Автономная некоммерческая профессиональная

образовательная организация
«КУБАНСКИЙ ИНСТИТУТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ»

Учебно-методический центр
дополнительного профессионального образования

ОБУЧАЮЩИЙ МАТЕРИАЛ
по дополнительной профессиональной программе
профессиональной переподготовки
«ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ»

250 часов

Дисциплина
«ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
В ОРГАНИЗАЦИИ»

36 часов

г. Краснодар
 План:
1. Управление персоналом: основные принципы, методы и подходы (2).
2. Определение потребности в персонале (13).
3. Технологии управления персоналом в организации (28).
4. Оценка персонала как элемент системы управления персоналом (43).
5. Методы оценки персонала при найме (52).
6. Маркетинговый подход к организации оценки кандидатов (55).
7. Организация текущей деловой оценки персонала (76).
8. Аттестация персонала организации (83).
9. Карьера и карьерная стратегия (88).
10. Управление карьерой (103).
11. Управление кадровым резервом (114).

Тема 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ,

МЕТОДЫ И ПОДХОДЫ

1.1. Персонал предприятия как объект управления

Понятие «Управление персоналом» по смыслу близко к понятию «Управление

трудовыми ресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия
один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как
ресурсу. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в современном
производстве становится развитие персонала, а не просто приведения его численного
состава в соответствие с наличием рабочих мест.
Персонал предприятия - это совокупность всех трудовых ресурсов, которыми
располагает предприятие. Трудовые ресурсы предприятия делятся на две категории:
- промышленно-производственный персонал, занятый производством и его
обслуживанием;
- персонал непромышленных организаций - в основном работники жилищно-
коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих
предприятию.
К рабочим относят работников предприятия, непосредственно занятых созданием
материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг.
Специалисты и руководители осуществляют организацию производственного
процесса и руководство им.
К служащим относятся работники, осуществляющие финансово-расчетные,
снабженческо-сбытовые и другие функции.
Персонал предприятия имеет качественную и количественную характеристики.
Качественная характеристика персонала определяется степенью профессиональной и
квалификационной подготовки людей к выполнению той или иной деятельности. Это
показатели образовательного уровня и профессионально-квалификационной структуры.
Количественная характеристика может быть представлена численностью среднегодовых
работников по половозрастному признаку и общественным группам.
В использовании трудовых ресурсов предприятия возможны два пути:
интенсивный и экстенсивный. Интенсивный путь использования трудовых ресурсов
состоит в том, что за счет повышения производительности труда та же масса труда
воплощается в большем количестве потребительских стоимостей, т.е. выпуск продукции
обеспечивается при уменьшающихся затратах живого труда на единицу продукции.
Экстенсивный путь предусматривает выпуск продукции при адекватно меняющихся или
увеличивающихся затратах живого труда на единицу продукции.
На формирование трудовых ресурсов оказывают влияние технические,
технологические, организационные, социальные и демографические факторы.

2
 Очевидно, что для повышения эффективности использования трудовых ресурсов
следует ориентироваться исключительно на интенсивный путь. Этот путь предполагает
механизацию, автоматизацию, роботизацию, компьютеризацию производства, внедрение
трудосберегающих технологий, совершенствование организации и нормирования труда,
внедрение эффективных форм материального и морального поощрения,
совершенствование кадровой работы, развития условий и творческой активности
работников и т.д.

1.2. Принципы и методы управления персоналом

В управлении персоналом выделяются два подхода: технократический и

гуманистический.
При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего
интересам производства (увеличение объема производства, максимизация прибыли,
выполнение плановых заданий и пр.): численность и состав работников определяется
исходя из возможностей применяемой техники, технологического и операционного
разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации
труда и т.д. Таким образом, управление персоналом как бы поглощается процессом
управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими
профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из
задач организации производства и труда.
Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких
условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень
отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому,
согласно данной концепции, функционирование производства во многом зависит уже не
только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава
рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников,
степени учета их интересов, их психофизиологических особенностей и пр., что требует
большего внимания к учету интересов работника как личности, повышения
содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений
человека, его представлений о содержании работы и пр. При таком подходе «управление
персоналом» трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы
чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и
психологии труда.
Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и
методов.
Принципы – это устойчивые правила сознательной деятельности людей,
обусловленные действием объективных законов. Методы выступают как способы
реализации принципов.
Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом,
достаточно многообразны. Они носят многоуровневый характер (общие, частные,
специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление
трудом в масштабах всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника). В
числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются:
научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность,
экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п.
К частным принципам относятся соответствие функций управления целям
производства; индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров,
учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении,
продвижении, оплата по результатам труда и т.п.); демократизация работы с кадрами (с
учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений,
конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и

3
стиле руководства и т.п.); информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня,
достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного
производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.
Аналогичное положение и с методами, используемыми в управлении персоналом.
Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами
(производством, отраслью, регионом): административные, экономические, социальные –
и большое количество конкретных, частных методов.
Административные методы – это централизованное воздействие субъекта
управления на объект управления. Они включают: организационно-стабилизирующие
(законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы,
распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм собственности)
методы.
Экономические методы - это система мотивов и стимулов, побуждающих всех
работников плодотворно трудится на общее благо.
Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным,
психологическим воздействием. С их помощью регулируются ценностные ориентации
людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического
климат, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на
предприятии (в организации).

1.3. Оценка эффективности работы по управлению персоналом.

Наиболее часто для оценки эффективности управления персоналом предприятия

применяется показатель эффективности затрат труда, в частности, показатель
производительности труда.
Производительность труда - это степень плодотворности, результативности
целесообразной деятельности людей в сфере производства материальных благ. При этом
речь идет о производительности живого труда, который является главным элементом
производства. Если производительность труда характеризует степень эффективности
живого труда, то выражается она в целесообразности использования не только живого, но
и овеществленного (прошлого) труда.
Рост производительности труда проявляется в уменьшении массы живого труда
по отношению к массе приводимых в движение средств производства. Это ведет к
снижению стоимости единицы товара. Товар - воплощение затрат живого и
овеществленного труда. Следовательно, рост производительности труда, находясь в
обратном отношении к величине стоимости товара, сопровождается экономией
совокупных затрат труда.
Рост производительности труда имеет значение для увеличения объема
производимой продукции, умножения национального дохода, эффективного
использования материально-технических ресурсов и, в конечном счете для улучшения
благосостояния всех слоев населения.
При измерении производительности труда применяют натуральный, трудовой и
стоимостной методы.
Натуральным методом определяется уровень производительности труда как
отношение объема произведенной продукции в натуральном выражении к численности
работников данного подразделения. Этот метод наиболее простой и наглядный, но
применение его возможно лишь на тех участках производства, где выпускается абсолютно
однородная продукция.

4
 При натуральном методе производительность труда (ПТ) определяется по формуле:
V
ПТ = , (1)
n
где: VН — объем производства продукции в натуральном
выражении;
n — численность работников, человек.
При стоимостном методе уровень производительности труда определяется
отношением объема произведенной продукции (в неизменных ценах) к среднесписочной
численности промышленно-производственного персонала.
При этом производительность труда определяется по формуле:
Vс Vн  Ц
ПТ = , или ПТ = , (2)
n n
где: VС — объем произведенной продукции в неизменных ценах,
руб.;
n — численность работников, человек;
Ц — цена за единицу продукции, руб.
Стоимостной метод наиболее распространенный. Главный недостаток - он не
стимулирует предприятия к снижению затрат живого труда, так как при его
использовании увеличение выпуска продукции можно достичь не за счет количества
продукции, а за счет повышения цен (ассортиментных сдвигов).
При трудовом методе производительность труда определяется через показатель
трудоемкости продукции (ТР) по формуле:
Б n
Тре = , (3)
Vн
где: Тре — трудоемкость единицы продукции, чел.-ч;
Б — баланс рабочего времени одного работника за период
изготовления продукции, час;
n — количество работников, занятых производством про-
дукции, человек;
VН — объем произведенной продукции в натуральном выражении.
Если мы определяем трудоемкость единицы продукции, выпущенной одним
работником в течение смены, то формула (3) примет вид:
Тсм
Тре = . (4)
Vн
Различают трудоемкость технологическую, трудоемкость обслуживания,
производственную трудоемкость, трудоемкость управления и полную трудоемкость.
Технологическая трудоемкость (Трт) определяется затратами труда основных
рабочих — сдельщиков и повременщиков. Она рассчитывается по производственным
операциям, деталям, узлам, выпущенной продукции.
Трудоемкость обслуживания (Тро) — затраты труда вспомогательных рабочих как
основных, так и вспомогательных цехов и подразделений, занятых обслуживанием
производства. Ее расчет производится по каждой операции, изделию или
пропорционально технологической трудоемкости.
Производственная трудоемкость (Трпр) складывается из трудоемкости
технологической и трудоемкости обслуживания:
Трпр = Трт + Тро. (5)
Трудоемкость управления (Тру) — складывается из затрат труда руководителей,
специалистов, служащих.
Полная трудоемкость (Трп) отражает все затраты труда на производство

5
продукции и определяется по формуле:
Трп = Трт + Тро + Тру = Трпр + Тру. (6)
Трудовой метод может быть применим всюду, но его внедрение сдерживается
отсутствием нормативов на изготовление многих видов продукции, т.е. недостатками
нормирования, слабостью нормировочной базы. Этот метод дает эффект только при
хорошо организованном нормировании.
В практической деятельности важно знать не только уровень производительности
труда, но и уметь определять его изменение. Для этого используется формула:
ПТо  ПТб
ПТ=  100, (7)
ПТб
где: ПТо — производительность труда, выраженная через выра-
ботку продукции на 1 работника, отчетного периода,
руб.;
ПТб — производительность труда в базисном периоде, руб.;
ПТ— изменение производительности труда, %.
Эта формула используется при натуральном и стоимостном методах измерения
производительности труда.
Для случая, когда используется трудовой метод измерения производительности
труда, необходимо рассчитывать изменение трудоемкости продукции:
Т р Т р о
Тр =
б  100, (8)
Тр
б
где: Тр — изменение трудоемкости продукции, %;
Трб — трудоемкости продукции в базисном периоде, ч,
мин.;
Тро — трудоемкость продукции в отчетном периоде, ч, мин.
При определении производительности труда на конкретных рабочих местах
обычно пользуются натуральным и трудовым методами.
Расчет проводится соответственно по формулам (1) и (3). Если определяем
индивидуальную производительность труда, формулу (1) можно представить следующим
образом:
ПТ = Vn , если n = 1, (9)
то есть производительность труда одного рабочего равна объему выпущенной им
продукции.
Рассмотрим, как определяется этот показатель, от чего он зависит.
То
Vн  , (10)
t оп
где: To — время основной работы в фактическом балансе рабочего времени, мин;
tоп — время, затраченное на изготовление единицы продукции или операцию, мин
(фактически).
To определяется на основе фотографии рабочего времени, tоп рассчитывается на
основе хронометражных наблюдений.
Очевидно, что производительность труда каждого рабочего тем выше, чем ниже tоп
и выше To.
Как же добиться увеличения To и уменьшения tоп?

6
 Как уже было выяснено ранее, To входит в состав фактического баланса рабочего
времени, который можно представить формулой:
Тсм = Тпз + То + Тв + Тоб + ТоТл + ТрТп + Тср + Тпнд + Тпо, (11)
где: Тсм — время смены, мин;
Тпз — время подготовительно-заключительной работы, мин;
То — время основной работы, мин;
Тв — время вспомогательной работы, мин;
Тоб — время работы по обслуживанию рабочего места, мин;
ТоТл — время на отдых и личные надобности, мин;
ТрТп — регламентированные технологические перерывы,
мин;
Тср — случайная работа;
Тпнд — простои, связанные с нарушением трудовой дисцип-
лины, мин;
Тпо — организационно-технические простои, мин.
Из этой формулы видно, что То будет увеличиваться, если будут уменьшаться все
прочие затраты рабочего времени: Тпз, Тв, Тоб, Тнз, Тпо, Тпнд,ТрТп. Часть из этих затрат, таких
как Тпнд, Тпо и Тнз, должна быть исключена совсем за счет более рациональной
организации трудового процесса. Это достигается в результате комплексной работы по
совершенствованию организации труда: совершенствования структуры трудового
процесса, совершенствования приемов и методов труда, внедрения рациональных форм
разделения и кооперации труда, улучшения условий труда, совершенствования
организации и обслуживания рабочих мест и пр.

1.4. Факторы эффективного использования трудовых ресурсов предприятия

Факторы - это движущие силы, причины, воздействующие на какой-либо процесс

или явление.
В зависимости от степени и характера влияния на уровень производительности
труда факторы можно объединить в три группы: материально-технические,
организационно-экономические и социально-психологические.
Материально-технические факторы связаны с использованием новой техники,
прогрессивных технологий, новых видов сырья и материалов.
Решение задач совершенствования производства здесь достигается:
- модернизацией оборудования;
- заменой морально устаревшего оборудования новым, более производительным;
- повышением уровня механизации производства: механизацией ручных работ,
внедрением средств малой механизации, комплексной механизацией работ на участках и в
цехах;
- автоматизацией производства: установкой станков-автоматов,
автоматизированного оборудования, использованием автоматических линий,
автоматизированных систем производства;
- внедрением новых прогрессивных технологий;
- использованием новых видов сырья, прогрессивных материалов и другими
мерами.
Научно-технический прогресс - главный источник всестороннего и
последовательного роста производительности труда. Поэтому для внедрения в
производственный процесс достижений научно-технического прогресса в современных
условиях требуется направление инвестиций в первую очередь на реконструкцию и
техническое перевооружение действующих производств, повышение доли затрат на
активную часть основных производственных фондов - машин, оборудования.
Организационно-экономические факторы определяются уровнем организации

7
труда, производства и управления. К ним относятся:
1. Совершенствование организации управления производством:
- совершенствование структуры аппарата управления;
- совершенствование систем управления производством;
- улучшение оперативного управления производственным процессом;
- внедрение и развитие автоматизированных систем управления производством;
- включение в сферу действия АСУП максимально возможного количества
объектов;
2. Совершенствование организации производства:
- улучшение материальной, технической и кадровой подготовки производства;
- улучшение организации производственных подразделений и расстановки
оборудования в основном производстве;
- совершенствование организации вспомогательных служб и хозяйств
(транспортного, складского, энергетического, инструментального, хозяйственного и
других видов производственного обслуживания).
3. Совершенствование организации труда:
- улучшение разделения и кооперации труда, внедрение многостаночного
обслуживания, расширение сферы совмещения профессий и функций;
- внедрение передовых методов и приемов труда;
- совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;
- внедрение технически обоснованных норм затрат труда, расширение сферы
нормирования труда рабочих-повременщиков и служащих;
- внедрение гибких форм организации труда;
- профессиональный подбор кадров, улучшение их подготовки и повышение
квалификации;
- улучшение условий труда, рационализация режимов труда и отдыха;
- совершенствование систем оплаты труда, повышение их стимулирующей роли.
Без использования этих факторов невозможно получить полный эффект и от
факторов материально-технических.
Социально-психологические факторы определяются качествами трудовых
коллективов, их социально-демографическим составом, уровнями подготовки,
дисциплинированности, трудовой активности и творческой инициативы работников,
системой ценностных ориентаций, стилем руководства в подразделениях и на
предприятии в целом и др.
В условиях развития в нашей стране рыночных экономических отношений
возрастает значение таких общественных условий, которые с одной стороны тормозят, но
с другой - стимулируют рост производительности труда. Среди них: повышение уровня
безработицы, усиление конкуренции товаропроизводителей, развитие малого бизнеса и
другие.
Все перечисленные факторы тесно связаны и взаимозависимы, они должны
изучаться комплексно. Это необходимо для того, чтобы более точно оценить влияние
каждого фактора, так как действия их неравноценны. Одни дают устойчивый прирост
производительности труда, а влияние других является преходящим. Разные факторы
требуют различных усилий и затрат для приведения их в действие. Классификация
факторов производительности труда создает условия для проведения экономических
расчетов по определению степени воздействия их на изменение производительности
труда.

8
 1.5. Службы управления персоналом и их функции

Управление персоналом включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем
должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,
созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной
платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Организация труда персонала.
6. Разработка нормативов по труду.
7. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и
её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него
организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
8. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,
требующимся для эффективного выполнения работы.
9. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения её до работника.
10. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов
перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью,
развития их профессионального опыта путём перемещения на другие должности или
участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
11. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:
разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение
эффективности труда руководящих кадров.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом на
большинстве отечественных предприятий является отдел кадров. На него возложены
функции приёма и увольнения кадров, а также функции обучения, повышения
квалификации и переподготовки кадров.
Основные задачи и функции службы управления персоналом
К главным задачам службы управления персоналом относят:
– обеспечение организации квалифицированными кадрами;
– создание необходимых условий для эффективного использований знаний,
навыков и опыта персонала;
– совершенствование системы мотивации и оплаты труда;
– предоставление работникам возможностей для развития, повышения
квалификации и карьерного роста; стимулирование творческой активности;
– совершенствование методов оценки персонала;
– участие в формировании и совершенствовании корпоративной культуры
организации;
– формирование и сохранение благоприятного морально-психологического
климата;
– повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.
Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные
участки управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция
управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее
осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее
организационное обособление. Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова
логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий, что за чем
должно следовать, чтобы функция выполнялась. Структура функции отвечает на вопрос,
9
как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную
функцию.
Содержание функций организационной структуры управления персоналом.
1. Установление целей – определение будущего состояния организации.
2. Разработка стратегии – определение способов достижения цели.
3. Планирование работы – определение задач конкретным исполнителям.
4. Проектирование работы – определение рабочих функций исполнителей.
5. Мотивирование к работе – целенаправленное воздействие на работника.
6. Координация работы – согласование действий исполнителей.
7. Учет и оценка работы – измерение результатов и их анализ.
8. Контроль работы – сопоставление результатов с целями.
9. Обратная связь – корректировка целей.
Рассмотрим основные функции службы "Управление персоналом", исходя из
типовой структуры, представленной на рис. 3.4.
I. Отдел планирования персонала:
– определяет потребности в кадрах на конкретный период времени;
– проводит оценку будущих потребностей в персонале;
– проводит оценку предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов
с учетом потерь за счет текучести кадров;
– разрабатывает план действий по предотвращению прогнозной нехватки или
избытка рабочей силы.
II. Отдел набора персонала и адаптации:
– осуществляет взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами
организацию: кадровые агентства, службы занятости и пр.;
– проводит анализ внутренних источников отбора персонала;
– организует подбор и отбор персонала (проведение профессиональной
ориентации, разработка и проведение процедуры отбора; заключение трудового
договора);
– осуществляет ввод в должность новых работников;
– проводит работу по организации успешной адаптации персонала;
– ведет собеседование с увольняемыми.
III. Отдел стимулирования и социальной защиты:
– проводит анализ должностных обязанностей;
– осуществляет классификацию работ и их тарификацию;
– разрабатывает систему оплаты труда и премирования (совместно с планово-
финансовым отделом);
– создает социальную инфраструктуру организации (коллективное добровольное
страхование, предоставление социальных льгот; пенсионное обеспечение; выплата
компенсаций при увольнениях; организация питания и отдыха работников и др.);
– формирует и сопровождает корпоративную культуру в организации.
IV. Отдел исследований по персоналу:
– проводит изучение вопросов кадровой политики;
– обследует состояние морально-психологического климата в организации;
– разрабатывает правила, процедуры проведения работ по управлению персоналом,
а также формы документооборота;
– готовит справочные материалы.
V. Отдел профессионального обучения и развития персонала:
– организует систематическое профессиональное обучение и контролирует его;
– заключает договоры на подготовку персонала с учебными заведениями и
центрами;
– организует периодическое повышение квалификации персонала;
– организует по мере необходимости профессиональную переподготовку

10
персонажа;
– ведет учет и статистику профессионального обучения персонала;
– формирует кадровый резерв и проводит работу с ним;
– планирует и контролирует развитие деловой карьеры работников.
VI. Отдел социально-трудовых отношений:
– решает правовые вопросы по всем функциям управления персоналом;
– осуществляет согласование локальных нормативных и распорядительных
документов;
– проводит работу по разрешению конфликтов (производственных и личностных);
– участвует в разработке коллективных договоров и соглашений;
– содействует развитию связей и отношений между администрацией и персоналом;
– взаимодействует с профсоюзами.
VII. Отдел оценки и контроля:
– разрабатывает методики оценки на каждый этап работы персонала;
– проводит оценку при следующих этапах: отборе кандидатов на вакантную
должность; окончании испытательного срока; текущей оценки работы; продвижении в
карьере; необходимости в обучении; формировании кадрового резерва;
– организует аудит персонала;
– организует аттестацию рабочих мест и условий труда;
– разрабатывает критерии оценки эффективной работы службы управления
персоналом.
Для эффективного выполнения своих функций кадровой службе необходимо
постоянно и тесно взаимодействовать с другими отделами организации:
1. Отдел кадров взаимодействует с бухгалтерией организации для решения
вопросов, связанных с оплатой труда.
2. Так в бухгалтерию организации отдел кадров представляет документы и копии
приказов об увольнении, зачислении на работу, о командировках, отпусках, поощрениях
либо штрафных санкциях для сотрудников.
3. Юридический отдел снабжает сотрудников отдела кадров информацией о
последних изменениях в действующем законодательстве, предоставляет всестороннюю
правовую поддержку.
4. По кадровым вопросам отдел кадров постоянно взаимодействует со всеми
структурными подразделениями компании.
При наборе кадров отдел кадров обычно ориентируется на следующие критерии
оценки:
1) квалификация;
2) опыт работы в данной сфере;
3) возраст;
4) причины ухода с предыдущего места работы.
Никаких специальных методик тестирования и интервьюирования, как правило, не
применяется.
Основными функциями отдела кадров является также разработка инструкций,
фиксирующих должностные обязанности сотрудников, разъяснение нормативов и
требований к работе, определение степени соответствия знаний работников занимаемым
должностям, планирование вакансий, анализ текучести кадров и т.д.
Работа по организации труда и его нормированию осуществляется отделом труда и
заработной платы, в функции которого входит:
1. Обеспечение производственных цехов и отделов хлебозавода техническими
нормами времени, выработки и расчётными материалами на всех участках
производственного процесса по производственным мощностям;

11
 2. Систематический контроль выполнения норм времени и выработки рабочими,
анализ причин невыполнения норм и разработка мероприятий, обеспечивающих
выполнение норм выработки всеми рабочими;
3. Проведение подготовительной работы и пересмотр норм выработки;
4. Составление отчёта о выполнении норм выработки и времени;
5. Изучение и подготовка предложений по наиболее рациональной расстановке
рабочей силы, организации рабочих мест на рабочих участках;
6. Изучение использования рабочего времени, разработка мероприятий по
ликвидации потерь рабочего времени и контроль внедрения в жизнь намеченных
мероприятий;
7. Изучение эффективности действующих систем заработной платы и подготовка
предложений по их совершенствованию;
8. Контроль за расходованием фонда заработной платы в части соблюдения
правильности применения действующих норм, расценок, поощрительных систем, доплат
и надбавок к зарплате;
9. Разработка штатных расписаний производственного цеха и других участков и
отделов заводов, предоставление их на утверждение руководству;
10. Совместное участие с отделом кадров и другими подразделениями предприятия
в анализе причин текучести кадров, разработке мероприятий по сокращению текучести и
контролю за их осуществлением.
На ряде мелких предприятий многие функции управления персоналом выполняют
линейные руководители. Иначе говоря, вопросы управления персоналам рассредоточены
по различным службам: кадровой и экономической. Это приводит к отсутствию единых
принципов и подходов к управлению человеческими ресурсами. Более того, не
учитывается тот факт, что в современной практике управления значительное место
отводится согласованию управленческих воздействий с психологическими
закономерностями поведения людей, побуждающими их к высокой активности. Между
тем, управление трудовым коллективом на психологическом уровне позволяет полнее
использовать скрытые резервы коллектива. Пренебрежение указанными
закономерностями приводит к возникновению психологических конфликтов,
вызывающих текучесть кадров, нарушение трудовой дисциплины, снижение
производительности труда и качества выпускаемой продукции.
В работе по управлению персоналом эти два обстоятельства: отсутствие единого
подхода к управлению трудовыми ресурсами и неучёт их психологии, можно
рассматривать как факторы, снижающие эффективность управленческой деятельности.
Очевидно, что преодолеть негативное влияние отмеченных факторов можно
путём создания на предприятиях единых служб по управлению персоналом, а также
усилением психологической подготовки их сотрудников.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе
традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы,
отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в
реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми
ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и
от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой
деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению
конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура служб управления персоналом во многом определяется
характером и размерами предприятия, особенностями выпускаемой продукции. На
мелких предприятиях функции управления персоналом могут быть возложены на
менеджера, обладающего соответствующими знаниями в области организации
производства и труда, экономики предприятия, психофизиологии, психологии и
социологии труда.

12
 Контрольные вопросы и задания:
1. Перечислите ресурсы организации, относящиеся к трудовым.
2. Назовите принципы управления персоналом.
3. Перечислите методы управления персоналом. Какие из перечисленных Вами
методов являются наиболее эффективными, на Ваш взгляд?
4. По каким критериям производится оценка эффективности управления
персоналом организации?
5. Укажите факторы, способствующие эффективному использованию трудовых
ресурсов организации.
6. Назовите этапы управления персоналом в организации, дайте им
характеристику.
7. Какие структурные подразделения организации осуществляют процесс
управления персоналом?
8. Укажите функции структурных подразделений по управлению персоналом
организации в таблице.

Структурное
подразделение Функции по управлению персоналом организации
организации

Тема 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

2.1. Общие подходы к определению численности персонала

Определение необходимого количественного и качественного состава работников

предприятия – важнейший элемент управленческой деятельности.
На стадии формирования предприятия эта работа осуществляется на основе
прогрессивных среднеотраслевых нормативов, либо исходя из штатного расписания
«типового предприятия», либо опытно-статистическими методами, о которых речь пойдет
ниже.
Но для действующего предприятия этой работе должны предшествовать анализ
существующего состояния организации труда, разработка мероприятий по ее
совершенствованию, расчет технически обоснованных норм и нормативов, которые затем
служат основой для определения нормативной численности персонала по цехам, отделам,
службам, участкам, отдельным рабочим местам.
Таким образом, работа по совершенствованию организации и нормирования труда
персонала является важнейшими функциями менеджера.
Рассмотрим основные теоретические и практические аспекты этой работы.

2.2. Организация труда как фактор оптимизации численности персонала

Организация труда является важнейшим фактором роста производительности труда

и улучшения всех экономических показателей деятельности предприятия, таких как
затраты на 1 рубль продукции, прибыль, рентабельность, коэффициент использования
мощности, фондоотдача и пр.
Обеспечение рациональной организации труда персонала важнейший элемент в
работе любого менеджера и экономиста. При этом работа по совершенствованию
организации труда проводится по следующим направлениям:
- совершенствование структуры трудового процесса;
- внедрение передовых приемов и методов труда;
- внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда;

13
 - совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;
- улучшение условий труда;
- внедрение передовых режимов труда и отдыха.
Анализируя состояние труда и разрабатывая мероприятия по ее
совершенствованию, менеджер должен ставить перед собой задачи, которые можно
классифицировать как экономические, психофизиологические и социальные.
Экономические задачи — рост производительности труда, повышение качества
продукции, снижение затрат на 1 рубль продукции, уменьшение брака, повышение
прибыли и рентабельности и пр.
Психофизиологические задачи — сохранение здоровья и повышение
работоспособности человека за счет обеспечения комфортности трудовой деятельности,
улучшение психологического микроклимата, оптимизации условий труда, их
«гуманизации».
Социальные задачи — раскрытие творческих способностей работников,
формирование у них интереса к своему труду, активизация «человеческого фактора».
Необходимо стремиться к комплексному решению этих задач при работе по
каждому из перечисленных ранее направлений рациональной организации труда.
Остановимся коротко на перечисленных выше направлениях совершенствования
организации труда.
Совершенствование структуры трудового процесса
Трудовой процесс — это процесс воздействия работника на предмет труда с целью
изготовления продукции или выполнения определенного объема работ. Изучение
трудового процесса — исходный пункт любых мероприятий по совершенствованию
организации труда.
Трудовой процесс состоит из элементов: операций, трудовых приемов, трудовых
действий, трудовых движений. Структура трудового процесса — совокупность этих
элементов, классифицируемых по назначению их в процессе производства (основные и
вспомогательные) и по способу выполнения (ручные, машинно-ручные) машинные,
автоматизированные).
Основные задачи при совершенствовании структуры трудового процесса:
1. Устранение лишних элементов.
2. Совмещение во времени оставшихся элементов (там, где это возможно).
3. Повышение удельного веса основных элементов.
4. Повышение удельного веса машинных и машинно-ручных элементов.
5. Уменьшение длительности всех элементов.
Решение этих задач позволяет повысить производительность труда, что можно
увидеть из следующего примера.
Совершенствование приемов и методов труда
В работе по совершенствованию приемов и методов труда выделяют два
направления: рационализация труда и внедрение передового опыта.
Рационализация труда — создание новых, еще не применяемых на практике
приемов и методов труда. Эта работа осуществляется в специализированных НИИ на базе
достижений таких наук, как эргономика, психофизиология, психология, физиология,
промышленная эстетика и т. д.
Внедрение передового опыта — это выявление наиболее прогрессивных приемов
и методов труда, применяемых на практике, и их распространение среди остальных
работников. Но каким бы методом совершенствования приемов и методов труда мы не
пользовались, всегда нужно стремиться к тому, чтобы внедряемые приемы и методы труда
отвечали следующим критериям:
1) минимальная длительность элементов;
2) минимальное количество элементов;
3) простота элементов;

14
 4) соблюдение норм расхода материальных ресурсов;
5) высокое качество продукции;
6) отсутствие брака;
7) минимальная усталость работника;
8) отсутствие производственного травматизма.
Из двух перечисленных направлений совершенствования приемов и методов труда
на предприятиях применяется, в основном, выявление и внедрение передового опыта.
Среди способов выявления передового опыта выделяют укрупненный отбор,
аналитический отбор, целевой отбор.
При укрупненном отборе анализируются приемы и методы труда одного
работника, при аналитическом отборе анализируются методы работы нескольких
работников, при целевом отборе исследуется не вся операция, а лишь те ее элементы,
которые имеют значение с точки зрения сокращения расхода сырья и материалов,
устранение брака, повышение качества продукции и т. д.
Совершенствование разделения и кооперации труда
Разделение труда на предприятии представляет собой обособление качественно
различных видов трудовой деятельности для наиболее продуктивного решения общей
задачи производства. Разделение труда является одним из важнейших элементов научной
организации труда и мощным средством ускорения роста его производительности.
Распределение совокупного трудового процесса между исполнителями создает условия
для повышения производительности труда за счет специализации, позволяющей
благодаря накоплению опыта ускорять работу, сокращать затраты времени.
Под кооперацией труда на предприятии понимают такую форму его организации,
при которой работники различных профессий, объединенные в производственный
коллектив, совместно и во взаимодействии превращают сырье в готовую продукцию
заданного качества.
На каждом предприятии и участке производства разделение и кооперацию труда
совершенствуют с учетом конкретных условий: в частности, масштаба и типа
производства, степени технического оснащения, формы организации производства,
уровня квалификации работников. Вместе с тем существуют общие научные принципы
рациональных форм разделения и кооперации труда.
Степень разделения и формы кооперации труда должны отвечать не только
экономическим, но и физическим и социальным требованиям. Совершенствование
разделения и кооперации труда преследует следующие взаимосвязанные цели: повышение
производительности труда, облегчение труда, повышение его содержательности.
При углублении разделения труда (до определенного предела) создаются условия
для роста его производительности. Разделение труда сужает функции исполнителя,
увеличивает повторяемость одних и тех же операций, что позволяет рабочему
совершенствовать методы труда, сокращать затраты времени, повышать качество работы.
Вместе с тем уменьшаются также нервные и физические усилия на выполнение работы,
повышается ритмичность, а это приводит к снижению утомляемости. В конечном
результате повышается производительность труда.
Рациональное разделение труда предполагает соблюдение определенных пределов
в дроблении функции исполнителей, а также выбор наиболее экономичных в данных
условиях форм разделения труда.
Кооперация труда, формы и типы бригад и звеньев, формы совмещения профессий
и функции многоагрегатного обслуживания также должны выбираться с учетом не только
экономических, но и физиологических и социальных критериев.
Основное условие экономической эффективности степени разделения труда -
соотношение объема работы. Степень расчленения труда должна обеспечивать полную
изо дня в день занятость каждого работника. Форма кооперации труда и степень его
расчленения должны способствовать повышению производительности труда.

