PLAN DE NEGOCIOS

Para hacer tu plan de negocios es necesario elaborar un documento siguiendo los ocho
puntos que se describen enseguida, dentro de cada uno encontrarás una explicación por
concepto, un ejemplo de plan de negocios ya hecho y un formato sugerido para hacer
uno.

1. Introducción
Carta introductoria, portada, índice y resúmen ejecutivo.Carta Introductoria
La carta introductoria explica brevemente la razón por la cual se está haciendo el plan
de negocios y subraya los puntos que crees son importantes para el lector. Esta carta
debe ser de menos de una página.

Portada
Debe incluir el nombre de la empresa y logotipo, dirección, número de teléfono, número
de fax, dirección de correo electrónico, dirección de página de internet (si es que se
tiene una), el nombre y título del director general y, cuando sea apropiado, una foto del
producto o servicio.
Cada plan de negocios debe ser numerado para tener un registro de cada copia que se ha
enviado e incluir la fecha para diferenciar cada plan de versiones futuras.

Índice
Debe facilitar a los lectores el estudio del plan de negocios. No te olvides de numerar
todas las páginas e incluir los números de página en el índice para permitir que el lector
regrese fácilmente a las partes de su interés.

Resumen Ejecutivo
El resumen ejecutivo es importante ya que es lo primero que verán los lectores, por lo
general. Dicho resumen debe captar la atención de los lectores al resaltar lo más
importante del documento.

Típicamente, el resumen ejecutivo tiene una longitud de entre una y dos páginas y
responde a las siguientes preguntas:
¿Qué producto o servicio va a ofrecer la empresa?
¿Qué necesidades se están cubriendo o qué problema se está solucionando?
¿Cuál es el modelo de negocio (fuente de ingresos principal)?
¿Quiénes son sus competidores (y cuál es tu ventaja competitiva sustentable)?
¿Quiénes son sus clientes y cuál es su mercado objetivo (y tamaño de mercado)?
¿Quién(es) está(n) en el equipo gerencial?
¿Cuál es el estado actual del desarrollo del producto, idea, etc.?
¿Cuánto dinero está buscando obtener para el negocio?
¿Cuál es la valuación de la empresa que está buscando?
¿Cuál es la estructura actual de propiedad de la empresa?
Sugerencias:
Escribe el resumen ejecutivo después de haber escrito las demás secciones del plan para
que puedas cortar, pegar y editar algunas partes de las secciones más importantes.
Haz que varias personas lean tu resumen ejecutivo. Todos deben poder comprender el
negocio fácilmente, debe captar su atención y motivarlos a leer el plan completo.

2. Descripción del Negocio

Información sobre la empresa
Esta sección debe comenzar con la misión de la empresa, una descripción en uno o dos
enunciados del objetivo del negocio y el (los) mercado(s) objetivo.
Otros puntos a cubrir son los siguientes:
Breve historia de la compañía
¿Qué tipo de negocio es?. ¿Mayoreo o menudeo? ¿Manufactura o servicios?
¿Cuándo se fundó la empresa?.
¿Cuál es la estructura legal de la empresa (Sociedad Anónima, Sociedad de
Responsabilidad Limitada, etc.)?
¿Quiénes son los propietarios de la empresa y qué experiencia tienen?.
¿Qué necesidades del mercado se van a cubrir?.
¿Cómo está(n) posicionado(s) el (los) producto(s) ó servicio(s) y cuáles son los
beneficios para los clientes?.
Describir si es un proveedor de bajo costo, un proveedor de calidad superior, si tu
producto crea mayores eficiencias, productividad, conveniencia o si resuelve un
problema.

Sugerencias:
Muchos planes de negocio cometen el error de basar sus observaciones de mercado en
supuestos. Cita estudios independientes (por ejemplo: asociaciones, publicaciones de la
industria, artículos de periódico, etc.) y ofrece hechos para soportar tus observaciones.
Asegúrate de indicar todas las fuentes.
Si tu empresa ya está funcionando, es posible y de hecho es bastante común, que haya
tenido algunos tropiezos. Si es así, descríbelos y di qué se hizo para sobreponerse a ellos
y para evitar recaídas. Omitir problemas del pasado puede hacer parecer que el plan está
demasiado editado.
Explica qué hace a tu plan único y qué es lo que va a permitir que sea exitoso. No solo
digas que 'vas a ofrecer mejor servicio'. Detalla por qué va a ser un mejor servicio.

