Открыть Электронные книги
Категории
Открыть Аудиокниги
Категории
Открыть Журналы
Категории
Открыть Документы
Категории
образовательная организация
«КУБАНСКИЙ ИНСТИТУТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ»
Учебно-методический центр
дополнительного профессионального образования
ОБУЧАЮЩИЙ МАТЕРИАЛ
по дополнительной профессиональной программе
профессиональной переподготовки
«УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ»
260 часов
Дисциплина
«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ»
30 часов
г. Краснодар
План:
1. Управление персоналом: основные принципы, методы и подходы
(2).
2. Определение потребности в персонале (13).
3. Технологии управления персоналом в организации (28).
4. Оценка персонала как элемент системы управления персоналом
(43).
5. Методы оценки персонала при найме(52).
6. Управление карьерой (103).
2
В использовании трудовых ресурсов предприятия возможны два пути:
интенсивный и экстенсивный. Интенсивный путь использования трудовых
ресурсов состоит в том, что за счет повышения производительности труда та
же масса труда воплощается в большем количестве потребительских
стоимостей, т.е. выпуск продукции обеспечивается при уменьшающихся
затратах живого труда на единицу продукции. Экстенсивный путь
предусматривает выпуск продукции при адекватно меняющихся или
увеличивающихся затратах живого труда на единицу продукции.
На формирование трудовых ресурсов оказывают влияние технические,
технологические, организационные, социальные и демографические
факторы.
Очевидно, что для повышения эффективности использования трудовых
ресурсов следует ориентироваться исключительно на интенсивный путь.
Этот путь предполагает механизацию, автоматизацию, роботизацию,
компьютеризацию производства, внедрение трудосберегающих технологий,
совершенствование организации и нормирования труда, внедрение
эффективных форм материального и морального поощрения,
совершенствование кадровой работы, развития условий и творческой
активности работников и т.д.
5
При этом производительность труда определяется по формуле:
Vс Vн Ц
ПТ= , или ПТ= , (2)
n n
где: VС— объем произведенной продукции в неизменных ценах,
руб.;
n— численность работников, человек;
Ц — цена за единицу продукции, руб.
Стоимостной метод наиболее распространенный. Главный недостаток -
он не стимулирует предприятия к снижению затрат живого труда, так как при
его использовании увеличение выпуска продукции можно достичь не за счет
количества продукции, а за счет повышения цен (ассортиментных сдвигов).
При трудовом методе производительность труда определяется через
показатель трудоемкости продукции (ТР) по формуле:
Б n
Тре = , (3)
Vн
где: Тре— трудоемкость единицы продукции, чел.-ч;
Б — баланс рабочего времени одного работника за период
изготовления продукции, час;
n — количество работников, занятых производством про-
дукции, человек;
VН— объем произведенной продукции в натуральном выражении.
Если мы определяем трудоемкость единицы продукции, выпущенной
одним работником в течение смены, то формула (3) примет вид:
Тсм
Тре = . (4)
Vн
Различают трудоемкость технологическую, трудоемкость
обслуживания, производственную трудоемкость, трудоемкость управления и
полную трудоемкость.
Технологическая трудоемкость (Трт) определяется затратами труда
основных рабочих — сдельщиков и повременщиков. Она рассчитывается по
производственным операциям, деталям, узлам, выпущенной продукции.
Трудоемкость обслуживания (Тро)— затраты труда вспомогательных
рабочих как основных, так и вспомогательных цехов и подразделений,
занятых обслуживанием производства. Ее расчет производится по каждой
операции, изделию или пропорционально технологической трудоемкости.
Производственная трудоемкость (Трпр) складывается из трудоемкости
технологической и трудоемкости обслуживания:
Трпр = Трт+ Тро. (5)
Трудоемкость управления (Тру) — складывается из затрат труда
руководителей, специалистов, служащих.
Полная трудоемкость (Трп)отражает все затраты труда на
производство продукции и определяется по формуле:
Трп = Трт + Тро + Тру= Трпр + Тру. (6)
Трудовой метод может быть применим всюду, но его внедрение
6
сдерживается отсутствием нормативов на изготовление многих видов
продукции, т.е. недостатками нормирования, слабостью нормировочной
базы. Этот метод дает эффект только при хорошо организованном
нормировании.
В практической деятельности важно знать не только уровень
производительности труда, но и уметь определять его изменение. Для этого
используется формула:
ПТо ПТб
ПТ= 100, (7)
ПТб
где: ПТо — производительность труда, выраженная через выра-
ботку продукции на 1 работника, отчетного периода,
руб.;
ПТб — производительность труда в базисном периоде, руб.;
ПТ— изменение производительности труда, %.
Эта формула используется при натуральном и стоимостном методах
измерения производительности труда.
Для случая, когда используется трудовой метод измерения
производительности труда, необходимо рассчитывать изменение
трудоемкости продукции:
Т р Т р о
Тр = б 100, (8)
Тр
б
где: Тр — изменение трудоемкости продукции, %;
Трб — трудоемкости продукции в базисном периоде, ч,
мин.;
Тро— трудоемкость продукции в отчетном периоде, ч, мин.
При определении производительности труда на конкретных рабочих
местах обычно пользуются натуральным и трудовым методами.
Расчет проводится соответственно по формулам (1) и (3). Если
определяем индивидуальную производительность труда, формулу (1) можно
представить следующим образом:
ПТ = Vn , если n= 1, (9)
то есть производительность труда одного рабочего равна объему
выпущенной им продукции.
Рассмотрим, как определяется этот показатель, от чего он зависит.
То
Vн , (10)
t оп
где: To— время основной работы в фактическом балансе рабочего
времени, мин;
tоп — время, затраченное на изготовление единицы продукции или
операцию, мин (фактически).
To определяется на основе фотографии рабочего времени, tоп
рассчитывается на основе хронометражных наблюдений.
7
Очевидно, что производительность труда каждого рабочего тем выше,
чем ниже tоп и выше To.
Как же добиться увеличения To и уменьшения tоп?
Как уже было выяснено ранее, To входит в состав фактического баланса
рабочего времени, который можно представить формулой:
Тсм = Тпз + То + Тв + Тоб + ТоТл + ТрТп + Тср + Тпнд + Тпо, (11)
где: Тсм— время смены, мин;
Тпз — время подготовительно-заключительной работы, мин;
То — время основной работы, мин;
Тв— время вспомогательной работы, мин;
Тоб— время работы по обслуживанию рабочего места, мин;
ТоТл — время на отдых и личные надобности, мин;
ТрТп— регламентированные технологические перерывы,
мин;
Тср— случайная работа;
Тпнд — простои, связанные с нарушением трудовой дисцип-
лины, мин;
Тпо — организационно-технические простои, мин.
Из этой формулы видно, чтоТо будет увеличиваться, если будут
уменьшаться все прочие затраты рабочего времени: Тпз, Тв, Тоб, Тнз, Тпо,
Тпнд,ТрТп. Часть из этих затрат, таких как Тпнд, Тпои Тнз, должна быть исключена
совсем за счет более рациональной организации трудового процесса. Это
достигается в результате комплексной работы по совершенствованию
организации труда: совершенствования структуры трудового процесса,
совершенствования приемов и методов труда, внедрения рациональных форм
разделения и кооперации труда, улучшения условий труда,
совершенствования организации и обслуживания рабочих мест и пр.
Структурное
подразделение Функции по управлению персоналом организации
организации
16
Обеспечение рациональной организации труда персонала важнейший
элемент в работе любого менеджера и экономиста. При этом работа по
совершенствованию организации труда проводится по следующим
направлениям:
- совершенствование структуры трудового процесса;
- внедрение передовых приемов и методов труда;
- внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда;
- совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;
- улучшение условий труда;
- внедрение передовых режимов труда и отдыха.
Анализируя состояние труда и разрабатывая мероприятия по ее
совершенствованию, менеджер должен ставить перед собой задачи, которые
можно классифицировать как экономические, психофизиологические и
социальные.
Экономические задачи — рост производительности труда, повышение
качества продукции, снижение затрат на 1 рубль продукции, уменьшение
брака, повышение прибыли и рентабельности и пр.
Психофизиологические задачи— сохранение здоровья и повышение
работоспособности человека за счет обеспечения комфортности трудовой
деятельности, улучшение психологического микроклимата, оптимизации
условий труда, их «гуманизации».
Социальные задачи— раскрытие творческих способностей работников,
формирование у них интереса к своему труду, активизация «человеческого
фактора».
Необходимо стремиться к комплексному решению этих задач при
работе по каждому из перечисленных ранее направлений рациональной
организации труда.
Остановимся коротко на перечисленных выше направлениях
совершенствования организации труда.
Совершенствование структуры трудового процесса
Трудовой процесс — это процесс воздействия работника на предмет
труда с целью изготовления продукции или выполнения определенного
объема работ. Изучение трудового процесса — исходный пункт любых
мероприятий по совершенствованию организации труда.
Трудовой процесс состоит из элементов: операций, трудовых приемов,
трудовых действий, трудовых движений. Структура трудового процесса —
совокупность этих элементов, классифицируемых по назначению их в
процессе производства (основные и вспомогательные) и по способу
выполнения (ручные, машинно-ручные) машинные, автоматизированные).
Основные задачи при совершенствовании структуры трудового
процесса:
1. Устранение лишних элементов.
2. Совмещение во времени оставшихся элементов (там, где это
возможно).
3. Повышение удельного веса основных элементов.
17
4. Повышение удельного веса машинных и машинно-ручных
элементов.
5. Уменьшение длительности всех элементов.
6. Решение этих задач позволяет повысить производительность труда,
что можно увидеть из следующего примера.
Совершенствование приемов и методов труда
В работе по совершенствованию приемов и методов труда выделяют
два направления: рационализация труда и внедрение передового опыта.
Рационализация труда — создание новых, еще не применяемых на
практике приемов и методов труда. Эта работа осуществляется в
специализированных НИИ на базе достижений таких наук, как эргономика,
психофизиология, психология, физиология, промышленная эстетика и т. д.
