, на р ы н к е промышлен­
ных химикатов (в частности, катализаторов крекинга) и грузовых ав­
томобильных перевозок. Клиент может работать с различными по­
ставщиками, меняя со временем долю закупок у каждого на основа­
нии отчетов о результатах деятельности и ориентируясь на цены.
Так называемые закупки из одного источника — это предельное
проявление долгосрочных о т н о ш е н и й между покупателем и продав­
цом, когда клиент соглашается в течение определенного периода
времени покупать все необходимое у одного поставщика. В марке­
тинге о т н о ш е н и й , в е р о я т н о , и м е н н о закупки имеют большую страте­
гическую значимость для клиента, а клиент, в е р о я т н о , стратегически
важен для поставщика. Управлять о т н о ш е н и я м и следует вниматель­
но и осторожно, п р и необходимости дорабатывая контракты и изме­
няя процедуры в процессе взаимодействия. Однако ясно, что обе сто­
роны могут прервать о т н о ш е н и я , так как конкурентный р ы н о к пре­
доставляет множество других возможностей, и это в определенной
степени позволяет регулировать о т н о ш е н и я посредством р ы н о ч н ы х
сил, а также бюрократических и административных правил, полити­
ки и соглашений.
На другом полюсе шкалы расположены стратегические альянсы —
наиболее сложная и устойчивая ф о р м а о т н о ш е н и й между покупате­
лем и продавцом, подразумевающая практически полную зависи­
мость клиента от поставщика в плане закупаемых товаров. П р и этом
может потребоваться образование совершенно новой бизнес-едини­
цы, часто — в ф о р м е партнерства. О б ы ч н о речь идет о продукте или
услуге, которые являю гея и н н о в а ц и о н н ы м и для обеих сторон. Осуще­
ствление закупок из одного источника может привести к образова­
нию стратегического альянса, если обе стороны поддерживают дол­
госрочное стратегическое сотрудничество. Бывает иногда, что кли­
ент приобретает компанию-продавца, полностью инкорпорируя его
деятельность, и в результате вместо о т н о ш е н и й «покупатель-прода­
вец» развиваются внутренние отношения, которые управляются не
р ы н о ч н ы м и , а бюрократическими рычагами.
Характеризуются долгосрочные отношения между покупателем и
продавцом вовлечением последнего в разработку продукта на ранних
этапах, обменом стратегической и н ф о р м а ц и е й и координацией про­
изводственного процесса посредством систем доставки «точно в
срок». Также долгосрочные отношения могут сопровождаться автома­
тической регистрацией заказов, электронным обменом данными и су­
ществованием о т н о ш е н и й на разных уровнях организации, включая

4*
52 Глава 2

топ-менеджмент. Программы управления качеством обеих органи­


заций должны быть тщательно интегрированы. С этими наиболее
сложными отношениями между покупателем и продавцом связаны
крупные расходы, которые должны быть возмещены путем повы­
шения качества продукта, снижения его себестоимости, повышения
надежности поставок и улучшения сервисного обслуживания. Когда
покупающие организации рассматривают свои стратегические аль­
тернативы, важно выяснить, действительно ли потенциальные по­
ставщики способны вступить в долгосрочные отношения «покупа­
тель-продавец». Альтернативой долгосрочным отношениям между
покупателем и продавцом могут быть отношения, ре1улируемые ры­
ночными силами, или значительное инвестирование, призванное
улучшить ограниченные возможности и ресурсы продавца.
В главе 3 мы продолжим рассматривать развитие отношений между
покупателем и продавцом, а также управление их взаимодействием.

Модели покупательского поведения


на рынке b-2-b
Несколько ученых разработали модели процесса принятия решения
о закупке в сложно структурированных коммерческих организациях.
Эти модели дают нам ценные представления о процессе принятия ре­
шения о закупке и полезны для специалиста-разработчика промыш­
ленной маркетинговой стратегии тем, что представляют аналитичес­
кий взгляд на данный процесс. Как и все модели, они являются упро­
щенным описанием реального процесса, но их достоинство
заключается в том, что они фокусируются на наиболее важных пере­
менных и их взаимосвязях.

Модель Ш е т а
Профессор IIIет (Sheth), соавтор модели покупательского пове­
дения Говарда-Шета, адаптировал модель к конкретному типу
промышленного покупателя [10, с. 50-56]. Модель имеет психоло­
гическую направленность. Среди ключевых понятий этой модели
(рис. 2-2) — ожидания и восприятия покупателей, ролевая ориентация,
образ жизни и воспринимаемый риск. Характеристики организации-
покупателя включают в себя ориентацию, размер и степень цент­
рализации. В модели Шета особое внимание уделяется совместно­
му принятию решений, в котором участвуют два или более лиц.
Промышленные закупки и покупательское поведение 53

Источник: Jagdish N. Sheth, «A Model of Industrial Buyer Behavior», Journal of


Marketing, 37, 4 (October, 1973), pp. 50-56. Воспроизведено с разрешения Аме­
риканской ассоциации маркетинга

Однако модель Говарда-Шета — это модель именно индивидуально­


го поведения.
Хорошо известен тот факт (подтвержденный многочисленными
исследованиями промышленного покупательского поведения), что
кроме агента по закупкам в процессе принятия решения о закупке
участвуют многие лица. Очень важно, чтобы маркетолог понимал
специфические черты каждого их участников этого процесса.
54 Глава 2

Модель Шета показывает, что различия между ожиданиями покупате­


лей вызваны: (1а) их индивидуальным опытом; ( l b ) информационны­
ми источниками; (1с) активным поиском; ( I d ) перцептивным искаже­
нием; (1е) удовлетворенностью прежними закупками.
К индивидуальному опыту о т н о с я т с я о б р а з о в а н и е , п о з и ц и я в
о р г а н и з а ц и и и о б р а з ж и з н и . О ж и д а н и я о п р е д е л я ю т с я и м е н н о как
в о с п р и я т и е людьми с т е п е н и , в к о т о р о й каждый из п о с т а в щ и к о в
или б р е н д о в может удовлетворить их п о т р е б н о с т и и р е ш и т ь зада­
чи закупки. Это п о з в о л я е т п о н я т ь , почему многие исследования
показали, ч т о р а з н ы е участники устанавливают р а з л и ч н ы е покупа­
тельские к р и т е р и и и по-разному о ц е н и в а ю т п о с т а в щ и к о в . К при­
меру, п р о и з в о д с т в е н н ы й отдел, с к о р е е всего, будет уделять основ­
ное в н и м а н и е в р е м е н и и н а д е ж н о с т и доставки. Инженерно-конст­
рукторский п е р с о н а л будет ф о к у с и р о в а т ь с я , главным образом, на
п е р е м е н н ы х качества продукта, а сотрудники, з а н и м а ю щ и е с я за­
купками, — на н а д е ж н о с т и поставок и цене. В модели Ш е т а эти раз­
л и ч н ы е о ж и д а н и я и покупательские к р и т е р и и ведут к конфликту
между участниками п р о ц е с с а п р и н я т и я р е ш е н и я . Следовательно,
требуется п р и м е н и т ь один и з способов р а з р е ш е н и я к о н ф л и к т о в
( я ч е й к а (3) на рис. 2-2).
С п е ц и а л и с т ы могут п р о в о д и т ь и с с л е д о в а н и я п р о ц е с с а закупки,
н а п р а в л е н н ы е на в ы я в л е н и е покупательских о ж и д а н и й и крите­
риев со стороны разных участников процесса принятия решения,
когда э т и у ч а с т н и к и и д е н т и ф и ц и р о в а н ы . Как о т м е ч а е т Шет, пере­
менную ( I d ) — п е р ц е п т и в н о е и с к а ж е н и е (степень, в к о т о р о й каж­
д ы й участник и с к а ж а е т и н ф о р м а ц и ю , ч т о б ы «подогнать» ее иод
свои убеждения и п р е д ы д у щ и й о п ы т ) — труднее всего и з м е р и т ь с
п о м о щ ь ю т р а д и ц и о н н ы х исследовательских методов, н о для э т о й
цели подходят более с л о ж н ы е т е х н и к и , т а к и е как п о с т р о е н и е
карт в о с п р и я т и я с и с п о л ь з о в а н и е м м н о г о м е р н о г о ш к а л и р о в а н и я
или ф а к т о р н ы й а н а л и з .
Модель Шета проводит различия между самостоятельными решения­
ми, которые принимаются отдельными лицами, и совместными — когда
р е ш е н и е п р и н и м а е т с я несколькими участниками процесса. Ш е с т ь
ситуационных п е р е м е н н ы х определяют, является р е ш е н и е самосто­
ятельным или совместным: (2а) ф а к т о р ы , о т н о с я щ и е с я к продукту,
включая д е ф и ц и т времени, воспринимаемый риск и тип закупки;
(2Ь) переменные, характерные для данной компании, включая раз­
мер, о р и е н т а ц и ю и степень централизации.
П е р е м е н н а я в о с п р и н и м а е м о г о риска имеет особую з н а ч и м о с т ь
для п о н и м а н и я покупательского п о в е д е н и я н а п р о м ы ш л е н н о м
Промышленные закупки и покупательское поведение 55

рынке. О р и г и н а л ь н а я к о н ц е п ц и я была разработана Бауэром


(Bauer) [11, с. 389-400] и в п е р в ы е п р и м е н е н а к п р о м ы ш л е н н ы м за­
купкам Л е в и т т о м (Levitt) [12]. В о с п р и н и м а е м ы й риск з а в и с и т от
с т е п е н и н е у в е р е н н о с т и , д е м о н с т р и р у е м о й покупателем, и значи­
мости последствий, с в я з а н н ы х с р а з л и ч н ы м и результатами приня­
т и я р е ш е н и я , для бизнеса покупателя. Существует два т и п а риска:
риск, с в я з а н н ы й с о ж и д а н и я м и покупателя о т н о с и т е л ь н о характе­
р и с т и к продукта, и психо-социологический риск, о т н о с я щ и й с я к
р е а к ц и и на р е ш е н и е других людей, а также к ощущениям самого по­
купателя о т н о с и т е л ь н о результата покупки. Ч е м б о л ь ш е неуверен­
н о с т ь и чем более з н а ч и м ы п о с л е д с т в и я , тем в ы ш е с т е п е н ь вос­
п р и н и м а е м о г о риска. Ч т о б ы с н и з и т ь в о с п р и н и м а е м ы й риск, по­
купатели могут п р и б е г н у т ь к н е с к о л ь к и м т а к т и к а м , включая с б о р
и н ф о р м а ц и и , отказ о т п р и н я т и я р е ш е н и я , п е р е к л а д ы в а н и е ответ­
с т в е н н о с т и на других у ч а с т н и к о в п р о ц е с с а закупки, с в е д е н и е к ми­
нимуму в р е м е н н ы х и ф и н а н с о в ы х з а т р а т на п р и н я т и е р е ш е н и я
или просто дробление целей.
В модели Ш е т а р е ш е н и я , связанные с н и з к и м риском, о б ы ч н о
п р и н и м а ю т с я с а м о с т о я т е л ь н о одним человеком, когда в р е м е н н ы е
рамки жесткие, а само р е ш е н и е о покупке является стандартным и
п о в т о р я ю щ и м с я . П р и н я т и е самостоятельных р е ш е н и й имеет мес­
то и в том случае, когда в о р г а н и з а ц и и существует влиятельная груп­
па — допустим, инженерно-конструкторская, — к о т о р а я доминирует
п р и п р и н я т и и р е ш е н и й . Согласно модели Шета, чем крупнее орга­
н и з а ц и я и чем выше степень д е ц е н т р а л и з а ц и и (при п р о ч и х равных
условиях), тем более в е р о я т н о п р и н я т и е совместных р е ш е н и й .
П р и п р и н я т и и совместных решений отдельные участники собира­
ют и н ф о р м а ц и ю , обдумывают ее и участвуют в процессе совместного
урегулирования конфликта. Ш е т говорит о двух видах рационального
разрешения конфликтов: решение проблемы, где главным является полу­
чение и обработка и н ф о р м а ц и и , и убеждение, когда делается попытка
повлиять на мнения несогласных участников — их просят пойти на
компромисс в интересах решения организационных задач. И н ы м и
словами, убеждение необходимо в том случае, если наблюдаются раз­
ногласия по поводу релевантных критериев, а не относительно ин­
ф о р м а ц и и , необходимой для оценки альтернатив. Ш е т отмечает, что
оба метода разрешения конфликта являются рациональными. И ре­
шение проблемы, и убеждение полезны, если достигнуто единогласие
относительно целей. Когда же такого согласия нет, то могут иметь ме­
сто взаимные уступки и поиск компромиссов. Наконец, конфликт может
касаться «стиля» п р и н я т и я решений, таких вопросов, как кто именно
56 Глава 2

должен участвовать в процессе и каково должно быть влияние каждого участ­


ника. Ш е т указывает, что к о н ф л и к т такого рода решается переговорами
и использованием межличностных тактик. В исследовании Страусса
(Strauss) описывается несколько тактик, к о т о р ы е применяют агенты
по закупкам для расширения своего влияния в организации — напри­
мер, тактики, о р и е н т и р о в а н н ы е на правила; тактики «без правил»;
тактики межличностного взаимодействия; воспитательные и органи­
зационно-интерактивные тактики. К последним относятся изменяю­
щиеся модели и н ф о р м а ц и о н н ы х п о т о к о в и взаимодействий в орга­
низации, в том числе структура о р г а н и з а ц и и и система о т ч е т н о с т и
[13, с. 161-186].
Н а к о н е ц , ситуационные п е р е м е н н ы е в модели Ш е т а включают
множество ф а к т о р о в — п о м и м о отдельных действующих лиц, харак­
т е р и с т и к организации и процесса п р и н я т и я совместного решения, —
к о т о р ы е влияют на исход процесса п р и н я т и я р е ш е н и я о закупке, ча­
сто с о в е р ш е н н о неожиданным и непредсказуемым образом. В числе
ситуационных переменных, влияющих на покупательское поведе­
ние, можно назвать э к о н о м и ч е с к и е условия, трудовые к о н ф л и к т ы ,
слияния и поглощения и т. д. Ситуационные п е р е м е н н ы е могут ока­
зывать настолько ш и р о к о е и р а з н о о б р а з н о е влияние, что в модели
даже не объясняется их воздействие на процесс покупки.

Модель Уэбстера и Уинда


Несколько более полную модель процесса п р и н я т и я решения о
покупке разработали Уэбстер и Уинд [14, с. 12-19]. Согласно их точ­
ке з р е н и я , ситуация закупки создается в случае, когда один из членов
организации видит проблему, которую можно решить путем закупки.
В ответ на возникновение такой ситуации организация создает заку­
п о ч н ы й центр, в состав которого входят те сотрудники организации,
к о т о р ы е будут вовлечены в процесс п р и н я т и я р е ш е н и я о закупке. Со­
гласно модели Уэбстера и Уинда, закупочный центр — это группа лю­
дей в организации, к о т о р ы е играют следующие роли:
Ш пользователи;
Ш лица, п р и н и м а ю щ и е р е ш е н и е о закупке;
Ш лица, влияющие на п р и н я т и е решения;
И покупатели;
Н «привратники».

«Привратники» контролируют и фильтруют и н ф о р м а ц и ю , посту­


пающую в закупочный центр. Эту функцию о б ы ч н о выполняет агент
Промышленные закупки и покупательское поведение 57

по закупкам. Лица, влияющие на принятие решения, — это, как правило,


специалисты в соответствующих областях, которые дают дополни­
тельную информацию или определяют критерии выбора закупаемо­
го продукта. Пользователи непосредственно применяют приобретае­
мый продукт в своей деятельности. Лица, принимающие, решение о закуп­
ке, выбирают продавца или бренд продукта. Покупатели выполняют
обязательства, указанные в договоре.
Бонома (Bonoma) расширил это описание закупочного центра,
добавив шестую покупательскую роль — инициатора процесса закуп­
ки, то есть лица, ответственного за выявление потребности и ситуа­
ции закупки. Хотя эта покупательская роль имманентно связана с си­
туацией закупки, Бонома поступает абсолютно правильно, выделяя
ее в отдельную покупательскую роль [ 15, с. 111-119].
Один человек может выполнять несколько ролей. Например,
агент по закупкам может быть лицом, влияющим на принятие реше­
ния, покупателем и «привратником», а несколько человек могут иг­
рать одну роль, скажем лица, влияющего на принятие решения.
У каждого члена закупочного центра, скорее всего, будут собствен­
ные ожидания, восприятия и задачи, в зависимости от его роли в ор­
ганизации, личного опыта и характера обязанностей. Разработка
сбытовой стратегии в отношении промышленного клиента начина­
ется с анализа его закупочного центра.
Модель Уэбстера и Уинда уделяет особое внимание четырем груп­
пам переменных — относящиеся к внешней среде, организационные,
межличностные (закупочный центр) и индивидуальные. Взаимо­
связь этих переменных показана на рис. 2-3.

Переменные внешней среды


К переменным внешней среды относятся политические, юри­
дические, культурные, технологические и физические факторы.
Влиянию этих переменных подвергаются общественные и ком­
мерческие организации, такие как правительственные учрежде­
ния и профсоюзы, поставщики и конкурирующие организации.
Переменные внешней среды формируют информационное иоле,
ценности и нормы, общие бизнес-условия, а также специфику то­
варов и услуг. Влияние переменных внешней среды очень значитель­
но и широко, поэтому их трудно выявить в конкретной ситуации, но
их важность легко оценить, если, к примеру, вспомнить, какое влия­
ние Moiyr оказать на планы промышленных закупок экономические
бойкоты, вызванные международными политическими конфлик­
тами. Другой иллюстрацией может послужить продолжающееся
58 Глава 2

Р и с . 2-3. О б щ а я модель покупательского п о в е д е н и я


организаций

Источник: Webster and Wind, «A General Model of Organizational Buying


Behavior», journal of Marketing, 36, 2 (April, 1972), pp. 12-19. Воспроизведено с
разрешения Американской ассоциации маркетинга
Промышленные закупки и покупательское поведение 59

беспокойство по поводу п о с л е д с т в и й и н ф л я ц и и в крупных промы­


шленных странах. Эти ф а к т о р ы в н е ш н е й среды ф о р м и р у ю т раз­
витие р ы н к о в и в л и я ю т на п л а н ы закупок и р е ш е н и я отдельных
организаций.

Организационные переменные
О р г а н и з а ц и о н н ы е п е р е м е н н ы е з а н и м а ю т в модели Уэбстера и
Уинда особое место и с о с т а в л я ю т одно из главных о т л и ч и й от мо­
дели Ш е т а . У э б с т е р и Уинд, используя схему, р а з р а б о т а н н у ю
Левиттом [16, с. 5 5 - 7 1 ] , в ы д е л я ю т ч е т ы р е группы о р г а н и з а ц и о н ­
ных п е р е м е н н ы х — т е х н о л о г и и , структура, цели и задачи, участни­
ки. В с о о т в е т с т в и и с о п р е д е л е н н о й с и т у а ц и е й закупки, с п е ц и ф и ­
кой структуры и ф у н к ц и о н и р о в а н и я з а к у п о ч н о г о ц е н т р а , каждая
из этих ч е т ы р е х групп д е л и т с я на подгруппы. П р и а н а л и з е процес­
са п р и н я т и я р е ш е н и я о закупке к о м п а н и я - п р о д а в е ц д о л ж н а при­
нимать во в н и м а н и е с т е п е н ь ц е н т р а л и з а ц и и / д е ц е н т р а л и з а ц и и
отдела закупок з а к а з ч и к а . Ц е н т р а л и з а ц и я в закупочном ц е н т р е
влияет на д е я т е л ь н о с т ь покупателя, по м е н ь ш е й м е р е , ч е т ы р ь м я
способами: о н а о п р е д е л я е т его г е о г р а ф и ч е с к о е п о л о ж е н и е и т и п
его о т н о ш е н и й с сотрудниками отдела закупок более в ы с о к о г о
уровня; обусловливает ф о р м а л ь н ы й х а р а к т е р о т н о ш е н и й между
покупателями и п о л ь з о в а т е л я м и ; в л и я е т на н е ф о р м а л ь н ы е отно­
ш е н и я между п о к у п а т е л я м и и п о л ь з о в а т е л я м и . Здесь важна кон­
ц е п ц и я « с ф е р ы л о я л ь н о с т и » каждого сотрудника, его м н е н и й и
л о я л ь н о с т и к другим членам покупающей о р г а н и з а ц и и . Э т о один
из а с п е к т о в с т е п е н и ц е н т р а л и з а ц и и / д е ц е н т р а л и з а ц и и в покупа­
ющей о р г а н и з а ц и и .
Ч е т ы р е о р г а н и з а ц и о н н ы е подсистемы (технологии, структура,
цели / задачи и участники) взаимодействуют друг с другом, опреде­
ляя ф у н к ц и о н и р о в а н и е организации и выявляя и н ф о р м а ц и о н н ы е
потребности, цели, п о з и ц и и и предположения отдельных сотрудни­
ков закупочного центра. Задачи закупки можно описать в терминах
представленного выше восьмиэтапного процесса п р и н я т и я решения,
а затем разделить на четыре аспекта:
И о р г а н и з а ц и о н н ы е задачи;
• характер спроса (сезонный, производный от спроса на продукты
покупателя и л и с о з д а н н ы й н е п о с р е д с т в е н н о силами внутри
о р г а н и з а ц и и и т. д.);
• степень «автоматизма» в процессе п р и н я т и я решения;
Ш степень децентрализации п о л н о м о ч и й лиц, принимающих ре­
шения о закупках в организации.
60 Глава 2

Далее структура о р г а н и з а ц и и делится на пять подсистем — ком­


муникации, власть, статус, вознаграждение и workflow 2 . Каждая из
подсистем в модели Уэбстера и Уинда изучается на предмет ее вли­
я н и я на процесс п р и н я т и я р е ш е н и я о закупке. Маркетолог должен
знать специфику ф у н к ц и о н и р о в а н и я каждой из подсистем в опре­
деленных ситуациях закупки, на к о т о р ы е он пытается повлиять. На­
п р и м е р , подсистема коммуникаций в ы п о л н я е т ч е т ы р е о с н о в н ы е
функции — и н ф о р м и р о в а н и е , руководство и и н с т р у к т и р о в а н и е ,
в л и я н и е и убеждение, и н т е г р а ц и я . Разработчик сбытовой страте­
гии должен изучать их в л и я н и е на отдельных членов закупочного
центра, а также рассматривать их как п е р е м е н н ы е процесса совме­
стного п р и н я т и я р е ш е н и я . Подсистема власти о п р е д е л я е т полно­
м о ч и я л и ц , п р и н и м а ю щ и х р е ш е н и е о закупке, с т о ч к и з р е н и я их
с п о с о б н о с т и к р и т и к о в а т ь , т р е б о в а т ь и ли и н ы м с п о с о б о м воздей­
с т в о в а т ь на п о в е д е н и е других участников. Подсистема статуса рас­
п р е д е л я е т между людьми р о л и в п р о ц е с с е закупки и устанавливает
стиль поведения, соответствующий этим ролям. Подсистема вознаг­
раждения о п р е д е л я е т награду за о п р е д е л е н н ы е действия и результа­
ты п р и н я т ы х р е ш е н и й и, что гораздо более важно, взаимодейству­
ет с подсистемой власти, о п р е д е л я я о т в е т с т в е н н о с т ь каждого уча­
стника п р и о ц е н к е и вознаграждении всех остальных. Главный
вопрос п р и р а з р а б о т к е м а р к е т и н г о в о й стратегии: каким образом
подсистемы вознаграждений и власти в покупающей о р г а н и з а ц и и
могут взаимодействовать, назначая п о о щ р е н и я и наказания участ­
никам за п р и н я т и е на себя с т е п е н и риска, присущего р е ш е н и ю о за­
купке? Часто бывает, что наказания за ошибки в о с п р и н и м а ю т с я ос­
т р е е , чем вознаграждения за п р и н я т и е п р а в и л ь н о г о р е ш е н и я . На­
к о н е ц , workflow в о р г а н и з а ц и и должен пониматься в его о т н о ш е н и и
к процедурам закупки и процессам п р и н я т и я р е ш е н и й .

Социальное влияние: закупочный центр


В модели Уэбстера и Уинда ф у н к ц и о н и р о в а н и е закупочного цент­
ра анализируется с точки з р е н и я моделей межличностного (социаль­
ного) взаимодействия. Детально изучаются ролевые установки каж­
дого участника, включающие ролевые ожидания, ролевое поведение и роле­
вые отношения. На характер группового функционирования влияют
цели и л и ч н ы е характеристики отдельных участников, стиль руко­
водства в группе, структура и задачи группы, а также внешние факто­
ры, включая организационные переменные и переменные внешней

2
Workflow—дословно «поток работ», вся совокупность бизнес-процессов. — Прим. ред.
Промышленные закупки и покупательское поведение 61

среды. Групповые процессы затрагивают действия, мнения и взаимодей­


ствия, которые относятся не только к самой задаче закупки, но и — гораз­
до чаще — к аспектам функционирования группы, не связанным с зада­
чей. То есть результатом процесса группового принятия решения явля­
ется не только разрешение определенной задачи, но и не связанные
непосредственно с задачей удовлетворение и рост членов группы.
Со структурой и функционированием закупочных центров связа­
но множество интересных теоретических и практических вопросов.
Обычно считается, что по мере роста неуверенности, новизны,
сложности и инвестиций закупочные центры становятся крупнее и
усложняются, а это, в свою очередь, влечет увеличение числа уров­
ней и функций в организации. При усложнении закупочного центра
принятие решений о закупке требует больше времени. Джонстон и
Бонома установили некоторые характеристики закупочного центра
и его структуры [17, с. 143-156]:
Ш вертикальная вовлеченность — количество значимых уровней
организации, взаимодействующих в рамках закупочного центра;
8 горизонтальная вовлеченность — количество отдельных служб, от­
делов и подразделений, участвующих в принятии решения о закупке;
Ш обширность — количество лиц, вовлеченных в систему комму­
никаций;
В связанность — количество двухличностных взаимодействий
между участниками закупочного центра как процент от всех воз­
можных связей [п (п - 1)/2J;
• центральное положение менеджера по закупкам в сети комму­
никаций с покупателями определяется как общее количество
входящих и исходящих коммуникаций, соотнесенное с общим
количеством участников закупочного центра.

Основываясь на этих показателях, исследователи изучили заку­


почные центры 31 компании, приобретавших капитальное оборудо­
вание и промышленные услуги. Они стремились определить влияние
организационных переменных структуры (размер, сложность, фор­
мализация и централизация структуры) и характерных признаков си­
туации закупки (важность, сложность, новизна и класс закупки) на
структуру и модели взаимодействия в закупочном центре. Хотя мы не
можем представить подробные результаты этого исследования (речь
идет о 50 отдельных взаимосвязях между рассматриваемыми пере­
менными), их краткий обзор будет интересен, поскольку они под­
тверждают справедливость и практическую применимость концеп­
ции закупочного центра.
62 Глава 2

Д ж о н с т о н и Б о н о м а в ы я с н и л и , что чем более ф о р м а л и з о в а н а


о р г а н и з а ц и я , тем более р а з в и т закупочный ц е н т р и тем выше сте­
пень г о р и з о н т а л ь н о й в о в л е ч е н н о с т и . К р о м е того, на о б ш и р н о с т ь
и горизонтальную вовлеченность в ситуации закупки оказывали вли­
я н и е класс закупки, ее важность и сложность. Закупочные центры,
п р и о б р е т а ю щ и е услуги, были меньшими по размеру, чем специали­
зирующиеся на капитальном оборудовании, и обладали меньшей
вертикальной вовлеченностью. На вертикальную вовлеченность наи­
более сильное в л и я н и е оказывали х а р а к т е р и с т и к и ситуации закуп­
ки, о с о б е н н о сложность и важность. На связанность, как и ожида­
лось, оказывала воздействие с п е ц и ф и к а о р г а н и з а ц и и , особенно
ф о р м а л и з а ц и я и централизация, но не характеристики ситуации за­
купки. Все эти результаты предсказуемы, если исходить из концеп­
ции закупочного центра (возможное исключение составляет разли­
чие между результатами для капитального оборудования и услуг), и
являются хорошим аргументом в ее поддержку.
В другом исследовании, посвященном структуре закупочного центра,
Маккейб (McCabe) выяснил, что высокий уровень неуверенности ведет
к сужению структуры закупочного центра [18, с. 89-98]. Это открытие
противоречит общему представлению о том, что сложность ведет к об­
разованию более крупных закупочных центров с большей горизонталь­
ной и вертикальной вовлеченностью, как это утверждали Джонстон и
Бонома. Маккейб выяснил, что степень участия (обширность) и гори­
зонтальной вовлеченности увеличивается с ростом сложности, даже не­
смотря на тенденцию к централизации власти на высших уровнях орга­
низации (то есть меньшую вертикальную вовлеченность). Результаты
Маккейба подтверждают результаты исследований Кори (Corey) [19] и
Кардозо (Cardozo) [20, с. 264-276], которые доказали, что централиза­
ция власти сопутствует росту неуверенности в процессе закупки. Мак­
кейб отметил, что Кардозо, Кори и другие сторонники этой точки зре­
ния оценивали неуверенность в аспекте характеристик продукта, таких
как дифференциация, размер инвестиций и влияние на прибыли. Дру­
гие исследователи, сторонники так называемого «ситуационного подхо­
да», фокусировались на природе процесса принятия решения, включая
методы принятия решения, доступность информации и способность
оценивать результаты. Маккейб изучил 68 закупочных центров 17 авиа­
компаний и 17 производителей ящиков из гофрированного картона,
фокусируясь скорее на решении о выборе источника, чем на процессе в
целом. Он выяснил, что во всех случаях высокая степень неуверенности —
как в отношении задачи закупки, так и сложности продукта — была связана
с высоким уровнем централизации власти. В целом, решения, которым
Промышленные закупки и покупательское поведение 63

приписывалась большая степень неуверенности, принимались сотруд­


никами более высоких уровней. Это открытие противоречит широко
распространенному убеждению, что высокая степень неуверенности ве­
дет к децентрализации власти. Сам Маккейб отмечает, что он рассмат­
ривал только решения о выборе источника, а не другие этапы процесса
принятия решения о закупке, и что, хотя его результаты статистически
значимы, степень изменчивости, объясненная в статистическом анали­
зе, составляет от 4% до 30%. Основным моментом в такой ситуации яв­
ляется подтверждение того факта, что структура закупочного центра,
особенно на уровне ключевых лиц, влияющих на принятие решения, за­
висит от задачи закупки и технической сложности продукта. Опять же,
это исследование подчеркивает важность концепции закупочного цент­
ра при анализе ситуации закупки на промышленных рынках и планиро­
вании маркетинговой стратегии.

Индивидуальное поведение
Уэбстер и Уинд, однако, утверждают, что в конечном счете покупа­
тельское поведение организаций оказывается индивидуальным — в
рамках совместного принятия решения на уровне организации.
Именно отдельные люди выявляют проблемы, решают и действуют.
Более того, отсюда следует, что все покупательское поведение моти­
вируется индивидуальными потребностями и желаниями, определя­
ется индивидуальным восприятием и обучением в комплексном взаи­
модействии с целями организации. Люди становятся сотрудниками
компании ради вознаграждения, которое они Moiyr получить за до­
стижение целей и задач организации. В результате осуществляется
важное взаимодействие между индивидуальными потребностями со­
трудника и его ожиданиями относительно вознаграждения за прило­
женные им усилия и достигнутые результаты. Отсюда следует, что
объектом маркетинговых усилий должны быть отдельные лица, при­
нимающие решения, а не абстрактная организация.
Индивидуальное принятие решения происходит во взаимодейст­
вии с другими участниками закупочного центра и, в конечном счете,
переходит в процесс группового принятия решения, состоящий из
обсуждения, взаимных уступок, переговоров и других видов убежде­
ния. Модель Уэбстера и Уинда не конкретизирует эти процессы.
Сильные и слабые стороны модели Уэбстера и Уинда связаны с ее
обобщенным характером. Модель всесторонняя, она выявляет мно­
гие ключевые переменные, которые должен принимать во внима­
ние разработчик маркетинговой стратегии, и предоставляет основу
64 Глава 2

для р а з м ы ш л е н и й об их в з а и м о д е й с т в и и . Но слабая с т о р о н а моде­


ли к р о е т с я в н е д о о ц е н к е к о н к р е т н о г о в л и я н и я этих п е р е м е н н ы х .
Пожалуй, главное д о с т о и н с т в о модели заключается в том, что она
способствовала п р о в е д е н и ю д а л ь н е й ш и х и с с л е д о в а н и й и предо­
ставила и н т е г р и р о в а н н у ю структуру для и н т е р п р е т а ц и и результа­
т о в и с о п о с т а в л е н и я их. Таким образом, в результате был сформи­
р о в а н корпус з н а н и й о покупательском п о в е д е н и и на промышлен­
ных рынках'.
И модель Шета, и модель Уэбстера и Уинда — это общие всесторон­
ние модели. Конечно, есть множество моделей более конкретного ха­
рактера, рассматривающих такие аспекты процесса, как природа вза­
имодействия между покупателем и продавцом, структура закупочного
центра, к р и т е р и и п р и н я т и я решения, используемые лицами, влияю­
щими на п р и н я т и е решения, и т. д.

Модель вознаграждения / оценки Андерсона и Чемберса


В модели Уэбстера и Уинда центральным является утверждение,
что для п о н и м а н и я ф у н к ц и о н и р о в а н и я закупочного центра нужно
знать, как системы оценок и вознаграждения влияют на поведение
членов организации. Андерсон (Anderson) и Чемберс (Chambers)
разработали модель мотивации членов закупочного центра и их во­
влечения в процесс п р и н я т и я решения, которая развивает эту основ­
ную идею [21, с. 7-23]. С учетом т е о р и и ожиданий, согласно которой
мотивация зависит от предположений субъекта относительно того,
как будут вознаграждены или наказаны его действия и связанные с
ними результаты, о н и создали модель, состоящую из двух частей.
В мотивационном компоненте э т о й модели стремление человека ра­
ботать и удовлетворение от собственной деятельности определяют­
ся как «внутренними», так и «внешними» вознаграждениями: первые
человек «вручает» себе сам, а в т о р ы е определяются системой оценок
результативности. Внутренние вознаграждения зависят непосред­
ственно от характера самой работы и важны для удовлетворения ин­
дивидуальных потребностей «высшего порядка», таких как самоува­
ж е н и е и самореализация. Н а п р и м е р , чувство удовлетворения от ре­
шения трудной задачи (разработки технических характеристик) или
удовлетворение от «победы» в переговорах.

3
Полный обзор всех исследований, посвященных изучению покупательского по­
ведения на промышленных рынках, представлен в книге Rowland T. Moriarty,
Industrial Buying Behavior (Lexington, Mass.: Lexington Books, 1983).
Промышленные закупки и покупательское поведение 65

В модели Андерсона и Чемберса ключевым моментом является


система оценок деятельности, которая предполагает, что разным
моделям поведения соответствуют разные показатели результа­
тивности, на которые организация должна обращать внимание
при оценке производительности. Главное здесь — степень соответ­
ствия этих показателей представлениям человека о том, как долж­
на выполняться его работа, об аспектах результативности, отра­
женных в показателях, и от величины погрешности в соответству­
ющих оценках. Чтобы понять покупательское поведение на рынке
промышленных товаров, маркетолог должен проанализировать
функционирование системы оценок деятельности и вознагражде­
ния, а также восприятие этой системы отдельными участниками
процесса закупки.
Главный момент, относящийся к реальному функционированию
закупочного центра и процесса принятия решения о закупке, кроет­
ся в том факте, что разные люди, особенно если они работают в раз­
ных отделах и службах организации, должны оцениваться и вознаг­
раждаться на основании разных показателей результативности. Это
может привести к конфликту в рамках закупочного центра, так как
участники станут использовать разные критерии при оценке товар­
ных предложений и продавцов. Кроме того, Андерсон и Чемберс
предложили модель «группового консенсуса», которая позволяет от­
следить связь между мнением отдельного члена о предложении по­
ставщика и оценкой его действий рабочей группой. Участники при­
вносят свои предпочтения в групповое взаимодействие и процесс на­
хождения консенсуса, которые могут принимать различные формы
(согласно описанной выше модели Шета).
Еще один способ осмысления процесса группового принятия ре­
шения был предложен Шоффре и Лильеном.

Модель Ш о ф ф р е и Лильена
Шоффре (Choffray) и Лильен (Lilien) также изучали закупочный
центр, исследуя природу процесса принятия решения о закупке но­
вых продуктов. Хотя принятие нового продукта — это отдельная об­
ласть изучения промышленных закупок, которая будет рассмотрена
более подробно в главе 6, данное исследование упоминается здесь по­
тому, что оно посвящено главным образом характеру процесса груп­
пового принятия решения — области, которой в модели Уэбстера и
Уинда не уделено должного внимания. Исследование расширяет эту
модель, представляя механизм процесса принятия решения.

5. Заказ № 1141.
66 Глава 2

В базовой модели, разработанной Ш о ф ф р е и Лильеном [22, с. 20-31],


факторы внешней среды и внутренние ф а к т о р ы организации рассма­
триваются как ограничения, определяющие возможный набор про­
дуктов, из числа которых индивиды могут сделать выбор, основыва­
ясь на личных предпочтениях. Л и ч н ы е предпочтения выявляются и
суммируются в закупочном центре (в процессе переговоров и группо­
вого решения проблемы), благодаря чему выбор делается от лица ор­
ганизации. Ш о ф ф р е и Лильен разработали ч е т ы р е различные моде­
ли п р и н я т и я р е ш е н и я несколькими лицами от имени организации:
(1) модель взвешенной вероятности ( к о э ф ф и ц и е н т ы значимости
отражают влияние каждого участника в закупочном центре);
(2) модель пропорциональности (все члены закупочного центра
имеют равное влияние);
(3) модель единодушия (процесс п р и н я т и я р е ш е н и я длится до
тех пор, пока все члены закупочного центра не сойдутся во
взглядах);
(4) модель приемлемости (выбор делается с таким расчетом, что­
бы минимально п р о т и в о р е ч и т ь л и ч н ы м предпочтениям от­
дельных членов закупочного центра).

