Открыть Электронные книги
Категории
Открыть Аудиокниги
Категории
Открыть Журналы
Категории
Открыть Документы
Категории
Экономический факультет
Кафедра мировой экономики и менеджмента
Выполнил:
студент 2 курса,
экономического факультета,
направление «Менеджмент»,
группа 211, профиль:
«Международный менеджмент» А.А.Григорян
(подпись)
Научный руководитель:
канд. экон. наук, доцент Н.С. Козырь
(подпись)
Нормоконтролер:
канд. экон. наук, доцент Н.С. Козырь
(подпись)
Краснодар 2017
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ....................................................................................................3
2.1 PEST-анализ.......................................................................................10
2.2 SWOT-анализ.....................................................................................12
3 ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА...................................................................20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ...........................................................................................25
2
ВВЕДЕНИЕ
3
В данной работе мы выделили следующие задачи:
1) рассмотреть теорию менеджмента;
2) изучить историю возникновения компании;
3) изучить структуру и основополагающие принципы работы NETFLIX;
4) провести SWOT- и PAST-анализ компании NETFLIX.
Курсовая работа состоит из 3 частей, в которых будут рассмотрены
теоретические аспекты функционирования организации, жизненный цикл
и структура организации, а также будет проведен комплексный анализ
работы компании NETFLIX при помощи различных методов.
4
1 СТРУКТУРА И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ
8
Теперь перейдем к организационной структуре. Любопытно, что организация
NETFLIX состоит из двух идентичных друг другу структур (представлены
на рисунке 2), однако одна из них функционирует для рынка США, другая –
для остальных стран (пока это лишь европейские страны). Оба рынка
9
2. АНАЛИЗ КОМПАНИИ NETFLIX
2.1 PEST-анализ
10
Рассмотрим таблицу (таблица 1), отражающую проведенный PEST-анализ
выбранной компании NETFLIX.
Социальные: Технологические:
NETFLIX сильно зависит от Бизнес основан на Интернете, и он
привлекательности фильмов среди
должен бороться с постоянно
клиентов в секторах целевого
рынка. Поскольку средний возраст развивающимся технологическим
потенциальных потребителей сектором, поскольку индустрия
продолжает расти, а расходы на
продвигается к онлайн-расходам.
съемку среди более старых
демографических групп NETFLIX сталкивается с новыми
оказываются менее популярными, конкурентами из-за более низких
это может негативно сказаться на
барьеров для входа с точки зрения
бизнесе.
потокового контента. Изменения в
технологиях интернет-тарифов
накладывают необходимость
11
постоянно модернизировать свою
модель бизнеса для поддержания
доли рынка.
2.2 SWOT-анализ
12
Задачей SWOT-анализа как внутреннего инструмента принятия
решений для организации, работающей на рынке с плотной конкуренцией,
является выявление проблемных полей по сравнению с конкурентами, а
также возможностей и угроз внешней среды, что является важнейшей
информацией в условиях жесткой конкуренции на рынке.
SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон
организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего
окружения:
− сильные стороны (strengths) – преимущества организации;
− слабости (weaknesses) – недостатки организации;
− возможности (opportunities) – факторы внешней среды,
использование которых создаст преимущества организации на рынке;
− угрозы (threats) – факторы внешней среды, которые вероятно
могут ухудшить положение компании.
13
доставку, большой выбор и Глобализация может принести
бесплатную политику оплаты. пользу за счет расширения
Это повышает уровень возможностей для роста.
удовлетворенности Сила и рост Netflix зависят
потребителей и рефералов. от высокой средней выручки на
Спецпрограмма для одного пользователя, низких
тестирования DVD, основанная затрат на подписку на
на оценках подписчиков. подписчиков и поддержания
позволяет обнаруживать кроме низкой скорости оттока.
видеоконтента преобладающие Лояльность бренда не так
видеофайлы. Уникальная услуга уж велика, хоть и у нее высокий
NETFLIX. уровень признания бренда. В
Большая библиотека 2011 году серия ошибок привела
видеоконтента (более 100 000 к потере 800 000 потребителей.