Внедрение передового опыта — это выявление наиболее
прогрессивных приемов и методов труда, применяемых на практике, и их
распространение среди остальных работников. Но каким бы методом
совершенствования приемов и методов труда мы не пользовались, всегда
нужно стремиться к тому, чтобы внедряемые приемы и методы труда
отвечали следующим критериям:
1) минимальная длительность элементов;
2) минимальное количество элементов;
3) простота элементов;
4) соблюдение норм расхода материальных ресурсов;
5) высокое качество продукции;
6) отсутствие брака;
7) минимальная усталость работника;
8) отсутствие производственного травматизма.
Из двух перечисленных направлений совершенствования приемов и
методов труда на предприятиях применяется, в основном, выявление и
внедрение передового опыта.
Среди способов выявления передового опыта выделяют укрупненный
отбор, аналитический отбор, целевой отбор.
При укрупненном отборе анализируются приемы и методы труда
одного работника, при аналитическом отборе анализируются методы работы
нескольких работников, при целевом отборе исследуется не вся операция, а
лишь те ее элементы, которые имеют значение с точки зрения сокращения
расхода сырья и материалов, устранение брака, повышение качества
продукции и т. д.
Совершенствование разделения и кооперации труда
Разделение труда на предприятии представляет собой обособление
качественно различных видов трудовой деятельности для наиболее
продуктивного решения общей задачи производства. Разделение труда
является одним из важнейших элементов научной организации труда и
мощным средством ускорения роста его производительности. Распределение
совокупного трудового процесса между исполнителями создает условия для
повышения производительности труда за счет специализации, позволяющей
18
благодаря накоплению опыта ускорять работу, сокращать затраты времени.
Под кооперацией труда на предприятии понимают такую форму его
организации, при которой работники различных профессий, объединенные в
производственный коллектив, совместно и во взаимодействии превращают
сырье в готовую продукцию заданного качества.
На каждом предприятии и участке производства разделение и
кооперацию труда совершенствуют с учетом конкретных условий: в
частности, масштаба и типа производства, степени технического оснащения,
формы организации производства, уровня квалификации работников. Вместе
с тем существуют общие научные принципы рациональных форм разделения
и кооперации труда.
Степень разделения и формы кооперации труда должны отвечать не
только экономическим, но и физическим и социальным требованиям.
Совершенствование разделения и кооперации труда преследует следующие
взаимосвязанные цели: повышение производительности труда, облегчение
труда, повышение его содержательности.
При углублении разделения труда (до определенного предела)
создаются условия для роста его производительности. Разделение труда
сужает функции исполнителя, увеличивает повторяемость одних и тех же
операций, что позволяет рабочему совершенствовать методы труда,
сокращать затраты времени, повышать качество работы. Вместе с тем
уменьшаются также нервные и физические усилия на выполнение работы,
повышается ритмичность, а это приводит к снижению утомляемости. В
конечном результате повышается производительность труда.
Рациональное разделение труда предполагает соблюдение
определенных пределов в дроблении функции исполнителей, а также выбор
наиболее экономичных в данных условиях форм разделения труда.
Кооперация труда, формы и типы бригад и звеньев, формы совмещения
профессий и функции многоагрегатного обслуживания также должны
выбираться с учетом не только экономических, но и физиологических и
социальных критериев.
Основное условие экономической эффективности степени разделения
труда - соотношение объема работы. Степень расчленения труда должна
обеспечивать полную изо дня в день занятость каждого работника. Форма
кооперации труда и степень его расчленения должны способствовать
повышению производительности труда.
Социальным критерием степени расчленения и форм кооперации труда
является его содержательность. Разделение и кооперация труда должны
сделать труд каждого работника здоровым, творческим, привлекательным,
создающим условия для всестороннего развития.
Критерий физиологической границы разделения труда - его
утомляемость. Предпринимаемое расчленение трудового процесса не должно
приводить к монотонности, нарушающей допустимые пределы. Функции,
выделяемые отдельному исполнителю, должны быть достаточно
разнообразными, требующими нагрузок на различные органы человека и
19
части его тела, приводящими к периодическому изменению рабочей позы.
Совершенствование разделения и кооперации труда требует
определенной последовательности. Вначале следует проанализировать и
улучшить разделение труда и лишь на базе рационального разделения труда
разрабатывать и проводить в жизнь мероприятия по совершенствованию его
кооперации.
Первоначальная цель разделения труда - установление каждому
исполнителю определенных и постоянных функций, обязанностей.
Совершенствовать этот процесс следует с разработки и внедрения его
простейших форм. Сначала нужно отделить от основных наиболее простые и
второстепенные операции, которые отвлекают рабочего от основной работы,
снижают производительность его труда. Затем совершенствуется
внутрипрофессиональное разделение труда, после чего улучшается
кооперирование труда внутри звена и бригады.
Совершенствование форм разделения и кооперации труда на участке
производства, в бригаде осуществляется в три этапа:
изучение;
оценка состояния;
проектировочные разработки;
В результате изучения организации труда с помощью ФРД получают
сведения о структуре затрат рабочего времени каждого исполнителя.
Помимо совершенствования общего состояния разделения и
кооперации труда, может быть поставлена цель оптимизировать
квалификационное разделение и кооперацию труда. Методика такого
совершенствования имеет некоторые особенности рассмотренных выше
этапов. Здесь ставится задача наиболее полного соответствия уровня
квалификации рабочего квалификационному уровню выполнения работы.
Такая задача возникает в том случае, если достигнута полная занятость
каждого работника участка (отдела). Если же полная занятость не
достигнута, то рациональные формы разделения и кооперации труда
проектируют в два этапа.
Цель первого этапа - устранить потери рабочего времени, второго -
привести профессиональный и квалифицированный состав рабочих в
соответствие с профессиональной структурой выполняемых функций и
требуемым их квалификационным уровнем. Можно одновременно достичь
обеих целей.
Совершенствование организации и обслуживания рабочих мест
Большую роль в организации труда играет оснащение, планировка и
обслуживание рабочих мест.
Рабочее место - это зона трудовых действий работника (группы
работников, выполняющих одно задание), оснащенная для выполнения
операций производственного процесса или управленческой функции. Оно
должно быть в максимальной степени приспособлено для
высокопроизводительной, и эффективной работы с минимальными
затратами времени и усилий. Рабочее место является первичным и основным
20
объектом организации труда, так как именно на нем взаимодействуют
элементы производственного процесса, превращающие сырье в готовую
продукцию заданного качества.
Организация рабочего места предполагает его оснащение всем
необходимым для эффективного выполнения операций, планировку средств
и предметов труда и его обслуживание. Конкретное содержание элементов
организации рабочего места в значительной мере зависит от его
характеристик: типа производства, уровня механизации, формы организации
труда.
Успешное функционирование рабочих мест требует помимо основных
средств труда (технологическое, транспортное и контрольное оборудование)
оснащения, включаемого в понятие организации рабочего места. Это -
технологическая и организационная оснастка, создающие возможность для
эффективного использования средств и предметов труда, рациональных
приемов и методов работы.
Технологическая оснастка включает: инструменты и приспособления,
приборы для контроля и ведения технологического процесса. Конкретный
состав диктуется технологией производства. Конструкция оснастки должна
создавать оптимальные условия, обеспечивать заданную точность и качество
продукции, экономию времени.
К организационной оснастке относятся: производственная мебель,
производственная тара, подъемно-транспортные приспособления, средства
сигнализации, связи и информации; канцелярские принадлежности, средства
уборки рабочего места и ухода за оборудованием, приспособления по
безопасности труда и улучшения его условий. Состав организационной
оснастки зависит от характера технологии, состава и конструкции основного
технологического оборудования, особенности организации обслуживания
рабочих мест (при централизованном обслуживании меньше, чем при
самообслуживании), а также от санитарно-гигиенических условий.
Технологическую и организационную оснастку рабочих мест
совершенствуют на основе обследования рабочих мест, изучения и
обобщения опыта передовых предприятий отрасли и других отраслей.
Практика показала, что рационализация оснащения рабочих мест повышает
производительность труда на 5-15%.
Под планировкой рабочего места понимают пространственное
размещение в горизонтальной и вертикальной плоскостях всех необходимых
средств и предметов труда: оборудования, оснастки, основных и
вспомогательных материалов.
Рациональная планировка рабочего места - это, прежде всего,
размещение всех материальных элементов производства в соответствии с
принципами экономии производственной площади и движений. Кроме того,
средства технологической и организационной оснастки должны размещаться
на постоянном месте. Необходимо также, чтобы имелось достаточное
пространство для выполнения производственных функций.
21
Рациональная пространственная организация рабочего места экономит
рабочее время, дисциплинирует исполнителя, повышает качество труда,
снижает утомляемость работника, обеспечивает условия безопасности труда.
Совершенствование условий труда
Одной из основных задач научной организации труда является
улучшение условий труда с целью сохранения здоровья человека и
повышения продуктивности труда.
В совершенствовании условий труда достигнуты огромные успехи.
Однако, технический прогресс не только улучшает условия труда, но и
создает ряд проблем. Например, увеличение мощности машин и агрегатов,
интенсификация режимов их работы вызывают повышение уровня шума, а
применение новых материалов приводит к возникновению опасных
концентраций статического электричества. Дальнейшее улучшение условий
труда имеет большое социальное и экономическое значение. В социальном
плане - это улучшение здоровья трудящихся, а в экономическом - повышение
производительности труда, улучшение качества продукции.
Понятие «условия труда» включает: санитарно-гигиенические,
эстетические, физиологические и психологические условия труда, режим
труда и отдыха. Вместе с тем все стороны условий труда взаимосвязаны и
разделение их представляется в определенной мере условным.
Санитарно-гигиенические условия на рабочем месте характеризуются:
освещением рабочего места, температурой и влажностью воздуха, чистотой
воздуха, наличием шума и вибраций.