Ч т о б ы модель работала, можно применить стандартные методы


сбора данных о предпочтениях людей, играющих определенные роли
в закупочном центре — инженеров, менеджеров по закупкам, руково­
дителей производства и т. п. Затем организации-покупатели можно
распределить по микросегментам, к которым относятся компании со
схожей структурой закупочного центра. Относительная значимость
каждой роли в процессе закупки в этих микросегментах оценивается
эмпирически или субъективно. Маркетолог должен точно опреде­
лить, какая из моделей процесса принятия решения несколькими ли­
цами лучше всего описывает компании в каждом микросегменте.
Эта методика была п р и м е н е н а к конкретному случаю промыш­
л е н н о г о освоения к о н д и ц и о н и р о в а н и я воздуха на солнечной энер­
гии [23]. В данном исследовании рассматривались р а з л и ч и я в вос­
п р и я т и и членами закупочного центра продуктов-альтернатив, а так­
же р а з л и ч и я групп участников ( в ы п о л н я ю щ и х с х о ж и е р о л и в
процессе закупки) по своим о ц е н о ч н ы м к р и т е р и я м и влияние кри­
т е р и е в на реальные п р е д п о ч т е н и я . Для о ц е н к и в о с п р и я т и я участни­
ками характеристик продукта и для оценки р а з л и ч и й в в о с п р и я т и и
разных групп использовалась сложная исследовательская методика.
Б ы л о подтверждено существование значительных р а з л и ч и й в вос­
п р и я т и и . Анализ этих р а з л и ч и й привел к нескольким и н т е р е с н ы м
Промышленные закупки и покупательское поведение 67

заключениям, в частности — что группы, где ответственность за при­


н я т о е р е ш е н и е была выше, использовали большее число к р и т е р и е в
выбора, п р и ч е м эти к р и т е р и и отличались от тех, что п р и м е н я л и с ь
в группах с меньшей ответственностью. К примеру, выяснилось, что
и н ж е н е р ы считали наиболее важными показателями надежность и
начальную стоимость, а д и р е к т о р а заводов — новизну, экономию
топлива и н и з к и е эксплуатационные издержки. Другое и н т е р е с н о е
наблюдение состоит в том, что предположения, касающиеся анали­
за данных о потребительских п р е д п о ч т е н и я х (например, что потре­
бители используют одинаковые к р и т е р и и оценки, но имеют разные
п р е д п о ч т е н и я ) , могут не годиться для анализа п р е д п о ч т е н и й про­
мышленных покупателей.
Эти результаты имеют очевидное практическое значение для ре­
шений о разработке продукта и для стратегии его продвижения. На­
пример, о н и помогут руководству найти компромиссные решения от­
носительно разных характеристик продукта и разработать стратегии
рекламы и продаж, отвечающие потребностям в и н ф о р м а ц и и различ­
ных лиц, влияющих на п р и н я т и е решения о закупке. Однако более
важно то, что эти результаты вносят значительный вклад в разработ­
ку системы оценок и анализа предпочтений промышленного покупа­
теля и могут быть использованы ггри разработке нового продукта и в
маркетинговых коммуникациях. Очевидно, что такая методология
более подходит для сложного ггроцесса промышленных закупок, чем
любая другая, позаимствованная из потребительского маркетинга.
Рассматриваемые нами модели покупательского поведения на про­
мышленных рынках имеют два серьезных недостатка. Во-первых, они
предполагают, что закупочный центр и процесс ггриобретения суще­
ствуют в рамках отдельной организации. На самом же деле, в закупоч­
ном цеггтре часто представлены сотрудники сторонних организаций —
консультанты, правительственные чиновники, банкиры, арендодате­
ли или агенты. Наглядным примером является ситуация закупки, ког­
да целевой клиент приобретает продукты или услуги для использова­
ния их в ггроизводстве нового продукта, разрабатываемого вместе с
другой ф и р м о й . Большинство строительных проектов и многие за­
купки капитального оборудования требуют создания закупочных цент­
ров, в составе которых есть сторонние участники, способные серьез­
но влиять на решение о закупке, являясь «привратниками» и лицами,
влияющими на п р и н я т и е решения, внося дополнительную информа­
цию и накладывая ограничения в ггроцессе его принятия.
Возможно, более серьезным недостатком этих моделей является то,
что закупка в них рассматривается как процесс, который происходит

5*
68 Глава 2

без прямого влияния продающей организации и маркетинговой служ­


бы. Наше предыдущее обсуждение отношений «покупатель-продавец»
указывает на необходимость воспринимать закупку как результат про­
цесса, в котором продавец участвует при п р и н я т и и решения покупате­
лем лишь на уровне простейших сделок и стандартных закупочных опе­
раций. В какой степени и каким образом представители продающей ор­
ганизации участвуют в принятии решения о закупке? Как они Moiyr
формировать этот процесс и влиять на него с выгодой для себя? Могут
ли они влиять на состав и объем закупок, критерии закупки и оценку
альтернатив?
Н е к о т о р ы е п о п ы т к и создать модель процесса закупки п о с т р о е н ы
на основании к о н ц е п ц и и двухличпостпого взаимодействия между пред­
ставителями покупающей и продающей организаций. Даже в марке­
тинге с о р и е н т а ц и е й на заключение сделки, не уделяющем должного
внимания п о с т р о е н и ю долгосрочных о т н о ш е н и й , скорее всего, бу­
дет иметь место модель мультиличностного взаимодействия, кото­
рая предполагает, что члены закупочного центра взаимодействуют
не только с торговыми представителями, но и с другими членами
продающей организации. Исключение может составить повторная
закупка без и з м е н е н и й с использованием закрытых торгов, но даже в
этом случае возможна определенная коммуникация между членами
покупающей и продающей организаций. Во всех других ситуациях за­
купки наиболее адекватной представляется модель взаимодействия
между покупателем и продавцом.
П е р в ы й шаг в установлении связи между покупающей и продаю­
щей о р г а н и з а ц и я м и — это осмысление роли торгового представите­
ля в коммуникационной сети закупочного центра. Торговый предста­
витель — это активный участник, а не с т о р о н н и й наблюдатель. Он об­
щается, как минимум, с одним человеком, н а п р и м е р с агентом по
закупкам, чьи коммуникации с другими членами закупочного центра
зависят от полученной и н ф о р м а ц и и . Н о , скорее всего, представи­
тель, как и другие агенты продающей ф и р м ы , поддерживает контак­
ты с несколькими членами закупочного центра. Двухличностное вза­
имодействие сопровождается выполнением определенных функций
и получением определенных результатов, к о т о р ы е становятся час­
тью процесса закупки.
Первая попытка моделирования взаимодействия была предпринята
Крапфелем (Krapfel) [24, с. 51-59], который предположил, что члены
закупочного центра, взаимодействующие с представителями продаю­
щей организации, должны восприниматься как потенциальные «сто­
ронники» продавца, обладающие возможностью убедить других членов
Промышленные закупки и покупательское поведение 69

закупочного центра в эффективности предложения поставщика. Тем


не менее Крапфель не предложил непосредственно модель взаимодей­
ствия торговых представителей с членами закупочного центра.
В свое время автор данной книги разработал модель взаимодей­
ствия между покупателем и продавцом, в которой подчеркивается
роль нолевого торгового представителя как менеджера по связям
с клиентами. В этой модели, показанной на рис. 2-4, в левой части
суммируется модель покупательского поведения организаций Уэб­
стера и Уинда, в правой части отображены продающая организа­
ция и влияние торгового представителя, а в центре находится
торговый представитель как главный участник трех одновременно
протекающих коммуникационных процессов: в рамках продающей
фирмы, в рамках покупающей организации и между ними. В главе 9
мы рассмотрим практическое значение этой модели для торгового
представителя и для управления полевым сбытовым персоналом.
Мы продолжим обсуждение взаимоотношений «покупатель-про­
давец» в главе 3.
70 Глава 2

Управление закупками и стратегия закупок


Хотя в процессе п р и н я т и я р е ш е н и я о закупке участвует много сотруд­
ников покупающей организации, этот процесс обычно управляется и
контролируется специалистами из отдела закупок. В этом подразде­
л е н и и организации совершаются определенные действия и прово­
дятся исследования, суть которых должен понимать п р о м ы ш л е н н ы й
маркетолог. Стратегическое планирование важно для покупателя так
же, как и для продавца. Н е к о т о р ы е из этих действий будут рассмот­
рены ниже, а другие — в следующей главе, в разделе об отношениях
между покупателем и продавцом.

Функционально-стоимостный анализ

Функционально-стоимостный анализ предполагает изучение поку­


паемого продукта с точки зрения выполняемой им функции и ее эко­
номической ценности, а также альтернативных методов выполнения
той же самой функции. Цель функционально-стоимостного анализа —
сократить расходы, сохраняя при этом необходимый уровень доступ­
ности и качества продукта. И н ы м и словами, задача функционально-
стоимостного анализа — найти предложение по самой выгодной цене.
Функционально-стоимостный анализ включает анализ характеристик
продукта и цены.
Функционально-стоимостный анализ начинается с рассмотрения
функциональных характеристик продукта. От типа рассматриваемо­
го продукта зависит, будет этот анализ осуществляться сотрудниками
отдела закупок или потребуется привлечь технических экспертов из
других отделов, включая и н ж е н е р н ы й , производственный и отдел
контроля качества. Несколько лет назад Национальная ассоциация
агентов по закупкам выпустила для своих членов инструкцию по про­
ведению функционально-стоимостного анализа. В инструкцию был
включен следующий список контрольных вопросов.
1. М о ж н о ли пренебречь этим продуктом?
2. Если продукт нестандартный, то можно ли использовать стан­
дартный продукт?
3. Если продукт стандартный, то полностью ли он соответствует
применению?
4. Обладает ли продукт большими возможностями, чем требуется?
5. Можно ли уменьшить вес продукта?
6. Можно ли заменить данный продукт другим подобным?
7. Не установлены ли более жесткие допуски, чем необходимо?
Промышленные закупки и покупательское поведение 71

8. Не проведена ли излишняя обработка продукта?


9. Не проведена ли излишняя чистовая обработка?
10. Предусмотрено ли п р о м ы ш л е н н о е качество продукта? (Про­
мышленное качество о б ы ч н о наиболее экономично.)
11. Обойдется ли самостоятельное производство продукта дешев­
ле, чем его покупка? А если он будет производиться собствен­
ными силами, то можно ли будет купить его более дешево?
12. Рассортированы ли продукты таким образом, чтобы макси­
мально снизить расходы на транспортировку?
13. Можно ли сократить расходы на упаковку?
14. Советуетесь ли вы с поставщиками по вопросам сокращения
1
расходов?

Ясно, что процесс функционально-стоимостного анализа может


включать поиск ответов на множество других вопросов и рассмотре­
ние р а з н о о б р а з н ы х аспектов, но этот список п р е к р а с н о иллюстри­
рует сущность подхода. Однако следует добавить, что кроме характе­
р и с т и к продукта функционально-стоимостный анализ должен также
учитывать и способ п р и м е н е н и я продукта в производстве или дру­
гих процессах — н а п р и м е р , п р и техобслуживании. Также следует
п р и н и м а т ь во в н и м а н и е стоимость т о в а р н ы х запасов и другие во­
п р о с ы управления запасами. Функционально-стоимостный анализ
как вид о р г а н и з а ц и о н н о й деятельности может способствовать воз­
н и к н о в е н и ю п р я м о г о к о н ф л и к т а между отделом закупок и другими
отделами, к о т о р ы е хотят добавить продукту дополнительные харак­
т е р и с т и к и , выходящие, с точки з р е н и я специалиста по закупкам, за
границы базовых функций. К примеру, инженеры-разработчики, как
правило, склонны требовать от продукта наличия более высокого
уровня качества, чем требуется, и особых характеристик, имеющих
целью п о в ы с и т ь привлекательность конечного продукта. Точно так
же отдел маркетинга покупающей о р г а н и з а ц и и может отстаивать эс­
тетическую ценность продукта, к о т о р а я повышает привлекатель­
ность продукта для клиента, но никак не улучшает его функций.
Хотя функционально-стоимостный анализ должен осуществляться
постоянно, часто он инициируется благодаря действию факторов
внешней среды. Например, федеральное законодательство, касающее­
ся рационального использования энергии, заставило автомобильную

4
Basic Steps in Value Analysis — инструкция, подготовленная под руководством Мар­
тина С. Эрба (Martin S. Erb) Комитетом по стандартизации функционально-стои­
мостного анализа, Ассоциация лекторов, Национальная ассоциация агентов по за­
купкам, Нью-Йорк, стр. 4-18; цитируется в Lee and Dobler, op. cit., p. 250.
72 Глава 2

индустрию провести всесторонний функционально-стоимостный ана­


лиз, чтобы найти способ уменьшить вес автомобилей и повысить их
экономичность. Потенциальные продавцы имеют превосходную воз­
можность выйти на рынок, проведя функционально-стоимостный ана­
лиз тех продуктов, которые приобретают потенциальные клиенты.
Тогда они смогут показать, как можно снизить расходы, сохранив или
создав при этом другие выгоды и ценности продукта.
Анализ цены — вторая часть функционально-стоимостного анали­
за. П р и анализе цен сотрудники покупающей организации пытаются
узнать, во сколько обходится поставщику его производство. Здесь
опять же могут быть полезны мнения инженеров-разработчиков по­
купающей ф и р м ы , особенно специалистов в технологии производ­
ства. Точная оценка расходов продавца может быть использована
агентом по закупкам при обсуждении цены с продавцом.
Несомненно, функционально-стоимостный анализ — это процесс,
требующий высокой степени креативности; поэтому н е к о т о р ы е ав­
т о р ы говорят о необходимости использования техник стимулирова­
ния креативности, н а п р и м е р «мозгового штурма». Суть функцио­
нально-стоимостного анализа заключается в том, чтобы увидеть но­
вые способы реализовать функции продукта, а для этого требуется
избавиться от шаблонов традиционного мышления. Н о , поскольку
проведение функционально-стоимостного анализа требует много
времени и кропотливой работы, аналитику имеет смысл сосредото­
читься на тех продуктах, к о т о р ы е используются в больших объемах,
либо на продуктах со значительной себестоимостью, где существует
возможность произвести доработки и улучшения. В конечном счете,
успешность функционально-стоимостного анализа зависит от ответ­
ной реакции продавцов и их готовности реагировать на запросы кли­
ента. Поставщики обязательно должны участвовать в функционально-
стоимостном анализе.

Р е ш е н и я о собственном производстве или закупке

В о т н о ш е н и и широкого спектра продуктов и услуг покупающая


организация может п р и н я т ь решение — производить ей продукт или
услугу самостоятельно либо покупать их у стороннего поставщика.
Возможно, производство деталей и сборочных узлов — самая очевид­
ная область для этого вида анализа, но изучать таким способом мож­
но и многие услуги. Н а п р и м е р , можно решить, обзаводиться собст­
венными грузовиками, прибегнуть к услугам т р а н с п о р т н ы х ф и р м
или взять грузовик в аренду.
Промышленные закупки и покупательское поведение 73

Хотя вопрос о расходах и ценах обычно приобретает первосте­


пенное значение, при принятии решений о собственном производ­
стве или закупке должны учитываться и многие другие факторы.
Необходимо оценить уровень конкуренции в отрасли поставщика.
Фирма может самостоятельно изготавливать продукт, а не покупать
его, если данный продукт имеется только у одного-единственного
поставщика, поскольку такое положение на рынке может сказаться
как на доступности, так и на цене продукта. Уровень опыта, необхо­
димый для производства продукта, всегда будет важной темой для
рассмотрения.
Кроме соображений, связанных с поиском подходящей цены,
решение изготавливать продукт, а не покупать его может быть обус­
ловлено несколькими факторами. К числу самых главных из них
следует отнести сомнение в надежности поставщика либо наличие
у покупающей фирмы резервных производственных мощностей
или технических навыков, которыми не обладают потенциальные
поставщики. Часто самостоятельное изготовление продукта необ­
ходимо для защиты ценных разработок от копирования конкурен­
тами (результат «утечки информации» от поставщиков к другим их
клиентам) или для поддержания необходимого уровня качества
продукта. Тем не менее одна из главных опасностей при принятии
решения «делать или покупать» — это неумение реалистично оце­
нить истинные затраты на производство продукта, включая расту­
щие административные расходы, опасность испортить отношения
с поставщиком (что может сказаться на доступности других това­
ров) и потребность в дополнительном капитале для расширения
производственных мощностей.
Решение приобретать продукт у сторонней компании, даже
при наличии собственных производственных мощностей и при
благоприятных прогнозах относительно затрат, может быть ре­
зультатом желания использовать технические «ноу-хау» и иссле­
довательский потенциал поставщика для непрерывного усовер­
шенствования продукта. В других случаях причиной такого выбо­
ра может стать широкий ассортимент продукции поставщика и
желание покупателя приобретать все продукты из одного и того
же источника. Например, заказчик химических полуфабрикатов
может покупать их у хороню известного общенационального пос­
тавщика по цене, которая несколько выше минимальной рыноч­
ной цены, чтобы воспользоваться опытом данной компании в об­
ласти разработки тонких химических соединений и специализи­
рованных продуктов.
74 Глава 2

Оценка поставщика
Многие организации пользуются более-менее формальной схе­
мой оценки поставщика. Существует два основных типа оценок:
(1) оценка квалификации поставщиков как участников торгов по
данной закупке;
(2) п о с т о я н н ы й анализ существующих поставщиков.

Оценка поставщика все чаще становится частью программы кли­


ента по тотальному управлению качеством.
Для стандартной процедуры оценки поставщика требуется знать
мнение руководителей отдела закупок, часто — выраженное в циф­
рах. Каждый из к р и т е р и е в имеет определенный к о э ф ф и ц и е н т зна­
чимости, оценки в отдельных к р и т е р и я х умножаются на коэффици­
енты значимости этих критериев, после чего складываются, и в ре­
зультате получается общая оценка поставщика. О б ы ч н о заранее
устанавливается минимальная оценка, при которой поставщик счи­
тается подходящим источником, после чего претендентов сравнива­
ют на основании их оценок. В число наиболее часто используемых
п р и анализе поставщика показателей входят надежность, качество
продукта, цена, обслуживание и техническая к о м п е т е н т н о с т ь . Дру­
гими п е р е м е н н ы м и могут быть качество менеджмента компании-
поставщика, внутренние производственные отношения, трудовая
дисциплина, стремление к минимизации издержек производства, но­
визна производственной базы и оборудования и т. д. На рис. 2-5 по­
казана ф о р м а оценки поставщика.
Хотя такие процедуры оценки поставщика являются несколько упро­
щенными и могут подвергнуться критике за субъективный характер,
они не только обоснованны, но и необходимы как средство управления
отношениями с поставщиком и контроля количества и качества потен­
циальных поставщиков. А на основании полученных оценок можно об­
суждать с продавцами их результаты и действия по улучшению показате­
лей. По возможности, оценки поставщика должны быть подтверждены
фактическими данными — результатами деятельности, которые зафик­
сированы в документах организации. Большинство покупателей в рам­
ках оценки претендентов время от времени посещают производствен­
ные мощности основных поставщиков и беседуют с руководством.
Так же и к л и е н т о - о р и е н т и р о в а н н ы й п р о м ы ш л е н н ы й маркето­
лог может р а з р а б о т а т ь для своих сотрудников из р а з н ы х отделов,
включая п р о и з в о д с т в е н н ы й , т е х н и ч е с к и й и к о н с т р у к т о р с к и й , про­
грамму п о с е щ е н и я п р е д п р и я т и й - з а к а з ч и к о в , чтобы лучше п о н я т ь
Промышленные закупки и покупательское поведение 7."

Рис. 2-5. Оценка поставщика

СЕКТОР КОММУНИКАЦИЙ КОМПАНИИ N


МЕНЕДЖЕРЫ ПО ПРОДУКТУ
(ПРОВОЛОКА, КАБЕЛЬ, КАБЕЛЬНЫЕ УЗЛЫ)

Поставщик: Уитни Блейк Общая оценка: 75,75

С ПРОВОЛОКА • КАБЕЛЬ • КАБЕЛЬНЫЕ УЗЛЫ

КАТЕГОРИИ: КОЭФФИЦИЕНТ ОЦЕНКА


ЗНАЧИМОСТИ
1. КАЧЕСТВО
1. Обеспечение качества
А. Четко сформулированные обязанности 1,0 1,0
В. Наличие регулярно обновляемых справочных материалов 1,0 1,0
С. Программа предупреждения дефектов 2,0 1,5
D. Обучение (помимо того, что касается
статистического контроля качества продукции, СКК) 1,0 1,0
Е. Система внутреннего аудита 1,0 0,25
2. Инспектирование
А. Наличие письменных инструкций 1,0 0,75
В. Документация, четкая и последних выпусков 1,0 1,0
С. Наличие соответствующего оборудования 1,0 1,0
3. Калибровка
А. Существуют процедуры для периодической калибровки 1,0 0,75
В. Имеются соответствующие стандарты калибровки,
проверенные Национальным бюро стандартов 1,0 1,0
С. Документация по калибровке 1,0 0,75
4. Контроль материалов
А. Система предупреждения использования непроверенных материалов 1,0 1,0
В. Положительная идентификация сырья 1,0 1,0
С. Контролируемая область 1,0 1,0
D. Сертификация сырья (0,5): собственного производства (1,0) 1,0 1,0
5. Проверка качества материалов
А. Задокументированная система обращения
с материалами, не соответствующими техническим условиям 1,0 1,0
В. Система корректирующих действий 2,0 1,5
С. Система изъятия несоответствующих материалов
из технологического процесса 1,0 1,0
6. Состояние помещений
А. Общие условия 2,0 1,5
В. Планировка завода 2,0 1,5
7. Статистический контроль качества
А. Проводимый компанией N 2,0 1,0
В. Проводимый другими компаниями 1,0 0,0
С. Обучение сотрудников 2,0 0,0
D. План проведения 1,0 1,0

(Пункты А и В, высшая оценка за сбор данных в реальном времени


и ежечасное составление графиков)
Итого 30,0 22,5
76 Глава 2

Рис. 2-5. О ц е н к а п о с т а в щ и к а (продолжение)

КАТЕГОРИИ: КОЭФФИЦИЕНТ ОЦЕНКА


ЗНАЧИМОСТИ
II. ТЕХНОЛОГИИ
1. Инструментальная и технологическая оснастка
А. Собственная разработка инструментов и приборов 1,0 1,0
В. Собственное производство инструментов и приборов 1,0 0,75
С. Собственное техническое обслуживание
и ремонт инструментов и приборов 2,0 1,5
D. Подходящий инструментальный цех 1.0 1,0
2. Инжиниринг
А. Персонал, занимающийся программами повышения производительное™ ,
сокращения расходов, изучения новых технологий и т. д. 1,0 1,0
В. Автоматизированные разработки и автоматизированное производство 2,0 1,25
С. Испытательная аппаратура и процедуры 1,5 0,5
3. Производственные возможности
А. Волочение проволоки 0,5 0,0
В. Никелировка/Покрытие 0,5 0,0
С. Скрутка кабеля 0,75 0,75
D. Формование и обшивка 0,75 0,5
Е. Наличие изолирующих и обшивочных материалов 1,5 1,25
F. Сплошная длина отрезков кабеля (0,2 на тыс футов) 1,0 1,0
G. Типы проволоки и кабеля 2,0 0,75
Н. Малые партии 1,0 1,0
4. Процесс
А. Общая схема и течение процесса 1,0 0,75
В. Обученные операторы, умеющие заменять и настраивать штампы 0,5 0,5
С. Маркирование 0,5 0,25
5. Сборка
А. Зачистка концов проводов 1,0 1,0
В. Утолщение / Заделка 1,0 1,0
С. Поверхностная формовка 1,5 1,5
D. Различное оборудование 0,5 0,0
Итого 25,0 18,5

III. ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ


1. Техническая поддержка
А. Вовлечение поставщика на ранних этапах разработки продукта (ESI) 1,0 0,75
В. Концепция / программа контроля расходов 2,0 1,5
2. Поддержание качества
А. Работы по ремонту и техобслуживанию < 48 часов 2,0 2,0
В. Внесение изменений < 48 часов 2,0 1,75
3. Обслуживание клиентов
А. Своевременная замена материалов 2,0 1,5
В. Отчетный график сервисного обслуживания 2,0 1,5
С. Обработка заказов 1,0 0,25
D. Обслуживание международных рынков 2,0 2,0
4. Доставка
А. Программы «точно в срок» 2,0 1,5
В. История доставок 2,0 1,75
С. Электронный обмен данными 2,0 0,0
D. Продолжительность цикла 2,0 1,0
Е. Календарное планирование (гибкость) 2,0 1,5
Итого 25,0 18,0
Промышленные закупки и покупательское поведение 77

Рис. 2-5. Оценка п о с т а в щ и к а (продолжение)

КАТЕГОРИИ: КОЭФФИЦИЕНТ ОЦЕНКА


ЗНАЧИМОСТИ
IV. ВЕДЕНИЕ БИЗНЕСА
1. Самостоятельная сборка 1,5 0,75
2. Финансовая устойчивость 2,0 2,0
3. Программа осведомленности сотрудников 1,5 1,0
4. Диверсифицированная клиентская база 2,0 2,0
5. Долгосрочные планы относительно капиталовложений 1,5 1,5
6. Профессионализм менеджеров по продукту 1,5 1,5
7. Низкий коэффициент текучести кадров (X < 5% всех сотрудников в год) 1,5 0,75
8. Стабильность состава топ-менеджмента 1,5 1,5
9. Рабочая производительность 1,5 1,0
X < 60% = 0,5
6 0 - 7 0 % = 1,5
7 0 - 8 0 % = 1,0
80 - 90% = 0,5
Планы расширения = 1,0
10. Регулярный техосмотр производственных мощностей 2,0 2,0
11. Оборачиваемость товарных запасов для незавершенных и готовых изделий 1,5 0,75
5 оборотов = 0,5
10 оборотов = 1,0
15 оборотов = 1,5
12. Четкая структура организации 1,0 1,0
13. Четко определенные служебные обязанности 1,0 1,0
Итого 20,0 16,75

Источник: Whitney Blake Company, Вермонт

их проблемы, потребности и узнать, как используются и оценива­


ются продукты его компании. В случае принятия решения о сотруд­
ничестве с производителями сырья некоторые клиенты требуют
периодического предоставления финансовых отчетов и других до­
кументов, подтверждающих возможность осуществления постав­
щиком бесперебойных поставок.

П л а н и р о в а н и е потребности в материалах
Планирование закупок основных средств производства, а также сырья,
деталей и оборудования — важная функция менеджеров по закупкам.
Растущая конкуренция со стороны зарубежных компаний, острая необ­
ходимость снижать расходы и улучшать качество, а также неопределен­
ность внешней среды, связанная с экономическими изменениями и до­
ступностью важного сырья, — главные стимулы, побуждающие улучшать
78 Глава 2

стратегическое планирование потребностей в материалах. Аналитик,


на которого возложена эта обязанность, должен выяснить будущие по­
требности организации, опираясь на производственные планы и разра­
ботку новых продуктов. Он должен спрогнозировать рыночные усло­
вия, поскольку они влияют как на цену, так и на доступность продукта.
Возможным результатом такого анализа может стать решение за­
купать важнейшие материалы по спекулятивным ценам или впрок,
для использования в будущем. О б ы ч н о компания приобретает мате­
риалы по спекулятивным ценам в том случае, если ожидается рост
цен, но не строит при этом определенных планов по использованию
товара. Закупки впрок, наоборот, производятся в том случае, когда
компания готовится к росту потребности в продукте, повышению
цен или товарному дефициту. Закупки впрок имеют также то преиму­
щество, что стоимость сырья известна заранее, на основании чего
можно принимать р е ш е н и я по ценообразованию, а покупающая фир­
ма получает возможность давать обязательства своим клиентам.
Как отмечалось выше, поставщики играют важную роль, помогая
клиентам планировать их будущие потребности. По сути, если кли­
ент плохо справляется с планированием потребностей, поставщик
может счесть необходимым п р и н я т ь активное участие в этой проце­
дуре, чтобы рационально разработать свою собствешгую производ-
ствешгую программу. Само собой, это предоставляет ш и р о к и е марке­
тинговые возможности и является ключевой ролью поставщика в
маркетинге о т н о ш е н и й .
Тщательное планирование потребностей в материалах дает поку­
пающей организации ряд преимуществ. Самое очевидное из них —
более низкая стоимость закупки и более высокая э ф ф е к т и в н о с т ь са­
мого процесса (следовательно, меньшие административные расхо­
ды). Другие выгоды — это бесперебойность поставок, постоянный
уровень качества и х о р о ш и е о т н о ш е н и я с поставщиком. Не для всех
это очевидно, но деятельность по планированию закупок — превос­
ходный учебный полигон для подготовки менеджеров по закупкам и
для разработки способов анализа и видов отчетности, к о т о р ы е могут
помочь в профессиональном управлении закупками [25, с. 117-118].

Д о г о в о р ы купли-продажи

Сегодня закупочная деятельность продавца и покупателя осущест­


вляется, как правило, в рамках особых договорных отношений, кото­
р ы е низводят данную задачу до уровня конторской работы. Приня­
тие р е ш е н и я о закупке превращается в описанную выше ситуацию
Промышленные закупки и покупательское поведение 79

повторной закупки без изменений. Многие из таких новшеств в дого­


ворах о закупках были обусловлены внедрением в закупочную дея­
тельность и н ф о р м а ц и о н н ы х технологий и агрессивным маркетин­
гом со с т о р о н ы поставщиков, особенно промышленных дистрибью­
торов. Н а п р и м е р , в случае с часто покупаемыми мелкими товарами
вроде канцелярских принадлежностей и материалов для ремонта и
техобслуживания ш и р о к о используется общий заказ на покупку. В этом
случае покупатель заключает с поставщиком соглашение о покупке
определенного товара или товаров по оговоренной цене. Простая
форма вместо о ф и ц и а л ь н о г о бланка заказа — вот все, что нужно, что­
бы поручить компании поставить товар представителю покупающей
организации.
П р и з а к л ю ч е н и и соглашения о закупках с учетом годовой потребности
поставщик обязуется обслуживать все или часть п о т р е б н о с т е й по­
купателя в о п р е д е л е н н о м продукте в т е ч е н и е года по з а р а н е е ого­
в о р е н н о й ц е н е . О п я т ь же, для поставки т о в а р о в д о с т а т о ч н о про­
стой заявки, часто — в з а р а н е е о п р е д е л е н н ы х количествах для каж­
д о й сделки. К о н т р а к т о закупках с учетом годовой п о т р е б н о с т и
часто предусматривает скидки с к о л и ч е с т в а — в з а в и с и м о с т и от за­
купаемого объема продукции. Как и о б щ и й заказ, к о т о р ы й наибо­
лее уместен в случае когда объем закупок является небольшим, конт­
ракт о закупках с учетом годовой п о т р е б н о с т и с о к р а щ а е т з а т р а т ы
на п р и о б р е т е н и е , сводя к минимуму а д м и н и с т р а т и в н у ю работу и
переговоры.
Соглашения о закупках без накопления запасов еще один распростра­
н е н н ы й т и п д о г о в о р а купли-продажи. В этом случае п о с т а в щ и к
обязуется удовлетворять все потребности клиента в данном товаре /
к о м п л е к т е т о в а р о в и о б е с п е ч и в а т ь п о с т о я н н у ю доступность данно­
го продукта. Н е к о т о р ы е п р о м ы ш л е н н ы е д и с т р и б ь ю т о р ы заключа­
ют т а к и е соглашения с к р у п н ы м и к л и е н т а м и на п р и о б р е т е н и е ши­
рокого спектра родственных товаров. Например, производитель
м е х а н и ч е с к и х с т а н к о в может зависеть от п р о м ы ш л е н н о г о дистри­
бьютора, п о с т а в л я ю щ е г о мелкие м е х а н и з м ы , э л е к т р и ч е с к и е реле
и другие э л е к т р о п р и б о р ы в о г о в о р е н н ы х к о м б и н а ц и я х и количест­
вах, по м е р е н е о б х о д и м о с т и этих к о м п о н е н т о в для в ы п о л н е н и я
п р о и з в о д с т в е н н ы х о п е р а ц и й . Если н а м е ч е н о п р о и з в о д с т в о о п р е ­
д е л е н н о г о с т а н к а , к о м п ь ю т е р к л и е н т а тут ж е м о ж е т р а с п е ч а т а т ь
с п и с о к н е о б х о д и м ы х м а т е р и а л о в , ч т о б ы з а т е м п о с л а т ь его по­
ставщику. Э т и м с п и с к о м в о с п о л ь з у ю т с я с о т р у д н и к и склада, что­
бы о б р а б о т а т ь з а к а з и н а п р а в и т ь его клиенту. И н о г д а э л е к т р о н ­
н ы й о б м е н д а н н ы м и между к о м п ь ю т е р а м и к л и е н т а и п о с т а в щ и к а
80 Глава 2

п р о и с х о д и т п р а к т и ч е с к и без ч е л о в е ч е с к о г о вмешательства. Такие


соглашения уже стали д о в о л ь н о п р и в ы ч н ы м делом, о н и могут
б ы т ь о ч е н ь э ф ф е к т и в н ы и способствуют с о к р а щ е н и ю расходов
к л и е н т а на п о д д е р ж а н и е т о в а р н ы х запасов. Выгоды, к о т о р ы е по­
лучает п о с т а в щ и к , — э т о п р и в е р ж е н н о с т ь к л и е н т а и в о з м о ж н о с т ь
п р е д о с т а в л е н и я в ы с о к о г о уровня с е р в и с н о г о обслуживания, что в
результате о б е с п е ч и в а е т р е п у т а ц и ю ф и р м ы и высокую вероят­
н о с т ь п о л у ч е н и я будущих заказов.
Как мы уже говорили в разделе о типах ситуаций закупки, сущест­
вуют также системы «точно в срок» для п р и о б р е т е н и я необходимых
продуктов и управления запасами. П р и такой системе клиент делает
закупки из одного источника, а поставщик соглашается обеспечи­
вать необходимое количество материалов, предусмотренное произ­
водственным и текущим календарным планированием клиента, и до­
ставлять их на производство заказчика в т о ч н о оговоренное время.
О б ы ч н о данного количества материалов хватает как раз на 8-часовую
рабочую смену. Скорее всего, клиент не будет осуществлять входной
контроль и потребует, чтобы поставщик предоставлял полностью
годный к употреблению продукт, без дефектов, т о ч н о соответствую­
щий всем спецификациям. Если поставщик в чем-то совершил ошиб­
ку, это может остановить производство клиента, и в этом случае
ш т р а ф н ы е санкции могут быть очень суровыми. То есть такие согла­
шения представляют собой к р а й н и й случай взаимозависимости по­
купателя и продавца.
Эти р а з л и ч н ы е т и п ы договоров купли-продажи имеют целью
«привязать» организацию к их нынешнему поставщик)', предоставля­
ют явные преимущества «своим» поставщикам и являются серьез­
ным препятствием для «чужих». Договоры купли-продажи позволя­
ют н е п р е р ы в н о вести закупочную деятельность в нескольких филиа­
лах крупной д и в е р с и ф и ц и р о в а н н о й организации и обеспечивают
эффективность затрат благодаря скидкам с количества и т. п.
Цель данного раздела — рассмотреть, какое из долгосрочных со­
глашений о промышленных закупках, имеющих важное стратегичес­
кое значение для п р о м ы ш л е н н о г о маркетолога, является наиболее
актуальным в той или и н о й ситуации. Мы даже не пытались описать
множество детализированных методов, используемых в управлении
закупками. Как упоминалось п р и обсуждении процесса п р и н я т и я ре­
шения о закупке, потенциальный поставщик должен быть хорошо
знаком с различными административными процедурами и полити­
кой клиентской о р г а н и з а ц и и — без этого невозможно понять столь
важного выражения «знать своего клиента».
Промышленные закупки и покупательское поведение 81

Резюме
Исследования в области промышленного маркетинга обычно посвяще­
ны проблемам, актуальным для маркетолога, но, чтобы полностью по­
нять специфику закупок на промышленном рынке, требуется знать, с ка­
кими проблемами в процессе закупки сталкиваются промышленные кли­
енты и как они пытаются планировать и управлять процессом закупок.
Закупки — это чрезвычайно важный, с точки зрения стратегичес­
кого планирования клиентской организации, процесс. Как мы видим,
покупательское поведение на рынке b-2-b предполагает не просто за­
ключение сделки, а выполнение целого комплекса действий в процес­
се принятия решения. Нами были рассмотрены несколько моделей
покупательского поведения на промышленном рынке. Некоторые
особенности и трудности промышленного маркетинга связаны со
сложностью процесса промышленных закупок, в том числе с тем фак­
том, что в процессе принятия решения о закупке принимают участие
много лиц, учитываются многочисленные покупательские критерии,
различные ролевые установки и информационные потребности участ­
ников процесса, а также сложное взаимодействие между индивидуаль­
ными потребностями и задачами организации. В следующей главе бу­
дет рассмотрена взаимосвязь закупок клиента и маркетинга продавца
с точки зрения отношений «покупатель-продавец».

Литература
1. Lamar Lee, Jr., and Donald W. Dobler, Purchasing and Materials
Management (New York, McGraw-Hill, Inc., 1965).
2. Paul Cherington, The Role of Air Freight in Physical Distribution (Bos­
ton: Graduate School of Business Administration, Harvard Univer­
sity, Division of Research, 1954).
3. E. Raymond Corey, Procurement Management: Strategy, Organization,
and Decision Making (Boston: CBI Publishing Co., Inc., 1978).
4. P.J. Robinson, C. W. Faris, and Y. Wind, Industrial Buying and Crea­
tive Marketing (Boston: Allyn & Bacon, Inc., and Marketing Science
Institute, 1967).
5. John A. Howard and Jagdish N. Sheth, The Theory of Buyer Behavior
(New York: John Wiley&Sons, Inc., 1969).
6. Erin Anderson, Wujin Chu, and Barton Weitz, «Industrial Purchas­
ing: An Empirical Exploration of the Buyclass Framework», Journal
of Marketing, 51, 3 (July, 1987).
6. Заказ № 1141.
82 Глава 2

7. Joseph A. Bellizzi and Philip McVey, «How Valid is the Buygrid Mod­
el?», Industrial Marketing and Management, 12, 2 (February, 1983).
8. E. Raymond Corey, Industrial Marketing: Cases and Concepts, 3rd ed.
(Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, Inc., 1983).
9. Barbara B.Jackson, Winning and Keeping Industrial Customers (Lex­
ington, Mass.: Lexington Books, 1985).
lO.Jagdish N. Sheth, «A Model of Industrial Buyer Behavior», Journal
of Marketing, 37, 4 (October, 1973).
11. Raymond A. Bauer, «Consumer Behavior as Risk Taking», in R. L.
Hancock (ed.), Dynamic Marketing for a Changing World (Chicago:
American Marketing Association, I960).
12. T h e o d o r e Levitt, Industrial Purchasing Behavior (Boston: Division of
Research, G r a d u a t e School of Business Administration, Harvard
University, 1965).
13. George Strauss, «Tactics of Lateral Relationship», Administrative
Science Quarterly, 7 (September, 1962).
14. F. E. Webster, Jr., a n d Y. Wind, Organizational Buying Behavior (Eng­
lewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, Inc., 1972).
15. T h o m a s V. Bonoma, «Major Sales: Who Really Does t h e Buying?»,
Harvard Business Review, 60 (May-June, 1982).
16. Harold J. Leavitt, «Applied Organization Change in Industry: Struc­
tural, Technical, and H u m a n Approaches», in William W Cooper,
Harold J. Leavitt, a n d Maynard W Shelley, II, New Perspectives in
Organization Research (New York: J o h n Wiley & Sons, Inc., 1964).
17. Wesley J. J o h n s t o n and T h o m a s V. Bonoma, «The Buying Center:
Structure a n d Interaction Patterns», Journal of Marketing, 45, 2
(Summer, 1981).
18. Donald L. McCabe, «Buying G r o u p Structure: Constriction at the
Top», Journal of Marketing, 51, 4 (October, 1987).
19. E. Raymond Corey, The Organizational Context of Industrial Buying
Behavior (Cambridge, Mass.: The Marketing Science Institute, 1978).
20. Richard N. Cardozo, «Situational Segmentation of Industrial Mar­
kets», European Journal of Marketing, 14 (June, 1980).
21. Paul F. Anderson and Terry M. Chambers, «A Reward / Measure­
ment Model of Organizational Buying Behavior», Journal of Marketing,
49 (Spring, 1985).
22. Jean-Marie Choffray a n d Gary L. Lilien, «Assessing Response to
I n d u s t r i a l M a r k e t i n g Strategy», Journal of Marketing, 42, 2
(April, 1978).
23. Jean-Marie Choffray a n d Gary L. Lilien, «Industrial Adoption of
Solar Air Conditioning: Measurement Problems, Solutions, a n d
Промышленные закупки и покупательское поведение 83

Marketing Implications», неопубликованный р а б о ч и й доклад


894-976, Sloan School of Management, M.I.T., J u n e , 1976.
24. Robert E. Krapfel, Jr., «An Advocacy Behavior Model of Organiza­
tional Buyers' Vendor Choice», Journal of Marketing, 49 (Fall, 1985).
25. Dean S. Ammer, Materials Management (Homewood, 111.: Richard
D. Irwin, Inc., 1962).
26. Anderson, Erin, Wujin Chu, and Barton Weitz, «Industrial Pur­
chasing: An Empirical Exploration of t h e Buyclass Framework»,
Journal of Marketing51, 3 (July, 1987), 71-86.
27. Bonoma, T h o m a s V., «Major Sales: Who Really Does t h e Buying?»,
Harvard Business Review, 60 (May-June, 1982), 111-119.
28. Corey, E. Raymond, Procurement Management: Strategy, Organization
and Decision Making (Boston: CB1 Publishing Co., Inc., 1978).
29. Levitt, T h e o d o r e , Industrial Purchasing Behavior (Boston: Division
of Research G r a d u a t e School of Business Administration, Harvard
University, 1965).
30. Moriarty, Rowland Т., Industrial Buying Behavior (I.exington, Mass.:
Lexington Books, 1983). Sheth.Jagdish N., «A Model of Industrial
Buyer Behavior», Journal of Marketing, 37, 4 (October, 1973), 50-56.
31. Webster, Frederick E., Jr., a n d Yoram Wind, Organizational Buying
Behavior (Englewood Cliffs, N . J . : Prentice-Hall, Inc., 1972).
32. Westing J. H., I. V. Fine, a n d Gary J o s e p h Zenz, Purchasing Manage­
ment, 4th ed. (New York: J o h n Wiley & Sons, Inc., 1976).
3 Отношения
«покупатель-продавец»

Г
лавное отличие п р о м ы ш л е н н о г о маркетинга от потребитель­
ского заключается в характере взаимоотношений покупателя и
——т продавца. В главе 1 уже отмечались такие уникальные аспекты
п р о м ы ш л е н н о г о маркетинга, как взаимозависимость покупателя и
продавца и сложность продукта. Сложность продукта определялась
не только в техническом аспекте, но и с т о ч к и з р е н и я о т н о ш е н и й —
экономических, производственных, л и ч н ы х — между покупателями и
продавцами. Еще один важный аспект о т н о ш е н и й «покупатель-про­
давец» заключается в том, что маркетинг и стратегии продаж в сфе­
ре b-2-b о б ы ч н о нацелены на конкретные организации или относи­
тельно небольшие группы заказчиков, а не на «типичных» клиентов
или р ы н к и товаров массового спроса, что свойственно Ь-2-с-марке-
тингу. Для р е ш е н и я стратегических задач важно, чтобы промышлен­
н ы й маркетинг был сосредоточен не на продуктах или рынках в ши­
роком смысле, а на отношениях между покупателем и продавцом.
В предыдущей главе отмечалось, что ситуации п р о м ы ш л е н н ы х за­
купок можно рассматривать как точки на шкале — от простых сделок
до стратегических альянсов, с широким спектром отношений различ­
ного типа в диапазоне между крайними точками. Такие о т н о ш е н и я
могут значительно различаться по своему характеру, сложности и
продолжительности, но в целом и м е н н о взаимосвязь покупателей и
продавцов является характерным признаком промышленного марке­
тинга. Эти о т н о ш е н и я предполагают обоюдную зависимость и стра­
тегически важны для обеих сторон. О н и обеспечивают надежность,
постоянство и безопасность сотрудничества, но их выстраивание и
поддержание является сложной управленческой задачей.
О т н о ш е н и я «покупатель-продавец» в п р о м ы ш л е н н о м марке­
т и н г е ф о р м и р у ю т с я в п р о ц е с с е п р и н я т и я р е ш е н и я о закупке и
86 Глава 3

п о д д е р ж и в а ю т с я в ходе переговоров о продаже, заключения сделки,


послепродажного обслуживания и повторных заказов. Существую­
щие о т н о ш е н и я с клиентами — важный бизнес-актив (хотя его и труд­
но т о ч н о оценить) промышленных маркетологов и, особенно, про­
мышленных дистрибьюторов, не имеющих собственных товарных
л и н и й и производственных мощностей. В этой главе мы рассмотрим
н е к о т о р ы е аспекты о т н о ш е н и й между покупателем и продавцом,
включая взаимодействие заказчика и торгового представителя, мето­
ды влияния, двухсторонние соглашения о закупках, обслуживание
клиентов и стратегический выбор типа отношений. Такой выбор
очень важен для поставщика, так как не все клиенты оправдывают
вложение средств, которых требует маркетинг о т н о ш е н и й .
Основой любых о т н о ш е н и й между покупателем и продавцом явля­
ются индивидуальные взаимодействия представителей двух органи­
заций. Поэтому будет уместно начать наш анализ о т н о ш е н и й «поку­
патель-продавец» с изучения характера межличностного взаимодей­
ствия торгового представителя и сотрудника организации клиента.
Сначала мы рассмотрим торгового представителя как лицо, играющее
пограничную роль, а затем — процесс взаимодействия двух сторон.

