Вы находитесь на странице: 1из 10

Изучите пример практической реализации системы управления рисками в крупной

промышленной компании на основе предложенного кейса и ответьте на предложенные вопросы.

Кейс «Разработка и внедрение системы управления рисками в крупной промышленной


компании на примере ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат"

Разработано на основе статьи: Тарасов, И. А. «Разработка и внедрение системы управления


рисками в крупной промышленной компании на примере ОАО "Магнитогорский
металлургический комбинат"

ОАО "ММК" является одним из ведущих предприятий российской черной металлургии и


опыт внедрения на комбинате процедур управления рисками носит уникальный характер с учетом
истории и культуры компании, сложившейся структуры управления, профессионализма
менеджеров и специалистов.

С другой стороны, опыт ОАО "ММК" может быть полезным практическим примером для
управляющего рисками любой крупной примышленной компании с учетом российской специфики
развития риск-менеджмента.

1. Описание проблемы и первые шаги

Необходимость внедрения комплексной системы управления рисками в целом для любой


крупной компании обусловлена рядом внешних факторов, таких как:

- опасный характер производства;

- колебания спроса и предложения на продукцию и потребляемое сырье;

- интеграционные процессы (слияния и поглощения);

- отраслевая конкуренция;

- возрастающая волатильность финансовых рынков;

- давление регулирующих органов;

- совершенствование механизмов корпоративного управления.

Однако для любой компании существует ряд особенностей, связанных с понимаем


необходимости создания системы управления рисками в силу внутренних факторов.

В период с 2010 по 2015 год на ОАО "ММК" имел место фрагментарный подход к
функционированию системы управления рисками. Оценка и управление рисками производились
в отдельных зонах, имеющих осознанный наиболее высокий уровень риска и требующих
немедленных мероприятий по снижению его уровня. На данном этапе процедуры, связанные с
предупреждением риска, разрабатывались и внедрялись специалистами подразделения по
управлению рисками уже после появления "проблемы", т. е. после реализации риска, например,
крупной аварии, значительных потерь от курсовой разницы в отчете о прибылях и убытках
компании, увеличения случаев неисполнения обязательств контрагентами.

Значимым условием возможности внедрения элементов риск-менеджмента в


организации на этом этапе послужило формирование эффективной команды специалистов,
имеющих профессиональные навыки в области экономики, математической статистики и
управления рисками, а также опыт работы в компании. Это позволило адаптировать методы
оценки и управления рисками к потребностям компании и успешно осуществить процедуры
согласования разработанных и документированных методологий.
Ниже представлены практические примеры, отражающие как причины необходимости
внедрения процедур управления рисками, так и решение их с помощью элементов управления
рисками:

А) Увеличение в 2013-2015 гг. кредитного портфеля компании до 30 % от собственных


средств и, соответственно, объема залогового обеспечения до 50% привело к необходимости
формирования процедуры выбора предмета залога с учетом фактора риска. Специалистами
подразделения по управлению рисками была разработана методика оценки рисков портфеля
залогов с учетом его структуры и объема. В основу методологии положен критериальный анализ
каждого из потенциальных видов обеспечения и портфеля залогов в целом на предмет
непрерывности производственного процесса и ликвидности предметов залога. Существующий
портфель залогов сопоставлялся с оптимальным, процент отклонения свидетельствовал о
наличии повышенного риска. Порядок принятия решения о выборе предмета залога при
привлечении финансирования был пересмотрен в нормативных документах ОАО "ММК". Данные
процедуры позволили значительно снизить риски, возникающие в случае обращения взыскания
на заложенное имущество и, следовательно, повысить стабильность компании.

Б) Масштабное обновление основных производственных фондов, проводимое


менеджментом компании начиная с 2015 года, явилось причиной роста проектных рисков, т. е.
целого комплекса рисков, связанных с процедурой принятия решений и реализацией
инвестиционных проектов на ОАО "ММК".

Разработка и внедрение процедуры управления проектными рисками началась на ОАО


"ММК" в 2015 году. Первым шагом стал анализ действующих методологий в области оценки
рисков инвестиционных проектов и выработка собственной, приемлемой для компании
процедуры оценки и управления. В качестве метода оценки был определен метод имитационного
моделирования, известный также как метод Монте-Карло, позволяющий оценить чистую текущую
стоимость проекта с учетом совокупности факторов риска на основе генерации большого
количества сценариев реализации инвестиционного проекта. Данный метод позволил определить
наиболее рискованные для компании проекты на стадии приятия решения об их реализации и
выявить возможные варианты снижения риска. Данный метод нормативно закреплен
положением об оценке риска инвестиционных проектов и в настоящее время дополнен
качественной оценкой проектных рисков.