наименований и 72 миллиона
дисков).
Возможности: Угрозы:
В индустрии DVD-дисков Промышленность DVD-
наблюдается постоянный рост видео охватывает широкий
каждый год, и Netflix может спектр цен, технологий и услуг.
задействовать этот рост на Есть некоторые конкуренты,
расширение рынка. которые потенциально могут
Расширение возможностей представить домашнее видео
загрузки фильмов посредством дешевле, чем Netflix. Если эти
интернета. конкуренты появятся с лучшей
Дальнейшее расширение потоковой способностью и более
интернет-доступа к DVD, низкими ценами, бизнес-модель
принятие электронной Netflix может серьезно
коммерции. пострадать.
Поскольку цифровое Промышленность
распространение видеоконтента постоянно развивается благодаря
превращается в более форматированию и
популярный формат просмотра, технологическим инновациям.
Netflix стратегически расположен Цены, товары и предпочтения
обеспечить соединение во время клиентов подвержены быстрым
медленного перехода с изменениям, создавая
физической системы DVD на нерегулярные и изменчивые
цифровое потоковое вещание. рынки, где конкуренты – обычно
14
Netflix улучшается, он находится угроза или впечатляющая новая
в лучшем положении, чем другие бизнес-модель.
компании, потому что Netflix
имеет фирменную марку и
коммерческую модель
электронной коммерции[1].
15
Генри Минцберг – известный канадский социолог и исследователь.
В свое время, он предпринял попытку описать базисные части организации –
ее основные функциональные области. Рассмотрим подробнее (рисунок 3).
16
По сравнению с другими частями организации, работа операционного
ядра стандартизируется в наивысшей степени, что позволяет предотвратить
внешнее вмешательство в рабочий процесс. Насколько высока эта степень
зависит, конечно, от специфики деятельности. И рабочие сборочного конвейера
на автомобилестроительном заводе, и профессора в университете относятся к
операторам, но труд первых намного более стандартизирован, чем работа
вторых.
На другом конце организационного «ствола» расположен
стратегический апекс. К нему принадлежат люди, несущие всю полноту
ответственности за организацию, – главное административное лицо или
любые другие менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее
руководство. Здесь же находятся и те, кто оказывает непосредственную
помощь высшим руководителям, – их секретари, ассистенты и т. п. В
некоторых организациях в стратегический апекс входит и исполнительный
комитет (обладающий глобальными полномочиями, даже если его члены
представляют специфические интересы); в других – так называемый главный
исполнительный орган: двое или трое руководителей, разделяющих главную
административную должность. Стратегическая вершина обязана обеспечить
эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание
потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью
над ней (собственники, государственные органы, профессиональные
объединения, группы влияния).
Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных
формальными полномочиями менеджеров срединной линии. Цепочка тянется
от высших руководителей к супервизорам первого уровня (например,
бригадирам), находящимся непосредственно над подчиненными им
операторами,
и воплощает координационный механизм, который мы называем прямым
контролем. В большинстве случаев такие цепочки являются скалярными, то
есть вытянутыми сверху донизу в одну прямую линию, но некоторые цепи
17
разветвляются и вновь соединяются, один рядовой сотрудник может
подчиняться более чем одному непосредственному «начальнику».
Число «звеньев» цепочки менеджеров срединной линии зависит от
размеров организации и от того, в какой мере она полагается на прямой
контроль как средство координации. Теоретически, контролировать
деятельность всех операторов способен один руководитель – главный
менеджер стратегического апекса. Но на практике прямой контроль требует
тесного
личного контакта между менеджером и оператором, поэтому один
управленец, как правило, контролирует ограниченное число операторов – то
есть
существует так называемая норма. С небольшой организацией справится
и один руководитель (он будет выполнять функции стратегической вершины);
более крупным организациям требуется больше менеджеров (в срединной линии).
В данной иерархии менеджер срединной линии выполняет ряд задач в
потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе
«обратной связи» он собирает информацию об эффективности его
собственной организационной единицы и передает часть ее (предварительно
обобщив) наверх, менеджерам следующего уровня. Менеджеры срединной
линии выступают посредниками в потоке принятия решений.