Пограничная роль торгового


представителя
П о н я т и е « п о г р а н и ч н а я роль» о т р а ж а е т в а ж н ы е аспекты ф у н к ц и й
и о б я з а н н о с т е й т о р г о в о г о п р е д с т а в и т е л я в рамках о р г а н и з а ц и о н ­
н о й структуры. П о г р а н и ч н а я р о л ь в ы п о л н я е т с я «на границе» взаи­
м о д е й с т в и я о р г а н и з а ц и и с в н е ш н е й средой ( к о т о р а я включает дру­
гие к о м п а н и и ) . Э т о о п р е д е л е н и е п р и м е н и м о к р о л и т о р г о в о г о
п р е д с т а в и т е л я / П о д о б н ы м о б р а з о м сотрудники компании-клиента,
с к о т о р ы м и взаимодействует т о р г о в ы й представитель, также игра­
ют п о г р а н и ч н у ю роль.
Торговый представитель является для клиента представителем про­
давца, а для продавца — представителем клиента, так как его цель —
обеспечить максимальный маркетинговый отклик на потребности и
проблемы заказчика. О ж и д а н и я сотрудников организации-клиента
относительно действий торгового представителя, скорее всего, бу­
дут отличаться от ожиданий сотрудников продающей организации.
Кроме того, торговый представитель может т р а т и т ь гораздо больше
времени на взаимодействие с представителями организаций-клиен­
тов, чем сотрудники продающей компании. Физическое расстояние,
Отношения «покупатель-продавец» 87

отделяющее торгового представителя от организации-работодателя


(и от прямого надзора), усугубляется наличием и психологической
дистанции. У торгового представителя может даже развиться чувст­
во принадлежности к организациям-клиентам (особенно если они
немногочисленны) — такое же сильное, как и чувство принадлежнос­
ти к его собственной ф и р м е .
Когда торговые представители взаимодействуют с членами своей
собственной организации, это о б ы ч н о происходит в контексте ре­
шения существующих проблем. Действуя в интересах клиента, пред­
ставитель сообщает своей компании-работодателю о проблемах це­
нообразования, доставки, характеристик продукта и других аспек­
тах, ч т о может показаться к р и т и к о й ее деятельности (по крайней
мере, скрытой к р и т и к о й ) . З а п р о с ы и требования заказчика к воз­
можностям компании, излагаемые представителем, могут быть со­
ч т е н ы необоснованными и не соответствующими потребностям,
проблемам, задачам и политике компании-работодателя.
Эти п р о с т ы е ф а к т ы , обусловленные х а р а к т е р о м р а б о т ы торго­
вого п р е д с т а в и т е л я , и м е ю т р я д и н т е р е с н ы х и, в о з м о ж н о , пробле­
матичных последствий. Сотрудники, играющие пограничную
р о л ь , взаимодействуют, главным о б р а з о м , с людьми другой, не сво­
ей, о р г а н и з а ц и и , поэтому п о с л е д н и е часто д е м о н с т р и р у ю т опреде­
ленную с т е п е н ь н е д о в е р и я к т о р г о в ы м п р е д с т а в и т е л я м и даже
страх. Такое о т н о ш е н и е может н е з а м е т н о передаваться торговому
п р е д с т а в и т е л ю , в ы з ы в а я у него чувство беспокойства. Еще одним
и с т о ч н и к о м н а п р я ж е н и я и н е у в е р е н н о с т и могут стать п р о т и в о р е ­
ч и я р о л е в ы х о ж и д а н и й двух о р г а н и з а ц и й в о т н о ш е н и и т о р г о в о г о
п р е д с т а в и т е л я [Г, с. 133-144].

Взаимодействие покупателя
и торгового представителя*
Базовая единица анализа о т н о ш е н и й «покупатель-продавец» — это
взаимодействие представителя покупающей организации с предста­
вителем продающей. К о н е ч н о , от лица обеих сторон могут действо­
вать по несколько сотрудников, но структурной единицей более
сложных социальных взаимодействий остается двухличностное вза­
имодействие.

* Предлагаемый материал нзят из статьи К Е. Webster, Jr., «Interpersonal Com­


munication and Salesman Effectiveness»,уомпгя/ ofMarketing, 32, 3 (July, 1968).
88 Глава 3

Общение покупателя с торговым представителем, характер их


взаимодействия можно рассматривать в аспекте разыгрываемых ими
ролей. Роли покупателя и продавца — это особые социальные роли,
которым соответствуют модели поведения и определенные ожида­
ния. П р и ч е м такие модели установлены как для лица, играющего оп­
ределенную роль, так и для других людей, взаимодействующих с ним.
Поэтому социальная роль покупателя или торгового представителя
влияет на поведение людей, играющих данные роли.

Источники ролевых ожиданий в отношении


промышленного торгового представителя
Существуют два основных источника ролевых ожиданий покупа­
теля в отношении торгового представителя на промышленном рын­
ке. Первый — это стереотипное восприятие торгового представите­
ля. Понятие «стереотип» можно определить как устойчивое мнение,
разделяемое значительной частью населения. Хорошо известны сте­
реотипные описания торгового представителя: «разговорчивый»,
«с ним легко иметь дело», «с духом соперничества», «оптимистич­
ный», «эмоциональный», «энергичный». Кирхнер (Kirchner) и Дюн-
нет (Dunnette) установили, что торговые представители сами описы­
вают себя этими словами [2, с. 418-419]. Именно такой стереотип яв­
ляется одной из причин, по которой большая часть людей формирует
не самое лестное мнение о торговых представителях [3, с. 7-10]. Вос­
приятие всегда субъективно, и неважно, является стереотип объек­
тивно точным или нет. Промышленный покупатель, не имеющий
предшествующего опыта общения с конкретным торговым предста­
вителем, будет предъявлять к нему определенные требования, опира­
ясь на собственные стереотипы и предыдущие впечатления от рабо­
ты с торговыми представителями в целом. «Неточное» восприятие
представителя потенциальным клиентом может привести к тому, что
общение будет неполноценным. Кроме того, считается, что торго­
вые представители, по роду своей профессии, обладают манипуля-
тивными намерениями — желают, чтобы потенциальный клиент вел
себя определенным образом; теория коммуникации показывает, что
манипулятивные намерения коммуникатора вызывают сопротивле­
ние собеседника [4, с. 295].
Второй важный источник ролевых ожиданий потенциального
клиента относительно торгового представителя — репутация компа­
нии-продавца. Это особый случай действия обобщенной концепции
«надежности источника» в теории коммуникации. Исследования
Отношения «покупатель-продавец: 89

подтвердили, что репутация источника выступает важным детерми­


нантом р е а к ц и и на убеждающую коммуникацию [5, с. 635-650].
Л е в и т т (Levitt) выяснил, ч т о реакция п р о м ы ш л е н н ы х агентов по
закупкам на т о р г о в ы е п р е з е н т а ц и и в з н а ч и т е л ь н о й степени опреде­
ляется репутацией компании (источника), которую представляет
т о р г о в ы й представитель (коммуникатор) [6, с. 31-32]. В целом,
представитель компании с х о р о ш е й репутацией (созданной, напри­
мер, с помощью рекламы) всегда получал более б л а г о п р и я т н ы й от­
клик на свою п р е з е н т а ц и ю . С другой с т о р о н ы , Л е в и т т также устано­
вил, что о б ы ч н о респонденты п р и п и с ы в а ю т представителю мень­
шую «надежность», чем представляемой им компании. Хотя д а н н ы й
факт отчасти можно рассматривать как о т р а ж е н и е низкого прести­
жа п р о ф е с с и и торгового представителя, Л е в и т т отмечает, что р е ч ь
идет о другом. Он делает вывод, что в о с п р и я т и е п о т е н ц и а л ь н ы м и
клиентами надежности представителя связано не столько со знани­
ем представителем продукта, сколько с общим качеством т о р г о в о й
п р е з е н т а ц и и . Более того, неудачная п р е з е н т а ц и я приводит к умень­
ш е н и ю в о с п р и н и м а е м о й надежности компании. Н а к о н е ц , исследо­
вание Л е в и т т а показало, что если компания имеет безупречную ре­
путацию, то п о т е н ц и а л ь н ы й клиент предъявляет о ч е н ь высокие
о ж и д а н и я к торговым представителям этой компании. По сути, на­
столько высокие, что представители могут не удовлетворить этим
требованиям.

К а к играет свою р о л ь покупатель


Согласно теории взаимодействия, потребности действующих л и ц
формируют их воззрения, которые, в свою очередь, влияют на вос­
п р и я т и е ситуации. Как утверждают Джонс (Jones) и Тибо (Thibaut):
Если мы сможем правильно определить цели, которыми руководству­
ется действующее лицо в процессе взаимодействия, мы сможем сказать
кое-что о поступках и словах, на которые он будет обращать внимание,
и о смысле, которым он будет наделять их [7, с. x~xi].

Теория удовлетворения потребностей признает этот важный факт, но


практически ничего не говорит об и с т и н н о й сложности потребнос­
т е й потенциального клиента. Наш анализ промышленного покупа­
тельского поведения в главе 2 показал, что и л и ч н ы е потребности, и
цели о р г а н и з а ц и и — равно как и социальные аспекты взаимодейст­
вия в закупочном ц е н т р е — служат важными детерминантами реак­
ции покупателя на действия продавцов.
90 Глава 3

Каждый потенциальный покупатель имеет потребности, по край­


ней мере, двух видов: личные потребности, мотивирующие его поведе­
ние, и социальные потребности, требующие осуществлять действия, не­
обходимые для удовлетворения других участников закупочного центра.
Хотя это разделение сложного комплекса потребностей, определяю­
щих поведение покупателя, является грубым и упрощенным, оно все же
учитывает основное различие. К примеру, мотиватором для промыш­
ленного покупателя может быть личная потребность в признании и
росте, а также социальная потребность — удовлетворить непосредст­
венных пользователей продукта. Покупатель не испытает потребность
в продукте, предлагаемом торговым представителем, если не увидит,
каким образом данная покупка позволит ему удовлетворить обе эти по­
требности. Л и ч н ы е и социальные потребности будут определять:
(1) согласится ли п о т е н ц и а л ь н ы й клиент на встречу с торговым
представителем;
(2) какие моменты п р е з е н т а ц и и действительно привлекут его
внимание;
(3) какую и н ф о р м а ц и ю он запомнит;
(4) степень влияния торговой презентации на п р и н я т и е р е ш е н и я
о закупке.

Важный аспект поведения потенциального клиента — это его уве­


ренность в своей способности играть определенную роль. От уверен­
ности потенциального клиента в себе зависит степень воспринимае­
мого им риска закупки, решение о которой он должен принять. Иссле­
дование Левитта показало, что восприятие презентации торгового
представителя покупателем зависит и от степени риска, связанного с
данным решением (и в том случае, когда речь идет о совершении за­
купки, и когда речь идет о передаче вопроса на дальнейшее рассмотре­
ние), и от уверенности потенциального клиента в себе.
Еще один фактор, определяющий исполнение покупателем своей ро­
ли в конкретном торговом взаимодействии, — это другие источники ин­
формации о продукте представителя. Они могут быть разделены на две
категории: безличные коммерческие источники информации (например,
реклама в СМИ и директ-мейл) и личные некоммерческие источники (на­
пример, коллеги, друзья и соседи). (Торгового представителя можно
охарактеризовать как личный коммерческий источник информации.)
Как известно, личные источники более эффективны для создания бла­
гоприятного имиджа, чем безличные [8, с. 183-184]. С другой стороны,
коммерческие источники обычно менее эффективны, чем некоммерчес­
кие. Это значит, что формировать благоприятное отношение к продуктам
Отношения «покупатель-продавец» 91

промышленные торговые представители могут эффективнее, чем рек­


лама, но менее эффективно, чем друзья или коллеги покупателя.
Однако значимость альтернативных и с т о ч н и к о в и н ф о р м а ц и и на
р а з л и ч н ы х этапах процесса п р и н я т и я р е ш е н и я о п р и о б р е т е н и и и
ж и з н е н н о г о цикла продукта является неодинаковой. В процессе
п р и н я т и я р е ш е н и я о закупке нового продукта (или и з м е н е н и я «сос­
т о я н и й » покупателя — осведомленность, и н т е р е с , оценка, опробова­
ние и п р и з н а н и е ) они полагаются на р а з л и ч н ы е и с т о ч н и к и инфор­
мации. К р о м е того, клиенты, покупающие н о в ы й продукт в начале
его ж и з н е н н о г о цикла («пионеры» и «ранние последователи»),
о б ы ч н о полагаются на и н ы е , по с р а в н е н и ю с более поздними после­
дователями, и с т о ч н и к и и н ф о р м а ц и и [9]. Б о л е е п о д р о б н о мы пого­
ворим об этом в главе 6.
Исследование, выявляющее п р е д п о ч т е н и я п р о м ы ш л е н н ы х поку­
пателей относительно и с т о ч н и к о в и н ф о р м а ц и и на разных этапах
процесса п р и н я т и я р е ш е н и я о закупке нового продукта, показало,
что торговые представители выступают для заказчиков наиболее
важным источником и н ф о р м а ц и и на всех этапах, кроме начальной
стадии ф о р м и р о в а н и я осведомленности. 9 0 % о п р о ш е н н ы х промыш­
л е н н ы х покупателей сообщили, что о новых продуктах они узнали из
рекламы. И л и ш ь 8 4 % упомянули торговых представителей. Даже на
этапе оценки торговые представители как источник и н ф о р м а ц и и
были более важны (их упомянули 64% респондентов), чем покупате­
ли и и н ж е н е р ы других компаний (которых упомянули 2 8 % и 44% рес­
пондентов соответственно). Таким образом, был сделан вывод, что
неформальная коммуникация на п р о м ы ш л е н н ы х рынках менее расп­
ространена, чем на потребительских, и что п р о м ы ш л е н н ы е покупа­
тели ценят и н ф о р м а ц и ю , которую предлагает п р о м ы ш л е н н ы й тор­
говый представитель [10, с. 186—189].
Н е л ь з я н е д о о ц е н и в а т ь результативность комплексного исполь­
з о в а н и я таких и с т о ч н и к о в и н ф о р м а ц и и , как л и ч н ы е продажи, рек­
лама и другие виды массовых коммуникаций. П е р в и ч н ы й э ф ф е к т ,
к о т о р ы й м о ж н о п р и п и с а т ь рекламе, уже обсуждался. Также есть ве­
с о м ы е доказательства того, что э ф ф е к т и в н а я п р о м ы ш л е н н а я рек­
лама может уменьшить п р о ц е н т от доходов с продаж, приходящий­
ся на т о р г о в ы е и з д е р ж к и [11, с. 4-14, 159-169]. Другое исследова­
н и е используемых п р о м ы ш л е н н ы м и п о к у п а т е л я м и и с т о ч н и к о в
и н ф о р м а ц и и п р и покупке м е х а н и ч е с к и х станков показало, что на­
и б о л е е в а ж н ы м и с т о ч н и к о м и н ф о р м а ц и и о продуктах и поставщи­
ках была реклама в о т р а с л е в ы х журналах. Далее, на в т о р о м месте
по а в т о р и т е т н о с т и , были указаны т о р г о в ы е п р е д с т а в и т е л и . Э т и
92 Глава 3

д а н н ы е п о д т в е р ж д а ю т с д е л а н н ы й р а н е е вывод о том, что реклама


в журналах о ч е н ь важна на н а ч а л ь н о й стадии ф о р м и р о в а н и я осве­
д о м л е н н о с т и . О д н а к о м а р к е т о л о г и , з а н и м а ю щ и е с я закупкой и про­
д а ж е й п р о м ы ш л е н н ы х станков, п о с т а в и л и на п е р в о е место торго­
вых п р е д с т а в и т е л е й ; на в т о р о м месте оказались каталоги, на треть­
ем — реклама [12, с. 259-264].
П р и изучении л и т е р а т у р ы п о в о п р о с а м п р и з н а н и я в р а ч а м и но­
в ы х л е к а р с т в Бауэр (Bauer) и В о р ц е л ь (Wortzel) в ы я с н и л и , ч т о
д о к т о р а всегда с ч и т а ю т дитейлора н а и б о л е е важным и с т о ч н и к о м
и н ф о р м а ц и и 1 . Б о л е е р а н н и е и с с л е д о в а н и я установили, ч т о дитей-
л о р и з н а ч а л ь н о был важен с к о р е е как и с т о ч н и к з н а н и й , а не как
и с т о ч н и к в л и я н и я , а м н е н и е коллег и статьи в м е д и ц и н с к и х жур­
налах б ы л и б о л е е важны как р а з в к а ч е с т в е и с т о ч н и к о в в л и я н и я
[13, с. 7 0 - 8 2 ] . Роджерс (Rogers) и Б и л (Beal) установили, что диле­
ры и т о р г о в ы е п р е д с т а в и т е л и в ы п о л н я л и р а з л и ч н ы е ф у н к ц и и
( ф о р м и р о в а н и е осведомленности и другие) для р а з н ы х к а т е г о р и й
покупателей ( р а н н и е последователи, поздние последователи) в
п р о ц е с с е п р и з н а н и я новых сельскохозяйственных продуктов участ­
н и к а м и р ы н к а [14, с. 329-335]. Таким образом, в л и я н и е и эффек­
т и в н о с т ь т о р г о в о г о представителя ч а с т и ч н о определяются воспри­
и м ч и в о с т ь ю п о т е н ц и а л ь н о г о клиента к н о в и н к а м и зависят от того,
на каком этапе процесса п р и н я т и я р е ш е н и я о закупке находится по­
т е н ц и а л ь н ы й клиент. В о с п р и и м ч и в о с т ь п о т е н ц и а л ь н о г о клиента и
этап процесса п р и н я т и я им р е ш е н и я о закупке о п р е д е л я ю т то, как
э т о т клиент будет использовать и н ф о р м а ц и ю , сообщаемую торго­
вым представителем, р е а г и р о в а т ь на нее с учетом других коммер­
ческих и н е к о м м е р ч е с к и х и с т о ч н и к о в и н ф о р м а ц и и . Подводя ито­
ги, м о ж н о сказать: т о , как п о т е н ц и а л ь н ы й клиент играет свою р о л ь
в т о р г о в о м взаимодействии и как он реагирует на действия торго­
вого представителя, о п р е д е л я е т с я его л и ч н ы м и п о т р е б н о с т я м и и
целями о р г а н и з а ц и и , взаимодействием внутри закупочного центра,
уверенностью п о т е н ц и а л ь н о г о клиента в себе, в е л и ч и н о й воспри­
н и м а е м о г о риска п р и п р и н я т и и р е ш е н и я , в о с п р и и м ч и в о с т ь ю кли­
е н т а к н о в и н к а м , этапом процесса п р и н я т и я р е ш е н и я о закупке и
воздействием на п о т е н ц и а л ь н о г о клиента рекламы и других видов
массовых коммуникаций.

' Дитейлор (detailer) — это торговый представитель, который обзванивает вра­


чей и информирует их о новых фармацевтических продуктах с целью стимулиро­
вать выписку рецептов на эти лекарства. См. Raymond A. Bauer and Lawrence H.
Wortzel, «Doctor's Choice: The Physician and His Sources of Information about
Drugs», Journal of Marketing Research, III (February, 1966), pp. 40-47.
Отношения «покупатель-продавец» 93

Как играет свою роль


промышленный торговый представитель
Многие из наблюдений над поведением покупателя оказываются
актуальными и при рассмотрении роли торгового представителя. По­
ведение торгового представителя определяется его личными потреб­
ностями (например, желанием получить комиссионные от продажи)
и социальными. На поведение торгового представителя может вли­
ять стремление соответствовать ожиданиям других лиц, включая его
руководителя, коллег и самого потенциального клиента. Уверенность
торгового представителя в своей способности играть роль торгового
представителя определяет его поведение и зависит от знаний, обуче­
ния, личных качеств и предшествующего опыта.
Успешность делового визита в значительной степени определяет­
ся тем, как поведет себя покупатель, поэтому способность угадывать
ролевые ожидания покупателя в отношении торгового представите­
ля становится для последнего чрезвычайно важным фактором. Эта
способность называется «эмнатия». Эмпатические способности
предполагают умение представить себя на месте другого человека,
ощутить единство с ним. По поводу эмпатии до сих пор не прекраща­
ются споры: врожденное это свойство личности или его можно при­
обрести в процессе обучения, действуют ли люди с эмпатической
способностью всегда более эффективно, или подобное свойство ха­
рактера необходимо только при взаимодействии с определенными
типами личностей? Как бы то ни было, от умения почувствовать ре­
акцию потенциального клиента на свои слова зависит, насколько ус­
пешно торговый представитель сыграет свою роль [15, с. 119-125].
Поведение торгового представителя зависит также и от ожиданий
его руководителя. Если эти ожидания сформулированы не четко, то по­
ведение торгового представителя может не соответствовать ожидани­
ям руководства. Кроме того, руководители должны быть уверены в том,
что ожидания, предъявляемые ими к поведению представителей, согла­
суются с ожиданиями покупателей. В противном случае представитель
оказывается в трудном положении — ему приходится примирять проти­
воречащие ролевые ожидания. Это приводит к появлению чувства разо­
чарования и беспокойства, равно как и к снижению эффективности.
Эффективность торгового представителя зависит и от его умения
выявить главных лиц, принимающих решение о закупке в организации-
клиенте. Если в принятии решения о закупке участвуют несколько чело­
век (к примеру, агент по закупкам и инженер), то торговый представи­
тель может столкнуться с противоречивыми ролевыми ожиданиями.
94 Глава 3

Опять же, возможность ощущать и разрешать конфликты ролевых


ожиданий покупателей является важным фактором, определяющим по­
ведение представителя.
Подводя итоги, можем сказать, что успешность исполнения тор­
говым представителем своей роли зависит от его умения предугады­
вать ожидания по о т н о ш е н и ю к нему со с т о р о н ы других людей. К их
числу относятся непосредственный руководитель торгового пред­
ставителя и лица, влияющие на п р и н я т и е р е ш е н и я о закупке в орга­
низации-заказчике. То, что торговый представитель играет в органи­
зации пограничную роль, создает вероятность возникновения роле­
вого конфликта и, соответственно, беспокойства.

Торговая п р е з е н т а ц и я
К о н е ч н о , главный момент во взаимодействии покупателя и торго­
вого представителя — это презентация. Если рассматривать л и ч н ы е
продажи как межличностное взаимодействие, то п р е з е н т а ц и я долж­
на отвечать потребностям и ожиданиям потенциального клиента.
Кроме того, т е о р и я коммуникации описывает характерные черты
э ф ф е к т и в н о й торговой п р е з е н т а ц и и .
Качество торговой п р е з е н т а ц и и — это ф а к т о р , значимый, как для
обеспечения благоприятного первого впечатления, так и для стиму­
л и р о в а н и я к совершению покупки. Теория коммуникации гласит, что
т о р г о в ы й представитель должен сначала возбудить интерес и вы­
явить потребности покупателя, а затем показать, каким образом
предлагаемый продукт может удовлетворить эти потребности. Он
должен сначала изложить покупателю аргументы в пользу покупки,
а обсуждение «негативных» моментов, таких как цена, п р и б е р е ч ь
для последнего этапа п р е з е н т а ц и и . Если это возможно, т о р г о в ы й
представитель должен добиться от покупателя, чтобы тот принял
обязательства на ранних этапах процесса п р и н я т и я решения. Для
этого нужно, чтобы покупатель сначала принял ряд второстепенных
р е ш е н и й , а потом согласился с утверждениями о ценности продукта.
В конкурентной ситуации торговый представитель может «изолиро­
вать» покупателя от предложений конкурентов, продемонстрировав
какие-либо недостатки их продуктов и показав потенциальным клиен­
там, почему именно его продукт обладает большей ценностью. Согласно
т е о р и и коммуникации, двухсторонние аргументы 2 предупреждают

2
Двухсторонние аргументы — убеждающие аргументы, представляющие две
точки зрения, а затем доказывающие ошибочность одной из них. — Прим. ред.
Отношения «покупатель-продавец^ 95

возникновение контраргументов. Торговый представитель должен чет­


ко указать на преимущества своего продукта и его способность удовле­
творить потребности клиента. Такая последовательность аргумента­
ции и построение выводов помогают клиенту «правильно» оценить
продукт, но этим приемом надо пользоваться осторожно в тех случаях,
когда покупатель более «опытен», чем торговый представитель.
Наконец, для повышения интереса и внимания покупателя к пред­
ложению можно использовать эмоциональное обращение — но лишь
до известного предела. Если выйти за рамки, то повышенная озабочен­
ность и эмоциональное участие покупателя могут снизить эффектив­
ность презентации. Все эти комментарии по поводу торговых презен­
таций следуют непосредственно из результатов изучения поведения и
коммуникации \
Понимание взаимоотношений покупателя и торгового представите­
ля как двухличностного взаимодействия и как формы коммуникации
имеет большое значение для разработки стратегий управления клиен­
тами и для управления процессом купли-продажи. Один из наиболее
очевидных практических выводов состоит в том, что торговый пред­
ставитель имеет ограниченную возможность влиять на отношения
между продавцом и покупателем в процессе коммуникации, а также на
результаты. В концепции «искусства продаж» зачастую рассматривают­
ся исключительно личные характеристики торгового представителя,
его навыки и действия, влияющие на поведение покупателя. Такой од­
носторонний взгляд на процесс продаж не позволяет полностью по­
нять характер деятельности и обязанности торгового представителя.

П р о ц е с с купли-продажи

Традиционная концепция AIDA (Attention, Interest, Desire, Action —


внимание, интерес, желание, действие), теория удовлетворения пот­
ребностей и метод разделения процесса продажи на этапы имеют одно
общее слабое место: продажа рассматривается как нечто, что торговый
представитель делает для потенциального клиента, а торговый пред­
ставитель — как субъект, обладающий возможностью влиять на взаимо­
отношения покупателя с продавцом. Даже р а с с м о т р е н н о е нами более
с о в р е м е н н о е представление о продаже как о межличностной комму­
н и к а ц и и о б ы ч н о акцентирует в н и м а н и е на действиях и в о с п р и я т и и
торгового представителя как основных факторах, определяющих

3
Большая часть этих результатов собрана в Hovland, Janis, and Kelley, op. cit., и в
Levitt, op. cit.
96 Глава 3

результат торговой коммуникации. Все исследователи наиболее важ­


ным моментом считают убеждение, а наиболее значимыми характерис­
тиками торгового представителя — те, что относятся к его умению вни­
мательно слушать и превращать услышанное в эффективную убеждаю­
щую коммуникацию.
Подобные выводы можно сделать и относительно исследований
процесса п р и н я т и я р е ш е н и я о закупке на промышленном рынке, в
которых закупка рассматривается как контролируемый покупающей
организацией и состоящий из нескольких этапов процесс п р и н я т и я
р е ш е н и я — как было отмечено в главе 2. Считается, что результаты
процесса п р и н я т и я р е ш е н и я о закупке зависят от отношения к нему
действующих лиц, их численности и исполняемых ролей, структуры,
технологий, целей и задач покупающей организации, а также от на­
л и ч и я и н ф о р м а ц и и об альтернативных продуктах и поставщиках, ко­
торая поступает из внешней среды.
Одна из р а б о т о п р о м ы ш л е н н ы х закупках и продажах п о с т р о е н а
на базовых к о н ц е п ц и я х с о ц и а л ь н о г о взаимодействия и трактует
покупку и продажу как один и т о т же процесс, две с т о р о н ы одной
и т о й же м о н е т ы . В э т о й р а б о т е базовой е д и н и ц е й с о ц и а л ь н о г о
в з а и м о д е й с т в и я п р и з н а е т с я двухличностное в з а и м о д е й с т в и е и,
п р и н и м а я д а н н ы й ф а к т в качестве о т п р а в н о й т о ч к и , утверждается,
ч т о результат взаимодействия з а в и с и т от всего процесса в целом, а
не от х а р а к т е р и с т и к и д е й с т в и й его участников. Н а и б о л ь ш е е влия­
ние здесь оказывают п е р е г о в о р ы , а не убеждение. Каждое действую­
щее л и ц о признает, ч т о успешность его д е я т е л ь н о с т и зависит от
успешности д е й с т в и й другой с т о р о н ы , участвующей во взаимодей­
ствии. П о н и м а н и е в з а и м о з а в и с и м о с т и я в л я е т с я о с н о в о й взаимо­
д е й с т в и я [ 1 6 , с . 145-173].
Б а р т о н Вейтц (Weitz) интегрировал эти идеи в «ситуационную мо­
дель», представленную на рис. 3-1. Главная идея этой модели состоит
в том, что э ф ф е к т и в н о с т ь промышленного торгового представителя
обусловлена переменными трех групп:
(1) ресурсы представителя (знания, навыки и поддержка органи­
зации);
(2) задача клиента в о т н о ш е н и и закупки;
(3) характер межличностного взаимодействия [17, с. 85-103].

Такой взгляд на процесс купли-продажи выходит за рамки просто­


го представления о продаже как об убеждении со стороны представи­
теля, а о закупке — как о процессе, к о т о р ы й контролируется сотруд­
никами покупающей организации.
Отношения «покупатель-продавец» 97

Рис. 3-1. Ситуационная модель эффективности


торгового представителя

Источник: Barton A. Weitz, «Effectiveness in Sales Interactions: A Contingency


Framework», Journal of Marketing, 45 (Winter, 1981), pp. 85-103. Воспроизведено
с разрешения Американской ассоциации маркетинга

Теперь, приняв это более сложное представление о процессе куп­


ли-продажи, мы можем рассмотреть, как влияет тип ситуации закупки
на характер взаимодействия покупающей и продающей сторон. А за­
тем мы рассмотрим различные способы влияния и возможности их
применения в разнообразных ситуациях на промышленном рынке.

Типы ситуаций купли-продажи


Характер взаимодействия между покупателем и торговым представи­
телем зависит, главным образом, от типа ситуации закупки (закупка
для решения новых задач, повторная закупка с изменениями либо пов­
торная покупка без изменений) и этапа процесса принятия решения
о закупке (осознание необходимости закупки, определение характе­
ристик, количества и спецификаций необходимого продукта и т. д.).

7. Заказ № 1141.
98 Глава 3

Торговый представитель, продающий новый продукт новому покупа­


телю, сталкивается с совершенной и н о й задачей, чем представитель,
продающий стандартный товар одному или нескольким поставщикам,
совершающим повторную закупку. Очевидно, что в таких случаях тре­
буется применить разные стратегии сбыта и маркетинга, выбор кото­
рых зависит от характера конкретной ситуации закупки.
Одну из классификаций ситуаций купли-продажи предложили Ха-
кансон (Hakanson), Йохансон (Johanson) и Вутц (Wootz). О н и называ­
ют три типа неопределенности, с которыми сталкиваются покупатели:
(1) неопределенность потребностей — наблюдается, когда по­
требность в продукте трудно определить, когда характеристи­
ки продукта нелегко оценить и задать четкие спецификации;
(2) неопределенность на рынке — имеет место, когда продавцов
много и они обладают разными характеристиками, а р ы н о к бы­
стро меняется, в результате чего продавцов становится трудно
сравнивать, а п р и н я т и е р е ш е н и я связывается с высокими из­
держками неиспользованных возможностей;
(3) неопределенность при совершении сделки — имеет место,
когда передача продукта продавцом покупателю может быть
с о п р я ж е н а со значительными проблемами (например, при
международных сделках, когда речь идет о культурных разли­
чиях) [18, с. 319-332].

Авторы предполагают, что степень неопределенности (любого из


п е р е ч и с л е н н ы х т и п о в ) в ы з ы в а е т о з а б о ч е н н о с т ь покупателей, и
предлагают сбытовые стратегии применительно к тем типам неопре­
деленности, к о т о р ы е о н и призваны устранить. Как правило, «свои»
поставщики заинтересованы в с н и ж е н и и или стабилизации неопре­
деленности. А «чужие» поставщики о б ы ч н о пытаются повысить нео­
пределенность до такого уровня, когда покупатель будет готов рас­
смотреть новые альтернативные варианты.
Если высока неопределенность потребностей, покупателей, скорее всего,
будет больше волновать качество, чем цена, и они будут демонстриро­
вать высокую лояльность к источнику. Это означает, что в закупочный
центр организации-покупателя будет входить большее число людей. Кро­
ме того, покупатели, вероятно, прибегнут к использованию дополни­
тельных источников информации и воспользуются услугами сторонних
специалистов и консультантов. Процесс принятия решения, скорее все­
го, займет больше времени, чем обычно, поскольку он затрагивает инте­
ресы большего числа людей, учитывает различные покупательские кри­
терии и требует обработки большего количества информации.
Отношения «покупатель-продавец» 99

П р и высокой неопределенности на рынке можно ожидать, что покупа­


тели будут вступать в контакт с большим количеством поставщиков и
искать помощи специалистов (как внутри организации, так и за ее
пределами), имеющих о п ы т работы на рынках с высокой степенью
неопределенности.
В условиях в ы с о к о й неопределенности при совершении сделки поку­
патель, в е р о я т н е е всего, будет закупать продукцию из нескольких
и с т о ч н и к о в . В э т о й ситуации п р и о ц е н к е а л ь т е р н а т и в самым важ­
ным п р е д м е т о м р а с с м о т р е н и я с т а н о в и т с я доставка. С к о р е е всего,
п е р е д п р и н я т и е м о к о н ч а т е л ь н о г о р е ш е н и я о закупке с о с т о и т с я не­
сколько встреч с п о с т а в щ и к о м , п р и ч е м главное в н и м а н и е будет
уделено в о з м о ж н о с т и г а р а н т и р о в а т ь доставку т о в а р а в необходи­
мых к о л и ч е с т в а х .
В главе 2 мы рассматривали две другие системы характеристик си­
туаций купли-продажи, и здесь мы лишь подведем итоги. Итак, разли­
чаются т р и типа ситуаций закупки на основе ценообразования: закуп­
ки па основе затрат, рыночные закупки и конкурентные торги. А в контек­
сте т и п о в ситуаций купли-продажи мы также ввели шкалу сделки —
отношения — стратегические альянсы.

Стратегический выбор поставщика


Покупатели все чаще приходят к мысли о стратегической важности
выбора поставщика. Д в и ж и м ы е главным образом необходимостью
сокращать расходы и улучшать качество, чтобы выдерживать конку­
р е н ц и ю на мировом р ы н к е , покупатели перестают рассматривать
процесс купли-продажи как п р о т и в о с т о я н и е и принимают новые
к о н ц е п ц и и стратегического партнерства.
В традиционной практике закупок конкуренция среди поставщи­
ков считалась благом, поскольку она вела к снижению цен при задан­
ном уровне качества. Было принято иметь несколько квалифициро­
ванных поставщиков определенного товара, чтобы гарантировать не
только более низкие цены, но и бесперебойность поставок. Главным
инструментом контроля была детальная спецификация продукта,
обеспечивавшая максимальную степень конкуренции среди поставщи­
ков. Таким образом, покупатель, желавший получить максимально низ­
кую цену, полностью зависел от действия рыночных сил. Очевидно,
что такая практика закупок стремилась к тому концу шкалы, где нахо­
дятся простые сделки. Причем отношения покупателя и продавца сво­
дились к созданию и поддержанию списка правомочных участников
100 Глава 3

конкурентных торгов или рыночных закупок. А сами отношения меж­


ду покупателем и продавцом носили сопернический и обезличенный
характер [19]. Для закупки каждого товара предусматривалось не­
сколько поставщиков: их доля в бизнесе клиента зависела преимущест­
венно от цены.
Крупные к о р п о р а ц и и о б ы ч н о совершают закупки из множества ис­
точников и сотрудничают с множеством поставщиков. И м е н н о т а к о й
подход и стал главной п р и ч и н о й с н и ж е н и я качества: ведь комплекту­
ющие и материалы разных поставщиков обычно не были взаимозаме­
няемыми, а в процессе общего управления производством ни покупа­
тели, ни продавцы особенно не заботились о качестве. Необходи­
мость поддерживать и развивать о т н о ш е н и я с многочисленными
поставщиками вылилась в высокие затраты на п р и о б р е т е н и е продук­
та и более низкое качество.
К началу 1980-х годов внимание менеджеров по закупкам переклю­
чилось на качество и удовлетворенность клиента. Качество определя­
лось с точки зрения восприятия его конечным пользователем, и ком­
пании стали разрабатывать комплексные с п е ц и ф и к а ц и и не только
продукта, но и условий доставки, технического обслуживания, марке­
тинговой поддержки и т. д. Таким образом, круг поставщиков сужал­
ся, и они должны были более точно отвечать требованиям компании;
а в работе главным стал принцип: «Делать то, что нужно, нужным об­
разом и с первой попытки». Но отношения в самых важных своих ас­
пектах по-прежнему с т р о и л и с ь на п р о т и в о с т о я н и и . Покупатель
«стравливал» поставщиков, используя м н о г о ч и с л е н н ы е покупатель­
ские критерии и все более сложные требования спецификации, в раз­
работке которых они не принимали практически никакого участия.
И н т е р е с к концепции партнерства между покупателем и продав­
цом, иногда в виде так называемых поставок «точно в срок», стал бы­
стро расти в 1980-х годах [20, с. 52-67]. Подобные отношения строи­
лись по образцу японской системы «капбан». Несколько поставщиков
(или даже один источник) совместно с покупателем выполняют не­
сколько бизнес-функций, включая производство, инжиниринг, разра­
ботки, закупки и маркетинг. Поставщик активно участвует в разработ­
ке продукта и детальных спецификаций, совместно с покупателем за­
нимается модернизацией и разработкой инновационных продуктов.
Как правило, выполняются общие заказы и вводятся более гибкие, ме­
нее формализованные процедуры их оформления. Объем заказа обыч­
но меньше, а частота доставки увеличивается, чтобы снизить затраты
на поддержание товарных запасов. К числу особенностей этих ситуа­
ций закупки относятся более высокая зависимость от меньшего числа
Отношения «покупатель-продавец» 101

поставщиков, отсутствие д е ф е к т о в продукции, участие поставщика


в разработке продукта, осуществление поставки «точно в срок», сов­
местное и с п о л ь з о в а н и е коммуникационных сетей (с п р и м е н е н и е м
н о в е й ш и х и н ф о р м а ц и о н н ы х т е х н о л о г и й ) , в о з р а с т а н и е доли сер­
висного обслуживания и усложнение процесса п р и н я т и я р е ш е н и я о
закупке, затрагивающего м н о г о ч и с л е н н ы е подразделения и уровни
управления.

П р о б л е м ы стратегического партнерства
покупателя и продавца
П р о ч н ы е взаимоотношения продавца и покупателя, находящиеся
на том конце шкалы, где расположены стратегические альянсы, имеют
свои проблемы и риски [21, с. 75-81]. Риски, относящиеся к неопре­
деленности на р ы н к е и неопределенности при совершении сделки,
можно уменьшить, но тут возникает другой вид риска — происходя­
щий из п о в ы ш е н н о й зависимости. Высокий уровень доверия и нали­
чие обязательств п а р т н е р о в по о т н о ш е н и ю друг к другу не означают,
что дело не дойдет до конфликта — особенно если имеет место дисба­
ланс власти, к о т о р ы й неизбежен, если взаимодействующие с т о р о н ы
существенно различаются по размеру.
Отдельная проблема, на которую указывают маркетологи, всту­
павшие в стратегическое партнерство с клиентами, — это стремле­
ние функциональных менеджеров (особенно занимающихся закупка­
ми) организации-клиента «играть по старым правилам». К примеру,
покупатель может настаивать на использовании спецификаций, ко­
т о р ы е не были разработаны в сотрудничестве с партнером, может
проводить конкурентные торги и акцентировать внимание на низ­
кой цене в ущерб таким соображениям, как качество и технологиче­
ские инновации.
П р и п л а н и р о в а н и и о т н о ш е н и й очень важно предвидеть возмож­
ности в о з н и к н о в е н и я конфликтов и разрабатывать механизмы их
р а з р е ш е н и я . Ю р и д и ч е с к о е соглашение само по себе вряд ли помо­
жет р а з р е ш и т ь к о н ф л и к т и направить п а р т н е р о в но пути взаимного
доверия и сотрудничества. О п ы т н ы е менеджеры утверждают, что
люди, ответственные за поддержание о т н о ш е н и й , должны занимать­
ся и их планированием. Взаимные в и з и т ы сотрудников покупающей
и продающей организаций — представителей различных уровней ру­
ководства и производства — как показывает практика, являются цен­
ным средством ф о р м и р о в а н и я взаимопонимания и создания про­
стых механизмов р е ш е н и я проблем. Диалог и совместное р е ш е н и е
102 Глава 3

проблемы становятся главным инструментом обмена и н ф о р м а ц и е й


и р а з р е ш е н и я конфликтов.
Утверждается, что к о н ц е п ц и я с б а л а н с и р о в а н н о г о бизнес-порт­
ф е л я с т р а т е г и ч е с к и х п а р т н е р с т в с р а з р а б о т а н н о й для каждого слу­
чая моделью у п р а в л е н и я и р а с х о д о в а н и я ресурсов может б ы т ь эф­
ф е к т и в н ы м инструментом у п р а в л е н и я [22]. Р а з в и т и е о т н о ш е н и й с
к л и е н т о м требует и н в е с т и ц и й , п р и ч е м п р и в л е к а т е л ь н о с т ь этих от­
ношений определяется общностью интересов и предполагаемой
ценностью долгосрочных отношений с клиентом. Крапфель
(Krapfel), Сэлмонд (Salmond) и Сиекман (Spekman) предлагают
маркетологам д е й с т в о в а т ь следующим о б р а з о м : сначала классифи­
цировать о т н о ш е н и я , а затем выбрать стиль у п р а в л е н и я , соответ­
ствующий данному типу о т н о ш е н и й . В результате была получена
классификация клиентов-партнеров и стилей управления, которая
показана на р и с . 3-2. А в т о р ы утверждают, что п р и у п р а в л е н и и от­
н о ш е н и я м и важно, ч т о б ы у покупателя и продавца б ы л и схожие
или соответствующие с т и л и у п р а в л е н и я , то есть требуется осуще­
с т в и т ь процесс приведения в соответствие. О ч е в и д н о , ч т о п р о б л е м не
и з б е ж а т ь , если одна из с т о р о н р а с с м а т р и в а е т о т н о ш е н и я как еди­
ничную сделку, а другая надеется п о л о ж и т ь начало стратегическо­
му партнерству. Решая аналитическую задачу, м а р к е т о л о г должен
о п р е д е л и т ь н а и б о л е е т о ч н о ( о б ы ч н о — п р и н а л и ч и и н е п о л н о й ин­
ф о р м а ц и и ) , как и м е н н о покупатель в о с п р и н и м а е т о т н о ш е н и я с
п р о д а в ц о м . В схеме К р а п ф е л я , Сэлмонд и Спекмана ч е т в е р т ы м
этапом у п р а в л е н и я с т р а т е г и ч е с к и м и о т н о ш е н и я м и я в л я ю т с я мар­
кетинговые сигналы — обмен и н ф о р м а ц и е й между покупателем и
п р о д а в ц о м для к о н т р о л я и с о в е р ш е н с т в о в а н и я у п р а в л е н и я отно­
ш е н и я м и . М а р к е т и н г о в ы е сигналы могут создать фундамент, на ко­
т о р о м будет п о с т р о е н о д о в е р и е — главный с о е д и н и т е л ь н ы й мате­
риал л ю б о г о с т р а т е г и ч е с к о г о п а р т н е р с т в а .

