V.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КУЛЬТУРЫ

«Если нет крепкой организации, искушенной в политической борьбе

при всякой обстановке и во всякие периоды, то не может быть и речи
о том систематическом, освещенном твердыми принципами и
неуклонно проводимом плане деятельности, который только и
заслуживает названия тактики».
Ленин В.И. «Что делать? Наболевшие вопросы нашего движения»

«Большинство испускающих дух учреждений долго и упорно

добивалось коматозного состояния».
Законы Паркинсона

Ключевые слова: лидерство, конфликты, неформальная организация,

организационная культура.

План:

1. Понятие Организационной культуры.

2. Типы Организационной культуры.
3. Конфликты в организации.

1. Понятие Организационной культуры

Модель участия. Различные теории человеческого поведения привели теоретиков

управления к пониманию того, что люди важнее механических процессов. Это нашло
отражение в теории Х и теории Y американского социального психолога Дугласа Мак-
Грегора (1906–1964). Теория Х исходит из того, что работники ленивы и по
возможности будут избегать работы. Они должны находиться под пристальным
наблюдением, для чего необходимо постоянно совершенствовать системы контроля. Эта
система должна иметь иерархическую структуру. Работники безынициативны, избегают
ответственности, стремятся переложить ответственность на другого. Менеджер, по
теории Х, считает, что заинтересовать сотрудников могут только деньги. Доверять
нельзя никому.
Теория Y предполагает, что работники могут иметь амбиции, брать на себя
ответственность, осуществлять самоуправление и самоконтроль. Они даже могут
1
получать удовольствие от работы. Менеджеру остаётся только устранить препятствия,
которые мешают самореализации работников. Удовлетворение от хорошего выполнения
своей работы является мощным стимулом, а больше платить работникам за хорошую
работу не обязательно.
Возможно, оптимальная теория Z должна была соединять достоинства той и другой.
Теория Z, основанная на японском опыте управления, разработана Уильямом Оучи
(род. в 1943 г.), профессором Стэнфордской Школы Бизнеса (Stanford business school) и
Школы Менеджмента Андерсена при Университете Калифорнии (Anderson School of
Management, University of California, Los Angeles.
Главной отличительной чертой этой теории является обоснование коллективных
принципов мотивации: на мотивацию работников должны влиять ценности всего
предприятия. Цели работника и цели компании должны совпадать. Общие ценности
необходимо прививать всем сотрудникам при помощи правильной организации.
Преданность общим целям и коллективу, отношений солидарности, доверия не
возникает сама собой, но стимулируется и формируется целенаправленно и планомерно,
посредством реализации следующих принципов:
 групповое принятие решений;
 зависимость мотивации к деятельности от биологических и социальных
потребностей;
 личная ответственность за результат своего труда;
 неформальный контроль за итогами труда на основе четких методов и критериев
оценки;
 организация мероприятий по самообразованию;
 перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое для их лучшего
ознакомления с производством;
 медленное продвижение по карьерной лестнице с учётом возраста;
 забота руководства о своих работниках;
 зависимость успешной деятельности компании от каждого сотрудника.

Теория «Z» описывает сотрудника, который предпочитает работать в коллективе, у

него стабильные цели в его работе на долгую перспективу. Современные крупные
компании основываются в мотивации персонала на сочетании материальных и
моральных стимулов к труду.

Общепризнанными достоинствами теории «Z» являются следующие принципы:

2
  Главное внимание уделяется мотивированию всего коллектива и раскрепощению
инициативы сотрудника.
 Руководители постоянно бывают на производстве, дружески общаются с
подчиненными.
 Медленное продвижение по службе, благодаря чему руководство может точнее
оценить способности работников.
 Обучение без отрыва от места работы.
 Возможность постоянного повышения квалификации.

Недостатки теории «Z»:

 В организацию, управляемую по этим принципам, обычно стремятся нанимать
сотрудников, подобных уже работающим, чтобы легко было заменить одних
другими.
 Патриархальные ценности и традиции.
 Не всех устраивает медленное повышение по карьерной лестнице.

На государственных предприятиях и в учреждениях СССР управление строилось по

аналогичной модели. На заводах и в учреждениях складывались рабочие династии. Было
принято за «выслугу лет» повышать сотрудника в должности и увеличивать зарплату.
«Я не хочу судьбу иную, мне ни на что не променять ту заводскую проходную, что в
люди вывела меня», – пелось в песне из популярного кинофильма. У Высоцкого эта же
тема: «Мне бронь давал родной завод «Компрессор»». Цивилизационная
идентичность советского человека поэтапно формировалась его принадлежностью к
различным советским организациям: как по возрастному признаку – от детских и
юношеских до взрослых и пожизненных, так и по сферам деятельности.
Понятие Организационной культуры. В 70-е гг. прошлого века в теорию
организации и коммуникационного менеджмента введено понятие организационной
культуры (ОК). В прежних социальных теориях уже обсуждались проблемы отношений
в организации. Слава первооткрывателя глубин нового понятия принадлежит ирландцу,
профессору Лондонской Школы Бизнеса Чарлзу Хэнди (р. в 1932 г.), выдающемуся
социальному философу, классику менеджмента.
Разработка понятия ОК в 80-е годы ХХ века и последующие десятилетия обогатила
теорию менеджмента целым рядом интересных идей и концепций. Создавались новые
типологии ОК и затем на их основе исследователи предлагали способы решения такой
практической проблемы, как изменение и развитие организации.
3
 Модель ОК Эдгара Шейна. Schein, Edgar H. (род. в 1928 г.), американский теоретик
и практик менеджмента, профессор Массачусетского технологического института,
основатель научного направления «Организационная психология», предложил в 1981 г.
трёхуровневую модель ОК и неустанно её совершенствовал. В 1992 году подвёл итог
многолетним научным исследованиями и успешному опыту корпоративного
консультирования в книге «Organizational culture and leadership» (Организационная
культура и лидерство), признанной классическим трудом. Вхождение в организацию
начинается с «символического», или «поверхностного» уровня, на котором происходит
знакомство с руководством и рядовыми сотрудниками, обстановкой, рабочим местом,
распорядком дня, преобладающим стилем речи и т.п.
На втором уровне освоения ОК символические явления, лежащие на поверхности,
сопоставляются с ценностями, убеждениями и верованиями, разделяемыми и
отстаиваемыми членами организации. Восприятие ценностей имеет осознанный
характер.
Чтобы осмыслить фундаментальные, базовые основоположения ОК, необходимо
предпринять определённые интеллектуальные усилия. Атрибутами ОК на базовом
уровне являются восприятие времени и пространства, социального бытия в целом,
отношение к труду, ценность человеческого развития и т.п.
Модель Шейна сравнивают с айсбергом.

