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CMMI
Capability Maturity Model Integration
Belo Horizonte
2009
Eduardo Fernandes Catrinck
CMMI
Capability Maturity Model Integration
Belo Horizonte
2009
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CMMI
Capability Maturity Model Integration
Autor
EDUARDO FERNANDES CATRINCK
Centro Universitário UMA
JULIO VILELA DA SILVA NETO
Centro Universitário UNA
RESUMO
INTRODUÇÃO
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se tornarem mais maduras e eficientes com um visível aumento da qualidade dos
softwares desenvolvidos pelas mesmas (FERNANDES, 2008).
REFERENCIAL TEÓRICO
A partir da década de 1980, com o mercado cada vez mais competitivo, alguns modelos
de qualidade começam a surgir. Este é o caso da ISO 9000 que foi lançada em 1987 e
foi baseada em normas britânicas de qualidade. Além da ISO 9000 também foram
criados o modelo EFQM (1988) e alguns prêmios referentes a qualidade passaram a
ser conferidos aos que se destacam nesta área. (ROCHA, 2005)
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Apesar da crescente evolução no controle de qualidade dentro das empresas, e da real
necessidade do mesmo, a área de desenvolvimento de softwares sempre deixava a
qualidade em segundo plano e quando a mesma era tratada, normalmente se focava
apenas na qualidade do produto final desenvolvido, dando ênfase nos testes do mesmo
e deixando de lado o processo no qual o software em questão estava sendo
desenvolvido. (LEITE, 2001)
Porém, com a crescente demanda por sistemas cada vez mais complexos e integrados
diretamente ao funcionamento das organizações, segundo Duarte e Falbo (2000), “a
qualidade desponta como fator essencial no desenvolvimento de software”. Esta linha
de pensamento fez com que várias empresas de software entrassem neste século
focadas em ajustar seus processos, visando produzir softwares com maior qualidade,
dentro de prazos e orçamentos confiáveis.
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medindo-se a qualidade antes mesmo do software ficar pronto. Esta medição prévia da
qualidade do processo vai influenciar diretamente na qualidade final do produto que
será entregue, reduzindo-se assim as incertezas oriundas aos resultados esperados
pelo software em questão. (MSW, [2000?])
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este estudo tem como meta demonstrar o funcionamento do CMMI, bem como os prós
e contras da implantação do mesmo, detalhando suas divisões por áreas de processo e
demonstrando a aplicabilidade e os benefícios disponibilizados por tal modelo de
qualidade.
Para que fosse possível o cumprimento de tais metas, foi necessária a coleta de dados
a partir de várias fontes de pesquisa, enfatizando, em primeiro plano, alguns livros, em
especial o manual oficial da versão 1.2 do CMMI, o que permitiu uma maior
credibilidade aos dados coletados para montagem deste estudo.
Além dos livros supracitados, também foram fontes deste estudo, dissertações de
mestrado, apresentações feitas por profissionais de renome no mercado, além de
artigos publicados em sites especializados no assunto abordado.
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ANÁLISE DOS DADOS
Histórico do Modelo
Em agosto de 2006, a versão 1.2 do CMMI é publicada pelo SEI incorporando uma
série de melhorias e simplificações. Dentre estas mudanças estão às seguintes:
• Adoção de uma nova arquitetura (constelações) que permitisse ao modelo uma
expansão para outros focos, como aquisições e entregas de serviços.
• “Unificação do tratamento das disciplinas de engenharia de software, engenharia
de sistemas, desenvolvimento integrado de produto e processo e terceirização
em um só documento” (FERNANDES, 2008).
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Visão Geral do Modelo
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Áreas do Processo (PA)
Esta é a abordagem mais conhecida do CMMI (SÓRIA, 2006), sendo considerada uma
evolução direta do CMM (FERNANDES, 2008). A medida que um estágio é concluído,
assegura-se que a infra-estrutura adequada a evolução para o próximo estágio foi
adquirida (CARNEGIEMELLON, 2006).
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Cada estágio é associado diretamente a um determinado nível de maturidade, sendo
que os mesmos consistem em práticas específicas e genéricas usadas para integrar um
conjunto definido de PA’s. O cumprimento destas práticas são um pré-requisito para se
atingir o nível de maturidade associado a elas (FERNANDES, 2008).
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A abordagem continua não é divida em níveis de maturidade, mas sim em categorias
que agrupam as PA’s por assuntos comuns (item 4.2.2 deste documento). Estas PA’s,
por sua vez, se dividem em seis níveis de capacitação (FERNANDES, 2008):
0. Incompleto – O processo é executado parcialmente ou não é executado.
1. Executado – Todas as metas específicas do processo estão satisfeitas.
2. Gerenciado – O processo é planejado e executado de acordo com as políticas
organizacionais definidas, gerando saídas de forma controlada e permitindo o
monitoramento, o controle, a revisão e a avaliação quanto a conformidade de
sua descrição e ao desempenho previsto nos seus planos.
3. Definido – O processo é gerenciado e adaptado tomando por base um conjunto
de processos padronizados que evoluem continuamente.