Способы влияния
В распоряжении промышленного маркетолога имеется ряд тактик
и с т р а т е г и й , с п о м о щ ь ю к о т о р ы х он убеждает п о т е н ц и а л ь н ы х
к л и е н т о в сделать покупку и ф о р м и р у е т л о я л ь н о с т ь существующих
к л и е н т о в с целью у в е л и ч е н и я ими объема закупок. Эти способы
в л и я н и я м о ж н о свести к ч е т ы р е м о с н о в н ы м — убеждение, компро­
мисс, т о р г и п е р е г о в о р ы . В р е а л ь н о й ситуации купли-продажи э т и
с п о с о б ы в л и я н и я о б ы ч н о в т о й и л и и н о й с т е п е н и с о ч е т а ю т с я , до­
п о л н я я друг друга.
Отношения «покупатель-продавец» 103

Р и с . 3-2. Управление стратегическим партнерством


покупателя и продавца

Источник: Robert Krapfel, Deborah Salmond, and Robert Spekman, «A Strategic


Approach to Managing Buyer-Seller Relationships», Working Paper, University of
Maryland, June, 1990
104 Глава 3

Убеждение
Убеждение — это способ влияния, который отчетливо прослеживает­
ся в традиционном взгляде на торговлю как на процесс убеждения клиен­
тов в необходимости совершить покупку. П р и таком подходе торговый
представитель достаточно хорошо знает своего клиента и его потребно­
сти, чтобы понять, как заставить его приобрести продукт. Торговое взаи­
модействие описывается рядом «состояний» покупателя — таких как вни­
мание, интерес, желание и действие, — через которые его искусно прово­
дит продавец. П р и окончательном анализе оказывается, что цель
убеждения — навязать покупателю волю продавца, показав, каким обра­
зом предложение последнего может удовлетворить потребности клиен­
та. Продажа при этом рассматривается как некое завоевание.
В качестве способа влияния убеждение производит краткосрочный
эффект, но главная его слабость заключается в том, что оно делает по­
купателя доступным для воздействия и убеждения со стороны конкури­
рующего торгового представителя. Убеждение не основывается на до­
скональном понимании организации клиента и его потребностей, оно
не имеет долгосрочной ориентации на построение прочных отноше­
ний между покупателем и продавцом — внимание сосредоточено, глав­
ным образом, на получении заказа. Считается, что представитель во
время презентации контролирует ряд моментов, которые при пра­
вильном использовании могут вызвать покупательский интерес и спо­
собствовать заключению сделки. Конкуренция продавцов и различ­
ные схемы компенсаций обычно основаны на такой модели влияния,
как убеждение, которая имеет целью стимулировать рост продаж, мо­
тивируя торгового представителя работать упорнее.
Подход к процессу продаж как к торговому искусству предполага­
ет, что заказ — это «приз» для торгового представителя, к о т о р ы й он
получает за свои усилия и к о т о р ы й ему уступает покупатель. Эти
представления о победе и поражении, о победителе и побежденном
выглядят несколько неуместными в о т н о ш е н и я х между промышлен­
ными маркетологами и их клиентами-организациями. В равной сте­
пени о н и неуместны и как взгляд на тактику закупок, при котором по­
купатель пытается выиграть что-то у торгового представителя и до­
м и н и р о в а т ь во взаимодействии с ним.

Компромисс

Такой способ в л и я н и я , как к о м п р о м и с с , также и м е е т негатив­


н о е з н а ч е н и е . Если убеждение п о с т р о е н о на модели «я выиграл, ты
Отношения «покупатель-продавец» 105

проиграл», то компромисс — это «и ты, и я в чем-то проигрываем».


Результатом является р е ш е н и е проблемы, которое приемлемо для
обеих сторон, но на самом деле никого не удовлетворяет полностью.
О н о основано на негативном представлении об отношениях между
покупателем и продавцом как о состязательном процессе. В реаль­
ных ситуациях п р о м ы ш л е н н ы х продаж этот взгляд, возможно, встре­
чается гораздо чаще, чем следовало бы.
Компромисс означает, что обе с т о р о н ы ощущают себя оказавши­
мися в тупиковой ситуации, в к о т о р о й о н и должны сделать все, что
в их силах, но п р и этом не CMoiyr достичь всех своих целей. Такой
способ в л и я н и я характерен для р ы н к о в с н е м н о г о ч и с л е н н ы м и аль­
т е р н а т и в н ы м и источниками поставок или для р ы н к о в н е д и ф ф е р е н ­
ц и р о в а н н ы х продуктов. Нахождение компромисса требует длитель­
ного времени, потому что каждая из сторон пытается не уступить в
том, о чем п р о с и т другая сторона. К согласию п р и й т и трудно, ибо
суть процесса заключается в том, чтобы отказаться от чего-то, а не
получить что-либо. Исход часто зависит от силы сторон, которая оп­
ределяется размером к о м п а н и й и наличием альтернативных постав­
щиков или клиентов. Если одна из сторон гораздо сильнее другой,
то компромисс может превратиться в процедуру, когда более слабая
сторона уступает т р е б о в а н и я м более сильной; в долгосрочной пер­
спективе такая ситуация нестабильна, потому что более слабая сто­
р о н а будет искать выход из затруднительного п о л о ж е н и я .
Компромисс, как и убеждение, стратегия краткосрочная и не го­
дится как способ п о с т р о е н и я э ф ф е к т и в н ы х о т н о ш е н и й между поку­
пателем и продавцом.

Торг
Ведение торга предполагает, что обе стороны-участницы про­
цесса в з а и м о з а в и с и м ы и что, сотрудничая и конкурируя, о н и могут
о п р е д е л я т ь как общую ц е н н о с т ь результатов сотрудничества, так и
способ р а с п р е д е л е н и я э т о й ц е н н о с т и . Торг — это стратегическое вза­
имодействие, о р и е н т и р о в а н н о е на д о с т и ж е н и е цели, взаимозависи­
мое п о в е д е н и е двух и ли более с т о р о н , к о т о р о е предполагает, что
в ы б о р каждой зависит от ее о ц е н к и действий другой с т о р о н ы . Тео­
р и я торга п р о в о д и т р а з л и ч и е между ситуациями, когда участники
действуют р а ц и о н а л ь н о , и ситуациями, когда действия с т о р о н явля­
ются н е р а ц и о н а л ь н ы м и . Однако т е о р и я торга не получила широко­
го р а с п р о с т р а н е н и я в п о в с е д н е в н о й п р а к т и к е п р о м ы ш л е н н ы х ком­
п а н и й [23, с. 408].
106 Глава 3

К моделям торга в промышленном маркетинге часто относят осо­


бый случай конкурентных торгов, где цена выступает ключевой стра­
тегической переменной. Но этот вид торгов действительно особен­
ный, потому что кроме цены для покупателя могут быть важны и мно­
гие другие переменные. В предыдущей главе, обсуждая стратегии
закупок, мы выяснили, что надежность источника часто оказывается
гораздо важнее цены, а рассмотрение ситуаций закупки и их влияния
на взаимодействие покупателя и продавца показало, что неопреде­
ленность п р и совершении сделки может сместить фокус внимания с
цены на доставку и надежность.
Базовая предпосылка в моделях торга — действующие лица могут
сотрудничать ради получения взаимной выгоды, хотя сотрудничест­
во и не максимизирует ценность результатов ни для одной из сторон.
Эта предпосылка актуальна в большинстве ситуаций промышленно­
го маркетинга. Продавец и покупатель могут вступить в сотрудниче­
ство и увеличить общую ценность сделки для них обоих либо отка­
заться от сотрудничества и попытаться максимизировать ценность
самостоятельно. С т е о р е т и ч е с к о й точки з р е н и я , взаимодействие
продавца и покупателя можно охарактеризовать как игру двух лиц с
ненулевой суммой.

Переговоры
Переговоры — это процесс, имеющий целью максимизировать
ценность взаимодействия как для покупателя, так и для продавца.
П р и этом признается, что стороны ведут торг, находясь в ситуации
стратегического взаимодействия, и что сотрудничество может повы­
сить общую ценность этого взаимодействия. Кроме того, признается,
что взаимозависимость покупателя и продавца позволяет каждому из
них поставить цель максимизировать общую ценность сделки, вместо
того чтобы пытаться увеличить свою долю. Переговоры подразумева­
ют долгосрочные отношения между покупателем и продавцом.
В одной из работ, посвященных ведению переговоров, этот про­
цесс характеризуется как «беспроигрышные переговоры для обеих
сторон» с целью максимизации п р и б ы л и как для покупателя, так и
для продавца. Согласно этому взгляду, п е р е г о в о р ы имеют пять пре­
имуществ, по сравнению с другими способами влияния:
(1) представление о покупателе как о л и ц е , к о т о р о е может своим
п о в е д е н и е м п о в ы с и т ь ц е н н о с т ь о т н о ш е н и й «покупатель-
продавец»;
(2) создание а т м о с ф е р ы доверия между покупателем и продавцом;
Отношения «покупатель-продавец» 107

(3) позиционирование торгового представителя как советника и


консультанта для покупателя, а не мастера уговоров или со­
перника;
(4) стимулирование обмена информацией, необходимого для наи­
лучших долгосрочных решений проблем покупателя;
(5) содействие построению прочных долгосрочных отношений [24].

Хотя в ходе коммуникаций обычно не ставится цель — достичь


краткосрочных результатов, имеющих наибольшую ценность только
для одной из сторон, — переговоры максимизируют долгосрочную
ценность отношений и значительно повышают вероятность того, что
результат будет более чем удовлетворительным для обеих сторон.
Для эффективных переговоров требуется не только позитивное
отношение к клиенту и к формируемым отношениям между покупа­
телем и продавцом, но и понимание потребностей покупателя и
знание ситуации закупки. Концептуальная основа для понимания
промышленных покупателей была представлена в главе 2 и выше в
данной главе.
Наш вывод очевиден: переговоры — наиболее подходящая, по срав­
нению с простым убеждением и компромиссом, стратегия влияния в
условиях существования сложных отношений между покупателем и
продавцом на промышленном рынке. Для использования переговоров
в качестве способа влияния требуется, чтобы торговый представитель
и покупатель развивали в своей работе навыки взаимодействия более
высокого порядка, чем те, которые характерны для традиционного
взгляда на процесс продаж. Торговый представитель должен смотреть
дальше получения заказа — его главной целью должно быть создание
среды, благоприятной для дальнейшего развития отношений с клиен­
том. А покупатель должен мыслить в терминах «воспитания» эффек­
тивных поставщиков. Каждая из сторон должна думать о том, что она
может внести в отношения, а не о том, что она может получить от сдел­
ки. Торговому представителю следует избегать соблазна получить те­
кущий заказ любой ценой — вместо этого он должен развивать дол­
госрочное видение и стараться максимизировать свою ценность в
качестве поставщика доя клиента. Вместо «Что убедит вас сделать по­
купку?» следует спрашивать «Каковы ваши потребности и каким обра­
зом моя компания сможет удовлетворять их наилучшим образом в те­
чение длительного времени?» и «Как мне сделать мою компанию и
ее предложения наиболее привлекательными для вас? Что мы мо­
жем для вас сделать?» Такой взгляд на отношения покупателя и про­
давца подразумевает готовность адаптировать товарное предложение
108 Глава 3

продавца к потребностям отдельного клиента. И н ы м и словами, как


мы уже говорили выше, в стратегической (долгосрочной) перспекти­
ве промышленного маркетинга продукт является переменной величи­
ной, а не заданной.
П е р е г о в о р ы — это длительный процесс, требующий осмотритель­
ного использования ресурсов компании. Главная обязанность про­
мышленного торгового представителя — внимательно выбирать це­
ли и не тратить понапрасну ресурсы в ситуациях с низкой потенци­
альной ценностью. В переговорах должны участвовать несколько
руководителей и специалистов компании, и их роли должны быть
тщательно спланированы. В качестве инструмента для оценки ожи­
даемых расходов на переговоры при заключении крупных сделок и
для оценки вероятности успеха была предложена методика под на­
званием GERT (Graphical Evaluation and Review Technique, Метод
графической о ц е н к и и анализа). В число данных для анализа GERT
включены расходы, время и оценка вероятности, и н ф о р м а ц и ю о ко­
т о р ы х можно получить из «истории» переговоров [25, с. 7-13].

Принцип взаимности
П р и н ц и п взаимности, или взаимные сделки — это особый случай ве­
дения переговоров, система взаимного патронажа, при которой каж­
дая из сторон является для другой одновременно и продавцом, и по­
купателем. П р и н ц и п взаимности — это и использование своей поку­
пательской способности для обеспечения продаж, и п р и о р и т е т н о с т ь
совершения закупки у своих собственных клиентов. Однако пробле­
мы и трудности, связанные с п р и н ц и п о м взаимности, не ограничива­
ются процессом переговоров.
Всегда считалось, что взаимные сделки ш и р о к о распространены в
промышленном маркетинге, особенно в отраслях, где продукты диф­
ф е р е н ц и р о в а н ы незначительно — например, в н е ф т я н о й , транспорт­
ной, лакокрасочной и других отраслях. Если продукты относительно
однородны, а жесткой ценовой конкуренции нет (впрочем, достаточ­
но и одного из этих условий), то, скорее всего, речь будет идти о вза­
имных сделках. А если одна из ф и р м является основным поставщи­
ком для другой, то это становится дополнительным фактором в поль­
зу п р и м е н е н и я п р и н ц и п а взаимности. Наконец, если у одной из
ф и р м есть и з б ы т о ч н ы е производственные мощности и она хочет их
задействовать, то вероятность заключения взаимной сделки тоже до­
вольно высока [26, с. 47-54].
Отношения «покупатель-продавец» 109

П р и прочих равных условиях следует признать, что фирма, кото­


рая делает закупки у своих клиентов, поступает правильно. Здесь
р е ч ь идет о таких ценностях, как честность, предупредительность и
добросовестность. Если мы посмотрим на масштаб деятельности и
сложность многих современных транснациональных ф и р м и промы­
шленных конгломератов, то увидим, что api-ументов в пользу прин­
ципа взаимности действительно очень много. К сожалению, несмот­
ря на главный аргумент «за» — это имеет смысл, все не так-то просто.
О ч е н ь часто процедуры становятся ч р е з м е р н о сложными, и простая
взаимность (при одинаковых цепах на рынке имеет смысл покупать у ва­
ших клиентов) превращается во взаимность принудительную (покупай­
те у нас па благоприятных, возможно неконкурентоспособных, условиях,
иначе мы откажемся покупать у вас).
В основе схемы взаимных сделок л е ж и т сложная система ведения
записей о закупках у клиента, передача этих данных менеджерам по
продажам и использование э т о й и н ф о р м а ц и и в целях получения от
клиента с о р а з м е р н ы х заказов. Если покупатель скован требования­
ми взаимности, то он уже не может воспользоваться преимущества­
ми конкурентного рынка. П р о д а в ц ы слишком часто строят отноше­
н и я с покупателями по принципу взаимности, чтобы избежать цено­
вой конкуренции.
Таким образом, п о с т р о е н и е о т н о ш е н и й такого рода может быть
разным — от скрытого до пршгудительного. И, скорее всего, чем о н о
агрессивнее, тем более н е п о л н о ц е н н ы м и будут о т н о ш е н и я «прода­
вец-покупатель». В последние 20-30 лет в судах довольно часто рас­
сматривались в связи с подозрением в нарушении антимонопольно­
го законодательства дела о с о в е р ш е н и и взаимных сделок. П р и ч е м в
суде наличие организованных систем м о н и т о р и н г а закупок и инфор­
м и р о в а н и я менеджеров по продажам об этих данных рассматривают­
ся как п р и з н а к взаимной сделки. В результате членство в торговых
ассоциациях было объявлено практически незаконным. С другой
с т о р о н ы , отсутствие подобных формальных соглашений, скорее все­
го, будет достаточной защитой от о б в и н е н и й в незаконном использо­
вании взаимных сделок.
Суть претензий к взаимным сделкам лаконично сформулировал гла­
ва Антимонопольного комитета Министерства юстиции Р. Л. Макларен
(R. L. McLaren) в тот период, когда правительство наиболее энергич­
но занималось этим вопросом:
В частности, в случае с крупными диверсифицированными компани­
ями, программы взаимности подменяют собой естественные и обще­
принятые способы продажи, то есть основанные па цене, качестве
110 Глава 3

и обслуживании, - что не оставляет никаких шансов более мелким


или менее диверсифицированным конкурентам4.

С другой стороны, учитывая масштабы деятельности т и п и ч н о й


п р о м ы ш л е н н о й к о р п о р а ц и и , избежать сделок с поставщиками, кото­
р ы е также являются и клиентами, практически невозможно. Поэто­
му взаимность никогда не удастся объявить незаконной. Проблема
связана скорее с принудительным использованием покупательской
способности для о г р а н и ч е н и я конкуренции.
С точки зрения менеджера по закупкам, основная идея заключает­
ся в том, что взаимные сделки ослабляют ценовую конкуренцию. Од­
но из исследований показало, что подавляющее большинство менед­
ж е р о в по закупкам испытывают н е п р и я з н ь к взаимным сделкам, так
как считают, что подобные соглашения требуют компромиссного ре­
шения, п р и котором обе с т о р о н ы проигрывают. То же самое исследо­
вание выявило, что менеджеры по продажам относились к принципу
взаимности еще более негативно, причем большинство из них заяв­
ляли, что такой подход следует объявить незаконным [27, с. 26-35].
Взаимные сделки могут стать ч р е з м е р н о сложными, особенно ес­
ли в них участвуют клиенты клиентов. Н а п р и м е р , в ходе показатель­
ного судебного дела компании Е. I. DuPont de Nemours было предъяв­
л е н о обвинение в том, что она, владея значительным пакетом акций
General Motors, ограничивала конкуренцию п р и закупках этой ком­
панией тканей и автомобильных эмалей. В другом деле, связанном с
этим, конкурент компании Е. I. DuPont de N e m o u r s выдвинул обвине­
ние в том, что D u P o n t попыталась увеличить свои продажи взрывча­
тых веществ, оказав давление на издательство Curtis Publishing
Company, в чьих журналах печаталась реклама DuPont. Как сообщает­
ся, компанию Curtis попросили оказать давление на ее д о ч е р н ю ю
фирму — Castonia Paper Company, которая закупала в больших коли­
чествах уголь у компании Rochester and Pittsburgh Coal Company, —
чтобы вынудить ее покупать взрывчатые вещества у DuPont.
Проведенные в конце 1970-х годов исследования деятельности
компаний показали, что процент взаимных сделок существенно со­
кратился в результате более жесткой трактовки взаимных сделок и
применения к ним антимонопольных законов. В целом, результаты это­
го исследования подтверждают, что принцип взаимности неизбежно
используется в бизнесе крупных диверсифицированных корпораций

4
Цитата приведена в колонке «Notable and Quotable», The Wall Street Journal, May 8,
1969, p. 20.
Отношения «покупатель-продавец» 111

и его нельзя сделать незаконным, в то время как принудительная,


препятствующая конкуренции взаимность о т к р о в е н н о противоре­
чит антимонопольному законодательству. П р о ц и т и р у е м автора дан­
ного отчета:
...Можно сказать, что взаимные закупки, как практика подрыва сво­
бодной конкуренции, практически прекратились. Когда правоприме-
няющие органы заинтересовались этой маркетинговой практикой,
стало очевидно, что противоконкурентный принцип взаимности не
удастся утаить и что он незаконен [28, с. 54-59].

Подводя итоги, скажем, что п р и н ц и п взаимности — это особый


случай преодоления затруднений между покупателем и продавцом.
Крупным п р о м ы ш л е н н ы м фирмам, вероятно, не удастся избежать
случайной взаимности, то есть необходимости делать закупки у соб­
ственных клиентов. Но принудительная взаимность, когда ставка де­
лается на ф о р м а л ь н ы е системы отслеживания закупок поставщика­
ми, снижает э ф ф е к т и в н о с т ь менеджера по закупкам и зачастую мо­
жет оказаться незаконной. Поскольку многим ф и р м а м не удается
избежать заключения взаимных сделок, п р и н ц и п взаимности сам по
себе нельзя считать незаконным или нежелательным. Но следует
проявлять осторожность и следить з а т е м , чтобы п р и н ц и п взаимнос­
ти не стал доминирующим фактором как п р и выборе поставщиков,
так и п р и переговорах с клиентами.

Отношения с клиентами клиентов


Н е р е д к о случается — о с о б е н н о п р и выводе на р ы н о к нового продук­
та, — что п р о м ы ш л е н н ы й маркетолог сталкивается с необходимос­
тью оказывать влияние на клиентов целевого покупателя. Н а п р и м е р ,
производитель картонных коробок, продающий их производителю
мороженого, может посчитать необходимым рекламировать свою
новую упаковку р о з н и ч н ы м п р о д а в ц а м и даже п о т р е б и т е л я м , что­
б ы убедить п р о и з в о д и т е л я м о р о ж е н о г о купить и м е н н о ее. Точно
т а к ж е п р о и з в о д и т е л и а в и а ц и о н н ы х д в и г а т е л е й о б ы ч н о адресу­
ют свои маркетинговые акции покупателям самолетов (напри­
м е р , а в и а к о м п а н и я м ) , а не п р о и з в о д и т е л я м с а м о л е т о в , на кото­
р ы е будут у с т а н а в л и в а т ь с я э т и д в и г а т е л и . П р и э т о м главная зада­
ча заключается в том, чтобы заставить авиакомпанию выбрать
о п р е д е л е н н ы й д в и г а т е л ь д о т о г о , как она сделает з а к а з п р о и з в о ­
дителю самолетов.
112 Глава 3

О д н о й из сложностей п р о м ы ш л е н н о г о маркетинга является не­


обходимость продавать продукцию клиентам клиента и становиться
таким образом конкурентом своих клиентов. С такой дилеммой
сталкивается любой производитель комплектующих, к о т о р ы й прода­
ет их как OEM-производителям, так и конечным пользователям. На­
п р и м е р , компания C u m m i n s Engine одновременно является постав­
щиком дизельных двигателей для General Motors и главным конку­
рентом одного из отделений General Motors — Detroit Diesel. Так что,
приобретая грузовик у General Motors, покупатель может заказать
двигатель одного из двух производителей.
О т н о ш е н и я с к л и е н т а м и к л и е н т о в могут б ы т ь о ч е н ь д е л и к а т н о й
т е м о й . В н е к о т о р ы х случаях клиент ожидает, ч т о п о с т а в щ и к помо­
жет ему продвигать продукт среди п о т р е б и т е л е й . В других случаях
такие pull-стратегии могут р а с с м а т р и в а т ь с я как вмешательство в
о т н о ш е н и я клиента с его с о б с т в е н н ы м и к л и е н т а м и , о с о б е н н о если
это делается с к р ы т н о . Н а и б о л е е э ф ф е к т и в н о й такая маркетинго­
вая д е я т е л ь н о с т ь будет в том случае, если она т щ а т е л ь н о планиру­
ется и к о о р д и н и р у е т с я с о в м е с т н о с клиентом. Х а р а к т е р п о д о б н ы х
д е й с т в и й , к о т о р ы е требуют от т о р г о в о г о п р е д с т а в и т е л я значи­
т е л ь н ы х в р е м е н н ы х затрат, р е к л а м н о й а к т и в н о с т и и т е х н и ч е с к о г о
обслуживания, часто с т а н о в и т с я предметом п е р е г о в о р о в . Ч т о б ы
п е р е г о в о р ы были продуктивными, следует п р и й т и к согласию по
поводу целей п р о г р а м м ы в л и я н и я на к л и е н т о в клиента — таким об­
разом обе с т о р о н ы смогут увидеть, какие выгоды о н и получат, если
п р и л о ж а т усилия.

Сервисное обслуживание
Мы уже о п р е д е л и л и п р о м ы ш л е н н ы й продукт как с о в о к у п н о с т ь
о т н о ш е н и й между п о с т а в щ и к о м и к л и е н т о м . П р е д л а г а е м о е сер­
в и с н о е о б с л у ж и в а н и е д о п о л н я е т о с н о в н о й ф и з и ч е с к и й продукт,
с о з д а в а я общую ц е н н о с т ь о т н о ш е н и й с к л и е н т о м . В предоставле­
н и и услуг могут у ч а с т в о в а т ь м н о г и е сотрудники и отделы органи­
зации-поставщика, включая производственный, конструктор­
с к и й , т р а н с п о р т н ы й и р е к л а м н ы й отдел, отдел п р о е к т и р о в а н и я
«под заказ», отдел по с т и м у л и р о в а н и ю сбыта, отдел к р е д и т о в а н и я
и р е м о н т н у ю службу. О д н а из главных о б я з а н н о с т е й промышленно­
го т о р г о в о г о представителя — п л а н и р о в а т ь и к о о р д и н и р о в а т ь р о л и
всех этих действующих л и ц в процессе их взаимодействия с клиен­
т а м и . А одна из о с н о в н ы х задач м а р к е т о л о г а — и н т е г р и р о в а т ь
Отношения «покупатель-продавец» 113

различные элементы во всестороннюю маркетинговую страте­


гию. В главе 1 упоминалось, что одна из уникальных особенностей
промышленного маркетинга — это функциональная взаимозави­
симость, то есть эффективность маркетинга зависит от деятель­
ности многих других подразделений, не контролируемых напря­
мую маркетологом.

П а к е т и р о в а н и е услуг

Все более важным вопросом для многих промышленных маркето­


логов становится пакетирование услуг. Специалисты должны опреде­
лить, какие услуги следует включать в базовое товарное предложе­
ние, а какие предлагать (и назначать на них цену) отдельно. Эта
сложная проблема уходит корнями в бизнес-стратегию фирмы и ее
позиционирование на рынке. (Позиционирование будет подробно рас­
смотрено в следующей главе.) Фирма, которая позиционирует себя в
качестве компании, предлагающей полный пакет услуг, должна созда­
вать у клиента ощущение наибольшей ценности, оправдывающей до­
статочно высокую цену, обеспечивающую покрытие расходов на пре­
доставление полного пакета услуг.
И напротив, есть участники рынка, чье предложение ценности
для клиента заключается в предоставлении только необходимых ус­
луг на выбор и по более низким ценам. Дилемма заключается в том,
что компания, дифференцирующая свое торговое предложение за
счет услуг, может обнаружить, что рискует стать неконкурентоспо­
собной, предлагая слишком высокие цены, для того чтобы покрыть
расходы на эти услуги. Особенно опасно для фирмы такое положе­
ние, если ее главные конкуренты — мелкие специализированные ком­
пании, тратящие гораздо меньше ресурсов на такие «побочные»
функции, как маркетинг, администрирование и научно-исследова­
тельская работа.
Значимость различных компонентов сервисного обслуживания
меняется в зависимости от характера отношений с клиентом, от ста­
дии жизненного цикла продукта и его типа. Недостаточный уровень
сервиса может уменьшить эффективность маркетинговой програм­
мы, а избыток предоставляемых услуг в условиях жесткой конкурен­
ции может привести к большим расходам и даже отсутствию прибы­
ли. С другой стороны, надежный и привлекательный пакет услуг мо­
жет стать ключевым элементом в стратегии дифференциации
продукта и рыночного сегментирования, что будет защищать компа­
нию от агрессивной ценовой конкуренции.

8. Заказ № 1141.
114 Глава 3

В случае с выводом д е й с т в и т е л ь н о новых продуктов, связанных


с в ы с о к о й степенью риска для клиента, т е х н и ч е с к о е обслуживание
и п о м о щ ь в и с п о л ь з о в а н и и , с к о р е е всего, будут важными компонен­
тами маркетинг-микса. Часто ключом к успешному п р о д в и ж е н и ю
н о в о г о п р о м ы ш л е н н о г о продукта являются п о л о ж и т е л ь н ы е резуль­
т а т ы совместных с клиентом т е х н и ч е с к и х разработок, к о т о р ы е по­
казывают, что н о в ы й продукт может б ы т ь использован с выгодой
для п о т е н ц и а л ь н ы х клиентов. П р и этом следует продемонстриро­
вать как его в а ж н ы е т е х н и ч е с к и е свойства, так и экономическую
ценность. О б ы ч н о это подразумевает успешное п р и м е н е н и е в рабо­
чих условиях, а не только п р и л а б о р а т о р н ы х испытаниях. Реальную
экономическую ц е н н о с т ь нового материала, процесса, детали или
элемента оборудования можно о п р е д е л и т ь только в условиях, мак­
симально п р и б л и ж е н н ы х к реальным р а б о ч и м ситуациям.
Техническое сотрудничество покупателя и продавца в случае разра­
ботки элементов оборудования может способствовать усовершенство­
ванию конструкции и созданию систем, включающих в себя данные
элементы. Продавая детали и материалы, совместно с клиентскими
методами разработки и производства продукта следует использовать
программы сотрудничества.
Техническая грамотность и надежность поставщика — очень важ­
ные элементы его товарного предложения. Поскольку разработка
продукта и производственных процессов о б ы ч н о имеет конкурент­
ную ценность для клиента, он будет заинтересован в защите инвести­
рованных в это дело средств. Очевидно, что необходимы довери­
тельные о т н о ш е н и я с поставщиком вообще и отдельными сотрудни­
ками поставщика в частности. К р о м е того, м о ж н о р а з р а б о т а т ь
определенные договорные обязательства по совместному использо­
ванию результатов проекта. Это может касаться и патентов. Клиент
имеет возможность п о п р о с и т ь право на эксклюзивное использова­
ние деталей, материалов или процессов, разработанных совместно с
поставщиком, в т е ч е н и е установленного периода времени. Зачастую
клиент может сам и н и ц и и р о в а т ь проведение подобных разработок —
либо предлагая конц епции, либо предоставляя о п ы т н ы е образцы по­
ставщику для производства [29, с. 63-74]. Следовательно, обязатель­
ства обеих сторон должны быть сформулированы как можно более
подробно, чтобы избежать недопонимания и возникновения юриди­
ческих проблем.
К теме развития р ы н к о в новых продуктов мы вернемся в главе 6.
На з р е л ы х р ы н к а х спрос может быть растущим или устойчивым,
но конкуренция будет более ж е с т к о й , если поставщики предлагают
Отношения «покупатель-продавец» 115

схожие продукты. Главные э л е м е н т ы с е р в и с н о г о обслуживания на


зрелых р ы н к а х — это доставка, п о ч т и н е з н а ч и т е л ь н ы е (но о ч е н ь
важные) т е х н и ч е с к и е усовершенствования и поддержка, к о т о р ы е
легко м о ж н о получить в месте продажи. Если продукт предлагают
несколько п о с т а в щ и к о в по к о н к у р е н т о с п о с о б н ы м ценам, то разни­
ца в доступности, н е з н а ч и т е л ь н ы е преимущества в качестве продук­
та и т е х н и ч е с к о г о обслуживания становятся о ч е н ь в а ж н ы м и отли­
ч и я м и т о в а р н о г о п р е д л о ж е н и я поставщика. Для клиентов — п р и ра­
боте с н е п р о в е р е н н ы м и поставщиками — может быть о ч е н ь высока
как н е о п р е д е л е н н о с т ь на р ы н к е , так и н е о п р е д е л е н н о с т ь п р и со­
в е р ш е н и и сделки.
Уровень сервисного обслуживания т р а д и ц и о н н о предлагаемых на
рынке продуктов часто определяется географическим положением
с е р в и с н о й службы клиента. В случае со зрелыми продуктами сервис­
ная организация может быть составной частью сбытовой сети, кото­
рая должна быть достаточно развитой, чтобы обеспечить повсемест­
ную доступность услуг.
П р и продаже оборудования важнейшими элементами сервисного
обслуживания являются установка, эксгог/атация и ремонт, а также на­
личие резервных комплектующих и запасных частей. Для деталей и
расходных материалов главные аспекты обслуживания — это наличие
материалов и помощь в их использовании для решения производствен­
ных задач. Доставка должна быть спланирована очень тщательно в том
случае, если клиенты предпочитают не держать на складе большие объ­
емы товарных запасов, чтобы сократить затраты на их хранение. В та­
кой ситуации на поставщика ложится ответственность за поддержание
определенного уровня товарных запасов. Для очень крупных клиентов
поставщики деталей и материалов должны строить производственные
помещения или центры дистрибуции поблизости от мощностей клиен­
та. Все это требует установления договорных обязательств и построе­
ния долгосрочных отношений между покупателем и продавцом.

Резюме
В э т о й главе мы р а с с м о т р е л и н е к о т о р ы е а с п е к т ы о т н о ш е н и й меж­
ду покупателем и п р о д а в ц о м , включая в з а и м о д е й с т в и е т о р г о в о г о
п р е д с т а в и т е л я и п о т е н ц и а л ь н о г о клиента, с т р а т е г и ч е с к о е парт­
н е р с т в о , с п о с о б ы в л и я н и я , п р и н ц и п в з а и м н о с т и , о т о ш е н и я с кли­
е н т а м и к л и е н т о в и р о л ь с е р в и с н о г о обслуживания. На п р о т я ж е ­
н и и всего обсуждения п о д ч е р к и в а л а с ь в а ж н о с т ь в з а и м о в ы г о д н ы х ,

8*
116 Глава 3

д о л г о с р о ч н ы х о т н о ш е н и й между поставщиками и клиентами. В ча­


с т н о с т и , было сказано, что п е р е г о в о р ы , и м е ю щ и е целью максими­
з и р о в а т ь ц е н н о с т ь сделки для обеих с т о р о н , в п р о м ы ш л е н н о м
м а р к е т и н г е п р е д п о ч т и т е л ь н е е таких с п о с о б о в в л и я н и я , как убеж­
д е н и е или к о м п р о м и с с .
Личные продажи были рассмотрены нами как форма двухличностно-
го взаимодействия (коммуникации двух лиц) с точки зрения ролевой
теории. К факторам, определяющим реакцию покупателя на действия
торгового представителя, мы отнесли наличие у покупателя в отноше­
нии него стереотипа, основанного на опыте предыдущих взаимодейст­
вий с торговыми представителями; репутацию продающей компании
(надежность источника); восприятие покупателем ожиданий других
членов закупочного центра; качество торговой презентации; тип не­
определенности, воспринимаемой покупателем; этап процесса приня­
тия решения о покупке; этап процесса распространения инновацион­
ного продукта. Обобщая, можно сказать, что взаимодействие покупа­
теля и торгового представителя имеет комплексный характер.
Стратегическое партнерство покупателя и продавца становится
все более распространенной ф о р м о й взаимодействия в промышлен­
ном маркетинге, поскольку оно предлагает выгоды в виде повыше­
ния качества и снижения расходов. Однако, когда ф и р м ы переходят
от заключения единичных сделок к ф о р м и р о в а н и ю более сложных
о т н о ш е н и й , заменяя влияние р ы н о ч н ы х сил на процесс закупок ад­
министративным и бюрократическим контролем, они сталкиваются
с новыми управленческими задачами. О ч е н ь важно согласовывать
стиль управления и объем ф и н а н с о в ы х инвестиций с типом отноше­
ний «покупатель-продавец», а также предвидеть еще на стадии пла­
нирования, возникновение каких проблем неизбежно. Это позволит
в случае необходимости задействовать соответствующие процедуры
р а з р е ш е н и я конфликтов.
Сервисное обслуживание, включая помощь клиенту в продажах его
собственным клиентам, зачастую является более важным, чем сам фи­
зический продукт. Характер услуг меняется в зависимости от типа про­
дукта и стадии жизненного цикла, на которой он находится. В промы­
шленном маркетинге сервисное обслуживание часто является ключе­
вым показателем д и ф ф е р е н ц и а ц и и продукта. Этот факт был отмечен
нами в главе 1 при определении промышленного продукта как «сово­
купности экономических, производственных и личных отношений
между покупателем и продавцом» и в нашем утверждении о том, что
взаимозависимость покупателя и продавца — наиболее характерная
черта промышленного маркетинга.
Отношения «покупатель-продавец» 117

Литература
1. Robert E. Spekman, «Organizational Boundary Behavior: A Con­
ceptual Framework for Investigating t h e Industrial Salesperson»,
in Richard P. Bagozzi (ed.), Sales Management: New Developments from
Behavioral and Decision Model Research, Report No. 79-107 (Cam­
bridge, Mass.: Marketing Science Institute, 1979).
2. Wayne K. Kirchner a n d Marvin D. D u n n e t t e , «How Salesmen and
Technical Men Differ in Describing Themselves», Personnel Journal,
37 (April, 1959).
3 . J o h n L. Mason, «The Low Prestige of Personal Selling», Journal of
Marketing, 29 (October, 1965).
4. Carl I. Hovland, Irving L. Janis, and Harold H. Kelley, Communica­
tion and Persuasion: Psychological Studies of Opinion Change (New Ha­
ven: Yale University Press, 1953).
5. Carl I. Hovland and Walter Weiss, «The Influence of Source Cred­
ibility on C o m m u n i c a t i o n Effectiveness», Public Opinion Quarterly,
15 (Winter, 1951-1952).
6. T h e o d o r e Levitt, Industrial Purchasing Behavior: A Study of Communi­
cations Effects (Boston: Division of Research, G r a d u a t e School of
Business Administration, Harvard University, 1965).
7. Edward E.Jones a n d J o h n W. Thibaut, «Interaction Goals as Bases
of Inferences in Interpersonal Perception», in R. Tagiuri and R. L.
Petrullo (eds.), Person Perception and Interpersonal Behavior {Stanford,
California: Stanford University Press, 1958).
8. Elihu Katz and Paul F. Lazarsfeld, Personal Influence (Glencoe, 111.:
T h e Free Press, 1955.
9. Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations (New York: T h e Free
Press, 1962).
10. Frederick E. Webster, Jr., «Informal C o m m u n i c a t i o n in Industrial
Markets», Journal of Marketing Research, VII (May, 1970).
11. J o h n E. Morrill, «Industrial Advertising Pays Off», Harvard Business
Review, 48, 2 (March-April, 1970).
12. Charles I I . Patti, «Buyer Information Sources in the Capital
E q u i p m e n t Industry», Industrial Marketing Management, 6, 4 (Octo­
ber, 1977).
13. Elihu Katz, «The Social Itinerary of Technical Change: Two Studies on
the Diffusion of Innovation», Human Organization, 20 (Summer, 1961).
14. Everett M. Rogers and George M. Beal, «The I m p o r t a n c e of Per­
sonal Influence in t h e Adoption of Technical Changes», Social For­
ces, 36 (May, 1958).
118 Глава 3

15. David Mayer and Herbert Greenberg, «What Makes a Good Sales­
man», Harvard Business Review, 42, 4 (July-August, 1964).
16. T h o m a s V. Bonoma, «A General Theory of Interaction Applied to
Sales Management», in Richard R Bagozzi (ed.), Sales Management:
New Developments from Decision Model Research (Cambridge, Mass.:
Marketing Science Institute, 1979).
17. Barton A. Weitz, «Effectiveness in Sales Interactions: A Contingency
Framework», Journal of Marketing, 45 (Winter, 1981).
18. Hakan Hakanson, J a n J o h a n s o n , and Bjorn Wootz, «Influence Tac­
tics in Buyer-Seller Processes», Industrial Marketing Management, 5,
6 (December, 1876).
19. Roy D. Shapiro, «Toward Effective Supplier Management: Interna­
tional Comparisons», Working Paper No. 9-785-062, Harvard
Business School, 1985.
20. Gary L. Frazier, Robert E. Spekman, and Charles R. O'Neal, «Just-
In-Time Exchange Relationships in Industrial Markets», Journal of
Marketing, 52, 4 (October, 1988).
21. Robert E. Spekman, «Strategic Supplier Selection: U n d e r s t a n d i n g
Long-Term Buyer Relationships», Business Horizons, 3 1 , 4 (July-
August, 1988).
22. Robert Krapfel, Deborah Salmond, and Robert Spekman, «A Stra­
tegic Approach to Managing Buyer-Seller Relationships», Working
Paper, University of Maryland, J u n e , 1990.
23. O r a n N. Young, Bargaining: Formal Theories of Negotiation (Urbana,
111., University of Illinois Press, 1975).
24. Mack H a n a n , J a m e s Cribbin, and Howard Berrian, Sales Negotiation
Strategies (New York: AMACOM, 1977).
25. M o n r o e M. Bird, Edward R. Clayton, a n d Lawrence J. Moore,
«Sales Negotiation Cost Planning for Corporate Level Sales», Jour­
nal of Marketing, 37, 2 (April, 1973).
26. Reed Moyer, «Reciprocity: Retrospect a n d Prospect», Journal of
Marketing, 34, 4 (October, 1970).
27. Monroe M. Bird and C. Wayne Shepherd, «Reciprocity in Industrial
Buying a n d Selling: A Study of Attitude», Journal of Purchasing, 9, 4
(November, 1973).
28. F. Robert Finney, «Reciprocity: G o n e But Not Forgotten», Journal of
Marketing, 42, 1 (January, 1978).
29. Eric von Hippel, «Has a Customer Already Developed Your Next
Product?» Sloan Management Review, 18, 2 (Winter, 1977).
30. Dwyer, F. Robert, Paul Schurr, and Sejo Oh, «Developing Buyer-Seller
Relationships», Journal of Marketing, 51, 2 (April, 1987), 11-27.
Отношения «покупатель-продавец» 119

31. Frazier, Gary I,., Robert E. Spekman, and Charles R. O'Neal, «Just-
In-Time Exchange Relationships in Industrial Markets», Journal of
Marketing, 52, 4 (October, 1988), 52-67.
32. Hovland, Carl I., Irving L. Janis, and Harold H. Kelley, Communica­
tion and Persuasion: Psychological Studies of Opinion Change (New Ha­
ven, Conn.: Yale University Press, 1953).
33. Jackson, Barbara В., Winning and Keeping Industrial Customers
(Lexington, Mass.: Lexington Books, 1985).
34. Nierenberg, Gerard I., The Complete Negotiator (New York: Nieren-
berg&Zeif Publishers, 1986).
35. Raiffa, Howard, The Art and Science of Negotiations (Cambridge,
Mass.: Harvard University Press, 1982).
36. Spekman, Robert E., «Strategic Supplier Selection: Understanding
Long-Term Buyer Relationships», Business Horizons, 31, 4 (July-
August, 1988), 75-81.
37. Webster, Frederick E., Jr., Field Sales Management (New York: John
Wiley & Sons, 1983).
Сегментирование,
4 таргетирование
и позиционирование

В
основе любого решения о разработке маркетинговой стратегии
лежит сегментирование рынка, то есть разделение его на более
„.„„-—„ мелкие и однородные субрынки, для более эффективного тарге-
тирования клиентов. Выбор клиентов — это самое важное решение,
принимаемое любой промышленной компанией, поскольку условия ра­
боты с ними и необходимость выполнять определенные обязательства
но отношению к ним будут определять расходование средств, бизнес-
стратегию и организационную структуру компании. Маркетолог адап­
тирует товарное предложение, выстраивает ценовую политику, комму­
никации и систему дистрибуции в соответствии с потребностями,
предпочтениями своих клиентов и принятыми в их организациях про­
цессами совершения закупки. Определив рыночные цели, компания
должна принять решение о позиционировании в выбранных сегментах,
то есть сформулировать свое предложение ценности, отражающее жела­
емое видение ф и р м ы клиентами и ее отличия от конкурентов.
Выбор клиентов стратегически важен по той п р и ч и н е , что среди
них есть и «плохие», и «хорошие». «Хорошими» являются те клиен­
ты, к о т о р ы е могут получить максималыгую выгоду от предложения
поставщика, а также те, чьи потребности и покупательское поведе­
ние соответствуют возможностям данного поставщика. О н и о б ы ч н о
предлагают ф и р м е сделать то, что она может выполнить хороню и
что согласуется с ее стратегией. О н и ценят ресурсы, которые органи­
зация расходует на р е ш е н и е их проблем, и готовы платить за это.
Для поставщика о т н о ш е н и я с такими клиентами — важный источ­
ник стабильности бизнеса. F.om организация и стимулирование сбы­
та осуществляются в установленном порядке, то соответствие по­
т р е б н о с т е й клиента и возможностей поставщика будет укреплять
взаимовыгодные долгосрочные отношения. В случае с предложением
122 Глава 4

нового продукта или в условиях выхода на новый ры нок «хороший»


клиент также характеризуется отсутствием э ф ф е к т и в н ы х отношений
с другими поставщиками — либо из-за ограниченности технических
возможностей последних, либо из-за таких недостатков в отношениях
«покупатель-продавец», как, например, нереалистичная ценовая по­
литика или несовершенная система дистрибуции.
«Плохие» клиенты, напротив, ослабляют фирму. О н и требуют от
нее того, что она не может или не хочет делать хорошо, того, что не
согласуется с ее бизнес-стратегией. О н и не ценят о т н о ш е н и й и не го­
товы платить за ресурсы, которые ф и р м а поставщика расходует на
разрешение их проблем.
Хорошие клиенты ведут фирму в направлении, соответствующем ее
стратегии, и способствуют развитию ее компетенций и ресурсов. Если
у ф и р м ы нет четкой стратегии развития бизнеса, то провести различие
между «хорошими» и «плохими» клиентами становится нелегко.
В идеале, стратегия выбора клиентов основывается на доскональ­
ном анализе р ы н к о в и возможностей компании. Аналогично, пра­
вильная стратегия закупок, подкрепляемая четкой формулировкой
задач, позволяет сделать обоснованный выбор одного поставщика из
числа конкурирующих и «воспитать» э ф ф е к т и в н ы х поставщиков.
Маркетологи также должны четко формулировать задачи при выбо­
ре потенциальЕгых клиентов и ф о р м и р о в а н и и э ф ф е к т и в н ы х долго­
срочных о т н о ш е н и й с заказчиками.
Н о , к с о ж а л е н и ю , на п р а к т и к е в ы б о р к л и е н т о в часто н о с и т слу­
ч а й н ы й и с т и х и й н ы й х а р а к т е р . Т о р г о в ы е п р е д с т а в и т е л и и их ме­
н е д ж е р ы , руководствуясь текущими, к р а т к о с р о ч н ы м и целями, бы­
вают рады л ю б о й удачной сделке. И тут в о з н и к а е т проблема: надо
удовлетворить п о т р е б н о с т и к л и е н т а и в ы с т р о и т ь д о л г о с р о ч н ы е
о т н о ш е н и я , а н е о б х о д и м ы х для э т о г о в о з м о ж н о с т е й у организа­
ц и и нет. Слабые с т о р о н ы таких о т н о ш е н и й могут п р о я в и т ь с я в ви­
де н е у д о в л е т в о р е н н о с т и клиента, н е п р а в д о п о д о б н о н и з к и х цен,
провала н о в о г о продукта на р ы н к е , н е э ф ф е к т и в н о с т и с и с т е м ы
д и с т р и б у ц и и , в ы с о к и х м а р к е т и н г о в ы х з а т р а т и в ы с о к о й текучес­
ти клиентов.