В) Причиной развития процедур управления рисками контрагентов стало колебание


спроса на металлопродукцию по ряду наименований. Пересмотр условий платежей с отдельными
контрагентами с предварительной оплаты на поставку продукции с последующей оплатой или
систему плановых платежей усилил кредитные риски компании и стал основанием для
инициирования специалистами подразделения по управлению рисками порядка оценки
кредитных рисков. В основу оценки кредитных рисков легли такие критерии как история
совместной работы контрагента с ОАО "ММК", финансово-хозяйственные показатели работы
контрагента, объем и значимость текущей сделки с контрагентом. В настоящее время при
кредитовании любого контрагента на стадии преддоговорной работы проводится анализ
кредитного риска, результаты которого оказывают влияние на условия оплаты по договору и
форму требуемого обеспечения.

С) Размещение в 2015 году еврооблигаций на сумму 100 млн. евро и дальнейшее падение
курса доллара по отношению к евро стало причиной потерь ОАО "ММК" от курсовой разницы. В
целях регулирования валютной позиции ОАО "ММК" и снижения валютного риска была
разработана и внедрена процедура управления валютным риском. В данном случае были
разработаны и документированы метод оценки на основе методологии VAR, процедуры
управления (в частности управление условиями валютных контрактов, хеджирование) и контроля.
Существующий на сегодняшний день механизм взаимодействия подразделений при управлении
валютным риском позволяет динамично отслеживать и формировать валютную позицию ОАО
"ММК" и, следовательно, оценивать и управлять валютным риском.
Фрагментарный подход на первоначальном этапе постановки системы управления рискам
имеет ряд преимуществ: во-первых, использование данного подхода позволяет показать
эффективность подхода к принятию решений через анализ рисков в краткосрочной перспективе
на конкретных реализованных проектах в момент, когда необходимо осознание потребности в
управлении рисками, начиная с уровня исполнителя и доведение данной потребности до высших
органов управления предприятием. Так называемый подход "снизу-вверх".

Однако такой подход не идеален, поскольку риски взаимосвязаны и не могут быть


разделены и управляться каждый сам по себе. Кроме того, такой подход не обеспечивает высший
менеджмент организации, совет директоров и акционеров общими показателями рискованности
бизнеса, важными для осуществления стратегии организации, а также не позволяет выстраивать
долгосрочную стратегию управления рисками.

Также фрагментарный подход не позволяет выстроить постоянно действующий и


формализованный процесс выявления (идентификации) рисков компании в меняющихся условиях
и, соответственно, выстроить приоритеты по значимости мероприятий по управлению. Отсутствует
возможность предупреждать риски, которые на текущий момент еще не являются критическими,
однако в будущем могут существенно повлиять на стабильность работы компании.

В связи с этим, с 2017 года к моменту формирования культуры управления рисками на


предприятии начинается внедрение комплексной системы управления рисками.

2. Постановка задачи

Процесс построения комплексной системы управления рисками ОАО "ММК" начался в


2017 году с формирования приказом генерального директора рабочей группы в целях разработки
следующих документов:

- политики ОАО "ММК" в области управления рисками,

- карты рисков ОАО "ММК" по основным бизнес-процессам,

- стандарта предприятия по управлению рисками, который должен включать единую


терминологию при оценке и управлении рисками, перечень методологий качественной и
количественной оценки рисков в соответствии с картой рисков, порядок установления лимитов по
выявленным рискам, систему контроля показателей риска, регламенты взаимодействия
подразделений при управлении рисками.

Состав рабочей группы формировался из ключевых специалистов подразделений по


основным бизнес процессам, имеющих опыт и авторитет в компании и специалистов отдела
управления рисками.

Основная цель работы рабочей группы — формирование эффективной непрерывно


действующей системы выявления, оценки и управления рисками, интегрированной в систему
управления ОАО "ММК", и позволяющей своевременно предупреждать потенциальные потери и
выявлять дополнительные возможности при ведении бизнеса на основе формализованных
процедур идентификации, оценки и управления.