«Символический» («поверхностный») уровень

явления легко обнаружить, заметить,
но нелегко интерпретировать, расшифровать

«Поддерживаемые» убеждения и ценности

Стратегии и цели организации
«Базовые» положения
Подсознательные, принимаемые на веру убеждения,
понимание, мысли и чувства
(исходный источник все ценностей и действия)

4
 Особой заслугой Эдгара Шейна, на мой взгляд социального философа и этика,
является анализ глубинного, базового уровня ОК. Складывающиеся в организации
отношения и происходящие в ней события связываются в целостную картину.
Профессор ВШЭ Сергей Ростиславович Филонович (род. в 1952 г.) важнейшие
аспекты базовых положений обобщил следующим образом:
 взаимоотношения с окружением: рассмотрение отношения к внешней среде на
континууме от полного контроля внешней среды до полного подчинения
внешней среде. Выделяется проблема локуса контроля (внутренний – внешний);
 природа реальности и истины: ответы на вопросы «стоит ли цель средств?»,
«победителей судят или нет?», «всегда или только при определенных условиях?»,
«истина всегда одна или нет?»;
 природа человеческой деятельности: работник изначально в понимании
компании – это тип из теории X, тип из теории Y (имеются в виду теории Дугласа
Мак-Грегора, см. ЛК 4.) или tabula rasa? Необходимо определить точку на
континууме между тем, что «человек живет, чтобы работать» и тем, что «человек
работает, чтобы жить»;
 природа человеческих отношений. В данном пункте нам необходимо определить,
где находится компания, если за точку отчета взята прямая между «совершенное
соперничество, конкуренция, гонка между сотрудниками» и «сотрудничество,
поддержка, взаимопомощь между сотрудниками».
Чистое проявление большинства параметров, между которыми находится реальное
положение дел в компании, практически не встречается. Такие идеальные типы
являются точками отсчета, метками для сравнения.
Определение ОК дано Шейном в книге «Organizational culture and leadership»: «The
culture of a group can be defined as a pattern of shared basic assumptions that was learned by
a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that was
worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the
correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems» // Культура группы
может быть определена как модель общих базовых постулатов, которые были
выработаны группой при разрешении проблем внешней адаптации и внутренней
интеграции, достаточно хорошо апробированы, чтобы считаться эффективными и,
следовательно, должны быть освоены всеми новыми членами в качестве правильного
способа восприятия, мышления и действия в отношении подобных проблем».
Сравним определение Шейна с каким-нибудь другим, а определений ОК так же
много, как и определений культуры вообще. Например: «ОК – это интегрированный
5
набор разделяемых вер и ценностей, который дает людям смысл их деятельности, и
обосновывает правила поведения в компании» [Davis, S. Managing corporate culture.
Cambridge, MA: Ballinger. 1984, p.1]. В определении Шейна подчеркивается, что ОК, как
и вообще культура, есть накопление и воспроизведение ценного опыта, а не только
общность разделяемых в организации ценностей.
Таким образом, две основные функции ОК – внешняя адаптация и внутренняя
интеграция.
Внешняя адаптация заключается в том, что в культуре отбираются и закрепляются
ценности и базовые положения, способные противостоять натиску внешней среды.
Шейн выделяет пять шагов внешней адаптации и выживания:
1. Миссия и стратегия: добиваться разделяемого сотрудниками организации
понимания основной миссии, базовых задач и сопутствующих неявных функций.
2. Цели: укреплять согласие сотрудников организации относительно целей, которые
следуют из миссии.
3. Средства: укреплять согласие сотрудников относительно средств, таких, как
организационная структура, разделение труда, система экономического
стимулирования, система власти, которые необходимых для достижения целей.
4. Измерение: укреплять согласие относительно критериев, таких, как
информационная система и система контроля, используемых для определения
степени успешности в достижении целей. Этот шаг также включает процедуру
сбора информации, предоставление информации в нужное место в организации,
где она будет проанализирована для разработки корректирующих мер.
5. Корректировка: стремиться к достижению согласия в отношении подходящих
стратегий изменения деятельности, если цели не достигнуты.
Внутренняя интеграция заключается в том, что в ОК разрабатывается и
поддерживается комплекс взаимодействий между сотрудниками, который создает
условия для решения проблем и совместного выполнения работы. Шейн выделяет шесть
моментов, связанных внутренней интеграцией:
1. Создание общего языка: если члены организации не могут общаться и понимать
друг друга, то организация невозможна по определению.
2. Определение границ организации и критериев для включения и исключения: по
каким критериям различают тех, кто внутри и тех, кто вне организации.
3. Распределение власти и статуса: критерии и правила получения, обладания и
лишения властных полномочий членами организации.

6
 4. Развитие нормативной регуляции родственных связей между сотрудниками,
дружбы и любви, с точки зрения их сочетаемости с выполнением
организационных заданий.
5. Порядок поощрений и наказаний: по шкале, где крайние значения «героическое»
и «антигероическое» поведение, достичь согласия в вопросе о соответствующих
способах «поощрения» и «наказания».
6. Объяснение необъяснимого – идеология и религия: необходимо присвоить
необъяснимым событиям определенный смысл, чтобы члены организации могли
спокойно работать с неконтролируемыми явлениями.
Вполне закономерно те исследователи, которые изучают процессы изменения и
развития организаций, предпочитают определение культуры как системы накопления и
воспроизведения ценного опыта.