Сегментирование рынка
С е г м е н т и р о в а н и е р ы н к а — это стратегия, дающая компании возмож­
ность о п р е д е л и т ь круг к л и е н т о в и д и ф ф е р е н ц и р о в а т ь их по откли­
ку на маркетинговую д е я т е л ь н о с т ь . С е г м е н т и р о в а н и е п о з в о л я е т
Сегментирование, таргетирование и позиционирование 123

о р г а н и з а ц и и сделать п р а в и л ь н ы й в ы б о р из числа имеющихся на


р ы н к е а л ь т е р н а т и в н ы х в о з м о ж н о с т е й и адаптировать к ним марке­
тинговую стратегию. В основе р ы н о ч н о г о с е г м е н т и р о в а н и я л е ж и т
сопоставление возможностей компании с неудовлетворенными
п о т р е б н о с т я м и клиента. О б ы ч н о для о п и с а н и я такой ситуации ис­
пользуется следующая м е т а ф о р а : р ы н о к лучше о б с т р е л и в а т ь оди­
н о ч н ы м и выстрелами, а не а в т о м а т н ы м и о ч е р е д я м и . Выделение
р ы н о ч н ы х с е г м е н т о в — э т о т в о р ч е с к а я работа, требующая как
аналитических способностей, так и игры в о о б р а ж е н и я . П р и этом
маркетолог должен описать структуру р ы н к о в , характер потенци­
альных клиентов и о т л и ч и т е л ь н ы е особенности своей компании в
абстрактных терминах. Выявление п е р е м е н н ы х с е г м е н т и р о в а н и я
редко бывает п р о с т ы м или очевидным.

Критерии выбора переменных сегментирования


П е р е м е н н ы е сегментирования — это характеристики клиентов,
относящиеся к значимым различиям в демонстрируемом ими откли­
ке на маркетинговое предложение. П р и выборе переменных, кото­
р ы е будут использованы п р и сегментировании промышленного рын­
ка, следует учитывать т р и к р и т е р и я .
Во-первых, п е р е м е н н а я д о л ж н а б ы т ь и з м е р и м о й , и н а ч е схема
не будет э ф ф е к т и в н о й . Если п р е д л а г а е т с я н о в а т о р с к а я и расплыв­
чатая схема с е г м е н т и р о в а н и я , м а р к е т о л о г м о ж е т п о с ч и т а т ь необ­
ходимым провести полевые исследования. Стремление снизить
и з д е р ж к и , а также о с о б е н н о с т и самой м е т о д и к и могут з а с т а в и т ь
к о м п а н и ю и з б р а т ь м е н е е ж е с т к и е к р и т е р и и для о п р е д е л е н и я пе­
ременной.
Во-вторых, п е р е м е н н а я с е г м е н т и р о в а н и я должна б ы т ь релевант­
на для з н а ч и т е л ь н о й по объему группы к л и е н т о в . То есть выбран­
ная х а р а к т е р и с т и к а должна иметь о т н о ш е н и е к нескольким клиен­
там и к важным р а з л и ч и я м , о п р е д е л я ю щ и м их р е а к ц и ю на марке­
т и н г о в ы е с т р а т е г и и . Таким образом, выделяемые сегменты д о л ж н ы
быть д о с т а т о ч н о крупными, ч т о б ы заслуживать в н и м а н и я , и в до­
с т а т о ч н о й с т е п е н и р а з л и ч а ю щ и м и с я , чтобы оправдывать исполь­
з о в а н и е р а з л и ч н ы х м а р к е т и н г о в ы х с т р а т е г и й . Иногда на промыш­
л е н н ы х р ы н к а х один клиент оказывается д о с т а т о ч н о крупным и
и м е е т уникальный характер, поэтому рассматривается как отдель­
н ы й и уникальный сегмент, но, как п р а в и л о , сегменты представля­
ют и н т е р е с л и ш ь в том случае, если в них входит д о с т а т о ч н о боль­
шое к о л и ч е с т в о к л и е н т о в .
124 Глава 4

В-третьих, выбранная переменная должна иметь непосредствен­


ное о т н о ш е н и е к маркетинговой стратегии. Выявленные различия
клиентов должны относиться к различиям в их предпочтениях и по­
купательском поведении, что требует д и ф ф е р е н ц и р о в а н н о г о марке­
тингового подхода — предложения уникальных продуктов, избира­
тельного ценообразования, заключения особых соглашений о дис­
трибуции, использования различных методов продаж и т. д. Риск
здесь заключается в том, что выявленные сегменты теоретически мо­
гут быть интересными, но на практике не будут иметь реального
стратегического значения.
Э ф ф е к т и в н а я схема сегментирования позволяет выделить секто­
ры с высокой степенью однородности клиентов. Также важно, чтобы
сегменты отличались друг от друга. На языке статистики задачу та­
кой схемы можно сформулировать следующим образом: «максимизи­
ровать дисперсию между группами и минимизировать дисперсию
внутри группы».

Сегментирование на основе искомых выгод


Альтернативным п р и н ц и п о м , по сравнению с сегментированием
на основе демографических характеристик клиентов, является сег­
м е н т и р о в а н и е на основе искомых выгод. О н о учитывает тот факт,
что клиенты приобретают одни и те же продукты по разным причи­
нам и отдельные характеристики продукта обладают для них разной
ценностью. Н а п р и м е р , одних клиентов при покупке станка будет ин­
тересовать в первую очередь точность металлообработки и качество
изделия, изготовленного на этом станке; другие клиенты будут преж­
де всего оценивать возможность сократить с помощью этого станка
себестоимость производства единицы продукции; а третьи будут
больше всего интересоваться тем, каковы начальные капитальные
затраты на закупку таких станков. Базовая идея сегментирования
рынка на основе искомых выгод, заключается в том, что п р и ч и н о й
разделения рынка на сегменты являются различия в причинах закуп­
ки и конечном использовании продуктов / услуг [1, с. 30-35].
Сегментирование на основе искомых выгод будет э ф ф е к т и в н о в
том случае, если установлены идентифицируемые и измеряемые ха­
рактеристики клиентов, п р о ч н о п р и в я з а н н ы е к определенным пред­
почтениям. Возвращаясь к нашему примеру, можно сказать, что инте­
рес к точности металлообработки проявляют главным образом не­
большие ф и р м ы , обслуживающие авиационную промышленность.
В то же время ф и р м ы , для которых большое значение имеет экономия
Сегментирование, таргетирование и позиционирование 125

затрат, обслуживают лишь несколько крупных клиентов и являются


дочерними компаниями крупных диверсифицированных производи­
телей. А проблема капитальных затрат наибольшее значение имеет
либо для фирм-новичков, либо для фирм с небольшим ростом объе­
мов продаж. При неумении привязать выгоды к таким заметным и из­
меряемым характеристикам сегментирование на основе искомых вы­
год невозможно. За последние два десятка лет концепция и техники
сегментирования получили развитие в сфере потребительского мар­
кетинга (особенно маркетинга фасованных товаров), однако ничего
не написано об их использовании в промышленном маркетинге.
Мориарти (Moriarty) и Райбштайн (Reibstein) решили протести­
ровать методы сегментирования на основе искомых выгод в сфере
промышленного маркетинга. Их главной исследовательской задачей
было проверить, можно ли сегменты, выделенные традиционным
способом, разбить на более мелкие секторы при помощи сегменти­
рования на основе искомых выгод. Изучив практику закупок компью­
терных терминалов, Мориарти и Райбштайн пришли к отрицатель­
ному заключению. Хотя им и удалось выявить четкие сегменты (с по­
мощью статистической техники под названием «кластерный
анализ») на основе искомых выгод (быстрота, удобство в использова­
нии, эстетические качества, совместимость, сервис и т. д.), они не
смогли соотнести эти сегменты с традиционными переменными сег­
ментирования — размером компании и кодом SIC (кодом Стандарт­
ной промышленной классификации).
Таким образом, сегменты, выделяемые на основе искомых вы­
год, нельзя идентифицировать на практике, не узнав сначала, по­
лучение каких преимуществ интересует клиента. Исследователи
не смогли предложить никакой альтернативы данному методу сег­
ментирования. Совершенно очевидно, что сегментирование на
основе искомых выгод в сфере промышленного маркетинга нуж­
дается в дальнейшем изучении, а в настоящее время промышлен­
ный маркетолог должен в большей степени полагаться на тради­
ционные методы рыночного сегментирования [2, с. 463-486].

Стратегические альтернативы
В арсенале современного маркетолога имеются три типа страте­
гий, разработанных на основе базовой схемы сегментирования.
Уровень конкуренции, характер рынка и ресурсы компании опреде­
ляют, какая стратегия является наиболее адекватной в каждой кон­
кретной ситуации. Повторяя вышесказанное, отметим, что цель
126 Глава 4

сегментирования — наиболее эффективно распределить марке­


тинговые ресурсы компании, чтобы использовать возможности,
предоставляемые рынком — возможности удовлетворить потреб­
ности клиентов.
Концентрированный маркетинг подразумевает фокусирование
всей маркетинговой деятельности на отдельном, тщательно выбран­
ном сегменте. Результатом выбора такой стратегии обычно является
довольно узкий ассортимент продуктов, которому, как правило, сопут­
ствуют высокое качество и высокие цены, а также избирательные
стратегии дистрибуции и стимулирования сбыта. К примерам компа­
ний, использующих концентрированный маркетинг, можно отнести
Hypertherm, производителя плазменных сварочных горелок, компа­
нию Control Data Corporation, которая специализируется на крупных
компьютерных системах, и Cairns&Brother — специалиста по изго­
товлению защитной одежды для пожарных.
Дифференцированный маркетинг — это, вероятно, самый распрост­
раненный тип стратегии сегментирования, при котором к двум (или
более) тщательно выбранным сегментам применяются различные
маркетинговые подходы. Фирма нередко решается вступить в конку­
ренцию в одних сегментах рынка и избегает других. Это может быть
связано с отличиями товарных предложений. Также стратегии мо­
гут различаться в соответствии с подходами к продвижению продук­
тов — когда один и тот же продукт предлагается разным сегментам.
Например, производители дизельных двигателей предлагают нес­
колько товарных линий — для использования в области перевозок,
в строительстве и на флоте, при этом в каждой товарной линии име­
ется несколько вариантов одного продукта, различающихся разме­
ром. Очевидно, что стратегии ценообразования, дистрибуции и сти­
мулирования сбыта на разных рынках будут различаться. Напротив,
производители легких грузовиков обычно предлагают один и тот же
продукт в таких разных сегментах рынка, как фермерство, строи­
тельство, грузоперевозки и отдых, при схожих ценах и принципах
организации системы дистрибуции. В отношении этих различаю­
щихся сегментов используются неодинаковые стратегии стимулиро­
вания сбыта.
Недифференцированный маркетинг — это отсутствие эффективного
сегментирования. Такая ситуация может отражать недостатки анализа
и планирования организационной деятельности, либо может быть ре­
зультатом сознательного стратегического выбора из-за отсутствия се­
рьезных различий между клиентами с точки зрения их отклика на
маркетинговые усилия компании.
Сегментирование, таргетирование и позиционирование 127

Хотя в о п р е д е л е н н ы х обстоятельствах использование недиффе­


р е н ц и р о в а н н о г о маркетинга имеет смысл, о б ы ч н о это все-таки явля­
ется признаком стратегической слабости компании. Считается, напри­
мер, что отсутствие эффективного сегментирования стало причиной
краха компьютерного бизнеса компаний General Electric и RCA. Эти
компании не смогли четко определить свою рыночную нишу и высто­
ять в борьбе против гиганта IBM. Кстати, IBM — превосходный пример
компании, использующей дифференцированный маркетинг со специа­
лизированными товарными предложениями и разработанными марке­
тинговыми стратегиями для большого количества рыночных сегмен­
тов, выделенных по такому параметру, как размер компании-клиента, в
разных отраслях промышленности и внутри отраслей.

Позиционирование
Позиционирование — это важная стратегическая концепция, разра­
ботанная в потребительском маркетинге, но в равной степени при­
менимая и к промышленным продуктам и услугам. О н о тесно связано
с тем, что мы определили как предложение ценности ф и р м ы , то есть с
п р и ч и н а м и , по которым клиенты предпочитают вести дела с кон­
к р е т н о й ф и р м о й , а не с ее конкурентами.
«Битва за умы» — так назвали позиционирование авторы хорошо из­
вестной книги с тем же названием [3]. Формально же оно определяется
как «...акт создания имиджа компании и предложения ценности, с тем
чтобы клиенты данного сегмента понимали и ценили то, чем отличает­
ся компания от конкурентов» [4, с. 308]. Заявление о позиционирова­
нии может быть очень важным элементом коммуникации как для участ­
ников рынка, так и для самой организации. О н о позволяет формиро­
вать единое мнение относительно способности и обязательств фирмы
удовлетворять определенный набор потребностей клиента. Позицио­
нирование — это способ донести стратегию компании до клиентов.
Удачное заявление о п о з и ц и о н и р о в а н и и отражает т р и аспекта:
целевой рынок, отличительную компетенцию, уникальную выгоду,
то есть отвечает на т р и вопроса:
(1) Для кого предназначен наш продукт?
(2) Что мы продаем?
(3) Почему клиент должен это покупать?

По логике, позиционирование должно следовать за сегментирова­


нием и таргетированием. П р и ч и н ы очевидны: позиционирование
128 Глава 4

происходит в сознании существующего / потенциального клиента и определя­


ет положение компании в сравнении с ее конкурентами. Так, производитель
наждачной бумаги в заявлении о позиционировании может указать:
Для использования при окраске автомобильных кузовов и применения
в ремонтных мастерских. Наждачная бумага Gritty — позволяет по­
этапно подготовить поверхность для работы ручным диспеисером.

Сильное позиционирование — необходимое, но не достаточное ус­


ловие прибыльности бизнеса. Без позиционирования маркетинговая
стратегия утрачивает фокус и направление, а предложение ценности
нельзя будет донести ни до потенциальных клиентов, ни до сотрудни­
ков организации. На уровне компании заявление о позиционирова­
нии становится важной составляющей корпоративной культуры, фор­
мируемых ценностей и убеждений — всеобщего представления о том,
как фирма предоставляет ценность клиентам.

Стратегическое сегментирование рынка


Специалисты международной консалтинговой компании McKinsey&
Company разработали концепцию стратегического сегментирова­
ния рынка, которая может быть очень полезной для промышлен­
ных маркетологов. «Игровая доска» McKinsey — это матрица, со­
стоящая из четырех ячеек, в которой даны ответы на вопросы
«Где конкурировать?» (с вариантами «Продвигаться вперед и рас­
ширяться» и «Найти свою нишу») и «Как конкурировать?» (с ва­
риантами «Продолжать игру» и «Новая игра»). Стратегическое
сегментирование рынка — это процесс перехода от конкурентной
ситуации типа «Продвигаться вперед и расширяться» к тому, что­
бы занять четко определенную «свою нишу». Матрица показана
на рис. 4-1.
Также компанией McKinsey&Company были определены пять типов
стратегических рыночных сегментов по таким признакам, как:
(1) конечное использование продукта;
(2) тип продукта;
(3) географический принцип;
(4) покупательское поведение;
(5) размер компании.

Специалисты этой компании также утверждают, что творческий ана­


лиз позволяет выделить сегменты с учетом комплекса этих признаков.
Сегментирование, таргетирование и позиционирование 129

Р и с . 4 - 1 . «Игровая доска» McKinsey&Company

На основании собственного опыта специалисты McKinsey&Company


заключают, что промышленные маркетологи в целом испытывают
трудности с разработкой и реализацией н и т е в ы х маркетинговых
стратегий по нескольким причинам. О н и не решаются сконцентриро­
вать усилия на нескольких рыночных сегментах, опасаясь снижения
объемов продаж, кроме того, существует тенденция фокусироваться
на объемах продаж, а не на прибыльности. Стремление к получению
краткосрочной прибыли мешает менеджерам критически оценивать
маркетинговые подходы. Также эксперты McKinsey отметили, что су­
ществует тенденция уделять слишком много внимания сегментирова­
нию как таковому, а не разработке стратегий для успешной конкурен­
ции в данных сегментах. Наблюдается и недостаточное понимание
сущности процесса рессгмептирования рынков, что приводит либо к
выделению слишком малого количества сегментов и, следовательно,
уменьшает возможности для достижения реального конкурентного
преимущества, либо к выделению слишком большого их количества и,
соответственно, путанице и неразберихе 1 .
Поскольку покупательское п о в е д е н и е на р ы н к е b-2-b фундамен­
т а л ь н о о т л и ч а е т с я от покупательского п о в е д е н и я в потребитель­
ском с е к т о р е , методика с е г м е н т и р о в а н и я р ы н к а и п е р е м е н н ы е , ис­
пользуемые в с е г м е н т и р о в а н и и , т о ж е д о л ж н ы отличаться. В про­
м ы ш л е н н о м с е г м е н т и р о в а н и и о б я з а т е л ь н о следует учитывать, что
клиентами являются организации, что решения принимаются

1
Это описание работы McKinsey о стратегическом сегментировании рынка осно­
вано на презентации Роберта Гарды (Robert Garda), директора компании
McKinsey, сделанной на курсе но промышленному маркетингу и закупкам в Школе
делового управления имени Амоса Гака Колледжа Дартмут (22 января, 1991 г.).
9. Заказ № 1141.
130 Глава 4

группой л и ц , взаимодействующих в рамках ф о р м а л ь н о й организа­


ц и и , и ч т о эти люди и г р а ю т р о л и , о к а з ы в а ю щ и е с е р ь е з н о е влия­
н и е на их п о в е д е н и е . Таким о б р а з о м , х а р а к т е р и с т и к и организа­
ц и и , закупочного ц е н т р а и самих действующих л и ц являются зна­
ч и м ы м и для с е г м е н т и р о в а н и я , э т о « п р е т е н д е н т ы » н а р о л ь
переменных сегментирования.
В ранних работах по сегментированию промышленного рынка эти
п о н я т и я не были четко описаны. Схемы сегментирования b-2-Ь-рын-
ка обычно базировались на признании того факта, что промышлен­
ных клиентов следует сегментировать по географическому признаку
и с учетом конечного использования покупаемого продукта. А при
описании закупочного центра не разграничивались поведенческие
переменные, относящиеся к разным аспектам процесса принятия ре­
шения о закупке. Например, Робинсон (Robinson), Фэрис (Faris) и
Уинд (Wind) предложили сегментировать промышленные р ы н к и по
типу ситуации закупки (повторная закупка без изменений, повторная
закупка с изменениями и новая закупка) и стадии процесса п р и н я т и я
решения (от осознания необходимости закупки до выбора процедуры
о ф о р м л е н и я заказов) [5]. Кернан (Kernan) и Соммерс (Sommers) в ка­
честве критерия сегментирования рассматривают основные обязан­
ности лица, влияющего на п р и н я т и е решения о закупке, и его привер­
женность им [6, с. 59-72]. Фельдман (Feldman) и Кардозо (Cardozo)
предложили сегментирование на основе закупочных стратегий, ис­
пользуемых разными покупателями при обработке и н ф о р м а ц и и и вы­
боре поставщиков [7]. Янкелович (Yankelovich) предложил сегменти­
ровать промышленные компании в соответствии с типом проблемы,
которую посредством закупки решает клиент (показатель, схожий с
конечным использованием продукта), а также по степени увереннос­
ти покупателя в себе [8].
Все эти работы способствовали выделению новых принципов сег­
ментирования промышленных рынков и позволили перейти от ис­
пользования таких традиционных характеристик организации, как
размер, географическое положение, код SIC и конечное использова­
ние продукта, к учету поведенческих характеристик самих участников
процесса закупки. В некоторых работах прослеживалась тенденция
рассматривать традиционный и поведенческий подходы как конкури­
рующие точки зрения. На самом деле при сегментировании должны
учитываться оба эти подхода.
Любая характеристика процесса п р и н я т и я р е ш е н и я о промыш­
ленной закупке или любая модель, описывающая данный процесс,
могут быть использованы в качестве п е р е м е н н о й сегментирования —
Сегментирование, таргетирование и позиционирование 131

п р и условии, ч т о их м о ж н о и з м е р и т ь и успешно использовать в ра­


боте. В предыдущих главах было п р е д л о ж е н о несколько таких пе­
ременных.

A. Характеристики покупающей организации:


( 1 ) т и н организации — промышленная компания, образовательное
учреждение, т р а н с п о р т н а я о р г а н и з а ц и я , больница, правитель­
ственное учреждение, коммунальное предприятие;
(2) «демографические» характеристики организации — например,
количество сотрудников, годовой объем продаж, членство в про­
фессиональных ассоциациях (классификация SIC), географичес­
кое положение, количество заводов;
(3) п р и м е н е н и е продукта — конечное использование;
(4) тип ситуации закупки;
(5) степень лояльности покупателя к поставщику, тип поставщика —
«свой» или «чужой»;
(6) наличие разных контрактов на закупку — соглашение о закупках с
учетом годовой потребности, соглашение о закупках без накопле­
ния запасов и т. д.;
(7) наличие или отсутствие п р и н ц и п а взаимности.

B. Характеристики закупочного центра:


(1) структура (роли в процессе закупки);
(2) стадия процесса п р и н я т и я р е ш е н и я о закупке;
(3) тип неопределенности, воспринимаемой в закупочном центре
(неопределенность потребностей, неопределенность на рынке,
неопределенность при совершении сделки);
(4) степень децентрализации — распределение ответственности в рам­
ках организации;
(5) задача, решаемая закупочным центром;
(6) временные ограничения;
(7) способ разрешения конфликта, о б ы ч н о используемый в закупоч­
ном центре (убеждение, компромисс, торг, переговоры);
(8) правила принятия решений и типы используемых стратегий закупки.

C. Характеристики отдельных участников процесса принятия ре­


шения о закупке:
(1) демографические (возраст, п р о ф е с с и я , образование, опыт рабо­
ты в отрасли);
(2) роль (положение в структуре организации и закупочного центра);
(3) п р о ф е с с и о н а л ь н ы е связи вне организации;
9*
132 Глава 4

(4) психографические (предпочтения и о т н о ш е н и е к поставщикам и


брендам, степень уверенности в себе);
(5) ожидаемое вознаграждение или взыскание за принятие на себя риска;
(6) «сфера ответственности» участника, его взаимодействие с други­
ми членами закупочного центра и о т н о ш е н и е к ним;
(7) используемые покупательские к р и т е р и и (надежность источника,
цена, качество продукта).

Этот список не является исчерпывающим, но может проиллюст­


р и р о в а т ь взаимосвязь между стратегией сегментирования рынка и
многими из упомянутых выше аспектов покупательского поведения
промышленных компаний, включая о р г а н и з а ц и о н н ы е , межличност­
ные и индивидуальные п е р е м е н н ы е .

Уникальные аспекты сегментирования


промышленного рынка
Потребительские р ы н к и о б ы ч н о делятся на сегменты на основе
демографических переменных, таких как возраст, пол, стадия жизненного
цикла семьи, количество детей, род деятельности, доходы, образова­
ние, или психографических переменных, например характеристик личнос­
ти, предпочтений и ценностей. В предыдущих главах мы показали, что
покупательское поведение на промышленных рынках фундаментально
отличается от покупательского поведения в потребительском секторе.
Очевидно, что промышленный клиент — это не отдельное лицо, но ряд
взаимодействующих лиц, ответственных за принятие решения.
Сегменты п р о м ы ш л е н н ы х р ы н к о в должны состоять из организа­
ций или отдельных лиц? Могут ли быть использованы такие перемен­
ные, как возраст, доход, образование, характеристики личности и
предпочтения, для сегментирования п р о м ы ш л е н н ы х рынков, если
учитывать фундаментальные различия между покупательским пове­
дением на потребительском и промышленном рынках?

Двухэтапный подход к сегментированию


промышленного рынка
Как же промышленному маркетологу, ответственному за п р и н я т и е
р е ш е н и я , в ы б р а т ь один из множества р а з л и ч н ы х подходов к сег­
м е н т и р о в а н и ю р ы н к а и р е ш и т ь , какие п е р е м е н н ы е максимально
Сегментирование, таргетирование и позиционирование 133

Рис. 4-2. Подход к сегментированию промышленных


рынков
134 Глава 4

соответствуют его стратегическим задачам? Уинд и Кардозо прове­


ли полезное и простое различие между макросегментироваписм и
микросегментированием [9, с. 153-166]. Их подход графически
представлен на рис. 4-2. В своей концепции выделения микросег­
ментов Уинд и Кардозо объединяют характеристики отдельных лиц
и закупочных центров.

Макросегментирование
Макросегменты состоят из организаций со схожими характери­
стиками, имеющими прямое отношение к отклику на маркетинго­
вую деятельность. Это традиционные, пе-поведенческие рыночные
сегменты, выделяемые по типу, размеру организации, коду SIC и т. д.
При дифференцированном маркетинге различные продукты реа­
лизуются через различные каналы дистрибуции, при этом исполь­
зуются различные методы стимулирования сбыта. Такие стратегии
макросегментирования часто находят отражение в «рыночной»
форме организации с несколькими «менеджерами по рынку», каж­
дый из которых отвечает за продажу продуктов отдельной группе
клиентов.
Макросегменты отражают характеристики целевых рынков. Учи­
тывая такие организационные характеристики, как размер, месторас­
положение и код SIC, можно объяснить различия в покупательском по­
ведении. Поэтому следующий шаг — микросегментирование — может и
не понадобиться. Маркетолог может продолжать работу с макросег­
ментами, выбрав стратегию концентрированного или дифференциро­
ванного маркетинга. Данные для макросегментирования можно полу­
чить из вторичных источников — например, переписи предприятий —
при минимальных затратах времени и денег. Для следующего этапа,
микросегментирования, потребуются более подробные данные.

Микросегментирование
Микросегменты — это однородные группы покупателей внутри
макросегментов. Переменные сегментирования, определяющие
микросегменты, — это поведенческие переменные, которые характери­
зуют закупочные центры и их участников. Таким образом, в рамках
одного макросегмента, определяемого согласно коду SIC и с учетом
размеров фирмы, микросегменты могут определяться структурой за­
купочного центра, основными покупательскими критериями и сте­
пенью воспринимаемого риска.
Сегментирование, таргетирование и позиционирование 135

Получить данные для разработки стратегии микросегментирова­


ния — более сложная задача, чем выделение макросегментов. Очевид­
но, что такую работу следует начать с общения со сбытовым персона­
лом к о м п а н и и , поскольку о б ы ч н о и м е н н о т о р г о в ы е представители
выступают х о р о ш и м и источниками и н ф о р м а ц и и о клиентах и их по­
купательском поведении. В случае если о т м е ч е н ы сложные показа­
тели покупательского поведения о р г а н и з а ц и й — например, уверен­
ность покупателя в себе и степень воспринимаемого риска, — может
потребоваться проведение профессиональных исследований рынка.
Одно из наиболее очевидных преимуществ этого двухэтапного метода
сегментирования рынка заключается в том, что стоимость подобных
исследовательских программ можно уменьшить, а затраты сделать бо­
лее э ф ф е к т и в н ы м и , сосредоточив их только в макросегментах с доста­
точным потенциалом, которые оправдают затраты на более доско­
нальный микросегментационный анализ.
Полученные в ходе исследований результаты и сделанные выводы
требуют, главным образом, уточнения стратегии стимулирования сбы­
та и в меньшей степени — уточнения стратегий в отношении продукта,
цены и дистрибуции. Различия между микросегментами влияют на:
• выбор сотрудников покупающей организации, которым 1гужно
назначить деловую встречу;
Ш разработку презентаций, к о т о р ы е бы подчеркивали определен­
н ы е свойства продукта, релевантные к р и т е р и я м п р и н я т и я ре­
шения, к о т о р ы м и пользуются эти сотрудники;
• в ы б о р средств р а с п р о с т р а н е н и я рекламы для воздействия на
лиц, влияющих на п р и н я т и е решения;
Ж бюджетирование всей необходимой сбытовой деятельности,
в зависимости от степени воспринимаемого риска и т. д.

Ряд эмпирических исследований показал жизнеспособность мик­


р о с е г м е н т и р о в а н и я и сегментирования на основе поведенческих пе­
ременных, характеризующих п р о м ы ш л е н н ы е рынки. Н а п р и м е р , в
ходе исследований процесса п р и н я т и я р е ш е н и я о закупке промыш­
ленных защитных покрытий были выявлены восемь отдельных макро­
сегментов на основе конечного использования продукта и классифи­
кации SIC, а в каждом макросегменте — от двух до пяти микросегмен­
тов, на о с н о в е х а р а к т е р и с т и к структуры закупочного ц е н т р а ,
о т н о с и т е л ь н о й влиятельности членов группы и используемых поку­
пательских к р и т е р и е в . О д и н из микросегментов характеризовался
значимостью роли менеджера по закупкам, доверием к и н ф о р м а ц и и
о л а б о р а т о р н ы х о ц е н о ч н ы х и с п ы т а н и я х и использованием ц е н ы
136 Глава 4

в качестве основного критерия принятия решения. В другом микро­


сегменте главным влиятельным лицом был начальник производства,
решение которого во многом зависело от советов технологов, прик­
ладных характеристик продукта и его запаха [10, с. 370-376].
Кардозо сделал предварительные выводы о том, что микросегмен­
ты можно выделить на основе различий в закупочных стратегиях,
причем каждой из этих стратегий соответствует определенная мар­
кетинговая стратегия. Он описал две стратегии, которые использу­
ются менеджерами по закупкам.
(1) «Синхронное сканирование» используется при высоких денеж­
ных затратах, когда вероятность того, что поставщик не удов­
летворит требованиям спецификации, средняя / высокая; ког­
да основной воспринимаемый риск — уплата премиальной це­
ны; когда нет недостатка в управленческих ресурсах.
(2) Последовательная оценка альтернативных поставщиков приме­
няется, когда денежные затраты низкие, вероятность того, что
поставщик не удовлетворит требованиям спецификации, низ­
кая; когда основной воспринимаемый риск — нарушение гра­
фика поставок, а управленческие ресурсы для принятия реше­
ния ограничены [11, с. 433-440].

Было высказано предположение о том, что покупатели Moiyr раз­


рабатывать различные закупочные стратегии, чтобы снизить различ­
ные типы воспринимаемого риска. Это утверждение согласуется с
рассмотренным в предыдущей главе анализом типов ситуаций купли-
продажи (неопределенность потребностей, неопределенность на
рынке, неопределенность при совершении сделки), который прове­
ли Хакансон (Hakanson), Йохансон (Johanson) и Вутц (Wootz) [12,
с. 319-332]. В этих исследованиях говорится о том, что очень полезно
учитывать взаимосвязи между поведенческими переменными сегмен­
тирования и инкорпорировать их в единую модель, а не восприни­
мать просто как набор переменных, то есть как «параллельные» объ­
яснения покупательского поведения. Например, индивидуальные ха­
рактеристики покупателя — скажем, уверенность в себе — могут быть
основными факторами, определяющими степень воспринимаемого
риска, напрямую связанного с типом используемой закупочной стра­
тегии. Закупочная стратегия, в свою очередь, может оказывать серь­
езное влияние на структуру закупочного центра.

2
Личностные переменные — переменные, обусловленные психологическими
особенностями личности. — Прим. ред.
Сегментирование, таргетирование и позиционирование 137

Более сложный взгляд на микросегментирование представлен в ис­


следовании Уилсона (Wilson), Мэттьюса (Matthews) и Суини (Sweeney).
2
О н и установили связь между четырьмя личностными переменными —
уверенностью в себе, потребностью в определенности, потребностью в
3
достижении , воспринимаемым риском — и стилем принятия решений,
характерным для агентов по закупкам — «нормативным» или «консерва­
тивным». «Нормативисты» использовали критерий ожидаемой денеж­
ной стоимости при оценке закупочных альтернатив; «консерваторы» —
не использовали. П р и м е н я я дискриминантный анализ по четырем
личностным переменным, авторы смогли правильно классифициро­
вать (как «нормативистов» или «консерваторов») 75% объектов своего
исследования — 132 канадских агента по закупкам. Однако из четырех
личностных переменных только «потребность в определенности» была
статистически значимой. Лишь около 30% агентов, применяющих в
процессе принятии решения «рациональный» подход, можно было оха­
рактеризовать как «нормативистов». Авторы утверждают, что для рабо­
ты с «нормативистами» и «консерваторами» требуются разные методы
маркетинговых коммуникаций, соответствующие их стилю принятия
решений [13, с. 327-331].
Другой п р и м е р м и к р о с е г м е н т и р о в а н и я на основе поведенческих
п е р е м е н н ы х предлагается в исследовании Ш о ф ф р е (Choffray) и Ли-
льена (Lilien), к о т о р о е упоминается во в т о р о й главе [14, с. 17-29].
С учетом р а з л и ч и й в п р е д п о ч т е н и я х и к р и т е р и я х п р и н я т и я реше­
ния, демонстрируемых лицами, играющими определенные роли в
закупочном ц е н т р е , организации-покупатели б ы л и р а с п р е д е л е н ы
по м и к р о с е г м е н т а м на о с н о в а н и и схожести их закупочных цент­
р о в . М а р к е т о л о г о в п о п р о с и л и о п р е д е л и т ь , какая из ч е т ы р е х моде­
л е й мультиличностного в з а и м о д е й с т в и я в рамках закупочного цен­
т р а (группового п р и н я т и я р е ш е н и я ) лучше всего характеризует
каждый из сегментов. В л и я н и е всех р о л е й о п р е д е л я л о с ь о п ы т н ы м
путем. В результате б ы л о п о д т в е р ж д е н о , ч т о в ы д е л е н н ы е микро­
с е г м е н т ы требуют п р и м е н е н и я з н а ч и т е л ь н о о т л и ч а ю щ и х с я марке­
т и н г о в ы х подходов (это касается и х а р а к т е р и с т и к продукта, и ме­
тодов стимулирования сбыта).
Ш о ф ф р е и Л и л ь е н п р е д л о ж и л и б о л е е ш и р о к и й подход к сег­
м е н т и р о в а н и ю и, вслед за Уиндом и К а р д о з о , р а з р а б о т а л и мето­
дику с е г м е н т и р о в а н и я п р о м ы ш л е н н о г о р ы н к а , состоящую из пя­
т и шагов.

3
Потребность в достижении — стремление к улучшению результатов, неудовлетво­
ренность достигнутым, настойчивость в достижении своих целей. — Прим. ред.
138 Глава 4

Шаг 1. Выделите макросегменты, состоящие из организаций, ко­


т о р ы е , скорее всего, будут реагировать на товарное предложение по-
разному — из-за с п е ц и ф и к и отрасли, географического положения
или других характеристик.
Шаг 2. Проанализируйте выборку, в которую включены фирмы,
функционирующие на потенциальном рынке, и, построив специаль­
ную матрицу, определите в каждом макросегменте состав группы лиц,
принимающих решение о закупке. В этой матрице столбцы будут соот­
ветствовать стадиям процесса принятия решения, а в строках будут от­
мечены лица (роли), вовлеченные в процесс; данные в матрице будут
определять степень / процент ответственности каждого участника на
каждом этапе процесса принятия решения о закупке.
Шаг 3. Определите показатель межорганизационного сходства,
используя математический к о э ф ф и ц и е н т связанности, и исключите
из анализа «выделяющиеся» ф и р м ы — имеющие серьезные отличия в
процессе п р и н я т и я р е ш е н и я по сравнению с большинством органи­
заций в выборке.
Шаг 4. С помощью кластерного анализа выделите микросегменты —
группы организаций, однородных по структуре их закупочного центра.
Шаг 5. Состав итоговых кластеров — микросегментов — изучается
для качественной оценки других характеристик организаций, входя­
щих в данный микросегмент 4 .