Освещенность. Нормальная освещенность является одним из условий
высокой производительности труда. Недостаточное освещение ускоряет
общую утомляемость организма. Вредно также чрезмерное яркое и
неравномерное освещение. При отсутствии приборов, измеряющих
освещенность, может быть дана ориентировочная органолептическая оценка
освещенности (достаточное, недостаточное, чрезмерное). Улучшение
искусственного освещения может быть достигнуто заменой или более
правильным расположением светильников, использованием ламп дневного
света, установкой отражателей, регулярным протиранием источников света.
Улучшение естественного освещения достигается регулярным протиранием
окон и световых фонарей.
Температура и влажность воздуха. Источниками тепла в основном
производстве являются некоторые виды оборудования. Для
производственных помещений предприятий установлены нормы
температуры воздуха в зависимости от наружной температуры и
интенсивности труда. Сохранение тепла в помещении достигается
устройством отапливаемых тамбуров, воздушных тепловых завес.
Предохранение от действий низких температур достигается применением
рациональной и теплой одежды.
Запыленность воздуха. Концентрация пыли в воздухе
производственных помещений определяется периодически специальными
приборами обследования. При изучении процесса труда может применяться
22
ориентировочная органолептическая оценка запыленности, которая не
представляет затруднений. Основной причиной высокой концентрации пыли
на рабочих местах, как правило является неисправность аспирационной сети
или аспирационного устройства данного рабочего места, либо отсутствие
аспирационных устройств. В устранении этих недостатков - основное
содержание мероприятий по обеспыливанию производственных помещений.
Обеспыливание воздуха производственных помещений, поддержание
нормальной температуры и влажности имеют не только большое
гигиеническое, но и технологическое значение.
Производственный шум и вибрации. Шум характеризуется
несколькими параметрами как с физической (сила звука), так и с
физиологической стороны (высота, тембр). Для характеристики шума как
производственного фактора измеряют его силу и частоту колебаний звука.
Шумы со звуками высокой частоты более вредны, чем низкочастотные.
Многие рабочие места на производственных предприятиях характеризуются
повышенным и сильным производственным шумом. Наблюдается нередко
повышенная или сильная вибрация. Вибрация рабочего места происходит от
механических колебаний конструкций зданий (общая вибрация) и колебаний
собственно машин и ее органов (местная вибрация). Существенное
уменьшение шума и вибрации на действующих предприятиях может быть
достигнуть рядом технических мероприятий: устройством
звукоизолирующих кожухов, звукопоглощающими обивками, применением
виброизоляторов, дистанционным управлением машинами дистанционного
типа.
При разработке мероприятий по улучшению условий труда надо не
только приводить их в соответствие с санитарными нормами и нормами
техники безопасности, но и добиваться оптимальных условий,
соответствующих требованиям научной организации труда.
Физиологические условия труда. Наиболее общими физиологическими
характеристиками труда являются:
а) затраты физических усилий;
б) напряжение внимания;
в) темп работы;
г) монотонность работы.
Физические усилия. Физические усилия характеризуются массой
перемещаемых грузов или величиной затрачиваемых усилий, а также
временем, в течение которого затрачивается данное физическое усилие.
Напряжение внимания. Оно характеризуется требуемой точностью
работы, диктуемой видом применяемых средств труда и технологий.
Темп работы. Темп работы характеризуется количеством трудовых
движений в единицу времени, регламентацией работы. Повышенный и
пониженный темп работы, ослабляя внимание, снижает точность движений и
ритмичность работы, отрицательно сказывается на работоспособность
человека. Для поддержания высокой работоспособности рекомендуется
изменение темпа работы в соответствии с динамикой утомляемости.
23
Повышенный темп работы возникает как следствие недостаточной
механизации или чрезмерно глубокого разделения труда и устраняется
механизацией, укрупнением операций, пересмотром форм разделения и
кооперации труда.
Монотонность работы. Она характеризуется продолжительностью
постоянно повторяющихся операций. Она возникает, как правило, в тех
случаях, когда очень простая по содержанию и короткая по времени трудовая
операция многократно выполняется в течение длительного времени.
Основной путь устранения монотонности - борьба с чрезмерным дроблением
трудовых операций.
Рабочее положение. Рабочее положение исполнителя характеризуется
как неудобное, если работа выполняется стоя с частыми нагибаньями,
поворотом корпуса и поднятием рук, и очень неудобное, если работа
выполняется в особо неудобной позе. И неудобства могут быть устранены
путем оборудования рабочего места подставкой для кратковременного
отдыха или передвигающимся сиденьем.
Психологические условия труда. Психологические условия труда
характеризуются системой взаимоотношений в первичных производственных
коллективах между работниками, а также между руководителями и
подчиненными. Совершенствования психологических условий труда можно
добиться повышением психологической культуры всех работников, и в
особенности, руководителей, использованием рекомендаций
психологических наук, равномерным распределением обязанностей,
формированием рабочих групп по принципу психологической
совместимости и т.д.
Эстетические условия труда. Одной из задач рациональной
организации труда является создание лучших эстетических условий труда на
рабочем месте. Эстетика труда с помощью художественных форм стремится
создать работникам условия, которые прежде всего стимулировали бы их
работоспособность, давали им возможность работать с наивысшей
работоспособностью при наименьшей утомляемости.
Средствами производственной эстетики в ряде случаев добиваются
роста производительности труда на 5-10% и более.
32
Фактическая численность персонала соответствует оптимальной, если
проведены все возможные мероприятия по рациональной организации труда.
Если такая работа не проведена, фактическая численность персонала для
сложившихся организационно-технических условий отличается от
оптимальной, как правило, превосходит ее.
Оптимальная численность персонала (n) может быть определена
следующими методами:
- на основе норм выработки
Vн
n= , (12)
Нвыр
где:Vн — сменное задание, т;
Нвыр— норма выработки за смену, т;
- по норме времени
Н в р Vн’
n= , (13)
Т см
где: Нвр — норма времени на единицу продукции, мин;
Vн — объем продукции, кг, т;
Тсм — время смены, мин;
- по трудоемкости
Т реVн
n= , (14)
Б
где: Тре— трудоемкость единицы продукции, мин;
Vн — объем продукции, кг, т и пр.;
Б — баланс рабочего времени одного работника за период, в течение
которого выпускается продукция (смена, месяц, декада, год);
- по норме обслуживания
n=
Т р , (15)
Тсм
где: Тр — сумма трудоемкости всех операций по обслуживанию
оборудования, мин;
Тсм — время смены, мин.
33
6. Выдели наиболее перспективные направления работы по
совершенствованию организации труда сотрудников. Опишите меры
необходимые для совершенствования организации труда по направлениям.
Направление Методы и средства по
работы Задачи совершенствованию
организации труда
Вид элемента
Длитель-
по
Наименование Индекс ность
способу
элемента операции по назначению элемента элемента,
выпол-
сек
нения
1. Перемещение коробки по Вспомогательная Машинная t1 –
транспортеру (эл. 1)
2. Перекладка коробки с Вспомогательная Ручная t2 1
транспортера на рабочий стол
(эл. 2)
3. Укладка конфет (эл. 3) Основная Ручная t3 22
4. Накрывает конфеты бумагой Вспомогательная Ручная t4 1
5. Накрывает коробку крышкой Вспомогательная Ручная t5 2
6. Перевязывает коробку Вспомогательная Ручная t6 3
тесьмой
7. Перекладка коробки с Вспомогательная Ручная T7 1
конфетами с рабочего стола на
34
транспортер (эл. 7)
8. Перемещение коробки по Вспомогательная Машинная t8 –
транспортеру
Итого: 30
35
Тема 3. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
ОРГАНИЗАЦИИ
36
Таблица 2
Сравнение источников набора
Источник
преимущества недостатки
и
Внутрен- Работники видят Угроза накопления сложных
ний заразительный пример личных взаимоотношений
реализованных работников, «семейственность,
возможностей соседа по приводящая к застою в проявлении
работе. Лучшие новых идей и изобретательской
возможности оценки мысли.
рабочей «хватки» Плохое отношение к человеку со
работников. стороны его бывших коллег
Компания знает
достоинства и недостатки
работника. Сокращение
затрат по найму.
Внешний Выбор из большого числа Долгий период привыкания.
кандидатов. Появление Ухудшение морального климата
новых идей и приемов среди давно работающих.
работы. Рабочая «хватка» новых
Меньшая угроза работников точно неизвестна.
возникновения интриг
внутри предприятия.
38
способности адаптироваться в организации и выполнять требования
должностной инструкции.
Справки о кандидате собираются для того, чтобы лучше оценить
профессиональные качества кандидата, для этого организации могут
обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по
совместной учебе, работе и т.д.
Собеседование с руководителем подразделения должно позволить
оценить прежде всего, профессиональные качества кандидата, его
способности выполнять производственные функции. Одновременно
руководитель оценивает степень своей личной профессиональной
совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего
в подразделение.
На основе анализа результатов собеседования руководитель
подразделения (с участием специалиста по подбору персонала) выбирает
кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной
должности.
В последнее время все большее распространение получает практика
приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить
кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя
обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного
срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и
традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном
объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его
окончании без каких-либо последствий для организации.
Наиболее естественной в условиях рынка формой найма и увольнения
работников являются заключение и расторжение трудовых договоров
(контрактов), представляющих собой соглашение между работником и
работодателем. Соглашение предусматривает: состав и содержание работ,
функций, заданий (обязанностей), определяемых работодателем и
принимаемых работником к исполнению; условия и режимы выполнения
контракта; страхование и социальное обеспечение работника; условия
оплаты труда и другие выплаты.
40
Обучение персонала – это процесс непосредственной передачи новых
профессиональных навыков и знаний сотрудникам. Это средство повышения
ценности человеческих ресурсов, возможность проведения организационных
изменений, достижение стратегических целей организации.
Процесс обучения начинается с определения потребности в
профессиональном обучении путем наблюдения за сотрудником, выявлении
различных проблем, работы с кадровым резервом; составления бюджета
обучения; определения целей (конкретные, специфические, ориентированы
на получение практических навыков, поддающиеся оценки) и критериев
оценки его эффективности.