2. Типы Организационной культуры

В книге «Understanding Organisations» («Понимание организаций», 1976) Чарльз

Хэнди выделил четыре типа ОК: культура «власти» (Power Сulture), культура «задачи»
(Task Culture), культура «личности» (Рerson Сulture), культура «роли» (Role Culture).
Power Сulture. «Существуют организации, где власть находится в руках нескольких
лиц, и только они имеют право принимать решения. Эти лица пользуются
привилегиями, которые предоставляет их служебное положения и право принятия
решений. Они распределяют обязанности между сотрудниками. Подчинённым ничего не
остаётся, как строго следовать указаниям начальства. Сотрудники не имеют права
выражать свое мнение или открыто высказывать и обсуждать свои идеи. Менеджеры в
такой организации нередко отдают предпочтение некоторым сотрудникам, что вызывает
недовольство у других.
Task Culture. Культуре задач следуют в организациях, сформированных для
достижения конкретных целей или решения критических проблем. Общие интересы и
специализация объединяют людей в команду. Как правило, в каждой команде от
четырех до пяти человек. Каждый член команды должен вносить равный вклад и
выполнять задачи самым инновационным способом.
Рerson Сulture. В организациях, где сотрудники чувствуют, что они более важны,
чем их организация в целом, общее дело в конечном итоге страдает. Сотрудники
приходят в офис только ради денег и никогда к нему не привязываются. Они редко
проявляют лояльность по отношению к руководству и заинтересованность в развитии
организации. Всегда нужно помнить, что организация на первом месте, а все остальное –
7
потом. Примеры организаций с такой ОК дают различного рода творческие союзы,
консалтинговые фирмы и т.п. Приверженцы культуры личности отождествляют себя не
с организацией, а с профессией
Role Culture. Ролевая культура предполагает, что каждому сотруднику назначаются
роли и обязанности в соответствии с его специализацией, образовательной
квалификацией и стремлением использовать всё это как можно лучше. Сотрудники сами
решают, что они могут сделать, и охотно принимают вызов. Каждый человек несет
ответственность за порученную ему работу. В такой культуре труда власть тесно связана
с ответственностью.
Итак, типы ОК различаются параметрами системы управления, такими, как
средоточие властных полномочий, процесс принятие решений, контроль за исполнением
решений, степень адаптивности к изменениям. Неоспоримым достоинством
классификации Чарлза Хэнди является её прикладной характер и простота
использования. Любой руководитель и сотрудник может при желании определить тип
ОК своей организации и сопоставить его с типом культуры других.
В процессе эволюции организации, считает Ч. Хэнди, её ОК претерпевает
изменения, связанные как с процессом принятия решений, так и с необходимостью
приспосабливаться к изменениям экономической ситуации, технологическим
инновациям, управленческим нововведениям. На стадии становления, как правило,
преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли. Культура задачи и
культура личности характерны для этапа развития организации. Когда организация
перестаёт развиваться, может превалировать любая из четырёх культур.

Как определить тип ОК, по Чарльзу Хэнди, см. Приложение 1.

Модель Кима Кэмерона и Роберта Куинна. Kim Sterling Cameron (born 1946) &
Robert E. Quinn – профессора факультета Бизнеса и Менеджмента в Мичиганском
университете. В 2001 году издательство «СПб: Питер» выпустило русский перевод их
книги «Диагностика и изменение организационной культуры».
В основу классификации ОК положено две шкалы измерения ценностей: 1) по
вертикали — «стабильность и контроль – гибкость и дискретность»; 2) по горизонтали –
«внешняя ориентация и интеграция – внутренняя ориентация и дифференциация».
Предложена модель идентификации ОК через призму четырех конкурирующих
ценностей: клана, адхократии (ad hoc – «к случаю», сообразно ситуации), рынка и
бюрократии. Основная идея заключается в том, что культура компании так или иначе

8
заключена в этих четырех ценностях. В данной модели культура может быть измерена в
двух различных плоскостях, а именно: какая ОК сейчас существует в компании и какой
бы хотели видеть ОК компании ее сотрудники.
Клановая культура характеризуется сплоченностью, соучастием,
индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Клановая культура –
дружественная среда, где у людей масса общего. Ценности и цели разделяются всеми
членами таких организаций, напоминающих большие семьи. Для них характерна
бригадная работа. Лидеры воспринимаются как воспитатели. Организация держится
вместе благодаря преданности и традиции. Среди основных ценностей: долгосрочная
выгода от совершенствования личности, высокая степень сплоченности коллектива и
благоприятный моральный климат. Успех определяется в терминах доброго чувства к
потребителям и заботы о людях.
Роли лидера в клановой культуре:
 пособник – личность, ориентированная на людей и производственные процессы,
улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на
вовлечении людей в принятие решений и разрешение проблем;
 наставник – личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и
проявляющая заботу о нуждах других лиц. Лидерство основано на взаимном
уважении и доверии.
Иерархическая (бюрократическая) ОК характеризует организацию как
формализованное и структурированное место работы. Эффективные лидеры – это
хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода
деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и
официальная политика. Успех определяется в терминах надежности поставок, низких
затрат.
Роли лидера в иерархической культуре:
 инструктор – личность, знающая дело и способная отслеживать детали.
Технический, хорошо информированный эксперт. Лидерство основано на
управлении информацией;
 координатор – личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В
основании влияния лежит инжиниринг, управление графиками,
распределение назначений, размещение ресурсов.
Рыночная ОК присуща организации, функционирующей на рынке, ориентированной
на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми
хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление
9
побеждать, настрой на конкурентные действия. Успех определяется в терминах
рыночной доли и проникновения на рынки. Люди целеустремлённы и соперничают
между собой. Репутация и успех, достижение поставленных целей являются общей
перспективой.
Роли лидера в рыночной культуре:
 боец – личность агрессивная и решительная, активно стремящаяся к решению
задач и достижению целей;
 постановщик проблем – личность, ориентированная на обдумывание задач и
принятие решений, добивающаяся результатов упорным трудом. Лидерство
основано на разумной аргументации в пользу доведения дела до конца.
Адхократическая ОК основана на поощрении новаторских решений и подходов,
акцентировании индивидуальности, стремлении к риску. Приветствуются временные
организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и
авторитарные взаимоотношения. Главная цель – поощрять адаптивность, готовность к
изменениям. Адхократическая культура означает динамичное предпринимательское и
творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск.
Лидерами становятся новаторы, готовые экспериментировать и рисковать. В
перспективе – рост и обретение новых ресурсов. Успех означает производство или
предоставление уникальных новых товаров и услуг. Организация поощряет личную
инициативу и свободу.
Роли лидера в адхократической культуре:
 новатор – личность талантливая и созидательная. Лидерство основано на
предвидении лучшего будущего и поддержке в этом других;
 провидец – личность, помыслами ориентированная в будущее. Признаки этого
стиля лидерства – стратегическое планирование и непрерывное
совершенствование текущей деятельности.

