DeLoreant

La organización.
DeLoreant es una empresa multinacional con sede en la ciudad de Caracas
dedicada a la manufactura y comercialización de productos de cuidado personal. En el
año 2000 la empresa tenía cinco plantas de producción localizadas en distintos países
Latinoamericanos. Cada planta operaba con tecnología propia lo cual dificultaba la
tarea de unificación de fórmulas regionales. El consejo directivo, presidido por el
Gerente General, estaba integrado por los directores de Investigación y Desarrollo
(I&D), Finanzas, Manufactura, Mercadeo, Logística y Ventas. A la cabeza de I&D
estaba el marroquí Ebrahim Boulak.
En ese año llega Alí Abasi quien asume el cargo de Gerente General de DeLoreant
Latino América. Abasi, al igual que Boulak, es marroquí. Abasi se aferra a la estrategia
de captar participación en el segmento Premium a fin de maximizar ganancias a corto
plazo utilizando al máximo la capacidad instalada en las plantas.
Abasi y Boulak se hacían públicamente confidentes cuando en medio de cualquier
reunión se hablaban en su lengua materna para intercambiar opiniones respecto a lo
que se estaba discutiendo. Esa complicidad despertaba suspicacias e incomodidad en
el consejo directivo. Abasi era casi dictatorial, no le gusta la disidencia y eso lo
demostraba abiertamente con evidentes enfrentamientos con el director de mercadeo,
André Mayer, quien desde hace algún tiempo venía insistiendo en la necesidad de
desarrollar una línea de productos accesibles a los segmentos bajos donde DeLoreant
no tenía participación. Abasi se oponía a tales planes porque dudaba de la rentabilidad
del segmento. Boulak estaba consciente de esas oportunidades de mercado en los
segmentos bajos pero prefería apoyar la estrategia del Gerente General de desarrollar
fórmulas y productos para el rentable segmento Premium.
Bernard Ohara era el férrico director de manufactura quién apoyaba la estrategia de
manufactura estandarizada. Ohara se oponía a que las plantas de la región operaran
con tecnología propia ya que los costos de producción y mantenimiento eran muy
elevados. Era un líder apadrinado desde la casa matriz quién abiertamente reflejaba
su opinión a favor de renovar la plataforma de manufactura a la tecnología estándar
que ya se usaba en muchas plantas de USA y Europa. Su enfrentamiento con Abasi
fue frontal ya que éste le exigía que incrementara la eficiencia y productividad de las

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plantas de tecnología local a fin de atender los incrementos de demanda del segmento
Premium. No hubo dialogo entre los polos del consejo directivo integrados liderizados
por Abasi y Ohura.

La decisión.
A mediados de Julio de 2000 los empleados de DeLoreant reciben una
comunicación del CEO de la corporación. Este mensaje resonó en los oídos de Ohara y
Abasi: “we need to obsolete ourselves, otherwise, someone else will”. El mensaje
exhortaba claramente a renovar los procesos a fin de favorecer la innovación por
encima de metas de corto plazo. Dos semanas después, Ohara se presentó al consejo
directivo con una propuesta de inversión de 38MM$ para cuatro líneas de producción
SUPER FLEX a la planta de Argentina. La inversión traería un incremento de
productividad del 20% y permitiría la reducción significativa de costos de manufactura.
A finales de 2000 el consejo directivo desde la ciudad de Caracas aprueba la llegada
de SUPER FLEX a Argentina.

Consecuencias
Argentina disfrutaba de una economía artificialmente próspera con el Peso
Argentino cotizándose 1 a 1 con el dólar lo que significaría que la inversión tendría un
rápido retorno de sólo dos años. SUPER FLEX sólo podía fabricar productos del los
segmentos Premium.
El colapso de la economía Argentina en 2001 significó el fracaso del proyecto. La
mayoría de los consumidores del segmento Premium se movieron a marcas más
económicos donde DeLoreant no tenía ninguna participación. Las líneas SUPER-FLEX
fueron desmanteladas; DeLoreant perdió 20% de participación en el Mercado
Argentino.

