Открыть Электронные книги
Категории
Открыть Аудиокниги
Категории
Открыть Журналы
Категории
Открыть Документы
Категории
Владимир Герасичев
Dream Team
Как создать команду мечты
Синякин, О.
С38 Dream Team. Как создать команду мечты / Олег Синякин, Владимир
Герасичев. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 208 с.
ISBN 987-5-91657-481-4
УДК 331
ББК 65.9
Вступление ........................................................................................................................................ 8
Пролог ................................................................................................................................................... 11
С уважением,
Олег Синякин, бизнесмен
Владимир Герасичев, президент компании Business Relations,
бизнес-тренер
Авторы выражают сердечную признательность*
Стартовые условия
Самым большим отделом в компании, как и положено, был отдел про-
даж. Мы уже тогда были представлены примерно в 15 городах, и сум-
марная численность отдела продаж составляла около 80 человек.
14 Dream Team. Как создать команду мечты
Блондкопф
Современная торговля
ключевые розничные сети
Дистрибьюторы
Традиционная торговля
открытые рынки
Операционисты
(8 человек) КАМ КАМ
Аналитик отдела
Денис Кутузов
Оптовая дистрибуция
Дмитрий Быстров
РСМ Западная
РСМ Урал Категорийный менеджер
Сибирь
Национальные сети
РСМ Восточная
РСМ Беларусь
Сибирь
Оксана Моисеенко
Вакансия РСМ
Дальний Восток
Полевая организация
Менеджер кате- Менеджер кате-
гории гории
Ключевые клиенты
Сетевых магазинов становилось все больше и больше. «Перекресток»,
«Седьмой континент», «Рамстор», METRO и прочие множились до-
вольно быстро и требовали особого подхода, поэтому в компании
появился отдел по работе с такими заказчиками. Трудилось в нем тоже
шестеро, у каждого из которых было по 4–6 сетей (сетевых магазинов).
Хотя это направление было и небольшим — составляло около 15% обо-
ротов российского представительства, — но считалось самым быстро-
растущим, увеличивавшим свой объем продаж вдвое ежегодно. Сети
росли и развивались, одни скупали другие, открывали магазины в ре-
гионах, некоторые дистрибьюторы становились сетевыми или же на-
чинали заниматься розницей как вторым направлением своей деятель-
ности. За всем этим нужно было внимательно следить, что «ключевики»
с успехом и делали.
Денис — великий аналитик — часами проводил у компьютера,
выстраивая разные таблицы и графики для более наглядной демон-
страции результатов работы своего подразделения. На нашей первой
Начнем сначала. 2003 год 19
Денис Кутузов
Полевая организация
Самый многочисленный отдел; полевики были разбросаны по всей стра-
не. «Блондкопф» имел на тот момент шесть региональных офисов (не
считая Москвы) и, соответственно, шесть региональных менеджеров:
Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Краснодар, Екатеринбург, Ново-
сибирск, Красноярск. В подчинении у каждого из региональщиков-по-
левиков находилось по 5–7 человек; в их должностные обязанности вхо-
дило продвижение продукции в регионах, отслеживание наличия това-
ра на полках и координация работы с местными дистрибьюторами.
Трейд-маркетинг
Особый отдел. Отдел на границе маркетинга и продаж. Причем сколь-
ко компаний, столько и мнений по поводу того, где он должен нахо-
диться в организационной структуре — в маркетинге или в продажах.
Я всегда твердо верил в то, что ТМ* необходимо включить в структуру
продаж. На момент моего появления в компании ТМ располагался
именно в отделе продаж, что очень меня порадовало. ТМ выполнял три
основные задачи в отделе: 1) разработка плана запуска в магазины того
или иного товара с точки зрения арсенала продавца — рекламные ма-
териалы, презентации, помогающие продвигать и продавать товар,
различные промоакции; 2) разработка вместе с отделом маркетинга
календаря всех запусков и 3) получение информации из отдела продаж
обо всем созданном в процессе выполнения задач № 2 и 3 — чуть ли
не важнейшая из функций. В отделе работало на тот момент три чело-
века, включая руководителя, и каждый сотрудник отвечал за несколь-
ко категорий — шампуни плюс стайлинг (средства по укладке волос)
и краски плюс продукты для тела (дезодоранты, гели для душа).
Конечно, работы, связанной с координацией проведения то одной,
то другой акции, мягко говоря, хватало, но мне показалось, что слишком
* ТМ — трейд-маркетинг.
Начнем сначала. 2003 год 21
Оксана Моисеенко
Планерки ни о чем
Еженедельная встреча в офисе по понедельникам
Участники: директор по продажам, руководители отделов.
Прочие — по необходимости.
Анархия в продажах
— Не существовало четкого представления о том, как должна вы-
глядеть дистрибьюторская система. Сколько и каких должно
быть дистрибьюторов в 2008 году, например. Или сколько дис-
трибьюторов должно быть на некий конкретный город, как их
выбирать, что принимать во внимание и т. д. Подобные вопросы
даже не возникали.
Хаос в запусках
Запуски происходили стихийно: товар поступал в продажу просто по ме-
ре появления на складе, и поэтому отдел продаж играл в угадайку на тему
старта продаж любого из новых продуктов. Ровно потому же не пред-
ставлялось возможным и отделу трейд-маркетинга собранно и с макси-
мальным эффектом прикладывать усилия по продвижению, согласовы-
вая их со стартом продаж новинок. Вполне закономерно, что и дальней-
шего, «стайерского» плана продвижения продукта, когда он уже выходил
из категории новинок — на всех уровнях дистрибуции, — тоже быть
не могло. Еще одно прямое следствие подобной организационной тради-
ции — обеспечение региональных продавцов любыми рекламными ма-
териалами не заблаговременно перед поставкой, а в лучшем случае одно-
временно с ней; иногда же все рекламное сопровождение продукта ока-
зывалось на месте продаж только через 2–3 месяца после старта продаж!
Море отчетности
Активный интерес вызывала во мне жизнь офиса. День начинался ча-
сов в восемь утра с нескольких людей, которые приходили пораньше
(видимо, жили далеко и приспособились выезжать пораньше), и за-
канчивался часов в 8–9 вечера. Иногда служба трейд-маркетинга, ко-
торая отвечала за проведение всевозможных акций у заказчиков, за-
держивалась позднее обычного, не успевая согласовать все необходи-
мые шаги, и тогда неизменным атрибутом ударного трудового дня
становилась пицца, доставляемая в офис.
Ключевая розница шуршала в офисе целыми днями. Я поначалу
не понимал, почему КАМ проводят столько времени в офисе, а не на ме-
стах продаж. Но потом понял: как вы думаете, чем они были заняты?
Правильно — отчетами! Они готовили спецификации (набор техниче-
ских параметров для работы с нашим товаром для своих заказчиков),
26 Dream Team. Как создать команду мечты
Помню, как, работая в компании М&Б, «хо- — Олег, а как ты себе представляешь, что мы
дя в доростках» — подрастая как менед- сделаем тебе твой новый отчет, если сообще-
жер, — сам страдал от излишней изобре- ние ты отправляешь в 23:52 и просишь, чтобы
тательности в отчетах. Мне тогда казалось, все было готово к 9:00 следующего утра?
что чем больше будет отчетов, тем понят- Я не посмотрел вечером на время — и дей-
нее станет, что и как делать. Время и на- ствительно перегнул палку. Но следующее
битые шишки показали, что все не так. заявление отрезвило меня окончательно:
Помню, как холодный душ, ситуацию, спро- — Ты бы лучше больше времени «в полях»
воцированную очередным выдуманным с нами проводил, чем выдумывал все новые
мною отчетом. Я был страшным трудоголи- и новые отчеты. Все ответы — в реале,
ком, и мало того что весь день работал как а не на мониторе.
ненормальный, так еще и вечером, при- Вот это был нокаут. Полный и безоговороч-
ходя домой, после ужина включал почту ный. В тот же день я отменил половину всех
и продолжал раздавать ценные указания отчетов, распланировал все поездки с ребя-
не так давно появившимся подчиненным. тами «в поля», и, как оказалось, это самое
В один из таких вечеров я пришел домой, лучшее аналитическое средство — когда ви-
и меня посетила очередная «гениальная дишь, как в действительности обстоят дела
идея»: создать отчет, который показывал с продаваемой тобой продукцией «в полях»,
бы очередной срез ситуации с продажами с отношением клиентов к твоей компании
в каждой из секций подотчетных мне лю- и к твоим продуктам, и т. д., и т. п. Там, «в по-
дей, и на радостях тут же отправил све- лях», и дожидаются меня все ответы. С тех
женькую форму отчета всем по почте самых пор (я по сей день благодарен тому
с просьбой заполнить к утру. Утром помню разговору с моими ребятами) я меньше все-
недовольные лица моих ребят, и один го уделяю времени отчетам, а больше все-
из них, набравшись смелости, говорит: го — работе с людьми и с клиентами.
28 Dream Team. Как создать команду мечты
Дмитрий Быстров
Первым мне попался Дима, начальник всех тех людей (из полевой
организации), которые присылали ему такие отчеты. Дима свято
Начнем сначала. 2003 год 29
Марат Валиулин
Позиция: КАМ с 2004 года; с 2005-го — профессиональным ростом людей и грамот-
руководитель подразделения «Восток». ностью/мощью своей команды. Лидер, к ко-
торому тянутся и которого ставят в при-
Личность: мозг! Такое количество книг мер. Но и Марату его эволюция досталась
по менеджменту и лидерству, которое про- не задаром: Марат поначалу был чересчур
чел Марат, подозреваю, мало кому даже «книгоподобным» — выдавал сплошные цита-
снилось. Это явно отражается на его ре- ты великих и работал по прописным теоре-
зультатах. 90% людей, получивших повыше- тическим стандартам. Как только понял,
ние (в период 2005–2006 гг.), — выходцы из его что нужно доверять происходящему в реаль-
дивизиона. Много времени уделяет разви- ности и быть ближе и понятнее людям, с ко-
тию людей, иногда даже в ущерб деталь- торыми приходится работать (при этом
ному изучению вопросов в оперативном по-прежнему фокусируясь на развитии своих
бизнесе. С лихвой компенсирует это людей), произошел качественный скачок.
32 Dream Team. Как создать команду мечты
Событие
Первая Вторая
интерпретация интерпретация
Третья
интерпретация
Начнем сначала. 2003 год 43
активного отношения к команде, чтобы я на- Поскольку Олег уже к тому времени про-
конец перестал воспринимать все как дан- шел первый курс открытого тренинга, раз-
ность и подошел к вопросу с позиции, позд- говор получился на разных языках, и в
нее получившей знаменательное название определенный момент тон беседы накалил-
авторской. Олега же поначалу я восприни- ся до состояния без-пяти-минут-драка. Сей-
мал исключительно как олимпийское боже- час команда владеет этим языком в совер-
ство — ровно до той поры, когда он меня шенстве, и это язык революции, которую
вызвал на «разбор полетов» в Москву. пережил «Блондкопф».
Алексей Стрекозин
1%
Уровень отношения — 0 из 10
Чиним не сбавляя оборотов
2004 год
Андрей Глыба
Позиция: менеджер по развитию орга- Фердинанд» — феерический вечер на кон-
низации (с апреля 2004 года). ференции отдела продаж в марте 2007 го-
да в Египте. Трансформация заключалась
Личность: индивидуальность — именно так в осознании «звездного имиджа», который
можно охарактеризовать Андрюху. Все заполнял много его пространства и мешал
в нем сугубо индивидуально. Начиная быть «ближе к народу». Полученная обрат-
от длины его волос до методов его работы. ная связь в тренинге от коллег и от тре-
Рубаха-парень, который поддержит, но толь- нера серьезно «сдвинула» Андрея в сторо-
ко если попросят, не идет на конфликт. ну гораздо большей эффективности.
Никогда ни с кем не спорит. Создал систе- В результате запустил еще ряд важных
му тренингов в «Блондкопф» с нуля, внес и ценных программ.
очень большой вклад в команду. Главный
организатор всех конференций отдела про- История: это была первая позиция, ко-
даж, получает от этого огромное удоволь- торую я ввел, посчитав, что вначале мне
ствие. Придумал фестиваль «Платиновый нужен помощник в создании системы
Чиним не сбавляя оборотов. 2004 год 47
38% Согласен
Согласен 35%
8% Не согласен
Не согласен 16% 3% Абсолютно не согласен
Абсолютно не согласен 3%
30% Затрудняюсь ответить
Затрудняюсь ответить 18%
6% Полностью согласен
Полностью согласен 18%
35% Согласен
Согласен 35%
21% Не согласен
Не согласен 13% Абсолютно не согласен
Абсолютно не согласен 1% 8%
Согласен 30%
33% Согласен
Не согласен 16%
Абсолютно не согласен 3% 11% Не согласен
низкий, и винить, кроме как самих себя, нам было некого. Мы про-
говорили, что тренинги нужно делать не точечными, а систем-
ными. Система должна быть понятной, простой и отвечающей
нашим нуждам, покрывать все уровни в организации, от торговых
представителей до руководителей отделов.
Как все начиналось для меня В назначенный день и час я сидел в одной
История взаимоотношений в «Блондкопф» из переговорных, знакомился, так сказать,
началась со звонка «охотника за головами», с обстановкой вместе с тем самым менедже-
вернее «охотницы», в декабре 2003 года. Ми- ром по персоналу. Оказалось, что проблем
лым голосом она поинтересовалась, а не ищу (нет, не так — областей для развития!) боль-
ли я чего-то нового по работе, может быть, ше, чем можно себе было предположить:
мне наскучило работать на прежнем месте, машина набора персонала работала на пол-
и она готова встретиться, чтобы поговорить ную мощность, люди менялись один за дру-
о должности «менеджер по развитию орга- гим. Причем набирали на любую должность,
низации» в «одной из крупных западных ком- начиная от торгового представителя и за-
паний». Через несколько дней мы мило бе- канчивая менеджерами по продажам. Сам
седовали в одном из многочисленных офисов факт моего найма уже являлся доказатель-
на Тверской, где в общих словах мне обри- ством того, что система карьерного роста
совали, чем надо будет заниматься в пред- в компании не работает, так как гораздо эф-
лагаемой должности. На традиционный во- фективнее было бы взять менеджера по раз-
прос «интересно?» я ответил «да, интересно», витию организации отдела продаж изнутри.
хотя мало еще понимал, чем придется за- Еще один факт: системы обучения не было.
ниматься в недалеком будущем. Через две Никакой. Ну, то есть совсем не было. Иногда
недели мне назначили собеседование с ме- проводились какие-то тренинги, но проис-
неджером по персоналу «Блондкопф». Тогда ходило это от случая к случаю и для всех сра-
я впервые пересек порог здания, в котором зу. В общем, не самая обычная ситуация для
мне еще предстояло понять и пережить одной из крупнейших западных компаний.