3. El Mercado
Describe tu nicho de mercado, el cliente, la competencia y ventas presentes y futuras.
Define el tamaño total del mercado así como el segmento de mercado al cual se va
enfocar la empresa. Utiliza números de fuentes independientes para comprobar que hay
un mercado viable y su potencial de crecimiento.
Trata de utilizar grupos de enfoque y/o hacer investigación con miembros del mercado
objetivo. Crea una descripción del mercado objetivo (sean los clientes personas físicas o
empresas) utilizando:

geografía, estilo de vida, género, edad, ocupación, tamaño de las empresas y demás
características.

Debes incluir algunos hechos y discusión sobre tendencias en la industria, nuevas

tecnologías, nuevos modelos de negocio, necesidades de los clientes nuevas o
cambiantes y cómo están afectando el crecimiento del mercado.

Clientes
Es importante ser específico y detallado al describir el cliente objetivo para tu producto
o servicio, por ejemplo:
Si son conscientes del costo o de la calidad, qué tan importante es para ellos la marca,
bajo qué circunstancias compran, cómo afecta la estacionalidad, si tienen alguna
preferencia geográfica,
Cuando sea posible, nombra clientes clave que hayan comprado ya o indicado un interés
en el producto.

Competencia
Esta sección debe revelar cómo los productos y servicios de la empresa encajan con el
ambiente competitivo. Demuestra como tu plan lidia con las barreras de entrada de la
industria. En la medida de lo posible, presenta una corta lista de tus competidores
principales con sus ventas anuales y porcentaje de mercado. Haz un análisis realista de
las fortalezas y debilidades de productos y servicios de la competencia. La evaluación
deberá incluir alguna explicación de cómo planea posicionar su empresa frente a la
competencia. Si el producto / servicio tiene atributos especiales, como una patente,
secretos industriales o propiedad intelectual, menciónelo también.

Ventas Estimadas
Las ventas estimadas están basadas en el análisis de las ventajas del producto o servicio,
los clientes, el tamaño de mercado, la competencia y la penetración del mercado. Esto
debe incluir ventas en unidades y en dinero para los próximos cinco años, con el primer
año dividido mensualmente si es apropiado para la industria en cuestión. Estos números
serán muy importantes y deberán ser la base para los demás documentos financieros
presentados en el plan de negocios.

Sugerencias:
Nunca digas 'no tenemos competencia'. Todos los negocios tienen competencia, cuando
menos indirectamente.
Asegúrate de incluir detalles de la región geográfica a la cual piensas vender. ¿El
mercado es nacional, regional, internacional o local?
Asegúrate que está enfocado hacia el mercado y no hacia el producto. Antes de que la
gente te dé dinero, debe comprender cómo tu producto o servicio va a ser recibido por el
mercado, qué beneficio van a tener los usuarios y por qué van a estar motivados a
comprar.

4. Desarrollo y Producción
Producto o Servicio: descripción, producción e instalaciones.

Describe el estado actual de tu producto y servicio y qué queda por hacer para que esté
listo para ser vendido. Lleva al lector a través de las etapas de la fabricación del
producto desde la idea a cuando puede ser vendido. Identifica los problemas de diseño y
desarrollo previstos y los acercamientos para sus soluciones. Si es una empresa de
servicio, describe el proceso de entrega del servicio.

En la medida de lo posible, debes describir que tipo de instalaciones, espacio de oficina,

maquinaria y fuerza de trabajo se necesitan. Da una justificación para la 'estrategia de
compra, construcción o asociación'. Dicha decisión estratégica se refiere a si es mejor
crear todos los componentes necesarios para la fabricación del producto o servicio,
comprar las empresas que tienen dichos componentes o si es mejor asociarse con otros
que provean algunos o todos los componentes del producto o servicio.

Sugerencias:
¿Qué tan ‘escalable' es el producto o servicio? ¿Si se duplicaran las ventas, cómo
lidiaría con el crecimiento? ¿Necesitaría capital adicional y tiempo? ¿En este caso,
cuánto capital y cuánto tiempo?
Justifica tu 'estrategia de compra, construcción o asociación' al explicar su proceso de
decisión.
Busca una asociación dentro de la industria para conseguir ayuda con el desarrollo del
producto o servicio.
Describe el tiempo y pasos necesarios para llevar el producto o servicio al mercado y
después hacia la rentabilidad. Utiliza gráficas y tablas cuando sea útil para ilustrar el
caso.