10
С точки зрения практической значимости, менеджерам по персоналу и руководителям
лучше использовать те классификации, которые имеют адекватный инструментарий
диагностики ОК.

Как провести исследование ОК в организации по модифицированной модели

Камерона – Куинна см. Приложение 2.

Рассмотрим ещё одну классификацию ОК, построенную американским учёным

Расселом Акоффом (1929 –2009). За основание классификации взяты: 1) степень
привлечения работников к постановке целей деятельности организации; 2) степень
привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.
В результате выделены четыре типа ОК: корпоративный, партизанский,
предпринимательский и консультативный. Для корпоративного типа культуры
свойственны отношения автократии, традиционно присущие корпорациям с
централизованной структурой. Для партизанского типа ОК характерны отношения
автономии. Партизанский тип культуры распространён в кооперативах, творческих
союзах, клубах и т. п. Предпринимательский тип ОК сочетается с демократическими
отношениями в организациях, управляемых по целям или по результатам, а также в
организациях со структурой «перевернутой пирамиды». В организациях с
консультативным типом ОК наблюдаются отношения типа «доктор – пациент». Этот
тип ОК характерен для лечебных и учебных заведений, учреждений, предоставляющих
различные социальные услуги.
11
 Классификация ОК по типам совместной деятельности П.В. Малиновского.
Органическая ОК обеспечивает накопление и воспроизведение социального опыта в
процессе непосредственной совместной жизни и деятельности, первоначально в
семейных и родоплеменных отношениях.
Бюрократическая ОК – власть канцелярии. Централизованная иерархизированная
система управления воспроизведением культурных образцов, имеющихся в
распоряжении общества. Бюрократия невозможна без использования письменности,
(документооборота) позволяющего без искажений сохранять, передавать и
воспринимать распоряжения и отчитываться об их исполнении. Эта ОК построена на
строгом подчинении стоящих ниже структур стоящим выше властным структурам и
возникает вместе с государством.
Предпринимательская ОК – сосредоточение в одном лице инициативы и
ответственности за использование тех или иных форм социального опыта и культурных
образцов, которые могут быть ему доступны.
Органическая, бюрократическая и предпринимательская ОК трансформировались по
мере эволюции совместно-взаимодействующей, совместно-последовательной и
совместно-индивидуальной деятельности. В начале XIX века институционализировалась
совместно-творческая деятельность в далёкой от материального производства области –
музыкальном искусстве, и начала формироваться новая ОК – партиципативная,
культура участия. В теории общего менеджмента активно обсуждаются с середины ХХ
века и по настоящее время, как мы могли убедиться, именно принципы
партиципативной ОК.

3. Конфликты в организации

Конфликт – (от лат. conflictus – столкнувшийся) – способ разрешения

противоречий, возникающих в процессе превращения социального взаимодействия в
противодействие. Конфликты являются предметом особой междисциплинарной сферы
исследований – конфликтологии. Конфликт выходит за рамки привычных форм
поведения и сопровождается негативными эмоциями. В конфликтной ситуации
проявляется противоположность интересов, доходящая до их полной несовместимости.

Одной из форм проявления конфликта является «скандал» (греч. σκάνδαλον –

ловушка, соблазн). Современное общество называют «обществом скандала», потому что
СМИ злоупотребляют информацией о событиях, разжигающих нездоровый интерес, в
конкуренции за общественное внимание. В сентябре 2008 г. в Сорбонне (Париж) была
проведена международная конференция «Скандал как механизм культуры». Объём
12
издания Материалов конференции – 584 страницы. Следует признать, что эта
конференция и её труды не привлекли значительного внимания, так как организаторам
не удалось придать мероприятию настоящий скандальный характер.

Конфликт в организации не обязательно переходит в скандал, хотя это не

исключено. Современное общество в целом и любая социальная организация являются
конфликтогенными (порождающими конфликты) по своей сущности. Зарождение,
развитие, модернизация социальной реальности – это непрерывный диалектический
процесс, а конфликт представляет собой специфически человеческую форму единства
противоположностей.
Противоположности – это такие явления, которые взаимосвязаны, не существуют
друг без друга, и одновременно находятся в оппозиции друг к другу. Признаком
конфликта служит активность сторон, принимающая форму «борьбы»,
«противодействия». Активность невозможна без некоторого импульса, задаваемого
осознанием ситуации со стороны субъекта конфликта, обладающего конфликтным
типом мышления и способного влиять на ход конфликта, преследуя свои интересы.
Если в организации возникла конфликтная ситуация, в поведении сотрудников
возможны пять основных поведенческих стратегий вовлечённости в конфликт:
 приспособление – одна сторона имеет своё мнение, но не отстаивает его и
соглашается с другой стороной;
 избегание – игнорирование конфликтной ситуации, сохранение нейтралитета;
 компромисс – поиск приемлемого для конфликтующих сторон решения;
 соперничество – противостояние и противодействие
 сотрудничество – реализация взаимовыгодного решения.
Процесс разрешения конфликтной ситуации проходит следующие фазы:
1. осознание сторонами ситуации общения как конфликтной
2. выбор поведенческой стратегии
3. выбор способа действия

Причины конфликтов в организации обычно связаны с:

 деловыми («инструментальными») отношениями;

 социо-эмоциональными отношениями;
 интересами в распределении ресурсов;
 властными отношениями

13
 Как правило, импульс, запускающий конфликт, имеет конкретную причину, но в
процесс развития ситуации вовлекаются факторы, связанные со всеми типами
отношений в организации. Например, конфликт возникает из-за неправильно
оформленного документа. Подспудные симпатии и антипатии выходят из укрытия с
эмоциональным «переходом на личности» и выяснением справедливости распределения
работы и её оплаты. Руководство не может оставаться в стороне и должно своей властью
и авторитетом вернуть коллектив в рабочее состояние. Мелкие конфликты по поводу
фоновой музыки или «душно – дует» могут принимать затяжной характер.
Вопрос о том, насколько полезен конфликт для развития коллектива, в каждом
конкретном случае не имеет, очевидно, однозначного и скорого ответа. Конфликты
неизбежны, и по тому, как сотрудники ведут себя в сложных конфликтных ситуациях,
можно судить о высокой или низкой эффективности управления в организации.
Среди многочисленных классификаций конфликтов наибольшим вниманием и
признанием со стороны теоретиков и практиков менеджмента пользуются работы
Ральфа Дарендорфа (1929–2009), англо-германского социального философа и
общественного деятеля, и американского психолога Мортана Дойча (1920–2017). За
основание классификации Дарендорф взял различные аспекты в рассмотрении
конфликтов.