столько эмоций и ощущений. «Что вы думаете по этому поводу?» — мило
Чиним не сбавляя оборотов. 2004 год 55
спросила меня менеджер по персоналу. «Пол- в новой должности в новой для себя ком-
ная ж...» — подумал я, но вслух сказал: пании. Теория становилась практикой, не-
«Ну что ж, есть где поработать, и вот мои обходимо было переходить к конкретным
предложения...» Час беседы пролетел в раз- делам в развитии организации. Что ж, при-
говорах, во время которых моя собеседница ступим...
не давала никак и ничем понять, нравятся ли
они ей или нет. Система тренингов — как она создавалась,
Коротко: на первой встрече мне дали понять первый вариант и дальнейшая эволюция
текущее положение дел и предложили сде- Это была наиболее простая и понятная часть
лать презентацию через две недели перед из всего, что надо было сделать в «Блонд-
«директором по продажам г-ном Синяки- копф». Тем более что никакой системы
ным». Та же самая «охотница за головами» до этого не было и можно было создать все,
предупредила меня, что а) г-н Синякин — что нужно для развития профессиональных
звезда, б) он пришел в «Блондкопф» не так компетенций людей из отдела продаж, с ну-
давно из М&Б, в) именно он является ини- ля. После определения списка этих самых
циатором всех перемен, которые уже проис- компетенций и целевых групп началась ра-
ходят или будут происходить в «Блондкопф». бота по созданию тренингов. Кроме того,
Тем интереснее! В назначенный день и час надо было найти тренеров, которые под-
я сидел в приемной и ждал «экзаменаторов». ходили бы нам по человеческим и профес-
А вот и Синякин — молодой парень с низким сиональным качествам (та еще работа, ино-
голосом и внимательным взглядом из-под гда руки просто опускались от отчаяния).
густых бровей. Вторым экзаменатором была Однако все разрешилось успешно, были
теперь уже знакомая мне менеджер по пер- созданы и программы, и тренера нашли,
соналу, которая сменила тактику. Или мне и в июле 2004 года провели первый тренинг
показалось, что сменила. Но у меня было «Навыки продаж-1» из зарождавшейся си-
ощущение, что она была на моей стороне стемы обучения. Некоторые моменты, свя-
в этой встрече и «продавала» меня г-ну Си- занные с его проведением, сейчас воспри-
някину. Полчаса презентации, вопросы- нимаются с улыбкой: на тренинге хотели
ответы, ваши ожидания по зарплате и пакету, присутствовать все сразу, и никакие аргу-
спасибо, мы вам позвоним. менты по поводу того, что эффективнее
ОК, позвоните, как будет время. Потом была обучаться в группе на 12 человек, не рабо-
встреча с генеральным директором, и вско- тали. Были обиды (почему его/ее пригласи-
ре я уехал по работе в Новосибирск, где ли, а меня нет), угрозы (вы меня не обучае-
меня и застал звонок, сообщивший о том, те, как я могу после этого продавать) и пр.
что я принят на работу и хорошо бы прие- Мне было важно провести первый тренинг
хать и подписать договор о найме. Через до конференции отдела продаж, рассказ
два месяца (это время ушло на передачу дел о которой будет позже. Ощущения очень
и недельный отпуск) я приступил к работе необычные — я понимал, что вот оно,
56 Dream Team. Как создать команду мечты
заработало на новом месте просто из ниче- делом, люди приезжали в Москву, чтобы
го. Не было тренингов, а теперь есть. Круто! научиться навыкам продаж, переговорам
Шло время, и через полгода в нашей систе- и пр. Обучение в компании набирало ход.
ме было уже семь программ, каждый со- В дальнейшем мы распространили свою
трудник прошел минимум по тренингу. систему обучения и на компании-дистри-
Приглашение на тренинги стало обычным бьюторы.
Господин Хортиц — это чуть ли не первое, трех человек до мощного бизнеса с несколь-
что я услышал в общении с топ-менедже- кими сотнями сотрудников.
рами из компании, и мне немного резануло Важнейшим его качеством как руководите-
слух, но именно так и обращались к этому ля была ориентация на людей. Менеджеры,
человеку. Раздражение прошло сразу после на мой взгляд, делятся на «народоцентри-
первой встречи. Еще на интервью господин рованных» (ориентированных на людей)
Хортиц мне активно понравился своей от- и «бизнесцентрированных» (ориентирован-
крытостью, харизматичностью и верой в ко- ных в первую очередь на бизнес), и из этих
манду. Именно он тогда мне и сказал, что двух мне всегда импонировали «народоцен-
является приверженцем командной работы трики»; к этому типу менеджеров я склонен
и всегда делает так, чтобы все оставались относить и себя.
довольны и не было никаких конфликтов. Все те перемены, которые я произвел в ком-
Маттеус Бронислав Хортиц — человек пании, не могли состояться без поддержки
с очень интересной судьбой: хорват по про- этого человека. Маттеус дал мне беспреце-
исхождению, имеющий австралийское граж- дентный уровень свободы в обмен на... ре-
данство (прожил там 10 лет), но бо´льшую зультат! Он поверил в меня и в мои преоб-
часть жизни провел в Германии, сначала разования и всегда стоял на моей стороне.
работая в фармацевтической компании, Не всегда все, что я хотел сотворить, вос-
а затем перейдя в «Блондкопф». В 2006 году принималось легко и спокойно: иногда пред-
ему исполнилось 62, и в том же году у него лагаемое нововведение вызывало сопротив-
родилась двойня (всего у него шесть детей, ление (у штаб-квартиры, коллег в других
старшему — 32). Человек феноменальной отделах), но Маттеус, выслушав меня, всегда
судьбы и очень яркой жизни. Энтузиаст оказывал необходимую поддержку.
и жизнелюб, всегда умеющий и хорошо по- Мне кажется, идеальный руководитель дол-
работать, и хорошо отдохнуть. жен демонстрировать именно такой подход
В 1994 году ему предложили поехать в Рос- к людям и своей команде. Он (Маттеус) мне
сию, и он практически сразу согласился. всегда говорил:
Собственно, он был отцом всего бизнеса — Олег, до тех пор, пока есть результат,
«Блондкопф» в России, именно ему принад- я не буду вмешиваться в вашу работу. Вы
лежит этап становления компании с двух- находитесь на фронте (так он называл отдел
58 Dream Team. Как создать команду мечты
продаж), и вам виднее, что и как делать. Мне кажется, это важнейшая составляющая
Я хочу только, чтобы вы могли объяснить, успеха в «Блондкопф». Не имея такого уров-
зачем вы предпринимаете те или иные ша- ня свободы, вряд ли я провел бы столько
ги, но можете всегда рассчитывать на мою преобразований и вряд ли проработал бы
поддержку. долго в компании. Именно за практикой,
И я всегда ее получал. Имел абсолютный за свободой действий я и приходил
карт-бланш и делал то, что считал нужным. в «Блондкопф».
Доминика Пальмиро
Позиция: вице-президент компании. Громкий голос, раздавшийся в коридоре
за стенкой, и немедленно воспоследовав-
Личность: если можно представить все шая общая суета подсказали мне, что
лучшее менеджерские качества, соединен- вот она, встреча с легендой. После тра-
ные в одном человеке, то для меня это диционной часовой встречи с генеральным
была Доминика. Исключительно талантли- пригласили и меня. Сказать, что этот
вый лидер, который отвечал в компании человек наделен харизмой, — значит
за полмира, в том числе за российское под- не сказать ничего. ФЕНОМЕНАЛЬНАЯ
разделение. харизма, сплав энергии, воли, какой-то не-
объяснимой внутренней силы, которую
История: первая встреча. чувствуешь с первой минуты общения
Первые упоминания о Пальмиро были озву- с Доминикой, и, конечно, ее открытая
чены аж на первом собеседовании; мне улыбка делают общение ни с чем не срав-
было сказано: нимым переживанием.
— Второй этап собеседования будет про- — Я много слышала о тебе, — начала она. —
ходить с вице-президентом Доминикой Перешел из М&Б, почему?
Пальмиро. — Мне стало неинтересно там, и я подумал,
Помню, что тогда не придал никакого значе- что смогу решать новые и более объемные
ния этому факту — будет и будет. Но как задачи, — ответил я, привыкший за месяц
только приступил к работе (так и не встре- отвечать на подобного рода вопросы.
тившись с ней до того), стал слышать это — Маттеус сказал, ты подойдешь нам
имя все чаще. «Надо позвонить Доминике, и добьешься успеха. Я верю ему, у него
рассказать про план...», «Надо будет отпра- отличное чутье на людей, но знай, что
вить ей отчет...», «Доминика просила дать я очень многого ожидаю от тебя, — хитро
ей прогноз до конца года...» и т. д. Когда улыбнувшись, добавила Доминика.
я услышал, что она приезжает, интерес уже — Я готов, вот увидите, все получится, —
был подогрет самым серьезным образом. уверенно ответил я.
Чиним не сбавляя оборотов. 2004 год 59
— Да, и вот еще: не надо здесь строить отдельная глава в жизни компании и время,
М&Б-овскую систему, мы привыкли здесь пока Доминика здесь, перестает иметь
работать по-другому, сам увидишь. У нас хоть какое-нибудь значение. Та первая
нет таких денег, мы работает совсем встреча закончилась в одиннадцать, после
иным образом, и тебе необходимо будет чего мы все дружной толпой поехали в ре-
адаптироваться к нашей системе, — за- сторан поужинать, где продолжили знаком-
метила она. ство. Доминика усадила меня рядом с собой
— Да, я понимаю, я уже увидел, что тут и весь ужин расспрашивала — кто я, от-
работают по-другому, — парировал я. — куда, мои планы, мои наблюдения за проис-
Я не собираюсь копировать с М&Б, но все ходящим, в чем отличие нашей компании
же думаю, что необходимы определенные от моей предыдущей, по ходу рассказывая,
изменения... как складывалась ее карьера и где она успе-
— Только, пожалуйста, не надо револю- ла поработать за свою жизнь. Разговор
ций! — воскликнула она. — Нам не хотелось сложился очень увлекательный, и по ходу
бы резких изменений. его я понял, что именно Доминика являет-
— Не переживайте, революций не будет, — ся движущей силой жизни российского
ответил я. — Все будет мирно и системно. «Блондкопф». Я очень обрадовался, увидев,
— Отлично, — улыбнувшись, сказала она что с таким менеджером можно вести
и предложила поучаствовать в общей диалог и можно договариваться, а с учетом
встрече с главами других отделов — мар- размаха перемен, которые я собирался про-
кетинга, финансов, отдела кадров и финан- извести, возможность быть услышанным —
сового контроля. Я взглянул на часы, было самая необходимая и важная.
около половины восьмого вечера. «Ничего Доминике очень симпатизировало россий-
себе», — подумал я и тут же вспомнил, как ское подразделение «Блондкопф», и она
мне говорили, что приезд Доминики — это не раз признавала его своим любимым.
Эволюция-2004
Региональный менеджер
— Взаимодействие с КАМ.
* ВО — выделенный отдел.
Чиним не сбавляя оборотов. 2004 год 63
КАМ КАМ
Денис Кутузов
Дистрибьюторские операции
РСМ Северо-
РСМ Центр КАМ Санкт- Вакансия КАМ
Запад
Петербург Краснодар
Вакансия РСМ
Самара Менеджер Вакансия Менед-
категории жер категории
Полевая организация
Вакансия Менед-
жер категории
Новые люди и/или позиции
Трейд-маркетинг
Чиним не сбавляя оборотов. 2004 год 65
— Вступительное слово.
— Бизнес-обзор первой половины года.
— Стратегия компании-2004.
— Эволюция полевой организации.
— Эволюция дистрибьюторской модели.
— Совместное развитие бизнеса.
— Ключевые розничные сети.
— Маркетинговые планы и новости трейд-маркетинга.
— Итоги конференции.
Письмо дистрибьюторам
Тема: выделенные отделы по дистрибуции косметики «Блондкопф».
Ответственность
Ответственность
Показатели результативности
КАМ РСМ
— Объем продаж региона — Объем закупок и продаж региона
— Продажи на душу населения — Объем продаж торговых представителей
— Воплощение проектов — Объем продаж выделенного отдела
— Оптимизация регионального покрытия
Чиним не сбавляя оборотов. 2004 год 73
Невозможное возможно?
Ключевым словом в изменении отношения к проис-
ходящему стало понимание, что есть много способов решения про-
блем, о которых все так привыкли говорить. Но надо признать, что
в 2004 году все слишком стремительно менялось. В первую очередь
менялся сам состав команды: были совсем никудышные ребята, с ко-
торыми бесполезно было начинать строить новую организацию и но-
вую команду для достижения новых высот. То есть вначале набрали
довольно много людей, которые приходили и буквально офигевали
от количества задач («проблем»), которые им предстояло решить.
На интервью все просто — пришли, поговорили, я рассказывал кра-
сивые истории о возможности начать путь гигантских достижений,
который сделает эту команду великой, и что у них (новых людей) есть
уникальная возможность присоединиться к этому прямо сейчас. Моей
харизмы, конечно, хватало на проведение интервью и убеждение
в важности предложения — люди приходили к нам в команду, но до-
вольно быстро информационный (и реформационный!) поток, а так-
же интенсивность предполагаемых усилий сбивали новичков с толку.
Помню, что в горящих поначалу глазах восклицательный знак вос-
торга быстро превращался в большой вопросительный — как можно
все это исправить и решить, да еще в такие сроки?! А когда число во-
просов, которые необходимо решить, растет гораздо быстрее, чем
Владимир Герасичев:
1% 10%
Уровень отношения — 2 из 10
Переходим в наступление!
2005 год
Целью наступившего 2005-го принято было сражение за победу
на рынке при помощи инноваций, агрессивной экспансии и создания
проактивной команды.
Последние рокировки
«Все организации идеально смоделированы под получаемые ими
результаты»*, — с этих слов я начал свою речь на очередной стратеги-
ческой встрече, которая посвящалась реструктуризации отдела продаж.
Этим я хотел сказать, что для получения новых результатов (а от нас
хотели больших темпов роста) нам необходима новая структура и но-
вые подходы в работе.
КАМ КАМ
Дистрибьюторские операции
РСМ Северо-
РСМ Москва
Запад
Денис Кутузов
КАМ КАМ
Дивизион Запад
Марат Валиулин
Категорийный
КАМ Краснодар
менеджер
Национальные сети
РСМ Центр РСМ Волга
Вакансия РСМ
РСМ Казахстан
Самара
Менеджер категории Вакансия Менеджер категории
Дивизион Восток
Менеджер категории
часть) была откровенно не создана для таких цель, стратегии, задачи. Всё как в бизнесе.
дел». И с ними я начал прощаться. Сейчас вспомнил наш давний разговор
Не знаю почему, но навсегда врезались в па- с Олегом об использовании в обычной жиз-
мять слова одного из менеджеров, которые ни тех вещей, которые работают в бизнесе.