Ш о ф ф р е и Лильен применили свою методику в крупномасштаб­


ном исследовании промышленного рынка к о н д и ц и о н е р о в на солнеч­
ных батареях.
И т а к , двухэтапный подход к процессу с е г м е н т и р о в а н и я промы­
ш л е н н о г о р ы н к а оказался и в ы с о к о к а ч е с т в е н н ы м , и п р а к т и ч н ы м .
П р о в е д е н н ы е н е д а в н о и с с л е д о в а н и я , к о т о р ы е у ч и т ы в а л и различ­
н ы е с л о ж н ы е п о в е д е н ч е с к и е п о к а з а т е л и , о т н о с я щ и е с я к отдель­
ным л и ц а м , п р и н и м а ю щ и м р е ш е н и е , и к закупочному центру как
особой единице, продемонстрировали дееспособность стратегий
микросегментирования. Можно заметить, что сегментирование
п р о м ы ш л е н н о г о р ы н к а д о с т и г а е т т о г о у р о в н я с л о ж н о с т и , кото­
рый характеризует потребительский маркетинг. Двухэтапный
подход учитывает, ч т о покупательское п о в е д е н и е п р о м ы ш л е н н ы х
к о м п а н и й есть уникальное с о ч е т а н и е индивидуальной м о т и в а ц и и

4
В приложении к статье [14] методика описывается гораздо подробнее, включая
формулу, которая использовалась для измерения различий. — Прим. авт.
Сегментирование, таргетирование и позиционирование 139

в п р о ц е с с е п р и н я т и я р е ш е н и я и о р г а н и з а ц и о н н ы х процессов в
к о н т е к с т е структуры, задач и т е х н о л о г и й о р г а н и з а ц и и . В макросег­
м е н т и р о в а н и и р а з л и ч н ы е р е а к ц и и участников р ы н к а н а маркетин­
говую д е я т е л ь н о с т ь с о о т н о с я т с я с т а к и м и о р г а н и з а ц и о н н ы м и пе­
р е м е н н ы м и , как к о н е ч н о е и с п о л ь з о в а н и е продукта, т и п ситуации
закупки, р а з м е р , код SIC и г е о г р а ф и ч е с к о е п о л о ж е н и е . Микросег­
м е н т и р о в а н и е п о з в о л я е т в ы я в и т ь индивидуальные характеристи­
ки членов закупочного центра. В своей д е я т е л ь н о с т и промышлен­
ная к о м п а н и я может о г р а н и ч и т ь с я т о л ь к о макросегментировани­
ем, если о н о п р о в о д и т с я на основе з н а ч и м ы х р а з л и ч и й в р е а к ц и и
на маркетинговую а к т и в н о с т ь . По м и к р о с е г м е н т и р о в а н и е предо­
ставляет д о п о л н и т е л ь н ы е преимущества п р о м ы ш л е н н о м у марке­
тологу, поскольку п о з в о л я е т д о р а б о т а т ь сбытовую с т р а т е г и ю в со­
о т в е т с т в и и с п о т р е б н о с т я м и каждого микросегмента.

«Гнездовой» подход к сегментированию


промышленных рынков
Бонома (Bonoma) и Ш а п и р о (Shapiro) разработали более детальный
подход к сегментированию промышленного рынка, названный «гнез­
довым» [15]. Исследователи утверждают, что при делении рынка на
макросегменты (на основе таких характеристик, как географическое
положение, размер, код SIC) и микросегменты из виду упускается ряд
ценных переменных сегментирования. Бонома и Ш а п и р о считают
целесообразным сегментирование на основе демографических харак­
теристик, операционных переменных, метода совершения закупок,
ситуационных факторов и личных характеристик, как показано на
рис. 4-3. Исследователи уравнивают макросегментирование с разбив­
кой на основании демографических характеристик, а микросегменти­
рование — с разбивкой на основании личностных характеристик, в то
время как другие а в т о р ы о б ы ч н о включают в п о н я т и е «микросег­
м е н т и р о в а н и е » учет ситуационных ф а к т о р о в и метода с о в е р ш е н и я
закупок, а в о п р е д е л е н и е «макросегментирование» — учет некото­
рых о п е р а ц и о н н ы х п е р е м е н н ы х . К р о м е того, как покажет дальней­
шее обсуждение, р а з г р а н и ч и т ь о п е р а ц и о н н ы е п е р е м е н н ы е , метод
с о в е р ш е н и я закупок и с и т у а ц и о н н ы е ф а к т о р ы на п р а к т и к е часто
бывает трудно. Н о , н е с м о т р я на эти в о з м о ж н ы е трудности, «гнез­
довой» подход играет о ч е н ь важную роль: он р а с ш и р я е т наши
п р е д с т а в л е н и я о признаках, по к о т о р ы м м о ж н о с е г м е н т и р о в а т ь
п р о м ы ш л е н н ы е р ы н к и , и представляет их в виде ч е т к о й схемы.
140 Глава 4

Р и с . 4-3. «Гнездовой» подход к сегментированию


промышленных рынков

Источник: Thomas V. Bonoma and Benson P. Shapiro, Segmenting the Industrial


Market (Lexington, Mass.: Lexington Books, 1983). Воспроизведено с разрешения

Демографические характеристики — сектор промышленности (клас­


с и ф и к а ц и я SIC), размер компании и географическое положение.
Эти х о р о ш о известные нам п е р е м е н н ы е легко измеряются и часто
имеют непосредственное о т н о ш е н и е к потребностям клиента и спо­
собам конечного использования продукта.
К операционным переменным относятся применяемые технологии, ста­
тус пользователя / не-пользователя, а также производственные, техни­
ческие и финансовые ресурсы клиента. Возможно, именно в этом за­
ключается преимущество «гнездового» подхода но сравнению с тради­
ционными схемами сегментирования: к разряду технологий относятся
продукт, производство и система дистрибуции клиента. Компании из
одной и той же отрасли могут пользоваться при производстве одних и
тех же продуктов совершенно разными технологиями, и эти технологи­
ческие различия могут быть вполне подходящей основой для сегменти­
рования. Очень важным отличительным фактором может быть и статус
потенциального клиента, определяемый тем, пользуется или не пользу­
ется клиент продуктом того типа, который предлагает маркетолог.
Сегментирование, таргетирование и позиционирование 141

П р и м е р о м м о ж е т послужить к о м п ь ю т е р и з о в а н н а я система ком­


п л е к т а ц и и заказов, к о т о р а я р а з р а б о т а н а для и с п о л ь з о в а н и я с уже
существующими складскими стеллажами, но м о ж е т б ы т ь приспо­
соблена и для п р и м е н е н и я со стеллажами других п р о и з в о д и т е л е й .
О ч е в и д н о , что п о т е н ц и а л ь н ы е к л и е н т ы составят два отдельных
сегмента: те, у к о т о р ы х у с т а н о в л е н ы стеллажи д а н н о г о производи­
теля, и те, у к о т о р ы х у с т а н о в л е н ы стеллажи конкурентов. К л и е н т ы
каждого из к о н к у р е н т о в могут с о с т а в л я т ь о т д е л ь н ы й сегмент, если
т е х н и ч е с к и е х а р а к т е р и с т и к и стеллажей з а м е т н о отличаются.
Производственные, технические и финансовые ресурсы клиента
тоже могут быть вполне подходящей основой для сегментирования,
поскольку для компании-продавца большое значение имеет то, может
ли клиент купить и использовать предлагаемый продукт / услугу. Сег­
менты можно выделять, например, по способности клиента купить
оборудование немедленно — в отличие от клиентов, которые сначала
должны заключить соглашение об аренде, чтобы затем решить, какие
инвестиции они могут себе позволить в дальнейшем. Компании, име­
ющие несколько производственных точек — часть для изготовления
деталей, часть для сборки, — могут представлять собой уникальные
сегменты для компаний, оказывающих еще и транспортные услуги.
Достаточно подробную и н ф о р м а ц и ю о клиенте можно найти в отрас­
левых журналах и ежегодных отчетах, но самым важным источником
такого рода данных являются торговые представители компании.
Метод совершения закупок предполагает учет таких переменных, как
организация работы отдела закупок, структура власти в рамках заку­
почного центра, характер существующих отношений с поставщика­
ми, политика в о т н о ш е н и и закупок и покупательские критерии. Во­
преки утверждению Б о н о м ы и Ш а п и р о о том, что эти переменные не
включены в т р а д и ц и о н н ы е схемы макро- и микросегментирования, в
нашем обзоре был описан ряд случаев, когда эти переменные при ми­
кросегментировании учитывались. О н и были отмечены в модели по­
купательского поведения промышленных компаний, разработанной
Уэбстером и Уиндом [16], и рассматривались в главе 2, а также в кон­
цепции Ш о ф ф р е - Л и л ь е н а , описанной выше. Методы совершения за­
купок также активно изучались К о р и [17]. Сегментирование на осно­
ве искомых выгод, описанное в этой главе, тесно связано с концепци­
ей сегментирования на основе покупательских критериев, которые
относятся к переменным метода совершения закупок.
К ситуационным факторам относятся срочность выполнения заказа,
область применения продукта и объем заказа. В то время как представ­
л е н н ы е выше «гнезда» переменных описывают отдельных клиентов
142 Глава 4

(организации или конкретных лиц), ситуационные факторы могут


привести к выделению отдельных сегментов внутри самой организа­
ции. Использование ситуационных факторов обнаруживает сходство
с концепцией сегментирования на основе искомых выгод и может на
практике усилить ее действенность. Данные о таких переменных, как
срочность выполнения заказа, область применения продукта и объем
заказа, должны быть легко доступны промышленному торговому пред­
ставителю, в случае если отношения между покупателем и продавцом
достаточно развиты.
На этом этапе возникает вопрос: мы по-прежнему говорим о сегмен­
тировании рынка или речь уже идет о планировании и реализации
стратегий продаж ключевым клиентам? Должны ли мы считать опреде­
ленные ситуации закупки в данной организации-клиенте особым случа­
ем сегментирования рынка — либо сегменты, по определению, долж­
ны состоять из организаций и представляющих их отдельных лиц?
Ситуационные ф а к т о р ы могут быть достаточной основой для сегмен­
т и р о в а н и я рынка, если они позволяют выделить сегменты, состоя­
щие из нескольких клиентов. Н а п р и м е р , клиенты, которым требует­
ся доставка режущих инструментов в течение суток, могут составить
один сегмент, обслуживаемый промышленными дистрибьюторами, а
клиентов, планирующих свои закупки и размещающих заказы за нес­
колько дней или недель до установленного срока доставки, может обс­
луживать непосредственно производитель. С другой стороны, уни­
кальности ситуации закупки в данной организации-клиенте вряд ли
достаточно для того, чтобы составить настоящий р ы н о ч н ы й сегмент;
по большому счету, все ситуации закупки уникальны. F-сли проявить
нездоровый максимализм, внимание к ситуационным факторам мо­
жет привести к ф о р м и р о в а н и ю бесконечного количества рыночных
сегментов. Следует всегда быть уверенным в том, что выявленные сег­
менты удовлетворяют основному к р и т е р и ю — являются достаточно
значимыми и крупными, чтобы целесообразно было разрабатывать
для них различные маркетинговые стратегии.
Другая проблема «гнездового» подхода — отсутствие четкого
р а з г р а н и ч е н и я между методами с о в е р ш е н и я закупки и ситуацион­
ными ф а к т о р а м и . (Обе эти к а т е г о р и и о т н е с е н ы к «организацион­
ным п е р е м е н н ы м » , о п и с ы в а е м ы м в модели Уэбстера и Уинда.) Не
совсем я с н о также, каково р а з л и ч и е между ситуационными факто­
р а м и и д е м о г р а ф и ч е с к и м и х а р а к т е р и с т и к а м и . К примеру, принад­
л е ж н о с т ь к отдельной отрасли является д е м о г р а ф и ч е с к и м факто­
ром, но также может о п р е д е л я т ь т и п п р и м е н е н и я продукта. Б о н о м а
и Ш а п и р о осознают э т и п е р е с е ч е н и я и заявляют, что «гнездовой»
Сегментирование, таргетирование и позиционирование 143

метод следует п р и м е н я т ь гибко, внимательно обсуждая необходи­


мость и с п о л ь з о в а н и я к о н к р е т н ы х п е р е м е н н ы х на каждом этапе.
Личные характеристики членов покупающей о р г а н и з а ц и и — это
последнее, «внутреннее гнездо». Ситуационные ф а к т о р ы названы
«средним гнездом», а д е м о г р а ф и ч е с к и е характеристики, операци­
о н н ы е п е р е м е н н ы е и метод с о в е р ш е н и я закупок объединены Боно-
мой и Ш а п и р о в т р и «наружных гнезда». К л и ч н о с т н ы м характерис­
тикам относятся индивидуальная мотивация покупателя, л и ч н ы е
стратегии с н и ж е н и я риска, л и ч н о е в о с п р и я т и е и степень сходства
между отдельными представителями покупающей и продающей ор­
ганизаций. Если сравнивать данную к о н ц е п ц и ю с моделью Уэбстера
и Уинда, то м о ж н о о т м е т и т ь сходство этих п е р е м е н н ы х с «индивиду­
альными». Как показал наш о б з о р нескольких п р и м е р о в микросег­
м е н т и р о в а н и я , индивидуальные х а р а к т е р и с т и к и могут быть о ч е н ь
п о л е з н о й о с н о в о й для д р о б л е н и я р ы н к а .
Ч е г о д е й с т в и т е л ь н о не хватает «гнездовому» подходу, так э т о
в н и м а т е л ь н о г о р а с с м о т р е н и я самого п р о ц е с с а п р и н я т и я р е ш е н и я
о закупке, п р о и с х о д я щ е г о в закупочном ц е н т р е . О с о б е н н о необхо­
д и м о изучать х а р а к т е р м е ж л и ч н о с т н о г о взаимодействия членов за­
купочного ц е н т р а . Б о н о м а и Ш а п и р о рассматривают закупочный
ц е н т р как элемент так н а з ы в а е м о й «структуры власти», к о т о р ы й
включают в п о н я т и е «метод с о в е р ш е н и я закупки». Но было бы бо­
лее разумно о п р е д е л я т ь закупочный ц е н т р как о с о б ы й набор факто­
р о в . П о х о ж е , что он является скорее «внутренним гнездом», чем
«внешним». З а к у п о ч н ы й ц е н т р — э т о не п р о с т о элемент организа­
ц и и , но также с о ц и а л ь н ы й и п с и х о л о г и ч е с к и й ф е н о м е н , характери­
зующий о т н о ш е н и я между о т д е л ь н ы м и действующими л и ц а м и .
И н ы м и словами, п е р е м е н н ы е , о т н о с я щ и е с я к межличностному вза­
и м о д е й с т в и ю — как в рамках закупочного центра, так и между
п р е д с т а в и т е л я м и покупающей и продающей о р г а н и з а ц и й , — о ч е н ь
важны, и их необходимо учитывать п р и анализе. П р и ч е м их следу­
ет р а с с м а т р и в а т ь как н е ч т о среднее между л и ч н ы м и характеристи­
ками и с и т у а ц и о н н ы м и ф а к т о р а м и , а не о б ъ е д и н я т ь с другими ха­
р а к т е р и с т и к а м и покупающей о р г а н и з а ц и и .
Как и в случае с о с н о в н ы м подходом к макро- и микросегменти­
р о в а н и ю , «гнездовой» подход имеет дедуктивный характер — пред­
полагает д в и ж е н и е от общего ( д е м о г р а ф и ч е с к и е х а р а к т е р и с т и к и )
к частному ( л и ч н ы е х а р а к т е р и с т и к и ) . Тем не менее все более точ­
ная «подгонка» маркетинговых стратегий к различным группам по­
тенциальных клиентов имеет смысл до тех пор, пока это приносит
прибыль. Следует признать, что, несмотря на некоторое совпадение
144 Глава 4

в определении переменных сегментирования и на то, что многое из


предлагаемого авторами «гнездового» подхода уже рассматривалось в
предыдущих исследованиях, данная концепция значительно расширя­
ет наши представления о сегментировании промышленного рынка,
поскольку объединяет многие важные идеи в четкую схему. «Гнездо­
вой» подход согласуется с представлениями о промышленных закуп­
ках и продажах как об интегрированном процессе и рассматривает от­
ношения покупателя и продавца как основную единицу анализа в про­
мышленном маркетинге.

Вертикальное сегментирование рынка


Вертикальные рыночные структуры определяют путь, по которому про­
дукт следует от места своего производства к конечному пользователю.
Если продуктом является сырье, а его конечной формой — часть потре­
бительского товара, то вертикальная рыночная структура может быть
очень сложной. На протяжении всего пути многочисленные отношения
«покупатель-продавец» образуют цепочку сделок. Для продавца продук­
та выход на рынок в какой-нибудь точке этой цепи является стратегиче­
ской возможностью. Выбор такой точки для выхода на рынок — важный
элемент сегментирования промышленного рынка. С точки зрения опе­
ративного управления, вопрос состоит в том, какую ценность надо доба­
вить продукту в его «сыром» виде, прежде чем заключать сделку.
Вертикальное с е г м е н т и р о в а н и е рынка, или в ы б о р т о ч к и выхода
на р ы н о к , имеет п р я м о е о т н о ш е н и е к продуктовой стратегии. Ког­
да маркетолог добавляет продукту ценность, он в ы п о л н я е т функ­
ц и и посредника на данном р ы н к е . В этом случае он конкурирует со
своими п о т е н ц и а л ь н ы м и клиентами — ситуация, о б ы ч н о имеющая
н е г а т и в н ы е последствия. Еще хуже дело обстоит, если п р и этом за­
трагиваются и н т е р е с ы существующих клиентов.
Можно отметить несколько п р и ч и н , по которым производитель
материалов или компонентов может решить двигаться вверх по це­
почке, невзирая на эти проблемы. Н а п р и м е р , желание сохранить
контроль над качеством продукции, возможность получать большую
прибыль, укрепить долгосрочные о т н о ш е н и я с конечными пользова­
телями, а также нежелание или неумение посредника агрессивно
продвигать новый продукт. Производители материалов или компо­
нентов могут иметь возможности или мотивы для инвестирования в
производственное оборудование, отсутствующие у р ы н о ч н ы х пос­
редников. В других случаях поставщик материалов или компонентов
Сегментирование, таргетирование и позиционирование 145

может взять на себя ответственность за освоение рынка и стимулирова­


ние сбыта, работая с посредниками, чтобы те могли эффективнее реа­
гировать на требования конечного пользователя. Например, компания
Owens Corning долгие годы делала крупные инвестиции в технические
разработки и стимулирование сбыта в автомобильной индустрии. Ком­
пания пыталась расширить область применения стеклопластика при
производстве деталей автомобиля, но продолжала поставлять компо­
ненты, главным образом, формовщикам, работающим по индивидуаль­
ному заказу. Именно их, а не автомобильные компании, Owens Corning
считала своими клиентами. Когда один из автопроизводителей решил
купить себе собственные прессы — из-за того что не мог решить проб­
лемы контроля качества деталей со своим поставщиком, — он попросил
Owens Corning поставлять ему продукт напрямую. В результате, Owens
Corning оказалась конкурентом своих собственных клиентов — при­
вычная ситуация на промышленных рынках.
Следовательно, вертикальное сегментирование рынка поднимает
ряд уникальных проблем, связанных с конкуренцией и разработкой
стратегий, но главной задачей сегментирования остается та же самая —
выявить прибыльную рыночную нишу, где уникальные возможности
компании лучше всего «сочетаются» с потребностями клиента. П р и
прочих равных условиях эта ниша характеризуется для компании
возможностью добавить большую, по сравнению с р ы н о ч н ы м и по­
средниками, ценность продукту или добавить ценность с меньшими
затратами, что, в свою очередь, зависит от технических, финансо­
вых и маркетинговых возможностей компании. И н ы м и словами, оп­
тимальная точка выхода на р ы н о к — это та, в к о т о р о й предложение
компании будет иметь наибольпгую ценность и выгоду для клиентов,
а клиенты будут наиболее активны и восприимчивы к маркетинго­
вым м е р о п р и я т и я м . П р и этом следует учитывать конкурентные усло­
вия и о т н о ш е н и я между р ы н о ч н ы м и посредниками.

Сегментирование на практике
Все вышеизложенное отражает нормативный, несколько идеалис­
т и ч н ы й взгляд на проблему сегментирования промышленных рын­
ков: говорилось о желаемом и возможном, но не всегда описывалась
реальная практика промышленного маркетинга.
О б з о р ы р е а л ь н о й п р о м ы ш л е н н о й п р а к т и к и выявляют менее
сложный подход к сегментированию рынка. Уинд и Кардозо опроси­
ли маркетологов н е к о т о р ы х крупных п р о м ы ш л е н н ы х компаний,

10. Заказ № 1141.


146 Глава 4

чтобы выяснить, в какой мере используются на практике стратегии сег­


ментирования и разные типы переменных [9, с. 160-164]. Исследовате­
ли пришли к выводу, что промышленные маркетологи действительно
применяли дифференцированный маркетинг, но их действия редко ос­
новывались на доскональном анализе рыночных сегментов. Маркетоло­
ги чаще прислушивались к интуиции, а не пользовались подходами, пред­
полагающими тщательный сбор и анализ данных. В большинстве случа­
ев выбиралась не ниша рынка, соответствующая возможностям
компании, а в соответствии с потребностями разных клиентов модифи­
цировались продукты, главным образом — за счет предложения диффе­
ренцированных услуг. Следующим по частотности использования был
метод корректирования цен в соответствии с требованиями различных
сегментов, различием в методах дистрибуции и стимулировании сбыта.
Поскольку т о в а р н ы е предложения изменялись в отве.т на требова­
ния заказчиков, а не предполагали з а п л а н и р о в а н н ы й отбор клиен­
тов на основе досконального анализа возможностей сбыта, такие
действия, в е р о я т н о , не следует относить к сознательно разрабатыва­
емым стратегиям сегментирования рынка. Однако эти результаты
подтверждают наше предположение о том, что в п р о м ы ш л е н н о й
маркетинговой стратегии продукт является величиной переменной,
а не заданной. П о д о б н ы е «стратегии сегментирования», выявленные
Уиндом и Кардозо в практике промышленных компаний, построены
больше на интуиции торговых представителей, чем на основатель­
ном маркетинговом планировании.
Уинд и Кардозо выяснили, что макросегментирование с использо­
ванием таких переменных, как размер, категория SIC, конечное ис­
пользование продукта и географическое положение, применялось
гораздо чаще, чем микросегментирование, учитывающее такие пове­
денческие показатели, как характеристики закупочного центра. Вы­
яснилось, что, выбирая п е р е м е н н ы е сегментирования, маркетологи
оценивают два к р и т е р и я — пригодность и простоту использования. Про­
стота использования зависит от:
Я о б ъ е м а з а т р а т на в ы д е л е н и е с е г м е н т о в и д и ф ф е р е н ц и а ц и ю
маркетинговых программ;
Ш п р и н я т и я д а н н о й п е р е м е н н о й сотрудниками м а р к е т и н г о в о г о
отдела;
• легкости выявления сегментов и д и ф ф е р е н ц и а ц и и маркетинго­
вых программ.

В реальной практике простота использования п е р е м е н н о й оказы­


вается более важной, чем пригодность.
Сегментирование, таргетирование и позиционирование 147

Авторы пришли к заключению, что большинство промышленных


маркетологов, не используя стратегии сегментирования, теряли вы­
годные возможности и проигрывали в сравнении с конкурентами,
а в некоторых случаях сегментирование проводилось интуитивно,
«по обстоятельствам». И н ы м и словами, отсутствие тщательно спла­
н и р о в а н н ы х стратегий сегментирования наносит ущерб и эффектив­
ности, и производительности компании.

Применение
методов сегментирования
Как уже отмечалось, в литературе упоминается на удивление мало
случаев п р и м е н е н и я методов сегментирования. Очевидно, одна из
п р и ч и н этого кроется в том, что качественные стратегии сегменти­
рования представляют собой важный источник конкурентного пре­
имущества и потому могут считаться и н ф о р м а ц и е й , являющейся соб­
ственностью компании. Однако справедливо и то, что промышлен­
н ы е маркетологи еще не полностью осознали, какую пользу можно
извлечь из исследований, связанных с сегментированием.
И н т е р е с н о е исследование п р о в е л и Д о й л ь (Doyle) и Сондерс
(Saunders). Объектом исследования стал производитель сырьевых
материалов, к о т о р ы й перешел на р ы н о к специализированных хими­
калий. Такой переход потребовал тщательного таргетирования рын­
ков и п о з и ц и о н и р о в а н и я [18, с. 24-32]. Авторы выделяют с е м ы п а г о в
этой процедуры:
(1) постановка задач;
(2) выделение р ы н о ч н ы х сегментов;
(3) оценка привлекательности альтернативных сегментов;
(4) определение целевых рынков;
(5) разработка стратегии п о з и ц и о н и р о в а н и я ;
(6) разработка маркетинг-микса;
(7) утверждение разработанной стратегии.

Этот производитель сырьевых материалов осуществил ряд много­


уровневых с т а т и с т и ч е с к и х процедур, включая р а з л и ч н ы е виды
ф а к т о р н о г о и кластерного анализа. Учитывая, ч т о главная п р и ч и н а
редкого и с п о л ь з о в а н и я маркетологами подобных техник сегменти­
р о в а н и я — э т о их н е ж е л а н и е п р и м е н я т ь методики, к о т о р ы х они не
понимают, п р о ц е с с б ы л о р е ш е н о начать с трехдневного б р и ф и н г а
для топ-менеджеров к о м п а н и и , п о с в я щ е н н о г о обсуждению этих
148 Глава 4

техник и их п р и м е н е н и я . Затем были собраны данные о клиентах и


конкурентах. С помощью ф а к т о р н о г о анализа к р и т е р и и выбора, ко­
т о р ы м и пользовались клиенты, были сгруппированы в меньшее чис­
ло более простых показателей, среди которых оказались надежность
поставщика, масштабы использования гаммы продуктов и техничес­
кие характеристики, определяющие п р и м е н е н и е продукта.
Затем, с применением метода кластерного анализа, с учетом значи­
мости перечисленных факторов клиенты были распределены по от­
дельным рыночным сегментам. В результате получилось 12 сегментов,
основанных на различиях п р е д п о ч т е н и й , демонстрируемых клиен­
тами. Затем сегменты были о ц е н е н ы с точки з р е н и я их привлека­
тельности — были учтены их размеры, темпы роста, степень конку­
р е н т н о й активности, а также собственные возможности компании.
На этом этапе потребовалось учесть и м н е н и я менеджеров, и стати­
стические данные. В результате был сделан вывод, что 7 из 12 сег­
ментов являются п о т е н ц и а л ь н о п е р с п е к т и в н ы м и , а 4 — особенно
привлекательными.
Затем были разработаны уникальные маркетинговые стратегии
для каждого из этих четырех основных сегментов, благодаря чему
компании удалось достичь запланированных объемов прибыли и за­
н я т ь желаемую долю рынка в каждом сегменте. Результат стал демон­
страцией э ф ф е к т и в н о с т и использования скрупулезных аналитичес­
ких техник в сочетании со взвешенными суждениями менеджеров,
что позволило проанализировать конкурентную обстановку и разра­
ботать действенную стратегию п о з и ц и о н и р о в а н и я .

Резюме
Выбор клиентов — это, вероятно, важнейшее стратегическое реше­
ние для каждой промышленной компании. Похоже, что большинство
ф и р м при сегментировании рынка действуют «по обстоятельствам»,
хватаясь за любую подвернувшуюся возможность привлечь или удер­
жать клиента, вместо того чтобы тщательно выбирать соответствую­
щие стратегии взаимодействия с разными клиентами. Двухэтапный
подход к сегментированию рынка, начинающийся с макросегменти­
рования на основе характеристик организации и переходящий (если
это необходимо) к микросегментированию на основе поведенческих
характеристик закупочного центра и его членов, был разработан до­
вольно обстоятельно, и мы обсудили его п р и м е н е н и е в промышлен­
ном м а р к е т и н г е . П р и этом мы ссылались на предыдущие главы,
Сегментирование, таргетирование и позиционирование 149

чтобы показать, как различные модели покупательского поведения


соотносятся со стратегической задачей сегментирования рынка.
И м е н н о посредством д и ф ф е р е н ц и р о в а н н о г о маркетинга и стра­
тегий сегментирования р ы н к а п р о м ы ш л е н н ы е маркетологи реализу­
ют маркетинговую концепцию, для к о т о р о й характерна о р и е н т а ц и я
на клиента, п р и м е н е н и е и н т е г р и р о в а н н ы х маркетинговых коммуни­
каций и долгосрочная перспектива. В результате компания принима­
ет и з б и р а т е л ь н ы й подход к рынку и находит ту рыночную нишу, где
ее возможности в наибольшей степени «соответствуют» потребнос­
тям клиентов.

Литература
1. Russell I. Haley, «Benefit Segmentation: A Decision-Oriented Re­
search Tool», Journal ofMarketing, 32 (July, 1968).
2. Rowland T. Moriarty, and David J. Reibstein, «Benefit Segmentation in
Industrial Markets», Journal ojBusiness Research, 14 (December, 1986).
3. Al Ries and Jack Trout, Positioning: The Battle for Your Mind, I s ' ed. - rev.
(New York: Warner Books, 1986).
4. Philip Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning, Implementa­
tion, and Control, 6th ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Inc.,
1988).
5. Patrick J. Robinson, Charles W. Faris, a n d Yoram Wind, Industrial Buy­
ing and Creative Marketing (Boston: Allyn and Bacon a n d the Marketing
Science Institute, 1967), and Charles W. Faris, «Market Segmentation
a n d Industrial Buying Behavior» in M. S. Moyer and R. E. Vosburgh,
Marketing for Tomorrow... Today (Chicago: American Marketing Associa­
tion, 1967).
6. J e r o m e B. Kernan and Montrose S. Sommers, «The Behavioral Matrix —
A Closer Look at the Industrial Buyer», Business Horizons, 9, 2 (Sum­
mer: 1966).
7. Wallace Feldman a n d Richard N. Cardozo, «Industrial Buying as Con­
s u m e r Behavior», in M. S. Moyer and R. E. Vosburgh, Marketingfor To­
morrow... Today (Chicago: American Marketing Association, 1967).
8. Daniel Yankelovich, «New Criteria for Market Segmentation», Har­
vard Business Review, 42, 2 (March-April, 1964).
9. Yoram Wind and Richard Cardozo, «Industrial Market Segmenta­
tion», Industrial Marketing Management, 3, 2 (April, 1974).
10. Frederick E. Webster, Jr., «Modeling the Industrial Buying Process»,
Journal of Marketing Research, II, 4 (November, 1965).
150 Глава 4

11. Richard N. Cardozo, «Segmenting the Industrial Market», in R. L. King


(ed.), Marketing and the New Science of Planning (Chicago: American Mar­
keting Association, 1968).
12. Hakan Hakanson, J a n J o h a n s o n , a n d Bjorn Wootz, «Influence Tactics
in Buyer-Seller Processes», Industrial Marketing Management, 5, 6 (De­
cember, 1976).
13. David T. Wilson, H. Lee Matthews, a n d Timothy W. Sweeney, «Indus­
trial Buyer Segmentation: A Psychographic Approach», in 1971 Con­
ference Proceedings of t h e American Marketing Association.
14. Jean-Marie Choffray a n d Gary L. Lilien, «A New A p p r o a c h to In­
dustrial Market S e g m e n t a t i o n » , Sloan Management Review, 19, 3
(Spring, 1978).
15. T h o m a s V. B o n o m a a n d Benson P. Shapiro, Segmenting the Industrial
Market (Lexington, Mass.: Lexington Books, 1983).
16. Frederick E. Webster, Jr., a n d Yoram Wind, Organizational Buying Be­
havior (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Inc., 1972).
17. E. Raymond Corey, Procurement Management: Strategy, Organization, and
Decision Making (Boston: CBI Publishing Co., Inc., 1978).
18. Peter Doyle a n d J o h n Saunders, «Market Segmentation a n d Position­
ing in Specialized Industrial Markets», Journal of Marketing 42, 2
(Spring, 1985).
19. Choffray, Jean-Marie, and Gary L. Lilien, Market Planning for New In­
dustrial Products (New York: J o h n Wiley & Sons, 1980).
20. Frank, Ronald E., William F. Massy, and Yoram Wind, Market Segmenta­
tion (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Inc., 1972).
21. Wind, Yoram, «Issues a n d Advances in Segmentation Research», yow-
nal of Marketing Research, XV, 3 (August, 1978), 317-337.
5
Продуктовая стратегия
и разработка
нового продукта

Н
овые продукты — это источник развития любого бизнеса. О н и
«оживляют» маркетинг компании, ее продажи, дистрибуцию
—~-—._ и предоставляют новые возможности, несмотря на сужение
р ы н к о в сбыта существующих продуктов. Ж и з н е н н ы й цикл продуктов
неумолимо завершается стадией спада, и они перестают приносить
прибыль. Значит, необходимо выпускать новые продукты, способные
восстановить объемы прибылей. Н о в ы е продукты — это новые надеж­
ды, обещания и проблемы для организации маркетинга.
В то же самое время следует признать, что треть всех новых про­
дуктов, запущенных в коммерческое производство, т е р п я т неудачу на
р ы н к е но множеству п р и ч и н [1, с. 7]. Наиболее примечательно, что
новые продукты т е р п я т неудачу на р ы н к е потому, что не оправдыва­
ют ожиданий менеджеров, запускающих продукт на рынок, относи­
тельно объемов продаж и прибыли. П р и ч и н ы этих провалов иногда
становятся очевидны, но постфактум. В то же время о н и вовсе не
очевидны во время борьбы за оправдание ожиданий, связанных с
данным продуктом. Управление новыми продуктами — одна из наибо­
лее трудных задач в маркетинге, а разработка и реализация нового
продукта могут стать очень рискованным делом.
Если вероятность провала нового продукта велика, а связанные с
этим издержки высоки, то закономерно возникает вопрос: почему
ф и р м ы т р а т я т столь значительные ресурсы на разработку новых
продуктов? Ответ очевиден: за счет новых продуктов ассортимент
компании должен н е п р е р ы в н о обновляться, чтобы она удерживала и
повышала объем своей прибыли. Разработка новых продуктов — это
естественная и необходимая реакция на изменение предпочтений кли­
ентов и р ы н о ч н о й ситуации, если ф и р м а хочет сохранить свою мар­
кетинговую эффективность. «Застойная» товарная л и н и я — в е р н ы й
152 Глава 5

п р и з н а к того, что промышленная компания отстала от передовых


технологий и современного положения дел в своей отрасли.
В предыдущих главах мы рассмотрели несколько основных кон­
цепций, относящихся к п о н и м а н и ю продуктовой стратегии на про­
мышленных рынках. Б ы л о сказано, что в промышленном маркетин­
ге продукт является в е л и ч и н о й п е р е м е н н о й , а не заданной, так как у
р а з н ы х клиентов, как п р а в и л о , р а з н ы е з а п р о с ы , к о т о р ы м соответ­
ствуют определенные м о д и ф и к а ц и и продукта. П р о м ы ш л е н н ы й про­
дукт определялся не как физическая сущность, но как комплексный
набор экономических, технических, юридических и л и ч н ы х отноше­
ний между покупателем и продавцом. (В этом широком смысле цена
является ч р е з в ы ч а й н о важным аспектом товарного предложения
фирмы.) Это означает, что выбор клиентов и стратегия сегментиро­
вания р ы н к а являются для п р о м ы ш л е н н о й компании важнейшим
долгосрочным стратегическим выбором.
Продуктовая с т р а т е г и я — это более гибкая и д и н а м и ч н а я с ф е р а
стратегического п л а н и р о в а н и я . С е г м е н т и р о в а н и е рынка, по логи­
ке, д о л ж н о предшествовать р а з р а б о т к е н о в о г о продукта, а и н ф о р ­
мация о х а р а к т е р и с т и к а х макро- и м и к р о с е г м е н т о в о ч е н ь важна.
Динамичную и изменчивую природу продуктовой стратегии не сле­
дует рассматривать как случайную или оппортунистическую реак­
цию на требования рынка. Провал нового продукта может быть выз­
ван отсутствием тщательного д о л г о с р о ч н о г о п л а н и р о в а н и я продук­
та, р а в н о как и «застоем» т о в а р н о й л и н и и и отсутствием гибкой и
д и н а м и ч н о й р е а к ц и и на и з м е н е н и е т р е б о в а н и й р ы н к а и действия
конкурентов.
В этой главе мы сосредоточим внимание на процессе разработки
нового продукта. В следующей главе — на ф о р м и р о в а н и и р ы н к о в для
новых п р о м ы ш л е н н ы х продуктов, причем особое внимание будет
уделено отклику потенциальных клиентов на продукты-новинки.

Жизненный цикл продукта


Ж и з н е н н ы й цикл продукта — это концепция, описывающая, как ме­
няются объемы продаж и п р и б ы л и стандартного продукта с течени­
ем времени. На рис. 5-1 показаны пять стадий жизненного цикла
продукта. Исследователи по-разному описывают этапы жизненного
цикла, поэтому н е к о т о р ы е из них предлагают четырехэтапные моде­
ли, но эти различия не существенны (разве что для тех, кто любит
с п о р и т ь о таких деталях ради самого спора).
Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 153

В этой п я т и э т а п н о й модели важно то, что на кривой объема про­


даж существует точка перегиба — на разделительной л и н и и между
этапами роста и зрелости. В этой точке кривая объема прибыли до­
стигает своего пика. На стадии зрелости объем продаж продолжает
расти, хотя и снижающимися темпами, а объем прибыли падает.
На ж и з н е н н ы й цикл продукта влияют т р и фактора, к о т о р ы е руко­
водство практически не имеет возможности контролировать:
(1) и з м е н е н и е потребностей и п р е д п о ч т е н и й клиентов;
(2) развитие новых технологий;
(3) действия конкурентов.

На этапе внедрения продукта компания обладает на р ы н к е прак­


тически п о л н о й монополией на новый продукт, но, поскольку затра­
ты на разработку продукта и освоение рынка очень высоки, объемы
п р и б ы л и остаются низкими, даже несмотря на то, что цены могут
быть максимально высокими. Вывод продукта на р ы н о к требует вре­
мени, и объем продаж вначале растет медленно. Увеличение объема
п р и б ы л и сопровождается значительным ростом объема продаж, по­
скольку э ф ф е к т и в н о е производство и маркетинг обеспечивают бо­
лее низкие затраты на выпуск единицы продукции, а также происхо­
дит быстрое п р и н я т и е продукта рынком.
На этапе зрелости объем продаж продолжает расти, но размеры
п р и б ы л и уменьшаются под влиянием конкуренции; может потребо­
ваться с н и ж е н и е цен, увеличение расходов на стимулирование сбыта
154 Глава 5

и, в о з м о ж н о , д о п о л н и т е л ь н ы е расходы на у с о в е р ш е н с т в о в а н и е
продукта и ли р а с ш и р е н и е т о в а р н о й л и н и и , ч т о ведет к производ­
ству более с п е ц и а л и з и р о в а н н ы х т о в а р о в в небольших количествах.
З а т р а т ы на дистрибуцию и с е р в и с н о е обслуживание тоже могут уве­
личиваться.
Все перечисленные ф а к т о р ы — и особенно ценовое давление —
продолжат действовать и на стадии насыщения рынка. Здесь компа­
нию ожидает «застой» в спросе, а уменьшение объема продаж приво­
дит к тому, что размер получаемой прибыли едва соответствует до­
статочному минимуму.
Н е к о т о р ы е специалисты по маркетингу не п р и н и м а ю т в расчет
ценность к о н ц е п ц и и ж и з н е н н о г о цикла продукта, заявляя, что в дей­
ствительности новый продукт редко следует предписанному маршру­
ту в том, что касается объема продаж и прибыли 1 . Такую критику
можно п о н я т ь (хотя основная тенденция, описываемая концепцией
ж и з н е н н о г о цикла продукта, обоснованна), но главное они из виду
упускают. К о н ц е п ц и ю жизн ен н ого цикла продукта следует рассмат­
ривать как теоретический инструмент стратегического планирова­
ния, а не как констатацию основных маркетинговых истин. Эта кон­
цепция описывает р ы н о ч н ы е ф а к т о р ы , влияющие на объемы про­
даж и п р и б ы л и . Это не п р о г н о з и р о в а н и е результатов, к о т о р ы е
зависят от маркетинговой деятельности, а нормативная модель.
В этом свете концепция жизн ен н ого цикла продукта является важ­
ным инструментом планирования и имеет для маркетологов боль­
шое значение. Во-первых, она ясно демонстрирует, что необходим
н е п р е р ы в н ы й поток идей новых продуктов. Во-вторых, согласно
этой концепции, на разных стадиях жизн ен н ого цикла компании
требуются разные маркетинговые стратегии. И н ы м и словами, мар­
кетинговая программа должна включать такие аспекты, как качество
продукта, цена, система дистрибуции и стимулирование сбыта, что­
бы соответствовать конкурентной ситуации на каждой стадии. В-треть­
их, к о н ц е п ц и я жи зненн ого цикла продукта указывает на необходи­
мость планирования «всей жизни» нового продукта на стадии, когда
он еще только разрабатывается и готовится к выводу на рынок. Без та­
кого долгосрочного видения, учитывающего конкурентную обстановку

' См., например, Nariman К. Dhalla and Sonia Yuspeh, «Forget the Product Life
Cycle Concept!», Harvard Business Review, 54, 1 (January-February, 1976), pp. 102-112.
Однако эти авторы анализировали несколько потребительских брендов, и ре­
зультаты анализа могут не соответствовать ситуации на рынке промышленных
продуктов. Это, в целом, справедливо для всех критических анализов концепции
жизненного цикла продукта.
Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 155

и недостаточный размер прибыли на последних стадиях жизненного


цикла продукта, оценка будущей прибыльности и возврата на инвес­
т и ц и и может быть чрезмерно о п т и м и с т и ч н о й .
Следует упомянуть и еще один факт, касающийся жизненного цик­
ла продукта. В компаниях редко используются точные процедуры и си­
стемы для оценки устаревших продуктов и п р и н я т и я решения об их
ликвидации (когда они начинают потреблять ресурсы, вместо того
чтобы способствовать прибыльности и развитию компании). Н о , по­
добно тому, как новые продукты являются источником жизнеспособ­
ности бизнеса, устаревшие продукты могут стать основным каналом
утечки ресурсов, требующим дополнительного внимания руководства
и п р и н я т и я мер по стимулированию сбыта. Системы оценки и «эвтана­
зии» устаревших, «больных» продуктов имеют такой же большой по­
тенциал для поддержания прибыльности компании, как и те системы,
задача которых разрабатывать и выводить на рынок новые продукты.