Классификация конфликтов, по Р. Дарендорфу

конфликты интересов
По источникам возникновения: конфликты ценностей
конфликты идентификации

успешные
безуспешные
По социальным последствиям: конструктивные
деструктивные

локальные
По масштабности: региональные
межгосударственные
глобальные
14
 микро-, макро-,
мегаконфликты
По формам борьбы: мирные
немирные

По направленности: вертикальные
горизонтальные

По условиям происхождения: эндогенные (внутренние)

экзогенные (внешние)

подлинный
По отношению субъектов случайный (условный)

к конфликту: смещённый
ложный
приписанный
латентный (скрытый)

По использованной сторонами «сражение»

тактике: «игра»
«дебаты»

Конфликты могут возникать и протекать как на формальном, так и на неформальном

уровнях. Иногда вводится новый формальный механизм, чтобы скорректировать
неформальные отношения, например, ежемесячная встреча для разрешения проблем, на
которой обсуждаются и устанавливаются основные правила взаимодействия в
коллективе.

Типология конфликта М. Дойча

По сферам жизни общества и экономические

деятельности людей: политические

идеологические
15
 финансовые
торговые
таможенные
и другие

По причинам: объективные
субъективные
реалистические
нереалистические

По субъектам: международные
межгосударственные
межконфессиональные
межэтнические, расовые
межличностные

Люди с конфликтным мышлением инициируют открытую борьбу за удовлетворение

своих интересов и потребностей. Если решительности на «военные» действия не
хватает, в ход идёт манипулирование, обман, сплетни, личные связи. В управлении
конфликтами в каждой организации преобладают определённые схемы действий:

 усиление: более сильные и активные личности достигают своих целей;

 смягчение: члены коллектива стараются преуменьшить значимость разногласий;
 избежание: существование разногласий принято умалчивать или игнорировать;
 переговоры: для урегулирования конфликта прибегают к переговорам, сужая вопрос,
играя на достижение максимальной собственной выгоды;
 разрешение: участники конфликта выкладывают все карты и делают информацию
доступной для обеих сторон. Усилия направляются на выявление различий,
исследование разногласий, инициируется разрешение проблемы;
 центральное положение: когда взаимозависимость в организации высока, а
отношения в коллективе нездоровые, необходимо чётко определить недостатки
используемого в настоящее время метода управления конфликтом и попробовать
применить другие подходы и методы.

16
М. Дойч сделал следующие выводы:
 в основе большинства конфликтов лежат смешанные мотивы, и вовлеченные в
конфликт стороны имеют как интегрирующие, так и конкурентные интересы;
 конфликт может быть как конструктивным, так и деструктивным. У конфликта
плохая репутация из-за того, что он ассоциируется с психопатологией,
социальными беспорядками и войнами. Однако он является и источником
личностных и социальных изменений; конфликт – это средство выявления и
разрешения проблем;
 конструктивные функции конфликта. Социальная и научная проблема состоит
отнюдь не в предотвращении конфликтов, а в воспитании навыков
цивилизованного разрешения проблем, предотвращении скандалов и ссор;
 интегративные и конкурентные, объединяющие и разъединяющие интересы
сторон проявляются в конфликтах по-разному, поэтому стратегии и тактики
преодоления конфликтов, процессы коммуникации и влияния зависят от
установки по отношению к противоположной стороне;
 если интегративные интересы превалируют, то конфликт приобретает
конструктивный характер, если доминируют конкурентные интересы, то исход
конфликта будет, вероятнее всего, деструктивным.

Серьёзные трудно разрешимые конфликты в организациях возникают по многим

причинам:

 никто не несет ответственности за управление конфликтами. Отсутствует

«интегратор», т.е. лицо, которое отвечает за разрешение конфликта между
подразделениями;
 лицо, несущее формальную ответственность за интеграцию и кооперацию в
коллективе, не имеет знаний или навыков, необходимых для эффективного
выполнения этой функции;
 не существует механизмов, которые можно было бы использовать для
координации в случае необходимости. (под механизмами имеют в виду
формализованные процедуры, например, регулярные собрания для обсуждения
проблем, порождающна которых формулируются носящиеся в воздухе различия).

Эффективные интеграторы обладают определенными качествами:

 люди признают их авторитет в силу их компетентности или понимания данной

ситуации в большей степени, чем из-за формального положения;

17
  они стремятся к сбалансированному выполнению работы всеми подразделениями
и не выделяют какие-то из них (например, на отдел продаж или
производственный отдел, исследовательский или учебный отделы) в ущерб
другим;
 их вознаграждение зависит от общей эффективности системы, а не только от их
индивидуальной работы;
 они обладают навыками разрешения конфликтов между отделами.

Профессор социальных наук университета штата Мичиган Хелен Вайнгартен и её

коллеги выявили пять ступеней «лестницы эскалации», или 5 уровней конфликта.
Каждая ступень переводит вас на все более высокий уровень, на котором нанесенный
другой стороне удар становится все более разрушительным. Каждый уровень
характеризуется своими признаками:

 «спусковое» замечание или действие. Один или оба человека делают замечание
или предпринимают действие, которое провоцирует защитную реакцию и страх
другого;
 умножение проблем. После краткого периода обсуждения, один или оба
участника конфликта начинают выдвигать новые проблемы или расширять базу
аргументации;
 формирование враждебных альянсов. Один или оба участника начинают для
поддержки втягивать в конфликт других людей, формируя, таким образом,
альянсы. Это можно сделать напрямую, обратившись с просьбой к другому лицу
принять вашу сторону или цитируя какие-либо высказывания и утверждая, что
другое лицо «согласилось со мной». Аргументами в поддержку того, что
говорящий прав, могут стать высказывания членов семьи и друзей;
 искажение коммуникаций. Один или оба участника конфликта начинают
общаться, прибегая к преувеличениям, делая широкие сомнительные обобщения,
переходя на личности и посредством длительных и враждебных периодов
молчания;
 жесткая и крайняя позиция. Чем сильнее столкновение сторон, тем сильнее
оборона. Один или оба участника занимают жесткие и крайние позиции,
деперсонифицируя другую сторону и делая заявления типа «Я не отступлюсь ни
на шаг!» и т.п.