ярко отражают суть происходившего тогда Вот и явился OGSM. Первой такой «фиш-
в нашем дивизионе: «Когда ты куда-нибудь кой», которую надумал использовать для
едешь, все замирают в ожидании ответа упорядочения собственной жизни.
на свой вопрос — кто на этот раз?» Не знаю, Два блока — личностный и командный. Две
прав ли был я тогда с точки зрения менед- стратегии:
жерского подхода, можно было найти другие, — формирование себя как успешного че-
более демократичные пути или нет... Я знаю ловека;
одно: благодаря этому шагу мне удалось при- — формирование высокоэффективных от-
влечь в команду людей «иной крови», что ли, ношений в команде, позволяющих нам
с огоньком в глазах и большим желанием по- добиваться цели.
беждать. И с большинством из тех людей,
которые тогда пришли в нашу команду, я про- И — усвоение и переработка любого «идей-
должаю работать и до сих пор. ного сырья»: от копирования успешных лич-
ностей, просмотра видеофильмов до книг,
Свой собственный OGSM* статей в журналах, изучения биографии ве-
Наверное, все началось с OGSM, плана соб- ликих лидеров. Ум лихорадочно пытался
ственного развития, если хотите: есть своя создать рецепт успеха.
Запуск системы обучения дал нам возмож- занимать менеджерские позиции и нести
ность сдвинуть процесс получения знаний большую ответственность за бизнес. К тому
и навыков с мертвой точки, но не решил еще моменту мы не знали, кто лучше, кто хуже
одну проблему — у нас по-прежнему не бы- и по каким критериям оценивать людей. На-
ло рейтинга сотрудников, так называемых «не до было придумать систему аттестации, ко-
менеджеров» (есть такое разделение в ком- торая позволила бы нам все это сделать.
пании). Но это сегодня они «не менеджеры», К декабрю 2004 года нам удалось это сделать,
а завтра этим же самым людям предстояло и в компании появился новый термин —
* OGSM (англ. Objectives Goals Strategies Measures — цели, задачи, стратегии, измерение дости-
жения) — типовое название стратегического плана, используемое некоторыми мировыми
компаниями.
** ПР — план развития.
Переходим в наступление! 2005 год 87
Анамнез
Диагноз: нет кадрового резерва
Симптомы
Лечение
Лечение
Лечение
Лечение
Лечение
Лечение
Сергей Стаченко
Позиция: региональный менеджер, Вос- все — убедительность, энергия и напор, что
точная Сибирь и Дальний Восток. немаловажно. Он был явно заинтересован
попасть к нам. Меня даже несколько на-
Личность, история: Сергей мне сразу за- сторожила его настойчивость, и я спросил
помнился, еще по первому интервью. Чув- у Димы (его потенциального руководителя),
ствовалось, что парень яркий и настойчивый. не пугает ли его такой напор и справится
Он мне рассказывал свою историю успеха ли он с ним. Дима разглядел за напором
на прежней работе, и в его рассказе было необходимого ему человека, и мы его взяли.
После тренинга ко мне подошел Олег и спро- усилия и быть полезными, потому что, когда
сил, можно ли обсудить возможность про- мы проводим открытые тренинги, зачастую
ведения бизнес-тренинга для компании. люди приходят и сами не понимают, чего они
Я ответил утвердительно. Он сказал, что хотят, им просто рекомендуют друзья и зна-
речь идет о компании «Блондкопф». Я, ко- комые, что вот, мол, есть замечательный
нечно, был более чем наслышан. Олег со- тренинг, замечательный тренер, всякие по-
общил, что хотелось бы потренировать лезные категории рассматриваются... Но ког-
30 человек из отдела продаж. «Отличная да люди являются на тренинг, не ставя перед
идея, — отреагировал я. — Может, тогда собой конкретных целей и задач, то он за-
имеет смысл поговорить с тем, кто прини- частую превращается просто в некую яркую,
мает решение? Оно здорово, что ты так за- занимательную лекцию. А когда есть возмож-
жегся, но...» На что Олег ответил, что он ность за определенный срок дойти из пункта
является, собственно, директором по про- А в пункт Б и действительно посмотреть
дажам и решение принимает он. И он счи- на пройденное, на результаты, на разницу
тает, что такого рода работа, этот тренинг, между этими самыми «пунктами» — на кон-
который он прошел, или нечто подобное кретные результаты продаж, измеримые
будет очень полезно для всей его компании, цифры и показатели, — стимул оказывается
для его команды, и объяснил почему. Я был несопоставимо более впечатляющим. Более
только «за». Мне это было вдвойне приятно, того, когда есть система из неслучайных лю-
потому что мы давно думали о том, чтобы дей и их отношений, становится вдвойне
заниматься только бизнес-тренингами. Здесь интересно. Это вдохновляет тренинговую
мы могли бы более продуктивно приложить команду. Мы, разумеется, согласились.
говорит
думает
делает
Нецелостность Целостность
98 Dream Team. Как создать команду мечты
Что ж, мой анализ показывает, что случаи стульях, в разных ситуациях проявляешь
моего проявления как автора-победителя себя по-разному, а это совсем не просто и сил
есть, конечно... Но есть и примеры ярко вы- отнимает немало.
раженной жертвенности. Таким образом, Вывод, который я сделал для себя: будь всегда
жизнь какая-то нецелостная: оказывается, ты автором-победителем, и экстраординарные
и такой и эдакий. Желая усидеть на двух результаты не заставят себя долго ждать.
Вызов, 28 апреля 2005 года. Готовы ли вы ис- ясность во все эти вопросы и раскроет мно-
пытать новые ощущения, которые помогут жество других секретов успеха.
вам лучше представлять, как добиваться ЦЕ- Тренинг состоится 13–14–15 мая (все три дня)
ЛИ? Готовы ли вы осознать препятствия, стоя- в Москве, в гостинице Novotel Moscow Centre
щие на пути выполнения планов продаж? с 9:00 до 18:00.
Готовы ли вы получить новый опыт, какого Мы с вами вместе будем тренироваться и по-
у вас еще не бывало? Хотите ли вы стать более лучать этот новый опыт. Каждый увидит свою
эффективными в решении повседневных за- ценность в этом тренинге, но, уверен, он по-
дач? Хотим ли МЫ стать еще более сплоченной лезен каждому в отдельности и нам всем как
командой, которая может вместе добиваться ЕДИНОЙ КОМАНДЕ.
ЛЮБЫХ ЦЕЛЕЙ? Уверен, что все вы ответили С нескрываемым нетерпением жду всех вас
утвердительно. С огромным удовольствием на этом тренинге ОС.
я приглашаю вас на тренинг, который внесет P. S. С наступающими праздниками всех!
Владимир Герасичев: Первый тренинг
Вот он, первый тренинг. Ребятам было очень мой вклад? И получается, что вместо того,
важно, как они выглядят. Они работают в кру- чтобы что-то добавить, что-то сделать для
той западной компании (это, кстати, тоже этой компании, чтобы она росла и развива-
одна из проблем, на мой взгляд, очень часто лась, целью становится оставить все как есть.
присущих западным компаниям, работаю- Начинаются внутренние игры, когда люди
щим на российском рынке, — люди прячут- имитируют работу, имитируют трудности,
ся за бренд, за громкое мировое имя). В рос- проблемы, но, по сути, вся возня сводится
сийской компании работающие в ней люди к тому, чтобы просто удержаться еще какое-
сами являются источником результата, у них то время на плаву в этом комфортном по-
есть возможность, по сути, эту компанию ложении. Поэтому ничего удивительного
создать, своими продажами, результатами в том, что, когда Олег пришел в компанию
сделать имя своему начинанию. А западная три с половиной года назад, увеличение
компания обычно уже приходит с мировым объема продаж составляло 1% в год. Для
именем, с миллионами, которые тратятся меня это синоним слова «болото», то есть
на рекламу, с готовыми качественными про- ничего не происходит, все остается как бы-
дуктами, и по большому счету все, что нуж- ло. При этом в активе имеем российский
но российским менеджерам, это не испо- рынок с гигантскими потенциями, замеча-
ртить, не стоять на пути распространения тельный западный продукт, огромные ре-
продукции, которую выпускает компания. кламные бюджеты, заслуженный бренд.
И вот здесь, к огромному сожалению, имеет Если смотреть только на результаты — они
место быть разговор некоего комфорта говорят о том, что люди явно не были за-
и удовлетворенности, мол, я уже работаю интересованы в том, чтобы развивать и до-
на крупный западный бренд, а это, в свою бавлять что-то к тому, что уже было создано
очередь, говорит обо мне, что я один из луч- не ими, а той компанией, в которую они
ших, раз меня, русского человека, взяли пришли работать. Это бросилось в глаза
на работу, выдали «форд», оплачивают бен- в первый же момент на тренинге. Я увидел
зин, я могу ездить по трамвайным путям тридцать крутых парней (девушек там было
и разбивать подвеску автомобиля, потому немного), и каждый выглядел так, будто дер-
что компания платит за ремонт. Мне обе- жал в руках транспарант вроде «чему ты,
спечивают страховку, соцпакет, «белую» зар- парень, можешь нас научить?». Безусловно,
плату, я могу брать кредиты в банке, ходить первые несколько часов проходили в слож-
с высоко поднятой головой, говоря всем ной атмосфере. Потому что нужно было про-
своим видом, что работаю в крупной запад- биться через эти маски, через это вранье
ной компании. И, по сути, целью не стано- и притворство, через эту игру и докопаться
вится привнести нечто новое, то есть не за- до сути этих ребят, которые действительно
дается вопрос — а в чем моя заслуга? В чем сидели передо мной в зале — отчасти
напуганные, но не признававшиеся в этом было больше горящих глаз, люди действи-
поначалу, отчасти заинтригованные проис- тельно увидели возможность выхода
ходящим. Но всегда страшно оторвать ногу за рамки своих результатов, за рамки сво-
от места, на котором ты стоишь, и поставить его привычного существования, и они по-
в другое, начать двигаться в новом направле- няли, что все это их вдохновляет, зажигает,
нии, потому что не знаешь, сможешь ли со- ведет к какой-то большей игре в компании,
хранить то, что у тебя уже есть, то, на чем ты в которой и они могут чувствовать себя
уже уверенно стоишь. И первое время мы по- более реализованными и сильными людь-
тратили на то, что выбирались за рамки этой ми, которые привносят что-то в эту компа-
самой «игры», говорили о том, как оно есть нию и в свою работу, делая невозможное
в действительности, кто в чем заинтересован. возможным.
Во многом благодаря Олегу, его энтузиазму, Да, еще очень важный момент: когда мы до-
его приверженности и его вере в то, что эта говаривались с Олегом, я сказал, что этот
команда действительно может стать великой, проект мне еще интересен и важен в прин-
она может стать командой, которая изменит ципе, потому что речь не идет о прочтении
полностью и качество, и, главное, масштаб курса лекций. Никто не планирует уговари-
игры, мы смогли прорваться. Благодаря еще вать участников начать «быстрее бегать»;
нескольким людям, которые были в этой ко- дело в том, чтобы поставить конкретные це-
манде, тому же Марату или Андрею Глыбе ли и их реализовать. «Олег, нам надо дого-
(хотя, надо признать, Андрей не сразу вклю- вориться “на берегу”: копать или не копать.
чился в процесс), нескольким руководителям Либо мы погружаемся полностью, ставим
стало понятно что действительно цели есть. перед собой амбициозные цели и честно по-
Цели, ради которых они готовы развиваться, нимаем, почему мы не добиваемся их реа-
признать текущее положение дел и начать, лизации, либо мы просто проводим лекцию
собственно, тренироваться. для крутой западной компании, что, конечно,
Ну и, безусловно, как и в любой другой ком- добавляет нам всем весу, и мы, безусловно,
пании, мы столкнулись здесь с определен- зарабатываем деньги. Но не хотелось бы,
ным скепсисом и упертостью: люди не хотят чтобы это было так, потому что мы прежде
признавать другие точки зрения, и вот эта всего ценим свою способность работать
упертость стоит на пути и мешает движению. на конкретный экстраординарный резуль-
Несмотря на все мои разговоры о том, что тат». И Олег ответил, что именно поэтому он
это всего лишь мои интерпретации, мы сейчас разговаривает со мной — потому что
не пытаемся выяснить, какие интерпретации очень много желающих, очень много пред-
правильные, а какие — нет, мы принимаем ложений по проведению тренингов. В самом
другие точки зрения, но и это было непросто «Блондкопф» проходит масса обучающих
для восприятия. программ. Но, уже пройдя сам тренинг, по-
Но должен признать, что по окончании пер- няв всю серьезность работы, которую мы
вого курса отношение резко изменилось — предлагали, он как раз вышел с осознанным
предложением поработать вместе и наце- не можешь, — ты в любом случае прав».
лить нашу работу на конкретный результат. И здесь было то же самое. Когда говоришь,
На тренинге у нас был такой эпизод, когда что ты влияешь на продажи, — то это одна
я говорю: «Ну вы ж не можете все время хо- игра, когда говоришь, что не влияешь, — со-
теть ходить на работу» (мы разбирали кате- всем другая. И в том и в другом случае ты
горию «желание» — «обязательство»)», и Глы- прав. Но последствия разные. В одном случае
ба отвечает: «Да нет, я всегда хожу ты создаешь контекст уверенности, настроя,
на работу с удовольствием». Ржали все. Было желания двигаться, вдохновляешь людей,
понятно, что парень врет, делает вид, что которым ты отдаешь эту продукцию, ты де-
не врет, и продолжает врать. И уже спустя лишься энергией, ты создаешь ее, создаешь
какое-то время, когда он понял: ничего продажи уже у себя в голове, просто своим
страшного не произойдет, если он признает, сознанием. Ты создаешь вокруг себя контекст
что действительно не всегда хочет идти больших продаж.
на работу, что не всегда есть настроение А когда ты говоришь или думаешь «я не от-
и необходимо разделять эти две вещи — же- вечаю за продажи», все, что ты создаешь во-
лание идти на работу и обязательство ходить круг, это дистрибьюторов, которым ты от-
на работу, — и этот момент был очень важ- даешь эту продукцию, которые также
ным, когда мы поняли, что можем разделять за продажи не отвечают, потому что это кон-
категории и не все понятия, которые нам текст, который спускают к ним сверху. Одно
кажутся правильными, являются руковод- только это осознание на первом тренинге
ством к реальной жизни. И когда мы стали стоило весьма дорогого. И когда мы смогли
присматриваться к тому, как и по каким ка- донести до ребят, что тот настрой, который
тегориям мы живем, как можно начать в тот есть у тебя, полностью отражается на на-
или иной момент относиться к этому иначе, строе дистрибьюторов и далее — продавцов,
вот тут-то и началось движение. полностью отражается на результате, на том,
Другой интересный эпизод произошел с од- как продукт продается или не продается.