И з м е н е н и я в р ы н о ч н о й структуре
Мы уже отмечали, что так называемый жизненный цикл продукта— это
на самом деле ж и з н е н н ы й цикл рынка, а его движущие силы — предпо­
чтения клиентов, новые технологии и конкуренция, взаимодействую­
щие друг с другом. Мы также отмечали в предыдущих главах, что пред­
почтения клиентов, или «структура ценностей», развиваются в ответ
на изменения в товарных предложениях поставщиков. То есть за жиз­
ненным циклом продукта, с которым имеет дело маркетолог, скрыва­
ется ряд комплексных, взаимодействующих ф а к т о р о в внешней сре­
ды, включая технологии, экономический климат, правительственные
постановления, поставщиков материалов и компонентов, используе­
мых в производстве продукта, конкурентов и их товарные предложе­
ния, условия конкуренции в отрасли клиента и т. д. Каждого потенци­
ального поставщика, конкурента и клиента можно охарактеризовать
по его текущим экономическим показателям, условиям его внешней
среды, структуре расходов, бизнес-стратегиям, стилю руководства —
и все эти показатели взаимодействуют друг с другом [2, с. 4-20].
В результате мы наблюдаем н е п р е р ы в н ы е изменения на р ы н к е
(речь идет о числе конкурентов, их стратегиях, товарных линиях, це­
нообразовании и прибыльности). П р и разработке маркетинговой
стратегии на каждой стадии ж и з н е н н о г о цикла продукта следует учи­
тывать такие и з м е н е н и я в р ы н о ч н о й структуре. Их кратко можно
описать следующим образом.
156 Глава 5

На стадии Внедрение р ы н о к невелик и растет, характеризуется не­


большим количеством конкурентов, поэтому по мере развития ры­
нок будет испытывать д е ф и ц и т продукта. Главными маркетинговыми
проблемами ф и р м ы на этой стадии являются поиск клиентов, фор­
мирование осведомленности, стимулирование пробного использова­
ния продукта и п р и м е н е н и е системы избирательного (селективного)
распределения.
На стадии Рост р ы н о к уже гораздо крупнее и быстро растет. Чис­
ло конкурентов значительно больше, и оно п о с т о я н н о увеличивает­
ся. Рынок то является недонасыщенным, то перенасыщается по мере
того, как появляются новые участники и новые мощности. На этой
стадии маркетолога больше всего волнуют такие проблемы, как прог­
нозирование темпов роста рынка и расширение производственных
мощностей, завоевание и удержание доли рынка, д и ф ф е р е н ц и а ц и я
бренда и ф о р м и р о в а н и е потребительских предпочтений, расшире­
ние т о в а р н о й л и н и и , стимулирование пробного использования про­
дукта новыми покупателями и повторного использования уже суще­
ствующими клиентами, а также развитие системы дистрибуции.
На этапах Зрелость и Насыщение рынка количество конкурентов ста­
новится максимальным и начинает уменьшаться. Рынок остается пере­
насыщенным из-за избытка производственных мощностей, которые
продолжают расширяться на стадии зрелости, но более медленными
темпами. Маркетинговая стратегия фокусируется на удержании доли
рынка, который становится все более сегментированным и фрагмен-
тированным — более разнородным благодаря обилию моделей, брен­
дов и расширению товарных линий. Маркетинговые коммуникации
становятся инструментом д и ф ф е р е н ц и а ц и и продукта и создают систе­
му поддержки сбыта. Консолидированная дистрибуция может стать
более избирательной, особенно на стадии насыщения рынка, когда
ф и р м а сосредоточивается на немногочисленных рыночных сегмен­
тах. На этапе насыщения рынка все конкуренты, как правило, пытают­
ся снизить свои расходы, поэтому, скорее всего, в такой ситуации бу­
дет иметь место значительное снижение цен в ходе борьбы ф и р м за
удержание доли рынка. В результате уровень прибыльности в отрасли
может стать очень низким или даже отрицательным.
Наконец, на стадии Спад на р ы н к е остается лишь несколько «вы­
живших» компаний-конкурентов. Р ы н о ч н ы е ц е н ы определяются
структурой затрат наименее э ф ф е к т и в н о г о из уцелевших производи­
телей. Оставшиеся ф и р м ы будут сокращать свои расходы на марке­
тинг и службу Н И О К Р , чтобы увеличить объем п р и б ы л и — вместо
того чтобы постараться увеличить размер рынка или переманить
Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 157

клиентов у конкурентов. На этой стадии затраты на обслуживание кли­


ентов могут достигать самого низкого уровня в истории отрасли, коли­
чество дистрибьюторов будет сокращаться, а маркетинговые усилия
сосредоточатся на меньшем числе рыночных сегментов. Рынок будет
перенасыщен, а его емкость продолжит медленно сокращаться. Уцелев­
шие фирмы, вероятнее всего, получат положительный поток налич­
ности от этих продуктов, потому что цены стабилизируются, а марке­
тинговые и производственные издержки продолжат сокращаться.
К о н ц е п ц и я ж и з н е н н о г о цикла продукта — это попытка о ц е н и т ь
воздействие взаимозависимых р ы н о ч н ы х ф а к т о р о в с точки з р е н и я
их в л и я н и я на объемы продаж и прибыльность. В следующей главе
мы рассмотрим тесно связанные модели п р и н я т и я и распростране­
ния и н н о в а ц и о н н ы х продуктов, к о т о р ы е более детально учитывают
конкурентную ситуацию в отрасли поставщика и клиента.

Жизненный цикл промышленного


продукта и структура рынка
Используя данные о 1148 п р о м ы ш л е н н ы х компаниях из исследова­
ний по в л и я н и ю маркетинговой стратегии на п р и б ы л ь (PIMS-ана-
лиз), проведенных Институтом стратегического планирования
(Strategic Planning Institute), Торелли (Thorelli) и Б а р н е т т (Burnett)
п р о в е р и л и , в какой именно степени рост объема продаж и п р и б ы л и
п р о м ы ш л е н н ы х продуктов соответствует модели ж и з н е н н о г о цикла
продукта [3, с. 97-108]. О н и также рассмотрели несколько перемен­
ных, описывающих изменения в структуре рынка, особенно число
конкурентов, а также темпы усовершенствования продукта и появле­
н и я новых конкурентов. З н а ч е н и я этих переменных определяются
тем, на какой стадии ж и з н е н н о г о цикла находится продукт. И хотя
данные были недостаточно полными для проведения анализа самой
первой (внедрение) и самой последней (спад) стадий цикла, исследо­
вание подтвердило, что изменение объема продаж и п р и б ы л и про­
мышленных продуктов о б ы ч н о следует модели жизненного цикла
продукта. В целом выходит, что ж и з н е н н ы й цикл промышленных
продуктов продолжительнее, чем у потребительских.
Выяснилось, что количество конкурентов, появляющихся на рынке,
увеличивалось, когда продукты проходили стадию роста и входили в
стадию зрелости. Это сопровождалось снижением р ы н о ч н о й конце­
нтрации, определяемой как доля р ы н к а в руках четырех крупнейших
158 Глава 5

конкурентов. Н а п р о т и в , все показатели нового продукта обычно


ухудшались с течением ж и з н е н н о г о цикла — видимо, из-за того, что
конкуренты сокращали затраты на маркетинг, исследования, усовер­
шенствование продукта и оптимизацию производственных процес­
сов, чтобы сохранить определенный уровень прибыли. Валовая при­
быль уменьшалась в результате устаревания продукта, но доход от
продаж и возврат на инвестиции (Return on Investment, ROI) не зави­
сели напрямую от «возраста» продукта. С о к р а щ е н и е затрат на марке­
тинг и научно-исследовательскую работу, очевидно, являлось обыч­
н о й п р а к т и к о й поддержания общей п р и б ы л ь н о с т и на ф о н е падения
уровня п р и б ы л и . С другой стороны, объем потока наличности зави­
сит от возраста продукта. Когда продукты достигают стадии зрелос­
ти, п р о м ы ш л е н н ы е компании сокращают их инвестирование, чтобы
сохранить норму п р и б ы л и и увеличить потоки наличности.
Н а к о н е ц , в с ф е р е международной торговли подтвердились неко­
т о р ы е модели, изначально предложенные Уэллсом (Wells) [4, с. 1-6].
Когда продукты достигают зрелости на отечественных рынках, про­
мышленные маркетологи стремятся выйти на международный ры­
нок, чтобы поддержать рост объема продаж и прибыли. Такая зако­
номерность в действиях участников рынка подтверждает тот факт,
что ж и з н е н н ы й цикл продукта на самом деле описывает не продукт,
а состояние рынка.
Вывод з р е л о г о продукта на н о в ы й з а р у б е ж н ы й р ы н о к — один из
с п о с о б о в «возобновления» ж и з н е н н о г о цикла продукта. Вначале
продукт з а н и м а е т у н и к а л ь н о е п о л о ж е н и е на зарубежном р ы н к е ,
но, когда его п р о д а ж и вырастают, он н а ч и н а е т п р и в л е к а т ь внима­
н и е м е с т н ы х к о н к у р е н т о в . К о н к у р е н ц и я со с т о р о н ы м е с т н ы х про­
и з в о д и т е л е й растет, п р и ч е м о н и , как п р а в и л о , и м е ю т ц е н о в о е
п р е и м у щ е с т в о благодаря накапливаемому опыту и более н и з к и м
т р а н с п о р т н ы м расходам. Н а э т о й стадии о б ъ е м ы э к с п о р т а перво­
н а ч а л ь н о г о п р о и з в о д и т е л я о б ы ч н о н а ч и н а ю т падать из-за все бо­
л е е а к т и в н ы х д е й с т в и й к о н к у р е н т о в . С о в р е м е н е м эти иностран­
н ы е к о н к у р е н т ы могут даже н а ч а т ь э к с п о р т и р о в а т ь свои т о в а р ы в
страну п е р в о н а ч а л ь н о г о п р о и з в о д и т е л я , используя п р е и м у щ е с т в о
более н и з к и х п р о и з в о д с т в е н н ы х затрат. В т а к о й ситуации м о ж н о
о ж и д а т ь ж е с т к о й ц е н о в о й к о н к у р е н ц и и и у м е н ь ш е н и я объема
п р и б ы л и . Хотя Торелли и Б а р н е т т не смогли изучить ситуацию на
э т а п е спада, их а н а л и з п о д т в е р д и л эту базовую модель междуна­
р о д н о й к о н к у р е н ц и и . В ы я с н и л о с ь , ч т о п р и у с т а р е в а н и и продукта
объем э к с п о р т а с о к р а щ а е т с я , а к о н к у р е н ц и я со с т о р о н ы и м п о р т е ­
р о в усиливается.
Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 159

Анализ Торелли и Барнетта очень важен, поскольку он подтвержда­


ет само существование жизненного цикла продукта на промышленных
рынках и подчеркивает практическую полезность этой модели. Ее сле­
дует рассматривать не как демонстрацию каких-то непреложных зако­
нов рынка, но как систему маркетинговых стратегий, изменений в
структуре рынка и соответствующих показателей продаж и прибылей
с течением времени. Ж и з н е н н ы й цикл продукта не зависит от течения
времени. Скорее он отражает результаты определенных стратегичес­
ких решений и действий менеджеров, борющихся за предпочтения
клиентов и инвестирующих в технологии и расширение рынка.

Анализ продуктового портфеля


Время от времени компании имеет смысл пересматривать свой про­
дуктовый портфель. Такой пересмотр полезно проводить один-два
раза в год. Первым шагом в этом деле может стать классификация
продуктов в зависимости от стадии ж и з н е н н о г о цикла, на которой
о н и находятся: новые продукты, продукты на стадии роста, зрелые про­
дукты^ продукты, переживающие спад. Для продуктов, находящихся на
различных этапах, требуются р а з н ы е маркетинговые задачи и стра­
тегии. Также важно понять, что и з м е н е н и е маркетинговой стратегии
может значительно изменить положение продукта на кривой жиз­
ненного цикла. Э ф ф е к т и в н ы й маркетинг может замедлить неизбеж­
ное прохождение продуктом стадий ж и з н е н н о г о цикла и, в крайнем
случае, вернуть р ы н о к на предыдущую стадию — скажем, из стадии
зрелости на стадию роста. К примеру, развитие новых технологий в
области электрических аккумуляторов обещает развиваться именно
по такому сценарию.
К о н ц е п ц и я продуктового п о р т ф е л я подчеркивает, ч т о продук­
ты следует р а с с м а т р и в а т ь не по отдельности, но как составляющие
о д н о й системы. В этом контексте разным продуктам присваиваются
разные роли — в зависимости от краткосрочных и долгосрочных це­
лей ф и р м ы . Для некоторых продуктов главной целью может быть
создание наличности. О с н о в н о й задачей для других наименований
п о р т ф е л я может стать обеспечение возврата на инвестиции в долго­
с р о ч н о й перспективе. Л т р е т ь и могут рассматриваться как дополне­
ние к основным продуктам, поскольку о н и повышают их конкурен­
тоспособность и реализуемость.
Базовая к о н ц е п ц и я продуктового п о р т ф е л я в п е р в ы е была вы­
двинута основателем Б о с т о н с к о й к о н с а л т и н г о в о й группы Б р ю с о м
160 Глава 5

Х е н д е р с о н о м ( H e n d e r s o n ) в б р о ш ю р е , опубликованной в 1970 году.


В данной концепции вся гамма продуктов компании рассматривает­
ся как совокупность направлений бизнеса, стратегически взаимодей­
ствующих и влияющих друг на друга, главным образом с точки зре­
н и я использования и распределения ресурсов компании в соответ­
ствии с возможностями, предоставляемыми конкурентным рынком.
Эти обязательства в о т н о ш е н и и продукта / рынка, или «бизнеса»,
описываются и оцениваются но трем показателям:
(1) привлекательность рынка, особенно темпы роста данного
рынка и стадия развития рынка (то есть стадия жизненного
цикла продукта);
(2) конкурентное положение ф и р м ы на данном рынке, прежде
всего ее доля рынка в сравнении с долей главного конкурента;
(3) сильные и слабые с т о р о н ы компании с учетом р ы н о ч н ы х тен­
денций.

Главная задача анализа продуктового п о р т ф е л я — обеспечить дол­


г о с р о ч н ы й , д и н а м и ч н ы й , стратегический фокус на определенном
н а п р а в л е н и и бизнеса. П о м и м о прочего, эта процедура изначально
рассматривалась как альтернатива к р а т к о с р о ч н о й о р и е н т а ц и и , ко­
т о р а я присуща децентрализованному, сфокусированному на теку­
щих продажах и прибылях подходу, к о т о р ы й п о ч т и не п р и н и м а е т во
в н и м а н и е д о л г о с р о ч н ы е показатели. Анализ продуктового портфе­
ля во многом был связан с и н т е р е с о м к стратегическому планирова­
н и ю и п р и з н а н и е м последнего в 1970-х годах. Он полностью согла­
совывался с базовым SWOT-апализом (изучение сильных и слабых
с т о р о н к о м п а н и и , в о з м о ж н о с т е й и угроз), к о т о р ы й был п о л о ж е н в
основу всех методов стратегического п л а н и р о в а н и я . Анализ про­
дуктового п о р т ф е л я п о з в о л я е т разработать для каждой к о м п а н и и
схему р а с п р е д е л е н и я ресурсов, показывающую, как р а з л и ч н ы е со­
ч е т а н и я продуктов / р ы н к о в или н а п р а в л е н и й бизнеса создают ли­
бо п о т р е б л я ю т наличность. Финансовые, маркетинговые и произ­
водственные обязательства основывались на р а с с м о т р е н и и конку­
рентных факторов, а также взаимозависимости направлений
бизнеса. Каждому н а п р а в л е н и ю (виду деятельности) соответствует
ряд стратегических задач, определяющих его конкретную роль в
бизнес-портфеле компании.
Результаты анализа о б ы ч н о представляются в виде п о з и ц и й в че­
т ы р е х ячейках м а т р и ц ы , как п о к а з а н о на рис. 5-2. О д и н из параме­
т р о в м а т р и ц ы — т е м п ы роста р ы н к а (показатель привлекательнос­
ти р ы н к а и стадии ж и з н е н н о г о цикла продукта). Другой п а р а м е т р —
Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 161

доля рынка по сравнению с долей самого крупного конкурента (пока­


затель конкурентоспособности ф и р м ы ) . Продукты в четырех ячей­
ках называются — «Звезды», «Трудные дети» (или «Вопросительные
знаки»), «Собаки» и «Дойные коровы». Эти звучные названия помог­
ли популяризировать к о н ц е п ц и ю продуктового п о р т ф е л я .

Такая несложная методика анализа имеет ряд преимуществ.


(1) Анализ прост и легок для понимания, рассматривает различ­
ные направления бизнеса в стратегической перспективе.
(2) Это э ф ф е к т и в н ы й метод анализа видов деятельности не толь­
ко самой компании, но и конкурентов. И н ф о р м а ц и ю о конку­
рентах можно добавить в матрицу, чтобы о ц е н и т ь их конку­
р е н т н ы е п о з и ц и и и предсказать возможные шаги в будущем.
(3) А н а л и з п р о д у к т о в о г о п о р т ф е л я п о з в о л я е т в н е д р и т ь долго­
срочную, динамичную, стратегическую точку зрения, которая
предполагает, что особое внимание уделяется привлекатель­
ности рынка и позициям конкурентов.

I I . Заказ № 1141.
162 Глава 5

(4) Анализ обеспечивает р е а л и с т и ч н ы й взгляд на те направле­


н и я бизнеса, к о т о р ы е требуют д о п о л н и т е л ь н ы х в л о ж е н и й на
не-растущих рынках и в ситуации, когда конкурентная п о з и ц и я
ф и р м ы ослаблена. В таком случае данные направления бизне­
са становятся претендентами на изъятие капиталовложений.
Для продуктов, находящихся в одной из этих четырех ячеек мат­
р и ц ы , возможно несколько стратегических альтернатив. «Собак»
можно направить в другие, более четко определенные р ы н о ч н ы е сег­
менты — например, п р и умеренных затратах на усовершенствование
продукта и промо-акциях, т о ч н о направленных на целевую аудито­
рию; либо их можно «выжимать», отказавшись от всей маркетинго­
вой поддержки, включая техническое обслуживание, рекламу и т. д.
От «Собак» можно и вовсе избавиться.
Выбор стратегических альтернатив для продуктов, занимающих оп­
ределенную позицию в пространстве матрицы, зависит от многих фак­
торов, включая наличие маркетинговых ресурсов, спрос па другие
продукты бизнес-портфеля, финансовые ресурсы компании и ее пот­
ребность в наличности, а также прогноз реакции рынка на маркетин­
говую деятельность компании. Само собой разумеется, что компании с
несколькими «Звездами» не потребуется много времени и сил, чтобы
переместить «Собаку». Если же компания не занималась усердно раз­
работкой новых продуктов, у нее может не остаться выбора, кроме как
попытаться повторно инвестировать в «Трудных детей» и «Собак». С
другой стороны, для успешной разработки нового продукта обычно
требуются «Дойные коровы» и «Звезды», которые приносят необходи­
мые средства для поддержки этих начинаний. В продуктовом портфе­
ле компании должны быть и «Дойные коровы», и «Звезды», и «Труд­
ные дети», и «Собаки», в том числе и новые продукты.
П р и анализе продуктового п о р т ф е л я направления бизнеса рас­
сматриваются с точки з р е н и я потребления или создания ими налич­
ности. Таким образом, одно из главных преимуществ данного метода
заключается в том, что он устанавливает необходимую связь между
ф и н а н с о в ы м и задачами, ресурсами и общим маркетинговым страте­
гическим анализом.
Наряду с матрицей Бостонской консалтинговой группы, которая
стала первой ш и р о к о известной моделью продуктового портфеля,
впоследствии были разработаны и другие: компанией McKinsey&
Company совместно с General Electric, компанией Arthur D. Little,
Inc. и Shell Chemicals (Royal Dutch Shell Company). Мы рассмотрим
использование этих моделей, когда будем говорить о стратегическом
планировании в главе 11.
Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 163

Доля рынка и кривая опыта


Логика анализа продуктового портфеля определяется фундаменталь­
ным утверждением, что доля рынка является ключевой стратегичес­
кой переменной, поскольку конкурент с самыми большими объемами
продаж и производства обладает преимуществом производителя с низ­
кими издержками. Это происходит благодаря двум основным источни­
кам ценового преимущества — «эффекту масштаба» и «кривой опыта».
Эффект масштаба — это экономия, обусловленная размером и объе­
мами производства и закупок. А кривая опыта (или кривая освоения про­
изводства), впервые признанная как явление в производстве военных
самолетов и использованная в переговорах о цене в военных заказах,
отражает процесс накопления опыта. Затраты на производство еди­
н и ц ы продукции со временем снижаются — по мере роста совокупно­
го объема производства. Точнее, затраты на производство уменьша­
ются на постоянный, предсказуемый п р о ц е н т всякий раз, когда удва­
ивается объем производства.
Д э й (Day) и Монтгомери (Montgomery) критически пересмотрели
н е к о т о р ы е п р и н ц и п и а л ь н ы е предположения и вопросы использова­
ния кривой опыта в качестве основы для стратегического планирова­
н и я [6, с. 44-58]. В своих выводах они указывали на ошибки в страте­
гических умозаключениях, которые могут стать результатом необду­
манного п р и м е н е н и я к о н ц е п ц и и кривой опыта с ее явным акцентом
на объемы производства и долю рынка.
Существует несколько различных кривых опыта, относящихся к
стоимости, ценам и различным составляющим стоимости. Модель
Бостонской консалтинговой группы предполагает, что все конкурен­
ты имеют дело с одной и той же кривой опыта (и потому относитель­
ная стоимость продукта зависит только от доли рынка и объемов
производства), но Дэй и Монтгомери отметили, что эта предпосыл­
ка может оказаться несостоятельной по ряду п р и ч и н . Те ф и р м ы , ко­
т о р ы е вышли на р ы н о к позже, скорее всего, получат преимущество в
виде новых технологий и смогут проанализировать ошибки «перво­
проходцев». То есть, даже если фирма, появившаяся на рынке пер­
вой, обладает самым большим совокупным объемом производства и
самой большой долей рынка, это не означает, что у нее самая низкая
себестоимость продукции.
Все конкуренты выигрывают от оптимизации структуры затрат их
общего поставщика основных деталей или сборочных узлов. По мере
того как р ы н к и развиваются, р е й т и н г конкурентов по доле р ы н к а
перестает быть показателем их совокупного объема производства.

11*
164 Глава 5

Таким образом, существует множество п р и ч и н сомневаться в том,


что залогом прибыльности компании является ф е н о м е н кривой опы­
та в с н и ж е н и и затрат производителя.
Насколько важна доля рынка? Н е к о т о р ы е исследователи подтвер­
дили прямую связь между долей рынка и прибыльностью компании.
Ч т о еще более п р и м е ч а т е л ь н о , Ш е ф ф л е р (Schoeffler), Баззелл
(Buzzel) и Хини (Неапу) выявили, что из 37 переменных в базе дан­
ных PIMS доля рынка имела самую сильную взаимосвязь с прибыльно­
стью, под которой понимался возврат на инвестиции [7, с. 137-145].
Очевидно, что главным источником этой взаимосвязи является эф­
фект масштаба в закупках (например, большие скидки на оптовые по­
ставки), маркетинге и научно-исследовательской работе. Компания с
наибольшей долей р ы н к а имеет и наибольшие объемы продаж, от ко­
торых зависят расходы на маркетинг и научно-исследовательскую ра­
боту. Абсолютные расходы могут быть выше, чем у конкурентов, но
составлять меньший процент от продаж, что приведет к повышению
размеров прибыли. По невыясненным причинам для промышлен­
ных продуктов взаимосвязь между долей рынка и прибыльностью
оказалась несколько сильнее, чем для потребительских.
Сходный анализ более современной и полной версии базы дан­
ных PIMS подтвердил эти выводы. Фэррис (Farris), П э р р и (Parry) и
Уэбстер (Webster) провели регрессионный анализ выборки 2124 про­
мышленных организаций и компаний рынка b-2-c по базе данных
PIMS. Результаты показали:
• почти всегда колебания показателя ROI, связанные с размером
доли рынка, обусловлены колебаниями в прибыли от продаж
(прибыль, деленная на продажи), а не оборачиваемости инвес­
т и ц и й (объем продаж, деленный на инвестиции) — которые яв­
ляются двумя составляющими возврата на инвестиции;
• основная доля колебаний в прибыли от продаж связана с соот­
ношением расходов на закупку и объемов продаж [8J.

Еще один анализ данных PIMS показал, что качество продукта явля­
ется ключевой переменной в объяснении взаимосвязи между прибыль­
ностью и объемом продаж. В то время как предыдущие объяснения
прибыльности основывались на рассмотрении кривой опыта и связи
между объемом продаж и затратами, работа Филлипса (Phillips), Чанга
(Chang) и Баззелла сместила фокус на качество продукта [9, с. 26-31 ].
На п р и м е р е ряда п р о и з в о д и т е ле й п р о м ы ш л е н н ы х и потреби­
тельских продуктов о н и выяснили, что качество продукта оказывает
и прямое, и косвенное влияние на прибыльность. П р я м о е влияние
Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 165

состоит в том, что более высокое качество позволяет устанавливать бо­


лее высокие цены, что, естественно, позитивно влияет на размер при­
были. Был выявлен и тот важный факт, что высокие цены пе препят­
ствовали проникновению продукта и компании на рынок. Это резко
противоречит общепринятому мнению, что компании, реализующие
свою продукцию по высокой цене, имеют небольшую долю рынка.
Кроме того, качество продукта оказывает заметное положительное
влияние на долю рынка: при прочих равных условиях, потребители
предпочитают продукты более высокого качества. Было отмечено,
что большая доля рынка означает большие объемы продаж, что ведет к
снижению затрат на производство единицы продукции. Таким обра­
зом, высокое качество продукта действительно может косвенно сни­
жать затраты, благоприятно влияя на рыночную позицию компании.
Вышеописанные результаты исследований предостерегают нас от
п р и в е р ж е н н о с т и т р а д и ц и о н н о й точке з р е н и я , утверждающей, что у
компаний есть только две стратегические альтернативы: высокое ка­
чество, высокие цены и небольшие объемы производства — или боль­
шие объемы производства и низкие цены, что обычно подразумева­
ет более низкое качество. Прежде всего, эти результаты говорят о
том, что было бы серьезной стратегической ошибкой использовать
низкие цены как оружие в борьбе за большую долю рынка, которая,
согласно традиционному анализу бизнес-портфеля и кривой опыта,
является залогом прибыльности. Справедливым может быть и обрат­
н о е утверждение: самые п р и б ы л ь н ы е п р о м ы ш л е н н ы е компании ха­
рактеризуются сочетанием высокого качества, значительной доли
рынка, высоких цен и низких расходов.
Это краткое введение в общую к о н ц е п ц и ю продуктового портфе­
ля и ее стратегических последствий мы можем завершить перечисле­
нием ряда проблем, возникающих при использовании разных подхо­
дов к анализу продуктового п о р т ф е л я , основанных на матрице «рост
рыика-доля рынка».
(1) Выявление целевого рынка — это критически важный момент в
анализе. Вероятность самообмана при выявлении «обслуживае­
мого рынка» очень высока. Очень нелегко проанализировать
взаимозависимости направлений бизнеса в портфеле. Вся кон­
цепция «системных продаж» 2 , которая характеризует многие
промышленные компании, является тому подтверждением.

2
Системные продажи — продуктовая стратегия, которая основана на понима­
нии того, что клиенты приобретают решение своих проблем, а не продукты; про­
дажа взаимосвязанных товаров единым пакетом, а не но отдельности. — Прим. ред.
166 Глава 5

(2) Предположение, что доля рынка служит показателем конкурен­


тоспособности, нуждается в тщательном изучении. Относительно
небольшие фирмы могут на самом деле занимать самые сильные
конкурентные позиции — благодаря дифференциации продукта,
преимуществу по показателям издержек (обусловленным уникаль­
ностью разработок или производственного процесса) и т. д.
(3) Модель предполагает, что темпы роста рынка определяют по­
требность в наличности. По очевидно, что прибыльность и
размер потоков наличности зависят от многих других факто­
ров, кроме темпов роста рынка.
(4) Эти модели, скорее всего, наиболее полезны на ранних стади­
ях анализа — как способ составить представление о конкурент­
ном р ы н к е . П о л о ж е н и е продукта в матрице ничего не говорит
о стратегиях, соответствующих этому положению.

Это введение в концепцию продуктового портфеля имело целью наме­


тить схему разработки стратегии в отношении нового продукта на п р о
мышлением рынке. Более подробно об анализе продуктового портфеля
как об отправной точке при планировании корпоративной, маркетинго­
вой стратегии и стратегий бизнес-единиц будет рассказано в главе 11.

Разработка нового продукта


Каждый новый продукт начинается с идеи и превращается в набор фи­
зических характеристик и услуг, предлагаемых потенциальному клиен­
ту. Процесс, входе которого идеи рождаются, оцениваются и превраща­
ются в продукты, называется разработкой нового продукта. Мы рассмот­
рим семь стадий процесса разработки нового продукта, но следует
помнить, что это несколько произвольное описание процесса, который
можно представить как большее или меньшее количество этапов, и что
указанные семь стадий не обязательно являются последовательными:
(1) разработка стратегии в о т н о ш е н и и нового продукта;
(2) генерация идеи нового продукта;
(3) п е р в и ч н ы й отбор идей;
(4) бизнес-анализ;
(5) разработка непосредственно продукта;
(6) т е с т и р о в а н и е продукта на рынке;
(7) коммерциализация 3 .

1
Данная схема была предложена консалтинговой компанией Booz AJ]en&
Hamilton, Inc. — она описана в отчете под названием Management of New Producas
(1968). Скорректированная версия этого отчета была опубликована в 1982 году.
Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 167

То, что эти этапы могут сменяться непоследовательно, подтверж­


дается на п р и м е р е стадии тестирования, которая включает тестиро­
вание концепции, л а б о р а т о р н о е тестирование, выпуск о п ы т н о й пар­
тии и п р о б н ы й маркетинг. П е р в ы е тесты могут проводиться в рамках
первичного отбора. Л а б о р а т о р н ы е тесты и выпуск о п ы т н о й партии
являются частью процесса разработки, а п р о б н ы й маркетинг можно
рассматривать как п е р в ы й шаг на этапе коммерциализации. Точно
так же тестирование рынка можно рассматривать как часть процесса
разработки, а последние этапы бизнес-анализа не могут быть завер­
шены до тех пор, пока не утвержден окончательный дизайн продук­
та и не сделаны т о ч н ы е оценки всех необходимых инвестиций. Тем
не менее эти семь стадий действительно отображают более-менее
хронологическую последовательность действий, осуществляемых
п р и разработке нового продукта.

Разработка стратегии в о т н о ш е н и и нового продукта


П е р в ы й этап в р а з р а б о т к е новых продуктов — это разработка
стратегии. Изучение процесса р а з р а б о т к и нового продукта в компа­
н и я х показало, ч т о свыше 7 5 % ф и р м имеют определенную страте­
гию р а з р а б о т к и новых продуктов, к о т о р а я п о з в о л я е т направлять и
к о н т р о л и р о в а т ь э т о т процесс [1]. Таким образом, был сделан за­
м е т н ы й шаг в р а з в и т и и т е о р и и р а з р а б о т к и новых продуктов — по
с р а в н е н и ю с результатами исследования, проводившегося в конце
1960-х годов. В то же время д а н н ы й шаг демонстрирует с т р е м л е н и е
к п о с т р о е н и ю ф о р м а л ь н ы х систем стратегического п л а н и р о в а н и я ,
х а р а к т е р н о е для 1970-х годов. Благодаря тому, что этот этап был
включен в число стадий процесса р а з р а б о т к и нового продукта,
связь между г е н е р а ц и е й идеи, о т б о р о м , о ц е н к о й и бизнес-анализом
в контексте общего стратегического н а п р а в л е н и я стала более тес­
н о й . На д а н н о й стадии выявляются с т р а т е г и ч е с к и е т р е б о в а н и я , ко­
т о р ы м д о л ж н ы удовлетворять идеи нового продукта, н а п р и м е р сох­
р а н е н и е доли р ы н к а или удержание лидирующей п о з и ц и и в с ф е р е
технологий.
Как выяснилось, разработка новых продуктов является одной из
важнейших задач для п р о м ы ш л е н н о й компании, которая стремится
сохранить технологическое лидерство. После того как определены
стратегические роли новых продуктов, можно устанавливать требо­
вания к ф и н а н с о в ы м показателям — или «барьеры», к о т о р ы е должны
преодолеть новые продукты, включая объем продаж, валовую при­
быль и возврат на инвестиции.
168 Глава 5

Включение первичного стратегического планирования в процесс


разработки нового продукта вызвало резкое повышение «смертнос­
ти» идей новых продуктов. Исследование, проведенное в 1968 году,
выявило, что для создания одного нового продукта, успешно запу­
щенного в коммерческое производство, требуется 58 идей нового
продукта. Л согласно данным 1982 года, для успешного «рождения»
одного нового продукта потребовалось лишь семь идей. Производи­
телям промышленных продуктов для получения одного успешного
продукта обычно требуется примерно вполовину меньше идей новых
продуктов, чем производителям потребительских товаров длитель­
ного пользования. Этот факт можно объяснить значительным успе­
хами в сегментировании промышленных рынков, более присталь­
ным вниманием к конкретным запросам потребителей и рыночным
возможностям, а также возросшей эффективностью процесса разра­
ботки новых продуктов'.

Генерация идей
Идеи новых продуктов витают повсюду — в умах торговых пред­
ставителей, клиентов, дистрибьюторов, менеджеров, секретарей,
внештатных разработчиков идеи продукта, акционеров, поставщи­
ков и т. д. Ученые и инженеры часто объединяются в отделы с кон­
кретной целью — для генерации, развития и реализации идей новых
продуктов.
В дополнение к системам генерации идей новых продуктов3 в рав­
ной степени важно иметь четко определенные и всем понятные про­
цедуры накопления идей нового продукта. Потенциальные источни­
ки могут предлагать свои идеи в процессе разработки нового продук­
та лишь в том случае, если они знакомы с характером процесса.
Кроме того, наличие таких систем накопления может способство­
вать развитию идей новых продуктов.
Система накопления идей новых продуктов предполагает нали­
чие опытного, хорошо информированного сбытового персонала,
который отслеживает появление идей у клиентов и дистрибьюто­
ров, и существование четкой процедуры передачи этих идей в соот­
ветствующий пункт сбора информации в фирме. Такие процедуры
должны обеспечивать обратную связь с источниками идей — чтобы

1
Там же, с. 13-15.
' Более подробно вопросы, связанные с генерацией идей нового продукта и кре­
ативности в целом рассмотрены в книге Frederick E. Webster, Jr., Marketing for
Managers (New York: Harper&Row, Inc., 1974), особенно в главе 7.
Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 169

благодарить их за советы, подтверждать получение идеи, поощрять


н е п р е р ы в н ы й поток идей и сообщать источнику, что идея была при­
знана заслуживающей дальнейшего развития.
С этим процессом связаны важные юридические вопросы. Люди,
добровольно предоставляющие идеи нового продукта, могут стать ис­
точником серьезных юридических затруднений, если не предпринять
продуманных действий, чтобы устранить возможные п р и ч и н ы воз­
никновения неприятностей. Обычно человеку, который предлагает
компании свою идею, сразу пишут письмо, в котором указывают, что
идея была предоставлена им добровольно, и демонстрируют отсут­
ствие всякого интереса к идее и намерению ее развивать. Если же
идея, предоставленная добровольно или по просьбе, заслуживает раз­
вития, то здесь также необходимо прийти к соглашению с человеком,
предложившим ее, относительно прав на использование этой идеи и
распределения доходов, которые может принести ее развитие.
В большинстве промышленных компаний существуют стандартные
процедуры включения таких условий в договорные соглашения со сво­
ими сотрудниками, поставщиками, дистрибьюторами, консультантами
и другими лицами. Обычно этих условий и процедур достаточно, но так
бывает далеко не всегда. Потенциальным источником серьезных зат­
руднений в отношениях продавца и покупателя является неумение сра­
зу же решить вопрос о совместном использовании результатов техни­
ческих разработок, в которых участвуют обе компании. Например, кли­
ент попросил решить его производственную задачу, но лишь в общих
чертах описал параметры ее решения. Либо поставщик предложил кли­
енту сотрудничество в разработке идеи нового продукта, которую мож­
но осуществить лишь в реальной производственной ситуации на фаб­
рике клиента. В такой сшуации особую значимость приобретают неко­
торые из советов по ведению переговоров, озвученные в главе 3.

К л и е н т ы как и с т о ч н и к и идей н о в ы х продуктов


Д а н н ы е многих исследований подтверждают предположение о
том, что п р о м ы ш л е н н ы е клиенты служат важным источником идей
новых продуктов. П р о ф е с с о р ф о н Хиппель (von Hippel) изучил ис­
т о ч н и к и идей в нескольких отраслях [10, с. 63-74; 11, с. 39-49J. В тех
отраслях, где поставщики не контролируют технологию производ­
ственного процесса клиента, а клиенты зависят от поставщиков обо­
рудования и с ы р ь я , когда х о т я т усовершенствовать свои производ­
ственные процессы, клиент обычно является важным источником
идей новых продуктов. Однако ф о н Хиппель отметил, что у многих
170 Глава 5

фирм-поставщиков были плохо организованы сбор и н ф о р м а ц и и и


обратная связь с ее источниками, и они часто недооценивали предла­
гаемые идеи. К примеру, поставщик проводит р ы н о ч н о е исследова­
ние с целью сбора и н ф о р м а ц и и о потребностях клиентов, но не об­
ращает внимание на и н ф о р м а ц и ю о конкретных параметрах требуе­
мого продукта, которая содержится в ответах клиентов. А это может
вылиться в «изобретение велосипеда», то есть п о в т о р н о е проектиро­
вание продукта, п р и том что можно было воспользоваться бесплат­
ным советом. Кроме того, исследование ф о н Хиппеля показало, что
одни и те же клиенты неоднократно служат источниками идей новых
продуктов для отрасли поставщика.
Направляемый пользователем процесс разработки нового продук­
та — я р к и й п р и м е р взаимозависимости покупателя и продавца, ха­
рактерной для п р о м ы ш л е н н ы х рынков. В ходе этого процесса кли­
ент «изобретает» продукт, разрабатывает п р о т о т и п и демонстрирует
его удобство в использовании, а затем отправляется к поставщикам
оборудования и просит их о создании нескольких единиц нового
продукта. Фон Хиппель подтвердил, что такой процесс действитель­
но имеет место в отрасли научного приборостроения и в отрасли полу­
проводникового и электронного технологического оборудования, а
также предоставил данные, свидетельствующие о его существовании
во многих других областях, включая разработку компьютерного
программного обеспечения и медицинских товаров.
В тех отраслях, где п р о ц е с с р а з р а б о т к и продукта н а п р а в л я е т с я
п о л ь з о в а т е л е м , сам к л и е н т о б ы ч н о и получает з н а ч и т е л ь н ы е выго­
ды от и н н о в а ц и й , следовательно, и м е е т с е р ь е з н ы й стимул для осу­
щ е с т в л е н и я н о в а т о р с к о й д е я т е л ь н о с т и . Ф о н Х и п п е л ь предполага­
ет, что о ж и д а е м ы й возврат на и н в е с т и ц и и в и н н о в а ц и и — и для
п о л ь з о в а т е л я , и для п р о и з в о д и т е л я — о п р е д е л я е т с т е п е н ь участия
каждого из них в и н н о в а ц и о н н ы х р а з р а б о т к а х . В ряде о т р а с л е й ,
как показало исследование, в н а и б о л ь ш е й с т е п е н и з а и н т е р е с о в а н
в осуществлении и н н о в а ц и о н н ы х р а з р а б о т о к был п о с т а в щ и к сы­
р ь я , а не к о н е ч н ы й п о л ь з о в а т е л ь или п р о и з в о д и т е л ь оборудова­
н и я . Фон Хиппель, к примеру, п р и в о д и т случай с п р о и з в о д и т е л я м и
п о л и э т и л е н а , к о т о р ы е и з о б р е л и с п е ц и а л ь н о е оборудование для то­
го, ч т о б ы упаковывать хлеб. Так же и п о с т а в щ и к стеклопластика
счел н е о б х о д и м ы м р а з р а б о т а т ь оборудование для а в т о м о б и л ь н о й
п р о м ы ш л е н н о с т и — ч т о б ы н а й т и н о в ы е с ф е р ы п р и м е н е н и я для
стеклопластика как з а м е н и т е л я стали. А ф о р м о в щ и к и , обслужива­
ю щ и е автомобильную п р о м ы ш л е н н о с т ь , л и б о н е захотели, л и б о н е
смогли э т о г о сделать.
Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 171

Подводя итоги, мы можем сказать, что генерация идеи — это


очень серьезный этап в процессе разработки нового продукта. На
промышленных рынках клиент может быть важным источником
идей, особенно если он получает серьезные экономические выгоды
от внедрения этих идей, а поставщик не контролирует технологию
производственного процесса.