15
 Социальным критерием степени расчленения и форм кооперации труда является
его содержательность. Разделение и кооперация труда должны сделать труд каждого
работника здоровым, творческим, привлекательным, создающим условия для
всестороннего развития.
Критерий физиологической границы разделения труда - его утомляемость.
Предпринимаемое расчленение трудового процесса не должно приводить к монотонности,
нарушающей допустимые пределы. Функции, выделяемые отдельному исполнителю,
должны быть достаточно разнообразными, требующими нагрузок на различные органы
человека и части его тела, приводящими к периодическому изменению рабочей позы.
Совершенствование разделения и кооперации труда требует определенной
последовательности. Вначале следует проанализировать и улучшить разделение труда и
лишь на базе рационального разделения труда разрабатывать и проводить в жизнь
мероприятия по совершенствованию его кооперации.
Первоначальная цель разделения труда - установление каждому исполнителю
определенных и постоянных функций, обязанностей. Совершенствовать этот процесс
следует с разработки и внедрения его простейших форм. Сначала нужно отделить от
основных наиболее простые и второстепенные операции, которые отвлекают рабочего от
основной работы, снижают производительность его труда. Затем совершенствуется
внутрипрофессиональное разделение труда, после чего улучшается кооперирование труда
внутри звена и бригады.
Совершенствование форм разделения и кооперации труда на участке производства,
в бригаде осуществляется в три этапа:
 изучение;
 оценка состояния;
 проектировочные разработки;
В результате изучения организации труда с помощью ФРД получают сведения о
структуре затрат рабочего времени каждого исполнителя.
Помимо совершенствования общего состояния разделения и кооперации труда,
может быть поставлена цель оптимизировать квалификационное разделение и
кооперацию труда. Методика такого совершенствования имеет некоторые особенности
рассмотренных выше этапов. Здесь ставится задача наиболее полного соответствия уровня
квалификации рабочего квалификационному уровню выполнения работы.
Такая задача возникает в том случае, если достигнута полная занятость каждого
работника участка (отдела). Если же полная занятость не достигнута, то рациональные
формы разделения и кооперации труда проектируют в два этапа.
Цель первого этапа - устранить потери рабочего времени, второго - привести
профессиональный и квалифицированный состав рабочих в соответствие с
профессиональной структурой выполняемых функций и требуемым их
квалификационным уровнем. Можно одновременно достичь обеих целей.
Совершенствование организации и обслуживания рабочих мест
Большую роль в организации труда играет оснащение, планировка и обслуживание
рабочих мест.
Рабочее место - это зона трудовых действий работника (группы работников,
выполняющих одно задание), оснащенная для выполнения операций производственного
процесса или управленческой функции. Оно должно быть в максимальной степени
приспособлено для высокопроизводительной, и эффективной работы с минимальными
затратами времени и усилий. Рабочее место является первичным и основным объектом
организации труда, так как именно на нем взаимодействуют элементы производственного
процесса, превращающие сырье в готовую продукцию заданного качества.
Организация рабочего места предполагает его оснащение всем необходимым для
эффективного выполнения операций, планировку средств и предметов труда и его
обслуживание. Конкретное содержание элементов организации рабочего места в
16
значительной мере зависит от его характеристик: типа производства, уровня механизации,
формы организации труда.
Успешное функционирование рабочих мест требует помимо основных средств
труда (технологическое, транспортное и контрольное оборудование) оснащения,
включаемого в понятие организации рабочего места. Это - технологическая и
организационная оснастка, создающие возможность для эффективного использования
средств и предметов труда, рациональных приемов и методов работы.
Технологическая оснастка включает: инструменты и приспособления, приборы для
контроля и ведения технологического процесса. Конкретный состав диктуется
технологией производства. Конструкция оснастки должна создавать оптимальные
условия, обеспечивать заданную точность и качество продукции, экономию времени.
К организационной оснастке относятся: производственная мебель,
производственная тара, подъемно-транспортные приспособления, средства сигнализации,
связи и информации; канцелярские принадлежности, средства уборки рабочего места и
ухода за оборудованием, приспособления по безопасности труда и улучшения его
условий. Состав организационной оснастки зависит от характера технологии, состава и
конструкции основного технологического оборудования, особенности организации
обслуживания рабочих мест (при централизованном обслуживании меньше, чем при
самообслуживании), а также от санитарно-гигиенических условий.
Технологическую и организационную оснастку рабочих мест совершенствуют на
основе обследования рабочих мест, изучения и обобщения опыта передовых предприятий
отрасли и других отраслей. Практика показала, что рационализация оснащения рабочих
мест повышает производительность труда на 5-15%.
Под планировкой рабочего места понимают пространственное размещение в
горизонтальной и вертикальной плоскостях всех необходимых средств и предметов труда:
оборудования, оснастки, основных и вспомогательных материалов.
Рациональная планировка рабочего места - это, прежде всего, размещение всех
материальных элементов производства в соответствии с принципами экономии
производственной площади и движений. Кроме того, средства технологической и
организационной оснастки должны размещаться на постоянном месте. Необходимо также,
чтобы имелось достаточное пространство для выполнения производственных функций.
Рациональная пространственная организация рабочего места экономит рабочее
время, дисциплинирует исполнителя, повышает качество труда, снижает утомляемость
работника, обеспечивает условия безопасности труда.
Совершенствование условий труда
Одной из основных задач научной организации труда является улучшение условий
труда с целью сохранения здоровья человека и повышения продуктивности труда.
В совершенствовании условий труда достигнуты огромные успехи. Однако,
технический прогресс не только улучшает условия труда, но и создает ряд проблем.
Например, увеличение мощности машин и агрегатов, интенсификация режимов их работы
вызывают повышение уровня шума, а применение новых материалов приводит к
возникновению опасных концентраций статического электричества. Дальнейшее
улучшение условий труда имеет большое социальное и экономическое значение. В
социальном плане - это улучшение здоровья трудящихся, а в экономическом - повышение
производительности труда, улучшение качества продукции.
Понятие «условия труда» включает: санитарно-гигиенические, эстетические,
физиологические и психологические условия труда, режим труда и отдыха. Вместе с тем
все стороны условий труда взаимосвязаны и разделение их представляется в
определенной мере условным.
Санитарно-гигиенические условия на рабочем месте характеризуются: освещением
рабочего места, температурой и влажностью воздуха, чистотой воздуха, наличием шума и
вибраций.

17
 Освещенность. Нормальная освещенность является одним из условий высокой
производительности труда. Недостаточное освещение ускоряет общую утомляемость
организма. Вредно также чрезмерное яркое и неравномерное освещение. При отсутствии
приборов, измеряющих освещенность, может быть дана ориентировочная
органолептическая оценка освещенности (достаточное, недостаточное, чрезмерное).
Улучшение искусственного освещения может быть достигнуто заменой или более
правильным расположением светильников, использованием ламп дневного света,
установкой отражателей, регулярным протиранием источников света. Улучшение
естественного освещения достигается регулярным протиранием окон и световых фонарей.
Температура и влажность воздуха. Источниками тепла в основном производстве
являются некоторые виды оборудования. Для производственных помещений предприятий
установлены нормы температуры воздуха в зависимости от наружной температуры и
интенсивности труда. Сохранение тепла в помещении достигается устройством
отапливаемых тамбуров, воздушных тепловых завес. Предохранение от действий низких
температур достигается применением рациональной и теплой одежды.
Запыленность воздуха. Концентрация пыли в воздухе производственных
помещений определяется периодически специальными приборами обследования. При
изучении процесса труда может применяться ориентировочная органолептическая оценка
запыленности, которая не представляет затруднений. Основной причиной высокой
концентрации пыли на рабочих местах, как правило является неисправность
аспирационной сети или аспирационного устройства данного рабочего места, либо
отсутствие аспирационных устройств. В устранении этих недостатков - основное
содержание мероприятий по обеспыливанию производственных помещений.
Обеспыливание воздуха производственных помещений, поддержание нормальной
температуры и влажности имеют не только большое гигиеническое, но и технологическое
значение.
Производственный шум и вибрации. Шум характеризуется несколькими
параметрами как с физической (сила звука), так и с физиологической стороны (высота,
тембр). Для характеристики шума как производственного фактора измеряют его силу и
частоту колебаний звука. Шумы со звуками высокой частоты более вредны, чем
низкочастотные. Многие рабочие места на производственных предприятиях
характеризуются повышенным и сильным производственным шумом. Наблюдается
нередко повышенная или сильная вибрация. Вибрация рабочего места происходит от
механических колебаний конструкций зданий (общая вибрация) и колебаний собственно
машин и ее органов (местная вибрация). Существенное уменьшение шума и вибрации на
действующих предприятиях может быть достигнуть рядом технических мероприятий:
устройством звукоизолирующих кожухов, звукопоглощающими обивками, применением
виброизоляторов, дистанционным управлением машинами дистанционного типа.
При разработке мероприятий по улучшению условий труда надо не только
приводить их в соответствие с санитарными нормами и нормами техники безопасности,
но и добиваться оптимальных условий, соответствующих требованиям научной
организации труда.
Физиологические условия труда. Наиболее общими физиологическими
характеристиками труда являются: а) затраты физических усилий; б) напряжение
внимания; в) темп работы; г) монотонность работы.
Физические усилия. Физические усилия характеризуются массой перемещаемых
грузов или величиной затрачиваемых усилий, а также временем, в течение которого
затрачивается данное физическое усилие.
Напряжение внимания. Оно характеризуется требуемой точностью работы,
диктуемой видом применяемых средств труда и технологий.
Темп работы. Темп работы характеризуется количеством трудовых движений в
единицу времени, регламентацией работы. Повышенный и пониженный темп работы,

18
ослабляя внимание, снижает точность движений и ритмичность работы, отрицательно
сказывается на работоспособность человека. Для поддержания высокой
работоспособности рекомендуется изменение темпа работы в соответствии с динамикой
утомляемости. Повышенный темп работы возникает как следствие недостаточной
механизации или чрезмерно глубокого разделения труда и устраняется механизацией,
укрупнением операций, пересмотром форм разделения и кооперации труда.
Монотонность работы. Она характеризуется продолжительностью постоянно
повторяющихся операций. Она возникает, как правило, в тех случаях, когда очень простая
по содержанию и короткая по времени трудовая операция многократно выполняется в
течение длительного времени. Основной путь устранения монотонности - борьба с
чрезмерным дроблением трудовых операций.
Рабочее положение. Рабочее положение исполнителя характеризуется как
неудобное, если работа выполняется стоя с частыми нагибаньями, поворотом корпуса и
поднятием рук, и очень неудобное, если работа выполняется в особо неудобной позе. И
неудобства могут быть устранены путем оборудования рабочего места подставкой для
кратковременного отдыха или передвигающимся сиденьем.
Психологические условия труда. Психологические условия труда характеризуются
системой взаимоотношений в первичных производственных коллективах между
работниками, а также между руководителями и подчиненными. Совершенствования
психологических условий труда можно добиться повышением психологической культуры
всех работников, и в особенности, руководителей, использованием рекомендаций
психологических наук, равномерным распределением обязанностей, формированием
рабочих групп по принципу психологической совместимости и т.д.
Эстетические условия труда. Одной из задач рациональной организации труда
является создание лучших эстетических условий труда на рабочем месте. Эстетика труда с
помощью художественных форм стремится создать работникам условия, которые прежде
всего стимулировали бы их работоспособность, давали им возможность работать с
наивысшей работоспособностью при наименьшей утомляемости.
Средствами производственной эстетики в ряде случаев добиваются роста
производительности труда на 5-10% и более.
Совершенствование режимов труда и отдыха
Режим труда и отдыха - это чередование времени работы и времени перерывов,
устанавливаемых на основе динамики работоспособности с целью обеспечения высокой
производительности труда и сохранения здоровья работников.
Рациональная организация режима труда и отдыха работников предприятия
является составной частью организации труда и преследует как экономические, так и
социальные цели. Режим труда и отдыха работников должен обеспечить безусловное
выполнение производственной программы. С другой стороны он должен способствовать
облегчению труда, сохранению здоровья и работоспособности людей, обеспечивать
возможность повышения культурно-технического уровня, способствовать
удовлетворенности каждого своей работой.
Изучая физиологию труда, можно сделать вывод, что работоспособность человека
является величиной переменной. Она возрастает в начале и уменьшается в конце рабочего
дня, недели, года. При этом скорость и степень возрастания и снижения
работоспособности зависят от характера труда и его конкретных условий.
Наиболее исследована динамика работоспособности человека на протяжении
рабочей смены. Для ее характеристики применяется графический метод. Кривая
работоспособности строится по изменению уровня технико-экономических показателей
работы и психофизиологических характеристик человека.
Независимо от избранного показателя или их совокупности кривая
работоспособности имеет три характерные фазы:
Первая фаза - период врабатываемости. В самом начале работы наблюдается

19
невысокий уровень технико-экономических показателей трудового процесса и
определенная напряженность физиологических функций. Далее, по мере
совершенствования динамического стереотипа выполнения работы, снижаются затраты
времени и энергии, улучшаются психофизиологические показатели и происходит
постепенное повышение работоспособности до максимума.
Вторая фаза - период устойчивой работоспособности на высоком уровне. В этой
фазе сочетаются высокие результаты труда с оптимальными психофизиологическими
показателями и сформировавшимся нормальным физиологическим состоянием организма
человека.
Третья фаза - период падения работоспособности. На этой фазе уровень технико-
экономических показателей начинает снижаться и в конце достигает почти исходного
уровня, оставаясь, как правило, выше его. В результате расходования энергетических
запасов организма и возникновении охранительного торможения ухудшаются также
психофизиологические показатели организма исполнителя работы.
Построение рациональных режимов труда и отдыха.
Трудовая деятельность человека в течение рабочего дня более продуктивна в
условиях оптимального чередования работы и отдыха.
Основным моментом является профилактический характер перерывов для отдыха и
обеденных перерывов, связанных с характером фаз работоспособности. Проектирование
рациональных режимов труда и отдыха на основе теории трехфазной кривой динамики
работоспособности включает средства воздействия на каждую фазу. Для первой фазы -
это мероприятия по сокращению периода врабатываемости, для второй фазы -
поддержание высокого уровня работоспособности, для второй и третьей фаз -
профилактика развивающегося утомления.
При разработке рациональных внутрисменных режимов труда и отдыха в
конкретных условиях производства руководствуются следующими общими принципами
организации отдыха:
1) отдых должен быть, как правило, регламентированным, т.к. он более
эффективен, чем имеющий случайный, нерегулярный характер.
2) перерывы в работе, возникающие из-за недостатков в организации труда и
производства, не являются полноценным отдыхом, т.к. приводят к нарушению
установившегося динамического стереотипа.
3) количество регламентированных перерывов на отдых и их место в рабочей смене
определяются характером трудового процесса, проявляющегося в динамике
работоспособности.
4) в зависимости от характера выполняемой работы применяется активная,
пассивная или смешанная форма внутрисменного отдыха. Активная форма отдыха
эффективна при нагрузке на ограниченное количество мелких мышц и при ограниченной
рабочей позе.
В основу систематизации трудовых процессов положены главные факторы
утомления: физическое и нервное напряжение, темп и монотонность работы, санитарно-
гигиенические условия. Зная характеристики трудового процесса в конкретных
производственных условиях, подбирают рациональный режим - режим труда и отдыха.
По отдельным профессиям разработаны отраслевые режимы организации труда и
отдыха в составе типовых проектов.

2.3. Нормирование труда и его значение для оптимизации численности

персонала

Значение и задачи нормирования труда

Нормированием труда называют область экономической деятельности, целью
которой является установление для всех работников производства и управления

20
необходимой меры труда. Мера труда выражается через нормы труда. Правильно
рассчитанные нормы обеспечивают установление общественно необходимых затрат
труда на изготовление продукции или осуществление работ и услуг, являются базой для
рационального распределения труда на предприятиях и установление правильных его
пропорций между профессиями, участками, цехами, предприятиями, отраслями.
Внедрение нормирования труда позволяет создать условия для достижения максимальной
эффективности и напряженности труда на различных участках производства.
Рациональная организация нормирования труда позволяет правильно осуществлять
распределение материальных и духовных благ в обществе, так как она непосредственно
связана с основным элементом благосостояния работников - их заработной платой.
Реализация заложенных в нормировании труда возможностей, действенность норм
труда проявляется лишь в том случае, если устанавливаемые нормы являются технически
обоснованными, то есть рассчитанными исходя из полного учета возможностей техники,
прогрессивной технологии, передового производственного опыта и научной организации
труда.
Устанавливаемые нормы должны также учитывать психофизиологические
особенности человеческого организма и обеспечивать в процессе труда сохранение
здоровья и устойчивую трудоспособность работников. Не менее важно учитывать
воспитательное значение нормирования труда, его влияние на укрепление дисциплины
труда, повышение творческой активности работников, формирование ответственного
отношения к труду.
Следовательно, современные технически обоснованные нормы являются и научно
обоснованными, поскольку разрабатываются с использованием данных не только
технических, но и экономических, психофизиологических и социологических наук.
Основными задачами нормирования труда являются:
- максимально полное использование мощности предприятий;
- рационализирование организации трудового процесса;
- выявление и устранение неоправданных затрат рабочего времени;
- снижение утомляемости работников и т.д.
- оптимизация численности работников;
- повышение производительности труда.
Виды норм труда
Современное производство поточно. Это означает, что организация его
предполагает строгую увязку во времени работы всех звеньев, и в первую очередь
рабочих мест. Согласованная работа рабочих мест характеризуется современностью и
точностью выполнения планов, отсутствием простоев и неоправданных перевалок,
промежуточного складирования, холостого хода рабочих машин, снижением
(ликвидацией брака) и возвратных отходов. Ритмичная работа каждого рабочего места -
это предпосылка равномерной работы поточных линий, участков, цехов и предприятия в
целом. Такая увязка рабочих всех структурных подразделений во времени обеспечивается
системой действующих на предприятии научно обоснованных норм.
Требования к научно обоснованным нормам неразрывно связаны с требованием
равнонапряженности. Это означает, что плановые объемы работ на любом рабочем месте,
интенсивность труда, загруженность работой были бы идентичными, равными,
справедливыми.
Нормы и задания должны стимулировать высокую производительность труда,
снижение издержек производства и повышение рентабельности. Разный труд по своему
количеству и качеству должен и оплачиваться по разному, а конечные его результаты
должны быть взаимно сопоставимы. Новые методы хозяйствования, учитывающие
различные формы собственности, несколько принижают значение норм и нормирования
для регулирования отношений распределения продукта труда, определения уровней
заработной платы. На первое место выдвигаются вопросы организации труда и

21
производства. Однако изменение акцентов не преуменьшает роль главной
производственной задачи - измерение и регулирование трудовых затрат на производство
продукции.
Трудовые затраты измеряются количеством рабочего времени, затраченного на
выработку партии или единицы изделия. Повышение производительности труда будет
означать уменьшение количества рабочего времени на изготовление продукции, т.е.
уменьшение нормы времени. Норма времени - это основной вид трудовых норм. Она
может быть установлена на партию, или единицу изделия, а также на частичный процесс
труда и его составные части.
Нормой времени называется количество рабочего времени, установленное на
изготовление единицы (партии) продукции или выполнение единицы работы в
определенных организационно-технических условиях. Эти условия могут быть как
сложившимися (норма времени будет отражать фактические затраты труда), так и
запроектированными (норма времени будет показывать, насколько прогрессивными
являются заложенные в проект организационно-технические условия труда).
В зависимости от того, на какую часть процесса труда установлена норма времени,
меняется ее вид. Операционная норма времени регламентирует затраты рабочего времени
на одну операцию. Укрупнение нормы времени определяется на весь процесс в целом,
комплекс операций, вид работ.
Обратной величиной нормы времени является норма выработки, представляющая
собой число изделий, которое должно быть выработано в определенных организационно-
технических условиях за единицу рабочего времени (час, минута, смена и т.д.).
Увеличение или уменьшение нормы времени влечет за собой уменьшение или увеличение
нормы выработки. Эта зависимость выражается следующими формулами:
X = Y * 100 / (100 + Y); Y = X* 100 / (100 - X),
где X - снижение нормы времени, %;
Y - увеличение нормы выработки, %.
Нормы времени и выработки отражают форму организации труда. Индивидуальные
нормы используются на тех участках производства, где результат труда каждого рабочего
в отдельности можно учесть с достаточной полнотой. Бригадные нормы устанавливаются
в тех случаях, когда индивидуальные нормы применять невозможно (нельзя учесть
индивидуальную выработку) или нецелесообразно (организация труда по принципу
комплексной бригады).
Наличие и постоянное повышение доли аппаратурных, автоматических и
полуавтоматических процессов труда, при которых функциями рабочего времени
являются, главным образом контроль и регулирование, обусловили широкое применение
на ряде предприятий норм обслуживания.
Норма обслуживания представляет собой число рабочих мест, площадей и т.п.,
которое в конкретных производственных условиях должен обслужить один, или
несколько рабочих соответствующей квалификации. Эти нормы применяются для расчета
нормы выработки рабочего - многостаночника, потребной численности рабочих.
Норматив (норма) численности рабочих является обратной величиной нормы
обслуживания и показывает, каким количеством может быть выполнена та или иная
работа или сколько человек требуется для обслуживания единицы оборудования (агрегата,
поточной линии, автомата, аппарата и т.д.)
Норма обслуживания и численность обычно устанавливаются для рабочих,
оплачиваемых повременно. В последнее время для этой категории рабочих все чаще стало
применятся нормированное задание.
Нормированное задание - это установленный для данных организационно
технических условий объем работ, который должен выполнить рабочий или группа
рабочих - повременщиков в определенный период времени. Нормированное задание
может быть прогрессивным и научно обоснованным, если при установлении объема работ

22
использовались отраслевые нормы, нормативы или местные технически обоснованные
нормы.
Методы нормирования труда
Качество норм времени и выработки зависит от того, каким методом они были
установлены. Все методы можно объединить в две большие группы: аналитические и
суммарные.
Аналитические методы нормирования предполагают расчленение процесса труда
но составляющие и определение дифференцированных нормативов затрат рабочего
времени для конкретных производственных условий с использованием достижений науки
и передового опыта.
При разработке технически обоснованных норм (научно обоснованных)
пользуются только аналитическими методами. При этом исходят из следующих
положений:
- технология и оборудование должны отражать особенности производства и
новейшие требования науки;
- организация процесса труда должна отвечать требованиям научной организации
труда.
Рациональность технологии должна проявляться в научно обоснованной структуре
процесса труда, соблюдении оптимальных технологических параметров, наиболее полном
использовании оборудования, применении инструментов и приспособлений, обеспечении
высокого качества вырабатываемой продукции. Предполагается, что технология и
оборудование модернизируется на базе передового опыта лучших коллективов, что
рекомендации науки внедряются планомерно и систематически.
Предъявление столь высоких требований к технически обоснованным нормам не
означает их абстрактность, оторванность от конкретных условий. Это нормы будущего.
Когда речь идет о необходимости учета новейших достижений науки и передового опыта,
новой технологии и техники, то не предполагается немедленная замена всего того, что
уже имеется на предприятии. Но всегда на старый процесс и действующее оборудование
можно взглянуть по-новому. Эта задача может решаться планомерно, по частям, а по мере
реализации отдельных предложений должна пересматриваться и технически -
обоснованная норма.
Различают аналитически-исследовательский метод нормирования и аналитически-
расчетный.
Аналитически исследовательский метод довольно распространен и используется
для установления местных технически обоснованных норм выработки, он довольно
сложен и трудоемок, так как требует от нормировщика хороших профессиональных
знаний, организаторского таланта и значительных затрат времени на проведение
фотохронометражных наблюдений.
В общем виде любую норму времени можно представить как сумму составляющих
ее затрат рабочего времени:
Нвр = То + Тв + Тп.з. + То.м. + Т от.л + Тт,
где То, Тв , Тп.з., То.м. , Т от.л , Тт - затраты времени на основную,
вспомогательную, подготовительно-заключительную работу, обслуживание рабочего
места, отдых и личные надобности, технологические перерывы, не используемые для
отдыха.
При аналитически-исследовательском методе нормирования изучается каждая
составляющая норы времени с точки зрения возможности ее уменьшения. Например,
прежде чем определить затраты времени на обслуживание рабочего места То.м., с
помощью фотографии рабочего времени выясняются виды и характер работ, их
периодичность, последовательность, причинность. С помощью хронометража
устанавливается продолжительность каждой работы (чистка, мойка, протирка и т.д.),
оценивают рациональность и разрабатывают предложения по совершенствованию

23
применяемых приспособлений и устройств, организации рабочего места, условий труда,
определяют, как используются приемы и методы труда.
При расчете времени на отдых и личные надобности Тот.л решаются следующие
вопросы: оценка факторов, влияющих на утомляемость; изучение с помощью фотографии
сложившихся способов организации отдыха, а так же их периодичности; исследование
изменения работоспособности производителя в течении смены прямым или косвенным
методами; использование методов эстетизации производственной среды, процесса труда и
т.д.
Аналитически-расчетный метод значительно менее трудоемок, так как
предполагается расчет нормы по ее составляющим с использованием нормативов. Это не
означает, что задача нормировщика сводится к чисто технической стороне дела, т.е. к
постановке в формулу производительности конкретных переменных величин.
Предварительно необходимо проанализировать структуру процесса труда и
рационализировать ее, изучить организационно-технические условия и разработать
мероприятия по оптимизации их, выбрать нормативы времени, соответствующие
проектируемым организационно-техническим условиям и установить норму времени.
Нормативы для расчета нормы времени находятся в соответствующих справочниках.
Этот метод чаще всего предназначен для нормирования машинных работ, а также
труда рабочих, занятых обслуживанием производства, транспортными, и погрузочно-
разгрузочными работами.
Суммарные методы нормирования в отличии от аналитических позволяют
определить норму времени (выработки) без анализа применяемых способов работы и
проектирования конкретных мероприятий по совершенствованию организации труда и
производства.
На большинстве предприятий из суммарных методов нормирования применяют
следующие.
Статистический метод основан но том, что норма времени устанавливается как
средняя величина из фактических данных за период времени. Эта норма не раскрывает
содержания прогрессивных мероприятий по модернизации оборудования и внедрению
научной организации труда, не показывает какой передовой опыт используется и
насколько широко. В то же время недостатки организации труда и производства
полностью отражаются в статистической норме. Например, рабочий стремясь к более
высокой заработной плате, может повысить сменную выработку и, как следствие, снизить
норму времени, не использованного на отдых или прием пищи. Статистическая норма
времени будет меньше установленной, так как в ней найдет отражение нарушение правил
организации труда. Но без дополнительного анализа причины изменения нормы времени
выяснить не удастся.
Метод нормирования затрат труда по фотографии близок к статистическому.
Сущность этого метода состоит в том, что по результатам фотографии рабочего времени
определяется «нормальная» продолжительность оперативного времени на среднюю,
фактически достигнутую выработки. При этом затраты времени на подготовительно-
заключительную работу, обслуживание рабочего места и отдых устанавливаются без
какого-либо анализа как среднеарифмитические. Недостатки метода следующие. Все
потери рабочего времени обычно не планируются, и считается, что поскольку потерь
рабочего времени не должно быть, то в норму времени их включать нельзя. План
организационно-технических мероприятий не составляется, а следовательно, в практике
производства ничего не меняется. Не изучается и способ выполнения работы, не дается
оценка организации рабочего места, применяемым инструментам и приспособлениям,
условиям труда. Нормы обычно корректируются в последствии с помощью
коэффициентов для того, чтобы подогнать их под сложившуюся практику.
Метод нормирования затрат труда по данным хронометража состоит в том, что
нормы рассчитываются в результате суммирования поэлементных затрат. При этом

24
способ работы не анализируется и не совершенствуется. Поэлементные затраты рабочего
времени и норма времени на процесс в целом образуется путем сложных (и несложных)
математических манипуляций с хронометражными замерами по каждому элементу
операции, в результате чего определяется минимальное потребное число замеров в
каждом хроноряду, находятся мода и коэффициент устойчивости, средняя
арифметическая и средняя прогрессивная и т.д. Математические выкладки создают
иллюзию обоснованности, но норма времени от этого не становится обоснованной, так
как ничего не вносится в процесс труда, сущность которого норма всегда отражает.
Метод опытного нормирования состоит в том, что норма времени устанавливается
на основании имеющегося опыта самого нормировщика, мастера участка или наиболее
квалифицированного работника. Эта норма отражает в какой-то степени прошлые
периоды и не способствует росту производительности труда. Иногда опытные нормы
называют экспертными.
Сравнительный метод основывается на том, что при схожести условий и способов
выполнения работ нормы времени должны быть одинаковыми или незначительно
различаться. Поэтому за норму времени принимается норма времени какого- либо
процесса. Полученные таким образом нормы не могут способствовать росту
производительности труда и совершенствованию производства.
Расчетный метод состоит в том, чтобы подогнать задание, норму под фактически
выполненный объем работ с тем, чтобы сохранить рабочему сложившуюся или
запроектированную заработную плату.
Суммарные методы нормирования должны применяться, как правило, в
исключительных случаях, (например, в период освоения новой техники, при выполнении
непредвиденного и срочного задания, случайных и крайне редко повторяемых работ). В
этих случаях разработка технически - обоснованных норм может или запоздать на
некоторое время, или вообще оказаться нецелесообразной (на случайные работы).
Поэтому работники могут использовать суммарные методы нормирования, считая, что
иногда лучше иметь временную, недостаточно обоснованную норму, чем не иметь
никакой нормы.
Нормы, установленные суммарными методами нормирования и используемые на
практике, должны в плановом порядке заменяться технически обоснованными нормами.

2.4. Оптимизация численности персонала на основе трудовых нормативов

Следует различать оптимальную (нормативную) и фактическую численность

персонала.
Оптимальная численность может быть определена только на основе технически
обоснованных норм труда, устанавливаемых аналитическими методами нормирования.
Фактическая численность персонала соответствует оптимальной, если проведены
все возможные мероприятия по рациональной организации труда. Если такая работа не
проведена, фактическая численность персонала для сложившихся организационно-
технических условий отличается от оптимальной, как правило, превосходит ее.
Оптимальная численность персонала (n) может быть определена следующими
методами:
- на основе норм выработки
Vн
n= , (12)
Нвыр
где: Vн — сменное задание, т;
Нвыр — норма выработки за смену, т;
- по норме времени

25
 Н вр Vн’
n= , (13)
Т см
где: Нвр — норма времени на единицу продукции, мин;
Vн — объем продукции, кг, т;
Тсм — время смены, мин;
- по трудоемкости
Т ре Vн
n= , (14)
Б
где: Тре — трудоемкость единицы продукции, мин;
Vн — объем продукции, кг, т и пр.;
Б — баланс рабочего времени одного работника за период, в течение которого
выпускается продукция (смена, месяц, декада, год);
- по норме обслуживания

n=
Тр , (15)
Тсм
где: Тр — сумма трудоемкости всех операций по обслуживанию оборудования,
мин;
Тсм — время смены, мин.

Контрольные вопросы и задания:

1. Выделите основные понятия по изученной теме. Выполните конспект.
2. Раскройте понятия: «трудовая деятельность», «нормирование труда».
3. Укажите значение и задачи нормирования трудовой деятельности сотрудников
организации.
4. Какие существую виды норм труда? Дайте им характеристику.
5. Перечислите методы нормирования труда.
6. Выдели наиболее перспективные направления работы по совершенствованию
организации труда сотрудников. Опишите меры необходимые для совершенствования
организации труда по направлениям.
Методы и средства по
Направление
Задачи совершенствованию организации
работы
труда

Практические задания по тем

Теперь на основе изученного теоретического материала и формул (7-10) Вам
предлагаются следующие практические задания.
Задание 1. Влияние мероприятий по рациональной организации труда на его
производительность.
Задача 1.1. Определить прирост производительности труда и снижение
трудоемкости продукции в результате совершенствования структуры трудового процесса
на операции «укладка конфет в коробки», если To = 400 мин, а tоп определяется как сумма
всех элементов операции (см. таблицу 1).
Описание операции: укладчица снимает движущиеся по транспортеру пустые
коробки, перекладывает их на рабочий стол, укладывает конфеты в коробку, упаковывает
коробку и перекладывает коробку с конфетами с рабочего стола на транспортер.
Решение.
1. Расчленим операцию на элементы.
2. Классифицируем элементы операции.
3. Определим с помощью хронометражных измерений длительность каждого

26
элемента.
4. Результаты сведены в таблицу.

Вид элемента Длитель-

Наименование по способу Индекс ность
элемента операции по назначению выпол- элемента элемента
нения , сек
1. Перемещение коробки по транспортеру вспомогательная машинная t1 –
(эл. 1)
2. Перекладка коробки с транспортера на вспомогательная ручная t2 1
рабочий стол (эл. 2)
3. Укладка конфет (эл. 3) основная Ручная t3 22
4. Накрывает конфеты бумагой вспомогательная ручная t4 1
5. Накрывает коробку крышкой вспомогательная ручная t5 2
6. Перевязывает коробку тесьмой вспомогательная ручная t6 3
7. Перекладка коробки с конфетами с вспомогательная ручная T7 1
рабочего стола на транспортер (эл. 7)
8. Перемещение коробки по транспортеру вспомогательная машинная t8 –
Итого 30
5. Рассмотрим возможность совершенствования структуры трудового процесса с
позиции поставленных ранее задач.
Для начала проанализируем целесообразность выделенных элементов операции.
Учитывая, что конфеты в коробки можно укладывать прямо на транспортере, элементы 2
и 7 представляются лишними.
6. Рассчитаем возможное повышение производительности труда за счет устранения
элементов 2 и 7.
Для этого сначала определим производительность труда до внедрения
мероприятия:
400  60
Vн   800 коробок в смену.
30
В этом случае tоп = t1 + t2 + t3 + t4 + t5 + t6 + t7 + t8 = 30 сек.
Затем определяем производительность труда после устранения элементов t2 и t7.
В этом случае tоп = t1 + t3 + t4 + t5 + t6 + t8 = 28 сек.
400  60
Vн'   857 коробок в смену.
28
Прирост производительности труда составит:
Vн'  Vн 857  800
ПТн   100   100  7,12%.
Vн 800
7. Рассчитаем возможное снижение трудоемкости продукции.
Для этого сначала определим трудоемкость продукции (1 коробки) до внедрения
мероприятия:
480
Тр   0,6 мин.
800
Затем определим трудоемкость единицы продукции после совершенствования
структуры трудового процесса
480
Тр '   0,56 мин.
857
27
 0,6  0,56
Тр   100  6,7%.
0,6
Тема 3. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Содержание работы по управлению персоналом организации

Основными аспектами управления персоналом в организации являются:

- отбор и продвижение кадров;
- подготовка кадров и их непрерывное обучение;
- обеспечение стабильности, гибкости и функциональности состава работников;
- изучение мотивационных установок работников и выбор адекватности форм
материального и морального поощрения;
- управление адаптацией работников;
- создание благоприятного психологического климата в коллективе, своевременное
разрешение конфликтных ситуаций и т.д.
Остановимся на этих аспектах более подробно.

3.2. Организация процесса найма персонала

Исходный этап в процессе управления трудовыми отношениями - набор и отбор

кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации,
зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.
Для того, чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие
задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные характеристики
этих работ.
Процесс набора и отбора кадров представлен в таблице 2.
Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен
организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной
инструкции, т.е. документа списывающего основные функции сотрудника, занимающего
данное рабочее место.
Следующая задача - найти человека, который будет удовлетворять предъявляемым
требованиям.
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса:
где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об
имеющихся вакансиях (методы).
Источники набора. Имеются два возможных источника набора: внутренний ( из
работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с
предприятием). В таблице представлены как достоинства, так и недостатки каждого из
этих источников набора.

28
 Таблица 2
Сравнение источников набора
Источники преимущества недостатки
Внутрен- Работники видят Угроза накопления сложных личных
ний заразительный пример взаимоотношений работников,
реализованных возможностей «семейственность, приводящая к застою
соседа по работе. Лучшие в проявлении новых идей и
возможности оценки рабочей изобретательской мысли.
«хватки» работников. Плохое отношение к человеку со
Компания знает достоинства и стороны его бывших коллег
недостатки работника. Сокра-
щение затрат по найму.
Внешний Выбор из большого числа Долгий период привыкания. Ухудшение
кандидатов. Появление новых морального климата среди давно
идей и приемов работы. работающих.
Меньшая угроза возникновения Рабочая «хватка» новых работников
интриг внутри предприятия. точно неизвестна.

Методы привлечения кандидатов. Для привлечения кандидатов организация может

использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.
1. Поиск внутри организации.
Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать
кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего
поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации:
газетах предприятия, стенных газетах, а также обращение к руководителям подразделений
с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с
требуемыми характеристиками.
2. Подбор с помощью сотрудников.
Обращение к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться
неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.
3. Использование банка данных.
Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие
обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в
настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений -
необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и квалификация могут
пригодиться в дальнейшем.
4. Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе,
интернете.
Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват
населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной
преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к
огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми
характеристиками.
5. Выезд в институты и другие учебные заведения.
Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа
кандидатов - молодых специалистов.
6. Использование банка данных государственных агентств занятости.
Правительства большинства современных государств способствуют повышению
уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском
работы для обратившихся за помощью граждан.
7. Услуги частных агентств по подбору персонала.
Частные агентства имеют свою базу данных, а также осуществляют специальный
29
поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Данный метод является
довольно дорогостоящим.

3.3. Отбор сотрудников

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих

сотрудников организации.
Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры)
организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на
которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено
следующей схемой:

первичный отбор  собеседование с сотрудниками отдела кадров  справки о

кандидате  собеседование с руководителем подразделения  испытание 
решение о найме

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их

соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель
первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным
набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Наиболее
распространенными в настоящее время методами первичного отбора являются - анализ
анкетных данных, тестирование.
На следующем этапе специалист по подбору персонала проводит индивидуальные
собеседования. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия
кандидата портрету идеального сотрудника, его способности адаптироваться в
организации и выполнять требования должностной инструкции.
Справки о кандидате собираются для того, чтобы лучше оценить
профессиональные качества кандидата, для этого организации могут обратиться за
информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д.
Собеседование с руководителем подразделения должно позволить оценить прежде
всего, профессиональные качества кандидата, его способности выполнять
производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей
личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной
интеграции последнего в подразделение.
На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с
участием специалиста по подбору персонала) выбирает кандидата, который по его
мнению наиболее подходит для данной должности.
В последнее время все большее распространение получает практика приема на
работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата
непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному
трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит
от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные
обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по
его окончании без каких-либо последствий для организации.
Наиболее естественной в условиях рынка формой найма и увольнения работников
являются заключение и расторжение трудовых договоров (контрактов), представляющих
собой соглашение между работником и работодателем. Соглашение предусматривает:
состав и содержание работ, функций, заданий (обязанностей), определяемых
работодателем и принимаемых работником к исполнению; условия и режимы выполнения
контракта; страхование и социальное обеспечение работника; условия оплаты труда и
30
другие выплаты.