ним из ребят, который отвечал за отдел про- Важно понять, что такое «трансформация»
даж в одном из крупных регионов. Но он в принципе. Трансформация — это не из-
вообще за него не отвечал — буквально его менение. Изменение — это когда что-то
слова: «Я не отвечаю за продажи». Выясни- одно меняется на что-то другое: можно, на-
лось, что он имеет в виду: он действительно пример, изменить состав персонала — одних
в принципе за продажи не отвечает: все, что уволить, других нанять, можно изменить ас-
он делает, это поставляет в этот регион про- сортимент продукции. На днях одна крупная
дукцию, а дистрибьюторы ее продают. Про- российская компания обратилась к нам, по-
сто представьте себе, насколько сильно жаловавшись на то, что за последний год они
может один человек влиять на ситуацию. испробовали все: уволили 99 топ-ме-
Генри Форд однажды сказал: «И когда дума- неджеров и наняли на работу 99 новых. «Ну
ешь, что ты можешь, и когда думаешь, что и как изменилась ситуация?» — спросил я.
«Продажи упали, — последовал ответ. — Мы улучшения. Я ответил, что так-то оно так,
сейчас думаем о том, где найти нормальных но должно быть планомерное «лечение»
топов, потому что, похоже, нормальных по созданию того самого контекста. Тогда мы
на рынке нет». И вот это разговор о том, что договорились о продолжении курса, правда,
они все меняют, но все остается по-прежнему. отложив его на некоторое время в связи с тог-
Это не трансформация. А трансформация — дашними проблемами в продажах. Тоже ин-
это когда ничего внешне вроде бы не меня- тересная ситуация: руководство говорит, что,
ется, но при этом все по-новому. Оно меня- пока не будет продаж, мы не будем выделять
ется в восприятии, в контексте. Когда это деньги на обучение. Наш тренинг направлен
осознае́шь, то получается, что можно все (за-, не на профессиональное развитие, а на из-
из-)менить, но все останется по-прежнему, менение отношения, на создание нового кон-
а можно ничего не (за-, из-)менять, но все текста. То есть получается, что денег не вы-
будет кардинально иначе. Вот это и есть один делим, пока не покажете продажи. А с другой
из основных маркеров трансформации. стороны, они не могут показать продажи в том
Ключ, залог успеха компании — это контекст, же контексте, в том же настрое, который у них
некий смысл, скрытый «между строк» внутри есть. И здесь Олег сделал невозможное —
компании, в настрое, в отношении людей, когда действительно после первого тренинга
начиная с руководства. продажи пошли вверх, появился шанс про-
Олег сказал после первого тренинга, что, должить образование у нас, и ребята верну-
мол, вот инъекцию мы сделали, должны быть лись на второй тренинг.
104 Dream Team. Как создать команду мечты
Переосмысление прошлого, мысли о настоя- Я помню лица своих ребят, уезжавших с «тя-
щем, вопросы о будущем — все вертится желой головой». Им казалось, что они при-
в голове вечером и ночью, а днем — новые везли с собой ответы на все вопросы,
потрясения в лучшем смысле этого слова. но в итоге с кучей вопросов для себя уеха-
Временами чувствовал, что ком подкатывает ли. Но самое главное (это я точно знаю) —
к горлу и, казалось, слезы вот-вот готовы вы- каждый из них понял следующее:
дать внутреннее состояние. Именно выдать, — жаловаться — не пройдет;
так как не был я готов тогда к всеобщему от- — стоять на месте нельзя — только дви-
крытому обсуждению своей персоны. Трудно гаться вперед;
было — от того, что теперь знаешь, что все — частичный личный вклад не принима-
могло бы быть по-другому. Другие поступки, ется. Только 100%! На меньшее никто
другое настоящее. И в то же самое время что- не согласен.
то внутри шепчет: «Ведь не поздно еще по- И, конечно, главный вывод из всех наших
думать о будущем, совсем не поздно». И мысль, встреч: план не сделать нельзя!
которая все настойчивее и настойчивее бом-
бардирует мозг: «Всё! Стоп! Все должно Мы все в одной лодке
и может быть по-другому. Просто действуй! Тем времени мы с Олегом подошли уже
Хватит жалеть себя и распускать нюни. Впе- ко второму курсу открытого тренинга, про-
ред, все необходимое у тебя уже есть!» водимого Business Relations, который был
посвящен командному взаимодействию.
Бери и действуй! Казалось, все открытия уже сделаны и пере-
Этими словами вполне можно охарактери- житы на первом курсе. Какое заблуждение!
зовать мой период жизни весной 2005 года. Новой для меня стала категория успеха —
Без жалости к себе! Без жалости к проявле- как в личном развитии, так и в командных
нию собственных слабостей, никакой «жерт- отношениях. Понятно, что мой личный успех
венности» в собственных поступках и об- зависит от того, насколько мои мысли и сло-
разе мыслей. Только вперед, к цели! ва совпадают с тем, что я делаю. Но вот важ-
Первые сессии с региональными менедже- ность всего этого в командной работе я ощу-
рами — обоюдные потрясения. Меня тошнит тил только после второго курса. Каждый
от проявляемой беспомощности менедже- из нас проходил проверку на целостность.
ров, от нытья и жалоб. Ребята, в свою оче- Жюри — такие же ребята, твои сокурсники.
редь, не понимают, что происходит. Они Все было намного тяжелее, чем я думал. По-
рассказывают, почему у них не получается сле третьей попытки в своем «экзамене
то-то и то-то, а их даже слушать не хотят. на целостность» я понял: со мной что-то
Хотя нет, слушали. Только не поддерживали не так. И, выходя в очередной раз на «экза-
их истории, а наоборот, говоря им об от- мен», я чувствовал нарастающий внутри
ветственности и авторстве, призывали их меня ком — наверное, даже не обиды, нет.
к активным действиям. Злости скорее. На самого себя. Я прошел
106 Dream Team. Как создать команду мечты
«экзамен», и урок, который я вынес оттуда, Команда. Вклад каждого. Общий вклад
навсегда теперь со мной — даже и не думай Вклад на 100%. Простые слова. Но что за ни-
притворяться! Если и делаешь что-то, то ми стоит? Ежесекундные усилия, настойчи-
делать ты должен со всей искренностью, вость, вера в себя, в свою цель. И я знаю,
вкладывать в это всю свою душу. От моей что при отсутствии стопроцентного вклада
искренности будет зависеть то, насколько отсутствует стопроцентный результат.
мои люди станут мне доверять. А это, в свою То же самое и в команде: если кто-то не вы-
очередь, влияет на то, пойдут они за мной
кладывается на все 100% — происходит
или нет. Станем мы одним целым или будем
сбой в системе, команда не достигает цели.
оставаться разрозненной массой? Достиг-
Поэтому от каждого члена команды требу-
нем ли большого успеха или будем едва
ется полная отдача.
сводить концы с концами? Для себя я вы-
Когда я осознал, что, являясь лидером для
брал искренность в отношениях.
остальной своей команды, я не всегда был
Настоящее потрясение я испытал в тот мо-
им полезен, не всегда «бежал» вместе с ни-
мент, когда мы упражнялись в возможности
ми, не всегда был вкладом для них. Первый
«выхода за собственные рамки». То есть я,
позыв — попросить у них прощения. То вну-
как и все остальные, делал то, что в обычной
треннее состояние подвигло меня на выбор,
жизни (вне тренинга) даже и не думал бы
который я для себя сделал: отныне я при-
делать. Но тут подвернулась удивительная
нимаю на себя ответственность за своих
возможность, пусть даже и тренировочная!
И радость от собственной «могучести» пере- людей — за то, какие они сейчас, и за то,
крыла в конце концов все страхи. какими будут. Я посвящу себя служению им!
Я открыл для себя следующее: все самое Отныне я безраздельно делюсь с ними все-
страшное происходит только у меня в голо- ми теми знаниями, опытом, энергией, каки-
ве. Вызывает беспокойство собственный ми располагаю сам.
имидж в глазах других, их мнение. Теперь Ведь именно от моего вклада, от качества
могу с уверенностью сказать — не стоит моей работы с ними зависит, какими они
даже близко морочить себе этим голову. Это будут и в итоге каких результатов мы до-
моя жизнь, твоя, ее, его. Каждый строит свое стигнем.
будущее, и поэтому стоит делать то, что счи- Тренировки тренировками. Но хотелось по-
таешь интуитивно правильным. По большей скорее приложить этот мой выбор к нашей
части — и я это на личном примере осо- с ними жизни, к работе. Люди увидели пере-
знал — людям все равно. Значительное мены и, слава богу, не противились им,
большинство из них заняты, как и я, и ты, — не искали подвоха. Поддержали. Мы стали
собою, собственной безопасностью. А если более искренними друг с другом, более от-
так, значит, не буду я думать об их оценках крытыми. Наши отношения перешли на бо-
меня. Я буду делать то, что считаю необхо- лее доверительный уровень. Они перестали
димым для достижения моей цели. бояться совершить ошибку, зная о том, что
Переходим в наступление! 2005 год 107
«не собаку на них спустят», а, наоборот, И эта атмосфера, этот дух партнерства и вза-
проанализируем совместно, выберем новый имной поддержки все больше и больше
путь и продолжим совместное движение. укреплялся в нас.
нужно делать, который сам делает именно прошлым. Гораздо больше времени у меня
то, что нужно, и который в состоянии оказать теперь уходит на настоящее и будущее —
им реальную помощь в общем деле. как в бизнесе, так и в личной жизни. И это
Естественно, такой эффект получалось про- тоже одно из слагаемых успеха.
изводить не сразу. После тренинга меня Важна также, на мой взгляд, еще одна вещь:
очень долго «ломало». Были периоды со- нужно больше делать конкретных дел,
мнений, потом я жутко досадовала на сво- а не думать о них до бесконечности. Очень
их подчиненных за то, что они не чувству- часто я общаюсь с менеджерами, которые
ют того, что чувствую я, потом я до смерти очень много и красиво говорят — правиль-
напугала дистрибьюторов, которые просто ные слова! — но сами фактически ничего
вообще не могли понять, что происходит, не делают. Например: на дворе ранее зимнее
потом был период, когда я не могла гово- утро, некто едет в машине, и ему захотелось
рить спокойно, а при возникновении каких- горяченького. Едет он(а) и думает: «Так, надо
либо проблем срывалась на крик и эмоции бы где-нибудь раздобыть кофейку, но это
(кстати, на этом периоде уже шел стабиль- ж надо выбираться из машины и брести
ный результат), а потом словно «отпустило», к кафе, парковки у кафе забиты, парковать-
и все стало получаться без надрыва и во- ся очень неудобно, а потом и отъезжать
время, как и должно быть у настоящего неудобно, поток машин — плотнейший,
профессионала. да и мелочи у меня нет, а у них там небось
Этим надо переболеть, как гриппом. Такой нет сдачи с утра...» Наверняка говорить
вот переходный этап, похоже, обязателен, о том, что этот человек останется без кофе,
и у каждого он длится разное время. Мне не приходится, но шансы 50/50. Неплохо,
потребовалось приблизительно восемь ме- но «не для чемпионов»!
сяцев на адаптацию в новом состоянии, Я теперь просто останавливаюсь и покупаю
и процесс все еще продолжается, но теперь кофе! И это не значит, что мне не придется
это доставляет только радость. выходить из машины на холод или что у бар-
Еще одна важная метаморфоза, которая про- мена будет сдача, — это значит всего лишь,
изошла со мной, — я перестала «грузиться» что я куплю и выпью кофе.
Жанна Королёва
Позиция: региональный менеджер региона раз предлагалась другая работа (в смысле,
Западная Сибирь, с 1 апреля 2007 года — в других регионах, звали в Москву), но Жанна
менеджер дивизиона Сибирь. всегда отказывалась, по семейным обстоя-
тельствам не могла уезжать из Новосибир-
Личность, история: очень опытный менед- ска. Наконец, в 2007 году появилась возмож-
жер, грамотный руководитель. Жанне много ность остаться в своем городе и получить
Переходим в наступление!. 2005 год 109
Уже в 2005 году казалось, что сделано мно- Осень 2004 года. Я завоевал две золотые
го, но что-то до сих пор не работало — план медали на чемпионате Европы по тайцзи-
не выполнялся! Упорно, из месяца в месяц. цюань.
Хорошая новость заключалась в том, что То утро выходного дня я помню до сих
даже в такой ситуации (давление из штаб- пор — аудитория, какие-то новые правила
квартиры и пр.) мы никогда не опускались и типичный стеб, который есть на доброй
до того, чтобы ресурсами трейд-маркетинга половине тренингов. Всегда найдется при-
делать план*. Что было в моей голове? Чест- чина для этого: тренинг в выходной, тренер
но? Простая для меня мысль: вот он я, вот весь «пафосный», мы опять же хоть куда. Мы
мой участок работы, я на нем вполне нор- же круты. Стеб — это часть корпоративной
мально работаю, я делаю кучу всякого — культуры. Мы нереально круты, потому что
вон сколько понаделано, а оно где-то там работаем в офигенной западной компании
не работает. А вот почему не работает — и даже можем с закрытыми глазами лететь
это уже вопрос не ко мне, до свидания. на корпоративной тачке по трамвайным
Я вообще могу покусать, если кто-то сунет- путям, не задумываясь о банальном ремон-
ся на мой участок с указанием того, что тут те. Нас нельзя критиковать или осуждать.
можно еще поделать. Правда-правда. По- Мы круты. Не, мы реально крутые чуваки.
езжайте, уважаемые региональные менед- Прежний мир в те несколько дней для меня
жеры, «в поля» и посмотрите, что там у вас рухнул. Его не стало. Обвалился, испарился,
не работает. Все понятно? В той, предыду- разбился, как зеркало. Настало отрезвление.
щей компании работало, значит, и здесь Оказывается, все то, что я делал ранее и де-
должно. Факт. Логика. лал с людьми в команде, было простым «по-
Как оказалось, глухая и тупиковая логика. сыланием их в задницу». Неискренним по-
И вскрытие этого было — как бы точнее вы- ведением. Я был закрытым для других людей
разить... — болезненным? По-моему, нет человеком. Мне было фиолетово на резуль-
такого слова в русском языке, чтобы описать тат компании. Главное, чтобы у меня в от-
все то, что произошло далее. деле было круто. Это было шоком, с которым
* Например, провести акцию «Купи 10 коробок шампуня и получи 2 коробки мыла в подарок»
или нечто подобное — искусственно создать спрос с помощью имеющихся бюджетов в отделе
трейд-маркетинга.
110 Dream Team. Как создать команду мечты
довелось пожить, «повариться» в нем. Чертов Я понял, что отношений у нас нет и у меня
чемпион, которому по большому счету все самого этого отношения тоже нет.