К техноструктуре относятся аналитики (и штат помогающих им
служащих), которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу
других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в
операционном рабочем потоке – они могут проектировать его, планировать,
модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются
его участниками. Техноструктура эффективна, когда использование
аналитических инструментов позволяет повысить производительность других
работников.
В развитой организации техноструктура работает на всех уровнях иерархии.
18
На схеме практически любой современной крупной организации мы
видим множество организационных единиц (все они специализированные),
обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего
процесса. Эти единицы образуют вспомогательный персонал. каждое
подразделение призвано оказывать косвенную помощь в выполнении
базовых задач. В производственной фирме к вспомогательным относятся
самые разные подразделения, от правового отдела до заводской столовой.
Вспомогательные единицы существуют на разных уровнях иерархии,
их местоположение зависит от получателей услуг. В большинстве
производственных фирм отдел по связям с общественностью и правовой
отдел располагаются ближе к вершине, т. к. обычно они обслуживают
стратегический апекс. На среднем уровне находятся единицы,
поддерживающие принимаемые там решения, например, о трудовых
отношениях. На нижнем уровне расположены единицы с более
стандартизированными процессами, близкими
к деятельности операционного ядра, – столовая, почта, охрана.
19
− Integrating – интеграция, необходимая для обеспечения
жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения
ее элементов.
В зависимости от доминирующей функции Ицхак Адизес выделяет
четыре типа руководителей(также аббревиатура PEAI):
Производитель (producer) – ориентирован, в первую очередь, на
результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих
клиентов, которых будет все больше, при условии создания достаточно
качественных товаров или оказания услуг в полной мере.
Администратор (administrator) – нацелен на оптимизацию и
минимизацию использования имеющихся ресурсов. Также он должен
систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его,
установить
так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные
обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня,
обеспечить стандартизированный документооборот.
Предприниматель (entrepreneur) – способен придумывать и успешно
внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Такого руководителя
часто не только любят, но и боятся, так как он может полностью все
переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей и
позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти
дальше, развиваться.
Интегратор (integrator) – это не просто руководитель, это лидер,
способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру
организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает
21
3 ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
22
функции по достижению целей, используют мотивацию, стимулирование,
власть, лидерство, управление конфликтами, организационную культуру и
др.
Одни и те же элементы (в зависимости от принципа, используемого для
их объединения в систему) могут образовывать различные по свойствам
системы. Поэтому характеристики системы в целом определяются не только
и
не столько характеристиками составляющих ее элементов, сколько
характеристиками связей между ними.
23
стремится сохранить свой потенциал под воздействием внешней и внутренней
среды.
Наличие данных свойств вовсе не предусматривает их осознание
руководством организации или кем бы то ни было. Без наличия данных
свойств организация, вероятнее всего, пойдет по деструктивному пути, так
как соблюдение этих свойств фундаментально для ЛЮБОЙ системы, тем
более оно
существенно для такой хрупкой системы, как организация.
Также, помимо системных свойств, любая организация обладает
основополагающими законами ее функционирования, без которых успешная
работа также не предоставляется возможной.
Итак, первый закон – закон синергии. Для любой организации существует
такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо
существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов
(людей, компьютеров), либо существенно меньше. Заранее спроектировать
условия достижения синергии достаточно трудно. Также трудно оценить
возможное увеличение общего потенциала организации. Измерение
синергетического эффекта пока не производится. Однако проводятся накопления
статистических данных о синергии, формируются модели условий ее достижения.
Второй закон – это закон самосохранения – каждая материальная
система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить)
и использует для этого весь свой потенциал (ресурс). Любая организационная
система стремится сохранить себя как целое и экономнее расходовать свой
ресурс (или любая организация стремится выжить и использует для этого
весь свой потенциал). Живым системам свойственно движение по восходящей
линии – развитие, при котором система не возвращается в бывшее равновесное
состояние. Но в этом случае можно применять понятие равновесия, если
система стабильно развивается по известному закону. Типичной кривой роста
является S-образная кривая. Если предприятие увеличивает объем
производства, свое присутствие на рынке, численность рабочих, то можно
24
считать, что оно находится в состоянии равновесия. Статическое равновесие –
если его структура со временем не меняется. Динамическое – если структура
изменяется.