При эскалации конфликта участники сконцентрированы на том, чтобы посильнее

задеть другого. Хотя конфликт мог начаться, имея своей целью разрешение проблемы,
18
оба участника постепенно становятся во все более защитную позу, а их целью
становится атака на противника и его позицию, чтобы доказать, что она не имеет права
на существование.

Хотя конфликты могут быть очень болезненными, имеется, по крайней мере, пять
положительных моментов, связанных с конфликтами:

 конфликт выявляет проблемы, которые требуют разрешения. Конфликт

представляет собой средство эволюционных изменений, тем самым, снижая
необходимость в силовых решениях;
 конфликт помогает определить, кто мы такие;
 конфликт представляет собой способ разрядки некоторой враждебности или
обиды, которые возникают из-за ограничивающих аспектов взаимоотношений
или дележа ресурсов;
 конфликт может быть стимулирующим и возбуждать азарт.

Приложение 1. Определение типа организационной культуры, по Чарльзу Хэнди

Отметьте знаком «+» те высказывания, которые справедливы по отношению к вашей

организации, и знаком «–» те, которые не соответствуют действительности.

1. Организационная структура сформирована методом распределения работ по

производимому продукту, региону, группе потребителей и т. п.
2. Организационная структура сформирована по функциям, четко очерченным
обязанностям подразделений и работников (маркетинг, финансовый учет, производство,
отделы конструкторов, технологов и т. п.). 3
3. Целью существования организации является предоставление возможности
достижения работниками личных целей.
4. Организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд,
каждое из которых в определенной степени независимо, но несет ответственность в
рамках общей стратегии.
5. Функции и задачи подразделений и отдельных должностей классифицируются по
определенному признаку, образуя схему потока работ организации.
19
6. Власть и влияние сосредоточены вокруг главы организации, ослабевая по мере
отдаления от высшего руководства.
7. Власть определяется служебным положением и занимаемой должностью
(организационной ролью).
8. Власть руководителя основана на уважении команды подчиненных.
9. Источник власти или влияния – опыт, творческое мышление, инициативность,
компетентность, профессионализм руководителя.
10. Взаимоотношения с лидером организации значат больше, чем формально
занимаемая должность.
11. Решения принимаются быстро – скорость считается важнее качества принятого
решения.
12. Принимаемые решения относятся, как правило, к процедурным: разрешить ли эту
операцию, начать ли эту операцию, направить ли этот запрос и т.п.
13. В организации принят групповой метод принятия решений по определенным
направлениям.
14. Отбор сотрудников считается самым значимым процессом, проистекающим в
организации.
15. Отбор сотрудников производится на основании жесткого следования принципу
преемственности: найм сотрудника производится в случае предварительного
представления его кем-либо из окружения главы организации.
16. При отборе или принятии решения о повышении, переводе на другую должность к
работнику выдвигается единственное требование – он должен в точности (не больше и
не меньше) соответствовать своей должностной инструкции.
17. Отбор персонала осуществляется по критерию профессионализма претендента.
18. Отбор сотрудников производится на основании жесткого соблюдения принципа
преемственности: работник нанимается только в случае предварительного
представления его кем-либо из окружения главы организации.
19. Форма внутриорганизационной коммуникации – эмпатия, то есть решения
принимаются на основе догадок и предположений о мнении центральной фигуры
организации.
20. Количество служебной документации (служебных записок, письменных
распоряжений и т. д.) незначительно.
21. В организации высокое значение имеют формальные письменные правила,
распоряжения, приказы, положения.