3.4. Профессиональное развитие и обучение персонала

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к

выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению
новых задач.
Развитие человеческих ресурсов – это комплексный и непрерывный процесс
всестороннего развития личности работников организации с целью повышения
эффективности их работы.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих
сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и навыки, они
становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные
возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее.
Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных
знаний. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному
развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в
себе. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной
компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими
решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного
профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных
членов и более высокую производительность общественного труда.
Цели профессионального обучения должны быть:
 конкретными и специфическими;
 ориентирующими на получение практических навыков;
 поддающимися оценке (измеримыми).
При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между
профессиональным обучением и образованием: первое формирует конкретные навыки и
умения, необходимые данной организации, второе направлено на общее развитие
обучающегося в определенной сфере знаний.
Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно
отличаются.
Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В.Бартц и Х.Шайбл считают,
что с позиции работодателя целями профессионального обучения являются:
 организация и формирование персонала управления;
 овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
 воспроизводство персонала;
 интеграция персонала;
 гибкое формирование персонала;
 адаптация;
 внедрение нововведений.
Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели
профессионального образования:
 поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной
квалификации;
 приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной
деятельности;
 приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях
продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
 развитие способностей в области планирования и организации производства.

31
 Обучение персонала – это процесс непосредственной передачи новых
профессиональных навыков и знаний сотрудникам. Это средство повышения ценности
человеческих ресурсов, возможность проведения организационных изменений,
достижение стратегических целей организации.
Процесс обучения начинается с определения потребности в профессиональном
обучении путем наблюдения за сотрудником, выявлении различных проблем, работы с
кадровым резервом; составления бюджета обучения; определения целей (конкретные,
специфические, ориентированы на получение практических навыков, поддающиеся
оценки) и критериев оценки его эффективности.
В современных организациях профессиональное обучение должно представлять
собой комплексный непрерывный процесс, состоящий из ряда этапов. Первой и ключевой
стадией этого процесса является определение потребностей организации в
профессиональном обучении, т.е. выявление несоответствия между профессиональными
знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения
ее целей, и теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. При этом
необходимо ответить на два основных вопроса:
 кого учить (сколько и каких работников);
 чему учить (какие знания и навыки развивать).
Нужно определить целевую группу и тематику обучения. Целевой группой
обучения могут быть:
 рядовые сотрудники, в т.ч. специалисты;
 линейные менеджеры;
 менеджеры среднего звена;
 высшее руководство.
Что касается тематики обучения, то в настоящие время тренинговые компании,
функционирующие на российском рынке образовательных услуг, предлагают достаточно
широкий выбор обучающих программ.
Помимо целевой группы и тематики обучения, не менее важным является
определение уровня проблем, решить которые призвано обучение.
Индивидуальный уровень относится к потребностям, связанным с навыками
отдельных сотрудников организации. Для решения проблем этого уровня достаточно
обучить конкретных людей, развить их навыки, например работы секретаря, навыки
презентации, основы личной эффективности.
Системный уровень относится к потребностям, которые не ограничиваются
обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании,
например, управление конфликтами, решение проблем и т.п.
Стратегический уровень связан с потребностями, которые не ограничиваются ни
обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к
стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде,
например, развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.
При определении потребностей организации в обучении кадров важно понимать,
под воздействием каких факторов эти потребности складываются. Этими факторами
могут быть:
 динамика внешней среды (потребители, поставщики, партнеры, конкуренты,
государство);
 развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой
продукции, услуг и методов производства;
 изменение стратегии развития организации;
 создание новой организационной структуры;
 освоение новых видов деятельности.
На практике могут использоваться следующие методы определения потребности в
обучении: аттестация и подготовка индивидуального плана развития, тестирование,
32
оценка информации о работниках, анализ краткосрочных и долгосрочных планов
организации, наблюдение, анализ источников проблем, выявление внешних и внутренних
факторов, систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей и т.п.
Аттестация и подготовка индивидуального плана развития
В процессе аттестации (или специальной беседы по планированию обучения)
сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития.
В результате составляется план индивидуального развития, который передается в службу
управления персоналом, где специалисты оценивают его с точки зрения реалистичности,
выполнимости, соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым
возможностям и вносят в него необходимые корректировки. Сведенные воедино планы
развития сотрудников становятся частью программы профессионального развития
персонала фирмы.
Тестирование
В результате психологического и профессионального тестирования каждого
сотрудника организации выявляется степень развития у него тех или иных
профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение
результатов такого тестирования и портретов «идеального» работника позволяет
определить направления обучения.
Оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом:
 возраст,
 стаж работы,
 профессиональный опыт,
 базовое образование,
 принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения
квалификации,
 уровень способностей
 психологические особенности и т.д.
Анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации и отдельных
подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной
подготовки персонала необходим для их успешной реализации.
Наблюдение за работой персонала на рабочих местах – «полевые исследования».
Данный метод позволяет получить очень ценную информацию, которая впоследствии
становится основой разработки программы обучения. Эта информация включает
типичные ситуации работы данной категории сотрудников, наиболее характерные
трудности, возникающие в их работе, их собственную оценку необходимых навыков. В
результате конкретная программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих
задачах, которые обычно решают сотрудники данного конкретного предприятия.
Анализ источников проблем, мешающих эффективности работы:
 недостаточное качество продукции, услуг, обслуживания;
 невыполнение планов работ;
 уровни брака и отходов;
 нарушение техники безопасности;
 неоправданно большие потери времени в результате болезней, прогулов,
опозданий, отпусков;
 текучесть кадров и т.д.
 выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу
персонала:
 изменение стандартов;
 технологические изменения в производстве;
 внедрение нового оборудования;
 выпуск нового вида продукции;
33
  трудовое законодательство;
 законодательство об охране труда;
 налоговое, таможенное, торговое регулирование т.д.
Систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей - основные
области обучения определяются исходя из представлений высшего руководства или даже
одного человека – генерального директора или непосредственного руководителя
участников обучения. Однако, как правило, мнения руководителей недостаточно для
серьезных, продуманных выводов о том, какой вид обучения необходим организации. В
большинстве случаев определить потребности в профессиональном обучении можно
только на основе специальной диагностики.
Сбор и анализ заявок, пожеланий и предложений сотрудников и линейных
менеджеров в области их профессионального обучения.
Анализ стратегии развития организации (переведение общих положений
организационной стратегии на язык профессионального обучения).
Выявить потребности в профессиональном обучении помогает сбор и анализ
следующей информации:
 бизнес-планов;
 планов технического обновления;
 рабочих операций;
 должностных инструкций;
 планов подготовки кадрового резерва;
 предполагаемых изменений в штатном расписании;
 объема выпускаемой продукции и (или) продаж и других финансовых
показателей деятельности фирмы;
 показателей индивидуальной деятельности сотрудников;
 отзывов заказчиков и покупателей.
Принципы обучения взрослых людей:
 актуальность (должно иметь отношение к профессии),
 участие (использование приобретенный навыков),
 повторение (переход умений в навыки),
 обратная связь (оценка эффективности обучения).
Виды обучения:
 профессиональная подготовка – начальная, средняя и высшая профессиональная
подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (до 6 лет);
 повышение квалификации – на курсах, школах, факультетах (до 6 мес.);
 переподготовка кадров – овладение второй профессией или специальностью (6 –
24 мес.);
 послевузовское профессиональное образование – получение высшей
профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре (2-4 года).
Методы обучения:
1. Ученичество - обучение на рабочем месте и вне работы. Оно требует
кооперации нанимателя, наставников на рабочем месте и в школе, а также
государственных служб. Ученичество — это период тренинга и обучения, включающий
как формальное аудиторное обучение, так и практически тренинг на рабочем месте.
Период такого обучения может достигать нескольких лет. В течение этого периода оплата
ниже, чем у рабочих, полностью овладевших мастерством. Слабое место системы
ученичества в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не
учитываются индивидуальные различия, проявляющиеся в период обучения;
2. Предварительное обучение - изучение дела в обстановке, имитирующей
рабочую. Примером может служить тренажер, имитирующий кабину для тренировок
пилотов. Практикующийся должен «водить» машину под наблюдением инструктора до
34
тех пор, пока не станет делать это мастерски. Данная процедура может быть довольно
дорогой, если число тренирующихся не очень велико, но при определенных
обстоятельствах она эффективна;
3. Обучение на рабочем месте. Это наиболее распространенный метод: работник
помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает
опытный работник или мастер. Хотя программа кажется простой и относительно дешевой,
если она неаккуратно выполняется, убытки будут высоки — из-за испорченного
оборудования, неудовлетворенных клиентов, исковерканных форм, плохо обученных
работников. Подходы к реализации обучения на рабочем месте: 1) репетиторство и
обсуждение. Обязанностью репетитора является следить за тем, чтобы обучаемый шел к
цели наиболее рациональным и адекватным образом. 2) предподготовка (прохождение
переходного периода). Такое промежуточное положение в различных организациях
именуется по-разному, ассистентство, дублерство, объединенное управление или
ученичество. 3) переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой
последовательности работ для расширения своего управленческого опыта. На
предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и
географические перемещения;
4. Обучение вне рабочего места - занятия проходят в классных комнатах,
воскресных школах или где-либо еще. Если целью является приобретение знаний, то
лучше всего использовать программное обучение. С другой стороны, если тренинг
направлен на совершенствование мастерства в области решения проблем, то более
пригоден метод: «кейс-стадиз» (изучения конкретных ситуаций); обсуждения
(конференции); программного компьютерного обучения и имитации действительных
событий.

3.5. Управление трудовой адаптацией

Одна из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении

персонала - управление адаптацией.
Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации,
основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых
профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.
Выделяют два направления адаптации:
первичная - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта
профессиональной деятельности;
вторичная - приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной
деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную
роль, например, переходящих в ранг руководителя).
В теоретическом и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации:
 психофизиологический - приспособление к новым физическим и
психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;
 социально-психологический - приспособление к относительно новому социуму,
нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;
 профессиональный - постепенная доработка трудовых способностей
(профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.);
 организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и
подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей
организационного и экономического механизма управления фирмой.
Управление адаптацией новых членов коллектива предполагает оказание им
помощи в преодолении психофизиологических трудностей, обычно возникающих при
переходе на новую работу. Нужно помочь новичку сориентироваться на предприятии,
показать ему административные отделы, столовую, медпункт, ознакомить его с
35
традициями предприятия, фирмы и конкретного подразделения, в котором он будет
работать с будущими коллегами. В этом плане особенно важна первая беседа с новичком,
в ходе которой в ненавязчивой форме необходимо выяснить его основные мотивационные
установки с тем, чтобы выработать соответствующие формы материального и морального
стимулирования, определить его индивидуальные психофизиологические характеристики,
степень его психологической совместимости с коллективом, возможные проблемы.
Хорошо, когда такая работа проводится профессиональным менеджером
подразделения, в противном случае, руководителю подразделения необходимо поручить
управление адаптацией новичка кому-либо из сотрудников, который будет наблюдать за
новичком, координировать его действия, оказывать профессиональную и
психологическую поддержку.
Успешность адаптации во многом зависит и от самого работника. Он должен знать
основные правила, которые ему необходимо соблюдать, чтобы быстрее стать
полноправным членом коллектива. Об этих правилах много пишут сейчас в зарубежной и
отечественной литературе. Приведем несколько рекомендаций из книги Э. Чапмена
«Ваши первые 30 дней».
Получить хорошую работу важно и непросто, но и удержаться на полученном
месте, а тем более продвинуться - задача не из легких. Те, кто считает, что достаточно
добросовестно выполнять свои обязанности, а успех придет сам, серьезно заблуждается.
Конечно, для достижения успеха необходим высококвалифицированный и
добросовестный труд, но этого недостаточно. При нынешней все более острой
конкуренции компетентность и трудолюбие сами по себе уже не являются гарантами
успеха.
А что же тогда делать, придя на новую работу?
Правило первое: не руби с плеча. Хотя бы полгода потребуется для того, чтобы
правильно сориентироваться, преждевременные поспешные решения могут привести к
необратимым последствиям. Не надо торопиться привлекать к себе чрезмерное внимание
с самого начала, это может насторожить коллег. Начинать нужно очень осторожно, но не
быть слишком пассивным: под лежачий камень вода не течет. Изучать организационную
структуру, познакомиться с основными подразделениями и главными людьми.
Попробовать разобраться, кем и как принимаются решения. Часто самое веское и
определяющее мнение может оказаться у того, кто держится в тени, но умеет влиять на
руководство. Необходимо обратить внимание, кто с кем общается, кто с кем дружит.
Главное - ощутить, какой в коллективе климат. Следует четко знать цели и задачи
подразделения и своего начальника, постараться все делать с учетом этих целей.
Существует универсальное правило «по одежке встречают». Об этом нужно
помнить всегда, приходя на новую работу. Постараться учесть стиль, принятый в этой
организации. Лучше всего, по крайней мере в первое время, не выделяться ни в худшую,
ни в лучшую сторону. Это относится к манере одеваться и держать себя: не ставить себя
ниже или выше окружающих. Приветливое дружелюбие - лучший ключ к признанию в
новом коллективе. Постараться поддерживать хорошие отношения со всеми. Особенно
полезными могут оказаться хорошие отношения с секретаршами. Никогда не надо
участвовать в конфликтах и склоках.
Знакомясь с коллегами, сразу же изъявлять готовность помочь всем, чем возможно,
быть внимательным к окружающим, обращаться за советом.
Существует старая, но вечная как мир мудрость: «Ничто не ценится так дорого и не
дается так легко, как вежливость». Различают дежурную вежливость и вежливость,
идущую от самого сердца. Искренность расположения к людям, непритворный интерес -
верное средство быстро заводить симпатию и даже любовь окружающих. Оно окупается
сторицей и имеет огромную притягательную силу.
Желательно выбрать себе формального или неформального наставника. Это
поможет и повысить квалификацию, и рассчитывать на покровительство наставника.

36
 Первые один-два месяца на новой работе обычно становятся как бы
испытательным сроком, даже если это и не предусмотрено. В этот период формируется
мнение о новичке и его профессионализме. За это время можно оценить, «что к чему и что
почем», ведь изнутри всегда многое видится совсем по другому, чем извне. Возможно и
разочарование. В это время даже можно и поспешно покинуть это место по окончании
испытательного срока. Поэтому спешить не надо, лучше все обдумать. Целесообразно при
заключении контракта предусмотреть испытательный срок, а так же право отказаться от
работы, если во время испытательного срока обнаружится серьезное несоответствие
оговоренных предварительно и реальных условий.
Если новичок пришел на должность начальника, то полезно найти
доброжелательно настроенного члена коллектива, который мог бы познакомить со всеми
нюансами предыдущей деятельности подразделения, помог понять характеры, склонности
и интересы окружающих его людей.

3.6. Управление мотивацией работников

Важнейшую роль в управлении трудовыми ресурсами предприятия играют

вопросы мотивации труда.
Мотивация - это процесс стимулирования (побуждения) себя и других людей к
деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей предприятия
(организации).
Существует принципиальная взаимозависимость между такими явлениями, как
мотивация труда и удовлетворенность трудом, которая состоит в следующем:
- наличие каких-то достаточных и позитивных мотивов (побуждений) к труду
создает эффект смысла, разумной необходимости, соответствия интересам личности
выполнять работу и, таким образом, приносит удовлетворение;
- наличие удовлетворенности также делает данную трудовую деятельность
привлекательной и, в свою очередь, создает мотивацию (позыв) участвовать в ней.
Мотивы - это реальные факторы трудовой деятельности такие, как: получение
денежного вознаграждения, повышение квалификации, образовательного и культурного
уровня, морального удовлетворения и т.п. Трудовая деятельность реагирует на них и
регулируется ими. Причем природа и значимость этих факторов достаточно сложна и до
сих пор до конца не познана.
Проведенные исследования поведения людей в процессе труда дают некоторые
общие объяснения мотивации и позволили разработать приближенные модели мотивации
работника на рабочем месте.
Существующие теории мотивации труда делятся на две категории:
содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основаны на определении тех внутренних
побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а
не иначе. К ним относятся теории мотивации, предложенные учеными А.Маслоу,
Д.М.Клелландом и Ф.Герцбергом.
Процессуальные теории мотивации рассматривают мотивацию в ином плане. В них
анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и
как выбирает конкретный вид поведения.
Согласно процессуальным теориям поведение личности является функцией на
только потребностей, но также ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией,
и возможных последствий выбранного типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий,
теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Эти теории подробно рассматриваются
в курсе «Менеджмент», в связи с чем здесь мы на них останавливаться не будем.
Что касается отечественных теорий мотивации, то наибольшее распространение

37
получают сейчас теории, в основе которых лежит классификация способов
удовлетворения потребностей. По способу удовлетворения потребностей при этом
мотивации подразделяются на материальную, трудовую и статусную.
Материальная мотивация направлена на удовлетворение потребностей через
оплату труда, трудовая - через достижение результатов, статусная - посредством
получения какого-либо статуса (должность, лидерство, авторитет, незаменимость и т.д.).
Нужно заметить, что все мотивационные теории указывают, в каком направлении
осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначность рекомендаций для
действий.
В любом случае при управлении мотивацией следует помнить, что работник,
приходящий каждый день на работу и выполняющий определенные функции, -
многогранная личность, его нельзя рассматривать только как рабочую силу. Цель
предприятия - рост производительности труда, повышение качества продукции, рост
эффективности производства - и цель работника как личности с его многообразными
потребностями могут не совпадать. Поэтому руководителю необходимо решить задачу
совместимости этих двух несовпадающих целей. Он должен не только стимулировать
работника, но прежде всего признавать его как личность.
На каждом предприятии должны заботиться о том, чтобы его работники
- испытывали удовлетворение от пребывания на предприятии;
- чувствовали себя индивидуальностями, а не роботами на поточной линии;
- имели определенную гарантию в надежности предприятия, в нужности их на
конкретном предприятии;
- получали подтверждение в их необходимости не только материально, но и
морально.

3.7. Управление конфликтами

Понятие конфликта. Под конфликтом понимается ситуация, в которой

сталкиваются несовпадающие интересы одного или нескольких участников, причем пути
и методы достижения своих целей у них различны.
Характерными чертами конфликта являются:
1) неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает
решений, которые принимают другие участники;
2) различие целей, отражающих как не совпадающие интересы различных сторон,
так и многосторонние интересы одного и того же лица;
3) несоответствие образа действий каждой из сторон.
Таким образом, в конфликтной ситуации происходит столкновение интересов
нескольких сторон, преследующих различные цели и имеющих для их достижения
некоторый набор альтернатив, каждая из которых приводит к одному (или одному из
нескольких) возможному исходу. Результат любого поступка одной (каждой из) стороны
зависит от выбранного образа действия других сторон.
Раньше считалось, что рациональная организационная структура, определение
задач, набор правил и процедур взаимодействия должностных лиц устраняет условия
возникновения конфликтов и помогает в решение возникающих проблем.
В настоящее время позиция многих современных авторов заключается в том, что
конфликты в организациях не только возможны, но иногда и желательны. Если конфликт
помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию,
помогает найти большое число альтернатив, делает процесс принятия решений группой
более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то такой
конфликт называется функциональным. Он ведет к повышению эффективности
организации. Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации
в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то такой конфликт носит

38
название дисфункциональный. Он приводит к снижению личной удовлетворенности,
группового сотрудничества и эффективности организации.
Роль конфликта, с точки зрения эффективности организации, зависит от того,
насколько эффективно им управляют. Методы управляющего воздействия зависят от типа
конфликта и причин его возникновения.
Типы конфликтов. Существует 4 основных типа конфликтов:
-внутриличностный,
-межличностный,
-между личностью и группой,
-межгрупповой.
Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из распространенных
форм - ролевой, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по
поводу того, каким должен быть результат его работы. При этом конфликт возникает,
когда одному человеку даются противоречивые задания и от него требуются
взаимоисключающие результаты.
Другая форма внутриличностного конфликта - это противоречие между
производственными требованиями с одной стороны и личностными потребностями и
ценностями с другой. Он может так же являться ответом на рабочую перегрузку и
недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью
удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а так же со
стрессом.
Межличностный конфликт в организациях является самым распространенным.
Проявляется он по-разному, например, как борьба руководителей различных структурных
и функциональных подразделений за ограниченные ресурсы, рабочую силу,
капиталовложения и инвестиции и т.п. или конфликт между двумя кандидатами на
повышение при наличии одной вакансии.
Другая форма проявления межличностного конфликта - столкновение личностей,
обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями,
которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом.
Конфликт между личностью и группой. Отдельные группы людей определяют
нормы поведения и выработки, присущие конкретно только им. Каждый член группы
должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. Конфликт
возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной
личности, а так же когда позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в
противоречии с позицией группы. Конфликт между личностью и группой может
возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя; между необходимостью
обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать «правила» организации,
например, руководитель вынужден принимать дисциплинарные меры, которые
непопулярны у подчиненных. В свою очередь, подчиненные могут изменить отношения к
руководителю, дестабилизируя обстановку, что может выразиться в снижении
производительности.
Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества
формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои,
отличные от других групп цели, неизбежны конфликты, даже в самых эффективных
организациях. Например, конфликт между структурой маркетинга и структурой
производства на предприятии или разногласия между линейным и штабным персоналом.
Наиболее ярким примером может служить непрекращающийся конфликт между
профсоюзами и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится
реальностью, когда число недовольных работников предприятия качеством труда или
величиной вознаграждения за этот труд превышает 50 % общего числа работающих. Для
предотвращения этой ситуации необходимо периодически проводить мониторинг для
выяснения причин недовольства и количества недовольных.

39
 Причины конфликтов. Причины организационных конфликтов можно
классифицировать следующим образом:
1) распределение ресурсов,
2) взаимозависимость задач,
3) различия в целях,
4) различия в представлениях и ценностях,
5) различия в манере поведения и жизненном опыте,
6) неудовлетворительные коммуникации.
Распределение ресурсов. Суть этой причины заключается во-первых, в
ограниченности ресурсов, которые подлежат распределению таким образом, чтобы
наиболее эффективно достигнуть целей организации в целом, во-вторых, - в психологии
человека, потому что люди, как правило, хотят получать больше, а не меньше. Таким
образом, необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.
Взаимозависимость задач.
Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых
структур, то неадекватное функционирование одной структуры или человека делает
взаимозависимость задач причиной конфликта. Определенные типы организационных
структур увеличивают возможность конфликта. К ним относятся:
-матричные структуры организации, где умышленно нарушается принцип
единоначалия,
-функциональная структура - из-за стремления каждой крупной функциональной
единицы выделить собственную область специализации..
С другой стороны, возможность конфликтов уменьшается, когда основой
организационной схемы являются отделы, вне зависимости от признаков их создания. В
этом случае руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему
начальству более высокого уровня, уменьшая возможность структурных конфликтов.
Различия в целях. Чем выше уровень специализации в подразделениях организации,
тем больше вероятность возникновения конфликтов. Это происходит потому, что
специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению
больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Например, отдел сбыта
заинтересован в производстве более разнообразной продукции, так как это дает
возможность повысить конкурентоспособность и расширить рынки сбыта. Однако цели
производственной структуры, выраженные в категориях затраты-выпуск, легче
достигаются при ограниченном номенклатурном разнообразии.
Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются
основополагающими в представлениях людей относительно конкретной ситуаций.
Объективная оценка ситуации заменяется рассмотрением только тех позиций, которые, по
их мнению, благоприятны для них и их группы, что и является причиной конфликта.
Конфликт между научными работниками, мелочно следящими за соблюдением
дисциплины и сроками выполнения работ, базируется на различии ценностных
ориентиров.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов
зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Исследования показывают,
что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем
самоуважения в структуре личности скорее вступают в конфликт. Другие исследования
показали, что возможность конфликтов увеличивается, если между людьми существуют
различия в жизненном опыте, образовании, возрасте и социальных характеристиках.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является
причиной конфликта в случае, если:
1) информация понимается неадекватно различными группами в организации или
членами группы внутри каждой группы,
2) категории качества, предъявляемые к работе, неоднозначны,

40
 3) должностные обязанности и функции подразделений и сотрудников точно не
определены,
4) к работе предъявляются взаимоисключающие требования.
Развитие конфликта зависит, главным образом от реакции на ситуацию
конфликтующих сторон. Именно на этом этапе происходит оценка потерь и выгод,
которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает,
что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации.
Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат, то
конфликт происходит и возникает необходимость в управлении конфликтом. Степень
эффективности управления конфликтом будет влиять на последствия, которые станут
дисфункциональными или функциональными и повлияют в свою очередь на возможность
будущих конфликтов - устранят или создадут причины конфликтов.
Функциональные последствия конфликтов, т.е. последствия, приводящие к
достижению целей:
а) существует приемлемый для всех сторон путь решения проблемы, который
позволяет приобщить к этому процессу широкий круг людей и устранить трудности в
осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать
против воли,
б) в будущем более вероятно сотрудничество между сторонами, чем антагонизм,
в) уменьшается возможность группового мышления и синдрома покорности, когда
подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, противоречат идеям
руководителей,
г) улучшается качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи
и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию,
д) симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и
критерии их оценки,
е) возможна проработка проблемы в исполнении еще до начала исполнения
решения.
Дисфункциональные последствия конфликта, т.е. условия, которые мешают
достижению целей:
а) неудовлетворенность, рост текучести кадров и снижение производительности,
б) меньшая степень сотрудничества в будущем,
в) сильная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими
группами организации,
г) представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о
положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных,
д) сокращение взаимодействия и общения между сторонами,
е) увеличение враждебности между сторонами,
ж) придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной
проблемы.
Способы управление конфликтной ситуацией. Способы управления конфликтной
ситуацией можно разделить на 2 категории: структурные и межличностные.
Структурные методы. Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан
четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а так же разъяснить
требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого
сотрудника и подразделения, какую и кто получает и представляет информацию,
определить систему полномочий и ответственности.
Координированные и интегрированные механизмы. Один из самых
распространенных координационных механизмов - установление иерархии полномочий,
что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки
внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для
управления конфликтной ситуацией. Интеграционные механизмы, такие, как

41
управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб,
целевые группы, совещания между подразделениями, оправдывают себя для управления
конфликтной ситуацией.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед
различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет
скоординировать действия для достижения общей цели, поскольку для эффективного
осуществления таких целей требуется тесное взаимодействие и сотрудничество всех
участников.
Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с
помощью вознаграждения, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта.
Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей,
которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению
проблемы и штрафовать группы отдельных лиц за неконструктивное поведение. Могут
применяться разнообразные методы поощрения:
-вынесение благодарности,
-премия, признание,
-повышение по службе.
Межличностные методы. Межличностные методы управления конфликтными
ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего 3
компонента:
-собственный стиль,
-стиль других вовлеченных в конфликт людей,
-природу самого конфликта.
Стиль поведения в конфликтной ситуации. Стиль поведения любого человека в
конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов, активностью или
пассивностью действий, мерой удовлетворения интересов другой стороны,
индивидуальными или совместными действиями.
Выделяют пять стилей поведения в конфликтной ситуации:
-конкуренция как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться
удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны,
-приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в
жертву собственных интересов ради интересов другой стороны,
-компромисс как метод взаимных уступок,
-уклонение, для которого характерно отсутствие как стремления к кооперации, так
и тенденции к достижению собственных целей,
-сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие
интересы обеих сторон.
Разберем каждый из этих стилей.
При уклонении от конфликта в проигрыше остаются обе стороны. В случае выбора
стилей конкуренции и приспособления один из участников остается в выигрыше, а другой
проигрывает. При использовании стиля компромисса существует опасность
неиспользования всех возможных альтернатив для разрешения конфликта, особенно на
ранних его стадиях. Обе стороны выигрывают лишь в ситуации сотрудничества, когда
удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным,
поскольку для совместного принятия решений требуются определенные усилия и время, а
самое главное - обоюдное желание для разрешения конфликта.
Реализация стиля сотрудничества может происходить по следующему плану:
-определить проблему как совокупность целей,
-определить приемлемые для всех сторон решения,
-сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны,
-создать атмосферу доверия, увеличив взаимное сотрудничество и обмен
информацией,

42
 -соблюдать благоприятную атмосферу общения, проявляя симпатию и
расположение к другой стороне,
-выслушивать мнение другой стороны без проявления недоброжелательства и не
угрожая.
Метод управления конфликтом с помощью стиля сотрудничества приводит к
оптимальному решению вопроса. Если атмосфера в организации позволяет в сложных
ситуациях выявить всю палитру мнений и точек зрения, если в организации налажена
система коммуникаций, то появление конфликтующих позиций предпочтительно,
поскольку управление ситуацией может происходить с помощью метода сотрудничества.
Все другие межличностные методы разрешения конфликта могут ограничить или
на время предотвратить конфликт, но не приведут к оптимальному решению. Любой
человек, сообразуясь с собственными целями, которые он преследует, вступая в конфликт,
может эффективно использовать каждый из стилей поведения и сознательно делать тот
или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет
определяться конкретной ситуацией, а так же складом характера.

Контрольные вопросы и задания:

1. Назовите основные аспекты управления персоналом.
2. Содержание работ по управлению персоналом предприятия
3. Выделите основные критерии, по которым производится набора персонала.
4. Опишите алгоритм отбора сотрудников в организацию.
5. Охарактеризуйте систему профессионального развития персонала.
6. Опишите механизм управления трудовой адаптацией.
7. Укажите методы управления трудовой мотивацией сотрудников организации.
8. Перечислите виды конфликтов, встречающихся в трудовой деятельности. Дайте
им характеристику.
9. Опишите методы урегулирования конфликтов в трудовой деятельности.

Тема 4. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ

Под оценкой персонала понимают целенаправленное сравнение определенных

характеристик работников с соответствующими параметрами, требованиями, эталонами.
Оценка персонала используется для:
 подбора и расстановки новых работников;
 прогнозирования продвижения работников по службе;
 рационализации приемов и методов работы (управленческих процедур);
 построения эффективной системы мотивации труда;
 оценки эффективности деятельности отдельных работников и трудовых
коллективов.
В практике хозяйствования применяются внешняя оценка и самооценка. Внешней
считают оценку деятельности работника руководителями фирмы, трудовым коллективом,
непосредственными потребителями продуктов труда. Самооценка базируется на
собственном представлении работника о целях жизни и трудовой деятельности,
допустимых и запрещенных способах их достижения, о необходимых моральных
качествах (старательность, честность, преданность делу и т.п.).
Обычно оценка персонала выполняет ориентирующую и стимулирующую
функции. Ориентирующая функция состоит в том, что каждый работник с помощью
общественной оценки и самооценки осознает свое поведение, получает возможность
определять направления и способы дальнейшей деятельности.
Стимулирующая функция оценки проявляется в том, что она, порождая в
работнике переживание успеха или неудачи и подтверждая правильность или
43
 ошибочность поведения, побуждает его к результативной деятельности.
Оценка персонала должна
базироваться на общепризнанных принципах:
объективности, всесторонности,
обязательности, систематичности.
На практике широко применяется
комплексная оценка персонала по балльной
системе. Главная идея такой оценки -
измерение количественных и качественных
показателей работника.
Для характеристики работника комплексно оценивают:
- профессионально-квалификационный уровень ( Ппк.у );
- деловые качества ( Пд.к );
- сложность работы (выполняемых функций) (Пс.р );
- конкретно достигнутый результат ( Пд..р ).
Комплексная оценка отдельного работника (Ко.р) осуществляется по формуле:

Кор = 0,5* Ппк.у* Пд.к + Пс.р* Пд..р ,

где 0,5 — эмпирически определенный коэффициент, введенный в формулу для

усиления значимости оценки сложности и результативности труда.
Профессионально-квалификационный уровень работника определяется по общему
для всех категорий персонала набору объективных признаков - образование, стаж работы
по специальности, активность приобретения профессии и повышения профессионального
мастерства. Каждый из этих признаков оценивается определенным количеством баллов.
Оценка деловых качеств рабочих осуществляется по наиболее универсальным
признакам, существенно влияющим на морально-психологический климат в коллективе и
индивидуальную производительность труда: профессиональная компетентность;
изобретательность и инициативность в работе; хорошая организация работы (без
напоминаний и принуждения); развитое чувство ответственности; хорошая контактность
и умение эффективно работать; склонность к новым идеям и неординарным решениям;
эмоциональная выдержка.
Оценка сложности выполняемых рабочим функций осуществляется по признакам,
учтенным в тарифно-квалификационном справочнике и отраженным в тарифном разряде.
Кроме того, принимаются во внимание признаки, не включенные в упомянутый
справочник, но влияющие на сложность труда рабочих (разнообразие работ, руководство
звеном или бригадой, дополнительная ответственность в технологическом процессе,
работа с самоконтролем).
Оценка результатов труда рабочих учитывает количественные и качественные
параметры выполняемых работ, а также их ритмичность.
Комплексная оценка руководителей и специалистов предприятия охватывает
оценку их деловых качеств, сложности выполняемых функций и результатов труда.
Оценка признаков, характеризующих деловые качества специалистов
функциональных служб:
 компетентность;
 способность четко планировать и организовывать свою работу;
 ответственность за порученное дело;
 самостоятельность и инициативность;
 способность овладевать новыми направлениями и методами использования их в
работе;
 трудоспособность;
 коммуникабельность.
44
 Оценка признаков, характеризующих деловые качества руководителей
функциональных служб:
 компетентность;
 способность организовывать труд подчиненных;
 творческая инициатива относительно внедрения инноваций;
 способность воспитывать деловые качества в подчиненных;
 способность быстро и самостоятельно принимать обоснованные решения;
 умелое соединение в работе интересов коллектива и предприятия в целом;
 собранность и пунктуальность;
 коммуникабельность.
Для оценки сложности функций руководителей и специалистов используются
следующие признаки: характер работ, определяющих содержание труда (технологическую
сложность трудового процесса); разнообразие и комплексность работ; самостоятельность
выполнения работ; масштаб и сложность руководства; ответственность.
Оценка результатов труда линейных руководителей осуществляется с помощью
показателей, характеризующих количество и качество выполненных работ, ритмичность
работы самих руководителей и закрепленных за ними подразделений. Результаты труда
руководителей функциональных подразделений оцениваются по конкретным показателям,
всесторонне отражающим специфику деятельности каждого такого подразделения
(службы).
Для отдела главного механика такими показателями могут быть:
1) выполнение плана-графика планово-предупредительного ремонта оборудования;
2) сокращение сроков простоя оборудования в ремонте и межремонтном
обслуживании;
3) отсутствие претензий к качеству ремонта и технического состояния парка
оборудования.
Общая характеристика процесса оценки персонала
Под оценкой персонала обычно понимают целенаправленное сравнение
определенных характеристик (профессионально-квалификационного уровня, деловых
качеств, результатов труда) работников с соответствующими параметрами, требованиями,
эталонами.
В практике хозяйствования применяются внешняя оценка и самооценка. Внешней
считают оценку деятельности работника руководителями фирмы, трудовым коллективом,
непосредственными потребителями продуктов труда. Самооценка базируется на
собственном представлении работника о целях жизни и трудовой деятельности,
допустимых и запрещенных способах их достижения, о необходимых моральных
качествах (старательность, честность, преданность делу и т.п.)
Обычно оценка персонала выполняет ориентирующую и стимулирующую
функции. Ориентирующая функция состоит в том, что каждый работник с помощью
общественной оценки и самооценки осознает свое поведение, получает возможность
определять направления и способы дальнейшей деятельности. Стимулирующая функция
проявляется в том, что она, порождая в работнике переживание успеха или неудачи и
подтверждая правильность или ошибочность поведения, побуждает его к результативной
деятельности.
Оценка персонала должна базироваться на общепризнанных принципах, а именно:
объективности, всесторонности, обязательности, систематичности (постоянстве).
Соблюдение этих принципов позволяет использовать оценку персонала для:
— подбора и расстановки новых работников;
— прогнозирования продвижения работников по службе;
— рационализации приемов и методов работы (управленческих процедур);
— построения эффективной системы мотивации труда;
— оценки эффективности деятельности отдельных работников и трудовых
45
коллективов.
Комплексная оценка персонала
Очень широко применяется на практике комплексная оценка персонала по
балльной системе. Главная идея такой оценки — количественное измерение наиболее
существенных характеристик, как самого работника, так и выполняемой им работы.
Для характеристики работника комплексно оценивают:
 профессионально-квалификационный уровень — Ппк.у;
 деловые качества — Пдк;
 сложность работы (выполняемых функций) — Пс.р (ф);
 конкретно достигнутый результат — Пд.р.
Комплексная оценка отдельного работника (Кор) осуществляется по формуле:

где 0,5 — эмпирически определенный коэффициент, введенный в формулу для

усиления значимости оценки сложности и результативности труда.
Профессионально-квалификационный уровень работника определяется по общему
для всех категорий персонала набору объективных признаков – образование, стаж работы
по специальности, активность приобретения профессии и повышения профессионального
мастерства. Каждый из этих признаков оценивается определенным количеством баллов
(табл. 1-3).
Другие элементы оценки, характеризирующие деловые качества, сложность и
результаты труда рабочих, специалистов и руководителей, несколько отличаются по
содержанию и удельной значимости.
Таблица 1
Группы персонала по образованию и их оценка
Группа персонала Оценка в баллах
Со средним образованием (полным или неполным) 0,10
После окончания специального профессионально-технического 0,15
образования
Со средним специальным образованием 0,25
С высшим и неоконченным высшим образованием 0,40
С двумя высшими образованиями, соответствующими профилю 0,50
работы, или с ученой степенью
Таблица 2
Оценка стажа работы персонала фирмы
Стаж работы Оценка в баллах
До 15 лет – за каждый год 0,01
15 и больше лет 0,15
Таблица 3
Оценка активности участия работников
в системе повышения профессионального мастерства
Форма повышения мастерства Оценка в баллах
Кратковременные курсы, стажировка на предприятии, курсы
0,05
целевого назначения
Получение второй профессии (специальности), подтвержденное
0,10
свидетельством
Курсы повышения квалификации (один раз в 4 года) с получением
свидетельства об окончании курсов или обучение в техникуме 0,15
(другом среднем специальном учреждении)
Обучение в высшем учебном заведении 0,20
46
 Расчетный коэффициент профессионально-квалификационного уровня определяют
с помощью формулы:

где О — оценка образования;

СР — оценка стажа работы;
А — активность участия в системе повышения профессионального мастерства;
0,85 — максимальная балльная оценка (по табл. 1-3 0,50 + 0,15 + 0,20).