Следующий закон – закон онтогенеза (развития). Каждая
материальная система стремиться достичь наибольшего суммарного
потенциала при
прохождении всех этапов жизненного цикла. Развитие – это необратимое,
направленное, закономерное изменение материи и сознания. Две формы
развития – эволюционное (постепенные количественные и качественные
изменения, изменение сознания сочетается с изменением материи) и
революционное (скачкообразный неосознанный переход от одного состояния
материи к другому, либо скачкообразным изменением сознания без
соответствующего изменения базиса). Выделяют также прогрессивное и
регрессивное развитие.
И, наконец, последний закон – закон наименьших. Суммарная
устойчивость комплекса по отношению к данной среде есть, очевидно,
сложный результат частичных устойчивостей разных частей этого комплекса
по отношению к направленным на них воздействиям. Другими словами,
структурная устойчивость целого определяется его наименьшей частичной
устойчивостью.
Этот общеорганизационный закон относится к любым видам целостных
образований в природе и обществе. Наглядным примером проявления закона
наименьших является элементарная цепь, состоящая из звеньев
неодинаковой прочности (т.е. цепь непропорциональна). Она выдерживает
тот вес, который выдержит ее наиболее слабое (в отношении прочности)
звено. Точно так же логическая цепь доказательств рушится, если хотя бы
одно из ее звеньев не выдерживает критики, оказывается недостаточно
аргументированным. Качество работы системы как совокупности
взаимосвязанных отделов определяется качеством работы наименее
квалифицированного отдела.
25
3.3 Организация в статике и динамике
26
Рисунок 1 – классификация организации [составлено автором]
27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
исследованиями касательно себя же; однако это вовсе не значит, что без этих
системных свойств они бы смогли успешно функционировать; у опытного
и компетентного руководителя часто наладка этих свойств проходит
незаметно для него, на уровне интуиции и подсознательного понимания.
Теория организации – это не просто академическая дисциплина, это
наука об основных закономерностях, регламентирующих весь процесс
жизнедеятельности организаций. При этом организация в данной науке не
какое-то абстрактное понятие, а реально существующий объект окружающей
нас
28
действительности. Иными словами – это не теоретические исследования,
основанные на лабораторных опытах, а то, что должен знать и понимать
любой руководитель, независимо от его уровня в организации.
С помощью теории организации каждый руководитель (любого уровня)
получает необходимые теоретические знания, основанные на реально
существующих отношениях, исследованиях, законах экономики и психологии,
а также учится применять полученные знания в зависимости от ситуации, что
очень важно, так как быстрая адаптация к меняющимся условиям – это ключ к
успешной деятельности на любом рынке любого контрагента.
Теория организации учит руководителя, во-первых, применять методы
научной организации труда и эффективного проектирования, использовать
в своей работе навыки рационализации управленческого труда и, во-вторых,
владеть методами прогнозирования развития социально-экономических
процессов в масштабе собственной организации, а также уметь оценить
текущее состояние данных процессов в динамике.
29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
30
11. МедиаПрофи. АНАЛИЗ УСПЕХА КОМПАНИИ NETFLIX //
mediaprofi.org. – Режим доступа:
http://mediaprofi.org/media-info/analytics/item/3611-netflix_analiz
12. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. // М.: Дело, 2007.
13. Минцберг, Генри. Менеджмент: природа и структура организаций
глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. О.И.Медведь. - М. : ЭКСМО,
2009.
14. Старкова Н.О., Рзун И.Г., Старков И.С. Информационные ресурсы и
интеллектуальные активы современного предприятия // Экономика и
предпринимательство. 2014. № 9 (50). С. 769-772.
15. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие для студ.
ВУЗов / Е.Ф. Яськов. - М.: Юнити, 2012.
31