5. Ventas y Mercadotecnia
¿Cuál será tu estrategia de ventas y mercadotecnia?
Explica si utilizarás fuerza de ventas de la empresa, representantes independientes de
ventas, mercadotecnia directa y / o tele marketing para promover el producto o servicio.
Detalle los descuentos a dar a los mayoristas, distribuidores, minoristas y las comisiones
a ser pagadas. Además, describe los derechos de distribución exclusivos y otras
políticas especiales.
¿Qué características del producto y servicio vas a enfatizar para hacer que los clientes
pongan atención a la empresa?

Como parte de la estrategia de mercadotecnia debes hablar de las políticas de precios.

Es una de las decisiones más importantes porque el precio debe ser el correcto para
penetrar el mercado, obtener ´market share´ y conservarlo y producir las utilidades
esperadas. Es importante no subestimar los costos ya que es un error bastante común.

Si estás planeando hacer una campaña publicitaria, debes incluir una descripción de
todos los medios que planea utilizar (e.g. televisión, radio, revistas, internet, etc.)

Sugerencias:
No cometas el error de confundir ventas con mercadotecnia. Las ventas se enfocan en
cómo hacer llegar los productos a las manos del cliente. La mercadotecnia tiene el
objetivo de educar a los clientes potenciales sobre su producto.
No asumas que una red de distribución va a poner atención en tus productos o servicios.
Debes crear una estructura de incentivos para empujar la venta de los mismos.
Si ofreces un producto que requiere soporte u ofrece una garantía, indica la importancia
de esta en el proceso de decisión del cliente y explica la manera de manejar el servicio.

6. Dirección
¿Quiénes dirigen y forman la empresa?

Describe a los directores de la empresa, incluyendo las responsabilidades y experiencia

de cada persona. Para puestos que todavía están vacantes, describe a la persona que se
necesita contratar para lograr los objetivos. Cada perfil debe ser limitado a un párrafo o
dos. Los currículums de cada director clave deben ser incluidos en el apéndice. Incluye
un diagrama de la organización cuando sea útil hacerlo.

Una corta sección sobre la estructura accionaria de la empresa puede ayudar a los
lectores a comprender quiénes tomarán las decisiones. Los inversionistas potenciales
deben saber qué porcentaje de la empresa está en oferta.
Un consejo fuerte o unos buenos mentores pueden ser positivos. Pueden agregar
credibilidad al equipo directivo e incrementar las probabilidades de éxito. Detalla quién
está en el consejo, incluyendo nombres, empleo, capacitación, educación y experiencia.
Haz un análisis de las experiencias de cada consejero y la razón por la cual ellos pueden
ayudar a su negocio a ser exitoso.
Se deben mencionar otras figuras de soporte como son Consejo Asesor, abogados,
contadores, agencias de publicidad, bancos y otras organizaciones de apoyo que puedan
indicar que otros tienen fe en la empresa así como la habilidad de atraer talento.

Sugerencias:
Siempre escribe los curriculums en orden cronológico inverso, escribiendo la última
experiencia al principio de la hoja.
Crea un Consejo que complemente las habilidades o recursos de los directores de la
empresa.
Incluye una descripción de los sueldos y bonos de ejecutivos. Los fundadores que
esperan salarios muy altos son un foco rojo para los inversionistas.

7. Finanzas
Flujo de efectivo, Estado de Resultados, Balance

El flujo de efectivo muestra cuánto dinero necesita, cuándo se necesita y de dónde se

obtendrán los fondos. En términos generales, el flujo de efectivo detalla las fuentes de
ingreso menos los gastos y requerimientos de capital para obtener un dato de flujo neto.
Es común mostrar tres años de proyecciones de flujo de efectivo.

El estado de resultados es donde se demuestra que la empresa tiene potencial de generar

dinero. Este documento es donde se registran los ingresos, costos y gastos. El resultado
de combinar dichos elementos demuestra cuánto dinero va a ganar o perder la empresa
durante cada año.

El estado de resultados de un plan de negocios suele expresarse en forma mensual para

el primer año y a partir de eso en forma anual. Analice brevemente el estado de
resultados y presente lo que encontró en el plan de negocios. Una de las cosas que
analizan los inversionistas son los costos fijos contra los variables, ya que es importante
al analizar la rentabilidad y el potencial de escalar el negocio. Si la empresa ya está en
operación, incluya estados de resultados para periodos anteriores.

A diferencia de los demás estados financieros, el balance es una fotografía de la

empresa tomada en un cierto punto en el tiempo, típicamente cada año, para calcular el
valor neto de la empresa. Si la empresa ya está en operación, incluya el último balance.