равно, что происходит в команде и в компа- Стал ли я сам и все остальные другими
нии. Который не хочет сделать так, чтобы за несколько дней? Не думаю. Но я точно
команда стала чемпионом, которому плевать знаю, что мы стали меняться изнутри. Воз-
на то, каким будет результат команды. Мар- можно, не все. Но мы начали добавлять все
сианин, блин. Вот это все в комплексе и было больше и больше в контекст команды и всей
тем откровением, в которое пришлось сига- компании. Я лично начал добавлять в кон-
нуть и плыть. Оно казалось настолько мас- текст команды и компании. Наше отноше-
штабным, что больше и идти некуда, нет ние и отношения стали меняться. Так на-
больше ничего внутри, тебя приперли к стен- чалось зарождение и становление команды
ке. Выяснилось, что это просто казалось. мечты.
Руслан Скрипка
Позиция: руководитель отдела трейд- и делать не как все. Быть лучшим — это
маркетинга (август 2004 года), с 1 июня 2007- у него в крови! Трансформация заключалась
го — директор по продажам (преемник). в начинании новой игры. Выиграть-выиграть.
Как только Руслан это понял/осознал, сразу
Личность, история: очень сильная личность. же произошел качественный скачок вперед.
Во всех планах. Двукратный чемпион Евро- Это также помогло ему адаптироваться
пы по тайцзи. Это уже о многом говорит. и великолепно прожить и проработать год
Проделал фантастическую работу в «Блонд- в Китае (февраль-2006 — май-2007) — стра-
копф», отстроил множество процессов и за- не совершенно другой культуры и ментали-
пустил очень важные программы. Командный тета. Его отъезд оттуда был ознаменован
игрок, хотя поначалу любил выделяться слезами людей, с ним работавших.
впервые окончательно закрепили за дистри- Тем не менее я был горд, что веду бизнес
бьюторами каждый уголок нашей необъ- половины России и полностью осведомлен
ятной Родины, опять же на глазок прикинув, о ситуации у каждого дистрибьютора по циф-
как с этим может справиться каждый из дис- рам закупки, складских остатков и продаж.
трибьюторов. Правда, не задумываясь, каких продаж.
Важным стало решение компании перенести Май же превзошел все мои ожидания по части
полную ответственность за объем и дистри- сюрпризов. Как обычно, еженедельная летуч-
бьюторов в регионы. Мы с Маратом страхо- ка у Олега, ожидание выполнения плана,
вали первое время РСМ, но год начали хо- я презентую цифры закупки на текущий день,
рошо, легко сделали заниженные планы показываю складские остатки по каждому дис-
января, февраля, тяжело сделали март, за- трибьютору и делаю вывод, что мы провалим
пихивая товар, в целом закрыли первый май на икс миллионов рублей. Я рассчитывал,
квартал, но большие проблемы начались что этим все и закончится, как обычно, и пла-
в апреле 2005 года... Я чувствовал себя тог- нировал уже уйти, как прогремел вопрос
да королем, так как выполнение плана пер- Олега: «И что мы будем делать с этим невы-
вого квартала было моей заслугой, ведь полнением? Как ты планируешь изменить
я миллионов на сорок перевыполнил зада- ситуацию? Что будут делать твои люди?»
чу, запихав их на склад одного из монстров- Я подумал, что Олег не понял мои обосно-
дистрибьюторов, не задумываясь тогда, вания, я практически повторил домашнюю
а что будет дальше. заготовку причин, но вопросы повторились.
В апреле я дал четкие обоснования Олегу, Олег впервые за время нашей совместной
ссылаясь на увеличенные складские запасы работы был очень серьезен и повысил
по дистрибьюторам, почему мы провалили на меня голос. Я вернулся на рабочее место,
план по объему закупок, и поплыл себе утирая скупую мужскую слезу обиды за не-
в май без каких-либо угрызений совести. признанность моего гения, после чего ушел
Судите сами: мы исправно ежедневно со- на улицу и два часа нарезал круги, после
званивались с РСМ, беседуя на 90% о за- чего решил: «Сделаю план мая и уйду».
купках, РСМ давали мне цифры остатков Чуть позже было принято решение произ-
на складе, закупленного и проданного то- вести деловую ревизию с каждым РСМ с ак-
вара. Полученная информация в итоге ло- центом на управление продажами. Две не-
гически подтверждала увеличенные склад- дели длился этот кошмар, в процессе
ские остатки и объясняла возможность которого, с одной стороны, я начал понимать,
дальнейшей закупки дистрибьютором толь- что РСМ управляют чем угодно, но только
ко при увеличенной отсрочке платежа (то- не продажами (выяснялось, что даже норма-
вар они кладут к себе на склад), но что будет тивы по продажам были значительно ниже,
с этим товаром завтра и как достигать целей чем по закупкам, — вот они, складские за-
следующего месяца, мы задумывались, вы- лежи у каждого дистрибьютора и их несво-
тянув план текущего. евременные платежи), а с другой — форма
112 Dream Team. Как создать команду мечты
беседы была унизительной, так как людей, цеплялся к каждому из нас, стебом и на-
мягко говоря, Олег прессовал по полной про- смешками стараясь зацепить, унизить чело-
грамме. Он-то сам был теперь весь из себя века, задавая ему вопросы типа «что ты
тренированный и уму-разуму обученный делаешь в компании?», «на сколько бы ты
и отправлял людей в нокаут своими «при- оценил свою работу?», «что ты можешь де-
емчиками» — сыпал вроде бы понятными лать лучше?». Я не понимал тогда, что эти
словами, но в одному ему известных значе- безобидные вопросы задевали меня не са-
ниях, предъявлял требования, которых сро- мой сутью их, а моими ответами на них, ведь
ду никто от него (да и ни от кого!) не слышал, именно правдиво отвечая на них внутри
и все это в ультимативной и патриархальной себя, я не мог при всем честном народе «за-
манере. Народ не просто безмолвствовал — голяться», именно сохранение своего лица
он впадал в коллективный ступор! перед всеми и внутренняя правда боролись
Как делились позже со мной ребята, из Оле- на протяжении всего первого дня.
говых речей мы поняли, что есть ошибки, Итогом дня для меня стало мое решение
и серьезные, но за что нас так? Немало ребят не идти на второй день, так как еще никто при
решили покинуть компанию после этого моей команде не называл меня упертым, за-
«погрома». шоренным занудой, я уже было придумал
Важно отметить, что «выпороть-то выпоро- себе железную отмазу, если бы не вопрос тре-
ли», но никто не уяснил для себя, что делать нера, обещаю ли я лично прийти завтра во-
дальше с основной проблемой: продажами время, а для меня «слово мужика» дорогого
и их увеличением. стоит. Я встал в знак несогласия, и деся-
Мы сделали план закупок мая, и, если бы тиминутная беседа с тренером закончилась
не тренинг, на который Олег пригласил нас тем, что он послал меня, мол, не хочешь —
под самый занавес месяца, я, наверное, как не приходи. Меня это зацепило настолько, что
и мои люди, работал бы сейчас в другой в следующий день я явился — и вовремя.
компании. Что дал этот тренинг нашей компании? Каж-
Любопытство в преддверии тренинга пере- дому свое, но лично в моей голове запечат-
весило нежелание идти на него, несмотря лелись — впервые в жизни — жесткие во-
на проведение оного в выходные дни... просы: собственно, кто я? зачем я живу?
Все началось, как оно обычно бывает при какие цели себе ставлю? почему я так думаю?
сборе большого количества людей (особен- что такое «целостность»?
но сотрудников отдела продаж), со стеба: Я ушел с тренинга в полном понимании, что
и по делу, и не совсем. Но то, что случилось и почему именно говорил Олег на нашей
дальше, превзошло все мои ожидания. Так встрече у него в кабинете, глубоко задумал-
меня не ломали никогда; моя обида у Оле- ся над тем, кто я и что мне делать дальше,
га в кабинете насчет планов мая была точно понимая только одно: хочу с этим
каплей в море по сравнению с тем, что разобраться и буду работать в этой компа-
я выслушал. Тренер, как мне казалось, нии, пока не разберусь.
Переходим в наступление! 2005 год 113
Итогом тренинга стало обещание каждого своей жизни. Спустя два месяца после окон-
закрыть планы месяца и года, что, соб- чания тренинга я составил свой первый и,
ственно, мы и сделали. И важно, что наши как показало время, жизнеспособный
разговоры о невозможности изменились бизнес-план Дмитрия Быстрова, которым
на мысли и действия по достижению цели. я живу и по сей день, внося изменения
Переливания из пустого в порожнее транс- по мере осознания все новых и новых прин-
формировались в целеустремленность ципов жизни.
и действия. Итогом по отношению к «Блондкопф» стало
Месяц спустя, отправив свою семью в Крас- осознанное решение остаться в компании
ноярск, я принялся за формирование целей как минимум на полтора года.
Результативность. Речь тут о том, что один вне зависимости от тех внешних обстоя-
из взглядов, одна из интерпретаций такова: тельств, которые существуют. И начинается
мы смотрим на происходящее в черно-белом этот путь к достижению результата с самого
исполнении: либо белое, либо черное. Либо осознания четкой разделенности того, что
результат достигнут, либо нет. Большинство такой результат, который я продеклариро-
людей смотрит так: я почти достиг, или я вот- вал, который я поставил, и, соответственно,
вот достигну, или я завтра буду в дамках. «истории», которыми обрастает результат
Но позвольте! Нельзя быть чуть-чуть бере- недостигнутый. Я опоздал на работу. Почему?
менной. Все это прекрасно знают, и пример Первая мысль: потому что были пробки, по-
этот достаточно избитый. Тем не менее он тому что лифт застрял, потому что... потому
очень четко отражает то, о чем мы говорим. что... Но по большому счету можно просто
Женщина не может быть чуть-чуть беремен- признать: «Да, я не был вовремя, я не пришел
ной — она либо беременна, либо нет. Невоз- на работу вовремя, я не продал столько,
можно почти перепрыгнуть, скажем, через сколько я планировал». И это переносит нас
пропасть или через овраг. Если перепрыгнул моментально в другую плоскость. Там мы
на 99%, то это называется — упал или со- не тратим силы на оправдание, мы не со-
рвался. И если у нас нет результата, то чаще храняем свой имидж, а мы смотрим на то,
всего мы рассказываем «истории», мы нахо- что я могу сделать сейчас для достижения
дим объяснение, почему этого результата нет. того результата, который для меня важен.
Мы разделяем две категории: историю об от- Поэтому «результативность», «сфокусирован-
сутствии результата и сам результат. Мы го- ность» на результате — еще одна категория,
ворим о том, что результата можно достигать о которой мы говорим.
Переходим в наступление! 2005 год 115
Обучаем дистрибьюторов
Одним из следующих логических шагов стало укрепление наших дис-
трибьюторов. Оно представлялось нам в три этапа:
Весь этот проект занял два года, начавшись в 2005 году. Мы тесно
сотрудничали с компанией «ТЕМА» по части обучения продажам сна-
чала наших собственных менеджеров, а потом и дистрибьюторов.
«Лига чемпионов»
Съездив в Казахстан, повстречал старого приятеля — успешного биз-
несмена, владельца целого холдинга. Он похвастался корпоративным
журналом, который они выпускали. Сразу же родилась мысль о созда-
нии своего журнала — журнала отдела продаж.
На ближайшем собрании мы уже вовсю «штормили мозгами»
на предмет названия. Так и появилась «Лига чемпионов», мегаиздание,
Переходим в наступление! 2005 год 117
«Блондкопф»: стратегии-2005
— Укрупнение дистрибьюторов.
— Ответственность за территории.
— Увеличение прибыльности.
— Оптимизация бизнес-процессов.
Цели альянса
— Рост продаж.
Переходим в наступление! 2005 год 119
Участники альянса
— Не конкуренты в сегменте товаров народного потребления.
Воплощение
Шаг 1. Определить критерии успешности проекта.
Выгоды
— Большая доля в портфеле дистрибьютора — лучшее управление.
— Ваша структура.
— Ваши дистрибьюторы.
— Ценовая модель.
Переходим в наступление! 2005 год 121
Для меня было важно искать все возможности огорчаться. Но опыт показался нам уникаль-
для наращивания продаж — и попытка созда- ным и страшно интересным. Думаю, все от это-
ния альянсов, хоть и не была реализована, го только выиграли. А как рынок встряхнули!
полностью показывала важность движения Сколько разговоров появилось на рынке
вперед по пути поиска возможностей. Не по- о том, что «Блондкопф» задумала сделать!
лучив положительного результата, мы сделали Совершенно очевидно стало, что нам не все
соответствующие выводы и двинулись дальше. равно и мы недовольны текущим положением
Не мороча себе голову и не расстраиваясь, и дел и находимся в постоянном поиске чего-
что не получилось. Не оставалось времени то нового. А что, как не это, бодрит рынок?
Сами привезем!
2005 год ознаменовался началом доставки дистрибьюторам. Была
проделана колоссальная работа по просчету и воплощению в жизнь
всего этого процесса. До этого момента все дистрибьюторы само-
стоятельно забирали товар. Мы же решили взять процесс в свои руки
и начать все возить самостоятельно.
Что это нам давало? Два главных преимущества:
122 Dream Team. Как создать команду мечты
Количество клиентов на 1 ТП 27 18
Объем продаж на 1 ТП 52 74
Количество заказов на 1 ТП 50 40
2004 2005
Количество клиентов на 1 ТП 57 63 10
Объем продаж на 1 ТП # # 60
Система отчетов
Созданная нами новая система отчетов содержала около 90 различ-
ных форм, могла показывать срезы по отдельным клиентам (заказчи-
кам), по отдельным брендам, по артикулам.
Возможности:
— Автономность в работе.
От меня
зависит
многое! Метаморфозы начались
Продолжающаяся волна 2004 года накрыла и 2005-й.
Никогда не забуду удивление наших партнеров, к ко-
торым мы поехали сразу после первого тренинга.
Дело было в Новосибирске. У нас на тот момент
в этом регионе было три партнера, каждый из которых
отвечал примерно за треть бизнеса. Естественно, каждый из них считал
остальных злейшими врагами и практически никак не контактировал
с двумя другими. Мы, только приехав, поняли, что с каждым встре-
титься не сможем, поскольку такие поездки обычно проходят по сле-
дующему сценарию: на полдня мы отправляемся «в поля» по террито-
рии одного партнера, потом едем к нему в офис и разбираем увиденное,
проводим деловую встречу, которая, как правило, заканчивалась ужи-
ном. Второй день — то же самое, но с другим партнером. Устоявшаяся
привычка. И тут — первая возможность продемонстрировать, что опи-
раться можно не только на прошлый опыт (который говорил, что такое
невозможно), а на то, как сделать так, чтобы все успеть. У меня родилась
идея — встретиться за ужином всем троим сразу, и мы со всеми по-
говорим одним махом. Вот это был шок! Сначала для наших людей —
как же, мол, так, говорили они, мы не сможем посадить за один стол
трех «заклятых врагов»! Потом, поработав с нашими ребятами, мы
перешли к дистрибьюторам, которые тоже сказали, что «никогда не пой-
дут на это». Весело начинался день... Я попросил РСМ Жанну Королё-
ву сделать все, чтобы такая встреча состоялась. И знаете что? Она-таки
произошла. Жанна тоже была после тренинга, где ее понимание от-
ветственности приобрело новое звучание, и у нее все получилось.