3. Реализация проекта внедрения системы управления рисками

Реализация задачи производилась под руководством руководителя рабочей группы —


заместителя генерального директора по стратегическому планированию и собственности.
Заместителем руководителя и организатором оперативных совещаний выступал начальник
отдела управления рисками

Дополнительной задачей данного проекта также можно назвать дальнейшее


продвижение культуры риск-менеджмента как единого комплекса мероприятий, доведение до
каждого сотрудника основных принципов и процедур анализа рисков для более эффективной
деятельности при принятии решений.

Первым этапом работ стала разработка единой Политики ОАО "ММК" в области
управления рисками. Этот документ в краткой, лаконичной форме должен отражать основные
цели и принципы управления рисками. Основой его составления является согласовательный
процесс сначала между членами рабочей группы, затем — с основными топ-менеджерами.
Именно согласовательная форма разработки политики делает ее реально мнением и видением
системы управления рисками всем менеджментом компании и позволяет решить в дальнейшем
ряд задач по внедрению системы.

Первоначальный вариант Политики в области управления рисками был составлен


специалистами подразделения по управлению рисками, однако в процессе обсуждения и
согласования он был значительно дополнен и усовершенствован.

В кейсе представлен утвержденный генеральным директором текст Политики в


окончательном варианте, который в настоящее время доведен до сведения всех подразделений,
помещен на внутреннем сайте компании и размещен в приемных и кабинетах руководителей всех
структурных подразделений.

Политика управления рисками ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

Основная стратегическая цель – сохранение долгосрочной конкурентоспособности


компании на мировом рынке металлопроката.

Цель системы управления рисками – обеспечение стратегической и оперативной


устойчивости бизнеса компании за счет поддержания уровня рисков в установленных границах.

- управление рисками осуществляется при формировании стратегии ОАО «ММК» и её


реализации на всех уровнях управления и по всем функциональным и проектным направлениям.

- все значимые риски, которые могут негативным образом воздействовать на достижение


ОАО «ММК» уставных целей, подлежат выявлению, оценке на непрерывной основе и
документированию;

- координация работы системы управления рисками ОАО «ММК» осуществляется лицом,


ответственным за стратегическое планирование и управление рисками;

- система управления рисками является неотъемлемой частью системы управления ОАО


«ММК»;

- система управления рисками ОАО «ММК» состоит из правил и процедур, позволяющих


предупреждать, оперативно реагировать и минимизировать угрозы интересам компании.

Политика в области управления рисками помимо вышеназванных целей также позволяет


показать готовность менеджеров и акционеров признавать наличие рисков и необходимость
управления ими в деятельности компании перед третьими лицами (контрагентами, банкирами,
инвесторами, рейтинговыми агентствами, государственными и общественными структурами) и
повысить инвестиционную привлекательность компании за счет большей уверенности инвесторов
в надежности и непрерывности работы компании.

Второй этап работы заключался в формировании единой терминологии по управлению


рисками, выявлении всех рисков компании и составлении Карты рисков ОАО "ММК". Основной
проблемой при постановке риск-менеджмента в компании является отсутствие единой
терминологии рисков не только на уровне отдельной компании, но и в риск-менеджменте в
целом как новой, динамично развивающейся части науки управления. Этот вопрос был решен
путем составления членами рабочей группы перечня рисков, их единых определений в рамках
компании и подробных факторов каждого риска. Такой перечень, содержащий виды и факторы
рисков, стал основой для формирования анкет в целях проведения качественной оценки рисков.
Анкетирование необходимо производить обязательно после подробного инструктажа всех
привлеченных экспертов. На качество заполненных анкет может повлиять неправильно
подобранный состав экспертов, отсутствие заинтересованности, форма предложенной анкеты. На
ОАО "ММК" был выбран вариант подбора ряда экспертов по каждому бизнес процессу отдельно,
формирование анкет и перечень видов и факторов риска формировались также отдельно по
каждому бизнес-процессу. Это позволило в большей мере исключить возможность ошибок и
неверных оценок рисков специалистами разных направлений других бизнес-процессов, которые
не являются для них прозрачными.

Обобщенная Карта рисков, составленная методом экспертных оценок, имеет


представленный в кейсе вид.

Карта рисков 2015 год

Карта рисков отражает мнение менеджмента компании о рисках и их значимости и


отражает первоочередные задачи по управлению ими.

Карты рисков, составленные по отдельным бизнес-процессам, дают более детальную


оценку рисков и способствуют принятию решений более оперативного уровня.