В современных организациях профессиональное обучение должно
представлять собой комплексный непрерывный процесс, состоящий из ряда
этапов. Первой и ключевой стадией этого процесса является определение
потребностей организации в профессиональном обучении, т.е. выявление
несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми
должен обладать персонал организации для достижения ее целей, и теми
компетенциями, которыми он обладает в действительности. При этом
необходимо ответить на два основных вопроса:
кого учить (сколько и каких работников);
чему учить (какие знания и навыки развивать).
Нужно определить целевую группу и тематику обучения. Целевой
группой обучения могут быть:
рядовые сотрудники, в т.ч. специалисты;
линейные менеджеры;
менеджеры среднего звена;
высшее руководство.
Что касается тематики обучения, то в настоящие время тренинговые
компании, функционирующие на российском рынке образовательных услуг,
предлагают достаточно широкий выбор обучающих программ.
Помимо целевой группы и тематики обучения, не менее важным
является определение уровня проблем, решить которые призвано обучение.
Индивидуальный уровень относится к потребностям, связанным с
навыками отдельных сотрудников организации. Для решения проблем этого
уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки, например
работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности.
Системный уровень относится к потребностям, которые не
ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны с
взаимодействием внутри компании, например, управление конфликтами,
решение проблем и т.п.
Стратегический уровень связан с потребностями, которые не
ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни
взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития
организации, ее положению в социально-экономической среде, например,
развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.
41
При определении потребностей организации в обучении кадров важно
понимать, под воздействием каких факторов эти потребности складываются.
Этими факторами могут быть:
динамика внешней среды (потребители, поставщики, партнеры,
конкуренты, государство);
развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой
продукции, услуг и методов производства;
изменение стратегии развития организации;
создание новой организационной структуры;
освоение новых видов деятельности.
На практике могут использоваться следующие методы определения
потребности в обучении: аттестация и подготовка индивидуального плана
развития, тестирование, оценка информации о работниках, анализ
краткосрочных и долгосрочных планов организации, наблюдение, анализ
источников проблем, выявление внешних и внутренних факторов,
систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей и т.п.
Аттестация и подготовка индивидуального плана развития
В процессе аттестации (или специальной беседы по планированию
обучения) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего
профессионального развития. В результате составляется план
индивидуального развития, который передается в службу управления
персоналом, где специалисты оценивают его с точки зрения реалистичности,
выполнимости, соответствия потребностям организации в целом, ее
финансовым возможностям и вносят в него необходимые корректировки.
Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся частью
программы профессионального развития персонала фирмы.
Тестирование
В результате психологического и профессионального тестирования
каждого сотрудника организации выявляется степень развития у него тех или
иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал.
Сравнение результатов такого тестирования и портретов «идеального»
работника позволяет определить направления обучения.
Оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления
персоналом:
возраст,
стаж работы,
профессиональный опыт,
базовое образование,
принимал ли работник ранее участие в программах обучения или
повышения квалификации,
уровень способностей
психологические особенности и т.д.
Анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации и
отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации
42
и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной
реализации.
Наблюдение за работой персонала на рабочих местах – «полевые
исследования». Данный метод позволяет получить очень ценную
информацию, которая впоследствии становится основой разработки
программы обучения. Эта информация включает типичные ситуации работы
данной категории сотрудников, наиболее характерные трудности,
возникающие в их работе, их собственную оценку необходимых навыков. В
результате конкретная программа обучения будет сосредоточена на
типичных рабочих задачах, которые обычно решают сотрудники данного
конкретного предприятия.
Анализ источников проблем, мешающих эффективности работы:
недостаточное качество продукции, услуг, обслуживания;
невыполнение планов работ;
уровни брака и отходов;
нарушение техники безопасности;
неоправданно большие потери времени в результате болезней,
прогулов, опозданий, отпусков;
текучесть кадров и т.д.
выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние
на работу персонала:
изменение стандартов;
технологические изменения в производстве;
внедрение нового оборудования;
выпуск нового вида продукции;
трудовое законодательство;
законодательство об охране труда;
налоговое, таможенное, торговое регулирование т.д.
Систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей
- основные области обучения определяются исходя из представлений
высшего руководства или даже одного человека – генерального директора
или непосредственного руководителя участников обучения. Однако, как
правило, мнения руководителей недостаточно для серьезных, продуманных
выводов о том, какой вид обучения необходим организации. В большинстве
случаев определить потребности в профессиональном обучении можно
только на основе специальной диагностики.
Сбор и анализ заявок, пожеланий и предложений сотрудников и
линейных менеджеров в области их профессионального обучения.
Анализ стратегии развития организации (переведение общих
положений организационной стратегии на язык профессионального
обучения).
43
Выявить потребности в профессиональном обучении помогает сбор и
анализ следующей информации:
бизнес-планов;
планов технического обновления;
рабочих операций;
должностных инструкций;
планов подготовки кадрового резерва;
предполагаемых изменений в штатном расписании;
объема выпускаемой продукции и (или) продаж и других
финансовых показателей деятельности фирмы;
показателей индивидуальной деятельности сотрудников;
отзывов заказчиков и покупателей.
Принципы обучения взрослых людей:
актуальность (должно иметь отношение к профессии),
участие (использование приобретенный навыков),
повторение (переход умений в навыки),
обратная связь (оценка эффективности обучения).
Виды обучения:
профессиональная подготовка – начальная, средняя и высшая
профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением
документа об образовании (до 6 лет);
повышение квалификации – на курсах, школах, факультетах (до 6
мес.);
переподготовка кадров – овладение второй профессией или
специальностью (6 – 24 мес.);
послевузовское профессиональное образование – получение высшей
профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или
докторантуре (2-4 года).
Методы обучения:
1. Ученичество - обучение на рабочем месте и вне работы. Оно требует
кооперации нанимателя, наставников на рабочем месте и в школе, а также
государственных служб. Ученичество — это период тренинга и обучения,
включающий как формальное аудиторное обучение, так и практически
тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать не-
скольких лет. В течение этого периода оплата ниже, чем у рабочих,
полностью овладевших мастерством. Слабое место системы ученичества в
том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не
учитываются индивидуальные различия, проявляющиеся в период обучения;
2. Предварительное обучение - изучение дела в обстановке,
имитирующей рабочую. Примером может служить тренажер, имитирующий
кабину для тренировок пилотов. Практикующийся должен «водить» машину
под наблюдением инструктора до тех пор, пока не станет делать это
мастерски. Данная процедура может быть довольно дорогой, если число
44
тренирующихся не очень велико, но при определенных обстоятельствах она
эффективна;
3. Обучение на рабочем месте. Это наиболее распространенный метод:
работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты
мастерства ему показывает опытный работник или мастер. Хотя программа
кажется простой и относительно дешевой, если она неаккуратно
выполняется, убытки будут высоки — из-за испорченного оборудования,
неудовлетворенных клиентов, исковерканных форм, плохо обученных
работников. Подходы к реализации обучения на рабочем месте:
1) репетиторство и обсуждение. Обязанностью репетитора является
следить за тем, чтобы обучаемый шел к цели наиболее рациональным и адек-
ватным образом;
2) предподготовка (прохождение переходного периода). Такое
промежуточное положение в различных организациях именуется по-разному,
ассистентство, дублерство, объединенное управление или ученичество;
3) переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по
целой последовательности работ для расширения своего управленческого
опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая
функциональные и географические перемещения;
4. Обучение вне рабочего места - занятия проходят в классных
комнатах, воскресных школах или где-либо еще. Если целью является
приобретение знаний, то лучше всего использовать программное обучение. С
другой стороны, если тренинг направлен на совершенствование мастерства в
области решения проблем, то более пригоден метод: «кейс-стадиз» (изучения
конкретных ситуаций); обсуждения (конференции); программного
компьютерного обучения и имитации действительных событий.
45
В теоретическом и практическом плане выделяется несколько аспектов
адаптации:
психофизиологический - приспособление к новым физическим и
психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;
социально-психологический - приспособление к относительно новому
социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;
профессиональный - постепенная доработка трудовых способностей
(профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков
сотрудничества и т. п.);
организационный - усвоение роли и организационного статуса
рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также
понимание особенностей организационного и экономического механизма
управления фирмой.
Управление адаптацией новых членов коллектива предполагает
оказание им помощи в преодолении психофизиологических трудностей,
обычно возникающих при переходе на новую работу. Нужно помочь новичку
сориентироваться на предприятии, показать ему административные отделы,
столовую, медпункт, ознакомить его с традициями предприятия, фирмы и
конкретного подразделения, в котором он будет работать с будущими
коллегами. В этом плане особенно важна первая беседа с новичком, в ходе
которой в ненавязчивой форме необходимо выяснить его основные
мотивационные установки с тем, чтобы выработать соответствующие формы
материального и морального стимулирования, определить его
индивидуальные психофизиологические характеристики, степень его
психологической совместимости с коллективом, возможные проблемы.
Хорошо, когда такая работа проводится профессиональным
менеджером подразделения, в противном случае, руководителю
подразделения необходимо поручить управление адаптацией новичка кому-
либо из сотрудников, который будет наблюдать за новичком, координировать
его действия, оказывать профессиональную и психологическую поддержку.
Успешность адаптации во многом зависит и от самого работника. Он
должен знать основные правила, которые ему необходимо соблюдать, чтобы
быстрее стать полноправным членом коллектива. Об этих правилах много
пишут сейчас в зарубежной и отечественной литературе. Приведем
несколько рекомендаций из книги Э. Чапмена «Ваши первые 30 дней».
Получить хорошую работу важно и непросто, но и удержаться на
полученном месте, а тем более продвинуться - задача не из легких. Те, кто
считает, что достаточно добросовестно выполнять свои обязанности, а успех
придет сам, серьезно заблуждается. Конечно, для достижения успеха
необходим высококвалифицированный и добросовестный труд, но этого
недостаточно. При нынешней все более острой конкуренции компетентность
и трудолюбие сами по себе уже не являются гарантами успеха.