20
22. Роль личного контакта (по телефону, на переговорах и т.п.) значительно
превосходит роль письменных приказов и положений.
23. Члены организации воспринимают себя как коллеги.
24. Управление организацией осуществляется на основе совещания (через предложения,
замечания).
25. Управление организацией основано на послушании и дисциплине.
26. Управление организацией основано на убеждении (каждое решение
аргументируется, работники должны быть убеждены в его правильности).
27. Управление осуществляется путем координации деятельности сотрудников-коллег
на основе общего согласия.
28. Контроль за выполнением распоряжений практически отсутствует, так как
управление основано на доверии.
29. Возможность контроля за выполнением работ у руководства незначительна, так как
управление организацией основано на всеобщем согласии.
30. В организации имеют место высокие расходы на телефонные переговоры и
командировки.
31. Организация основана на традициях, культе личности руководителя, личной власти,
на дружеских отношениях и доверии в окружении главы организации.
32. В организации высоко ценится личный успех, инициативность.
33. Творческая инициатива, как правило, не поощряется (действие на основе приказов,
не рассуждая).
34. Доверие, как по отношению к сотруднику, так и по отношению к руководящему
центру, достигается на основе успешной деятельности, правильно принятых решений.
35. Любые изменения в организации связаны с заменой человека: увольняется
сотрудник, совершивший ошибку, и на его место берется новый.
36. Разумные доводы сами по себе не имеют значения. Их должен изложить человек,
которому доверяют: источник мнения значит больше, чем само мнение.
37. В организации имеет место высокая роль рациональных доводов, независимо от того,
кто их высказывает.
38. В организации присутствует жесткая централизация управления: решения
принимаются центром, который жестко контролирует их исполнение.
39. Человек и внешняя среда организации воспринимаются с позиций рационализма и
логического анализа.
40. Разрабатываются должностные инструкции, которые представляют собой систему
предписанных работнику обязанностей, ролей.
21
41. Управление организацией основано на предположении стабильности и
предсказуемости будущих событий.
42. Деятельность организации разбивается на отдельные регламентируемые рабочие
операции.
43. Человек воспринимается как неотъемлемая часть рабочих операций, заменяемая
часть машины.
44. Человек рассматривается как личность, обладающая определенными ресурсами,
которые организация может использовать для решения конкретных проблем.
45. Индивидуальные особенности человека не принимаются во внимание (низкая роль
человеческого фактора).
46. Каждый сотрудник рассматривается как индивидуальная личность, обладающая
свободой и независимостью.
47. Типичная карьера в организации – продвижение вверх в одном структурном
подразделении, не покидая его рамок.
48. Работник при планировании карьеры рассчитывает проработать в организации до
пенсии и дольше.
49. При планировании карьеры поощряется переход работника из одного подразделения
в другое, из одной организации в другую.
50. Планирование карьеры и обучения работников в организации отсутствует. Задача
организации – просто предоставить возможность развития.
51. Организация регламентирует не только рабочее время, но и жизнь работника:
широко развиты системы оплаты медицинской страховки, регулярное предоставление
оплачиваемого отпуска, предоставление товаров со скидкой, пенсионное обеспечение и
т. п.
52. Организация имеет долгую (десятилетия) историю успешного развития.
53. Организация производит ограниченную номенклатуру товаров (услуг).
54. Критерием эффективности деятельности организации является максимальная
стандартизация и регламентация деятельности.
55. Любые изменения во внешней среде организация игнорирует. Типичная реакция на
изменения – усиление традиционных способов работы.
56. В случае возрастания издержек производства организация повышает цены.
57. На снижение объемов продаж организация реагирует более усердными продажами.
58. В случае невыполнения работы в срок, сотрудники работают сверхурочно.
59. В условиях резких перемен (новые технологии, изменение предпочтений
потребителей и т. п.) организация создает многочисленные комитеты по
22
межфункциональным (межподразделенческим) контактам, пытаясь связать структуру в
единое целое.
60. Организация часто осуществляет нововведения, постоянно обновляет номенклатуру
производимого продукта.
61. Решение проблем осуществляется в условиях жесткого соблюдения правил, формул.
62. Роль формальных правил и процедур ничтожна.
63. Критерием эффективности метода решения проблем является максимальное
упрощение исходной задачи и разбиение ее на простые задачи.
64. Эффективность метода решения проблем определяется достигнутым результатом.
65. Обучение понимается как процесс получения новых знаний и навыков.
66. Обучение представляет собой процесс освоения нового опыта.
67. Обучение воспринимается как процесс приобретения способности и навыков
лучшего решения проблем.
68. Процесс обучения представляет собой передачу требуемых знаний и навыков теми,
кто ими владеет, тем, у кого их еще нет.
69. Процесс обучения заключается в участии в исследовательских и проектных группах:
рассмотрение учебных ситуаций, деловые игры, тренинги работы в команде.
70. Типичный работник организации – творческая личность, профессионал в своей
области, с чувством личной ответственности, находящийся в постоянном поиске.
71. Люди воспринимаются как ресурсы организации (широко распространен термин
«человеческие ресурсы»).
72. Человек воспринимается как независимая личность, временно одалживающая свой
талант организации.
73. Широко применяются формальные методы планирования рабочей силы: схемы
оценки деятельности, расчеты численности персонала, диагностика потребностей в
обучении, учебные курсы и т. д.
74. Высшее руководство, как правило, не соблюдает установленные ими же правила и
инструкции.
75. Организационная структура – важнейший документ, определяющий, кто кому
подчиняется.
76. Высока роль статусных символов: кабинет, служебная машина и т. п.
77. Основная задача управления в организации – непрерывное и успешное решение
проблем.
78. Число межличностных конфликтов невелико, а проблемы лидерства в коллективе
неактуальны.
23
79. Организация допускает значительные затраты на научно-исследовательскую
деятельность, проведение испытаний и экспериментов.
80. Управление осуществляется с учетом интересов всех сотрудников организации.
81. Для решения каждой проблемы, как правило, подбирается своя команда.
82. Организации присущи частые обсуждения, дискуссии.
83. Решающее значение для организации имеет талант и профессионализм отдельных
личностей.
84. Регламентация, подчинение практически отсутствуют.
85. Оплата труда осуществляется по результатам работы команды.
86. Частые командировки главы организации и его окружения вследствие предпочтения
личной беседы письмам и телефонным переговорам.

Расшифровка ответов:

Вы дали большинство положительных ответов Культурный тип вашей

(отметили знаком «+») организации
на следующие утверждения
1; 2; 6; 10; 11; 14; 15; 18; 19; 21; 23; 28; Культура Власти
30; 31; 32; 33; 34; 35; 36; 38; 86

2; 5; 7; 12; 16; 20; 25; 33; 39; 40; 41; 42; 43; 45; 47; 48; 51; 52; 53; 54; Культура Роли
55; 56; 57; 58; 59; 61; 63; 65; 68; 71; 73; 74; 75; 76

4; 8; 9; 13; 17; 26; 37; 44; 49; 60; 62; 64; 67; 69; 77; 78; 79; 81; 82; 85 Культура Задачи

3; 22; 24; 27; 29; 46; 50; 66; 70; 72; 80; 83; 84 Культура Личности

24
Приложение 2. Модифицированная модель Камерона и Куинна.

Исследование типа Организационной культуры компании.

Исследование проводится в два этапа. Вопросы теста и на первом, и на втором этапе

одни и те же, но на первом этапе целью исследования поставлено определение
существующих особенностей ОК компании, а на втором этапе – определение желаемых
характеристик ОК компании. Важно отметить, что отвечать на вопросы сразу двух
тестов крайне не рекомендуется. Наилучшим вариантом было бы раздать тест на
определение существующего состояния культуры, а через 2-3 дня раздать второй тест.
Отвечающие сначала знакомятся с тестом и обретают уверенность в его заполнении,
однако через 2-3 дня они забывают свои ответы на конкретные вопросы. При этом
сохраняется уверенность, что они смогут заполнить похожий тест. Таким образом,
исследователь в обоих случаях получает ответы, которые отвечающий обдумывает, а не
сравнивает чисто машинально, что он ответил «тогда» и что бы ему ответить «сейчас».
На втором этапе задача усложняется, и справиться ней испытуемому помогает
внутренняя уверенность, что он уже с этим справлялся прежде.

Все ключи, параметры оценок, обобщенная схема ценностей справедливы в одинаковой

степени для теста, который определяет существующий профиль ценностей и
желательный профиль ценностей.

Первый этап.