Специфические составляющие оценки рабочих

Оценка деловых качеств рабочих осуществляется по наиболее универсальным
признакам, существенно влияющим на морально-психологический климат в коллективе и
индивидуальную производительность труда. Перечень возможных признаков для оценки
деловых качеств рабочих представлен в табл. 4.
Каждый признак имеет четыре уровня проявления и оценивается в баллах: низкий
0,5; средний — 1; выше среднего — 2; высокий — 3,0. Оценка от 0,5 до 3 баллов дается
рабочему за каждый признак с учетом его удельной значимости.
Таблица 4
Оценка признаков, характеризующих деловые качества рабочих
Удельна Оценка уровней признаков
я значи- с учетом их удельной
Признак
мость, значимости, баллов
ед. 1 2 3 4
Профессиональная компетентность 0,17 0,08 0,17 0,34 0,51
Изобретательность и инициативность в работе 0,15 0,08 0,15 0,30 0,45
Хорошая организация работы (без
0,14 0,07 0,14 0,28 0,42
напоминаний и принуждения)
Развитое чувство ответственности 0,13 0,06 0,13 0,26 0,39
Хорошая контактность и умение эффективно
0,15 0,08 0,15 0,30 0,45
работать
Склонность к новым идеям и неординарным
0,15 0,08 0,15 0,30 0,45
решениям
Эмоциональная выдержка 0,11 0,05 0,11 0,22 0,33
Оценка всей совокупности деловых качеств проводится суммированием оценок
уровней признаков с учетом их удельной значимости.
Важной является оценка сложности выполняемых рабочим функций. Она
осуществляется по признакам, учтенным в тарифно-квалификационном справочнике и
отраженным в тарифном разряде. Кроме того, принимаются во внимание и признаки, не
включенные в упомянутый справочник, но влияющие на сложность труда рабочих
(разнообразие работ, руководство звеном или бригадой, дополнительная ответственность
в технологическом процессе, работа с самоконтролем).
Перечень признаков для оценки сложности выполняемых рабочим функций,
удельная их значимость и оценка уровней признаков приведены в табл. 5. Коэффициент
сложности выполняемых функций определяется делением суммы оценок по каждому
признаку с учетом удельной значимости на постоянную величину 8,3 (максимальную
оценку в баллах по всем признакам сложности функций рабочих).

47
 Таблица 5
Оценка признаков, определяющих сложность выполняемых рабочими функций
Удельн Оценка уровней признаков с
ая учетом их удельной
Признак значи- значимости, баллов
мость,
1 2 3 4 5 6
ед.
Характер работ, отраженных в тарифно-
0,50 0,50 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0
квалификационном справочнике
Разнообразие работ 0,15 0,15 0,30 0,45 - - -
Руководство звеном (бригадой) 0,20 0,20 0,40 0,60 0,80 - -
Дополнительная ответственность в
Технологическом процессе и работа с 0,15 0,15 0,30 - - - -
самоконтролем
Оценка результатов труда рабочих должна учитывать количественные и
качественные параметры выполняемых работ, а также их ритмичность. Признаки,
характеризующие результаты труда рабочих, и оценки их уровней с учетом удельной
значимости приведены в табл. 6.
Таблица 6
Оценка признаков, характеризующих результаты труда рабочих
Оценка уровней признаков с
Удельная
учетом их удельной
Признак значимость
значимости, баллов
, ед.
1 2 3
Объем выполняемых работ 0,4 0,4 0,8 1,2
Качество выполняемых работ 0,4 0,4 0,8 1,2
Ритмичность 0,2 0,2 0,4 0,6
Особенности комплексной оценки руководителей и специалистов.
Комплексная оценка руководителей и специалистов фирмы (предприятия,
организации) должна охватывать оценку их деловых качеств, сложности выполняемых
функций и результатов труда.
Для оценки деловых качеств руководителей и специалистов предварительно
определяется определенная совокупность признаков. Так, для специалистов можно
пользоваться такими признаками:
1) компетентность;
2) способность четко планировать и организовывать свою работу;
3) ответственность за порученное дело;
4) самостоятельность и инициативность;
5) способность овладеть новыми направлениями и методами, использовать их в
работе;
6) трудоспособность;
7) коммуникабельность.
Набор признаков для оценки деловых качеств руководителей является несколько
иным, поскольку он должен учитывать их способности как организаторов и воспитателей.
Каждый признак деловых качеств имеет, как и для рабочих, четыре уровня (степени)
проявления. Оценки в баллах, характеризующие деловые качества специалистов и
руководителей, представлены в табл. 7 и 8.

48
 Таблица 7
Оценка признаков, характеризующих деловые качества специалистов
функциональных служб
Удельн Оценка уровней
ая признаков с учетом их
Признак значи- удельной значимости,
мость, баллов
ед. 1 2 3 4
Компетентность 0,26 0,26 0,52 0,78 1,04
Способность четко планировать и 0,13 0,13 0,26 0,39 0,52
организовывать свою работу
Ответственность за порученное дело 0,14 0,14 0,28 0,42 0,56
Самостоятельность и инициативность 0,12 0,12 0,24 0,36 0,48
Способность овладевать новыми направлениями 0,12 0,12 0,24 0,36 0,48
и методами использования их в работе
Трудоспособность 0,13 0,13 0,26 0,39 0,52
Коммуникабельность 0,10 0,10 0,20 0,30 0,40
Таблица 8
Оценка признаков, характеризующих деловые качества руководителей
функциональных служб
Удельн Оценка уровней признаков с
ая учетом их удельной
Признак значи- значимости, баллов
мость,
ед. 1 2 3 4
Компетентность 0,18 0,18 0,36 0,54 0,72
Способность организовывать труд
0,12 0,12 0,24 0,36 0,48
подчиненных
Творческая инициатива относительно
0,13 0,13 0,26 0,39 0,52
внедрения инноваций
Способность подчиненных воспитывать
0,12 0,12 0,24 0,36 0,48
деловые качества
Способность быстро и самостоятельно
0,14 0,14 0,28 0,42 0,56
принимать обоснованные решения
Умелое соединение в работе интересов
0,13 0,13 0,26 0,39 0,52
коллектива и предприятия в целом
Собранность и пунктуальность 0,06 0,06 0,12 0,18 0,24
Коммуникабельность 0,12 0,12 0,24 0,36 0,48
Для оценки сложности функций руководителей и специалистов нужно
использовать те общие признаки, которые позволяют наиболее полно охватить все
аспекты содержания работы с учетом характера и особенностей того или иного вида
деятельности. К таким аспектам (с выделением уровней оценки по группам выполняемых
работ) относятся:
Характер работ, определяющих содержание труда (технологическую сложность
трудового процесса).
Установлено количество уровней оценки группы работ, имеющих характер: 1 – 3-й
уровни;а) информационно-технический
4 – 6-й уровни;б) аналитико-конструктивный
7 – 10-й уровни.в) организационно-административный
Разнообразие и комплексность работ.
По этому признаку выделяются работы:
49
 1 – 2-й уровни;а) простые, часто повторяемые и требующие стереотипного
выполнения
3 – 5-й уровни;б) более сложные, проводимые в масштабе подразделения
6 – 8-й уровни.в) комплексные, связанные с большим разнообразием заданий,
которые требуют сложной аналитической деятельности в процессе принятия решений
Самостоятельность выполнения работ.
По данному признаку выделяются работы, что выполняются: 1 – 3-й уровни;а) под
непосредственным руководством
4 – 6-й уровни;б) под оперативным и общим руководством 7 – 8-й уровни.в)
самостоятельно
Масштаб и сложность руководства.
В пределах этого признака выделено четыре группы работ:
1 – 2-й уровни;а) руководство подразделениями, входящими в состав отдела
3 – 5-й уровни;б) руководство самостоятельными структурными подразделениями
6-й уровень;в) руководство несколькими подразделениями
7-й уровень.г) комплексное руководство предприятием
Ответственность.
По этому признаку разграничивается характер ответственности: 1– 4-й уровни;а)
материальной (за сохранность ресурсов)
5– 7-й уровни.б) моральной (за руководство в опасных условиях)
Оценки в баллах признаков, характеризующих сложность функций руководителей
и специалистов, приведены в табл. 4.12. Общая оценка сложности функции этих
категорий персонала определяется делением суммы оценок по каждому признаку с учетом
их удельной значимости на постоянную величину 8,3, которая соответствует сумме
максимальных оценок по всем признака 3,0 + 1,20 + 2,0 + 1,05 + 1,05).м сложности (в
табл. 9.
Таблица 9
Оценка признаков, характеризующих сложность функций руководителей,
специалистов и служащих предприятий

Удел Оценка уровней признаков с учетом их удельной

ьная значимости, баллов
значи
Признак
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
мость
, ед.
Характер работ,
характеризующих содержание 0,30 0,30 0,60 0,90 1,20 1,50 1,80 2,10 2,40 2,70 3,0
труда
Разнообразие и комплексность
0,15 0,15 0,30 0,45 0,60 0,75 0,90 1,05 1,20 — —
работ
Самостоятельность выполнения
0,25 0,25 0,50 0,75 1,0 1,25 1,50 1,75 2,0 — —
работ
Масштаб и сложность
0,15 0,15 0,30 0,45 0,60 0,75 0,90 1,05 — — —
руководства
Материальная и моральная
0,15 0,15 0,30 0,45 0,60 0,75 0,90 1,05 — — —
ответственность

Важной составляющей оценки персонала является оценка результатов труда

руководителей и специалистов.
Оценка результатов труда линейных руководителей и специалистов
В процессе такой оценки должны учитываться особенности работы линейных
руководителей основного и вспомогательного производств, а также руководителей
функциональных подразделений предприятия.
50
 Оценка результатов труда линейных руководителей осуществляется с помощью
показателей, характеризующих количество и качество выполненных работ, ритмичность
работы самих руководителей и закрепленных за ними подразделений. Результаты труда
руководителей функциональных подразделений оцениваются по конкретным показателям,
всесторонне отражающим специфику деятельности каждого такого подразделения
(службы).
Например, для отдела главного механика такими показателями могут быть:
1) выполнение плана-графика планово-предупредительного ремонта
оборудования;
2) сокращение сроков простоя оборудования в ремонте и межремонтном
обслуживании;
3) отсутствие претензий к качеству ремонта и технического состояния парка
производственного оборудования.
Для оценки результатов труда руководителей и специалистов применяются те же
самые четыре уровня оценки, что и для рабочих. Конкретные признаки, характеризующие
результаты труда руководителей и специалистов функциональных служб предприятия с
оценкой их уровня, представлены в табл. 10.
Таблица 10
Оценка признаков, характеризующих результаты труда
руководителей и специалистов функциональных служб предприятий (организаций)

Удельн Оценка уровней

ая признаков с учетом их
Признак значи- удельной значимости,
мость, баллов
ед. 1 2 3 4
Руководители:
количество выполненных плановых и внеплановых 0,45 0,4 0,9 1,3 1,8
работ 0,55 5 0 5 0
качество результатов труда 0,5 1,1 1,6 2,2
5 0 5 0
Специалисты:
количество выполненных плановых и внеплановых 0,31 0,3 0,6 0,9 1,2
работ 0,39 1 2 3 4
качество результатов труда 0,30 0,3 0,7 1,1 1,5
соблюдение сроков выполнения работ (заданий) 9 8 7 6
0,3 0,6 0,9 1,2
0 0 0 0

Контрольные вопросы и задания:

1. Раскройте понятие «оценка персонала».
2. Для каких целей используется оценка персонала организации?
3. По каким параметрам определяется профессионально-квалификационный
уровень работника?
4. Каким образом осуществляется оценка деловых качеств сотрудников?
5. Назовите основные категории, составляющие комплексную оценку сотрудников
организации.
6. Как осуществляется комплексная оценка сотрудников организации?

51
 Тема 5. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРИ НАЙМЕ

В процессе отбора сотрудников из множества выбрать того, кто больше всех

подходит для данной работы, – одна из наиболее сложных и ответственных задач.
Методика оценки персонала при приеме на работу должна базироваться на
нескольких методах и стремиться к полному исключению субъективности. Для
достижения наилучшего результата важно правильно построить поиск и отбор
кандидатов.
Окончательный анализ надо делать только после
использования нескольких методик оценки,
основываясь на их результатах в комплексе. Выбор
правильного подхода в данной конкретной ситуации
зависит от разных факторов: насколько крупная
организация осуществляет прием; насколько
профессионален менеджер; насколько значимая
должность вакантна. Кроме этого, следует учитывать
требования к должности, которые могут быть
установлены в законах,
специфику деятельности организации, общее положение рынка рабочей силы,
расположение организации. Методы оценки и отбора персонала следует различать между
собой.

5.1. Классификация методов подбора сотрудников

Методы, при помощи которых происходит прием на работу, можно условно

поделить на категории: внутренние, внешние, нетрадиционные.
Внутренние методы подразумевают использование внутреннего кадрового
резерва. При появлении новой вакансии просто смотрят, кто из имеющихся сотрудников
способен с ней справиться. Это достаточно эффективный способ, но он имеет и плюсы, и
минусы.
Положительные стороны:
 не требует финансовых вложений;
 руководство знает, чего ждать от сотрудника;
 от принятого на новую вакансию не требуется привыкать к коллективу.
Отрицательные моменты:
 выбор ограничен имеющимися в штате работниками;
 нет вливания в организацию свежих сил.
Тем, кто не хочет или не может использовать внутренний метод, имеет смысл
обратиться к самым продуктивным вариантам внешнего - доверить подбор персонала
рекрутинговым компаниям. Работодатель создает образ идеального работника на
должность, описывает задачу фирме по подбору персонала и просто ждет результата.
Успех зависит от точности и адекватности формулировок, предъявляемых к будущему
сотруднику со стороны нанимателя, и от профессионализма менеджера по персоналу.
Использовать интернет-ресурсы, то есть специализированные сайты по рынку труда, в
том числе сайты газет и рекрутинговым агентств. Способ тоже эффективный, но
потребует больше собственных усилий от нанимателя. Нетрадиционные методы поиска
включают в себя: поиск на профессиональных выставках или конференциях; привлечение
профессионалов из провинции; услуги собственных сотрудников с выдачей премии за
привлеченного специалиста и другие.

52
 5.2. Методы оценки персонала

Наиболее популярные методы оценки кандидатов при приеме на работу – это:

Центры оценки персонала (assessment center). Они применяют внушительное
число разных методов, и окончательное решение принимается комплексно. Обычно к ним
прибегают для выяснения профпригодности руководящего состава.
Тесты, определяющие профпригодность, оценивающие качества человека, его
способности выполнять определенную деятельность.
Общие тесты. Выявляют общий уровень развития, внимательности, памяти и
оценивают способности к мышлению, анализу и обучению.
Тесты, связанные с биографией. Это составление документа, содержащего
информацию о претенденте на предлагаемую должность. Выявляют отношение к семье,
образованию физическому развитию, интересы, потребности в материальных вещах и в
общении. Здесь возможно использование сведений из личного дела. В итоге можно
отследить динамику развития работника и его перспективы.
Тесты, оценивающие свойства личности определяют уровень развития
индивидуальных качеств и расположенность к определенному поведению. Нередко
используют распределение кандидатов на вакантные должности по четырем типам в
рамках соционики. Каждый тип предполагает свой стиль общения и работы.
Интервью – собеседование, в ходе которого лично оценивают знания, опыт и
профессиональные качества. Поскольку интервью является важной и широко
распространенной методикой оценки персонала при приеме на работу, существует
достаточно много его разновидностей:
 case-интервью – оценивает общительность и общую сообразительность;
 проективное – показывает индивидуальное видение кандидатом ситуации или
задачи;
 структурированное – проводимое в формате «вопрос-ответ»;
 провокационное – соискателю отказывают в работе и проводят оценку его
ответного поведения;
 brainteaser-интервью – в его рамках просят решить сложную задачу с помощью
логики;
 стрессовое – подразумевает неожиданные вопросы или непредсказуемую
обстановку.
Нетрадиционные методы
Используются полиграф, тесты на присутствие алкоголя или наркотиков (в рамках
медкомиссии), некоторые виды психоанализа, астрология, графология, диагностика по
голосу или с помощью компьютера.
Эффективность и последовательность методов оценки
Самая эффективная методика оценки персонала при приеме на работу – это центры
оценки, далее – по списку по нисходящей, до рекомендаций и нетрадиционных методов.
Отбор кандидатов обычно происходит в следующей последовательности:
 предварительная беседа,
 заполнение анкеты, бланка,
 проведение интервью, собеседования, разного рода тестирования,
 проверка рекомендаций,
 медосмотр,
 оглашение решения.
Первые три ступени используют всегда, последующие – в зависимости от
должности. Каждый этап представляет собой фильтр по отбору наиболее достойных
кандидатов.
Виды методов оценки персонала
Все современные методы оценки персонала при приеме на работу можно разделить
53
на три большие группы:
 прогностические,
 имитационные,
 практические.
Прогностический метод может включать в себя интервью, проведение тестов,
изучение анкетных данных, характеристик, рекомендаций. Еще недавно тесты были
самым распространенным и признанным способом оценки, но в настоящее время
специалисты по кадрам отходят от них из-за малой информативности. Если испытуемый
умен, то ему будет нетрудно просчитать правильные ответы, либо ознакомиться с
тестами, ответы на которые, как считается, нельзя предугадать.
Собеседование или интервью может быть структурированным или нет. В первом
случае подготавливается список вопросов, второй вариант больше походит на беседу.
Часто на собеседовании кандидату предлагают вспомнить и проанализировать ситуацию
из прошлого опыта работы: как он решил проблему и почему выбрал этот способ. В такой
ситуационно-поведенческой оценке есть те же минусы, что и в тестировании – можно
заранее подготовить правильные ответы.
При использовании имитационного метода испытуемому предлагают несколько
видов задач, которые имитируют рабочие ситуации и которые нужно правильно
разрешить. Примером может быть метод «оценки по компетенциям», который часто
используют рекрутинговые агентства. Суть его состоит в разработке профиля должности,
то есть сбора анкетных данных, опыта, компетенций (квалификация, уровень навыков в
профессии, нормы поведения, жизненные ценности). При оценке кандидата вопросы
подбираются, исходя из профиля.
Практический метод, как правило, применяют, отбирая рабочих специалистов.
Уровень их квалификации крайне сложно проверить, просто задавая вопросы, и менеджер
по персоналу зачастую не может оценить уровень подготовки узкого специалиста. Чтобы
сэкономить время и принять правильное решение, собеседование проводят в присутствии
непосредственного начальника или специалиста, который проверит навыки работы на
деле.
Субъективность при оценке персонала
Нужно стремиться к тому, чтобы современные методики подбора и оценки
персонала при приеме на работу не были субъективными. Степень объективности зависит
от:
 психического и физического состояния проверяющего и испытуемого;
 квалификации специалистов, которые проводят собеседования, анализируют
тесты, оценивают компетенции.
Даже опытный специалист по персоналу может ошибочно
воспринять кандидата. Выход здесь только один – привлекать для
оценки и принятия решения не одного человека, а группу
специалистов. Вот почему именно центры оценки дают
наилучшую точность – от 70 до 90 %, что обусловлено
применением нескольких методик несколькими оценщиками.
Соответственно, этот метод дорогой и применяется для топ-
менеджеров, но не возбраняется принципы, взятые в нем за
основу, использовать в более простых ситуациях. Примером
правильного выбора методики оценки
персонала при приеме на работу будет использование таких центров для топ-менеджеров
или других ответственных работников.
Чтобы избежать субъективности при оценке, нужно по возможности максимально
использовать профессиональные тесты – задания на 2-3 часа работы, содержание которых
касается профессии. Наиболее же подвержено действию субъективизма свободное
неструктурированное интервью – наверное, самая распространенная методика. Тем не
54
менее, оно имеет весомый положительный момент – позволяет сразу увидеть, насколько
кандидат «впишется» в компанию.
В целом, оценивая кандидата, нужно ответить положительно на пять главных
моментов в отношении кандидата, чтобы принятие на работу было удачным для всех:
 Возможность выполнять работу.
 Желание это делать.
 Стремление работать именно в этой компании на данной должности.
 Совместимость с руководством.
 Безопасность и управляемость для работодателя.

Контрольные вопросы и задания:

1. Представьте классификацию методов подбора сотрудников в виде схемы.
2. Какие из методов оценки персонала организации чаще всего использует
кадровая служба? Аргументируйте Ваш выбор.
3. Назовите методы, используемые для оценки потенциальных работников при
найме на работу.
4. От чего зависит эффективность методов оценки персонала?
5. Перечислите факторы, влияющие на объективность при оценке персонала.

Тема 6. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД К РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ ОТБОРА

ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Система требований к персоналу, претендующему на вакантные рабочие места,

группы параметров:
1. Способности – уровень полученного образования, необходимые знания,
практические навыки в определенной сфере деятельности, опыт работы в определенных
должностях, навыки сотрудничества и взаимопомощи.
2. Свойства личности – личностные качества необходимые для определенного
вида профессиональных нагрузок, способность концентрации памяти, внимания, усилий и
т.д.
3. Мотивационные установки – рассматривается через сферу профессиональных
интересов, стремлению к самовыражению и самореализации, способность к обучаемости,
заинтересованность в работе определенной деятельности определить профессиональных
перспектив.
4. Требования к кандидатам формируется на основании: должностной инструкции
(основные функции сотрудника), квалификационной карты(набор квалификационных
характеристик), модели компетенции, модели рабочего места.

6.1. Маркетинговый подход к решению задач отбора персонала

Маркетинговый подход к решению задач отбора персонала представляет собой

деятельность, направленную на тщательное и всестороннее изучение рынка труда, спроса
на персонал, предпочтений и потребностей работодателей, планирование и
прогнозирование ассортимента востребуемых профессий, разработку мероприятий по
удовлетворению спроса на рабочую силу, выявление потенциальных потребностей
работодателей в редких или дефицитных профессиях, формирование покупательских
приоритетов в поиске персонала высшей квалификации, сотрудничество со службами
занятости, биржами труда, образовательными учреждениями и другими источниками
рабочей силы.
Рассмотрим стандартные варианты при отборе персонала
Предварительный отбор претендентов. Этот этап проводят для того, чтобы
снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию

55
оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным
требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом
к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование,
квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными
программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.
Предварительный отбор осуществляет
ведущий менеджер по персоналу на основе анализа
резюме. Если резюме отсутствует, то
предварительный отбор проводится на стадии
анализа первичной анкеты, заполненной
претендентом при первом посещении.
Анкета разрабатывается Отделом кадров с
учётом специфики должности, содержит
биографические сведения об образовании, о стаже,
опыте работы.
На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов,
не соответствующих требованиям.
Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с
претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В
процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей
деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе.
Основная часть собеседования - интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий
собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека.
Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.
Оценка претендентов. На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его
способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится
методами тестирования и собеседования.
В процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение полученных
результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на
вакантную должность.
Проверка представленной документации. На этом этапе проводят анализ и
проверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту
работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих
процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.

6.2. Источники и пути покрытия потребности в персонале

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и

внутренними по отношению к организации-работодателю
Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры,
обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники
– это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.
Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы
приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.
При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по
степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две
разновидности: активные и пассивные.
Активные пути покрытия потребности в персонале:
 организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях
посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением,
так и с участником обучения;
 организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные

56
службы занятости (биржи труда);
 организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также
выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги
специализированных посреднических фирм по найму персонала;
 организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит
главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга
сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных
заведениях;
 организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на
определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.
Пассивные пути покрытия потребности в персонале:
 организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в
средствах массовой информации и специальных изданиях;
 организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании
местного характера.
Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в
персонале сводится к следующим основным этапам:
 установление источников покрытия потребности;
 определение путей привлечения персонала;
 анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям
качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат,
связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;
 выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

6.3. Основные методы определения количественной потребности в персонале

Количественная потребность в персонале — определяемая плановыми

расчетами потребность в численности персонала в целом по организации и ее отдельным
подразделениям, по отдельным критериям качественной потребности.
Определение количественной потребности в персонале сводится к установлению
исходных данных для выбора метода расчёта необходимой численности работников на
определённый период времени.
Можно выделить несколько основных методов расчёта количественной
потребности в персонале:
1. Общая потребность, планируется по:
 производительности труда,
 прибыли до оплаты налогов,
 добавленной стоимости (использованной в производстве);
2. Потребность по категориям, планируется по:
 времени выполнения и объёму работ,
 нормам обслуживания,
 числу рабочих мест,
 штатному расписанию.
3. Дополнительная потребность, планируется в связи с:
 расширением производства,
 необходимостью возмещения выбывших работников.
Виды оценки потребности в персонале. Расчет долгосрочной потребности в
персонале.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и
качественный характер.

57
 Количественная оценка потребности в
персонале, призванная ответить на вопрос
“сколько?”, основывается на анализе
предполагаемой организационной структуры
(уровни управления, количество подразделений,
распределение ответственности), требований
технологии производства (форма организации
совместной деятельности исполнителей),
маркетингового плана (план ввода в строй
предприятия, поэтапность разворачивания
производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с
учетом, например, изменения технологии).
При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных
вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос
“кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для
целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень
культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который
необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в
управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности
персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели.
Функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных
управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и
финансового планов укомплектования, включающих:
 разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
 разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
 расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
 реализацию оценочных мероприятий;
 разработку программ развития персонала;
 оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Долговременная потребность в персонале. Этот расчет осуществляется при глубине
планирования на период более трех лет.
При определении потребности в персонале на перспективу и отсутствии детальных
планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из
коэффициента насыщенности персоналов, который исчисляется отношением числа
персонала к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в персонале)
будет выглядеть следующим образом:

А = Чр ´ Кн,

где Чр — среднесписочная численность работающих;

Кн — нормативный коэффициент насыщенности персонала.

6.4. Внешний и внутренний маркетинг персонала

В зависимости от места распространения (поля деятельности) следует различать

внешний и внутренний маркетинг персонала.
Внешний маркетинг персонала означает, что предприятие концентрирует свои
усилия на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала
является внешнее профилирование предприятия, что в первую очередь означает передачу
потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и
58
обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками. Для этого
осуществляется следующее:
 демонстрация особой привлекательности организации как места работы и
доведение соответствующей информации до целевых групп - потенциальных работников;
 выбор и использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению
организации персоналом, например профессиональные консультации, лизинг персонала и
др.;
 определение и формулирование конкретных предложений по привлечению
новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и сроков
покрытия потребностей в персонале - разработка и размещение рекламных объявлений о
вакансиях, формирование и развитие особых образовательных программ и другие
предложения;
 анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных
работников.
Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых в
организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих
наиболее важных пяти факторов привлекательности места работы:
 диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте;
 возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений;
 возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки при
необходимости;
 производственный климат в коллективе, организационная культура;
 формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
Одна из принципиальных задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы,
состоит в оптимизации материальных и нематериальных стимулов, а также
условий труда таким образом, чтобы каждое рабочее место в организации было и
оставалось конкурентоспособным, чтобы решение работника - оставаться на предприятии
или нет, принимать участие в решении его задач или не принимать, выполнять работу
хорошо или плохо - было в пользу организации. Принятое работником решение имеет
такое же значение для организации, как и решение потребителя, воспользоваться или нет
его товарами или услугами.
Виды маркетинга персонала:
 массовый,
 целевой,
 интернационально-ориентированный.
Массовый маркетинг эффективен в условиях массового производства. Его
основная цель - максимизировать трудоустройство. При массовом маркетинге
предполагается, что потребители нуждаются в товарах и услугах с аналогичными
характеристиками. Для такого рода маркетинга типична ситуация разработки единого
плана, ориентированного на общее решение проблемы.
Общие характеристики:
o Целевой рынок - Широкий круг потребителей-работодателей;
o Трудовые услуги - Предоставляемые массовыми профессиями;
o Заработная плата - Один принятый диапазон зарплаты;
o Ориентация в стратегии маркетинга на различные типы работодателей через
широкую программу маркетинга.
Целевой маркетинг персонала фокусируется на определенной целевой группе
работников (иностранный контингент, привлекаемый на отечественные предприятия,
молодежь, женщины и т. д.).
Актуальным направлением целевого маркетинга является «нововведение
работника» в организацию, которое подразумевает два направления: в работу по

59
полученной специальности и в другую профессию.
В эту категорию попадают лица, долгое время не работавшие или не желающие
работать по специальности.
Другими формами целевого маркетинга персонала являются:
– профессиональное обучение;
– частичная занятость;
– восстановление на работе;
– маркетинг персонала для молодых квалифицированных специалистов;
– внутреннее просвещение.
– развитие персонала, программа поддержки потенциала;
– работа с общественностью.
В последнее время получил развитие интернационально ориентированный целевой
маркетинг персонала. Выход маркетинга персонала организации за границы своего
государства объясняется проблемой демографического характера, меняющихся ценностей
кандидатов на наем и занятого персонала интернациональные масштабы рынка труда
становятся не менее интересны, чем национальный. Выход маркетинга персонала
организации за границы своего государства объясняется также желанием большего
сближения стран - членов Европейского содружества. Модели целевого,
ориентированного на интернационализацию маркетинга персонала могут быть разные. На
предприятиях Германии уже давно используют вариант приглашения молодежи из более
благополучных в демографическом отношении стран для прохождения стажировок.
Эволюция этого процесса такова, что если первыми стажерами из Португалии, Ирландии,
Испании и Франции была молодежь со среднетехническим образованием, то позже
рекламные объявления о стажировках стали адресовываться специалистам с высшим
образованием, в настоящее время все чаще они нацелены на приглашение молодых
менеджеров.