46
А что же тогда делать, придя на новую работу?
Правило первое: не руби с плеча. Хотя бы полгода потребуется для
того, чтобы правильно сориентироваться, преждевременные поспешные
решения могут привести к необратимым последствиям. Не надо торопиться
привлекать к себе чрезмерное внимание с самого начала, это может
насторожить коллег. Начинать нужно очень осторожно, но не быть слишком
пассивным: под лежачий камень вода не течет. Изучать организационную
структуру, познакомиться с основными подразделениями и главными
людьми. Попробовать разобраться, кем и как принимаются решения. Часто
самое веское и определяющее мнение может оказаться у того, кто держится в
тени, но умеет влиять на руководство. Необходимо обратить внимание, кто с
кем общается, кто с кем дружит. Главное - ощутить, какой в коллективе
климат. Следует четко знать цели и задачи подразделения и своего
начальника, постараться все делать с учетом этих целей.
Существует универсальное правило «по одежке встречают». Об этом
нужно помнить всегда, приходя на новую работу. Постараться учесть стиль,
принятый в этой организации. Лучше всего, по крайней мере в первое время,
не выделяться ни в худшую, ни в лучшую сторону. Это относится к манере
одеваться и держать себя: не ставить себя ниже или выше окружающих.
Приветливое дружелюбие - лучший ключ к признанию в новом коллективе.
Постараться поддерживать хорошие отношения со всеми. Особенно
полезными могут оказаться хорошие отношения с секретаршами. Никогда не
надо участвовать в конфликтах и склоках.
Знакомясь с коллегами, сразу же изъявлять готовность помочь всем,
чем возможно, быть внимательным к окружающим, обращаться за советом.
Существует старая, но вечная как мир мудрость: «Ничто не ценится так
дорого и не дается так легко, как вежливость». Различают дежурную
вежливость и вежливость, идущую от самого сердца. Искренность
расположения к людям, непритворный интерес - верное средство быстро
заводить симпатию и даже любовь окружающих. Оно окупается сторицей и
имеет огромную притягательную силу.
Желательно выбрать себе формального или неформального наставника.
Это поможет и повысить квалификацию, и рассчитывать на покровительство
наставника.
Первые один-два месяца на новой работе обычно становятся как бы
испытательным сроком, даже если это и не предусмотрено. В этот период
формируется мнение о новичке и его профессионализме. За это время можно
оценить, «что к чему и что почем», ведь изнутри всегда многое видится
совсем по другому, чем извне. Возможно и разочарование. В это время даже
можно и поспешно покинуть это место по окончании испытательного срока.
Поэтому спешить не надо, лучше все обдумать. Целесообразно при
заключении контракта предусмотреть испытательный срок, а так же право
отказаться от работы, если во время испытательного срока обнаружится
серьезное несоответствие оговоренных предварительно и реальных условий.
47
Если новичок пришел на должность начальника, то полезно найти
доброжелательно настроенного члена коллектива, который мог бы
познакомить со всеми нюансами предыдущей деятельности подразделения,
помог понять характеры, склонности и интересы окружающих его людей.
48
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория
ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Эти теории
подробно рассматриваются в курсе «Менеджмент», в связи с чем здесь мы на
них останавливаться не будем.
Что касается отечественных теорий мотивации, то наибольшее
распространение получают сейчас теории, в основе которых лежит
классификация способов удовлетворения потребностей. По способу
удовлетворения потребностей при этом мотивации подразделяются на
материальную, трудовую и статусную.
Материальная мотивация направлена на удовлетворение потребностей
через оплату труда, трудовая - через достижение результатов, статусная -
посредством получения какого-либо статуса (должность, лидерство,
авторитет, незаменимость и т.д.).
Нужно заметить, что все мотивационные теории указывают, в каком
направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают
однозначность рекомендаций для действий.
В любом случае при управлении мотивацией следует помнить, что
работник, приходящий каждый день на работу и выполняющий
определенные функции, - многогранная личность, его нельзя рассматривать
только как рабочую силу. Цель предприятия - рост производительности
труда, повышение качества продукции, рост эффективности производства - и
цель работника как личности с его многообразными потребностями могут не
совпадать. Поэтому руководителю необходимо решить задачу совместимости
этих двух несовпадающих целей. Он должен не только стимулировать
работника, но прежде всего признавать его как личность.
На каждом предприятии должны заботиться о том, чтобы его
работники
- испытывали удовлетворение от пребывания на предприятии;
- чувствовали себя индивидуальностями, а не роботами на поточной
линии;
- имели определенную гарантию в надежности предприятия, в
нужности их на конкретном предприятии;
- получали подтверждение в их необходимости не только материально,
но и морально.
50
Межличностный конфликт в организациях является самым
распространенным. Проявляется он по-разному, например, как борьба
руководителей различных структурных и функциональных подразделений за
ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения и инвестиции и т.п.
или конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной
вакансии.
Другая форма проявления межличностного конфликта - столкновение
личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента,
ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в
состоянии ладить друг с другом.
Конфликт между личностью и группой. Отдельные группы людей
определяют нормы поведения и выработки, присущие конкретно только им.
Каждый член группы должен их соблюдать, чтобы быть принятым
неформальной группой. Конфликт возникает, когда ожидания группы
находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, а так же когда
позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с
позицией группы. Конфликт между личностью и группой может возникнуть
на почве должностных обязанностей руководителя; между необходимостью
обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать «правила»
организации, например, руководитель вынужден принимать дисциплинарные
меры, которые непопулярны у подчиненных. В свою очередь, подчиненные
могут изменить отношения к руководителю, дестабилизируя обстановку, что
может выразиться в снижении производительности.
Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из
множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных
групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны
конфликты, даже в самых эффективных организациях. Например, конфликт
между структурой маркетинга и структурой производства на предприятии
или разногласия между линейным и штабным персоналом. Наиболее ярким
примером может служить непрекращающийся конфликт между
профсоюзами и администрацией. Установлено, что угроза забастовки
становится реальностью, когда число недовольных работников предприятия
качеством труда или величиной вознаграждения за этот труд превышает 50 %
общего числа работающих. Для предотвращения этой ситуации необходимо
периодически проводить мониторинг для выяснения причин недовольства и
количества недовольных.
Причины конфликтов. Причины организационных конфликтов можно
классифицировать следующим образом:
1) распределение ресурсов,
2) взаимозависимость задач,
3) различия в целях,
4) различия в представлениях и ценностях,
5) различия в манере поведения и жизненном опыте,
6) неудовлетворительные коммуникации.
51
Распределение ресурсов. Суть этой причины заключается во-первых, в
ограниченности ресурсов, которые подлежат распределению таким образом,
чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации в целом, во-
вторых, - в психологии человека, потому что люди, как правило, хотят
получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить
ресурсы ведет к различным видам конфликтов.
Взаимозависимость задач.
Поскольку все организации являются системами, состоящими из
взаимозависимых структур, то неадекватное функционирование одной
структуры или человека делает взаимозависимость задач причиной
конфликта. Определенные типы организационных структур увеличивают
возможность конфликта. К ним относятся:
-матричные структуры организации, где умышленно нарушается
принцип единоначалия,
-функциональная структура - из-за стремления каждой крупной
функциональной единицы выделить собственную область специализации..
С другой стороны, возможность конфликтов уменьшается, когда
основой организационной схемы являются отделы, вне зависимости от
признаков их создания. В этом случае руководители взаимозависимых
подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого
уровня, уменьшая возможность структурных конфликтов.
Различия в целях. Чем выше уровень специализации в подразделениях
организации, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Это
происходит потому, что специализированные подразделения, имея
собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем
достижению целей организации в целом. Например, отдел сбыта
заинтересован в производстве более разнообразной продукции, так как это
дает возможность повысить конкурентоспособность и расширить рынки
сбыта. Однако цели производственной структуры, выраженные в категориях
затраты-выпуск, легче достигаются при ограниченном номенклатурном
разнообразии.
Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их
достижения являются основополагающими в представлениях людей
относительно конкретной ситуаций. Объективная оценка ситуации
заменяется рассмотрением только тех позиций, которые, по их мнению,
благоприятны для них и их группы, что и является причиной конфликта.
Конфликт между научными работниками, мелочно следящими за
соблюдением дисциплины и сроками выполнения работ, базируется на
различии ценностных ориентиров.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина
конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей.
Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и
догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее
вступают в конфликт. Другие исследования показали, что возможность
конфликтов увеличивается, если между людьми существуют различия в
52
жизненном опыте, образовании, возрасте и социальных характеристиках.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации
является причиной конфликта в случае, если:
1) информация понимается неадекватно различными группами в
организации или членами группы внутри каждой группы,
2) категории качества, предъявляемые к работе, неоднозначны,
3) должностные обязанности и функции подразделений и сотрудников
точно не определены,
4) к работе предъявляются взаимоисключающие требования.
Развитие конфликта зависит, главным образом от реакции на ситуацию
конфликтующих сторон. Именно на этом этапе происходит оценка потерь и
выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания
конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные
ситуации.
Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше
затрат, то конфликт происходит и возникает необходимость в управлении
конфликтом. Степень эффективности управления конфликтом будет влиять
на последствия, которые станут дисфункциональными или
функциональными и повлияют в свою очередь на возможность будущих
конфликтов - устранят или создадут причины конфликтов.
Функциональные последствия конфликтов, т.е. последствия,
приводящие к достижению целей:
а) существует приемлемый для всех сторон путь решения проблемы,
который позволяет приобщить к этому процессу широкий круг людей и
устранить трудности в осуществлении решений - враждебность,
несправедливость и вынужденность поступать против воли,
б) в будущем более вероятно сотрудничество между сторонами, чем
антагонизм,
в) уменьшается возможность группового мышления и синдрома
покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их
мнению, противоречат идеям руководителей,
г) улучшается качество процесса принятия решений, так как
дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию,
д) симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные
альтернативы и критерии их оценки,
е) возможна проработка проблемы в исполнении еще до начала
исполнения решения.