Третьим этапом формирования системы управления рисками является разработка


основного нормативного документа (регламента, стандарта), регулирующего в компании процесс
управления рисками с момента выявления до момента контроля, определения ответственных лиц
в компании за процесс управления рисками, процедуры взаимодействия с подразделениями,
участвующими в процессе на разных этапах управления рисками, а также процедуры учета и
отчетности.

Стандарт, разработанный специалистами подразделения по управления рисками, с


использованием консультаций членов рабочей группы, также содержит набор типовых методов
количественной и качественной оценки рисков и основные типовые решения по управлению
рисками для использования в подразделениях компании.
Система управления рисками в ОАО "ММК" в соответствии со Стандартом предприятия
"Управление рисками" имеет следующую структуру.

Система управления рисками в ОАО "ММК"

Уровень Состав Функции


управления

Высший Комитет Совета Утверждает:


(регламентиру директоров,
ющий и - порядок организации системы управления рисками;
контролирующ ответственные за
управление рисками - политику управления рисками;
ий) уровень
(Председатель - процедуры и регламенты управления рисками;
комитета)
- допустимый уровень рисков;

- методики, регламентирующие порядок определения


величины рисков

Осуществляет контроль:

- эффективности функционирования систем управления


рисками;

- исполнения процедур и регламентов управления


рисками.

Второй Подразделение по Осуществляет:


(исполнительн управлению рисками
ый) уровень - разработку методик оценки рисков;

- учет и оценку текущих рисков и мониторинг новых


рисков;

- разработку процедур управления рисками;

- ведение баз данных и агрегированной информации по


рискам;

- расчет лимитов и мониторинг их соблюдения;

- предоставление руководству отчетности по рискам;

- расчет эффективности мероприятий по управлению


рисками.

Третий Структурные Осуществляет:


(оперативный) подразделения и
уровень компании группы, - оперативный контроль за принимаемыми рисками;
деятельность которых
- выявление факторов риска и участие в экспертной
связана с факторами
оценке риска;
риска
- согласование методик оценки рисков;

- соблюдение лимитов по рискам;

- разработку и выполнение мероприятий по управлению


рисками.

Стандарт предприятия был утвержден в апреле 2017 года и является одним из


общесистемных документов компании, на основании которого разрабатываются документы,
положения и инструкции по управлению рисками более низкого уровня.

4. Результаты и эффект от внедрения системы управления рисками (СУР)

Необходимо понимать, что внедрение системы управления рисками не дает


ежеминутного результата и нацелена на долгосрочный характер и получение дополнительных
конкурентных преимуществ в перспективе. Однако уже на сегодняшний момент можно говорить
об успешности опыта внедрения комплексной системы управления рисками и эффективности
процессов принятия решений с учетом факторов риска.

Ниже представлены основные результаты, достигнутые на момент составления кейса.

2013 г. — управление рисками до 2017 г. — управление рисками после внедрения СУР


внедрения СУР

Идентификация рисков

Выявление имущественных рисков, Выявление всех значимых рисков через процедуру


подлежащих страхованию от прямого формирования карты рисков по основным бизнес процессам
имущественного ущерба, перерыва с учетом вероятности возникновения рискового события и
производства и поломки потенциальных потерь.
оборудования

Методы оценки

Оценка рисков экспертным методом Разработка и документирование методов качественной и


или с привлечением страховых количественной оценки рисков с применением методов
компаний сценарного анализа, VAR, стресс-тестирования, Монте-Карло.

Методы управления

Страхование имущественных рисков и Документирование и реализация широкого спектра методов


рисков ответственности управления рисками.

Урегулирование последствий Административно-хозяйственные инструменты:


рисковых событий (планы ликвидации
аварий на производстве) - мониторинг и внутренний контроль;

- определение ответственности менеджеров структурных


подразделений за принятие рисков, превышающих
допустимый уровень и/или лимиты;

- установление лимитов и допустимых значений показателей


риска;
- проведение превентивных мероприятий на производстве;

- документирование порядка взаимодействия структурных


подразделений при управлении рисками;

- разработка планов минимизации последствий реализации


рисков.

Финансовые инструменты:

- страхование;

- самострахование;

- лимитирование;

- диверсификация;

- хеджирование.

Организационная структура управления рисками

Наличие структурного подразделения Наличие структурного подразделения по управлению


по управлению рисками в составе рисками в составе Дирекции по стратегическому
Дирекции по финансам планированию и собственности, что обеспечивает
независимость от основных бизнес-процессов, являющихся
источником риска).