6.5. Персонал-имидж работодателя: понятие, функции

Персонал-имидж - это субъективный, собирательный образ предприятия на рынке

труда, базирующийся на эмоциях.
Персонал-имидж организации управляет поведением кандидата на наем (ищущего
работу). Сначала персонал-имидж влияет на решение кандидата: можно ли вообще
рассматривать организацию как работодателя. Если организация в итоге потенциальной
для найма определяется, то персонал-имидж свое решающее влияние может оказать на
претендента в процессе собеседования, в результате которого у кандидата на должность
сформируется окончательное положительное или отрицательное решение.
Факторы, определяющие персонал-имидж работодателя
Персонал-имидж организации определяется взаимодействием различных факторов,
к которым относятся:
 отраслевая принадлежность;
 деятельность работников организации за
ее пределами;
 информация об организации в средствах
массовой информации (радио, телевидение,
пресса);
 самопредставление организации в
собственных средствах информации (заводские
газета и радио, региональные газета и радио,
производственные документальные фильмы);
 организация рекламы своего продукта;
 сам продукт организации как таковой;
60
  отношение к общественным группам (профсоюзам, церкви, меньшинствам и
т.д.);
 поведение, связанное с изменением спроса на рабочую силу (увольнения,
остановка приема новых работников, неполный рабочий день (неделя), привлечение
нового персонала и др.);
 общественные и культурные акции - обязательства (например, спонсирование
культурных или спортивных мероприятий);
 интенсивность научных разработок и внедрения инноваций;
 место расположения организации (например, его региональное положение с
точки зрения возможности проведения свободного времени);
 степень известности организации.
Методы анализа персонал-имиджа
Основные направления анализа персонал-имиджа:
 опрос общественного мнения;
 изучение заявительных документов, причин текучести кадров, простоев и
прогулов;
 учет настроений в коллективе;
 проведение собеседований с работниками;
 ознакомление с мнением совета организации.
Отечественные и западные исследователи имиджа предлагают различные методы
оценки эффективности имиджа.
Условно их можно разделить на несколько групп:
Метод выявления характеристик имиджа. Опросы представителей целевых групп
общественности дают исследователям информацию об основных характеристиках,
ассоциируемых с базисным субъектом. Затем составляется «портрет» базисного субъекта,
созданный на основе антонимичных пар характеристик («плохой-хороший»,
«дружелюбный-враждебный», «свой-чужой» и др.) с определением количественного
преобладания одной характеристики пары над другой, который потом сравнивается с
«идеальным имиджем» организации.
Метод оценки по критерию «положительный-отрицательный». Используя сходные
с первой группой методы исследования, аналитики вычленяют «положительные» и
«отрицательные» характеристики образа. Эффективным в данном случае считается имидж
с преобладанием положительных характеристик.
Четкость и устойчивость имиджа. Для оценки эффективности имиджа по данному
критерию используется методика определения ассоциаций групп общественности по
отношению к базисному субъекту или его названию. Выявляется точность представления
групп общественности о базисном субъекте. Полученные в ходе фокус-групп результаты
сравниваются с аналогичными за прошлый отчетный период и делается вывод о динамике
изменения имиджа в представлении общественности.
Кадровая реклама персонал-имиджа: понятие, элементы
Имиджевая реклама - это реклама, направленная на создание искусственного
образа, какого либо объекта в сознании людей.
Без преувеличения можно сказать, что имидж в современном бизнесе решает
практически все: люди будут с неохотой покупать ваш очень хороший товар, если у вашей
компании сомнительная репутация. Основой для имиджевой рекламы считаются
выявленные доминаты бренда, кампании, руководителя, продукции, с последующим
воздействием на ценности потребителя. Данный вид рекламы, как и спонсорство, ни в
коем случае нельзя сравнивать ни с одним видом коммерческой рекламы. Её цели и
задачи совершенно не похожи на цели прочих видов рекламы. В то время как
коммерческая реклама призвана привлечь покупателя, информировать его о свойствах
товара, заставить произвести покупку или придти в магазин, целью имиджевой рекламы
является уменьшить сопротивление покупателя при осуществлении ему продажи.
61
Имиджевая реклама создает лицо компании.
Основные элементы имиджа
Структура имиджа, выступающая как единство устойчивых связей между его
элементами, соответствует структуре социальной психики, а точнее - обыденного
сознания, в поле которого и формируется имидж.
Обыденное сознание - это совокупность
представлений, знаний, установок и стереотипов,
основывающихся на непосредственном повседневном
опыте людей и доминирующих в социальной
общности, к которой они принадлежат. Выделяют
различные составляющие структуры имиджа,
например:
Визуальный имидж: целенаправленное
воздействие на зрительные ощущения, фиксирующие
информацию о дизайне, фирменной символике
и иных носителях графической информации (реклама).
Социальный имидж: внедрение с сознание целевых групп представлений о
социальных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни
общества.
Бизнес-имидж: формирование представлений о субъекте деловой активности
(деловая репутация, объем продаж, относительная доля рынка, инновационность
технологий, разнообразие товаров, гибкость ценовой политики т. д.), бизнес-имидж
организации обладает относительной стабильностью.

6.6. Значение имиджа организации для ее позиционирования на рынке труда

Имидж организации - это образ компании, который формируется в общественном

и индивидуальном сознании, посредством средств массовой коммуникации и
психологического воздействия. Он необходим для формирования доверия потенциальных
потребителей. Имидж организации выступает одним из побуждающих факторов для
вступления потребителей в финансовые взаимоотношения с компанией. Позитивный
имидж компании повышает конкурентоспособность организации, является одним из
факторов коммерческого успеха. Внимание к имиджу особенно актуализировалась в
последние годы в связи с обострившейся проблемой выбора, вставшей перед людьми
(выбора товаров и услуг, политических партий и общественных организаций, лидеров и
руководителей), и обусловлено возрастающей конкуренцией на разнообразных рынках –
потребительском, политическом и прочих. Чтобы продать товар, услугу, привлечь на свою
сторону избирателей, успешно конкурировать на рынке, фирма, общественная
организация, университет или банк должны создать себе соответствующий имидж.
Целесообразный, адекватный имидж совершенно необходим для любого вида социальной
деятельности, что подтверждает многолетняя практика. Современные условия развития
бизнеса, глобализация, информатизация требуют от руководителей организаций умения
правильно позиционирования и выделять себя среди большого количества конкурентов.
Формирование благоприятного имиджа для организации – процесс более выгодный
и менее трудоемкий, чем исправление стихийно сформировавшегося неблагоприятного
образа компании. Формирование образа, своеобразного “лица” организации – дело не
только специалистов в этой области (маркетологов, рекламистов, пиарщиков). Имидж
организации формируется не только за счет направленных на это акций и мероприятий.
Качество производимых товаров и оказываемых работ или услуг, отношение персонала к
своему работодателю, клиенту и собственной деятельности имеет значение для имиджа не
менее важное, чем реклама и презентации. Создание положительного имиджа и высокий
репутации фирмы обычно происходит в процессе длительной и сложной кампании.

62
63
 СТРУКТУРА ИМИДЖА ОРГАНИЗАЦИИ

Приступая к ней, следует найти их словесное выражение, дать формулировку,

определение, которые затем будут подкрепляться средствами паблик рилейшнз. Сам же
процесс формулирования и формирования имиджа в свою очередь способствует
выработке всей философии фирмы.
Благоприятный образ-имидж для компании должен быть адекватным,
оригинальным, пластичным и иметь точный адрес.
Быть адекватным – значит соответствовать реально существующему образу или
специфике фирмы.
Быть оригинальным - значит отличаться от образов других фирм, особенно от
ближайших конкурентов.
Не устаревать, не выходить из моды, постоянно совершенствовать свои услуги,
изменяясь, казаться неизменным.
Иметь точную направленность - значит быть привлекательным для определенной
целевой аудитории, т.е. для настоящих и потенциальных заказчиков. Приступая к
созданию имиджа, необходимо выяснить, во-первых, род деятельности фирмы в
настоящее время и в перспективе; во-вторых, чем товары (услуги) фирмы отличаются от
товаров (услуг) конкурентов; в-третьих, провести анализ ближайших конкурентов,
выделить их недостатки и превратить их в свои преимущества. Главным условием
формирования имиджа и его основой является, конечно, существо самой фирмы, ее
активность на рынке. Но очень важна и ее социальная направленность. Поэтому в
процессе такой кампании следует подчеркивать, что хотя главная цель фирмы состоит в
развитии деятельности и получении прибыли, ей свойственно и стремление вносить свой
вклад в дела всего общества. Разумеется, имидж фирмы, прежде всего, связан сорговой
маркой, рекламной символикой фирмы. Включает он в себя и личный имидж владельцев и
руководителей фирмы.

6.7. Маркетинговые исследования и маркетинговая информация в области

персонала

6.7.1. Виды маркетинговой информации и источники ее получения

В процессе анализа, планирования, осуществления и контроля эффективности

маркетинговых мероприятий менеджерам требуется разнообразная информация.

64
 Маркетинговая информация позволяет предприятию:
o снизить финансовый риск и опасность для образа фирмы;
o получить конкурентные преимущества;
o следить за маркетинговой средой;
o координировать стратегию;
o оценивать эффективность деятельности;
o подкреплять интуицию менеджеров. Обычно маркетинговую информацию
подразделяют на первичную и вторичную.
Первичная информация - это данные, получаемые в результате специально
проведенных для решения конкретной маркетинговой проблемы полевых исследований.
Достоинства первичной информации:
- сбор в соответствии с точно поставленной целью;
- известна и контролируема методология сбора;
- результаты доступны для компании и могут ограждаться от конкурентов;
- известна надежность. Недостатки:
- большое время на сбор и обработку;
- дороговизна;
- сама фирма не всегда может собрать все необходимые данные.
Вторичная информация - это данные, собранные ранее для целей, отличных от
целей конкретного маркетингового исследования. Источники вторичной информации
делятся на внутренние (документация фирмы: бюджеты, отчеты, счета, запасы,
предыдущие исследования и др.) и внешние. Основными источниками внешней
вторичной информации являются:
 публикации национальных и международных официальных организаций;
 публикации государственных органов, министерств, муниципальных комитетов
и организаций;
 публикации торгово-промышленных палат и объединений;
 сборники статистической информации;
 отчеты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий;
 книги, сообщения в журналах и газетах;
 публикации учебных, научно-исследовательских, проектных институтов и
общественно-научных организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций;
 прайс-листы, каталоги, проспекты и другие фирменные публикации;
 материалы консалтинговых организаций. Достоинства вторичной информации:
 дешевизна по сравнению с первичной информацией;
 возможность сопоставления нескольких источников;
 быстрота получения по сравнению со сбором первичной информации.
Недостатки:
 неполнота;
 устареваемость;
 иногда неизвестна методология сбора и обработки;
 невозможность оценить достоверность. Недостатки вторичной информации
обусловлены, прежде всего, тем, что первоначально эта информация собиралась для
целей, обычно отличных от целей конкретного маркетингового исследования.
Следовательно, для оценки надежности вторичных данных следует ответить на пять
основных вопросов:
1. Кто собирал и анализировал данную информацию?
2. Какие цели преследовались при сборе и анализе информации?
3. Какая информация и каким образом была собрана?
4. Какими методами информация обрабатывалась и анализировалась?
5. Как данная информация согласуется с другой подобной информацией?

65
Исследования, выполненные на основе вторичной информации, как правило, являются
предварительными (обзорными) и носят описательный или постановочный характер. С
помощью таких исследований можно определить, например, общеэкономические
характеристики рынка, положение в отдельных отраслях, национальные и иные
особенности при выходе на зарубежные рынки. При проведении вторичных исследований
значимость внутренней или внешней информации определяется в зависимости от целей
исследования и объекта исследования.

6.7.2. Способы получения и обработки маркетинговой информации в области

персонала

Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании

информационного базиса, который предоставляет собой основу планирования в области
сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она
может быть дифференцирована на следующие более частные функции: изучение
требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследования внешней и
внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации
как работодателя.
Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет
собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала
анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой
системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации,
а именно:
 учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;
 учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных
центрах и для курсов переобучения при биржах труда;
 аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и
занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций);
 информационные сообщения служб занятости (бирж труда);
 специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам
трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;
 рекламные материалы других организаций в особенности организаций-
конкурентов;
 беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками
организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.

6.7.3. Субъекты, заинтересованные в проведении маркетинга персонала

Субъекты, заинтересованные в проведении маркетинга: работодатели, службы

занятости, самомаркетинг.
Самомаркетинг - это умелое представление самого себя и своих возможностей на
рынке труда в самом выгодном свете с той целью, чтобы вызвать интерес потенциального
работодателя. Это программа определенных действий личности, которая должна создать
максимально благоприятные условия для реализации главного "товара", которым
обладают все здоровые, самодеятельные члены общества. Этот "товар" - рабочая сила, т.е.
знания, умения, талант, профессионализм. Для того, чтобы "товар" был продан на
максимально благоприятных для его владельца условиях, необходим ряд
последовательных действий, которые сродни маркетинговой программе реализации
товаров:
 проведение самооценки (что конкретно интересует, где хотелось бы работать,
как соотносятся желания личности с уровнем профессионализма );
 изучение основных инструкций и содержания основных видов работы (эти
66
сведения имеются в различных профильных учебных заведениях, на предприятиях и в
организациях);
 точное формулирование цели поиска (оценка предпочтений, ориентация на
государственные или частные структуры, желание жить или работать в большом городе,
небольшом поселке или в сельской местности);
 изучение реального рынка рабочих мест и оценка его возможностей (количество
вакансий на рынке интересующих должностей, состояние отрасли, уровень заработной
платы и перспективы ее роста, другие характеристики рынка труда);
 подготовка краткой справки, которая должна быть краткой и содержать
необходимые нанимателю сведения.
Регулирование занятости населения в государственном масштабе определяется
Федеральным законом "О занятости". В целях содействия полной, продуктивной и
свободно избранной занятости населения государство осуществляет:
 разработку мер финансово-кредитной, инвестиционной и налоговой политики,
направленных на рациональное размещение производительных сил, повышение
мобильности трудовых ресурсов, развитие временной и самостоятельной занятости,
поощрение применения гибких режимов труда, и других мер, способствующих
сохранению развитию системы рабочих мест;
 правовое регулирование в области занятости на основе соблюдения законных
прав и интересов граждан и соответствующих государственных гарантий, дальнейшее
совершенствование законодательства о занятости населения;
 разработку и реализацию федеральных и территориальных программ,
предусматривающих мероприятия по содействию занятости населения;
 создание федеральной государственной службы занятости населения;
 внедрение эффективных механизмов проведения активной политики занятости
населения, включая организацию и проведение специальных мероприятий по
профилированию (распределению безработных граждан на группы в зависимости от
профиля их предыдущей профессиональной деятельности, уровня образования, пола,
возраста и других социально-демографических характеристик в целях оказания им
наиболее эффективной помощи при содействии в трудоустройстве с учетом
складывающейся ситуации на рынке труда) безработных граждан; оказание социальной
поддержки гражданам, признанным в установленном порядке безработными.
Информационная функция маркетинга персонала
Информационная функция состоит в создании информационной базы для
кадрового планирования. Основой системы маркетинговой информации по персоналу
являются источники этой информации, а именно:
 учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;
 учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных
центрах и для курсов переобучения при биржах труда;
 аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и
занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций);
 информационные сообщения служб занятости (бирж труда);
 специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам
трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;
 рекламные материалы других организаций в особенности организаций-
конкурентов;
 беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками
организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.
Реализация информационной функции маркетинга персонала предполагает
обеспечение организации точной информацией, получаемой в результате проведения
следующих видов исследований:

67
 Виды исследований Содержание исследований
Исследование Изучение содержательных и формальных объектов
профессий исследования профессий, профессиональных структур и
тенденций их развития
Исследование Изучение организационно-экономических и
окружающей среды социокультурных особенностей внешней среды,
влияющей на работу с персоналом в организации
Исследование Исследование внешнего и внутреннего рынков труда
рынков труда
Исследование Изучение и формирование облика организации на
имиджа организации внешнем и внутреннем рынках труда

Содержание и направления использования коммуникативной функции

маркетинга персонала
Коммуникационная функция маркетинга персонала нацелена на установление и
реализацию путей удовлетворения потребности предприятия в персонале, а также,
формирование позитивного имиджа организации. Коммуникационное пространство
включает: — работников организации, которые представляют организацию и служат
носителями ее имиджа; — внешний рынок труда как источник потенциальных кандидатов
на наем; — общественность как генеральный фактор влияния на формирование мнений.
Для осуществления коммуникационной функции маркетинга персонала предлагается
четыре вида мероприятий: сегментирование, внутренние связи, рекламно-
презентационные мероприятия, связи с общественностью. Сегментирование отдельных
коммуникационных пространств является предпосылкой эффективности реализации
мероприятий по работе с персоналом. Формированием целевых групп, должна заниматься
служба персонала. Существуют географический, демографический, экономический,
психографический, поведенческий критерии сегментирования Внутренние связи,
относятся к заботам о внутриорганизационных отношениях. Цель мероприятий по
формированию внутренних связей состоит в содействии позитивного восприятия
работниками своего рабочего окружения, в уважении и возможности саморазвития
работника.
Рекламно-презентационные мероприятия направлены на внешний рынок труда. Их
цель состоит в оказании поддержки имиджа работодателя на наиболее важных для
организации рыночных сегментах. Наиболее значимыми целевыми группами являются
школьники и студенты.
Целью связи с общественностью является формирование у широкой
общественности позитивного имиджа организации. Работа с общественностью служит
созданию доверия и понимания целей и мероприятий, реализуемых организацией.
Содержание информации для общественности охватывает: продукт (услуги) организации;
философию и культуру организации; осуществляемые организацией, актуальные с точки
зрения общественности акции (например, мероприятия по охране окружающей среды);
деятельность в производственной сфере (бизнес-деятельность), ее содержание, развитие и
успехи.
Оценка эффективности каналов коммуникации в маркетинге персонала
Комплекс маркетинговых коммуникаций (называемый также комплексом
стимулирования) состоит из четырех основных средств воздействия.
Реклама - любая платная форма неличного представления и продвижения идей,
товаров или услуг от имени известного спонсора.
Стимулирование сбыта - кратковременные побудительные меры поощрения
покупки или продажи товара или услуги.
Пропаганда (“паблисити”) - неличное и не оплачиваемое спонсором
стимулирование спроса на товар, услугу или деловую организационную единицу
68
посредством распространения о них коммерчески важных сведений в печатных средствах
информации или благожелательного представления по радио, телевидению или со сцены.
Личная продажа - устное представление товара в ходе беседы с одним или
несколькими потенциальными покупателями с целью совершения запродажи.
Необходимо разбираться в том, как действует коммуникация. Процесс этот
включает в себя девять составляющих элементов. Два первых элемента - основные
участники коммуникации, т.е. отправитель и получатель. Два следующих - основные
орудия коммуникации, т.е. обращение и средства распространения информации. Четыре
элемента являются основными функциональными составляющими: кодирование,
расшифровка, ответная реакция и обратная связь. Последний элемент - случайные помехи
в системе. Вот определения этих составляющих:
 Отправитель - сторона, посылающая обращение другой стороне.
 Кодирование - процесс представления мысли в символической форме.
 Обращение - набор символов, передаваемых отправителем.
 Средства распространения информации - каналы коммуникации, по которым
обращение передается от отправителя к получателю.
 Расшифровка - процесс, в ходе которого получатель придает значение
символам, переданным отправителем.
 Получатель - сторона, получающая обращение, переданное другой стороной.
 Ответная реакция - набор откликов получателя, возникших в результате
контакта с обращением.
 Обратная связь - часть ответной реакции, которую получатель доводит до
сведения отправителя.
 Помехи - появление в процессе коммуникации незапланированных
вмешательств среды или искажений, в результате чего к получателю поступает
обращение, отличное от того, что посылал отправитель.
Существующие подходы к оценке эффективности маркетинговых коммуникаций
подразумевают в основном два направления - коммуникационная и экономическая
(торговая, коммерческая).
При этом коммуникационная эффективность включает некоторые параметры,
которые могут подвергаться оценке, и для библиотечных услуг именно она
представляется наиболее значимой.
По поводу оценки экономической эффективности маркетинговых коммуникаций у
ученых до сих пор нет единого мнения. Традиционный подход трактует понятие
эффективности как некоторое оптимальное соотношение между затратами и выпуском
продукции, при этом объем выпуска, превышающий данный объем затрат, будет
соответствовать большей эффективности.
Пути покрытия потребности в персонале в зависимости от целей организации и
ситуации на рынке труда.
Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и
внутренними по отношению к организации-работодателю
Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры,
обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники
- это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.
Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы
приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.
При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по
степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две
разновидности: активные и пассивные.
Активные пути покрытия потребности в персонале:
1) организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях
посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением,
69
так и с участником обучения;
2) организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные
службы занятости (биржи труда);
3) организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также
выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги
специализированных посреднических фирм по найму персонала;
4) организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит
главным образом в трех направлениях:
5) вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в
других организациях; вербовка в учебных заведениях;
6) организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на
определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.
Пассивные пути покрытия потребности в персонале:
1) организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в
средствах массовой информации и специальных изданиях;
2) организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании
местного характера.
Путями покрытия потребности: перемещение сотрудников в рамках одного или
нескольких подразделений, причем оно может происходить либо с соответствующим
переобучением, либо без него; перемещение сотрудников на более высокий
иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного
обучения); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего
рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.
Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в
персонале сводится к следующим основным этапам:
1. Установление источников покрытия потребности;
2. Определение путей привлечения персонала;
3. Анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям
качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат,
связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;
4. Выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

6.7.4. Определение затрат на приобретение и использование персонала

Затраты на приобретение и использование персонала делятся на внешние и

внутренние. Как первые, так и вторые могут быть единовременными и текущими.
К внешним единовременным затратам относятся:
 оплата договорных отношений с ВУЗом;
 оплата услуг коммерческих структур по подбору и подготовке персонала и т. д.
К внешним текущим относятся:
 затраты на сбор и анализ информации в области маркетинга персонала;
 затраты на рекламу;
 представительские расходы;
 командировки сотрудников маркетинговых служб и т. д. К внутренним
единовременным затратам относятся:
 инвестиции, связанные с оборудованием новых рабочих мест и переоснащением
существующих;
 вложения средств в дополнительное строительство и оснащение объектов
социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т. д
Внутренние текущие затраты - это расходы по оплате труда новых сотрудников
или работников с новой квалификацией, расходы по оплате социальных потребностей и
др.
70
 Расходы на персонал – это интегральный показатель, который включает в себя все
расходы связные с функционированием человеческого фактора:
 Затраты на зарплату;
 Выплаты работодателя по различным видам социального страхования;
 Расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы и
содержание социальной инфраструктуры;
 Затраты на содержание социальных служб, обучение и повышение
квалификации кадров, выплату дивидендов и так далее.
В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал
становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в
организации величина расходов на персонал больше чем у конкурентов, то дальнейшая
деятельность такой организации становится проблематичной.
Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает ещё и
потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно
дорожать, является рабочая сила.
На предприятии должна разрабатываться карта организации, которая позволяет
установить прямые связи с родственными организациями и определить взаимовыгодные
условия сотрудничества в условиях рынка.
Показатели расходов на персонал являются новыми для отечественных
организаций. Анализ величины этих расходов позволяет определить эффективность
использования трудовых ресурсов.
Структура расходов на персонал позволяет судить о степени социальной
защищённости персонала.
Планирование производительности труда и численности персонала является
необходимым инструментом поиска путей снижения расходов на персонал, то есть
уровень расходов на персонал должен быть ниже, чем достигнутый конкурентами, чтобы
обеспечить возможность выживания в условиях рынка.
При планировании производительности труда используется метод прямого счёта и
метод проектирования по факторам.
Метод прямого счёта позволяет определить возможное уменьшение численности
персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий.
При методе планирования производительности по факторам нужна чёткая
классификация факторов.
1. Внешние, независящие от работы организации;
2. Изменение объёмов производства;
3. Структурные сдвиги в производстве;
4. Повышение технического уровня производства;
5. Совершенствование управления организацией производства и труда;
6. Ввод в действие новых объектов.
7. Особую сложность составляет учёт факторов, не зависящих от работы
организации. В этом случае составляется прогноз для принятия мер по изменению
численности работающих и затрат на персонал.
8. При увеличении объёмов производства рост производительности труда
достигается за счёт того, что численность руководителей и специалистов возрастает в
гораздо меньшей степени, чем объём производства;
9. Производительность труда.
o При изменении структуры продукции эффект достигается за счёт снижения
трудоёмкости продукции.
o При повышении технического уровня производства происходит
совершенствование конструкции изделия, применяются новые материалы, внедряются
механизация и автоматизация; снижение численности происходит в результате снижения
трудоёмкости изготовления продукции или работ по обслуживанию производства.
71
 o При совершенствовании управления производством, как правило, улучшается
структура управления и производственная структура, что позволяет сократить
численность руководителей специалистов.
Совершенствование организацией производства предусматривает осуществление
мероприятий по развитию специализации в основном и вспомогательном производстве,
внедрению прогрессивных методов обслуживания и ремонта оборудования.
Повысить производительность труда можно за счет улучшения организации труда:
 Бригадная оплата труда
 Повышение квалификации кадров
 Совершенствование нормирования труда, стимулирование труда и т. д.
Формирование цены на приобретение и использование персонала
Персонал представляет собой личный состав организаций, включающий всех
наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев Оценка деловых
качеств работников - это целенаправленная деятельность установления соответствия
параметров работников (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или
рабочего места. Выделяют два основных уровня оценки.
1. Оценка деловых качеств кандидатов на вакантные должности.
2. Текущая оценка деловых качеств персонала.
Прием на работу требует оценки личных качеств работника, деловая оценка и
аттестация персонала - оценки результатов труда, и для этого необходимы другие
методические приемы оценки. В процессе оценки необходимо использовать перечень
критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик
претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем.
По содержанию можно выделить следующие критерии оценки личности кандидата на
вакантную должность общественно-гражданская зрелость, отношение к труду, умение
работать с документами и информацией, организаторские способности, уровень знаний и
опыт работы умение работать с людьми, умение своевременно принимать и
реализовывать решения, способность увидеть и поддержать новое, передовое,
современное, морально-этические черты характера. Для проведения оценки создается
комиссия.
Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств кандидатов на вакантные
должности.
1. Анкетирование.
2. Интервью представляет собой беседу, направленную на сбор информации об
уровне знаний (опыте) и на оценку профессионально важных качеств претендента.
3. Соционика - отнесение кандидатов на вакантные должности к одному из
четырех соционических типов: сенсорных логиков, интуитивных логиков, сенсорных
этиков, интуитивных этиков. На основе установленного социотипа планируется
взаимодействие с претендентом на должность.
4. Тесты - наиболее популярная процедура оценки. Тест - это
стандартизированное, ограниченное по времени испытание. Он позволяет установить
существующий у тестируемого в данное время уровень знаний, относительно устойчивые
личностные свойства (в том числе умения и навыки) и образцы, устойчивые черты
поведения.
5. Ассессмент-центр представляет собой оценку компетенций участников
посредством наблюдения за поведением в деловых играх. Внешне данный метод очень
похож на тренинг - участникам предлагаются задания и роли в игре, цель которой - не
обучение, а оценка сильных и слабых сторон участников.
6. Экономико-математические методы.
Цена персонала. Факторы, влияющие на формирование цены персонала
Проводя определенную политику в области ценообразования, организация активно
воздействует как на объем продаж, так и на величину получаемой прибыли. Как правило,
72
организация не руководствуется получением сиюминутной выгоды, реализуя продукт по
максимально высокой цене, а проводит гибкую ценовую политику. Сложность управления
ценой связана с тем, что на ее формирование воздействует много различных факторов не
только внутреннего, но и внешнего порядка.
На ценообразование в маркетинге оказывают влияние две группы факторов:
Внешние (влияют на уровень спроса):
1) состояние спроса, - конкуренция на рынке. Четыре типа рынков:
 чистая конкуренция – рынок с большим числом продавцов, но ни один из них
не оказывает влияние на формирование рыночной цены (пшеница);
 монополистическая конкуренция – рынок с большим количеством продавцов и
покупателей с разными ценами на один вид продукции;
 олигополистическая конкуренция – рынок с небольшим количеством
продавцов, каждый из которых чувствителен к цене другой продукции. Может быть как
однородной (масло), так и неоднородной (авто и ПК);
 чистая монополия – рынок одного продавца. Монополия может быть:
государственная (почтовая служба), частная регулируемая (электроснабжение), частная
нерегулируемая (Майкрософт).
2) экономические факторы: инфляция, процентные ставки, уровни доходов,
3) государственные факторы: законодательные меры, которые ограничивают
цены на продукцию.
Внутренние (оказывают влияние на прибыль):
 выживание компании на рынке становится главной целью, когда есть кризис
перепроизводства, острая конкуренция, изменение вкусов покупателей,
 максимизация текущей прибыли – компания определяет причину спроса и
устанавливает цену, при которой возникает максимальная прибыль,
 максимизация доли рынка – низкие цены,
 качественное преобладание на рынке. Цена является одним из элементов
комплекса маркетинга, поэтому выбор цены определяется с учетом выбора стратегий
относительно других элементов комплекса маркетинга. Например, цена зависит от
качества продукта, затрат на его продвижение, от стадии жизненного цикла продукт.
Структура затрат на маркетинг персонала. Оценка эффективности затрат на
маркетинг персонала

Затраты на приобретение и использование персонала:

Внешние: Внутренние:
 оплата договорных отношений с  капитальные инвестиции на
учебными заведениями, коммерческими оборудование новых рабочих мест и
структурами по подбору и подготовке переоснащение существующих,
персонала, центрами подготовки при вложение средств в дополнительное
органах регулирования занятости); строительство и оснащение объектов
 затраты на исследовательские и социальной инфраструктуры, учебных
оперативные работы в области подразделений и др.;
Маркетинга Персонала (сбор и анализ  затраты на оплату труда новых
информации, затраты на рекламу, сотрудников или работников с новой
представительские расходы, квалификацией, в том числе
командировки сотрудников различные социальные выплаты и т. п.
маркетинговых служб и т. п.).

Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от стратегии

маркетинговой деятельности, которая организует разработку проектируемых или текущих

73
профессиональных требований к персоналу и определяет размер затрат на
воспроизводство человеческих ресурсов (приобретение и дальнейшее использование
персонала).
Под оценкой эффективности маркетинга персонала понимаем систематический,
четко формализованный процесс, связанный с программой деятельности управления
предприятием на базе соотношения результатов работы с персоналом с итогами базового
периода деятельности предприятия, т.е. с его целями.
Таким образом, для определения степени эффективности управления персоналом
необходимы плановые показатели организации. Выбор этих показателей зависит от того,
что принимается за точку отсчета:
 деятельность топ-менеджмента;
 трудовые показатели коллектива;
 особенности исполнителей;
 конкурентоспособность предприятия на рынке.
При выборе показателей для оценки эффективности маркетинга персонала
(поскольку они будут дифференцироваться в зависимости от степени ответственности и
характера деятельности) следует также учитывать:
1) во-первых, для каких конкретно задач используются результаты оценки;
2) во-вторых, для какой категории работников или внешних аудиторий
устанавливаются показатели.
К примеру, показателем конкурентоспособности предприятия на рынке является
качество продукции. Если плановая задача предприятия - повысить качество продукции,
то соответственно в отделе управления персоналом необходимо выполнение плановых
показателей:
 по структурному анализу персонала, свидетельствующих о высоком
профессионализме работников;
возрастному анализу, учитывающих степень облученности работников;
 наличие целей о специфике труда с учетом психолого-индивидуальных
способностей работников;
 выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем
качестве работы.
С учетом того, что эффективность маркетинга персонала не является самоцелью,
эта подсистема (маркетинг персонала) является скорее средством для обоснования
принятия решений в области управления производством, поэтому считаем необходимым
провести анализ взаимосвязи показателей маркетинга персонала с показателями
управления предприятием.
Выявленные концепции по маркетингу персонала позволяют определить два
подхода, лежащие в основе этих взаимосвязей.
Первая концепция определяет эффективность маркетинга персонала как
управления персоналом, исходя из органического единства управления и производства, но
при этом вклад собственно управления персоналом определяется не совсем четко.
Вторая концепция опирается на именно маркетинг персонала и определяет
потребности в персонале во взаимосвязи с управлением организацией. Однако
количественная оценка такого вклада отсутствует.
Эффективность маркетинга персонала состоит из двух компонентов:
Экономическая эффективность Социальная эффективность
степень удовлетворения
достижение целей путем
потребностей в продукции и услугах
использования персонала по
отдельного предприятия, а также
принципу экономного расходования
удовлетворения
имеющихся ресурсов
интересов работников
74
 Не трудно заметить, что между экономической и социальной составляющей
существует взаимосвязь, наблюдаемая в работе системы организации в целом. При этом
имеет значение вопрос оптимального отбора факторов, влияющих на эффективность
маркетинга персонала, и тех показателей, которые необходимо учитывать в оценке
деятельности предприятия, то есть: эффективность маркетинга персонала определяется,
исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за
персоналом работ.

6.5. Конкурентоспособность рабочего места

Конкурентоспособность рабочих мест специалистов основной категории

персонала сосредоточена на уровне развитости автоматизации рабочих мест и в качестве
программного продукта, с помощью которого осуществляется обработка информации.
Так, все эти функции сосредоточены в юрисдикции управления информационных
технологий.
Конкурентоспособность рабочих мест
управленческого персонала заключается отчасти в
транзакционных издержках, а также юридических рисках
принятия тех или иных управленческих решений.
Специалисты юридической службы ответственны за
юридические риски руководства.
Итак, практическая необходимость вынужденно
разделила категорию "специалисты" на основной и
вспомогательный персонал.
В качестве взаимосвязи конкурентоспособности
рабочего места, конкурентоспособности работника
и конкурентоспособности продукции, то центральное место в этой системе будет играть
понятие «конкурентоспособность работника»
Конкурентоспособность работника - свойство работника успешно выдерживать
конкуренцию на рынке труда в сравнении с работниками аналогичных профессий,
специальностей, уровня квалификации. К. р. обеспечивается за счет высокого уровня
профессионализма и компетентности, личных качеств, инновационного и мотивационного
потенциала.
Самомаркетинг — это программа определенных действий профессионала,
направленная на создание максимально благоприятных условий для реализации его
главного «товара» — собственного потенциала. Она включает объективную оценку,
грамотное применение и самосовершенствование личных знаний и умений, деловых
качеств и психологических особенностей.
Также самомаркетинг предполагает умение
анализировать и прогнозировать спрос и
предложение своей профессии на рынке труда и на
основе этого превращать свою рабочую силу в
выгодный и ходовой товар. По сути самомаркетинг
— это организация рекламы самого себя на рынке
труда.
Предлагая рынку свой товар, его владелец
проводит большую подготовительную работу по
его изготовлению и сбыту:
 изучает рынок и запросы потребителей,
 анализирует преимущества и недостатки своего продукта по сравнению с
другими,
 совершенствует технологию изготовления.
75
 Рабочая сила — тоже товар, пользующийся сегодня большим спросом на рынке
труда. Чтобы продать его с максимальной выгодой, «хозяину» необходимо овладеть
искусством самомаркетинга.
Этапы самомаркетинга:
1. Постановка личной цели (Чего я хочу добиться?).
2. Определение и изучение своей целевой социальной группы (Какая социальная
группа подходит для достижения моей цели? Какой уровень конкуренции в моей целевой
социальной группе?).
3. Изучение и определение потребностей в знаниях, умениях, навыках и
личностных качествах в социальной группе (В чем из того что я умею и знаю нуждается
социальная группа? Чему нужно научиться?)
4. Правильное позиционирование своих возможностей для презентации своей
целевой социальной группе (Как мне лучше преподнести то, на что я способен?)
5. Презентация своих возможностей.
6. Оправдание ожиданий (Если предыдущий пункт прошел успешно, то
необходимо теперь держать марку и ставить планку еще выше).

Контрольные вопросы и задания:

1. Выделите основные понятия по изученной теме. Выполните конспект.
2. Раскройте сущность маркетингового подхода к решению задач отбора
персонала.
3. Назовите этапы работы по подбору персонала. Дайте им характеристику.
4. Перечислите источники и пути покрытия потребности в персонале в таблице.
Источники покрытия потребности в
Пути покрытия потребности в персонале
персонале

5. Как определяется количественная потребность в персонале?

6. Раскройте понятия: «внешний маркетинг персонала», «внутренний маркетинг
персонала».
7. Опишите структуру имиджа организации.
8. Каково значение имиджа организации для ее позиционирования на рынке
труда?
9. Укажите ключевые моменты персонал-имиджа работодателя, на которые
необходимо обратить внимание.
10. Перечислите методы анализа персонал-имиджа организации.
11. Каково значение кадровой рекламы персонал-имиджа?
12. Назовите составляющие элементы кадровой рекламы персонал-имиджа.
13. Раскройте сущность имиджевой рекламы.
14. Назовите виды маркетинговых исследований в области персонала.
15. Как определяются затраты организации на приобретение и использование
персонала?
16. Раскройте понятие «цена персонала».
17. Как формируются цены на приобретение и использование персонала?
18. Цена персонала. Факторы, влияющие на формирование цены персонала
19. Раскройте сущность самомаркетинга.