Переходим в наступление! 2005 год 125
Не «почему», а «как»!
2005 год оказался поворотным в истории организации. Мы многое
переосмыслили, и все начали использовать новый язык общения, где
слова «ответственность», «обязательство», «результат» стали ключе-
выми, а такие понятия, как «приверженность цели», «партнерство»
и «выход за рамки», вошли в повседневный деловой обиход.
Корабль поймал ветер и лег на курс.
Начало наступления
Понемногу ситуация стала сдвигаться. Не сразу и не во всем. Май
закрыли по старинке — затоварили дистрибьюторов. Июнь был не-
возможен. Июль провалили. Старые методы не срабатывали, у дис-
трибьюторов на складах скопилось очень много товара, и невозможно
Переходим в наступление! 2005 год 127
Весь тренинг мы говорили о том, что каждый Когда утих смех, стало понятно, что мы дей-
из ребят — и мы подняли эту тему еще ствительно это делаем — показываем своим
на первом тренинге — ходит с виртуальным дистрибьюторам, родным, друг другу в офи-
транспарантом «У меня все нормально». Мы се. И получается, что постоянное поддер-
им даже в конце первого дня дали домашнее живание манифеста, означенного на этой
задание смастерить табличку «Со мной все табличке, стало, по сути, самоцелью. Вопрос
нормально, потому что...» и на следующий в то утро второго дня, который я им задал,
день прийти с ней. Некоторые сначала со- сводился к следующему: «Ну и что? Ну и что,
противлялись этому, но в какой-то момент что с тобой все нормально? Какое отноше-
дошли до осознания того, что мы все при- ние то, что с тобой все нормально, имеет
творяемся, делаем вид, что не притворяем- к твоему росту и развитию?» Выяснилось,
ся, и продолжаем притворяться. И вот это что никакого. Наоборот — то, что с тобой
притворство — оно возможно, когда мы все нормально, ограничивает тебя, не по-
за чем-то прячемся. То, за чем мы прячем- зволяет мчаться вперед и создавать новое.
ся, — это набор придуманных нами обере- И тогда, мне кажется, возникло глубокое
гающих разговоров, которые позволяют нам понимание, что, если со мной все нормаль-
в буквальном смысле выжить в той среде, но, это не значит, что мне нечего делать
в том обществе, в котором мы находимся. и некуда двигаться.
Ну, например, кто-то мог сказать: «У меня два Как на Олимпиаде — если ты стал олимпий-
высших образования, поэтому со мной все ским чемпионом, это не значит, что все, до-
нормально». Все они могли сказать, что ра- рвался. Каждый год происходит новый чем-
ботают в крупнейшей западной компании, пионат мира, Европы, новые старты, новые
поэтому с ними все нормально, у каждого цели, и в конце концов через четыре года
«белая» зарплата и т. д. И вот этот набор ка- снова Олимпийские игры. Если приходишь
тегорий, который уже имеешь, позволяет после Олимпийских игр на чемпионат мира,
оставаться на плаву в том же контексте, в том то ты не говоришь, что ты олимпийский чем-
же состоянии, в котором сейчас находишься; пион и поэтому тебе не надо даже участво-
он тебя сильно ограничивает. Когда они вать, а тебе заранее выдадут медаль чем-
на следующий день пришли с этими таблич- пиона мира. То же самое и в бизнесе.
ками, проявив незаурядные творческие спо- В продажах. В компании. Ты сначала ставишь
собности, некоторые пришли с настоящими цели, добиваешься их, но когда ты прихо-
плакатами, некоторые с маленькими этикет- дишь на следующие соревнования, тебе
ками, но все с очень подробным текстом, нужно создавать все это заново.
почему с ними все нормально. «Все это было Первые два тренинга смогли, как ни удиви-
бы смешно, когда бы не было так грустно». тельно, добавить веса даже самому бренду
«Блондкопф», самой компании и сделать их вторая после М&Б компания на рынке, ко-
еще сильнее. А еще на втором тренинге у нас торая обижена на М&Б, потому что они (бу-
случился очень важный разговор про глав- бу-бу). Мы не хотим с вами договариваться,
ных конкурентов — М&Б. Потому что многие потому что на это требуется время, силы
постоянно жаловались, находясь в контек- и пр. И вы должны уважать нас, потому что
сте именно борьбы с М&Б. Находясь на тре- мы работаем в крутой западной компании,
нинге в компании «Блондкопф», я вдруг но мы не уважаем вас, потому что вы всего
в какой-то момент поймал себя на мысли, лишь мерчандайзеры в каком-то непонят-
что практически единственная компания, ном магазине “Пятый материк”». И вот когда
о которой мы говорили, — это М&Б. «А у них это дошло, мы поняли, что именно мы транс-
лучше мерчандайзинг, у них товар стоит лируем подспудно абсолютно всем, с кем
на таких полках, которые люди видят, им мы сталкиваемся, элементарное нежелание
не надо нагибаться или поднимать голову договориться с людьми и создать с ними
слишком высоко, у них товар на уровне глаз. качественные взаимоотношения, потому что
Здорово!», «А у них есть специальные стен- «Блондкопф» как такового не существует
ды, у нас таких нету, они сразу привлекают до тех пор, пока этот «разговор» в моем ли-
покупателей, и те подходят туда», «А у них це не будет создан вот для этого конкрет-
есть договоренности с продавцами в мага- ного дистрибьютора и этот конкретный
зинах, которые позволяют им...», «А у них дистрибьютор придет в конкретный магазин
есть...» И я спрашиваю: «Ребята, а почему вы и создаст «разговор» о «Блондкопф». Не
не можете это сделать?» И дальше была та- телереклама, не рекламный щит на цен-
кая, знаете, отмазка, или такой «разговор»: тральном проспекте города, не бутылка
«Мы, типа, честные-благородные, мы во все шампуня, не коробка краски для волос или
играем честно, мы ставим товар на те полки, мусса для укладки, а именно я — человек,
на которые поставят. Пусть будет что будет. который несет, как знамя, контекст того, что
Мы не договариваемся и не строим какие-то такое «Блондкопф». И если мы станем гор-
козни нашим конкурентам, потому что мы диться и ценить то, что мы причастны к су-
честные ребята». Все это на самом деле сво- ществованию продукта нашей компании;
дилось к обыкновенной лени и отсутствию если будем действительно горды той ком-
желания просто прийти и договориться, панией, в которой мы работаем; если будем
чтобы товар стоял на нормальных полках, уважительно относиться к тем людям, с ко-
чтобы к товару относились с вниманием. торыми мы работаем, создавая партнерские
Выяснилось, что все дело исключительно отношения с ними; если мы действительно
в отношении, а не в товаре. Приходя в ма- с достоинством будем выставлять товар
газин, приходя к своим дистрибьюторам, на те полки, на которые считаем нужным
они уже делили с ними мысли о том, что они и адекватным поставить этот товар; если мы
вторые. То есть между строк наши ребята будем создавать такие условия, такие до-
транслировали примерно следующее: «Мы говоры и такие отношения, в которых люди
будут работать с нами с удовольствием, вы- на себя, мы разделяем эту ответственность,
годой и сознанием причастности, то они мы предлагаем какие-то решения, мы соз-
будут продавать «Блондкопф» не потому, что даем качественные отношения, основанные
«Блондкопф» — это ходовой товар и они на партнерстве, на радости, на искренности
видели его по телевизору. Они будут знать и на уважении к этим людям. Мы действи-
меня или тебя, приходящего к ним, они бу- тельно ориентированы на то, чтобы наш
дут рады, потому что ты создал с ними ка- товар продавался, и, хотите верьте, хотите
чественно новый уровень взаимоотноше- нет, но это так или иначе доходит до потре-
ний. Вот такого рода понимание уже бителей через то, как мы это делаем, на ка-
ко второму курсу, а тем более к третьему, ких стендах». Появились новые стенды,
было налицо. То есть люди приходили и го- кстати, появились какие-то новые реклам-
ворили: «У нас полностью изменились от- ные ходы и приемы мерчандайзеров, кото-
ношения с нашими дистрибьюторами, мы рых не было раньше. Я стал замечать, что,
не строим с ними отношений по вертикали, когда я захожу в те же магазины, в которые
где мы их плющим, предъявляем требования я регулярно заглядывал и раньше, «Блонд-
и говорим о том, что они во всем виноваты. копф» представлен совсем по-другому. Про-
Мы полностью берем ответственность дажи понемногу потянулись вверх.
Переходим в наступление! 2005 год 133
Трансформация:
«Я знаю — я делаю — они делают!»
Очень привычная схема работы — я (руководитель) Я Они
что-то знаю, а они (сотрудники) должны делать. Са-
Знание
мый распространенный вариант. Я знаю, что надо
на работу приходить вовремя (хотя иногда сам
Действие
не прихожу вовремя), но четко слежу, чтобы они
приходили вовремя. Или я знаю, как они должны
работать — на все 100%, у них горят глаза, они ини-
циативны и т. д. и т. п., а они не работают так. Я Они
Второй путь: я знаю, я скажу им — они тоже
Знание
будут знать и потом — делать. Я проведу лекцию,
совещание, напишу письмо с четкими, понятными
Действие
требованиями, как надо делать, почему это важно
и что это нам даст. Я доношу до них знание и ожи-
даю от них действия. Тоже не работает. Можно ис-
писать большое количество страниц, провести бес-
счетные часы в собраниях — работать не будет... Я Они
Единственный работающий метод, по моим на-
Знание
блюдениям, выглядит так. Я знаю, я действую, и они
начинают действовать. Я инициирую эту цепочку
Действие
передачи личным примером. Нет другого более
эффективного способа взаимодействия со своими
сотрудниками, кроме как демонстрация на личном примере.
Помню, как через пару месяцев после первого тренинга необходи-
мых результатов еще не было, я не находил себе места и не понимал,
что еще можно было сделать. Я запланировал встречи с каждым из мо-
их ключевых людей в команде один на один, чтобы проговорить при-
чины, по которым у нас не получается добиваться плана. Первым был
Марат. Я очень переживал и волновался, потому как, по сути, в уме
134 Dream Team. Как создать команду мечты
Балласт Террористы
Компетенции
1% 10% 19%
Уровень отношения — 5 из 10
Владимир Герасичев: «Процесс трансформации»
Вот еще что важно: ты имеешь то, во что ты их приоритеты, каковы их внутренние «раз-
веришь. То, о чем ты думаешь, становится говоры». Они показали целостность — когда
твоей реальностью. И если ты хочешь знать, стали говорить, думать и делать одно и то
что ты создашь в ближайшем будущем, по- же и действительно двигаться в увеличении
смотри на то, о чем ты думаешь чаще всего объема продаж. Они осознали, что такое
(ты сопротивляешься чему-то — ты притя- на деле «вклад» — то, кем и чем они стали
гиваешь это, ты радуешься чему-то — ты друг для друга, для покупателей, для своих
притягиваешь это, ты визуализируешь что- дистрибьюторов. Они проявили привержен-
то — ты притягиваешь это. Причем не важ- ность — они стали действовать так, как буд-
но — осознанно или нет. Ты концентриру- то это для них действительно важно. И они
ешься на болезнях — ты получаешь их, создали ту реальность, которая для них важ-
концентрируешься на благополучии — по- на. Один из важнейших индикаторов — их
лучаешь благополучие и т. д. чувства, их ощущения, тот настрой, который
Основная масса людей в отделе продаж ком- появился в команде, сейчас, безусловно, го-
пании «Блондкопф» концентрировалась ворит о том, что для них важны эти резуль-
на том, что есть масса обстоятельств, «Блонд- таты и важен рост и развитие.
копф» — вторая на рынке (а не первая!) Целостность. Это очень интересная штука.
по определению, а первым всегда будет М&Б. Значит, целостность — это то, что по боль-
Что было в реальности? Они были вторыми, шому счету вообще определяет все мои ре-
появлялась масса обстоятельств, ввиду ко- зультаты. Как мы определяем нецелостность?
торых они уступали М&Б. А потом вдруг они Нецелостность — это когда я говорю одно,
приняли решение, что увеличат объем про- думаю другое, делаю третье.
даж в два раза, и составили план на пять лет! К этому добавляются те ощущения, которые
Скорее всего, сейчас они двигаются с опере- ты сейчас переживаешь, или настрой, или
жением этого графика и удвоят продажи то, что я испытываю сейчас. Если ты думаешь
за четыре года. Откуда это взялось? Они соз- одно, говоришь другое, делаешь третье
дали эту реальность. и чувствуешь себя при этом паршиво, то,
Вот вам отличный пример всех категорий скорее всего, это не приведет тебя к тем
в едином сплаве. Первое — когда они по- результатам, к которым ты двигаешься. Если
ставили цель. Проявили ответственность — вы представите... мы нарисуем это на кар-
каждый за себя, за тот участок работы, на ко- тинке: кружок, в котором три или даже че-
тором работает. Они продемонстрировали тыре стрелки — делаю, думаю, говорю
честность — ведь было крайне дискомфор- и ощущаю, все в разные стороны, — то ты
тно осознавать то, в чем они находились буквально разрываешься, абсолютно точно
на момент принятия этого решения, каковы не двигаешься вперед. Целостность — это
когда я думаю, делаю и говорю одно и то же Индикатор — по-прежнему твои ощущения.
и, безусловно, важнейшим индикатором яв- И если ты не в согласии с тем обязатель-
ляются твои ощущения. ством, с теми целями, которые у тебя
Что делать, если ты, предположим, гово- есть, — скажи об этом! Если тебя не вдох-
ришь: «Я сделаю это, для меня это важно», новляет та компания, в которой ты работа-
но по каким-то причинам не делаешь? ешь, — скажи об этом! Если тебя не вдох-
Опять-таки честно поговорить об этом, новляют коллеги или у тебя напряженные
вскрыть ту нецелостность, которая суще- отношения с ними — никогда не поздно их
ствует. Единственный путь к целостно- улучшить. Но именно целостность во мно-
сти — это признать и вскрыть ту неце- гом определяет те результаты, которые ты
лостность, в которой мы находимся. получаешь...
Нас не остановить!
2006 год
Ввод новых позиций
Ввод новых позиций заключался в разделении функции РСМ на две —
на РСМ (полностью ответственный за традиционную торговлю)
и РКАМ (региональный КАМ, полностью ответственный за всю со-
временную торговлю).
Выгоды:
Расформирован
Дарья Алексеева Андрей Глыба
Дистрибьюторские Организационное развитие
операции
Отдел внутреннего сбыта
Евгений Проскурин
Тренинг-менеджер
Дмитрий Быстров
Денис Кутузов
РСМ Северо-
РСМ Москва
Запад
КАМ КАМ
Вероника Хлопина
РСМ Центр РСМ Волга
Настройка системы
Обзор стратегии 2005 года по развитию дистрибьюторской модели по-
казал, что очень многое из запланированного сработало, и сработало
очень хорошо.