4. Gerenciado Quantitativamente – O processo é definido e controlado por meio
de técnicas estatísticas e outros métodos quantitativos.
5. Otimizado – Gerenciado quantitativamente, sendo focado na melhoria continua
de seus processos por meio de inovações tecnológicas e melhorias
incrementais.
A figura 1 apresenta um resumo dos perfis-alvo que necessitam ser alcançados pela
organização para que a mesma possa atingir um determinado nível de maturidade
(FERNANDES, 2008). Cada área pintada na figura representa um perfil-alvo baseado
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nos níveis de capacidade que a organização precisa atingir para mudar seu nível de
maturidade (CARNEGIEMELLON, 2006).
Nome Abrev. NM NC NC NC NC NC
1 2 3 4 5
Gestão de Requisitos REQM 2
Planejamento de Projeto PP 2
Monitoramento e Controle de Projeto PMC 2 Perfil-alvo
Gestão de Contrato com Fornecedores SAM 2
Medição e Análise MA 2
2
Garantia da Qualidade de Processo e Produto PPQA 2
Gestão de Configuração CM 2
Desenvolvimento de Requisitos RD 3
Solução Técnica TS 3
Integração de Produto PI 3
Verificação VER 3
Validação VAL 3
Foco nos Processos da Organização OPF 3 Perfil-alvo 3
Definição dos Processos da Organização +IPPD OPD +IPPD 3
Treinamento na Organização OT 3
Gestão Integrada de Projeto +IPPD IPM +IPPD 3
Gestão de Riscos RSKM 3
Análise e Tomada de Decisões DAR 3
Desempenho dos Processos da Organização OPP 4 Perfil-alvo 4
Gestão Quantitativa de Projeto QPM 4
Implantação de Inovações na Organização OID 5 Perfil-alvo 5
Análise e Resolução de Causas CAR 5
Figura 1 – Perfis-alvo e Equivalência com a Representação por Estágios.
Fonte: Adaptado de CARNEGIEMELLON (2006).
Aplicabilidade do Modelo
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• Abordagem de Implementação por Estágios – Recomendada para empresas
que já possuem alguma experiência na inserção de melhorias em seus
processos organizacionais ou que podem fazer grandes investimentos em
qualidade para obtenção de níveis de maturidade.
• Abordagem Contínua de Implementação – Recomendada para empresas
que preferem uma evolução gradual em sua capacitação ou empresas menores
que desejam agregar qualidade em seus processos, porém a um custo menor.
Benefícios do Modelo
Tomando-se por base a abordagem por estágios podem-se associar outros benefícios a
cada nível de maturidade (FERNANDES, 2008; VOLPE, 2003):
• Gerenciado (Nível 2) – Maior previsibilidade para os projetos com melhor
controle dos acordos com fornecedores e maior segurança nas análises e
avaliações obtidas através da criação de uma base de medições operacional.
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• Definido (Nível 3) – Maior integração da equipe de trabalho e um melhor
gerenciamento integrado de suprimentos. Além disto, através do uso de
métodos formais de análise, há uma melhora na tomada de decisões, pois os
requisitos de desenvolvimento e as verificações/validações ganham robustez.
• Gerenciado Quantitativamente (Nível 4) – Melhor performance organizacional
do processo através do gerenciamento quantitativo de projetos.
• Otimizado (Nível 5) – Melhoria contínua do processo com base em um
entendimento quantitativo, onde a variação de um processo resiste às
interações entre seus componentes.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apesar de o CMMI nos apresentar um modelo do que seguir para alcançar a tão
almejada qualidade, o processo de implantação do mesmo, por vezes se torna caro e
dispendioso, o que acaba por afastar pequenas empresas deste caminho. Porém, na
contramão desta afirmação, o CMMI sugere a implementação de sua abordagem
contínua, que além de diluir o custo inicial desta implantação, permite, de forma clara,
que grande parte de seus processos possam ser controlados sem grandes gastos com
softwares de suporte ao mesmo. O problema encontrado em tal abordagem, esta
diretamente ligado a falta de informação referente a mesma, que no material de apoio a
esta pesquisa se mostrou muito pouco explorado.
Com base em todos os dados coletados por este estudo é factível concluir que o foco
na qualidade é algo que tende a aumentar, tornando-se um diferencial no momento da
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contratação de um software e/ou empresa para desenvolver o mesmo. Para auxiliar a
mensuração do nível de qualidade apresentado pelas empresas, o CMMI se mostrou
maduro, coerente e democrático, demonstrando que mesmo pequenas empresas
podem desenvolver softwares com qualidade, custo reduzido e entrega nos prazos,
sem que para isto tenham que desembolsar fortunas logo no inicio de sua implantação.
LISTA DE SIGLAS
REFERÊNCIAS
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INFOPÉDIA. Enciclopédia e Dicionários, 2009. Disponível em: http://www.infopedia.pt/p
esquisa-global/qualidade. Acessado em: 16 de novembro de 2009.
SOTILLE, M. A. PMBok & CMM + CMMI – Resumo, 2004. Disponível em: http://www.p
mtech.com.br/artigos/PMBOK&CMM+CMMI.pdf. Acessado em: 2 de outubro de 2009.
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