Análisis
La decisión de DeLoreant tuvo consecuencias negativas para el negocio. Motivos
para la consecución de tal decisión fueron los elementos de la estrategia tomada por la
compañía, la organización y la falta de evaluación de los actores relevantes al negocio.

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En primer lugar, se observa que el diseño de la estrategia de DeLoreant no fue

sostenido en dos de los pilares fundamentales según Grant, R.M. (2008) en su artículo
“The concept of strategy”, es decir:
a) Falta de objetivos simples, consistentes y a largo plazo: La estrategia de
DeLoreant no fue visualizada a largo plazo ya que la estrategia individualista del
Gerente General era la de expandir la participación en el segmento Premium a fin
de maximizar ganancias a corto plazo.
b) Hubo desconocimiento del entorno y el mercado competitivo: DeLoreant
confió demasiado en su posición de liderazgo en el segmento Premium y olvidó
reconocer las oportunidades en los segmentos bajos. Adicionalmente, DeLoreant
hizo poco por entender el contexto de la economía Argentina de 2001 a fin de
valorar los riesgos de la inversión.

En segundo lugar, se encuentran problemas de organización y de falta de

evaluación de los actores relevantes al negocio:
a) De acuerdo a la teoría de Lorsch, J.W. (1992) en su artículo “Organization
Design”, se observan dos problemas en el balance de los aspectos de
diferenciación e integración en la organización de DeLoreant: 1) Excesiva
Diferenciación entre los Directores de Mercadeo, I&D y Manufactura. De haber
existido mayor colaboración entre ellos, estos hubieran podido hacer un frente
común más fuerte a favor de la incipiente necesidad de actualizar la tecnología de
producción compatible con una línea de productos para los segmentos bajos. 2)
Excesiva Integración entre Director de I&D y Gerente General. El director de
I&D (Boulak) estaba consciente de las oportunidades en los segmentos bajos pero
estaba muy influenciado por la directriz del Gerente General para concretar algún
plan al respecto.
b) Según Mittroff, I. (1983) en su artículo “Analyzing coporate policy making”, la
evaluación de los actores relevantes implicados en el negocio es un factor
importante para encaminar a los gerentes a tomar una decisión beneficiosa
para su negocio. La defensa de los intereses propios por parte de Boulak
-abstraído en su visión de ganancias a corto plazo- y de Ohara -decidido en su

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proyecto de innovación de tecnología para optimizar costos- en lugar de una visión

dirigida hacia el principal actor del negocio (consumidor), determinó la consecución
de esta desacertada decisión. Si Boulak hubiera planteado tempranamente la
estrategia de expandirse a los segmentos bajos, atendiendo al actor principal
(consumidor), él hubiera podido influenciar a Ohara para desarrollar una nueva
tecnología de producción compatible con los segmentos Premium y bajos. Esto
hubiera invalidado la tecnología SUPER FLEX en el mercado argentino en vez de
una tecnología competitiva para este mercado en su lugar.

Lecciones
El caso de DeLoreant permite entender la importancia de los elementos de una
estrategia exitosa, factores de integración y diferenciación en la organización, y la
evaluación de los actores para la toma de decisiones correctas para un negocio
exitoso.
Tomando en cuenta el análisis efectuado, las siguientes comprenderían acciones
para corregir sistemáticamente la organización de DeLoreant en los campos afectados:
1. Estrategia
• Incrementar la contribución de todos los integrantes del consejo directivo en el
diseño de objetivos a largo plazo y garantizar los planes a corto plazo se
armonicen con esa visión.
• Mantener la conexión con el entorno competitivo (consumidores, clientes,
proveedores).
2. Organización
• Crear un ambiente más participativo en el consejo directivo a fin de facilitar el
consenso en la toma de decisiones y balancear posiciones exclusivistas de
algunos de sus miembros.
3. Actores
• Mejorar las capacidades de diagnóstico de riesgo de países emergentes con
economías inestables.
• Analizar las ventajas competitivas de todos los segmentos de ese mercado.