Целью исследования является определение существующих особенностей

организационной культуры компании. Для того чтобы правильно ответить на вопросы
необходимо обвести номер того варианта ответа, с которым вы больше всего согласны.
Нас интересует только Ваше личное мнение. Благодарим за сотрудничество.

1. Сотрудников нашей компании связывает высокое чувство семейственности и

дружественных отношений между собой, часто не ограниченных работой:
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;

25
 6. другое:

2. Наша компания представляет собой среду, где царит дух динамизма,

предпринимательства, поиска новых идей:
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое:

3. Наша компания наполнена мыслями о том, что мы должны победить своих

конкурентов, укрепить свои лидирующие позиции:
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое:

4. В нашей компании сотрудники, как правило, связаны определенными планами

работы, заданиями, обязательными для выполнения:
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое:

5. Наши сотрудники легко могут обратиться к руководителю отдела или компании

за советом или даже помощью при выполнении новой работы, если есть
тонкости, которые непонятны, но важны для выполнения задания:
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;

26
 5. затрудняюсь ответить;
6. другое:

6. Первые лица нашей компании приветствуют изобретение и разработку

сотрудниками новых идей и методов развития компании:
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое:

7. Наши руководители настраивают сотрудников на то, что они должны стараться

работать эффективно и старательно, чтобы компания могла быть сильной на
рынке:
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое:

8. Наши руководители отделов и компании в целом стремятся, чтобы все

сотрудники работали по определенным правилам, которые сформулированы в
официальных документах:
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое:

9. Желание хорошо работать в нашей компании подкрепляется тем, что у всех

сотрудников есть некоторая общая цель, и каждый хотел бы внести в ее
достижение свой вклад:
1. полностью согласен;

27
 2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое:

10. Желание хорошо работать в нашей компании подкрепляется тем, что в работе
можно выделить много интересного, нового, неординарного:
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое:

11. Любой сотрудник, которые внес значительный вклад в развитие нашей компании,
помог ей занять более значительное место на рынке всегда будет премирован, а
сотрудник, который систематически не справляется со своей задачей – всегда
наказан.
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое:

12. Для того чтобы сотрудник наверняка получил премию или любое другое
дополнительное вознаграждение, ему/ей достаточно только выполнять
поставленные планы, действовать только по установленным правилам и
инструкциям:
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое:
28
13. Одним из главных факторов успеха нашей компании является построение
дружественного морального климата:
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое:

14. Высокий качественный уровень работы нашей компании обусловлен общей

склонностью сотрудников к новаторству, поиску новых и неординарных
решений:
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое:

15. Успех работы нашей компании достигается благодаря конкуренции между

сотрудниками и жесткой системе поощрений и наказаний:
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое:

16. Достижение планируемых показателей развития и необходимой нормы

рентабельности является для нашей компании одним из главных признаков
успешности деятельности:
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
29
 6. другое:

17. Наша компания, прежде всего, стремится сохранить целостность своего

коллектива, развивать и обучать многих его представителей, поддерживать
доверительные отношения внутри коллектива:
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое:

18. Первой стратегической целью нашей компании является развитие новых и

уникальных методов работы и реализация новых идей при допустимых уровнях
риска:
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое:

19. Самой главной целью нашей компании является победа в конкурентной борьбе:
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое:

20. Основной целью нашей компании является достижение настолько плавного и

контролируемого хода работы, чтобы планировать деятельность компании на все
более длительные перспективы:
1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;

30
 4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое:

Ключ к тесту:

Присвоим номерам ответов числовой эквивалент: 1. = +2; 2. = +1; 3. = 0; 4. = –1; 5. = –2.

Сложим ответы:

 клан: 1,5,9,13,17;
 адхократия: 2,6,10,14,18;
 рынок: 3,7,11,15,19;
 бюрократия: 4,8,12,16,20;

Параметры оценок:

 Минимальное значение одной оценки -10;

 Максимальное значение одной оценки +10;

Второй этап.

 Целью исследования является определение желаемых особенностей

организационной культуры компании. Для того чтобы правильно ответить на
вопросы необходимо обвести номер выбранного варианта ответа. Обращаем
Ваше внимание на то, что мы просим Вас ответить, не как обстоит дело в
компании в действительности, а так, как Вам бы хотелось, чтобы оно обстояло,
т.е. необходимо выбрать не существующий, а наиболее желаемый для Вас ответ.
Нас интересует только Ваше личное мнение. Благодарим за сотрудничество.
 Напишите, пожалуйста, Ваше имя и фамилию:
 Ваша должность в компании:
 Ваш стаж работы в компании:

31
 Интерпретация результатов исследования

На данной схеме можно выделить три ключевые зоны:

 Явно больше ноля (обычно от 3 и больше). Данная зона означает, что ценность
признается легитимной в компании, разделяется и принимается сотрудниками.
 Около ноля (от -3 до 3). Данная зона означает, что признание или непризнание
ценности не выявлено, однако необходимо обратить внимание на два момента:
o разброс ответов разных сотрудников очень велик. Скорее всего, это
означает, что выборка сотрудников неоднородна, и необходимо разделить
ее на тех, кто принимает ценность и тех, кто не принимает;
o очень много ответов: «затрудняюсь ответить» или «другое», при этом
ответы «другое» не могут быть причислены к одному из вариантов. Чаще
всего это означает то, что вопросы, которые задаются в тесте,
неприемлемы для данной организации, группы сотрудников и т.д.
вследствие ее специфики. В этом случае необходимо выяснить, почему
отвечающие не могут согласиться или не согласиться с суждением и

32
 попытаться изменить вопросы теста для данной организации или группы
лиц;
 Явно меньше ноля (от -3 и меньше). Эта зона является полной
противоположностью зоны «явно больше ноля». Ценность, попавшая в эту зону,
не признается в компании, как легитимная, не признается форма поведения,
свойственная личностям, которые бы принимали эту ценность. Отличие от зоны
«около ноля» состоит в том, что любые проявления в поведении приятия
опальной ценности будут осуждаться в компании, не будут являться
ожидаемыми, будут восприняты как нечто неправильное, некорректное. Скорее
всего, носители тех ценностей, которые не признаются коллективом, либо будут
являть собой субкультуру, либо будут изгоями.

33