Дисфункциональные последствия конфликта, т.е. условия, которые
мешают достижению целей:
а) неудовлетворенность, рост текучести кадров и снижение
производительности,
б) меньшая степень сотрудничества в будущем,
в) сильная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с
другими группами организации,
г) представление о другой стороне как о «враге», представление о
53
своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об
отрицательных,
д) сокращение взаимодействия и общения между сторонами,
е) увеличение враждебности между сторонами,
ж) придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению
реальной проблемы.
Способы управление конфликтной ситуацией. Способы управления
конфликтной ситуацией можно разделить на 2 категории: структурные и
межличностные.
Структурные методы. Разъяснение требований к работе.
Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним
требования, а так же разъяснить требования, правила и процедуры работы,
какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую
и кто получает и представляет информацию, определить систему полномочий
и ответственности.
Координированные и интегрированные механизмы. Один из самых
распространенных координационных механизмов - установление иерархии
полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и
информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия
облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией.
Интеграционные механизмы, такие, как управленческая иерархия,
использование связующих межфункциональных служб, целевые группы,
совещания между подразделениями, оправдывают себя для управления
конфликтной ситуацией.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей
перед различными структурными подразделениями или группами
сотрудников позволяет скоординировать действия для достижения общей
цели, поскольку для эффективного осуществления таких целей требуется
тесное взаимодействие и сотрудничество всех участников.
Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение
людей с помощью вознаграждения, можно избежать дисфункциональных
последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена
таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в
достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы и
штрафовать группы отдельных лиц за неконструктивное поведение. Могут
применяться разнообразные методы поощрения:
-вынесение благодарности,
-премия, признание,
-повышение по службе.
Межличностные методы. Межличностные методы управления
конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля
поведения, учитывающего 3 компонента:
-собственный стиль,
-стиль других вовлеченных в конфликт людей,
-природу самого конфликта.
54
Стиль поведения в конфликтной ситуации. Стиль поведения любого
человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных
интересов, активностью или пассивностью действий, мерой удовлетворения
интересов другой стороны, индивидуальными или совместными действиями.
Выделяют пять стилей поведения в конфликтной ситуации:
-конкуренция как стремление, активно и индивидуально действуя,
добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой
стороны,
-приспособление, означающее в противоположность соперничеству
принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны,
-компромисс как метод взаимных уступок,
-уклонение, для которого характерно отсутствие как стремления к
кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей,
-сотрудничество, когда принимаются решения, полностью
удовлетворяющие интересы обеих сторон.
Разберем каждый из этих стилей.
При уклонении от конфликта в проигрыше остаются обе стороны. В
случае выбора стилей конкуренции и приспособления один из участников
остается в выигрыше, а другой проигрывает. При использовании стиля
компромисса существует опасность неиспользования всех возможных
альтернатив для разрешения конфликта, особенно на ранних его стадиях. Обе
стороны выигрывают лишь в ситуации сотрудничества, когда
удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является
наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются
определенные усилия и время, а самое главное - обоюдное желание для
разрешения конфликта.
Реализация стиля сотрудничества может происходить по следующему
плану:
-определить проблему как совокупность целей,
-определить приемлемые для всех сторон решения,
-сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах
другой стороны,
-создать атмосферу доверия, увеличив взаимное сотрудничество и
обмен информацией,
-соблюдать благоприятную атмосферу общения, проявляя симпатию и
расположение к другой стороне,
-выслушивать мнение другой стороны без проявления
недоброжелательства и не угрожая.
Метод управления конфликтом с помощью стиля сотрудничества
приводит к оптимальному решению вопроса. Если атмосфера в организации
позволяет в сложных ситуациях выявить всю палитру мнений и точек зрения,
если в организации налажена система коммуникаций, то появление
конфликтующих позиций предпочтительно, поскольку управление ситуацией
может происходить с помощью метода сотрудничества.
55
Все другие межличностные методы разрешения конфликта могут
ограничить или на время предотвратить конфликт, но не приведут к
оптимальному решению. Любой человек, сообразуясь с собственными
целями, которые он преследует, вступая в конфликт, может эффективно
использовать каждый из стилей поведения и сознательно делать тот или иной
выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет
определяться конкретной ситуацией, а так же складом характера.
56
Обычно оценка персонала выполняет ориентирующую и
стимулирующую функции. Ориентирующая функция состоит в том, что
каждый работник с помощью общественной оценки и самооценки осознает
свое поведение, получает возможность определять направления и способы
дальнейшей деятельности.
Стимулирующая функция оценки проявляется в том, что она, порождая
в работнике переживание успеха или неудачи и подтверждая правильность
или ошибочность поведения, побуждает его к результативной деятельности.
Оценка персонала должна
базироваться на общепризнанных
принципах: объективности,
всесторонности, обязательности,
систематичности.
На практике широко
применяется комплексная оценка
персонала по балльной системе.
Главная идея такой оценки - измерение
количественных и качественных
показателей работника.
Для характеристики работника комплексно оценивают:
- профессионально-квалификационный уровень ( Ппк.у);
- деловые качества ( Пд.к);
- сложность работы (выполняемых функций) (Пс.р);
- конкретно достигнутый результат ( Пд..р).
Комплексная оценка отдельного работника (Ко.р) осуществляется по
формуле:
59
Для характеристики работника комплексно оценивают:
профессионально-квалификационный уровень — Ппк.у;
деловые качества — Пдк;
сложность работы (выполняемых функций) — Пс.р(ф);
конкретно достигнутый результат —Пд.р.
Комплексная оценка отдельного работника (Кор) осуществляется по
формуле:
Таблица 2
Оценка стажа работы персонала фирмы
Стаж работы Оценка в баллах
До 15 лет – за каждый год 0,01
15 и больше лет 0,15
60
Таблица 3
Оценка активности участия работников
в системе повышения профессионального мастерства
Форма повышения мастерства Оценка в
баллах
Кратковременные курсы, стажировка на предприятии,
0,05
курсы целевого назначения
Получение второй профессии (специальности),
0,10
подтвержденное свидетельством
Курсы повышения квалификации (один раз в 4 года) с
получением свидетельства об окончании курсов или
0,15
обучение в техникуме (другом среднем специальном
учреждении)
Обучение в высшем учебном заведении 0,20
61
Таблица 4
Оценка признаков, характеризующих деловые качества рабочих
Оценка уровней признаков
Удельная
с учетом их удельной
Признак значи-
значимости, баллов
мость, ед.
1 2 3 4
Профессиональная компетентность 0,17 0,08 0,17 0,34 0,51
Изобретательность и инициативность в
0,15 0,08 0,15 0,30 0,45
работе
Хорошая организация работы(без
0,14 0,07 0,14 0,28 0,42
напоминаний и принуждения)
Развитое чувство ответственности 0,13 0,06 0,13 0,26 0,39
Хорошая контактность и умение эффективно
0,15 0,08 0,15 0,30 0,45
работать
Склонность к новым идеям и неординарным
0,15 0,08 0,15 0,30 0,45
решениям
Эмоциональная выдержка 0,11 0,05 0,11 0,22 0,33
62
Таблица 5
Оценка признаков, определяющих сложность выполняемых рабочими
функций
Оценка уровней признаковс
Удельная
учетом
значи-
Признак ихудельнойзначимости,баллов
мость,
ед. 1 2 3 4 5 6
Характер работ, отраженных в тарифно-
0,50 0,50 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0
квалификационном справочнике
Разнообразие работ 0,15 0,15 0,30 0,45 - - -
Руководство звеном (бригадой) 0,20 0,20 0,40 0,60 0,80 - -
Дополнительная ответственность в
Технологическом процессе и работа с 0,15 0,15 0,30 - - - -
самоконтролем
Оценка результатов труда рабочих должна учитывать количественные
и качественные параметры выполняемых работ, а также их ритмичность.
Признаки, характеризующие результаты труда рабочих, и оценки их уровней
с учетом удельной значимости приведены в табл. 6.
Таблица 6
Оценка признаков, характеризующих результаты труда рабочих
Оценка уровней признаков с
Удельная
учетом их удельной значимости,
Признак значимость,
баллов
ед.
1 2 3
Объем выполняемых работ 0,4 0,4 0,8 1,2
Качество выполняемых работ 0,4 0,4 0,8 1,2
Ритмичность 0,2 0,2 0,4 0,6
64
Характер работ, определяющих содержание труда (технологическую
сложность трудового процесса).
Установлено количество уровней оценки группы работ, имеющих
характер: 1 – 3-й уровни;а) информационно-технический
4 – 6-й уровни;б) аналитико-конструктивный
7 – 10-й уровни.в) организационно-административный
Разнообразие и комплексность работ.
По этому признаку выделяются работы:
1 – 2-й уровни;а) простые, часто повторяемые и требующие
стереотипного выполнения
3 – 5-й уровни;б) более сложные, проводимые в масштабе
подразделения
6 – 8-й уровни.в) комплексные, связанные с большим разнообразием
заданий, которые требуют сложной аналитической деятельности в процессе
принятия решений
Самостоятельность выполнения работ.
По данному признаку выделяются работы, что выполняются: 1 – 3-й
уровни;а) под непосредственным руководством
4 – 6-й уровни;б) под оперативным и общим руководством 7 – 8-й
уровни.в) самостоятельно
Масштаб и сложность руководства.
В пределах этого признака выделено четыре группы работ:
1 – 2-й уровни;а) руководство подразделениями, входящими в состав
отдела
3 – 5-й уровни;б) руководство самостоятельными структурными
подразделениями 6-й уровень;в) руководство несколькими
подразделениями
7-й уровень.г) комплексное руководство предприятием
Ответственность.