76
 Тема 7. ОРГАНИЗАЦИЯ ТЕКУЩЕЙ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

7.1. Этапы проведения текущей деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления

соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и
свойств) требованиям должности или рабочего места.
Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности
сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления
информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.
Для понимания данного определения надо обратить внимание на следующие
моменты:
 оценивается исключительно эффективность деятельности сотрудника, а не сам
сотрудник. На работе не применим критерий деления людей на плохих и хороших. Есть
люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики
соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности;
 деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач
организации;
 в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для
управления людьми.
Организация оценки работников проходит в три этапа:
 Подготовка к проведению оценки.
 Проведение оценки.
 Подведение итогов оценки.
Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется
задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение оценки
руководителей и специалистов.
Важным и ответственным этапом подготовки к проведению оценки является
информационно-разъяснительная работа среди работников организации, подлежащих
оценке. Руководитель организации, специалисты отдела кадров, руководители
структурных подразделений, члены оценочной комиссии должны разъяснить каждому
работнику цель и порядок проведения оценки, информировать его о конкретных сроках ее
проведения, а также о возможных кадровых решениях по результатам оценки
Как правило, график проведения оценки разрабатывается кадровой службой
(отделом кадров) организации и утверждается руководителем организации. В графике
указывается наименование структурного подразделения, в котором работает оцениваемый
работник, его фамилия, имя, отчество и должность; дата проведения аттестации и дата
сдачи необходимых документов на работника (представлений, служебных характеристик,
отзывов и т. п.) в оценочную комиссию с указанием ответственных лиц. Не позднее, чем
за две недели до начала проведения оценки в комиссию должна быть представлена
характеристика на каждого работника, подлежащего оценке.
Оценка проводится после окончания всех необходимых подготовительных
мероприятий. В любом случае оценке предшествует внимательное изучение оценочной
комиссией всех представленных на оцениваемого работника материалов, в том числе
служебной характеристики, составленной непосредственным руководителем
оцениваемого работника, оценочного листа предшествующей оценки.

7.2. Технология экспертных оценок в деловой оценке персонала

Деловая оценка, служа инструментом, позволяющим оценивать индивидуальные

особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и
потенциальные возможности, выступает средством реализации как целей кадровой

77
политики, так и целей деятельности всей организации.
Оценка персонала позволяет:
o определить результаты работы, уровень знаний и навыков персонала компании,
степень соответствия занимаемой должности;
o выявить ценность сотрудников не только для подразделения/отдела, но и для
компании в целом;
o принимать управленческие решения, связанные со стратегическими задачами
компании и процессом внедрения изменений;
o создать основу для ротации кадров, формирования кадрового резерва;
o разработать целенаправленную программу развития персонала, продвижения
по карьерной лестнице;
o повысить мотивацию персонала.
Процедура оценки персонала предполагает выработку критериев оценки, под
которыми понимаются показатели, представляющие собой наиболее значимые трудовые,
поведенческие, личностные характеристики сотрудников, а также характеристики
результатов их профессиональной деятельности. Критерий (грсч. criterion - признак) - это
такие характеристики работы и рабочего поведения, по мнению квалифицированных
наблюдателей, составляющие "стандарты совершенства", которые необходимо
достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели.
Традиционно показатели деловой оценки классифицируют по трем основным
категориям:
o количественные (оценка деятельности) - понятный, объективный и наиболее
часто используемый критерий оценки, при котором работники оцениваются на основании
достигнутых результатов (производительность труда, объем продаж и т.д.);
o профессионального уровня работника (оценка квалификации) - в качестве
критериев оценки могут выступать квалификация, владение профессиональными
знаниями, умениями и навыками, соответствие модели компетенций соответствующей
должности. Оценка квалификации зачастую проходит в форме профессионального
тестирования и осуществляется на основе специально разработанных вопросников для
выявления профессиональной компетентности специалиста, его профессионального
опыта, квалификации и т.п.;
o личностных качеств (оценка личности) - в качестве критериев оценки
выступают индивидуальные особенности работника (коммуникабельность,
эмоциональная устойчивость), особенности рабочего поведения. Для оценки личностных
качеств работника широко используются психологические тесты, оценочные шкалы,
позволяющие оценить личные и деловые качества, основные поведенческие
характеристики человека, сопоставить их с требованиями к данной должности.
Одна из важнейших задач при проведении деловой оценки персонала - выбор
инструментов оценки тех или иных критериальных показателей. Во многом эти
инструменты аналогичны тем, что применяются при подборе персонала и описаны нами
выше. Деловая оценка предполагает использование ряда оценочных методик, всю
совокупность которых условно можно подразделить па три группы: количественные,
качественные, комбинированные.
Количественные методы оценки - все методы с числовой оценкой уровня качеств
работника. К их основным характеристикам следует отнести формализацию
(использование заранее заданных переменных) и массовость (обусловливается
необходимостью статистической обработки показателей). Наиболее распространенным
количественным методом считается анкетирование.
Качественные методы оценки - методы биографического описания, деловой
характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе
обсуждения, нацеленные на получение информации путем глубинного исследования
небольшого по объему материала.

78
 Комбинированные методы оценки - широко распространенные и разнообразные
методы экспертной оценки степени проявления конкретных качеств, специальные тесты и
некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся
на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми
сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
Кроме того, выделяют методы индивидуальной (для оценки одного конкретного
работника) и коллективной оценки (для оценки коллектива и определения значимости
каждого сотрудника в коллективе).
К наиболее распространенным методам оценки относятся:
 собеседование,
 тестирование,
 анкетирование,
 групповая экспертная оценка,
 метод стандартных оценок,
 экзамен,
 моделирование рабочей ситуации,
 матричный метод оценок,
 деловая игра,
 рейтинг или метод сравнения,
 "360°",
 управление посредством постановки целей, ассесмент-центр.
При методе анкетирования используется оценочная анкета, представляющая
собой определенный набор стандартных вопросов и описаний. Оценивающий анализирует
наличие или отсутствие указанных черт у оцениваемого сотрудника и отмечает
подходящий вариант. Ключевое значение в этом методе оценки качеств сотрудника имеет
выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить об уровне
подготовки оцениваемого работника. К преимуществам данного метода следует отнести
относительную простоту в применении.
Оценочное собеседование как метод оценки представляет собой получение устной
информации от оцениваемого работника по вопросам служебной деятельности.
Тестирование заключается в оценке сотрудника но результатам решения им
заранее подготовленных задач (тестов) и установлению на этой основе количественных
показателей (баллов), определяющих уровень выраженности профессионально значимых
качеств. Основные используемые при этом тесты описаны нами выше.
Метод групповой экспертной оценки заключается в оценке экспертами
сотрудника по выделенным критериям по определенной шкале. По каждому критерию
высчитываются суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов
работы, профессионально важных качеств.
При методе стандартных оценок руководитель заполняет специальную форму,
оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение оцениваемого периода по
стандартной шкале. Данный метод - один из наиболее часто используемых ввиду его
простоты, незначительной стоимости и общедоступности. Кроме того, метод стандартных
оценок позволяет обеспечить единообразие оценки для всех сотрудников. Вместе с тем
данный метод обладает и рядом существенных недостатков, среди которых можно
выделить высокую степень субъективности (поскольку оценку проводит один человек -
руководитель) и односторонность оценки. Эффективность данного метода снижается
также за счет того, что стандартная шкала оценки не учитывает особенностей
профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что негативно может
повлиять на качество проводимой оценки.
Метод моделирования рабочей ситуации предполагает, что оцениваемому
сотруднику предлагается принять решение в смоделированной ситуации, типичной для
его рабочего места. Как правило, этот метод используется для интегрированной оценки

79
профессиональных компетенций.
Матричный метод оценок подразумевает, что должность, занимаемая
оцениваемым сотрудником, представляется в виде таблицы-матрицы, содержащей
перечень необходимых профессиональных, деловых, духовно-нравственных и
личностных качеств. В нее заносятся показатели оценки качеств работника и весовые
оценки (значимость), определяющие их важность для выполнения обязанностей по данной
должности. Качества служащего оцениваются по балльной системе. Весовые оценки
устанавливаются по степени важности относительно какого-либо качества, принятого за
единицу. Они могут быть целыми или дробными. Используя оценки качеств и весовые
оценки, можно с помощью матрицы перевести качественные показатели в
количественные, что позволит более объективно оценить оцениваемого работника.
Деловая игра как метод оценки заключается в том, что оцениваемым сотрудникам
в игровой форме предлагаются различные ситуации, имитирующие реальные, в которых
они, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые, профессиональные и
личностные качества. Данный метод используется, прежде всего, для оценки потенциала
работника. К его недостаткам следует отнести высокие затраты на организацию и
проведение.
Использование управления посредством постановки целей (МВО)
предполагает определение руководителем совместно с сотрудником ключевых целей
работника на конкретный период. По истечении периода сотрудник и руководитель
оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана
сотрудника (набора целей). Метод управления по целям обладает следующими
положительными характеристиками: наличие обратной связи; понимание сотрудниками
критериев успешности работы до начала выполнения задач; наличие элементов
трансляции стратегии компании. Недостаток данного метода заключается в том, что
оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им
ключевых задач, что накладывает ограничения па объективность оценки.
Метод 360° предполагает получение данных о действиях человека в реальных
рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с
ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Процедура проводится
в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится
анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития
недостаточно развитых компетенций. Большая популярность данного метода оценки
объясняется его преимуществами: информация поступает от разных источников, что
делает этот метод достаточно надежным; обеспечивает объективную всестороннюю
оценку; дает возможность осуществить обратную связь. Вместе с тем данный метод не
лишен и ряда недостатков, среди которых можно выделить, прежде всего, высокую
трудоемкость. Кроме того, с помощью данного метода оцениваются только компетенции,
а не результаты, что снижает значимость оценки количественных показателей.
Комплексным методом оценки персонала (как и его подбора) выступает ассесмент-
центр, использующий сбалансированную совокупность оценочных методов:
сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое
тестирование, оценочное собеседование и другие. Ассесмент-центр направлен не на
оценку отдельных компетенций, а на их набор, который считается ключевым для данной
группы должностей или компании в целом. Ассесмент центр как комплексный метод
оценки обеспечивает наиболее объективную оценку.
Структурированное интервью как средство деловой оценки персонала
Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и
оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу
способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими
методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

80
 Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить
информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:
 интеллектуальная сфера;
 мотивационная сфера;
 темперамент, характер;
 профессиональный и жизненный опыт;
 здоровье;
 отношение к профессиональной деятельности
 ранние годы;
 детский сад;
 школа;
 профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
 служба в армии;
 отношение к работе на фирме;
 увлечения;
 самооценка возможностей, здоровья;
 семейное положение, отношения в семье;
 формы проведения досуга.
Применение методики Ассессмент-центра при проведении деловой оценки
персонала
1) Подготовительный этап:
 определение целей оценки;
 разработка (актуализация) модели компетенций. Модель должна
соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для
выполнения определенной задачи. Для разработки компетенций обязательно
привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции
прописываются по уровням.
2) Разработка процедуры Ассессмент Центр:
 разработка плана-сценария (тайминг и логистика мероприятия);
 моделирование и/или адаптация упражнений;
 определение набора и последовательности оценочных методик;
 обучение экспертов, тренинг наблюдателей;
 ознакомление оцениваемых участников с программой Ассессмент Центр.
3) проведение Ассессмент Центр:
 проведение деловой игры, кейсов, групповых дискуссий, в которых проявляются
выбранные компетенции. Тема может быть любой, и необязательно должна
соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить
несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в
паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели — внешние
консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений;
 индивидуальные интервью, тесты (на интеллект, личностные) с каждым
участником по результатам игры;
 общая оценка участника игры (интеграционная сессия) — сведение оценок. Все
наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и
обсуждают общую оценку каждой компетенции;
 составление отчета по итогам Ассессмент Центра;
 предоставление обратной связи участникам Ассессмент Центра. Очень важно,
чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь, были исключительно
тактичными и осторожными. Часто в Ассессмент Центрах оцениваются амбициозные
сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно

81
остаться позитивное впечатление.
Метод «оценка 360°» в проведении деловой оценки персонала
Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с
сотрудником.
Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной
системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы
определить свои области развития.
Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные,
коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 — 12 человек.
Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.
Оцениваемые компетенции:
 лидерство,
 работа в команде,
 управление людьми,
 самоменеджмент,
 коммуникабельность,
 видение,
 организаторские способности,
 умение принимать решения,
 профессионализм,
 инициативность,
 способность к адаптации.
Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку
внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или
обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только
руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.
Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его
руководитель.
Тестирование и анкетирование в деловой оценке персонала
Следующий немаловажный метод отбора персонала – это проведение
анкетирования. Стоит отметить, что данный метод требует финансовых и временных
затрат. Ведь необходимо организовать анкетирование, а после этого изучить все
полученные данные.
Чаще всего применяется простое анкетирование, который включает стандартные
вопросы: имя, фамилия, возраст, адрес, образование и прочие. В большинстве своем это
стандартное подтверждение данных, которые указаны в резюме.
Кроме простых стандартных анкет, могут использоваться и более сложные,
которые предполагают наличие вариантов ответов на вопрос или отказ от ответа. Такие
анкеты предполагают выявление уровня эффективности кандидата на предлагаемой
должности. При этом большая часть вопросов касается предыдущего места работы. Кроме
этого, могут быть включены вопросы, которые описывают различные жизненные
ситуации. Они позволяют выявить реакцию кандидата на предполагаемую ситуацию и
прогнозировать его действия.
Более узконаправленные специальные анкеты используются для отбора персонала
среди выпускников ВУЗов. Ведь у них опыта работы обычно нет, поэтому необходимо
узнать все, что касается учебы по данной специальности.
Тестирование в качестве метода отбора персонала стало использоваться
сравнительно недавно, в основном благодаря западному влиянию. Критерии отбора
персонала по данной методике пришли оттуда же. Данный метод позволяет получить
наиболее достоверную информацию о профессиональных качествах кандидата и его
способности выполнять определенную работу.
Стоит отметить, что это самый первый способ выявления профессиональной
82
пригодности кандидата, который используется с давних пор. После этого небольшой
отрезок времени тесты не применялись. В последнее время наблюдается новый скачок
популярности данного метода. Современные тесты стали более совершенными и
позволяют выявить конкретные свойства человека.
Сейчас это скорее вспомогательный инструмент, который помогает получить более
подробные характеристики. Стоит отметить, что рекомендуется использовать лишь тесты,
которые разрабатывались психологом. Для проведения тестирования не обязательно
нужен психолог, но для анализа большинства тестов потребуются специальные знания.
Поэтому чаще всего тестирование проводят штатные психологи.
Среди огромного разнообразия различных тестов нужно выделить те, которые
используются чаще. К ним относятся:
Тест на выполнение работы. Здесь соискателей просят сделать определенную
работу, которая схожа с той, что придется выполнять после приема на должность. Данный
тест выявляет умения кандидата в данной области.
Письменный тест, который позволяет выявить общий уровень способностей и
умственного развития кандидата.
Тесты на выявления уровня интеллекта. Такие тесты необходимо выполнить за
определенный промежуток времени. В них имеется несколько вариантов ответа, из них
только один – верный.
Тесты-опросники. Они помогают определить склонности человека к различным
видам деятельности. Преимущественно используются для профориентации.
Детектор лжи. В России данный тест мало используется, так как не считается
достоверным. Ведь многие люди по своей природе достаточно эмоциональны, что может
быть расценено детектором как проявление лжи. Другие, наоборот, могут обмануть, а
аппарат не заметит этого. Однако он получил широкое распространение за рубежом.
Проективный тест направлен на исследование человеческого подсознания. В
большинстве случаев используется для выявления скрытых качеств кандидата. Такой тест
может провести и проанализировать лишь психолог. Ведь необходимо интерпретировать
и общее состояние кандидата при проведении теста, а не только ответ.
Применение методики Ключевых показателей эффективности в деловой
оценке персонала
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) —
система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и
тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности
даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации
стратегии. КПЭ позволяют производить контроль деловой активности сотрудников и
компании в целом в реальном времени. Для термина «key performance indicators (KPI)»
используется русский перевод "ключевые показатели эффективности" (КПЭ). КПЭ — это
инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не
связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать
данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в
основу концепции, которая стала основой современного управления и называется
«Управление по целям».

83
 Контрольные вопросы и задания:
1. Раскройте понятие «деловая оценка персонала».
2. Назовите этапы проведения текущей деловой оценки персонала организации.
Дайте им характеристику.
3. Перечислите и дайте характеристику оценочным методикам, применяемым для
деловой оценки персонала организации. Заполните таблицу.
Наименование Содержание Преимущества Недостатки
оценочной оценочной оценочной оценочной
методики методики методики методики

Тема 8. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

8.1. Виды аттестации персонала организации

Аттестация – это периодическая проверка профессионального уровня работника

для установления соответствия его квалификации занимаемой должности или
выполняемой им работы. Основная задача проведения аттестации заключается в проверке
профессиональных навыков, деловых качеств или специальных теоретических знаний
работника, а также его умения применять их при выполнении трудовой функции,
определенной трудовым договором.
Кроме того, такие мероприятия в период
внедрения новых способов управления человеческими
ресурсами внутри компании или иных
технологических изменений позволяют определить
потребность организации в необходимости повышения
квалификации как отдельных работников, так и целых
подразделений.
Трудовой кодекс РФ содержит нормы
относительно аттестации работников в части закрепления права работодателя расторгнуть
трудовой договор с работником, если последний не соответствует занимаемой должности
или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации (п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ).
Главным условием прекращения трудовых отношений по данному основанию является
подтверждение факта несоответствия результатами аттестации.
Трудовой кодекс РФ требует включать в состав аттестационной комиссии
представителя выборного органа первичной профсоюзной организации, если проведение
аттестации может послужить основанием для увольнения работников (ч. 3 ст. 82 ТК РФ).
А локальные нормативные акты, определяющие порядок проведения аттестации, должны
приниматься с учетом мнения представительного органа работников (ч. 2 ст. 81 ТК РФ).
Нормативного правого акта, который определял бы общие правила проведения,
сроки, категории работников и иные вопросы, касающиеся аттестации, в настоящее время
нет. Отдельные нормативные акты регулируют проведение аттестации только в
отношении определенных категорий работников. Например, Трудовым кодексом РФ
предусмотрена возможность проведения аттестации относительно работников,
занимающих должности научно-педагогических работников, до истечения срока избрания
по конкурсу или в течение срока срочного трудового договора (ч. 10 ст. 332). Но в данном
случае работодателю предоставлено право, а не наложена обязанность по проведению
аттестации. Порядок проведения аттестации в отношении таких работников закреплен
Приказом Минобрнауки России от 06.08.2009 N 284 «Об утверждении Положения
о порядке проведения аттестации работников, занимающих должности научно-
педагогических работников». Аттестация предусмотрена также в отношении
руководителей федеральных государственных унитарных предприятий (Постановление

84
Правительства РФ от 16.03.2000 N 234 «О порядке заключения трудовых договоров и
аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий») и
иных категорий работников. Работодатели, работники которых не подлежат обязательной
аттестации, могут предусмотреть в локальном нормативном акте нормы, позволяющие
проводить проверку соответствия квалификации работников при выполнении трудовых
функций.
Решение о введении системы аттестации, позволяющей определять степень
соответствия квалификации работника занимаемой им должности или выполняемой
работе, принимает работодатель. В первую очередь необходимо сформулировать задачи,
которые можно решить в конкретной организации с помощью аттестации, а также цели ее
проведения. Например, работодатель принял решение об организационных изменениях,
по итогам которых должны измениться условия трудовых договоров с работниками
данной организации. Одним из методов выявления работников, которые могли бы
претендовать на иные, более высокие должности (например, ведущий специалист на
должность руководителя подразделения), и может стать аттестация.
Помимо этого при возможном сокращении штата или численности аттестация
также поможет определить уровень квалификации того или иного работника, что
позволит соблюсти нормы ст. 179 ТК РФ в части, касающейся преимущественного права.
При усовершенствовании производства и внедрении новых механизмов аттестация
помогает определить уровень знаний и практических навыков работников, которые могли
бы им позволить трудиться на новейших агрегатах. Если в ходе данной процедуры была
установлена недостаточная квалификация работников, работодатель может принять
решение о повышении их квалификации либо о профессиональной подготовке или
переподготовке как непосредственно на производстве, так и в иных образовательных
учреждениях различного уровня.
В целях повышения мотивации аттестация поможет выявить наиболее
ответственных, инициативных и знающих свое дело работников, которые по ее итогам
могут быть награждены подарками, иными призами или каким-либо образом поощрены.
В современном трудовом праве различают следующие основные виды аттестации
персонала:
Очередная аттестация. Она проводится с определенной частотой и её обязаны
пройти все сотрудники, указанные в соответствующем положении. Оптимально
проводить её не реже раза в два года для руководящих должностей предприятия и не реже
раза в три года для других сотрудников.
Аттестация для тех, кто прошел испытательный срок. Она нужна для того,
чтобы руководитель предприятия мог получить рекомендации, где будет указано – на
каком месте этот работник будет оптимально вовлечен в рабочий процесс и насколько
хорошо он адаптировался на новой должности?
Аттестация для продвижения по службе. Проводится для работников, которые
претендуют на повышение. В таком случае аттестация нужна, чтобы выявить, подходит
ли человек требованиям, выдвинутым к более высокой должности.
Аттестация при переводе на другое место работы. Она проводится для тех
работников, которых переводят из одного структурного подразделения предприятия в
другое. Аттестация проводится в том случае, если в новом структурном подразделении
сотрудника ждет заметное изменение рабочих обязанностей и требований.
Аттестация на соответствие занимаемой должности. В случае, если у
работодателя имеются основания полагать, что работник не соответствует занимаемой
ему должности, может быть проведена соответствующая процедура аттестации, по
результатам которой работник может быть переведен на иную работу или даже уволен.

85
 8.2. Цель и задачи аттестации персонала организации

Аттестация персонала в организации – мероприятие, которое может служить

многим целям. Результаты подобной оценки могут стать юридической основой для:
 перевода трудящегося на иную должность,
 продвижения сотрудника по карьерной лестнице,
 выплаты поощрений,
 награждения особо опытных коллег,
 установки уровня заработных плат и так далее.
Проведение проверки сотрудников на соответствие занимаемой должности
является серьезным мероприятием, преследующим определенные цели, и не является
данью моде:
1. Данная проверка оценивает результаты
трудовой деятельности сотрудника, показывает уровень
профессиональной подготовки и соответствия
занимаемой должности. В соответствии с выявленными
результатами, составляется дальнейшая перспектива его
работы.
2. Определяется коммуникабельность работника
и способы его мотивации.
3. Улучшается работа кадровой службы в части управления персоналом.
4. Определяются работники, которых необходимо понизить в должности или
вообще уволить. Улучшается микроклимат организации.
Проведение аттестации выгодно как одной, так и другой стороне. Работодатель
разберется с кадровым составом, что позволит увеличить производительность труда, а
наемный работник откроет начальству свои лучшие профессиональные качества, что
поспособствует его продвижению по службе.
Задачи аттестации:
 Выявить профессиональный уровень сотрудников.
 Поощрить выдающихся работников.
 Мотивировать на более качественное выполнение трудовых обязательств.
 Выявить круг лиц, нуждающихся в повышении или понижении в должности.
 Определить уровень заработной платы работников.
Аттестация может проводиться в любом структурном подразделении организации,
законодательство не ставит никаких ограничений в этом вопросе. Также от руководителя
предприятия зависят и другие моменты кадрового мероприятия. Он определяет: Список
рабочих мест, по которым сотрудники пройдут аттестацию. Сроки, когда она должна быть
проведена и когда сотрудники обязаны собрать все нужные документы. Порядок, по
которому будет проходить аттестация.

8.3. Методы аттестации персонала

На данный момент в трудовой деятельности существует множество методов

оценки персонала. Система аттестации персонала, применяемая на предприятиях, зависит
только от решения его руководителя. Но все они, по сути, представляют только
измененные виды четырех основных методов проверки качеств персонала.
Ранжирование. Этот метод помогает работодателю выставить сотрудников по
рангам – чем больше заслуг и достижений у работника, тем выше по таблице поднимается
человек. Обычно такое распределение проводят, оценивая реальную эффективность
работы каждого оцениваемого. Но при этом ранжирование можно провести и по другим
характеристикам – в зависимости от целей аттестации.

86
 Классификация. Для проведения аттестации по этому методу, руководитель и
определенные им сотрудники составляют список категорий и классов. Работники
оцениваются, на основании их реальных заслуг перед предприятием и определяются в
один из классов.
Оценочная шкала. Этот метод аттестации персонала используется на предприятиях
чаще всего. Руководитель и менеджеры организации разрабатывают оценочную шкалу.
По ней оцениваются личные характеристики сотрудников и их рабочие достижения – в
зависимости от того, какова цель проведения аттестации.
Открытая аттестация. Этот метод аттестации появился относительно недавно.
Его разработали как замену для достаточно неидеального метода оценки по шкале. Если
на предприятии используют эту систему проверки персонала, то теперь менеджеру нужно
не проверять личностные характеристики каждого работника, а провести оценку
характера выполняемых сотрудником работ. Также во внимание принимается мнение
прямого начальника оцениваемого человека.
Каждый из методов применяется в зависимости от того, какие цели ставит
руководитель перед аттестацией. Также на выбор системы влияет организационная
структура предприятия, кадровая политика и другие внутренние факторы.

8.4. Порядок проведения аттестации персонала

В общем, аттестация и оценка сотрудников предприятия проводится в несколько

этапов. Первый – подготовительный период, второй – собственно аттестация, третий –
завершительный этап и итоги.
Подготовительный этап проводится кадровым отделом предприятия, и он
включает в себя: Разработку основных принципов проведения аттестации. На этом же
этапе кадровики рассматривают методы оценки сотрудников предприятия. На
подготовительном этапе руководитель обязан утвердить и издать необходимые
нормативные документы. В список обязательных бумаг входит – приказ о подготовке и
проведении аттестации, утвержденный состав аттестационной комиссии, метод оценки
персонала предприятия, инструкция о том, как хранить полученные в ходе аттестации
персональные данные. Руководитель и определенные им сотрудники занимаются
подготовкой специальных мероприятий, которые нужны для проведения оценки
персонала. Это важный пункт, если выбранная методика аттестации применяется на
предприятии впервые. Заготовка необходимых для аттестации бумаг – специальных
бланков, форм.
Следующий этап – проведение аттестации на предприятии. В этот шаг входит:
Все сотрудники, которые проходят аттестацию, должны, используя подготовленную
кадровиками структуру, подготовить рабочие отчеты. Трудящиеся, проходящие
аттестацию, заполняют специальные формы, необходимые для выставления оценок.
Результаты, собранные в процессе проведения оценки, анализируются комиссией и
другими назначенными руководителем сотрудниками. Проходит заседание специальной
комиссии, где её члены рассматривают собранные данные и принимают решения.
Последний этап проведения аттестации – заключительный. Во время него не
только оценивают собранные данные, но и утверждают полученные результаты. Он
включает в себя:
1. Анализ собранных на протяжении аттестации персональных данных о каждом
сотруднике.
2. Составление и утверждение рекомендаций по использованию рабочих и
экономических ресурсов предприятия.
3. Согласование и утверждение результатов аттестации всеми членами комиссии.
Доведение информации до сведения руководителя и самих аттестуемых сотрудников.
4. Сведение данных, полученных во время аттестации, а также их обработка,

87
проводится сразу после того, как закончилась оценка. Эта процедура нужна для того,
чтобы произведены следующие действия:
5. Составление специальных таблиц, где будет указана сравнительная
продуктивность каждого сотрудника.
6. Составление специалистами групп риска. Туда входят сотрудники, которые
недостаточно эффективно выполняют свои обязанности, или те, у кого недостаточно
быстро развиваются профессиональные навыки.
7. Формирование на предприятии групп роста. Туда входят сотрудники, которые
способны на самостоятельное развитие, эффективно улучшают свои профессиональные
навыки. Разработка рекомендаций по тому, как следует использовать полученные на
аттестации данные в деятельности организации.
Также по результатам аттестации специалисты могут проводить дополнительные
собеседования. Особенно часто они проходят, если цель оценки – проверить сотрудников,
которые только закончили испытательный срок. Особое внимание уделяется организации
хранения данных аттестации. Для того чтобы полученной информацией по кадрам можно
было эффективно пользоваться при принятии важных решений, нужно организовать
хранение данных тестирования. Руководитель и специалисты должны самостоятельно
придумать специальную форму для ввода и хранения информации. Орган, дающий
рекомендации по тому, кого из сотрудников нужно повысить или поощрить –
аттестационная комиссия. Выводы, сделанные её членами, в будущем будут
использоваться организацией, если возникнет необходимость в разработке политики по
кадрам, а также при формировании службы, занимающейся управлением персоналом.
Основными характеристиками, на которые чаще всего обращают внимание при
проведении оценки персонала, являются:
 То, как сотрудник соблюдает трудовую дисциплину и рабочий распорядок,
указанный в трудовом договоре;
 Проявляет ли работник самостоятельность, когда у него возникает
необходимость решить поставленные задачи;
 Есть ли у сотрудника стремление к развитию профессиональных навыков и
качеств, которые помогут повысить эффективность трудовой деятельности;
 Также руководитель обязан учитывать вес поставленных комиссией оценок и
сделанных ею заключений. Это нужно для того, чтобы избавиться от субъективности в
принятых кадровыми специалистами решений.
После того, как аттестация закончилась, и комиссия предоставила руководителю
свои рекомендации, начальник должен предпринять определенные действия. Например,
поощрить или, наоборот, наказать провинившегося. Оптимальный срок для таких
действий – два месяца с момента окончания оценки персонала организации. Руководитель
имеет право, основываясь на рекомендациях аттестационной комиссии, перевести
работника с одной должности на другую. Это возможно, если сотрудник показал, что не
соответствует выдвинутым на его рабочем месте требованиям. Но такое возможно только
в том случае, если сам тестируемый дал своё полное согласие.
Если работник не согласен перевестись на предложенные ему должности, а у
руководителя больше нет свободных вакансий, то в таком случае возможно расторжение
трудового договора. Это делается в соответствии с нормами, выдвинутыми в ТК РФ.
Если сотрудник, недовольный изменениями, наступившими по результатам оценки
и аттестации, решает обратиться к законодательству, то это возможно только с
соблюдением норм, установленных в Трудовом Кодексе. Изначально работник имеет
право начать трудовой спор, как это указано в гл. 60 ТК РФ. Если по окончанию
трудового спора стороны не пришли к соглашению, то сотрудник может обратиться в суд.
Кроме этого, работник может пройти независимую оценку квалификации в
специализированном центре, если он не согласен с решением аттестационной комиссии на
предприятии.
88
 Контрольные вопросы и задания:
1. Раскройте понятие «аттестация персонала организации».
2. Какова основная цель проведения аттестации персонала организации?
3. Опишите порядок проведения аттестации персонала организации.
4. Назовите методы аттестации персонала. Дайте им характеристику.
5. Какие методы аттестации персонала используются чаще всего? Аргументируйте
Ваш ответ.
6. Перечислите основные характеристики в работе персонала, оцениваемые чаще
всего при проведении аттестации.

Тема 9. КАРЬЕРА И КАРЬЕРНАЯ СТРАТЕГИЯ

Карьера (от фр. Carrier - бег, профессия, поприще) - быстрое и успешное

продвижение в служебной или другой деятельности; достижение известности, славы или
материальной выгоды.
Карьера - активное достижение человеком ранее намеченных постов и должностей
в профессиональной деятельности; успешное продвижение по службе или служебный
рост; совокупность видов осознанной продуктивной деятельности, которыми занимается
человек на протяжении всей своей жизни (включая учебу, работу, досуг).
Карьерная стратегия - организация карьеры таким образом, чтобы сам способ
продвижения обеспечивал оптимальное использование движущих механизмов и ослаблял
действие любых факторов сдерживания и сопротивления. При таком понимании
карьерной стратегии стратегической целью является обеспечение устойчивости
карьерного процесса.
Сущностной составляющей понятия карьеры является продвижение, то есть
движение вперед. В этом отношении карьера раскрывается как процесс, который
определяется как прохождение, последовательность состояний систем.
В основе понимания карьеры как процесса лежит тенденция современной науки
изучать процессы, а не состояния. Для наук, исследующих социальную жизнь, это
означает, что общество и его компоненты должны рассматриваться не как стабильные
состояния, а как постоянно длящийся поток событий. Человек включен в этот поток, он
вынужден постоянно двигаться в нем, приспосабливаться к нему. Отсюда понимание
карьеры - в самом широком смысле - как активного продвижения человека в освоении и
совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в
потоке социальной жизни.