Выбранные четыре стратегии выглядели так:
Дистрибьютор 1 68 216
Дистрибьютор 2 70 174
Выделенные отделы 15 62
Смешанные торго- 45 5
вые представители
Оптовики 35 31
Дистрибьютор 2 2 1464
Дистрибьютор 3 24 210
Итого 100 79
Возможности
— Единый формат данных.
— Двухсторонняя связь.
Поехали!
ОС
Нас не остановить! 2006 год 157
У меня весь запас эмоций истощился на тре- менить хочется, но что обычно не «выбира-
нинге. Это была сильная встряска пережи- ешь» по разным причинам. Было очень мно-
ваний — и для меня, и для каждого из нас; го сказано и пережито, сейчас самое
я уверена, она бесценна для того, чтобы мы главное — что-то сделать, создать, и у нас
смогли посмотреть со стороны на отноше- это получится.
ния в команде. Сейчас есть возможность P. S. А еще мне нравится, что мы стали чаще
изменить в отношениях то, что всегда из- улыбаться друг другу!
Вероника Хлопина
Это было сильно... Никогда не думала, что так чем проявления естественности. А в воскре-
бывает — за два дня можно вот так раскрыть- сенье произошел прорыв, и мне стало неверо-
ся! Осознание всего начало происходить ятно легко. Я поняла, что наша команда может
наедине с собой вечером в субботу, и имен- намного больше, что у нас полно сил и энергии,
но тогда я поняла, что можно и нужно смо- искренности и любви, которыми мы способ-
треть на все по-другому, что наши «маски» ны заряжать друг друга. Главное — наши
требуют от нас на порядок больше усилий, взаимоотношения и настрой на победу!
Вероника Хлопина
Позиция: руководитель отдела трейд- адаптация в команде, которую я когда-либо
маркетинга (с февраля 2006 года). видел. На тренинг пошла сразу, без со-
мнений, хотя это был уже третий курс
Личность: лучшее «приобретение» от- и возможности пройти первые два у нее
дела в 2006 году. После перевода Руслана не было. Тем не менее это не помешало
в Китай долго не могли понять, кем и как Веронике быть вкладом всей команды,
будем его заменять. И вот нашли Веро- быть ярким примером и самой демонстри-
нику. Выдающийся командный игрок, про- ровать инициативу и приверженность
фессионал своего дела. Самая быстрая переменам.
движения, и масштаб успеха могут быть со- Это сплотило нас еще больше. И если не все,
вершенно другими. Так начались наши — ме- то основная часть нашей команды стала
неджмента отдела продаж — сессии с тре- той движущей силой, тем ядром, которое
нером Open Forum. И снова я переживал то, прошибет любую преграду на пути к цели.
что приходилось пережить раньше. То отношение, которое сформировалось
Но одновременно с этим замечал, насколь- между нами, помогло по-новому отнестись
ко тяжело сейчас людям (как когда-то мне) и к совместной работе, и к личному вкладу.
было выходить из собственных «ракушек», Это и явилось, я считаю, основным нашим
как тяжело было сделать первый шаг к от- достижением в 2006 году и залогом того
крытости и искренности, как с трудом уда- успеха, которого мы тогда достигли. Взаим-
валось уложить в голове все то, что ранее ное доверие, открытость, искренность,
казалось абсурдом... целостность, ответственность каждого
Но наверняка особую радость доставляло за результат и, как следствие, стопроцент-
то, что здесь и сейчас я со своими людьми ный вклад — вот то, что появилось в нас
и мы вместе проходим через эти трудности, и благодаря чему организация и дальше
поддерживая друг друга и помогая раскры- будет успешной.
вать себя.
дистрибуции и структуру отдела продаж. для достижения этой цели — и все это сде-
Решение было крайне рисковым, но сулив- лано творчески и очень вдохновляюще.
шим большие возможности, — несмотря Менеджеры по продажам, поставкам, мар-
на то что компания на тот момент вполне кетингу сыграли как актеры в театре, объ-
активно развивалась и росла. Он смог — при ясняя свои задачи присутствовавшим. С по-
помощи уверенной аргументации пополам добным неожиданным подходом любой
не только с энергичностью и страстью, самый сложный аспект поставленной зада-
но и со всей возможной готовностью слу- чи стал внятным, доступным пониманию
шать и вносить изменения в исходную и приятным всей аудитории.
идею — убедить меня. Но что еще важнее — Задача этой книги — поделиться опытом
успешно произвести все эти революцион- этой компании. Я верю, что любой заинте-
ные изменения без ущерба для бизнеса, ресованный читатель найдет в ней множе-
в кратчайшие сроки создав новое измерение ство идей для своего бизнеса, но стоит пом-
для дальнейшего долгосрочного роста ком- нить, что ключ к успеху — это люди.
пании. Событие, глубоко тронувшее меня как Мой личный совет: встраивайте в свою ком-
с профессиональной, так и с эмоциональной панию не только одаренных людей, но, что
точки зрения, — июльская конференция-2006, самое главное, эти таланты должны вместе
прошедшая под девизом «УДВОИМ ОБЪЕМ». составлять «ансамбль» желающих применить
Всем сотрудникам компании были пред- свои индивидуальные навыки, чтобы стать
ставлены стратегия и отдельные проекты сильнее всей командой. Командой мечты.
Уровень отношения — 11 из 10
Владимир Герасичев
2007 год начался так же ярко, как закончился 2006-й. Все начатое успеш-
но воплощалось в жизнь. Первый квартал закончился стопроцентным
выполнением плана, показывая рост в 25% по отношению к прошлому
году. Это был явный признак того, что и 2007 год станет очередным
шагом к удвоению продаж. Я почувствовал необычайный прилив сил
и энергии. Был просто счастлив. С другой стороны, появилось чувство,
что очередная планка преодолена. Задача выполнена. Вспомнив, где
и какая была команда в том 2003 году, понял, что путь пройден. Ощуща-
лась внятная потребность сформулировать новую задачу, поставить
новую цель. Долго думать не пришлось. Если получилось создать Dream
Team, команду мечты, здесь, то что мешает создавать подобные команды
в национальном масштабе? Что если поделиться знаниями и секретами
успеха со многими компаниями, которые стремятся добиться успеха?
Мысль переросла в серию встреч с Владимиром, где я не умолкая
рассказывал о том, что можно сделать. О том, как я вдохновлен новым
проектом (работать вместе с Владимиром, создавая команды мечты)
и готов впрыгнуть в него сразу же. 31 марта я сошел на берег с вели-
кого корабля «Блондкопф», предварительно найдя себе замену. Мно-
гие были достойны занять это место, но самым подготовленным на тот
момент был Руслан Скрипка, который и перехватил штурвал из моих
рук. Я же остался на берегу для того, чтобы начать строить центр
подготовки лучших команд. Центр Dream Team Makers.
Владимир Герасичев
Оглядываясь назад, могу сказать, что ребя- что эту цель нужно продекларировать.
та — поначалу довольно упертые, каждый Декларация, которая не основана ни на ка-
сам по себе, со своими проблемами, со сво- ком прошлом опыте, является выбором, и в
им каким-то тусклым отношением к проис- дальнейшем появляется новый выбор — до-
ходящему и желанием порисоваться в «раз- биваться этой цели или не добиваться.
говоре» типа «меня все устраивает, В большинстве случаев мы плывем по тече-
я работаю в крутой западной компании» — нию, и наши результаты определяются тем,
прошли нелегкий путь до состояния «от чего мы добивались в прошлом. Иногда мы
меня зависит в этой команде все», до ис- совершаем привычные действия, даже
кренности, целостности и любви. Им уда- не задумываясь о собственных мотивах.
лось создать очень тонкие партнерские
отношения, где каждый чувствует другого, 2. Выбор
где общий результат действительно важен Выбор есть всегда. Выбор отличается от ре-
для каждого и каждый является источником шения. Причина, по которой одни люди чего-
этого результата. И, безусловно, это ощуще- то добиваются, а другие — нет, формально
ние радости и желания «бежать» и выкла- необъяснима. Она может быть разной, мож-
дываться на 100% для достижения общей но найти кучу интерпретаций и оправданий,
цели. Это путь, который мы приблизительно но, по сути, все сводится только к одному —
за год прошли вместе с этой командой, что, к выбору. Я либо выбираю, либо не выбираю.
безусловно, вдохновляет и позволяет чув- Выбираю — выбор проявляется в действи-
ствовать свою сопричастность и осознавать, ях и результатах, не выбираю — в отсут-
что, безусловно, каждый раз мы можем под- ствии этих действий и результатов.
нимать планку еще выше. И те амбициозные
цели, которые ребята поставили, — увели- 3. Ответственность
чение объема продаж в два раза «Я жертва» или «я автор» — это не ответ
за пять лет — это абсолютно реально, и ко- на все вопросы, это не единственно пра-
манда двигается к этому. вильная точка зрения, это никому не надо
Девять правил создания успешной в режиме предписанного рецепта. Это си-
команды стема интерпретаций, в которой я выбираю
выступать как единственный автор всего
1. Целеполагание/целеустремленность происходящего. С моей точки зрения, уме-
С четкой и внятной постановки цели на- ние взять на себя ответственность, про-
чинается вообще все. Не плыть по течению, явить ее, быть ответственным является
а именно целеустремленно двигаться в при- одним из ключевых слагаемых или залогов
нятом направлении. Главный трюк в том, успеха.
4. Честность этим надо располагать, это надо собрать
Одно из ключевых правил. Честность позво- внутри себя самого — получается естествен-
ляет нам признать то, что есть, и увидеть, ка- ный круговорот отдаваемого, внешне сход-
кова имеющаяся данность, потому что боль- ный с привычным. Но ключевое отличие
шинство людей притворяются, делают вид, именно в акценте, смещенном с присвоения
что не притворяются, и продолжают при- и забирания на отдавание.
творяться. И это не дает нам возможности
7. Обязательство/приверженность
посмотреть на вещи объективно и признать
существующее положение дел. Но именно это Я привержен чему бы то ни было не потому,
признание позволяет влиять на происходя- что меня заставили, а потому, что я сам вы-
щее, и именно поэтому честность — наиваж- брал это, у меня есть внутренняя мотивация,
нейшая из обсуждаемых категорий. и мои действия показывают, насколько это
для меня важно. Возникает шкала приори-
5. Целостность тетов — и она в данном случае является
Думать, говорить и делать одно и то же. В по- индикатором того, что и насколько для ме-
следнее время мы добавляем еще один ня важно. Я смотрю на свои действия, и они
компонент — чувства, ощущения, потому всегда подсказывают мне, каковы мои при-
что ощущения являются очень важным ин- оритеты, что для меня важно в данный мо-
дикатором целостности. Когда я целостен, мент. Если рассмотреть это в некотором
я пребываю в энергичном, позитивном, более длительном промежутке времени, то
сильном состоянии, а когда нет, то, кроме станет понятно, чему я привержен. Привер-
того что мои слова расходятся с моими по- женность немного пересекается с целе-
ступками, я еще и ощущаю себя соответ- устремленностью, но она достойна быть
ствующим образом — унылым, встревожен- выделенной в отдельную категорию.
ным, напуганным и т. д.
8. Творение реальности
6. Вклад (что я отдаю) Реальности как таковой не существует. Мы
Ощущения от любого общения между людь- живем в мире интерпретаций, которые мы
ми — личного или делового — можно раз- сами и придумали. Когда родились, мы
делить на две категории: мне дали и у меня не знали абсолютно ничего. И потом мир про-
забрали. Вклад — это мое отдавание, то, чем является — по мере того как родители объ-
я осознанно или бессознательно делюсь ясняли нам нюансы и тонкости мира, в кото-
в общении. Люди в большинстве своем скон- ром мы с ними живем. И, соответственно,
центрированы на том, что они могут полу- с детства мы научились придумывать реаль-
чить, — больше денег, внимания, энергии, ность. Мы делаем это для того, чтобы прежде
заботы, любви. Но можно (и стоит!) сместить всего выжить, и, без сомнения, это очень
акцент с «дайте мне!» на «я отдам» — любовь, важно. В этом смысле придуманная реаль-
энергию, заботу, деньги. Разумеется, всем ность нас оберегает. Но одновременно с этим
реальность нас ограничивает, потому что насыщенность, наполненность... Вообще все
придуманная нами реальность нам во всех тренинги, эта книга, работа, которой мы за-
отношениях комфортна — иначе мы выду- нимаемся уже много лет, — все это мы дела-
мали бы другую. Все то, что не позволяет ем с одной целью: чтобы люди могли макси-
нам двигаться вперед, добиваться, расти, — мально использовать свой потенциал, жить
это как раз то, что мы сами придумали, дер- ярко и страстно, наполненно и эффективно.
жимся за это, иногда изображая или имити- Одним из ключевых элементов во всем
руя стремление изменить эту реальность. этом — в любой компании, для любого че-
Так вот, любой прорыв сопряжен с переина- ловека — является постоянное стремление
чиванием когда-то выдуманной реальности, к росту и развитию. Перефразируя «Алису
с созданием новой, чтобы потом отказаться в Зазеркалье», «здесь, знаете ли, приходится
и от нее. Окончательной и единственной бежать со всех ног, чтобы только остаться
реальности, общей для всех живущих, не су- на том же месте! Если же хотите попасть
ществует. Мы снова и снова выбираем (или в другое место, тогда нужно бежать по мень-
не выбираем) пересоздавать ее. шей мере вдвое быстрее!» Поэтому един-
ственный вариант двигаться куда-то — до-
9. Рост и развитие статочно быстро идти или бежать
Я считаю, что именно рост и развитие, а не си- вперед — это и есть стремление к росту
дение на одном месте позволяют человеку и развитию, которое делает нашу жизнь бо-
чувствовать радость, удовлетворенность, лее насыщенной и удовлетворенной.
Продолжение триумфа. 2007 год 171
Нельзя еще не отметить тот факт, что после моего ухода «корабль»
продолжил движение на всех парусах. В этом есть несомненная цен-
ность — если лидер уходит, а команда продолжает работать, только
так, как мне кажется, можно убедиться, что построено все надолго
и крепко. У нас именно так и получилось. Это, наверное, самое боль-
шое достижение в любом деле — сделать так, чтобы все работало и без
твоего участия. Мы смогли это сделать. А значит, сможете и вы!
Команда... Я никогда не думала, что это сло- людей так и живут! В какой-то момент я по-
во может много значить. Работа в команде, няла — нет, это не для меня!