Отбор идей
Эффективная система генерации и накопления идей предоставля­
ет гораздо больше идей новых продуктов, чем может использовать
фирма. Поэтому необходимо разработать критерии и процедуры от­
сеивания идей новых продуктов в этом потоке. Окончательные ре­
шения не обязательно должны быть категоричными — от твердого
отклонения идеи до решения разрабатывать новый продукт как мож­
но быстрее, используя все доступные ресурсы. Процедуры отсеива­
ния идей новых продуктов могут быть как в высшей степени органи­
зованными и формализованными, так и довольно беспорядочными.
При работе с высокоформализованной системой могут использо­
ваться специальные бланки, регулярные собрания комитета и огово­
ренные коэффициенты значимости, которые присваиваются не­
скольким четко установленным критериям отбора.
Главное при отборе идей нового продукта — ответить на вопрос:
«Осуществима ли эта идея и в достаточной ли степени она интерес­
на, чтобы заслуживать более тщательного анализа?» Главное — это
осуществимость идеи и ее соответствие возможностям и задачам
компании. Задача компании на стадии отбора — не принять или отк­
лонить идею как проект для разработки, а определить, обладает ли
идея достаточными достоинствами, чтобы оправдать расходы на
бизнес-анализ.
Отсеивание идей новых продуктов требует прежде всего наличия
у компании заявления о ее стратегических и маркетинговых задачах
в бизнесе, которым компания хочет заниматься, и на рынках, кото­
рые компания хочет обслуживать. Проверка любой идеи нового
продукта должна проводиться в первую очередь на ее соответствие
стратегии компании. Как ни удивительно, сделать этот шаг бывает
очень тяжело — из-за того, что отсутствует ощущение четкой страте­
гической направленности. Разработка такого заявления о стратеги­
ческих задачах может стать для менеджеров нелегким делом, но его
наличие поможет избавиться он неуверенности при оценке идеи но­
вого продукта.
172 Глава 5

П р и о т б о р е п е р с п е к т и в н ы х идей н е о б х о д и м о т а к ж е о т в е т и т ь
на ряд в о п р о с о в и р а с с м о т р е т ь н а б о р к р и т е р и е в , к о т о р ы е связа­
ны с н а л и ч и е м ресурсов, н е о б х о д и м ы х для р а з р а б о т к и и осуществ­
л е н и я идеи. Х а р а к т е р э т о й части анализа м о ж н о п о н я т ь п о вопро­
сам, к о т о р ы е наводят на р а з м ы ш л е н и я , но не я в л я ю т с я и с ч е р п ы ­
вающими.
• Имеете ли вы доступ к необходимому сырью?
• Позволяет ли ваше текущее ф и н а н с о в о е положение осущест­
вить проект такого масштаба?
• Обеспечивает ли новый продукт синергетический э ф ф е к т в со­
четании с нашей н ы н е ш н е й т о в а р н о й линией?
• Являются ли ваши н ы н е ш н и е клиенты потенциальным рынком,
или вам предстоит осваивать совершенно новые рынки?
• Можно ли продавать новый продукт силами имеющихся продав­
цов и дистрибьюторов?
Ш Соответствует ли идея возможностям вашего отдела разработки
продуктов?
• Окажет ли успешная разработка этого продукта положитель­
н о е / отрицательное влияние на ваши существующие продукты,
р ы н к и и систему маркетинга?
• Позволят ли ваши производственные мощности и опыт произ­
водить данный продукт?

О т р и ц а т е л ь н ы е ответы на н е к о т о р ы е из этих вопросов или при­


знание того, что реализация идеи требует значительных финансо­
вых, управленческих, маркетинговых или производственных затрат,
очевидно, сделают идею менее привлекательной.
Разработать продукт с желаемыми характеристиками — более
сложная проблема, и не пытайтесь р е ш и т ь ее на стадии отбора, если
только вы не п р и ш л и к заключению, что идея технически осуществи­
ма. Вероятность успеха в процессе разработки обычно связана с раз­
мером и н в е с т и ц и й в научно-исследовательскую работу, и это необхо­
димо учитывать п р и бизнес-анализе.
П р и отсеивании идей нового продукта первым барьером является
барьер осуществимости. Как упоминалось выше, для успешного вывода
на р ы н о к одного продукта требуется рассмотреть семь идей новых
продуктов. Кроме того, п р и м е р н о половина (46%) расходов компа­
нии на новые продукты приходится на продукты, к о т о р ы е не добива­
ются успеха. Такая ц и ф р а демонстрирует значительный прогресс в
сравнении с 1968 годом, когда расходы компаний на продукты, не до­
бившиеся успеха, составляли 70%. Н о , несмотря на это улучшение,
Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 173

лишь 6 5 % продуктов, выводимых на рынок, в конечном итоге выпол­


няют поставленные перед ними экономические задачи [1].
Эти ц и ф р ы можно оценивать по-разному. С одной стороны, можно
сказать, что они свидетельствуют о неэффективности и плохом управ­
лении процессом разработки новых продуктов. Многие идеи, кото­
рым не следовало получать развития, поступают в разработку, поэто­
му большое количество проектов проваливается. Несомненно, управ­
ление процессом нуждается в дальнейшем улучшении, но, с другой
стороны, определенный процент неудач является неизбежным след­
ствием п р и н я т и я риска. П р и разработке и маркетинге нового продук­
та нельзя быть полностью и во всем уверенным, учитывая сложность
исследований, разработки и рынка. Компания с очень высокими тре­
бованиями к разработке нового продукта может осуществлять слиш­
ком скрупулезный процесс отсеивания и не пойти на риск, необходи­
мый для н е п р е р ы в н о г о роста и прибыльности в будущем.

Бизнес-анализ
Бизнес-анализ — это более детальная оценка идеи нового продукта
с точки з р е н и я требующихся инвестиций, ожидаемых объемов про­
даж, цен, затрат, размеров прибылей и планируемого возврата на ин­
вестиции. Он включает также анализ р ы н к а и прогноз продаж. Цель
анализа — о ц е н и т ь существующих и потенциальных конкурентов,
изучить существующие конкурентные условия, а также сильные и
слабые с т о р о н ы главных конкурентов. Чем более сильные позиции
на р ы н к е занимают известные ф и р м ы , тем менее привлекательны
шансы выхода на этот р ы н о к с идеей нового продукта.
П р а в и л ь н о проведенный бизнес-анализ требует затрат времени и
денег на работу опытных аналитиков, которые должны иметь опыт и
з н а н и я в ф и н а н с о в о й , маркетинговой, инженерно-конструкторской
и производственной областях, а также в стратегическом планирова­
нии. Конечная цель бизнес-анализа — дать аргументированную, дос­
кональную и взвешенную оценку прибыльности предлагаемого ново­
го продукта. Такой анализ включает изучение сегментов рынка, оцен­
ку потенциала рынка; прогноз продаж и планируемых затрат на
разработку продукта; п р и м е р н ы е оценки необходимых объемов ин­
вестиций в производственное оборудование, текущие активы и осво­
ение рынка; оценку расходов на производство и маркетинг продукта;
определение в е р о я т н о г о уровня ней, прибыльности и окупаемости
и н в е с т и ц и й на п р о т я ж е н и и жизненного цикла продукта. Очевидно,
что для этого требуется немало сил и средств.
174 Глава 5

Ныло бы неблагоразумно поручить проведение бизнес-анализа


людям, которые предложили идею нового продукта или борются за
ее признание. Ч р е з м е р н ы й оптимизм представляет серьезную опас­
ность для бизнес-анализа. Те, кто отстаивает идею, легко могут пре­
увеличить преимущества продукта перед клиентом, недооценить за­
т р а т ы на разработку и производство и преуменьшить силу нынешних
и будущих конкурентов. О б ы ч н о люди, ф и н а н с о в о заинтересован­
ные в успехе нового продукта, либо испытывающие воодушевление,
подобное родительскому чувству, строят свои прогнозы на оценке
объемов, необходимых для достижения окупаемости инвестиций, ис­
ходя из определенных предположений (часто оптимистических) об
уровне цен и о затратах на производство. По этой п р и ч и н е п р и про­
ведении бизнес-анализа следует привлекать консультантов (либо са­
мих руководителей), способных более объективно оценить предлага­
емую идею.
Бизнес-анализ нельзя завершать до выпуска пилотных партий
продукта — только после этого можно уточнить затраты и провести
п р о б н ы й маркетинг, чтобы сделать предварительный расчет цен и
затрат и выявить реакцию клиентов.
П р и тщательном наблюдении со стороны опытных профессиона­
лов бизнес-анализ может и должен быть основным этапом в разработке
новых продуктов. Цена ошибочного решения — принятия неудачной
идеи или отказа от удачной — настолько высока, что практически лю­
бая сумма, вложенная в объективный и результативный бизнес-анализ,
окажется потраченной не напрасно.

Разработка
Разработка — это часть процесса, в ходе которого ученые, инжене­
ры и специалисты создают желаемый продукт. Всестороннее рассмо­
т р е н и е этого процесса не входит в рамки нашего обсуждения, по­
скольку затрагивает множество вопросов, связанных с управлением
научно-исследовательскими работами, креативом в научной работе,
техническим прогнозированием и т. д.
В компании, где н е п р е р ы в н о ведется научно-исследовательская де­
ятельность, сама служба Н И О К Р может быть главным источником
идей новых продуктов. По сути, когда в основе стратегии промышлен­
ной компании лежит идея технического развития, у научно-исследо­
вательской группы есть полномочия регулярно предоставлять на рас­
смотрение идеи новых продуктов. П р и условии, что усовершенство­
вание технологий является корпоративной задачей, компания может
Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 175

рассчитывать на высокие прибыли — если благодаря техническим до­


стижениям обгонит конкурентов в запуске новых продуктов. Эта стра­
тегия подразумевает более высокие риски и приводит к тому, что ком­
пания сама будет способствовать устареванию собственных продуктов.
Поэтому компания, стремящаяся к усовершенствованию технологий,
должна грамотно управлять продуктовым портфелем и иметь прорабо­
танные стратегии использования и зрелых продуктов, и новых. В такой
ситуации научно-исследовательская группа становится либо слабой, ли­
бо сильной стороной компании, поскольку ее успешность во многом за­
висит от ее способности, в случае необходимости, разработать новые
технологии. Как мы увидим в главе 7, стратегия ценового лидерства на
промышленном рынке требует приверженности идее усовершенство­
вания технологий и желания осваивать новые рынки — не только для
того, чтобы продукты компании были привлекательны для клиента, но
и для сохранения конкурентоспособной структуры затрат.
В компаниях, стремящихся совершенствовать технологии, отдел
маркетинга играет жизненно важную роль, он должен гарантировать,
что результаты работы научно-исследовательского отдела соответству­
ют потребностям рынка. Без притока в научно-исследовательский отдел
качественной информации о потребностях рынка и о реакции его участ­
ников на пробные образцы продукта высок риск того, что разработан­
ные продукты не понравятся клиентам. Идеи новых продуктов, предло­
женные научно-исследовательской группой, должны подвергаться тако­
му же тщательному отбору и бизнес-анализу, что и идеи, полученные из
других источников. Ошибочные идеи, доведенные до стадии разработ­
ки, становятся впустую потраченными усилиями службы Н И О К Р .
Научно-исследовательская работа требует проведения фундамен­
тальных исследований, результаты которых применяются при разра­
ботке продукта. Только промышленные компании, использующие пере­
довые технологии, будут тратить деньги на фундаментальные исследова­
ния — то есть исследования, имеющие целью изучать горизонты науки и
техники, а не искать решение конкретных проблем. В последнее время
вызывает беспокойство то, что американские компании тратят недоста­
точно средств на фундаментальные исследования, способные ускорить
окупаемость существующих разработок. Проблема управления научно-
исследовательским процессом частично сводится к формированию со­
ответствующего портфеля проектов на разных стадиях процесса, с раз­
ными приоритетами и времени ыми рамками. Одни разрабатываемые
проекты будут основаны на идеях, «проросших» из фундаментальных
исследований. Другие будут разрабатываться в ответ на предложения и
идеи клиентов, торговых представителей и дистрибьюторов.
176 Глава 5

Регулярный пересмотр продуктового п о р т ф е л я должен включать


анализ разрабатываемых проектов и переоценку приоритетов, отра­
жающую потребность в новых продуктах, а также первые результаты
полевых испытаний. 11озитивный отклик часто является п р и ч и н о й
того, чтобы продвигать разрабатываемый проект с максимальной
скоростью.
Не будет лишним сказать, что поступающая с рынка информация о
потребностях клиентов и реакции торговых представителей, дистри­
бьюторов и клиентов на концепцию продукта (при этом на разных ста­
диях разработки) чрезвычайно важна для эффективности и продук­
тивности процесса разработки. Нередко сотни тысяч или даже милли­
о н ы долларов т р а т я т с я на разработку продуктов, о т р а ж а ю щ и х
новейшие веяния в сфере технологий, а потом оказывается, что ры­
нок не проявляет к этим продуктам никакого интереса. Но мнение,
будто сотрудников научно-исследовательских отделов не волнует при­
знание продукта на рынке, ошибочно. Подавляющее большинство уче­
ных и инженеров, работающих в промышленных отраслях, действи­
тельно хотят, чтобы их труд представлял коммерческую ценность для
их работодателей. Конечно, им также интересно решать сложные тех­
нические задачи, но одно никак не противоречит другому. Очевидно,
что результативность работы научно-исследовательского отдела в зна­
чительной степени определяется коммерческим успехом компании.

Тестирование
Тестирование — это часть процесса разработки нового продукта,
относящаяся к сбору и н ф о р м а ц и и . О н о начинается с тестирования
идей или концепций новых продуктов и предполагает дальнейшую
оценку различных вариантов продукта в лабораторных и полевых ус­
ловиях. Когда продукт приобретает пригодный для реализации на
р ы н к е вид, происходят испытания пилотной партии продукта. Ре­
зультаты этих испытаний следует внимательно изучить, чтобы сде­
лать выводы относительно качества, цены продукта и других момен­
тов. И наконец, продукт тестируют на рынке. Условия тестирования
предусматривают ограниченный охват рынка, тщательный контроль
над элементами маркетинг-микса (цена, стимулирование сбыта, дис­
трибуция) и объективную оценку результатов.
Стадия тестирования в разработке продукта всегда связана с какими-
либо трудностями. Классический пример — провал на рынке модели
Edsel компании Ford Motor, одного из самых научнопроработанных
продуктов в и с т о р и и . Ч а с т и ч н о проблемы могут б ы т ь связаны
Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 177

с о ш и б к а м и и з м е р е н и й п р и т е с т и р о в а н и и , но это не к р и т и ч е с к и
в а ж н ы й аспект. В о з м о ж н о , к главным п р о б л е м н ы м ф а к т о р а м
следует о т н е с т и время, слишком д л и т е л ь н ы й п е р и о д от р а з р а б о т к и
к о н ц е п ц и и продукта до ее к о м м е р ц и а л и з а ц и и , и т о т факт, что ры­
н о ч н ы е условия п о с т о я н н о меняются — о с о б е н н о п о т р е б н о с т и и
п р е д п о ч т е н и я к л и е н т о в , а также к о н к у р е н т н ы е условия. Это по­
с т о я н н о е и з м е н е н и е р ы н к а может сделать и з н а ч а л ь н о точную ин­
ф о р м а ц и ю неактуальной и н е п р и г о д н о й для п р и н я т и я р е ш е н и й в
будущем.
Другая проблема, к о т о р а я возникает на стадии т е с т и р о в а н и я , —
это риск п р и о т к р ы т ь конкурентам свои карты во время полевых те­
стов. Изучение п о т р е б и т е л ь с к и х п р е д п о ч т е н и й о т н о с и т е л ь н о раз­
л и ч н ы х п а р а м е т р о в продукта можно проводить, не раскрывая ни­
каких планов по р а з р а б о т к е продукта и не демонстрируя сам про­
дукт. Но чем более з а к о н ч е н н а к о н ц е п ц и я продукта, чем более
масштабны исследования и чем ближе знакомятся с продуктом рес­
п о н д е н т ы , тем выше риск, что конкуренты выступят с о т в е т н о й
разработкой.
Анализ критериев, влияющих на р е ш е н и е о закупке, в закупочном
ц е н т р е — очень важный момент тестирования концепции в промыш­
ленном р ы н о ч н о м исследовании. Такое исследование будет выгодно
для ф и р м ы , независимо от ее планов разработки продукта. Более то­
го, его результаты могут быть с пользой п р и м е н е н ы в процессе раз­
работки продукта. Здесь очень важно знать, какие характеристики
продукта являются наиболее значимыми, с точки з р е н и я тех людей,
к о т о р ы е будут оценивать его в организации-клиенте, и какой вес
присваивается этим критериям, а также какая к о н к р е т н о концепция
продукта соответствует этим критериям.
Рональд Пол (Paul), занимающийся исследованиями промышлен­
ных р ы н к о в и являющийся консультантом по вопросам вывода про­
дукта, отметил, ч т о существует семь методов маркетинговых иссле­
дований, представляющих потенциальную ценность для процесса
разработки нового продукта [12, с. 1-3]. Он перечислил их в порядке
затратности, начиная с наименее дорогостоящего:
(1) в т о р и ч н о е исследование;
(2) фокус-группы;
(3) о п р о с ы по почте;
(4) т е л е ф о н н ы е опросы;
(5) л и ч н ы е интервью;
(6) Product Placement;
(7) п р о б н ы й маркетинг.

12. Заказ № 1141.


178 Глава 5

В т о р и ч н о е исследование предполагает изучение и н ф о р м а ц и и из


печатных источников; это минимум, необходимый для оценки но­
вых продуктов. Фокус-группы — это небольшие группы лиц, являю­
щихся потенциальными клиентами, в которых происходит обсужде­
н и е к о н ц е п ц и и продукта и его использования под руководством под­
готовленного модератора, который должен сфокусировать внимание
участников на ключевых вопросах. Рональд Пол отмечает, что про­
ведение таких групп имеет огромную и н ф о р м а ц и о н н у ю ценность,
если менеджеры к о м п а н и и располагают возможностью следить за
обсуждением.
О п р о с ы и и н т е р в ь ю о б ы ч н о п о л е з н ы п р и сборе т а к о й информа­
ц и и , как текущие модели с о в е р ш е н и я закупок, и н т е н с и в н о с т ь ис­
п о л ь з о в а н и я продукта, п р е д п о ч т е н и я п о с т а в щ и к о в и т. д., но будут
не слишком п о л е з н ы п р и о ц е н к е р е а к ц и и участников р ы н к а на сам
продукт.
На промышленном рынке, как правило, требуется произвести
практически полный объем нового продукта, чтобы провести проб­
ный маркетинг или даже предоставить некоторое количество клиен­
там. Иногда для того, чтобы оценить их реакцию на новый продукт,
бывает достаточно просто раздать образцы небольшому числу клю­
чевых клиентов.
По мнению Рональда Пола, тестирование продукта на рынке, ес­
ли оно осуществимо, может способствовать получению следующих
данных:
Ш и н ф о р м а ц и я о реакции пользователей на сам продукт и некото­
р ы е его характеристики;
• определение подходящих с ф е р п р и м е н е н и я продукта и плани­
руемых режимов эксплуатации;
Ш выявление ключевых рынков со значительным потенциалом;
ш выявление основных факторов, влияющих на п р и н я т и е реше­
ния о закупке;
Ш о ц е н к а р ы н о ч н о г о п о т е н ц и а л а и п р и б ы л ь н о с т и при р а з н ы х
ценах;
Ш выявление возможных п р и ч и н недостаточного спроса;
Я определение покупательских привычек и схем совершения заку­
пок, их влияния на каналы распределения;
Ш тестирование альтернативных методов продаж и стимулирова­
ния сбыта;
Ш оценка реакции пользователей на разные цены;
Ш оценка реакции пользователей на различные программы гаран­
т и й н о г о и технического обслуживания.
Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 179

Коммерциализация и позиционирование продукта


На стадии коммерциализации компания направляет все свои уси­
л и я на маркетинг нового продукта. Новинка становится частью про­
двигаемой т о в а р н о й л и н и и и наряду с другими продуктами занимает
свое место в каталогах, прайс-листах и дилерских реестрах. Марке­
тинговая программа нового продукта требует тщательного выявле­
ния р ы н о ч н ы х сегментов, разработки краткосрочных и долгосроч­
ных маркетинговых задач и обучения собственного сбытового персо­
нала и продавцов дистрибьютора. Всестороннего внимания требуют
такие детали, как реклама, каталоги, вспомогательные материалы,
демонстрационные образцы и т. д.
Позиционирование — это центральный стратегический вопрос в
маркетинге новых промышленных продуктов, хотя часто высказывает­
ся мнение, что позиционирование применимо только на потребитель­
ском рынке. Позиционирование позволяет компании занять свою нишу
путем акцентирования определенных свойств продукта в сравнении с
продуктами конкурентов и формулирования предложения ценности.
В потребительском маркетинге позиционирование осуществляется,
главным образом, благодаря рекламе и стратегии стимулирования сбыта.
В промышленном маркетинге позиционирование осуществляется пре­
имущественно за счет кастомизированного пакета услуг, которые сопро­
вождают сам продукт, хотя реклама и промоушн тоже мотут быть важными
инструме1ггами продвижения. Позиционирование необходимо, чтобы за­
вершить проектирование и разработку промышленного продукта.
Ч р е з в ы ч а й н о важный аспект п о з и ц и о н и р о в а н и я промышленного
продукта — это определение точки выхода на рынок, то есть решение
о вертикальном сегментировании (упоминается в главе 4). Большин­
ство промышленных р ы н к о в являются многоуровневыми, то есть
продукт на каждом уровне является либо сырьем, либо полуфабрика­
том, либо деталью, либо сборочным узлом и т. д. Проблема определе­
ния точки выхода на рынок наиболее актуальна для поставщика сы­
рья, к о т о р ы й должен решить, какую ценность добавить продукту и,
следовательно, на какой уровень клиентского рынка направить свои
усилия. Н а п р и м е р , производитель алюминия, который пытается
влиять на конечное использование своего продукта — скажем, напра­
вить его на производство мебели для сада, — возможно, станет прода­
вать алюминиевые слитки прессовщикам или прессовое оборудова­
ние изготовителям деталей алюминиевой мебели, или детали — фир­
ме, которая будет собирать мебель, или, в крайнем случае, он будет
изготавливать мебель и продавать ее ритейлорам.

12*
180 Глава 5

Р е ш е н и е о п о з и ц и о н и р о в а н и и п р о м ы ш л е н н о г о продукта требу­
ет о ч е н ь т щ а т е л ь н о г о с е г м е н т и р о в а н и я , п р и к о т о р о м каждый уро­
в е н ь п р и м е н е н и я продукта р а с с м а т р и в а е т с я в качестве макросег­
мента. О ч е н ь большое з н а ч е н и е имеет н а л и ч и е или отсутствие
с и л ь н ы х к о н к у р е н т о в на каждом уровне, а также т е х н и ч е с к и е воз­
м о ж н о с т и участников д а н н о г о сегмента р ы н к а осуществлять необ­
ходимые инженерные и производственные операции и желание
п р о и з в о д и т е л я п о д д е р ж и в а т ь к а ч е с т в о на р а з л и ч н ы х уровнях —
в п л о т ь до к о н е ч н о г о и с п о л ь з о в а н и я . Существует риск того, ч т о
п р о и з в о д и т е л ь будет о ч а р о в а н выгодами, о т к р ы в а ю щ и м и с я на
н е с к о л ь к и х у р о в н я х р ы н о ч н о й структуры, но не учтет необходи­
мость вести м а р к е т и н г о в у ю д е я т е л ь н о с т ь , будучи п р о д а в ц о м на
н е и з в е с т н о м ему уровне р ы н к а .

Взаимодействие маркетингового
и научно-исследовательского отделов
П р и управлении процессом разработки нового продукта маркетоло­
ги часто сталкиваются с проблемой, которая обусловлена доминиро­
ванием в промышленной компании инженерно-технической культу­
ры. Можно сказать, что проблема заключается в установлении балан­
са между с о с р е д о т о ч е н н о с т ь ю м а р к е т о л о г а на п о т р е б н о с т я х и
желаниях клиента и стремлением и н ж е н е р о в к созданию совершен­
ного, с точки з р е н и я технического прогресса, продукта.
Доказательством существования этой проблемы служит множест­
во случаев создания технически впечатляющих новых продуктов, не
имеющих какого-либо р ы н о ч н о г о потенциала или не вызывающих
интереса со с т о р о н ы клиентов. Для технических специалистов ос­
н о в н о й проблемой при разработке нового продукта являются его
технические возможности. О н и считают, что достаточно только со­
здать качественный продукт — и р ы н о ч н ы е возможности ему будут
обеспечены. О н и фокусируются на характеристиках продукта, а не
на прибыли, которую он п р и н о с и т [13, с. 19].
Эти проблемы лучше всего осознаются в контексте организацион­
н о й структуры и культуры компании. Недавнее исследование, прово­
дившееся с целью п о в ы ш е н и я э ф ф е к т и в н о с т и и продуктивности
процесса разработки нового продукта, было посвящено изучению
п р и р о д ы взаимодействия между научно-исследовательским отделом
и другими функциональными подразделениями компании. П р и рас­
с м о т р е н и и фундаментально разных «В1гутренних миров» различных
Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 181

отделов и подразделений в этом исследовании используются методы


культурной антропологии. Чтобы разработка нового продукта была ус­
пешной, потребности рынка должны соответствовать техническим
возможностям. Л для этого требуется не только р ы н о ч н ы й анализ и
прогнозирование, но и внимание к поведенческим и организацион­
ным механизмам, с помощью которых информацию о рынке можно
соотнести с. пониманием технологических возможностей компании.
Догерти (Dougherty) изучила 18 проектов разработки новых про­
дуктов в 5 компаниях, выявляя факторы, которые препятствуют сопо­
ставлению потребностей рынка и технических возможностей. Она вы­
яснила, что каждый отдел стремится интерпретировать имеюнгуюся
и н ф о р м а ц и ю по-своему, из-за чего возникает ощущение, что вопрос
решен собственными силами и нет необходимости привлекать специ­
алистов из других отделов. Каждый отдел рассматривал одни и те же
вопросы, но делал это предвзято, в рамках своего «внутреннего мира»
таким образом, что анализ совершенно противоречил результатам по­
добного анализа, проведенного другим отделом. Все это усугублялось
организационными процессами, которые все больше отдаляли «ми­
ры» каждого отдела друг от друга. В успешных проектах эта установив­
шаяся организационная ругина разрушалась, и формировались новые
способы коммуникации, которые стирали границы между отдельными
«мирами». Прежде всего, эти новые механизмы основывались на при­
знании и п р и н я т и и того факта, что другие отделы обладают уникаль­
ным взглядом на вещи, и на более глубоком понимании и оценке чужой
точки зрения — а не только на более активном взаимодействии и ком­
муникации. Во-вторых, их отличало упрощенное определение концеп­
ции продукта, которое мог понять каждый отдел. В-третьих, новые ме­
ханизмы предполагали ф о р м и р о в а н и е новых критериев для оценки
нового продукта, то есть были переформулированы спорные момен­
ты, что привело к улучшению организационного обучения'', а не к от­
стаиванию каждым отделом собственной позиции.
Мнение о том, что для успешного внедрения и н н о в а ц и й требует­
ся разрушение организационных правил, нам уже знакомо. Куинн
( Q u i n n ) выяснил, что крупным компаниям удается оставаться пере­
довыми потому, что они «ведут себя как малые венчурные предприя­
тия» [14, с. 73-84]. Он выявил несколько бюрократических препят­
ствий для ведения новаторской деятельности:

0
Организационное обучение — изменение организационных структур в резуль­
тате накопления опыта и знаний; для организационного обучения необходимо ин­
дивидуальное обучение сотрудников, а также эффективное применение получен­
ных ими знаний в рабочей практике организации. — Прим. ред.
182 Глава 5

U и з о л я ц и я топ-менеджмента;
Н нетерпимость фанатиков;
• о г р а н и ч е н н ы е временные рамки;
• практика отчетности;
• чрезмерная рационализация;
• чрезмерная бюрократия;
• недостаточные стимулы.

Но он также отметил, что для успешной и н н о в а ц и о н н о й деятель­


ности требуется о р и е н т а ц и я на рынок, п р и м е н е н и е разных подхо­
дов, включая «экспериментальный обстрел» — когда несколько про­
ектов, направленных на одну и ту же цель, развиваются параллельно,
пока не будет сделан решающий выбор, — и создание «гибких» под­
разделений, таких как часто упоминаемый «кабинет скунса» 7 .

Программы посещения клиентов

Результаты исследования Догерти согласуются с управленческой


практикой компании Hewlett-Packard, где программы посещения кли­
ентов служат важным инструментом рыночных исследований и раз­
работки продуктов [ 15J. Задачи этих программ — выявление и диагно­
стика проблем, оценка удовлетворенности клиента, планирование
возможных требований к продукту, понимание с п е ц и ф и к и новых
рынков. В рамках такой программы создаются специальные команды,
занимающиеся посещениями клиентов. В состав этих команд тща­
тельно отбираются представители разных отделов, затем они прохо­
дят обучение, получают график посещений, по результатам которых
затем составляют доклады. Команда готовит письменный отчет с ито­
говым анализом и распространяет его в организации. К выгодам про­
грамм посещения клиентов следует отнести получение идей новых
продуктов, понимание покупательского поведения, разрешение опре­
деленных проблем с клиентами и продуктами, выявление перемен и
тенденций на рынке, ф о р м и р о в а н и е партнерских отношений с кли­
ентами и между отделами в компании, улучшение отношений с клиен­
тами и полевыми продавцами, а также демонстрация значимости и
полезности рыночных исследований.
Для успеха программ посещения клиентов необходимы четко по­
ставленные задачи, подготовленный и лояльный персонал, взаимные
7
«Кабинет скунса» — небольшой, часто изолированный исследовательский от­
дел какого-либо предприятия, функционирующий полусамостоятельно, практи­
чески без контроля начальства. — Прим. ред.
Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 183

уступки в рамках самой организации и со стороны клиентов, «силь­


ный» продавец и соответствующая корпоративная культура. Hewlett-
Packard отмечает несколько положительных результатов программы
посещения клиентов.
Ш Мы скорректировали свои знания о внешней среде клиентов и
их потребностях.
• Мы обновили свои знания о продуктах наших конкурентов.
• Мы собрали информацию, необходимую для того, чтобы улуч­
шить собственную продуктовую стратегию.
• Наши инженеры стали лучше понимать потребности рынка.
• Мы снова показали нашим клиентам, что заботимся об их по­
требностях.
Ш Мы укрепили сотрудничество между научно-исследовательским
и маркетинговым отделом.
• Мы добились взаимопонимания между производственным отде­
лом и полевыми продавцами 8 .

Обратите внимание, что последние четыре пункта явно относят­


ся к проблеме соотнесения потребностей разных «миров» отделов
компании.

Причины провала
новых промышленных продуктов
Промышленные продукты терпят неудачу по разным причинам.
Обычно таких причин сразу несколько. Любого провала нового про­
мышленного продукта можно избежать — для этого нужно либо не
совершать тактических и стратегических ошибок при разработке и
маркетинге продукта, либо более точно оценить потребности рын­
ка и не создавать продуктов, не соответствующих этим потребнос­
тям. Но маркетинг нового продукта всегда связан с риском, и готов­
ность пойти на риск является частью любой программы вывода но­
вого продукта.
Несомненно, многие новые продукты терпят неудачу на рынке по
техническим причинам, они не оправдывают ожиданий клиентов.
Чаще всего это происходит не из-за того, что техническим специа­
листам не удалось решить определенную проблему, но из-за того, что

8
Эти пункты содержатся в презентации д-ра Тобин, но не входят в резюме кон­
ференции.
184 Глава 5

не были учтены потребности клиентов и условия, в которых продукт


будет использоваться. Один из аспектов этой проблемы — неумение
спрогнозировать, какое влияние окажет новый продукт на производ­
ственный процесс клиента, как это отразится на инвестициях в суще­
ствующие п р о м ы ш л е н н ы е установки и оборудование, окажется ли
э т о вызовом существующим производственным навыкам и методам и
какова будет совместимость нового продукта с существующими тех­
9
нологиями производства . Все эти моменты обусловливают высокий
воспринимаемый риск, связанный с п р и н я т и е м новых продуктов
п р о м ы ш л е н н ы м и покупателями.
Другой п р и ч и н о й «провала» промышленного продукта является
вывод на р ы н о к незаконченного продукта, то есть продукта, у кото­
рого отсутствуют свойства, необходимые клиентам, или к о т о р ы й
«работает» не так, как ожидалось. О ч е н ь часто сам по себе продукт
не плох, но для него не предусмотрены услуги поддержки непосред­
ственных пользователей продукта (послепродажное техобслужива­
нне, обучение специалистов), о б е с п е ч е н и е запаса необходимых
вспомогательных материалов и т. д. Иногда эти услуги предоставляет
дистрибьютор, но не предпринимается никаких шагов, чтобы подго­
товить д и с т р и б ь ю т о р о в к п р и н я т и ю этой ответственности.
Это, в свою очередь, связано с другой п р и ч и н о й «провала» ново­
го продукта на промышленном р ы н к е — неточным и н ф о р м и р о в а н и ­
ем клиентов и сотрудников маркетинговой службы. Пока торговые
представители и д и с т р и б ь ю т о р ы не признают новый продукт полно­
стью, о н и вряд ли будут с энтузиазмом представлять его клиентам.
Б о л е е того, если новый продукт потребует серьезных изменений в
деятельности клиента, то с ним нельзя просто ознакомить участников
рынка. Клиентов нужно подготовить к знакомству с продуктом, ис­
пользуя продуманную программу коммуникаций и обучения. И м е н н о
такой, к примеру, была ситуация, когда компания U n i o n Carbide
представляла своим клиентам новый гранулированный полиэтилен
низкой плотности, к о т о р ы й должен был заменить полиэтилен в таб­
летках. Н о в ы й продукт потребовал внедрения новых систем транс­
п о р т и р о в к и и загрузки материалов.
Если разработка нового продукта должна быть полностью завер­
шена перед выходом его на р ы н о к , все подобные моменты следует
тщательно продумать. В главе 1 говорилось, что функциональная
взаимозависимость — одна из отличительных ч е р т п р о м ы ш л е н н о г о

•' Некоторые из этих идей были представлены в статье Frederick Е. Webster, Jr.,
«New Product Adoption in Industrial Markets: Л Framework for Analysis», Journal of
Marketing, 33, 3 (July, 1969), pp. 35-39.
Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 185

маркетинга. Это значит, что сотрудничество между отделом марке­


тинга и многими другими подразделениями компании является необ­
ходимым условием функционирования компаний па рынке b-2-b. По­
тому что самый в е р н ы й способ «убить» новый продукт — не суметь
обеспечить его производство в необходимом количестве и необходи­
мого качества после того, как клиенты уже начали делать заказы.
Кроме производственных мощностей, к числу необходимых эле­
ментов успешного запуска нового продукта относятся:
• система управления запасами (от производственной площадки
через канал распределения — до конечных пользователей);
Ж системы кредитования и электронного обмена данными, облег­
чающие размещение заказов;
Ш п р о е к т и р о в а н и е по условиям заказчика;
ш скорость работы ремонтной службы;
• доступность запчастей;
К надежная доставка.

И н ж и н и р и н г с учетом производственного процесса клиента час­


то необходим для того, чтобы клиент получал от нового продукта
планируемые выгоды.
В основе всех этих проблем может лежать неумение собирать необ­
ходимую и н ф о р м а ц и ю о потребностях клиентов, с тем чтобы персо­
нализировать методы маркетинга и максимально удовлетворить пот­
ребности клиентов. В результате это может привести к тому, что пред­
лагаемый продукт окажется «незаконченным», а также к неточной
макро- и микросегментации. Нечеткое выявление целевых рынков и
неспособность воздействовать на всех лиц, влияющих на п р и н я т и е
решения о закупках, всегда свидетельствуют об отсутствии необходи­
мой и н ф о р м а ц и и и понимания ситуации. Кроме того, неумение соби­
рать и н ф о р м а ц и ю о потребностях клиентов может привести к невоз­
можности предоставить необходимую и н ф о р м а ц и ю лицам, влияю­
щим на п р и н я т и е решения о закупках, в виде торговой презентации,
соответствующей их критериям оценки.

Резюме
Разработка и маркетинг новых п р о м ы ш л е н н ы х продуктов — это ком­
плексное м е р о п р и я т и е , одна из самых нелегких задач, с к о т о р ы м и
сталкивается маркетолог. Но р е ш и т ь эту задачу крайне важно для
поддержания роста п р и б ы л ь н о с т и компании. В противном случае
186 Глава 5

компания столкнется с необходимостью поддерживать ж и з н ь зре­


лых и «умирающих» продуктов, а такая борьба гарантированно ведет
к снижению прибылей.
Стратегический подход к управлению бизнес-портфелем, выделе­
ние в нем «Звезд», «Дойных коров», «Трудных детей» и «Собак» по­
может определить возможные стратегии и стимулировать разработ­
ку новых продуктов.
П р о ц е с с разработки нового продукта представлен в виде семи ста­
дий — разработка стратегии, генерация идеи, п е р в и ч н ы й отбор
идей, бизнес-анализ, разработка непосредственно продукта, тестиро­
вание, коммерциализация.
В следующей главе будут более подробно рассмотрены такие
вопросы, как распространение и н н о в а ц и о н н ы х продуктов и форми­
рование рынков для новых промышленных продуктов.

Литература
1. Booz Allen & Hamilton, Inc., New Products Management for the 1980s
(New York, 1982).
2. Mary Lambkin a n d George S. Day, «Evolutionary Processes in
Competitive Markets: Beyond the Product Life Cycle», Journal of
Marketing, 53, 3 (July, 1989).
3. Hans B. Thorelli and Stephen C. Burnett, «The Nature of Product
Life Cycles for Industrial Goods Businesses», Journal of Marketing, 45
(Fall, 1981).
4. Louis T. Wells, Jr., «A Product Life Cycle for International Trade?»,
Journal of Marketing, 32 (July, 1968).
5. Boston Consulting G r o u p , «The Product Portfolio», Perspectives on
Experience, 1970.
6. G e o r g e S. Day a n d David B. Montgomery, «Diagnosing t h e
Experience Curve», Journal of Marketing, 47, 2 (Spring, 1983).
7. Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell, and Donald F. Heany, «Impact
of Strategic Planning on Profit Performance», Harvard Business
Review, 52, 2 (March-April, 1974).
8. Paul W. Farris, Mark E. Parry, a n d Frederick E. Webster, Jr., Accounting
for the Market Share - ROI Relationship, Technical Working Paper,
Report No. 89-118, (Cambridge, Mass: Marketing Science Institute,
November, 1989).
9. Lynn W Phillips, Dae R. Chang, a n d Robert D. Buzzell, «Product
Quality, Cost Position, a n d Business Performance: A Test of Some Key
Hypotheses», Journal of Marketing, 47, 2 (Spring, 1983).
Продуктовая стратегия и разработка нового продукта 187

10. Eric von Hippel, «Has a Customer Already Developed Your Next
Product?» Sloan Management Review, 18, 2 (Winter, 1977).
11. Eric von Hippel, «Successful Industrial Products from Customer
Ideas», Journal of Marketing, 42, 1 (January, 1978).
12. Ronald Paul, «People Plus Organization Yield New Industrial
Products», Marketing News, December 30, 1977.
13. Deborah Dougherty, Interpretive Barriers to Successful Product Innovation,
Working Paper, Report No. 89-114 (Cambridge, Mass.: Marketing
Science Institute, September, 1989).
14. James Brian Q u i n n , «Managing Innovation: Controlled Chaos»,
Harvard Business Review, 63, 3 (May-June, 1985).
15. K a t h e r i n e Tobin, «Hewlett-Packard's C u s t o m e r Visit P r o g r a m :
Getting Closer to Customers», a presentation at the Marketing
Science Institute Conference on Communicating with Industrial
Customers, March 8-10, 1989 a n d summarized in Jakki Mohr,
«Communicating with Industrial Customers», Conference Summary,
Report No. 89-112, (Cambridge, Mass.: Marketing Science Institute,
August, 1989).
16. Cafarelli, Eugene J., Developing New Products and Repositioning Mature
Brands (New York: J o h n Wiley & Sons, Inc., 1980).
17. Choffray, Jean-Marie, and Gary L. Lilien, Market Planning for New
Industrial Products (New York: J o h n Wiley & Sons, Inc., 1980).
18. Corey, E. Raymond, Industrial Marketing: Cases and Concepts, 3rd ed.,
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Inc., 1983).
19. Day G e o r g e S., «Diagnosing t h e P r o d u c t Portfolio», Journal of
Marketing, 4 1 , 2 (April, 1977), 29-38.
20. Webster, Frederick E.,Jn, Marketing for Managers (New York: H a r p e r &
Row, Inc., 1974).
21. Wind, Yoram, Product Policy: Concepts, Methods and Strategy (Reading,
Mass.: Addison-Wesley Publishing Co., Inc., 1982).
Формирование рынка
для нового
^•~**r
промышленного продукта

к оммерциализация, к о н е ч н ы й этап в процессе разработки но­


вого продукта, — это, по сути, самостоятельный процесс. Ком­
мерциализацию можно также назвать ф о р м и р о в а н и е м рынка
и описать в тех же терминах, что и концепцию жизненного цикла
продукта (внедрение, зрелость, насыщение и спад). Для того чтобы
понять особенности ф о р м и р о в а н и я рынка для нового промышлен­
ного продукта, мы должны обязательно п р и н я т ь во внимание уни­
кальные аспекты промышленного маркетинга и, особенно, слож­
ность процесса закупки.

Распространение
инновационных продуктов
Рынок можно представить себе в виде социальной системы, где со
временем распространяется новый продукт. Элементами социальной
системы в данном случае будут компании и их сотрудники, а также не­
которые сторонние специалисты, например инженеры-консультан­
ты, архитекторы, консультанты по вопросам управления. В главе 2 по­
купательское поведение организаций было описано как процесс ин­
дивидуального п р и н я т и я р е ш е н и я или группового (при котором
сводятся воедино индивидуальные восприятия и решения). Когда мы
рассуждаем о способах влияния на участников Ь-2-Ь-сектора в контек­
сте ф о р м и р о в а н и я рынков для новых промышленных продуктов, мы
190 Глава 6

должны признать тот факт, что и компании, и отдельные лица, влия­


ют друг на друга (рис. 6-1).
И н н о в а ц и о н н ы й продукт можно представить как концепцию или
идею, которая должна получить распространение, чтобы формиро­
вание рынка было успешным. Распространение — это процесс, в рам­
ках которого члены социальной системы влияют друг на друга пря­
мым и косвенным образом: посредством демонстрации продукта, ко­
т о р а я создает о с в е д о м л е н н о с т ь , п о с р е д с т в о м п р е д о с т а в л е н и я
и н ф о р м а ц и и , которое позволяет продемонстрировать выгоды ново­
го продукта при использовании, а также оказывая давление, застав­
ляющее п р и н я т ь и н н о в а ц и о н н ы й продукт. На промышленных рын­
ках это давление отчасти обусловливается необходимостью конкури­
ровать с компаниями, которые, благодаря п р и о б р е т е н и ю нового
продукта, уже повысили свою конкурентную эффективность.
Процесс распространения инновационных продуктов па промыш­
ленных рынках — это не только процесс социального взаимодействия
и взаимо