9.1. Типология карьерных процессов

Цели карьеры:
– получить работу или должность, которая соответствовала бы самооценке,
желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на
состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
– заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую
самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;– иметь работу или
должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать высокие
побочные доходы;
– занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и
развивающую их;
– иметь работу или должность, которая носит творческий характер;
– работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь
определенной степени независимости;
– иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное
обучение;
89
 – иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься
воспитанием детей или домашним хозяйством.
Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере роста квалификации,
продвижения по службе, изменения или пересмотра ценностей и т. д. Необходимо
помнить, что формирование целей карьеры – процесс постоянный.
Среди моделей первоначального выбора профессии наибольшее признание
получила модель «соответствия» Дж. Голланда, согласно которой люди выбирают
профессию, в наибольшей степени соответствующую их личным качествам. Для
личности, уже занятой в конкретной области деятельности, справедливо следующее
утверждение: чем больше личность соответствует профессии, тем более вероятно, что она
останется в этой области.
Дж. Голланд выделил шесть основных личностных ориентаций, определяющих
выбор карьер, к которым люди наиболее склонны:
1) реалистическая ориентация – склонность к занятиям, связанным с физической
силой, манипулированием инструментами и механизмами, требующим навыка, силы и
координации. Например, лесоводство, фермерство и сельское хозяйство;
2) исследовательская ориентация – склонность к карьере, связанной скорее с
интровертной деятельностью (размышление, организация, интерпретация), чем
аффективной (чувство, межличностное общение и эмоции). Примером являются
работники, занятые научно-исследовательской деятельностью;
3) артистическая ориентация – склонность к карьере, которая требует
самовыражения, артистического созидания, выражения эмоций и индивидуальности. Это
художники, музыканты, артисты;
4) социальная ориентация – склонность к карьере, которая подразумевает скорее
межличностное, чем интеллектуальное или физическое взаимодействие: дипломатическая
служба, социальная работа;
5) инициативная ориентация – склонность к карьере, которая подразумевает
вербальную активность, связанную с влиянием на других: менеджеры, адвокаты, пресс-
секретари;
6) конвенциональная ориентация – склонность к карьере, обеспечивающей
структурированную, регулируемую деятельность, а также профессии, в которых
необходимо, чтобы подчиненный сопоставлял свои персональные потребности с
организационными: бухгалтеры и банкиры.
Важным элементом «Я-концепции» является так называемый якорь карьеры –
интерес или ценность, от которой личность ни за что не откажется, если придется делать
выбор. Как утверждает Э. Шейн, якорь карьеры возникает в процессе социализации на
основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры. Он устойчив и может
оставаться стабильным длительное время.
На основе исследований были выделены несколько якорей карьеры:
1) технико-функциональная компетентность;
2) менеджерская компетентность;
3) автономия;
4) стабильность;
5) служение;
6) вызов;
7) интеграция стилей жизни;
8) предпринимательство.
Дадим характеристику каждому из якорей карьеры.
1. Технико-функциональная компетентность. Эта ориентация связана с
наличием способностей и талантов в определенной области (научные исследования,
техническое проектирование, финансовый анализ). Человек с такой ориентацией хочет
быть мастером своего дела, достигнуть успеха в профессиональной сфере, но быстро

90
теряет интерес к работе, которая не позволяет развивать свои способности. Такой человек
одновременно ищет признания своих талантов, что должно выражаться в статусе,
соответствующем его мастерству. Он готов управлять другими в пределах своей
компетентности, но управление не представляет для него особого интереса. Поэтому
многие из этой категории отвергают работу менеджера, а управление рассматривают как
необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере. Обычно это
самая многочисленная группа в большинстве организаций, обеспечивающая принятие
компетентных решений. В области признания заслуг ценится отношение своих коллег-
профессионалов. В оплате труда эта группа людей ориентирована на критерий внешнего
равенства, т. е. на сравнение с оплатой специалистов той же квалификации. Если оплата
труда удовлетворяет этому критерию, то ответственность за результаты труда
повышается.
2. Менеджерская компетентность. В данном случае первостепенное значение
имеют ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота
ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. С
возрастом и опытом работы эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Такая работа
требует навыков межличностного и группового общения, эмоциональной
уравновешенности, чтобы нести бремя ответственности и власти. Человек с карьерной
ориентацией на менеджмент будет считать, что не достиг целей своей карьеры, пока не
займет должность, на которой сможет управлять различными сторонами деятельности
предприятия – финансами, маркетингом, производством продукции, разработками,
продажами. Критерием продвижения этих людей являются «результаты», т. е. конкретные
заслуги или измеряемые результаты деятельности. Наиболее важная форма признания –
продвижение на позицию с большей ответственностью. Эта позиция оценивается через
комбинацию ранга, звания, зарплаты, числа подчиненных, размера бюджета, за который
данный человек отвечает, важности участка работы для будущего организации и др.
3. Автономия (независимость). Первичная забота личности с такой ориентацией –
освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Такой человек не
хочет подчиняться правилам организации (рабочее место, время, форменная одежда),
испытывает сильную потребность делать все по-своему, в своем темпе и по своим
стандартам. С его точки зрения, организационная жизнь накладывает на него слишком
жесткие ограничения, поэтому он предпочитает делать более независимую карьеру. Если
такая ориентация выражена сильно, то ради сохранения своей независимости личность
готова отказаться от продвижения по службе или от других возможностей. Такой человек
может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы, но не
будет чувствовать серьезных обязательств или преданности организации и будет
отвергать любые попытки ограничить его автономию.
4. Стабильность. Эта карьерная ориентация обусловлена потребностью в
безопасности и стабильности для того, чтобы будущие жизненные события были
предсказуемы. Различают два типа стабильности: стабильность места работы и
стабильность места жительства. Стабильность места работы подразумевает поиск работы
в такой организации, которая обеспечивает определенный срок занятости, имеет хорошую
репутацию, заботится о своих работниках после увольнения. Человек с такой ориентацией
перекладывает ответственность за управление карьерой на организацию, при этом он
готов совершать географические перемещения в зависимости от потребности компании.
Человек, ориентированный на стабильность места жительства, связывает себя с
географическим регионом и меняет работу или организацию только в том случае, когда
это предотвращает его переезд. Люди, ориентированные на стабильность, могут быть
талантливыми и занимать высокие должности в организации, но, предпочитая стабильную
работу, они откажутся от повышения, если оно грозит риском и неудобствами, даже в
случае открывающихся хороших возможностей роста.

91
 5. Служение. Основными ценностями при данной ориентации являются «работа с
людьми», «служение человечеству», «помощь людям», «желание сделать мир лучше» и т.
д. Человек с такой ориентацией имеет возможность продолжать работать в этом
направлении, даже если ему придется сменить место работы. Он не будет работать в
организации, которая враждебна его целям и ценностям, и откажется от продвижения или
перевода на другую работу, если это не позволит ему реализовать главные ценности
жизни.
6. Вызов. Основные ценности при карьерной ориентации данного типа –
конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач.
Человек ориентирован на то, чтобы бросать вызов. Социальная ситуация чаще всего
рассматривается с позиции «выигрыша-проигрыша». Процесс борьбы и победа более
важны для человека, чем конкретная область деятельности или квалификация. Новизна,
разнообразие и вызов имеют для людей с такой ориентацией очень большую ценность.
7. Интеграция стилей жизни. Человек ориентирован на интеграцию различных
сторон образа жизни. Он не хочет, чтобы в его жизни доминировала только семья, или
только карьера, или только саморазвитие. Он стремится к тому, чтобы все это было
сбалансировано. Такой человек больше ценит свою жизнь в целом, чем конкретную
работу, карьеру или организацию. Его в наибольшей степени привлекает гибкость и
возможность выбора, предоставляемая организацией: возможность свободного
передвижения, гибкий график работы, частичный рабочий день и т.
8. Предпринимательство. Человек стремится создавать что-то новое,
преодолевать препятствия, готов к риску. Он не желает работать на других, а хочет иметь
свое дело, создать финансовое благополучие. Креативная способность предпринимателя
направлена конкретно на создание новой организации, продукта или услуги, которые
могут быть идентифицированы с его производительными усилиями. Он стремится сам
строить свою карьеру, эгоцентричен, ищет публичного признания. Предприниматель
будет продолжать свое дело, даже если сначала будет терпеть неудачи и ему придется
серьезно рисковать.
Тип процесса дает представление об особенностях его возникновения,
направленности, внешних связях. Типология карьер позволяет прогнозировать поведение
руководителей.
Данная классификация управленческих карьер осуществляется по четырем
показателям:
1. Скорость продвижения по уровням иерархии системы управления;
2. Последовательность занимаемых должностей. Скорость продвижения может
быть обеспечена быстрым и успешным освоением управленческой деятельности на
каждом из уровней или пропуском нескольких ступеней;
3. Перспективная ориентация, подразумевающая три варианта: на вышестоящие
должности (расширение влияния), на сохранение занимаемой позиции и на борьбу за ее
удержание;
4. Личностный смысл должностного продвижения. Целями его могут быть
самореализация, самоутверждение, власть, личное обогащение, решение сложных
проблем в общечеловеческом масштабе.
В соответствии с перечисленными критериями можно выделить восемь ведущих
типов карьер, характерных для современной России.
Суперавантюрная карьера предполагает очень высокую скорость продвижения с
пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение
сферы деятельности. Выделяют два типа суперавантюрных карьер - случайные и
совместные. К случайным карьерам относят те, в основе которых лежит удачное стечение
обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время). Совместные карьеры
базируются на продвижении с более сильным лидером или обеспечение быстрого
продвижения детям, друзьям и т. п. Представители суперавантюрного типа

92
ориентированы на дальнейшее продвижение, но статистические данные и исторический
опыт свидетельствуют, что суперавантюрные карьеры часто заканчиваются крахом. В
России отмечается значительное увеличение карьер такого типа, что связано с
кризисными явлениями в экономике и обществе.
Авантюрная карьера определяется пропуском двух должностных уровней при
достаточно высокой скорости продвижения или существенным изменением сферы
деятельности. В настоящее время рост авантюрных карьер чаще всего обусловлен
потребностью части руководителей в подборе кадров по принципу личной преданности.
Традиционная (линейная) карьера - это постепенное продвижение вверх, иногда
с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. В
данном случае скорость продвижения определяется управленческими способностями
конкретного человека, отчасти протекцией и связями. Традиционная карьера позволяет
руководителю овладеть необходимыми знаниями и навыками, накопить достаточный
опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них. Успешность карьеры во многом
определяется особенностями планирования управленческого развития в организации.
Последовательно-кризисный тип карьеры характерен для периодов
революционных преобразований, который предполагает постоянную адаптацию
руководителей к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень
(«по ступеням вниз»), ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции и
личные интересы.
Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители этого типа отдают
предпочтение наиболее простым способам решения карьерных задач. Для них характерно
изменение сфер деятельности в зависимости от социально-экономических, технических
изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного и того же класса управления.
Преимущество отдается личным интересам.
Отбывающий тип карьеры. Для этой группы руководителей карьера завершена.
Перемещение вниз - маловероятно, вверх - невозможно. Основная задача - удержать
занимаемую позицию. Здесь преобладает ориентация на личные интересы.
Преобразующий тип карьеры связывают с «завоеванием мира». Для этого типа
карьеры, сходного с авантюрным, характерна высокая скорость должностного
продвижения, которое может быть как постепенным, так и скачкообразным. В этом случае
карьера строится либо в новой области, либо в ее основе лежит выдающаяся идея. Это
всегда новая позиция в обществе и устремленность в будущее.
Эволюционный тип карьеры. Должностное продвижение осуществляется вместе
с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение,
совмещая общественные и личные интересы.
Преобладание того или иного типа зависит от социально-экономической ситуации
в стране, от уровня развития общества и т. п.
Все многообразие форм процессов не исчерпывается приведенной типизацией. В
реальной жизни и человек, и общество (социальные группы) непрерывно испытывают
влияние различного рода переменных, в результате чего изменяются направления
карьерных процессов, интенсивность их развития.
По возможности осуществления карьеру можно разделить на потенциальную и
реальную.
Потенциальная карьера (индивидуально планируемая, возможная) – это лично
выстраиваемый человеком трудовой и жизненный путь на основе его планов,
потребностей, способностей, целей. Это карьера-мечта, карьера-желание. Она может
существенным образом влиять на поступки, поведение человека, может быть реализована
полностью, частично или вовсе не реализована.
В практике работы с персоналом важно учитывать, что карьера человека не
выстраивается с одночасье. Она имеет свои этапы (выбор, рождение, развитие, угасание) и
тесно связана с возрастом и циклами профессиональной жизни человека. Учет этих

93
взаимосвязей позволяет более предметно и целенаправленно использовать технологию
управления карьерой персонала в организации.
Реальная карьера (реализованная, достигнутая) – это то, что человеку удалось
реализовать на протяжении определенного времени, в определенном виде деятельности, в
конкретной организации.
Нормальная карьера – это постепенное продвижение человека к вершинам
должностной иерархии в соответствии с постоянно развивающимся его
профессиональным опытом. Предел обусловлен уровнем его профессиональной
некомпетентности. Продолжительность этой карьеры, как правило, равно
продолжительности активной трудовой деятельности человека. В среднем это около 40
лет. За это время человек, если для этого существуют организационно-структурные и
иные предпосылки, может последовательно пройти по служебной лестнице от 8 до 12
должностных позиций.
Скоростная карьера характеризует стремительное, но все же последовательное
должностное перемещение по вертикали организационной структуры. По времени эта
карьера в 2-3 раза меньше продолжительности нормальной карьеры. Это, как правило,
карьера одаренных, талантливых, выдающихся личностей в науке, промышленности,
предпринимательстве и бизнесе, в вооруженных силах, культуре и других сферах
деятельности общества. Если для нормальной карьеры средняя продолжительность
пребывания в должности составляет от 3 до 5 лет, то при скоростной – от 1 до 3 лет.
Десантная карьера представляет собой преимущественно спонтанное замещение,
как правило, руководящих должностей организационной структуры. Необходимость и
длительность пребывания на замещаемой должности может быть обусловлена
различными причинами: потребностью оказания практической помощи и укрепления
руководства организации, необходимостью обозначить прохождение должностной
позиции для конкретной личности, создания или ликвидации организации и др. Для
представителей такой карьеры важен не сам процесс делания чего-либо, так как
подавляющее большинство из них не отличается профессиональной компетентностью, а
факт замещения должности.
Наиболее массовый характер проявления двух последних разновидностей карьеры
встречается в кризисные периоды общественного развития или в военное время.
Медленная карьера характеризуется продолжительным пребыванием на одной
должности: примерно в 1,5-2 раза дольше, чем при нормальной карьере. Нередко
причиной медленной карьеры является карьерное пространство – нерационально
спроектированная организационная структура, в которой имеется незначительное
количество уровней иерархии и должностей, специализация которых соответствует
профессиональной специализации человека. Неоптимальное карьерное пространство
часто приводит и к появлению «карьерной пробки».
Карьеру можно рассматривать и с точки зрения характера ее осуществления
(карьерной стратегии). В таком случае реализация карьеры человека может иметь ряд
форм:
Типичную - достижение вершин профессионализма, признание в профессиональном
сообществе связано с воспроизведением полного цикла профессиональной жизни
человека – от профессионального самоопределения до распредмечивания
профессионального опыта в одной профессиональной области и последовательного,
скалярного изменения должностного статуса в организации;
Устойчивую - характеризуется относительным постоянством в профессиональной
деятельности. Такая форма индивидуальной карьерной стратегии допускает определенные
отклонения при вовлеченности человека преимущественно в один вид профессиональной
деятельности. Это означает, что на определенном этапе жизни человеку пришлось либо
временно, либо навсегда сменить содержание профессиональной деятельности, а также
занимать должности, специализация которых не соответствовала профилю полученного

94
образования;
Прерывную - характеризуется неустойчивостью профессионального и
должностного продвижения, неоднократной сменой профиля и формы деятельности,
работой в многочисленных организациях и замещение должностей, которые не
соответствовали приобретенному профессиональному опыту.
Различают также следующие виды карьеры:
Карьера внутриорганизационная — означает, что конкретный работник в процессе
своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение,
поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных
профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник
проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть
специализированной и неспециализированной.
Карьера межорганизационная – означает, что конкретный работник в процессе
своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение,
поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных
профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник
проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть
специализированной и неспециализированной:
 карьера специализированная – характеризуется тем, что конкретный сотрудник в
процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития:
обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных
профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник
может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках
профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник
отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации.
Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением
содержания, либо перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела
кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации,
где он работает;
 карьера неспециализированная — этот вид карьеры широко развит в Японии.
Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом,
способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции.
Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на
компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года.
Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с
руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей
карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель
обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае
потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением
об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры
работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.
Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само
понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под
вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной
иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем
оплаты труда).
Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение
в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной
служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в
организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной
целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также
расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным

95
изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное
и постоянное движение вверх по организационной иерархии.
Карьера центростремительная – вид карьеры, являющийся наименее очевидным
для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как
правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной
карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение
работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так
и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным
источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения
руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из
подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает
вознаграждение за работу в занимаемой должности.
Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы
горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может
осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что
дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может
принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение
взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда
конкретных задач, а именно:
 увязать цели организации и отдельного сотрудника;
 планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических
потребностей и ситуаций;
 обеспечить открытость процесса управления карьерой;
 устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для
развития сотрудника;
 повышать качество процесса планирования карьеры;
 формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста,
используемые в конкретных карьерных решениях;
 изучать карьерный потенциал сотрудников;
 использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью
сокращения нереалистичных ожиданий;
 определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить
количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в
нужном месте.
Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном
коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии
планирования и контроля карьеры в организации.

96
 9.2. Этапы карьеры

Этапы карьеры

Этапы Возраст, Потребности Моральные Материальные

карьеры лет достижения цели потребности потребности
Предвари- Учеба, испытания Начало Безопасность
до 25
тельный на разных работах самоутверждения существования
Освоение работы,
Безопасность
развитие навыков, Самоутверждение,
существования,
Становление до 30 формирование начало достижения
здоровье, уровень
квалифицированно независимости
зарплаты
го специалиста
Рост
самоутверждения,
Продвижение по
достижение Здоровье, высокий
служебной
Продвижение до 45 большей уровень оплаты
лестнице, рост
независимости, труда
квалификации
начало
самовыражения
Приготовление к Стабилизация Сохранения уровня
уходу на пенсию. независимости, зарплаты и интерес
Сохранение до 60
Подготовка к смене самовыражения, к другим
вида деятельности. рост уважения. источникам дохода.
Самовыражение в
Занятие другими новой сфере Размер пенсии,
Пенсионный после 65 видами деятельности, другие источники
деятельности стабилизация дохода, здоровье
уважения
Здесь показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы
управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми
на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные
исследования.
Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего
образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько
различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и
отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности,
начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности
существования.
Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот
период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки,
формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к
установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования,
забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому
появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного
минимума.
Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период
идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление
практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более
высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как
личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потреб-
ности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты

97
труда и заботе о здоровье.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых
результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик
совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной
деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания
молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые
служебные ступени.
Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется
заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным
трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его про-
должает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим
источникам дохода (например, участие в прибылях и капитале других организаций).
Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает
всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски
достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот
период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают
удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и
физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным
людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в
сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода,
которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и
были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.
Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности)
завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности,
которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби
(живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется
уважение к себе - и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние
здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о
здоровье.
А.К. Маркова выделяет следующие уровни профессионализма:
 допрофессионализм (человек уже работает, но не обладает полным набором
качеств настоящего профессионала);
 профессионализм (человек – профессионал, т.е. стабильно работает и выполняет
все, что от него требуется);
 суперпрофессионализм (творчество, личностное развитие, то, что называется
«акме» – вершина профессиональных достижений);
 непрофессионализм, псевдопрофессионализм (внешне достаточно активная
деятельность, но при этом человек либо производит много «брака» в работе, либо сам
деградирует как личность);
 послепрофессионализм (человек может оказаться «профессионалом в прошлом»,
«экс-профессионалом», а может оказаться советчиком, учителем, наставником для других
специалистов).
А.К.Маркова выделяет также более конкретные этапы освоения профессии:
 адаптация человека к профессии;
 самоактуализация человека в профессии (приспособление к профессии –
«выработка индивидуальной профессиональной нормы», «планки» самореализации,
которую в дальнейшем работник пытается приподнять);
 гармонизация человека с профессией (близко к уровню «мастерства»). Человек
работает как бы «играючи», легко выполняя задания по освоенным технологиям;
 преобразование, обогащение человеком своей профессии. Это уровень
творчества, когда, например, некоторые мастера начинают переживать, что, освоив какие-
то действия, могут успокоиться и остановиться в своем развитии. Настоящее творчество
98
предполагает поиск новых, более совершенных способов достижения желаемого
результата. Но при этом творчеству сопутствует риск (риск неудачи), а не все хорошие
работники готовы к этому и в итоге не всегда выходят на уровень настоящего творчества,
хотя иногда и сильно переживают это (как, например, переживают артисты, когда им не
удается найти наилучшее воплощение какого-то образа на сцене); в немалой степени это
связано с проблемой формирования индивидуального стиля деятельности;
 этап свободного владения несколькими профессиями. Здесь предполагается, что
на высоких уровнях освоения профессии специалист выходит за рамки формальной
деятельности и все больше становится «наставником»;
 этап творческого самоопределения себя как личности. Он предполагает, что
профессионал в своей работе стремится реализовать свою главную жизненную идею и
находит для этого возможности и силы.

9.3. Механизмы карьерного процесса

Энергетика карьеры. Характер карьеры зависит во многом от энергетического

питания. Источники энергии по отношению к человеку разделяются на внутренние и
внешние. Общая выработка энергии образует энергетическую систему карьерного
процесса.
Успех в карьере сулит, как правило, энергичным людям. Энергичность человека -
это качество, определяемое наследственно или врожденно. Оно проявляется
преимущественно в темпераменте, отражающем устойчивость нервно-психических
процессов. Общий уровень индивидуальной энергичности зависит также от характера
обменных процессов в организме и эффективности обмена энергией с окружающей
средой. Естественно здоровому человеку с уравновешенной психикой будет легче
продвигаться по карьерной лестнице, так как он не будет впадать в панику при спадах и
возможных неудачах, а будет мобилизовать свой потенциал на преодоление возникших
трудностей и на достижение максимального удовлетворения своих потребностей.
Удовлетворение потребностей человека - это и есть главная сфера расхода
внутренней энергии. Механизм ее извлечения - побуждение к активности, реализуемое
системой мотивации. Направленность энергии определяется интересами личности, а
также условиями и способами деятельности по освоению карьерного пространства.
Кроме того, в формировании уровня энергетичной мобилизации человека
участвуют и такие источники энергии, как ценности, социально- психологические
установки, опасения, чувство долга и ответственности, устремления.
Внешний по отношению к человеку источник, питающий энергией карьерный
процесс, находится в социальной среде. Энергопродуцирующий базис - потребности и
интересы общества. Социальная энергия направляется на производство ресурсов,
необходимых для обеспечения целостности и эффективного функционирования
сообщества. Главный производственный ресурс и одновременно потребитель социального
продукта - человек. Развитие производительности его труда, обеспечение условий
совершенствования социально продуктивного способа жизнедеятельности определяют
конкретные сферы включения социального энергетического потенциала в карьерный
процесс.
Механизм движения. Механизм - это сцепление, определяющее возможность
движения. С помощью механизма движения происходит передача энергии от общества к
индивиду и наоборот. Это позволяет развивать такой способ деятельности, который
реализует, с одной стороны, интересы индивида, с другой - интересы общества. Генезис
деятельности определяется потребностью человека в освоении жизненного пространства.
Преимущества в успешности этого освоения составляют предмет карьеры. Они
непосредственно зависят от индивида, который выбирает средства и способы достижения
карьерных целей, а также от объективных условий.

99
 Карьерные цели расположены в зоне пересечения интересов индивида,
организации и общества. Одни из этих целей достаточно устойчивы и могут жизненную
перспективу на длительный срок. Другие подвижны, они меняются в зависимости от
возраста, ситуации, чьего-то авторитетного влияния. Карьерные цели определяют способ
деятельности, его переменные и постоянные составляющие. Способ деятельности
определяется также ресурсами, которыми располагает человек (способности, знания,
опыт) и которые предоставляет окружающая среда (финансы, средства производства).
Объективно способ деятельности зависит от сложившегося в обществе образа жизни.
Значение двигателя карьерного процесса способ деятельности приобретает,
выступая в качестве товара, спрос на который формируется в зависимости от его значения
в той или иной сфере деятельности. По мере продвижения человека к высоким целям,
карьерное пространство становится все более ограниченным и осваивать его можно
только с повышением конкурентоспособности способа деятельности, т. е. человек должен
стремиться к тому, чтобы его способ деятельности максимально соответствовал целям
организации, был интенсивным и экономичным.
В процессе конкуренции происходит карьерный отбор. В настоящее время особое
значение приобретает способ деятельности, который помимо перечисленных условий
обеспечивает быстрое реагирование на изменения, решение внезапно возникших проблем
с помощью имеющихся сил и средств. Это происходит потому, что современные
социальные процессы очень динамичны, а динамизм также является мощным двигателем
карьерного процесса.
Факторы торможения. Движение любого карьерного процесса постоянно
испытывает воздействие тормозящих его сил. Результатом такого воздействия может быть
остановка развития карьерного процесса, спад, изменение направления и т. д.
Концентрация факторов торможения в определенных участках движения вызывает
карьерный кризис, последствия которого могут быть серьезными как для человека, так и
для социальной системы.
В количественном и качественном отношении эти факторы очень многочисленны и
разнообразны. Еще более многообразны их комбинации. С точки зрения управления
карьерой необходимо определить подходы к группировке факторов торможения, хотя их
классификация чрезвычайно затруднена:
По характеру воздействия выделяют факторы сдерживания и сопротивления. Их
характеристика тесно связана с другим основанием группировки – по отношению к
источнику формирования(индивидуальные и средовые). Сдерживающие факторы имеют,
как правило, индивидуальное происхождение и определяются недостатком внутренних
ресурсов и способов их мобилизации (низкий уровень потребности, недостаток опыта,
болезни и т. п.). Силы сопротивления исходят в основном из среды деятельности. Они
могут определяться несоответствием интересов индивида и организации, могут возникать
вследствие острой карьерной конкуренции и т. п.
По природе происхождения факторы подразделяются на физические, социальные и
идеальные. К физическим факторам относятся те, которые обусловлены состоянием
организма, например, дефекты речи, внешности, низкая трудоспособность из-за болезни.
Психологические факторы связаны с отношением субъектов карьеры к себе и окружению
(различные комплексы, страхи, нерешительность, девиации поведения). Социальной
природы факторы обусловлены дезорганизациями на различных уровнях социального
устройства: политическом (например, предпочтительность политической ориентации),
государством (низкий престиж государственной службы), правовом (криминализация
отношений, правовая незащищенность служащих), организационно-административном
(«карьерные пробки») и т. п. Идеальные факторы торможения - порождение девиаций в
сферах культуры, нравственности («моральный вакуум»), идеологии (отсутствие общей
идеи - «идейный вакуум») и др.

100
 По времени действия факторы сдерживания и сопротивления подразделяются на
краткосрочные, устойчивые и постоянно действующие. К кратковременным можно
отнести болезни, стрессы, неадекватную реакцию на ситуацию. К устойчивым -
экономические перепады, нарушения работы с кадрами и т. п. В качестве примера фактора
постоянного действия выступают возрастные изменения и другие некорректирующиеся
состояния.
Своеобразное влияние на карьерный процесс могут оказывать тормозящие факторы
смешанного типа (табл. 2). Например, циклически повторяющиеся спады и подъемы
активности.
Таблица 2
Проблемы карьеры и корректирующие меры по их устранению
Корректирующие
Проблема Признаки Результат
меры
«Шок от  несовпадение идеала с  неудовлетворенн  профориентация
реальности» реальностью отсутствие ость персонала адаптация
в карьере внимания со стороны  низкая персонала
коллег производительность
 невостребованность высокая текучесть
приобретенных знаний и
навыков отсутствие
перспектив
Кризис  переоценка ценностей  неудовлетворенн  психологическое
«середины  замедление карьерного ость консультирование
карьеры» роста несовпадение  низкая  профессиональное
достижений с ожиданиями производительность обучение
 устаревание знаний и  компенсационное
навыков назначение
 альтернативные
перемещения
Проблемы  физическое старение  низкая  психологическое
поздней  неспособность к производительность консультирование
карьеры быстрой адаптации конфликты поиск альтернатив
 инновационная  подготовка к другой
«усталость» деятельности
частичная занятость
 программы ранней
отставки
В реальной жизни факторы торможения действуют в совокупности, соединяясь в
различные комбинации. Сила тормозящего воздействия, на мой взгляд, довольно сильно
зависит от того, как именно скомбинировались вышеперечисленные факторы. Если у
человека наблюдается застой в общем развитии (фактор индивидуального сдерживания),
вследствие застоя могут появиться различные опасения или неуверенность в своих силах
(психологический фактор), то ему очень трудно будет продвигаться вверх по служебной
лестнице в условиях острой карьерной конкуренции (фактор сопротивления среды).
В зависимости от силы воздействия факторов торможения последствия могут быть
острыми (немедленно проявляющимися, например, карьерный кризис) и вялотекущими
(застой в карьере).

101
 9.4. Сущность и общие принципы карьерной стратегии

Суть стратегии: предвидение возможных состояний и процессов, управление

продвижением в соответствии с базовыми целями субъекта.
Стратегически ориентированное движение может осуществляться двумя путями.
Первый путь – моделирование будущего состояния системы и подчинение всего процесса
деятельности достижению цели приведения системы к заданному состоянию. Такой путь
приемлем в случае линейного развития системы, позволяющего экстрапалировать
(прогнозировать) результаты. В настоящее время такой подход в стратегическом
управлении не может быть удачно реализован из-за нестабильности и неопределенности
сегодняшней жизни общества.
Второй путь связан именно со сложностью прогнозирования конкретного будущего
системы в указанных условиях. В неравновесной среде развитие идет нелинейно и
стратегической целью управления становится сам процесс продвижения в желаемом и
возможном векторе или векторных разветвления.
Карьера стратегична по своей сути, поскольку ее смысл в продвижении человека в
будущее. А как будет проходить это продвижение – быстро или медленно, удачно или
ценой существенных потерь – вопрос стратегического плана.
Стратегический замысел любого человека, начинающего карьеру, невозможно
однозначно обозначить каким-либо должностным или социальным статусом. Более менее
четко можно определить только ближайшие цели. Невозможно предусмотреть и
конкретные события, которые могут встретиться на карьерном пути и повлиять на его
успешность. Суть карьерной стратегии заключается в организации и развитии
способа деятельности таким образом, чтобы он обеспечивал желаемое продвижение
субъекта в социальной (профессиональной) жизни в условиях неопределенности
будущих изменений среды жизнедеятельности. При таком понимании карьерной
стратегии, стратегической целью является обеспечение устойчивости карьерного
процесса. Для достижения указанной цели необходимо, чтобы способ продвижения был
ориентирован на следующие общие принципы:
Принцип непрерывности. Ни одна из достигнутых целей в карьере не может быть
окончательной или служить поводом для остановки. Непрерывное развитие способа
деятельности, создание ресурсного резерва (дополнительный опыт, расширение
источников информации) приводят к очередному повышению статуса и позволяют
справляться с трудностями, далее накопленные знания используются в освоении новой
должности и реализации служебных ожиданий и требований.
Принцип осмысленности. Важнейшее условие служебной карьеры – нахождение и
совмещение смысла личной жизни, смысла службы и смысла социальных процессов.
Любое карьерное действие должно быть проанализировано с точки зрения соответствия
целям индивида и общим. Знание общих целей позволяет выбрать оптимальную тактику
продвижения. Осуществляемая деятельность должна быть социально продуктивной,
только тогда продвижение будет поддержано средой. Необходима беспристрастная оценка
достигнутого положения и возможностей движения к более высоким целям.
Принцип соразмерности. Скорость продвижения поддерживается
соразмеренностью с общим движением. Карьерное продвижение командой всегда
надежнее, чем индивидуальный взлет, хотя и приходится для этого снижать скорость.
Здесь действует принцип команды, каждый член которой знает, что он продвинется
вперед после того, как продвинется его руководитель. Увлекая в карьеру других можно
избежать закона: каждый останавливается в своей карьере тогда, когда достигает уровня
своей некомпетентности.
Принцип маневренности. Прямолинейное движение возможно только на свободном
от других движений полигоне. Таких условий в карьере не бывает, поэтому, чтобы
избежать столкновений необходимо придерживаться правил стратегического маневра,

102
который предполагает:
1) смягчение силы столкновения за счет компромисса;
2) обход препятствия без существенного изменения маршрута;
3) пропуск вперед на опасном участке склонного к риску соперника и
выжидательное следование за ним;
4) движение «зигзагом» на сверхкрутом подъеме и т. п. Нахождение оптимального
в конкретной ситуации маневра позволит сэкономить массу времени и сил.
Принцип экономичности. Карьерный путь долог, поэтому необходимо так
распределить силы и соотнести свои карьерные устремления с реальными возможностями,
чтобы достичь наибольших результатов при наименьших затратах.
Принцип заметности. Чем шире известность мастера и потребность в его труде,
тем шире его карьерное поле, поэтому, если результатом своей деятельности можно
гордиться, его необходимо представлять.
Рациональное и своевременное использование приведенных принципов позволит
обеспечить устойчивое развитие карьерного процесса.
Перечисленные общие положения карьерного процесса могут служить исходной
концептуальной основой карьерной стратегии в любой сфере деятельности, в том числе в
системе государственной службы. Для их наполнения конкретным содержанием
необходимо учитывать особенности среды, в которой развертывается карьерный процесс.

Контрольные вопросы и задания:

1. Раскройте понятия: «карьера», «стратегия карьеры».
2. Перечислите типы карьерных процессов, дайте им характеристику.
3. Назовите этапы карьеры. Дайте им характеристику.
4. Какие факторы являются решающими в карьерном процессе на уровни
организации?
5. Перечислите механизмы, формирующие карьерный процесс.
6. С какими проблемами сталкиваются работники организации в карьерном
процессе.
7. Назовите принципы карьерной стратегии. Какие из принципов, на Ваш взгляд,
не соблюдаются работодателями чаще всего?

Тема 10. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ

КАРЬЕРА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ДОЛЖНА БЫТЬ ОБЪЕКТОМ

УПРАВЛЕНИЯ

10.1. Сущность управления карьерой

Управление карьерой — это процесс целенаправленного воздействия на

формирование должностного или профессионального роста работников в соответствии с
внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого
работника.
Для работников управление карьерой означает:
 потенциально более высокую степень удовлетворенности работой в
организации, предоставляющей ему возможности для профессионального роста и
повышения уровня жизни;
 более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность
планировать другие аспекты собственной жизни;
 возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной
деятельности;
 повышение конкурентоспособности на рынке труда.
103
 Организация получает следующие преимущества от процесса управления карьерой:
 мотивированных и лояльных работников, связывающих свою
профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает
производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
 возможность планировать профессиональное развитие работников и всей
организации с учетом их личных интересов;
 планы развития карьеры отдельных работников в качестве важного источника
определения потребностей в профессиональном обучении;
 группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных,
мотивированных работников для продвижения на ключевые должности.
Управление карьерой — сложный, требующий значительных ресурсов процесс. К
сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализацию
профессиональных амбиций работников организации. Однако его отсутствие вызывает
неудовлетворенность работников, увеличивает текучесть, а также ограничивает
способность организации эффективно заполнять вакантные должности. Практика
показывает, что затраты на управление карьерой положительно влияют на прогресс
организации в длительной перспективе.
Главной целью управления карьерой является обеспечение взаимодействия
профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает
выполнение конкретных задач:
 увязывать цели организации и отдельного работника;
 планировать карьеру конкретного работника с учетом его специфических
потребностей и ситуаций;
 обеспечивать открытость процесса управления карьерой;
 устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для
развития работника;
 повышать качество процесса планирования карьеры;
 формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста,
используемые в конкретных карьерных решениях;
 изучать карьерный потенциал работников;
 использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью
сокращения нереалистичных ожиданий;
 определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить
количественную и качественную потребности в персонале в нужный момент времени и в
нужном месте.
Управление карьерой персонала - это комплекс мероприятий, осуществляемых
кадровой службой предприятия, по планированию, организации, мотивации и контроля
служебного роста персонала, исходя из его целей, потребностей, возможностей,
способных ценностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей,
возможностей и социально-экономических условий предприятий.
Управление карьерой состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в
предприятие, и заканчивая предполагаемым его увольнением с работы, необходимо
организовать планомерное горизонтальное е и вертикальное продвижение по системе
должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на
краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен хранить,
чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке:
 изучение сложившегося содержания работы на отдельных этапах служебного
продвижения;
 определение «входных» и «выходных» параметров на каждом этапе;

104
  детализация требований для вступления в каждый этап - образовательного
уровня, квалификации, возраста;
 оценка делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу
Необходимость мероприятий по управлению карьерой связана с тем, что
большинство работников, как правило, относятся к своей карьере пассивно, и считают,
что этими вопросами должны заниматься их руководители и. Поэтому во многих
западных фирмах обязательным является планирование карьеры, т.е. определение путей,
ведущих к достижению ее цели. Кадровые службы западных фирм составляют, как
правило, на пять лет схеме м возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий и
стимулируют планирования личной карьеры. Здесь могут быть такие варианты:
1. Повышение или снижение по должности с расширением или сокращением круга
обязанностей и прав
2. Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более
сложных задач, ростом заработной платы, но сохранением должности
3. Изменение круга задач и обязанностей без повышения в должности и роста
заработной платы, т.е. ротация (особенно характерна для. Японии). Основой
планирования карьеры является карьерограма
Этот документ, состоящий на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства
администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой
стороны, обязательства последнего повышения уровня образования, квалификации,
профессиональной мастерства.
Карьерограма представляет собой перечень профессиональных и должностных
позиций в предприятии (и вне его), фиксирующий оптимальное развитие профессионала
для занятия им определенной позиции в предприятии.
Это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист
для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для
эффективной работы на конкретном месте
Планированием карьеры на предприятии могут заниматься менеджер по персоналу,
сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер)
Планирование карьеры обеспечивает:
 взаимосвязь целей предприятия и работников;
 учет и увязки их потребностей;
 изучение и оценку потенциала продвижения работников, определение его
критериев;
 ознакомление работников с реальными перспективами их роста и условиями,
которые позволят им достичь желаемого и избежать «карьерных тупиков».
Основные мероприятия по планированию деловой карьеры, специфичные для
разных субъектов планирования, представлены в табл. 3.
Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня
заинтересованности работников, выявление работников с высоким потенциалом
продвижения
Программа развития карьеры отражает следующие моменты:
• способы выявления работников с высоким потенциалом роста и продвижения
(который характеризуется не степенью подготовленности работников в данный момент, а
их возможностями в долгосрочной перспе пективи с учетом возраста, образования, опыта,
деловых качеств, уровня мотивации)
• стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры;
• способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;
• пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор
должностей и разовые задания с учетом личных возможностей);
• организацию эффективной системы повышения квалификации;
• возможные направления ротации;
105
 • формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.
Таблица 3
Мероприятия по планированию карьеры
Субъекты планирования Мероприятия по планированию деловой карьеры
Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор предприятия и должности
Работники Ориентация на предприятии
Оценка перспектив и проектирование роста
Реализация рост.
Оценка при приеме на работу
Определение рабочего места
Оценка труда и потенциала работников
Отбор в резерв
Менеджер по персоналу
Дополнительная подготовка
Программы работы с резервом
Продвижение
Новый цикл планирования.
Оценка результатов труда
Непосредственный Оценка мотивации
руководитель (линейный Организация профессионального развития
менеджер) Предложения по стимулированию
Предложения по росту.