По этому признаку разграничивается характер ответственности: 1– 4-й
уровни;а) материальной (за сохранность ресурсов)
5– 7-й уровни.б) моральной (за руководство в опасных условиях)
Оценки в баллах признаков, характеризующих сложность функций
руководителей и специалистов, приведены в табл. 4.12. Общая оценка
сложности функции этих категорий персонала определяется делением
суммы оценок по каждому признаку с учетом их удельной значимости на
постоянную величину 8,3, которая соответствует сумме максимальных
оценок по всем признака 3,0 + 1,20 + 2,0 + 1,05 + 1,05).м сложности (в
табл.9.
65
Таблица 9
Оценка признаков, характеризующих сложность функций
руководителей, специалистов и служащих предприятий
Оценка уровней
Удельна
признаков с учетом их
я значи-
Признак удельной
мость,
значимости,баллов
ед.
1 2 3 4
Руководители:
количество выполненных плановых и внеплановых 0,45 0,45 0,90 1,35 1,80
работ 0,55 0,55 1,10 1,65 2,20
качество результатов труда
Специалисты:
количество выполненных плановых и внеплановых 0,31 0,31 0,62 0,93 1,24
работ 0,39 0,39 0,78 1,17 1,56
качество результатов труда 0,30 0,30 0,60 0,90 1,20
соблюдение сроков выполнения работ (заданий)
67
вакантна.
Кроме этого, следует учитывать
требования к должности, которые могут быть
установлены в законах, специфику деятельности
организации, общее положение рынка рабочей
силы, расположение организации. Методы
оценки и отбора персонала следует различать
между собой.
68
5.2. Методы оценки персонала
74
пективи с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня
мотивации)
• стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры;
• способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;
• пути создания благоприятных условий для развития (обучение,
подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей);
• организацию эффективной системы повышения квалификации;
• возможные направления ротации;
• формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.
Таблица 3
Мероприятия по планированию карьеры
Субъекты
Мероприятия по планированию деловой карьеры
планирования
Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор предприятия и должности
Работники Ориентация на предприятии
Оценка перспектив и проектирование роста
Реализация рост.
Оценка при приеме на работу
Определение рабочего места
Оценка труда и потенциала работников
Менеджер по Отбор в резерв
персоналу Дополнительная подготовка
Программы работы с резервом
Продвижение
Новый цикл планирования.
Оценка результатов труда
Непосредственный Оценка мотивации
руководитель Организация профессионального развития
(линейный менеджер) Предложения по стимулированию
Предложения по росту.
75
6.2. Планирование и развитие карьеры в современной системе
управления
79
50-60 лет- мастерство; в лучшем случае концентрация внимания на
развитии других сотрудников – это период искусства управления.
Физиологически – потребность поддержания здоровья.
Конечно, профессиональный и социальный опыт имеет важное
значение для эффективной деятельности работника, но исследования
подтверждают и тот факт, что после пребывания в должности 5-7 лет
большинство руководителей перестает замечать многие недостатки, а иногда
и сами являются их источником. Это есть одна из причин, снижающих
эффективность работы руководителей, долго занятых в одной должности. В
то же время ранний перевод способных молодых сотрудников на
руководящие посты, не соответствующие приобретенному авторитету, ставит
их в тяжелое положение. Они вынуждены либо давить на подчиненных, либо
выполнять большую часть работы самостоятельно. Эффективный возраст
занятия ответственной руководящей должности – 40-45 лет, когда человек
уже обладает большим социальным опытом и набором профессиональных
навыков, а также имеет определенный авторитет.
Кроме учета стадий деловой жизни не менее важной при планировании
карьеры сотрудников является ориентация на тип темперамента. Например,
если человеку свойственна быстрая, сильная и относительно недлительная
реакция на события, то карьера будет более успешна в деле, связанном с
решением задач в условиях высокоскоростных и труднопрогнозируемых
изменений. Если же служащий замедленно реагирует на события, но,
постепенно накапливая интерес, долго сохраняет его, его целесообразно
ориентировать на планомерную карьеру в деле, требующем методичности,
настойчивости в определении препятствий. Взаимодействие в служебной
деятельности лиц указанных категорий дает системный эффект: первые
придают службе динамизм, вторые стабилизируют ее.
Сложность организации планирования карьеры и затраченные усилия
окупают себя, так как созданная с учетом всего вышесказанного система
планирования и развития карьеры служащих позволит организации более
эффективно использовать свои людские ресурсы, что поможет в достижении
поставленных целей.
Однако пирамидальный характер системы управления делает
невозможным для всех работников восходящую карьеру. Поэтому неизбежно
возникает проблема работника, который больше не будет продвигаться по
вертикали и выявления кадрового резерва.
Рассмотрим вариант методических рекомендаций по планированию
карьеры.
1. Общие положения
1.1. Настоящие методические рекомендации разработаны для оказания
практической и методической помощи руководителям разных уровней и
работникам кадровых служб по планированию карьеры руководителей и
специалистов.
1.2. Карьера работника — это процесс производственной деятельности,
в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые
80
технологии и технику, приемы, функциональные и должностные
обязанности, менеджмент, социальные роли и т.д. При этом необходимо
соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры, как
предприятия, так и самого работника.
Карьера работника почти полностью зависит от его желания развития,
а предприятие должно содействовать этому, если это отвечает его планам.
1.3. Развитие карьеры работника, то есть переход от одного этапа к
другому, всегда регулируется потребностью предприятия, на котором
работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но
администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду,
что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При
этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами
развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь
элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так
как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т.д.},
и планы предприятия. План карьеры может корректироваться по срокам и
т.п.
1.4. Основанием для составления плана развития карьеры может
служить выраженность или наличие следующих показателей,
характеризующих производственную деятельность и поведение работника:
а) мотивация на карьеру;
б) качественный и эффективный труде течение ряда последних лет;
в) заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой)
комиссии или руководителя предприятия;
г) профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);
д) заключение или рекомендация другого предприятия, если работник
поступил (переведен) на работу с него;
е) психологическая пригодность к требуемой производственной
деятельности.
При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не
более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно
руководящей) происходит через 2—5 лет, а через 10 лет могут существенно
измениться условия труда и т.д.
1.5. Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее
развития. Это позволяет выделить основные элементы, ;)тапы и особенности
карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве
основополагающих следует положить такие принципы;
а) индивидуальность, что предполагает определенную избирательность
при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и
специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по
способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);
б) заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры,
что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на
развитие карьеры и ряд других факторов;
81
в) стимулирование (моральное и материальное) и материальное
обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах
предприятия;
г) обязательность профессионального роста, что предполагает
повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства),
соответствующее планирование и т.д.;
д) социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что
обеспечивается социальным признанием, ростом материального
благополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);
е) объективность, что предполагает исключение влияния субъективных
факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих
развитие карьеры.
1.6. Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять
руководителю предприятия (или его заместителям) с привлечением
непосредственного руководителя работника и руководителя (работника)
службы управления персоналом (отдела кадров). В этом случае
руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим
кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли,
иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это
обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника,
отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника,
1.7. План карьеры работника утверждается руководителем
предприятия, с ним знакомятся: соответствующие заместители руководителя
предприятия; руководитель службы управления персоналом;
руководитель подразделения, где работает работник; соответствующие
работники кадровой службы; сам работник, на которого составлен план.
Утвержденный план карьеры работника хранится в службе управления
персоналом и (второй экземпляр) по решению руководителя предприятия у
руководителя подразделения, в котором состоит работник.
2. Структура и развитие карьеры
2.1. Структура карьеры работника
2.1.1. Карьера работника как длительный процесс включает целый ряд
взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструктуры:
личностную, производственную и ценностную. При этом каждая
подструктура карьеры работника должна включать следующие элементы:
а) личностная подструктура: мотивацию на карьеру; личностные
качества;
б) самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма,
опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального
благополучия и т.д.; социальное признание как свидетельство одобрения
окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых
средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т.д.;
в) ценностная подструктура: социальную принадлежность, нередко
предопределяющую формы и пути развития карьеры; общепринятые
социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг,
82
материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т.д.);
престижность развития карьеры и пр.;
г) производственная подструктура: расширение производства (согласно
планам развития, модернизации и т.п.);
д) внедрение новой технологии и техники; переход на новые
экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в
целом;
е) качество и эффективность труда работника, подразделения,
предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.
2.1.2. Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в
комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника
следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе
предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными
проявлениями, например: безразличие работника к общепринятым
социальным ценностям приведет к следованию принципу «карьера любой
ценой». Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к
тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его
личностные качества не соответствуют требованиям рабочего места.
Допустим, что предприятие в перспективе не имеет развития и обновления
технологий и техники, однако администрация планирует развитие карьеры
работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет
невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т.п. (нет
новой техники и т.д.).
2.1.3. Развитие карьеры работника может происходить только тогда,
когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие
всех элементов (подструктур) карьеры в целом.
2.2. Развитие карьеры работника
2.2.1. Как отмечалось выше, карьера работника есть длительный
процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся.
К таким периодам (этапам) следует отнести:
а) повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе
непрерывного обучения;
б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие
должности, когда работник проходит подготовку (повышение квалификации,
переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;
в) назначение на более высокую должность (по результатам подготовки
в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по
решению руководства предприятия);
г) ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия
для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные
обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае без ее
уменьшения.
2.2.2. Все виды ротации работника, направление на подготовку,
зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется
производить только с согласия работника, так как «силовые» методы работы
83
в данном случае недопустимы
3, Задачи и особенности планирования карьеры
3.1. При планировании карьеры работника необходимо иметь . в виду,
что решаются задачи, которые: а) ставит перед собой работник: добиться
более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное
благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться
уважения окружающих и др.; б) стоят перед подразделением, предприятием:
выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных,
самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств
(организаторских, коммуникативных, работоспособностью,
стрессоустойчивостью, ответственностью и т.д.) специалистов и
руководителей и путем их постепенного развития и перемещений
подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.