командный дух, командный игрок... С этого момента я добывала информацию,
Начав свою карьеру достаточно рано, я училась многому у своих руководителей,
в мультинациональной компании, впиты- а впоследствии — и у своих подчиненных,
вая шаг за шагом корпоративную культуру, и в результате открыла для себя другой мир
я могу отметить, что многие командные «учебы», а именно формирования, помимо
ценности и принципы компании были профессиональных, еще и личностных на-
мной хорошо усвоены как необходимый выков. Для меня стало открытием, что со-
урок в очередном учебном заведении. Од- трудник — это не винтик в общей машине,
нако это были процессы, описанные в кра- который крутится в ту сторону, какую дик-
сивых глянцевых книжечках, это были туют бо´льшие по размеру механизмы, а лич-
громкие слова, украшавшие стены при- ность, способная самостоятельно этим
емной и этажей. управлять и поворачивать в нужную сторо-
Сказать честно, я не пропускала это через ну. А если люди собираются вместе, ставят
себя, вследствие чего в разных компаниях перед собой одну цель, то их сила удваива-
принимала это как необходимую часть кор- ется. И этот эффект синергии, когда 2 + 2 =
поративной культуры, но не более того. 5, дает просто потрясающие результаты!
Как добросовестный исполнитель я выпол- Сейчас об этом уже написано много книг
няла все свои обязанности, но на раннем и статей, но когда приходишь к этому по-
этапе, не видя общей картины, делала свой степенно и самостоятельно — эффект куда
кусок работы, ждала одобрения руководства более сильный, и осознание этого дает но-
и заветных 18:00, чтоб успеть в институт, вый толчок для раскрытия собственного
и считала, что это, видимо, и есть работа, потенциала.
которой мне придется заниматься всю И действительно, наиболее ярко я это
жизнь... Грустно? Еще бы... Но ведь миллионы прочувствовала, попав в команду отдела
172 Dream Team. Как создать команду мечты
Ирина Палеева: «Ведь в мире нет таких вершин, что взять нельзя!..»
«Блондкопф» — это прежде всего люди! вложишься в дальнейшее его развитие. По-
За мои полтора года работы в «Блондкопф» тому что это вклад и в себя.
с уверенностью могу сказать, что сегодняш- Те люди, которые сейчас работают в «Блонд-
ний результат компании — это не успех вы- копф», на порядок выше по уровню квали-
соких технологий или громкого бренда фикации по сравнению с компаниями-
«Блондкопф». Это прежде всего результат конкурентами. И самое главное, они даже
людей, которые эту компанию составляют. не на порядок выше по уровню энергии, они
Я думала над вопросом, что сейчас первично: просто другие. Это как в «Чайке по имени
это люди приходят в компанию такие или Джонатан Ливингстон» Баха, они просто лю-
компания их меняет и преобразует под себя? ди из другой стаи — те, кто хочет высоко
На данный момент совершенно ясно, что есть и быстро летать.
особый дух — дух «гладиатора-победителя». Я не знаю, были ли подобные люди в «Блонд-
Создание этого духа — одно из самых важных копф» два года назад и когда появилась пер-
достижений периода зарождения команды вая «чайка» — не такая, как все. Но сейчас
мечты. Разумеется, имеет значение, какой люди — это то самое важное, что отличает
человек попадает в компанию — есть и такие, «Блондкопф» от всех, и это самое важное, что
кто не приживается, — но если тебе выпал было сделано в «Блондкопф» для победы!
шанс попасть «внутрь» и в тебе есть искра Команда — вот то второе слово, которое я ска-
(пусть слабая), дух команды сделает из тебя жу про нас. До «Блондкопф» слово «коман-
чемпиона, а ты с радостью и готовностью дообразование» вызывало у меня либо
Продолжение триумфа. 2007 год 175
усмешку, либо нервный тик. Потому что чаще открытий, побед, вновь открытий и непре-
всего этим занимаются, чтобы а) поесть шаш- рывный процесс обучения. Я учусь быть
лыков и упиться на природе, б) как-то взбо- лидером, руководителем, менеджером и по-
дрить вялых, незамотивированных сотрудни- бедителем. Это сложно. Достигнув однажды
ков, как завещали многочисленные книги чего-то, у тебя уже нет шанса остаться
по бизнесу и разнообразные типовые тренин- на этой ступеньке: ты либо взлетаешь, либо
ги. За полтора года мы с моими ребятами падаешь. И главное не то, что ты боишься
сделали невозможное: мы прыгнули с пара- или не хочешь упасть. Главное, что ты хо-
шютом с 4500 м, сплавились по двум горным чешь лететь. Кто подпитывает во мне это
рекам; купались в водопаде с температурой желание? Какой такой механизм, запущен-
5–7 градусов; научились кататься на сноубор- ный в «Блондкопф», не дает нам расслабить-
де; поднялись высоко в горы и спустились ся? Знаю точно, что побеждать и быть луч-
в пещеры... Я и сейчас с разбитыми коленками, шим — это в крови у каждого из нас, а стать
потому что мы совсем недавно освоили еще лучшим — это из области «невозможного»,
один экстремальный навык — скалолазание. потому что рядом с тобой человек не менее,
Никто из нас до этого случая ни разу не под- а в чем-то и более сильный, чем ты. Очень
нимался на отвесную скалу в 30 м! Зачем все важно, что для нас «стать первым» — это
это? Потому что мы — команда! Потому что значит именно стать лучшим из лучших,
нам есть о чем говорить, к чему идти и в празд- а не выделиться любой ценой.
ники нам хочется быть вместе. В «Блондкопф» нет интриг — это важно. На-
«Блондкопф» — это лидерство! Стала ли деюсь, что и не будет. Я знаю это, потому что
я лидером за полтора года? Несомненно, сама пришла из коллектива, погрязшего в ин-
стала. Стала ли я хорошим лидером? Нет тригах. Сейчас у нас их нет, мы открыты, и каж-
предела совершенству, и до совершенства дое достижение важно как пример для всех,
мне еще очень далеко, но каждый день а не способ казаться лучше на фоне прочих.
из этих полутора лет для меня — это еже- Каждая дивизиональная или региональная
дневная проверка на прочность. встреча — это открытие. Я каждый раз с удив-
С приходом в «Блондкопф» для меня начался лением — нет, с изумлением — понимаю, что
процесс обучения. Хочется сравнить себя сделала многое, но рядом есть люди, которые
с пиявкой — в хорошем понимании этого сделали не меньше, и даже больше и лучше.
слова. Если вблизи появляется что-то или И ты понимаешь, чего ты еще не знаешь,
кто-то со знаниями, которых у меня нет, вклю- и вновь стартует процесс познавания.
чается процесс всасывания. Я стараюсь брать Слова «отдавание» нет в обычных словарях,
все. И у меня уже есть чему учиться, и меня но зато есть у нас, в нашем «словаре». Отдавать
это страшно радует и стимулирует к даль- важно, сложно и здорово. Это понимаешь
нейшему постоянному обновлению знаний. не сразу, этому нужно учиться, я не знаю —
С уверенностью могу сказать, что работа отдаю ли всегда. Но я учусь. Отдавать важнее,
в «Блондкопф» для меня — это череда чем брать, — в буквальном смысле.
176 Dream Team. Как создать команду мечты
Отдавая, ты закладываешь фундамент всего, жизни. Только ты определяешь, чему быть или
что будет составлять твою жизнь завтра: не быть в твоей жизни. Какой быть твоей жиз-
твой коллектив, твоя семья, любовь, уваже- ни. Первое время возникает просто опьяняю-
ние, понимание. Когда ты берешь, ты стро- щее чувство свободы — от общественного
ишь себя, что-то добавляешь к себе, отда- мнения, от собственных комплексов, от дет-
вая — ты строишь мир вокруг себя. Сложно ских страхов. В голове одна мысль: я автор —
объяснить, что дает мне отдавание — про- я все смогу — я уже делаю! К сожалению,
цесс предполагает быть бескорыстным, но, постепенно острота ощущений проходит, ко-
отдавая, я точно становлюсь сильнее, по- личество неудач накладывает отпечаток
тому что сильнее становятся мои люди. на уверенность, но обратно ты уже не воз-
Business Relations — это отдельное событие вращаешься — я не вернулась.
в «Блондкопф». С него началась новая эпоха. Реакция окружающих на меня новую была не-
Уверена, что о значении этого тренинга на- однозначной. Некоторые поступки даже шо-
писали практически все, что лишь подчер- кировали, особенно людей старшего поколе-
кивает важность его для нас. Ни один тре- ния. А сколько вопросов было у коллег!
нинг — ни до Business Relations, ни Даю ли я слабину до сих пор, время от вре-
после — не производил на меня такого впе- мени? Даю. Рассказываю ли себе красивые
чатления. Можно с уверенностью сказать, сказки о том, почему не получилось? К сча-
что в процессе тренинга если и не рожда- стью и к сожалению, рассказываю. Такова
ются новые люди в физическом смысле, то жизнь, и мне очень нравится то, какой жиз-
меняются в духовном — это точно. Проис- нью я живу сейчас. Я могу сказать, что по-
ходит очень сложная переоценка всех до- настоящему счастлива!
стижений, всех результатов, своей роли Как же создавалась команда мечты? С лиде-
во всех неудачах и упущениях. После него ров компании, с ее руководителей. Сначала
ты ясно понимаешь то, как много и о многом именно они (Олег, Марат) поняли, какими
ты мечтал и как много из всего этого осталось должны стать они сами, чтобы возглавить
в мечтах — в категории «неплохо было бы». большую регату. Потом был Business Rela-
Сначала обидно от того, что именно ты не по- tions, множество литературы, огромное
зволил себе воплотить свои мечты в жизнь, внутреннее желание, уверенность, что все
ограничил свой полет, загнал себя в рамки получится, и действие, ведь главное —
общественного мнения. Затем — правда, не знать как, а делать. А потом они нашли
не сразу — начинаешь понимать: раз все за- людей, готовых меняться, развиваться, от-
висит от меня, значит, еще так много можно крытых новым знаниям и имеющих такой
сделать! А потом тебя озаряет! Быть автором же внутренний огонек, как и у них. Людей,
своей жизни — это здорово, не надо ждать готовых до конца идти к результату. Людей,
кого-то, не нужно добиваться благосклонности для которых быть важнее, чем казаться.
«ангела-хранителя», не нужно стоять в очере- Они стали командой, которая поставила се-
ди на продвижение ни в работе, ни в личной бе цель стать командой мечты.
Продолжение триумфа. 2007 год 177
Командой мы все уже стали, а мечта у нас есть, У нас теперь всё так.
и каждый день, каждый месяц своими резуль- Просто результаты и просто цели — это уже
татами мы подтверждаем, что мы не просто не про нас.
в процессе, мы твердо на пути к поставленной Мы за то, чтобы невозможное стало возмож-
цели — стать в два раза больше, в два раза ным. «Ведь в мире нет таких вершин, что
сильнее, прыгнуть в два раза дальше. взять нельзя!»
Ирина Палеева
Позиция: региональный менеджер по про- в команду и добилась выдающихся ре-
дажам в регионе «Нижняя Волга», зультатов. Ее регион в первый же год
с 01.01.07 — региональный менеджер объеди- ее работы стал ЛУЧШИМ в России, она
ненного региона «Волга». получила новый регион впридачу. На тре-
нинг тоже пришла сразу на третий курс
Личность: звезда. Сильная, уверенная, и была ярчайшим вкладом.
харизматичная. Ира быстро влилась
Год побед, год выхода на новые горизонты. ботаю, при этом знаю зачем; я вернулся
Мой дивизион перевыполняет амбициозные в семью и не мучаюсь, как раньше, а на-
планы 2007 года. Команда работает без ин- слаждаюсь каждой минутой, проведенной
струкций, которые я хотел писать в 2005 го- в семье. Я увидел в своей жене женщину,
ду. Все свое время я посвящаю команде в которой очень много еще неизведанного
и планам развития компании. и интересного, чего я не только не замечал,
Мы взяли курс удвоить продажи до 2010 го- но и ухитрился сломать за восемь лет на-
да, но, уверен, мы сделаем это уже к 2009 го- шей совместной жизни.
ду. «Пятилетка за четыре года» — отличный Я очень рад, что моя судьба и мой выбор
результат, результат чемпионов. совпали и я работал и продолжаю работать
в компании «Блондкопф». Я очень рад, что
Послесловие работаю в команде со своими людьми. Я ис-
То, что я осознал на тренингах, помогло мне кренне верю, что команда станет лидером
разобраться не только в деловой, российского рынка косметики к 2009 году.
но и в личной жизни: я сильно изменился, Я искренне верю, что, как бы ни сложилась
я знаю, что, когда и как я хочу; я вернулся моя судьба в этой компании, принципы, пра-
к спортивной форме, бегаю, занимаюсь вила, работающие в ней, продемонстрируют
физкультурой по утрам; читаю, учусь, ра- завидное постоянство.
Эпилог
Приложение 1
Дистрибьюторские модели. Кто такие
дистрибьюторы и зачем они нужны?
Дистрибуция — распространение (продажа) продукции на определен-
ной территории с целью быть представленным (находиться в наличии)
в целевом количестве мест. Дистрибьюторы — компании, занимаю-
щиеся дистрибуцией.
Зачем они нужны?
• Аптеки.
• Оптовики.
Форматы дистрибьюторов
— Формат 1 — трейдеры.
Возможности
Ограничения
— Объем продаж.
Как работать?
Региональные дистрибьюторы-оптовики
— Региональные дистрибьюторские и оптовые компании.
Возможности
Ограничения
Как работать?
Возможности
Ограничения
Как работать?
— Вывод конкурентов.
Эксклюзивные дистрибьюторы
— Крупные региональные дистрибьюторские компании — лиде-
ры рынка.
Возможности
Как работать?
— Склад в собственности?
Лояльность
— Заинтересована ли организация в долгосрочном сотрудни-
честве?
I II
Лояльность
III IV
Функциональное развитие
Рекомендации
I — инвестиция.
II — фокус, совместное бизнес-планирование и вывод
конкурентов.
III — балласт.
IV — дополнительные проекты, повышение прибыльности,
обучение «продвинутым» технологиям.
Приложение 2
Новая система коммуникации
Раньше «поля» получали сухое письмо о том, что такой-то товар по-
ступил в продажу, а в 2004 году мы разработали такое вот инициатив-
ное письмо, которое отправляли каждый месяц или два. Более четкого
и структурированного подхода к тому, что мы запускаем, какая есть
поддержка, каковы цели и все остальное, сложно было представить.
Думаю, во многом неотлаженный процесс коммуникации «с полями»
приводит к неразберихе и непониманию. Это же наглядный пример
того, как можно этого избежать.
Структура письма выглядела так:
— Цели по ценообразованию.
194 Dream Team. Как создать команду мечты
— Период проведения.
— Охват.
— Реклама на TV.
— Реклама на радио.
— Реклама в метро.
— Цель.
— Период проведения.
— Охват.
О компании Business Relations 195
— Участники.
— Механика.
— Победитель.
— Приз.
Оптовый канал
— Период проведения.
— Участники.
О компании Business Relations
Мы в Facebook: http://www.facebook.com/mifbooks
Мы ВКонтакте: http://vk.com/mifbooks
Dream Team
Как создать команду мечты?