Процесс управления карьерой является двусторонним. Объектом управления

является повышение ценности человеческого капитала работника. В ситуации, когда
субъектом является работник, речь идет об управлении личной карьерой; если субъектом
управления является работодатель, – об управлении деловой карьерой.

10.2. Планирование и развитие карьеры в современной системе управления

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от

организации (если она поддерживает этот процесс) дополнительных усилий, но в то же
время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации,
в которой он работает.
Для сотрудника это означает потенциально более высокую степень
удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможность
профессионального роста и повышения уровня жизни. Следствием удовлетворенности
является рост трудовой активности работника, в результате чего организация получает
мотивированных и заинтересованных в профессиональном росте сотрудников,
связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что
повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы.
Кроме перечисленных преимуществ для сотрудника можно выделить еще
некоторые: это, прежде всего, более четкое видение личных перспектив и возможность
планировать другие аспекты собственной жизни; возможность целенаправленной
подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение
конкурентоспособности на рынке труда.
Организация, в свою очередь, получает возможность планировать
профессиональное развитие сотрудников и всей организации с учетом их личных
интересов; может использовать планы развития карьеры отдельных служащих в качестве
важного источника определения потребностей в сфере обучения.
К сожалению, само по себе наличие процесса управления карьерой в организации
не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам. Однако его
106
отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, снижение интереса, что не может
не сказаться на эффективности труда; повышает текучесть кадров и ограничивает
способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время
практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают
положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.
Учитывая все вышесказанное становится понятно, почему современные
организации видят в развитии карьеры своих сотрудников один из основополагающих
факторов собственного успеха.

Общие положения карьерного планирования:

Целевое содержание планов. Планирование карьеры состоит в определении целей

развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.1
Кроме учета стадий деловой жизни не менее важной при планировании карьеры
сотрудников является ориентация на тип темперамента. Например, если человеку
свойственна быстрая, сильная и относительно недлительная реакция на события, то
карьера будет более успешна в деле, связанном с решением задач в условиях
высокоскоростных и труднопрогнозируемых изменений. Если же служащий замедленно
реагирует на события, но, постепенно накапливая интерес, долго сохраняет его, его
целесообразно ориентировать на планомерную карьеру в деле, требующем методичности,
настойчивости в преодолении препятствий. Взаимодействие в служебной деятельности
лиц указанных категорий дает системный эффект: первые придают службе динамизм,
вторые стабилизируют ее.
К сожалению, пирамидальный характер системы управления делает невозможным
для всех работников восходящую карьеру. Поэтому неизбежно возникает проблема
работника, который больше не будет повышаться по вертикали. Выходом из подобной
ситуации является ротация, варианты которой учитываются при составлении общих
планов карьерного развития.
Сложность организации планирования карьеры и затраченные усилия окупают
себя, так как созданная с учетом всего вышесказанного система планирования и развития
карьеры государственных служащих позволит организации более эффективно
использовать свои людские ресурсы, что поможет в достижении поставленных целей.
Базовой целью карьерного планирования является, с одной стороны,
профессионально-квалификационное развитие сотрудника, а с другой – должностное
продвижение служащих организации (государственного органа).
Включение служащего в карьерный процесс происходит в результате совмещения
его индивидуальных интересов и интересов организации. И чем глубже осознает
служащий такое совмещение, тем активнее он будет заниматься развитием своей карьеры
(развитием карьеры называют те действия, которые принимает сотрудник для реализации
своего плана).
Цели карьерного планирования должны быть конкретными, реальными и
достижимыми. Например, если в организации планируются должностные перемещения,
то необходимо точно указать сроки, конкретные должности и формы отбора на замещение
прогнозируемых вакансий. Для того, чтобы цель была достижимой необходима
объективная оценка имеющегося состояния, просчет ресурсов, нужных для достижения
данной цели и реальный прогноз карьерных перемещений.
Кроме этого, цели должны быть взаимоподдерживающими. Например, стажировка
будет более эффективна, если она сочетается с расширением полномочий.
Ориентация планов во времени. Планирование и развитие карьеры –
непрерывный процесс. Каждый полученный результат порождает новые цели. Очень
часто запланированное карьерное движение сталкивается с различного рода проблемами,
разрешение которых требует корректировки планов. Для того, чтобы четко следовать

107
намеченной линии и решать проблемы с наименьшими отклонениями от основного пути,
как организации, так и служащему необходимо иметь стратегический план карьерного
развития («карьерное кредо»). Он представляет собой четко и кратко сформулированные
стратегические целевые установки (принципы) организации и индивида, расчитанные на
бессрочное постоянное руководство ими в управлении карьерным процессом.
Кроме стратегического плана разрабатываются срочные планы:
Долгосрочный план рассчитывается на срок более 5 лет. Он включает в себя цели,
достижение которых требует накопления качественных изменений, необходимых для
перехода на новый статусный уровень или состояние развития организации. Для
работника индивидуальный долгосрочный план будет отражать работу по освоению
нового способа служебной деятельности, приобретению необходимого опыта для
перехода на следующий уровень.
Среднесрочный план развертывается во временном интервале от 1 года до 5 лет. Он
структурирует долгосрочные цели и периодизирует работы по их достижению.
Краткосрочные планы регламентируют действия по достижению «промежуточных
целей» развития, которые могут быть реализованы за один месяц или квартал года.
Текущие или оперативные планы ориентируют на конкретные развивающие
мероприятия в течении недели или одного дня (конференции, совещания, посещение
театра).
Построение планов различной временной протяженности позволяет рациональнее
использовать время и поступательно двигаться к конечной цели.
Адресность планов. Планы карьерного развития всегда имеют своего адресата,
которым является служащий. Индивидуальный план карьерного развития основывается
прежде всего на личных интересах служащего в его профессиональном развитии.
Индивидуальный план предусматривает следующие составляющие: анализ достижений,
уточнение карьерной стратегии, определение основных ближайших целей, а также
развитие карьерных ресурсов (работа по самообразованию, расширение коммуникаций),
освоение должности и др.
Целесообразно использовать индивидуальные планы сотрудников при подготовке
общего плана карьерного развития, так как это способствует тесной связке интересов
сотрудника и организации.
Общий план карьерного развития адресуется конкретным исполнителям в
соответствии с их компетенцией. В общих планах раскрываются стратегические факторы
развития деятельности организации, необходимые соответствующие функциональные и
структурные изменения, приводятся итоговые данные о карьерных продвижениях
служащих в предыдущем плановом периоде, а также сведения о возможных вакансиях и
ротациях, планируются мероприятия по профессиональному развитию кадров, карьерные
перемещения и др.
Организация планирования. Организовать планирование карьеры значит
определить цели и разработать алгоритм их достижения конкретным служащим. Этапы
организации планирования:
Подготовительный этап. На этом этапе уточняются стратегические цели
организации; анализируется ее предыдущая деятельность; выявляются проблемы,
связанные с состоянием кадров и намечаются основные направления их разрешения;
проектируются изменения способа служебной деятельности, необходимые для
достижения стратегических целей организации и разрешения имеющихся проблем;
исследуется процесс индивидуального карьерного движения, его связь с
совершенствованием способа служебной деятельности, стимулирующие возможности
организации; разрабатывается рабочая гипотеза, которая доводится до сведения всех
служащих и проводится разъяснительная работа.
Следующий этап – составление планов. Осуществляется от частного к общему
(проектирование) и обратно (утверждение). Это необходимо, чтобы как можно ближе

108
свести интересы сотрудников и организации. Индивидуальные планы разрабатываются
непосредственно сотрудником и в части, касающейся карьерного продвижения,
предоставляются непосредственным руководителям.
Карьерные планы подразделений организации наряду с общими мерами
продвижения служащих включают в себя проект должностных перемещений.
Карьерные планы организации представляют собой анализ предложений
работников и соотнесение этих предложений с потребностями и реальными
возможностями организации.
Третий этап – включение планов в действие. На данном этапе перед
руководителями всех уровней ставятся задачи по реализации планов, проводится
разъяснительная работа среди служащих и организуется вводный контроль
Четвертый этап – корректировка планов в соответствии с произшедшими
изменениями и контрольными сроками исполнения. Осуществляется в текущем порядке.
Необходимо отметить, что на этапе составления карьерных планов, в частности при
выработке проекта должностных перемещений необходимо учитывать стадии деловой
жизни с характеристикой потребностного состояния человека на определенный период:
20-30 лет – стадия включения: начало самостоятельной трудовой жизни. Человеку
необходимо найти свое место, призвание. В этот период индивиду необходимо принять
существующие правила, выбрать необходимый вариант поведения. На стадии включения
наблюдается активный поиск и освоение профессии.
35-40 лет – процесс профессионализма, творческого становления, стабилизации и
признания. Проблема дальнейшего профессионального роста.
45-50 лет – переоценка, определенная неудовлетворенность работой. На этой
стадии человек задается вопросом: нужно ли тратить свои силы на самостоятельную
работу, если нет (или он не видит) дальнейшей перспективы профессионального роста?
50-60 лет- мастерство; в лучшем случае концентрация внимания на развитии
других сотрудников – это период искусства управления. Физиологически – потребность
поддержания здоровья.
Конечно, профессиональный и социальный опыт имеет важное значение для
эффективной деятельности работника, но исследования подтверждают и тот факт, что
после пребывания в должности 5-7 лет большинство руководителей перестает замечать
многие недостатки, а иногда и сами являются их источником. Это есть одна из причин,
снижающих эффективность работы руководителей, долго занятых в одной должности. В
то же время ранний перевод способных молодых сотрудников на руководящие посты, не
соответствующие приобретенному авторитету, ставит их в тяжелое положение. Они
вынуждены либо давить на подчиненных, либо выполнять большую часть работы
самостоятельно. Эффективный возраст занятия ответственной руководящей должности –
40-45 лет, когда человек уже обладает большим социальным опытом и набором
профессиональных навыков, а также имеет определенный авторитет.
Кроме учета стадий деловой жизни не менее важной при планировании карьеры
сотрудников является ориентация на тип темперамента. Например, если человеку
свойственна быстрая, сильная и относительно недлительная реакция на события, то
карьера будет более успешна в деле, связанном с решением задач в условиях
высокоскоростных и труднопрогнозируемых изменений. Если же служащий замедленно
реагирует на события, но, постепенно накапливая интерес, долго сохраняет его, его
целесообразно ориентировать на планомерную карьеру в деле, требующем методичности,
настойчивости в определении препятствий. Взаимодействие в служебной деятельности
лиц указанных категорий дает системный эффект: первые придают службе динамизм,
вторые стабилизируют ее.
Сложность организации планирования карьеры и затраченные усилия окупают
себя, так как созданная с учетом всего вышесказанного система планирования и развития
карьеры служащих позволит организации более эффективно использовать свои людские

109
ресурсы, что поможет в достижении поставленных целей.
Однако пирамидальный характер системы управления делает невозможным для
всех работников восходящую карьеру. Поэтому неизбежно возникает проблема
работника, который больше не будет продвигаться по вертикали и выявления кадрового
резерва.
Рассмотрим вариант методических рекомендаций по планированию карьеры.
1. Общие положения
1.1. Настоящие методические рекомендации разработаны для оказания
практической и методической помощи руководителям разных уровней и работникам
кадровых служб по планированию карьеры руководителей и специалистов.
1.2. Карьера работника — это процесс производственной деятельности, в ходе
которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику,
приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и
т.д. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии
карьеры, как предприятия, так и самого работника.
Карьера работника почти полностью зависит от его желания развития, а
предприятие должно содействовать этому, если это отвечает его планам.
1.3. Развитие карьеры работника, то есть переход от одного этапа к другому, всегда
регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к
этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит,
следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит,
плановым. При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами
развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом
планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут
меняться и человек (его интересы, ориентации и т.д.}, и планы предприятия. План
карьеры может корректироваться по срокам и т.п.
1.4. Основанием для составления плана развития карьеры может служить
выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную
деятельность и поведение работника:
а) мотивация на карьеру;
б) качественный и эффективный труде течение ряда последних лет;
в) заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или
руководителя предприятия;
г) профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);
д) заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил
(переведен) на работу с него;
е) психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.
При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на
10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через
2—5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т.д.
1.5. Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития.
Это позволяет выделить основные элементы, ;)тапы и особенности карьеры как процесса и
учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие
принципы;
а) индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при
планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут
удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту,
образовательному уровню и т.д.);
б) заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что
предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и
ряд других факторов;

110
 в) стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение,
финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;
г) обязательность профессионального роста, что предполагает повышение
квалификации, рост профессионализма (мастерства),соответствующее планирование и
т.д.;
д) социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается
социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в
должности или категории и т.д.);
е) объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов
со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.
1.6. Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю
предприятия (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя
работника и руководителя (работника) службы управления персоналом (отдела кадров). В
этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим
кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные
по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление
грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия
и интересам самого работника,
1.7. План карьеры работника утверждается руководителем предприятия, с ним
знакомятся: соответствующие заместители руководителя
предприятия; руководитель службы управления персоналом; руководитель
подразделения, где работает работник; соответствующие работники кадровой службы; сам
работник, на которого составлен план.
Утвержденный план карьеры работника хранится в службе управления персоналом
и (второй экземпляр) по решению руководителя предприятия у руководителя
подразделения, в котором состоит работник.
2. Структура и развитие карьеры
2.1. Структура карьеры работника
2.1.1. Карьера работника как длительный процесс включает целый ряд
взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструктуры: личностную,
производственную и ценностную. При этом каждая подструктура карьеры работника
должна включать следующие элементы:
а) личностная подструктура: мотивацию на карьеру; личностные качества;
б) самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта),
которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т.д.;
социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника
к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности
этих целей и т.д.;
в) ценностная подструктура: социальную принадлежность, нередко
предопределяющую формы и пути развития карьеры; общепринятые социальные
ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие,
поведенческие нормы и установки и т.д.); престижность развития карьеры и пр.;
г) производственная подструктура: расширение производства (согласно планам
развития, модернизации и т.п.);
д) внедрение новой технологии и техники; переход на новые экономические
отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;
е) качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;
потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.
2.1.2. Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и
взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все
элементы структуры карьеры, так как иначе предприятие и социальное окружение будут
сталкиваться с негативными проявлениями, например: безразличие работника к

111
общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу «карьера любой
ценой». Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что
работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не
соответствуют требованиям рабочего места. Допустим, что предприятие в перспективе не
имеет развития и обновления технологий и техники, однако администрация планирует
развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет
невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т.п. (нет новой техники и
т.д.).
2.1.3. Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам
работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов
(подструктур) карьеры в целом.
2.2. Развитие карьеры работника
2.2.1. Как отмечалось выше, карьера работника есть длительный процесс, который
может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам)
следует отнести:
а) повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе
непрерывного обучения;
б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда
работник проходит подготовку (повышение квалификации, переподготовка, стажировка)
согласно индивидуальным планам;
в) назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве,
либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства
предприятия);
г) ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для
расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без
изменения заработной платы, во всяком случае без ее уменьшения.
2.2.2. Все виды ротации работника, направление на подготовку, зачисление в
резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия
работника, так как «силовые» методы работы в данном случае недопустимы
3, Задачи и особенности планирования карьеры
3.1. При планировании карьеры работника необходимо иметь . в виду, что
решаются задачи, которые: а) ставит перед собой работник: добиться более высокого
служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить
кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.; б) стоят
перед подразделением, предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых)
компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств
(организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью,
ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного
развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные
должности.
3.2. Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы,
предприятия, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам
предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого
с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое
отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и
необходимости в связи с этим подготовки, к перемещениям по работе (ротации и
продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы
или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению
этого сложного метода психологической диагностики.
3.3. При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (то есть установки
на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.д.) целесообразно определить
соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных)

112
требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами,
следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и
профессиональной пригодности методами психологической диагностики.
3.4. В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке
соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как
показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие
требованиям, составляется план карьеры работника
В плане должны быть указаны;
а) общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность,
возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);
б) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
в) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том
числе личностных качеств);
г) сведения о предшествующей подготовке, в резерве кадров и т.п.;
д) срок (с какого по какой год), на который составлен план;
е) другие сведения, представляющие интерес.
План карьеры работника содержит 14 граф, в которых указываются следующие
данные:
а) наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при
ротации или при повышении в должности);
б) срок планируемого перемещения (год, квартал);
в) виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение);
г) наименование видов подготовки и переподготовки;
д) сроки подготовки и переподготовки;
е) планируемое учебное заведение для подготовки и переподготовки;
ж) предполагаемое направление обучения;
з) оценки, получаемые работником при подготовке и переподготовке, в резерве
кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п.
и) и прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана
карьеры работника.
3.5. Участники составления плана карьеры работника должны действовать только
так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в
виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений,
направления на подготовку и переподготовку, предъявления определенных требований к
работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной
деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то что план карьеры
не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление —
ответственное дело, и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по
отношению к работнику.
Таким образом, планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую
должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт
при определенных исходных условиях.

Контрольные вопросы и задания:

1. Раскройте понятие «Управление карьерой персонала».
2. Каково значение карьерного роста?
3. Должна ли организация способствовать карьерному росту сотрудников? И
почему?
4. Назовите этапы карьеры.
5. Опишите процесс планирования карьерного роста персонала организации.
6. Составьте перечень наиболее значимых и обобщенных рекомендаций по
планированию карьерного роста персонала организации.

113
 Тема 11. УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

11.1. Понятие о кадровом резерве

Управление кадровым резервом — устоявшееся понятие в науке и практике

управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом.
Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих
способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям
кадрового резерва. Во всех учебниках по управлению персоналом представлена история
развития данной функции от отдела кадров к управлению персоналом, затем движение к
управлению человеческими ресурсами и снова развитие к стратегическому управлению
человеческими ресурсами и человеческим капиталом. В этой же логике развивалась и
функция работы с кадровым резервом. Первоначально это была работа по планированию
замещений, затем работа с кадровым резервом и выделение резервистов с высоким
потенциалом, далее управление талантами, наконец, стратегическое управление
талантами.
Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и
практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и
подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и
стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на
различных направлениях и уровнях в системе управления.
По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров
должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив
их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей,
осуществляющих функции управления на конкретном уровне.
Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий,
базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных
качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких
комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной
деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе
управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и
общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям,
чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению
обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в
резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их
обучения в системе повышения квалификации, включения по итогам стажировок,
тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить
дополнительные нагрузки.
На стадии бурного роста рынка возник серьезный дефицит в профессионалах в
разных областях деятельности. Только выращивание собственных профессионалов может
обезопасить компании от возникновения незакрываемых вакансий. При кризисе
сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно
использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно
безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.
Цели создания и управления кадровым резервом:
 обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области
человеческого капитала;
 формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить
достижение стратегических целей компании.

114
 11.2. Принципы работы с кадровым резервом

Исходные данные для формирования резерва:

 профессиональный отбор кадров;
 модели рабочих мест;
 результаты аттестации кадров;
 философия организации;
 кадровые (личные) дела сотрудников;
 штатное расписание организации;
 планы служебной карьеры.
Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает
несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:
 подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и
деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава
руководителей;
 соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение.
С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы
занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет,
возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления
не должен превышать 25-30 лет;
 рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на
каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;
 регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на
основе широкой гласности в организации работы с резервом для выдвижения.
При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются:
итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней
аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзывов о
нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований
общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела,
психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и
личностные качества работника.
Применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем
коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя
на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др.
Наибольшее распространение получили методы:
 изучения личных документов работника ("биографический");
 получения произвольных устных и письменных характеристик ("интервью");
 обобщения независимых экспертных мнений ("экспертиза")
 психологического тестирования и самооценки работника.
Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности
работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с
передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием,
квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину
данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне
развития личностно-деловых свойств и качеств работника.
Метод "интервью"дает возможность расширить систему получаемых показателей,
однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными с учетом
отношения людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет
оценивание работника с объективных позиций. Метод "интервью" используется как
основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв
на выдвижение.

115
 В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут
длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию.
Основная задача таких бесед состоит в получении большего количества информации об
изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его
деятельности.
В последнее время широко применяются методы обобщения независимых
экспертных мнений ("экспертиза"). В качестве экспертов привлекаются работники
предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и
обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально
разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки
используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной
работе, профессиональному продвижению работника и т.д.
Для получения объективной информации о возможностях и способностях
работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе
которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применение таких методов
требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование,
и работников, проходящих его. Указанная работа проводится специалистами-психологами
или социологами,
При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на
определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва.
В теории и практике управления кадровым резервом существуют несколько
подходов к классификации кадрового резерва.
 Стратегический резерв — кадровый резерв, который будет проходить
многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение
конкретных должностей. К этой категории, как правило, и относятся резервисты с
высоким потенциалом и талантливые сотрудники. Развитие данной категории резерва
относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к
стратегическому управлению человеческими ресурсами.
 Оперативный резерв — кадровый резерв на замещение конкретных должностей
в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе
управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на
реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва
относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования
преемственности. Исходя из категорий кадрового резерва, можно сформулировать для
каждой категории основные стратегии управления кадровым резервом:
Стратегический резерв
1. Наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов.
Компании, реализующие эту стратегию, идут двумя путями:
 выявляют талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант
человека;
 определяют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и
перемещают их на лучшую для них должность.
Если компания выбирает такую стратегию управления талантами, она должна быть
готова к большому количеству внутренних ротаций, пока талант не найдет себя и свое
место в компании, риск ошибки также очень высок.
Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией
является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они
талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания. Этот подход к управлению
талантами более распространен за рубежом, в России встречается редко, и многие
руководители считают его нереальным в российских условиях из-за: больших трудозатрат
руководителей и специалистов по управлению персоналом; значительных инвестиций в
развитие без гарантированной отдачи; необходимости индивидуального подхода к

116
каждому резервисту и неопределенности их самореализации; неопределенности
удержания резервиста в компании, в результате чего инвестиции могут не окупиться
вовсе.
Такой подход эффективен при взаимодействии с вузами и при найме выпускников.
В этом случае инвестиции не столь значительны, а риск невозврата инвестиций или
ошибок найма не столь высок, что позволяет готовить несколько больше талантливых
потенциальных резервистов, чем реально сегодня требуется компании, с расчетом на
долгосрочное развитие, чтобы выявить настоящих самородков.
2. Наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого
потенциала резервистов.
При выборе данной стратегии важен большой потенциал к развитию хотя бы одной
из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных). При таком
подходе у HR появляются понятия «ключевой персонал» (или «таланты»), которому
компания уделяет максимальное внимание, и «остальной персонал».
Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом, так как большинство крупных
российских компаний осознали необходимость подготовки резервистов не только на
средние управленческие должности, но и на самые высокие позиции. Эта стратегия
требует очень высоких инвестиций в резервистов, поэтому основным принципом является
индивидуальный подход к каждому тщательно отобранному резервисту.
Оперативный резерв
1. Проявление природных возможностей резервистов без создания особых условий
для развития.
В реальности эта стратегия весьма распространена в средних, бурно
развивающихся компаниях, которые не строят специальную систему работы с кадровым
резервом, а ориентируются на выживших сильнейших сотрудников. Исходят они из того,
что талантливый человек с хорошим потенциалом пробьется всегда, его невозможно не
заметить и не оценить как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном, хотя в
большей степени таких пробившихся чаще используют на замещении возникающих
вакансий, а не задумываются об их дальнейшем развитии. Инвестиции в этом случае
практически отсутствуют, чем и объясняется живучесть такой стратегии.
2. Создание резерва замещения на максимальное количество должностей.
Основной принцип данной стратегии — формирование резерва под максимальное
количество должностей, кроме самых нижних уровней вспомогательного персонала.
Компании важно, чтобы не было простоев позиции в случае ухода человека или
возникновения новой позиции, возникшую пустоту сразу же заполняют внутренними
резервами. В таких компаниях подбор с внешнего рынка идет в основном на низовые
позиции, после чего сотрудников развивают для роста вверх или по горизонтали.
Построение системы кадрового резерва чаще всего начинается именно с этой стратегии.
Для достижения стратегических целей компании, в особенности крупных
компаний, наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления
кадровым резервом. Например, стратегия наилучшего развития личностного потенциала
сотрудника и стратегия замещения на максимальное количество позиций даст
возможность, как обеспечить решение неотложных задач укомплектования кадрового
состава, так и обеспечить разработку и реализацию долгосрочных целей талантливыми
сотрудниками из стратегического резерва. Например, В ОАО «Системный оператор ЕЭС»
реализуется Концепция системы кадрового резерва, в основу которой положены элементы
нескольких стратегий управления кадровым резервом: наилучшее развитие и применение
личностного потенциала резервистов, наилучшее развитие и использование
профессионального или управленческого потенциала резервистов, создание резерва
замещения на ключевые должности. В рамках данных стратегий в этой компании принята
следующая классификация категорий кадрового резерва: стратегический резерв (резерв
выдвижения), оперативный резерв (резерв замещения) и дублирующий резерв (резерв

117
временного замещения).
Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:
1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих
кадров.
2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
3. Определение кандидатов в резерв.
4. Принятие решения о включении в резерв.
5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими
организациями.
При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые
должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования
резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка
базовой является должность мастера, начальника цеха - должность начальника участка и
т.д.
Источниками резерва руководящих кадров являются:
 работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
молодые специалисты, проявившие себя на практической работе; заместители
руководителей разного ранга;
 работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные
заведения без отрыва от производства, и др.
Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем
управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет
руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.
В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права
и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и подготовку резерва
руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник участка
отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на
должностях мастеров; начальник цеха лично ответственен за своевременное и
качественное замещение должностей начальников участков: директор завода несет
ответственность за создание резерва начальников цехов и их заместителей.
Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовки и
воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя
организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.
Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает
несколько этапов:
 организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных
заведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого
персонала;
 развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения будущей
профессиональной деятельности;
 сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление
развернутой характеристики на каждого кандидата, создание банка данных о кандидатах в
резерв;
 оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой
деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение.
Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров
является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма
управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной
подготовке современного руководителя.
Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов
обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы:
учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров;
118
привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе
повышения квалификации; обучение в школах и центрах менеджеров и др.
Основной формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение
специалистов непосредственно на производстве:
 привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной
деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;
 направление в родственные организации, на предприятия для изучения опыта
работы; организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных
руководителей организаций и предприятий;
 привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов,
семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по технической,
экономической, управленческой и другой тематике.
Школы резерва -важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне
предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в школу резерва
оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель
руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резерва осуществляется
службами по подготовке кадров.
Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того
или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна
предусматривать:
 наличие нескольких кандидатов на данную должность; оценку профессионально
необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым
должностью;
 сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее
достойного.
Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является
выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров является
конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами
управления.
Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех
организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти
комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке
кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных
качеств специалистов, зачисляемых в резерв.
Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее
состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с
кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом;
руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство,
осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель
профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также
специалисты по направлению профессиональной деятельности.
Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем
два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение
качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров
для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение
итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с
руководителями структурных подразделений.

119
 11.3. Планирование, организация и контроль работы с кадровым резервом

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и

плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и
интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом,
более высоком уровне.
Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности
работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и
методов работы, их очередности и продолжительности.
Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в
котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых
теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера
работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных
требований.
В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации
руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в
должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение
отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие
организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской
работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной
деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении
конференций, семинаров и совещаний.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные
продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует
проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных
сотрудников.
План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие
разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение
руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение
резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва
руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для
назначения на должности.
Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые
имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных
организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы
развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с
различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения
лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления
персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант
концептуальной модели ротации рабочих мест.
Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:
соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт
практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества;
состояние здоровья, возраст.
Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные
специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня;
дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.
В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу
резерва кадров:
 отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди
специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на
практической работе и имеющих высшее образование;

120
  решение о включении работников в группы резерва принимает специальная
комиссия и утверждает приказом по организации;
 для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки
(основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют
индивидуальный план стажировки на каждом этапе;
 руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают
материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы
служебно-профессионального продвижения;
 стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им
новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все
виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.
Контроль за работой с кадровым резервом
Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные
дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о
повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, в учебных центрах
дополнительного профессионального образования при вузах, отчеты по результатам
стажировок, характеристики.
В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального
и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также
состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого
зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение либо оставить
его в составе резерва, либо исключить.
Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворительными показателями
работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянием здоровья, выходом
на пенсию и т.п.

11.4. Отбор кандидатов для кадрового резерва

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые

должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования
резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка
базовой является должность мастера, начальника цеха - должность начальника участка и
т.д.
Источниками резерва руководящих кадров являются:
 работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
молодые специалисты, проявившие себя на практической работе; заместители
руководителей разного ранга;
 работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные
заведения без отрыва от производства, и др.
Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем
управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет
руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.
В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права
и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и подготовку резерва
руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник участка
отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на
должностях мастеров; начальник цеха лично ответственен за своевременное и
качественное замещение должностей начальников участков: директор завода несет
ответственность за создание резерва начальников цехов и их заместителей.
Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовки и
воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя
организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.

121
 Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает
несколько этапов:
 организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных
заведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого
персонала;
 развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения будущей
профессиональной деятельности;
 сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление
развернутой характеристики на каждого кандидата, создание банка данных о кандидатах в
резерв;
 оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой
деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение.
Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров
является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма
управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной
подготовке современного руководителя.
Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов
обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы:
учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров;
привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе
повышения квалификации; обучение в школах и центрах менеджеров и др.
Основной формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение
специалистов непосредственно на производстве:
 привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной
деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;
 направление в родственные организации, на предприятия для изучения опыта
работы; организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных
руководителей организаций и предприятий;
 привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов,
семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по технической,
экономической, управленческой и другой тематике.
Школы резерва - важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне
предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в школу резерва
оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель
руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резерва осуществляется
службами по подготовке кадров.
Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того
или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна
предусматривать:
 наличие нескольких кандидатов на данную должность; оценку профессионально
необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым
должностью;
 сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее
достойного.
Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является
выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров является
конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами
управления.

122
Контрольные вопросы и задания:
1. Раскройте понятие «кадровый резерв организации».
2. Назовите основные принципы работы с кадровым резервом организации.
3. Опишите процесс планирования работы с резервом организации.
4. Как осуществляется контроль работы с кадровым резервом организации.
5. Перечислите критерии для отбора персонала в кадровый резерв организации.
6. Назовите этапы работы по отбору персонала в кадровый резерв организации.

123
 Рекомендуемая литература:
1. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала:
монография / Д.А. Ендовицкий, Н.Н. Беленова [Электронный ресурс]. — Москва: КноРус,
2016. — 192 с. — URL: https://www.book.ru/book/920493
2. Менеджмент персонала: основы управления в аспекте организационного
поведения: учебно-методическое пособие / И.И. Савельев, и др. [Электронный ресурс]. —
Москва: Русайнс, 2016. — 94 с. — URL: https://www.book.ru/book/922029
3. Основы управления персоналом : учебное пособие / С.А. Шапиро под ред. и др.
[Электронный ресурс]. — Москва : КноРус, 2016. — 208 с. — Для бакалавров. — URL:
https://www.book.ru/book/916822
4. Основы управления персоналом : учебное пособие / В.В. Лукашевич
[Электронный ресурс]. — Москва : КноРус, 2016. — 270 с. — Для бакалавров. —
URL:https://www.book.ru/book/919920
5. Персональный менеджмент в рисунках, схемах и определениях: учебное
пособие / С.Д. Резник, под ред., и др. [Электронный ресурс]. — Москва: Русайнс, 2016. —
257 с. —URL:https://www.book.ru/book/920108
6. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в
отечественной практике и пути их решения: монография / А.В. Кириллов и др.
[Электронный ресурс]. — Москва: Русайнс, 2015. — 278 с. —
URL:https://www.book.ru/book/919317
7. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты : практическое
пособие / Т.Ю. Базаров [Электронный ресурс]. — Москва : КноРус, 2016. — 301 с. —
URL:https://www.book.ru/book/918655
8. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма,
адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова [Электронный
ресурс]. — Москва: КноРус, 2016. — 358 с. —URL:https://www.book.ru/book/919352
9. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма,
адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова [Электронный
ресурс]. — Москва: КноРус, 2016. — 358 с. — URL: https://www.book.ru/book/919352
10. Формирование эффективного трудового потенциала персонала организации:
сборник статей / Г.И. Москвитин [Электронный ресурс]. — Москва: Русайнс, 2016. —
236 с. —URL:https://www.book.ru/book/920791
11. Формирование эффективного трудового потенциала персонала организации:
сборник статей / Г.И. Москвитин [Электронный ресурс]. — Москва: Русайнс, 2016. — 236
с. — URL: https://www.book.ru/book/920791

Интернет-ресурсы:
1. Бизнес портал «В поиске лучшего бизнеса». - URL :
https://ktovdele.ru/attestatsiya-personala.html
2. Большая научная библиотека. – URL : http://www.sci-lib.com
3. Информационно-справочная система Консультант плюс. - URL :
www.consultant.ru
4. Информационный портал «Подбор кадров». – URL :
https://podborkadrov.com/otbor-personala/ocenka/metodika-ocenki-personala.html
5. Надёжный помощник каждого кадровика «Делать дело!». - URL :
https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/attestatsiya-personala-vidy-i-poryadok-
provedeniya.html
6. Правовой поиск. - URL : https://legalquest.ru/
7. Электронная библиотечная система. — URL: https://www.book.ru/

124