3.2. Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы,
предприятия, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает
интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому
самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая
строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам,
решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в
связи с этим подготовки, к перемещениям по работе (ротации и
продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю
кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее
подготовленным к проведению этого сложного метода психологической
диагностики.
3.3. При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (то
есть установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.д.)
целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных
качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым
профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить
личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и
профессиональной пригодности методами психологической диагностики.
3.4. В том случае, если у предприятия возникла необходимость в
подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а
кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и
личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры
работника
В плане должны быть указаны;
а) общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая
должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в
занимаемой должности);
б) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
в) результаты последнего собеседования и оценки уровня
профессионализма (в том числе личностных качеств);
г) сведения о предшествующей подготовке, в резерве кадров и т.п.;
д) срок (с какого по какой год), на который составлен план;
84
е) другие сведения, представляющие интерес.
План карьеры работника содержит 14 граф, в которых указываются
следующие данные:
а) наименование должностей, которые предназначено занимать
работнику (при ротации или при повышении в должности);
б) срок планируемого перемещения (год, квартал);
в) виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное
обучение);
г) наименование видов подготовки и переподготовки;
д) сроки подготовки и переподготовки;
е) планируемое учебное заведение для подготовки и переподготовки;
ж) предполагаемое направление обучения;
з) оценки, получаемые работником при подготовке и переподготовке,
в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п.
и) и прочие данные, которые необходимо указать, по мнению
составителей плана карьеры работника.
3.5. Участники составления плана карьеры работника должны
действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и
работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен
являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку и
переподготовку, предъявления определенных требований к работнику (с
одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной
деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то что
план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его
составление — ответственное дело, и здесь недопустимы легкомыслие,
поверхностность, небрежность по отношению к работнику.
Таким образом, планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть,
какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий
положительный опыт при определенных исходных условиях.
85
Тема 11. УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ
87
11.2. Принципы работы с кадровым резервом
92
развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения
будущей профессиональной деятельности;
сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения,
составление развернутой характеристики на каждого кандидата, создание
банка данных о кандидатах в резерв;
оценку качеств и определение пригодности кандидата к
управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав
резерва на выдвижение.
Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих
кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения
механизма управления производством закономерно повышаются требования
к профессиональной подготовке современного руководителя.
Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных
видов обучения системы повышения квалификации, используются
дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней;
организация теоретических семинаров; привлечение работников,
зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения
квалификации; обучение в школах и центрах менеджеров и др.
Основной формой подготовки резерва кадров является воспитание и
обучение специалистов непосредственно на производстве:
привлечение их к разработке предложений по улучшению
производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по
отдельным вопросам;
направление в родственные организации, на предприятия для
изучения опыта работы; организация стажировки вновь назначенных
руководящих работников у опытных руководителей организаций и
предприятий;
привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических
советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по
технической, экономической, управленческой и другой тематике.
Школы резерва -важное звено в подготовке будущих руководителей на
уровне предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в
школу резерва оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как
правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство
школами резерва осуществляется службами по подготовке кадров.
Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о
выдвижении того или иного работника на руководящую должность из
состава резерва должна предусматривать:
наличие нескольких кандидатов на данную должность; оценку
профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их
требованиям, предъявляемым должностью;
сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора
наиболее достойного.
93
Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров
является выдвижение работника на соответствующую должность.
Расстановка кадров является конечной целью кадровой политики и
ключевым звеном всей работы с кадрами управления.
Для проведения планомерной систематической работы с резервом
кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по
работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной
подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению
субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов,
зачисляемых в резерв.
Состав комиссии определяется и утверждается руководителем
организации. В ее состав включаются: руководитель организации
(заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии
он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой
службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет
контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель
профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы,
а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.
Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но
не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие
вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки
кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки
руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом
кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с
руководителями структурных подразделений.
94
11.3. Планирование, организация и контроль работы с кадровым
резервом
98
Контрольные вопросы и задания:
1. Раскройте понятие «кадровый резерв организации».
2. Назовите основные принципы работы с кадровым резервом
организации.
3. Опишите процесс планирования работы с резервом организации.
4. Как осуществляется контроль работы с кадровым резервом
организации.
5. Перечислите критерии для отбора персонала в кадровый резерв
организации.
6. Назовите этапы работы по отбору персонала в кадровый резерв
организации.
99
Рекомендуемая литература:
1. Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для вузов /
О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. —
Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 249 с. — (Высшее образование). —
ISBN 978-5-534-00547-9. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. —
URL: https://urait.ru/bcode/452413
2. Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для среднего
профессионального образования / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин,
Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт,
2020. — 249 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-9916-
9457-5. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. —
URL: https://urait.ru/bcode/452929
3. Исаева, О. М. Управление персоналом : учебник и практикум для
среднего профессионального образования / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. —
2-е изд. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 168 с. —
(Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-07215-0. — Текст :
электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/452237
4. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные
технологии найма, адаптации и аттестации : учебное пособие / Кибанов А.Я.,
Дуракова И.Б., Кибанова Л.Н. — Москва : КноРус, 2021. — 358 с. — ISBN
978-5-406-03654-9. — URL:https://book.ru/book/936609— Текст :
электронный.
5. Коргова, М.А. Актуальные вопросы менеджмента и управления
персоналом в современных организациях : монография / Коргова М.А. —
Москва : Русайнс, 2020. — 258 с. — ISBN 978-5-4365-4083-2. —
URL:https://book.ru/book/935604— Текст : электронный.
6. Кязимов, К. Г. Управление персоналом: профессиональное
обучение и развитие : учебник для среднего профессионального
образования / К. Г. Кязимов. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва :
Издательство Юрайт, 2020. — 202 с. — (Профессиональное образование). —
ISBN 978-5-534-10623-7. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. —
URL: https://urait.ru/bcode/456018
7. Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для
вузов / В. М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство
Юрайт, 2020. — 431 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-09984-3.
— Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. —
URL: https://urait.ru/bcode/449289
8. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка,
обучение : учебник для вузов / Е. Б. Моргунов. — 3-е изд., перераб. и доп. —
Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 424 с. — (Высшее образование). —
ISBN 978-5-9916-6202-4. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. —
URL: https://urait.ru/bcode/449880
9. Москвитин, Г.И. Менеджмент и управление персоналом:
технологии, методы, контроль : сборник материалов / Москвитин Г.И. —
Москва : Русайнс, 2020. — 163 с. — ISBN 978-5-4365-2774-1. —
URL:https://book.ru/book/935024— Текст : электронный.
10. Николаев, Н.С. Системы качества управления персоналом : учебное
пособие / Николаев Н.С. — Москва : Русайнс, 2021. — 260 с. — ISBN 978-5-
4365-5197-5. — URL:https://book.ru/book/936772— Текст : электронный.
11. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом : учебник и практикум для
вузов / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва :
Издательство Юрайт, 2020. — 467 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-
100
5-9916-8710-2. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. —
URL: https://urait.ru/bcode/449872
12. Пугачев, В. П. Управление персоналом организации : учебник и
практикум для вузов / В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва :
Издательство Юрайт, 2020. — 402 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-
5-534-08905-9. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. —
URL: https://urait.ru/bcode/455029
13. Пугачев, В. П. Управление персоналом организации: практикум :
учебное пособие для вузов / В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. —
Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 280 с. — (Высшее образование). —
ISBN 978-5-534-08906-6. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. —
URL: https://urait.ru/bcode/455030
14. Семенова, В.В. Управление персоналом. Инновационные
технологии управления (ожидания, достоинства, иллюзии) : учебное пособие
/ Семенова В.В., Кошель И.С., Мазур В.В. — Москва : Русайнс, 2021. — 115
с. — ISBN 978-5-4365-5177-7. — URL:https://book.ru/book/936757— Текст :
электронный.
15. Староверова, К. О. Управление персоналом в таможенных
органах : учебник и практикум для вузов / К. О. Староверова. — Москва :
Издательство Юрайт, 2020. — 240 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-
5-534-00283-6. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. —
URL: https://urait.ru/bcode/452404
16. Тебекин, А.В. Стратегическое управление персоналом : учебник /
Тебекин А.В. — Москва : КноРус, 2020. — 718 с. — (магистратура и
бакалавриат). — ISBN 978-5-406-07160-1. —
URL:https://book.ru/book/933992— Текст : электронный.
17. Тебекин, А.В. Управление персоналом : учебник / Тебекин А.В. —
Москва : КноРус, 2020. — 623 с. — ISBN 978-5-406-00867-6. —
URL:https://book.ru/book/934250— Текст : электронный.
18. Управление персоналом : учебник и практикум для вузов /
А. А. Литвинюк [и др.] ; под редакцией А. А. Литвинюка. — 2-е изд.,
перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 498 с. — (Высшее
образование). — ISBN 978-5-9916-5550-7. — Текст : электронный // ЭБС
Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/449924
19. Управление персоналом : учебник и практикум для среднего
профессионального образования / А. А. Литвинюк [и др.] ; под редакцией
А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство
Юрайт, 2020. — 498 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-
534-01594-2. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. —
URL: https://urait.ru/bcode/450928
Интернет-ресурсы:
1. Бизнес портал «В поиске лучшего бизнеса». - URL :
https://ktovdele.ru/attestatsiya-personala.html
2. Большая научная библиотека. – URL : http://www.sci-lib.com
3. Информационно-справочная система Консультант плюс. - URL :
www.consultant.ru
4. Информационный портал «Подбор кадров». – URL
:https://podborkadrov.com/otbor-personala/ocenka/metodika-ocenki-
personala.html
101
5. Надёжный помощник каждого кадровика «Делать дело!». - URL :
https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/attestatsiya-personala-vidy-i-poryadok-
provedeniya.html
6. Правовой поиск. - URL : https://legalquest.ru/
7. Электронная библиотечная система. — URL: https://www.book.ru/
102