Разработка и внедрение стандарта по управлению рисками,


предусматривающего распределение ответственности и
полномочий руководителей и подразделений при
реализации всех этапов управления рисками (идентификация,
оценка, управление, контроль) на всех уровнях управления от
Совета Директоров до конкретного подразделения

Культура (философия) управления рисками

Разработка, утверждение и публикация Политики в области


управления рисками. Доведение единой политики и
принципов управления рисками до каждого сотрудника,
формирование принципов принятия решений с учетом
выявления и оценки рисков.

Формирование культуры страхователя.

Основные критерии эффективности управления рисками на ОАО "ММК"

Система управления рисками оказывает позитивное воздействие на бизнес через


следующие факторы:

- Рост / стабилизация стоимости компании за счет более позитивных ожиданий


инвесторов в отношении стабильности и определенности финансовых показателей работы
компании.
- Большая инвестиционная привлекательность компании при привлечении заемных
средств (снижение премии за риск при кредитовании, повышение кредитных рейтингов).

- Выполнение требований регуляторов (акт Сарбейнса-Оксли, ERM COSO, ФСФР) при


размещении ценных бумаг.

Эффекта от управления рисками, подлежащими количественной оценке на ОАО "ММК"

Вид риска Качественное описание эффекта Эффект, 2017 год

Производственный Эффект выражается: 301,0 млн. руб.


риск
- в размере получаемых страховых возмещений;

- в размере разницы страховых платежей,


возникшей между различными предложениями
страховщиков в результате выбора наиболее
оптимальных условий страхования путем
проведения тендера между страховыми
компаниями и проведения внутреннего
производственного аудита.

Инвестиционный Эффект выражается в снижении отклонений Полученный эффект


(проектный риск) запланированных вложений и результатов может быть
реализации инвестиционных проектов от определен при
фактических показателей реализации проекта реализации
проектов в течение
3-5 лет как
сопоставление
планируемых и
фактических
результатов проекта

Валютный риск Эффект выражается в сокращении влияния 204,3 млн. руб.


колебаний курсов валют на прибыль за счет
снижения объема открытой валютной позиции

Риск контрагента Эффект выражается в сумме (безрисковой) 47,3 млн. руб.


(кредитный риск) дебиторской задолженности и выданных авансов

ИТОГО 552,6 млн. руб.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Перечислите причины создания комплексной системы управления рисками.


2. Опишите фрагментарный подход к управлению рисками.
3. С помощью каких мероприятий в системе управления риском осуществляется регулирование
кредитного риска?
4. С помощью каких мероприятий в системе управления риском осуществляется регулирование
инвестиционного риска?
5. С помощью каких мероприятий в системе управления риском осуществляется регулирование
риска контрагентов?
6. С помощью каких мероприятий в системе управления риском осуществляется регулирование
курсового риска?
7. Перечислите основные достоинства и недостатки фрагментарного управления рисками;
обозначьте предпосылки создания единой системы управления рисками в организации.
8. Какими основными документами регламентируется системы управления рисками? Для
решения каких задач предназначены эти документы?
9. Перечислите этапы формирования системы управления рисками организации.
10. Что подразумевается под «культурой риск – менеджмента»?
11. Каковы цели и содержание политики управления рисками.
12. Что такое карты рисков и каким образом они формируются?
13. Каково содержание стандарта управления рисками?
14. Посредством каких мероприятий реализуется система управления рисками на высшем
уровне руководства?
15. Посредством каких мероприятий реализуется система управления рисками на
исполнительском уровне руководства?
16. Посредством каких мероприятий реализуется система управления рисками на оперативном
уровне руководства?
17. В чем выражается принципиальное отличие системы управления рисками по направлению
идентификации и методов оценки риска?
18. В чем выражается принципиальное отличие системы управления рисками по использованию
методов управления рисками?
19. В чем выражается принципиальное отличие системы управления рисками по
организационной структуре и культуре управления рисками?
20. Опишите положительный эффект системы управления рисками на бизнес организации.
21. За счет чего достигается экономический эффект от управления производственным риском?
22. За счет чего достигается экономический эффект от управления инвестиционным риском?
23. За счет чего достигается экономический эффект от управления валютным риском?
24. За счет чего достигается экономический эффект от управления кредитным риском?
25. Обоснуйте основные причины разработки и внедрения системы риск-менеджмента в
современных организациях.