8. Necesidad de Financiamiento
Debe haber una sección dirigida a los posibles inversionistas

Aportaciones de capital necesarias para el funcionamiento o desarrollo de la empresa

9. Apéndice

Sugerencias finales:
No escribas un documento demasiado largo. El plan de negocios ideal debe de ser de 30
páginas o menos.
No evites exponer los problemas y riesgos. Todos los negocios tienen riesgos.
Debes tener un plan de acción y un objetivo.
Tomate su tiempo. Un buen plan de negocios es fundamental y no se puede hacer de la
noche a la mañana.
Haz que varias personas revisen su plan. Las preguntas claves para el lector son: ¿Captó
su atención? ¿Le parece una buena oportunidad de inversión? ¿Fue fácil de
comprender?

Publicado por gatorrojo en 17:25 0 comentarios Enviar por correo electrónico Escribe
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ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Administración por Objetivos (APO)
La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las
llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización. El
enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las actividades (medios)
fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados
(fines). La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de
“por que o para qué” administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo para
alcanzar la eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los
objetivos de la organización, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pasó de ser un fin
en sí mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda reformulación
representa otra especie de revolución copernicana dentro de la administración: un
nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Esto debido a
que tanto las personas como la organización probablemente están más preocupadas
por trabajar que por producir resultados.
ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954
Peter F. Drucker, considerado el creador de la Administración por Objetivos, publicó un
libro en el cual la caracterizó por primera vez. La Administración por Objetivos surgió
en
la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo
Fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a
la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles
gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían
depender de la acción de los empresarios. El empresario de la década de 1950 estaba
inconsciente
de la pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir
gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y
dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una
“administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a
mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban
como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como
respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el
círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue
entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor
participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación,
proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó
un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido,
pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión
profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la
organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la
organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos
entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y
administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el
proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de
objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se
eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los
“servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición
de autoridad de cada jefe operativo.
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la
base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales),
y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de
la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de
una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad
de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como
guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que
eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados
hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un
gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos
de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito
del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de
desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe
saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las
mismas.
En realidad, la “Administración por Objetivos es un sistema dinámico que integra la
necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administración de empresas”. “En la Administración por Objetivos, los
gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus
metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada
posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas
medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la
contribución de cada uno de sus miembros”. La Administración por Objetivos es, por
tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las
metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los
resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de
desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final,
el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados
alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.
En resumen, la Administración por Objetivos presenta las siguientes características
principales:
1.
establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
2.
establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;
3.
interrelación de los objetivos departamentales;
4.
elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la
medición y el control;
5.
continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
6.
participación activa de la dirección;
7.
apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
8.
Veamos por separado cada una de estas características de la Administración por
Objetivos.
1.Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la Administración por Objetivos utiliza el
establecimiento conjunto de objetivos: tanto el ejecutivo como su superior
participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. Esta
participación, no obstante, varía mucho según el sistema adoptado. En la mayor
parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros,
los consultores externos hacen casi todo. La participación del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del
trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
2.Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
Básicamente la Administración por Objetivos está fundamentada en el
establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel,
pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la
idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado
cargo, deberá alcanzar. Con frecuencia, los sistemas de la APO definen
objetivos cuantificables (numéricos) y con tiempos predeterminados. Algunos
definen objetivos subjetivos para los cargos de staff La mayoría de los sistemas
acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica aunque, en
muchos casos, pueden existir hasta diez objetivos.
situación actual <------ Intervalo de desempeño -------> situación deseable
3.Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o
gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios
básicos. Ese encadenamiento es casi automático, e involucra objetivos
comerciales con objetivos de producción, por ejemplo, objetivos de un nivel con
objetivos de niveles superiores e inferiores.
4.Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la
medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su
superior (o sólo el ejecutivo, que posteriormente obtiene la aprobación de su
superior) elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor
manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento. A continuación, los planes tácticos
se descomponen y detallan mejor en planes operacionales, como veremos más
adelante.
En todos esos planes la Administración por Objetivos hace énfasis en la
cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados
alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede
medirse, sus resultados no pueden conocerse. De la misma manera, si un
objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo no se podrá evaluarlo. La medida
y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la
implantación de la APO, pues si no se puede medir el resultado es mejor olvidar
el asunto.
5.Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente, todos los sistemas de la Administración por Objetivos tienen
alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de
los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener
en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el periodo
siguiente. Generalmente existe un ciclo típico de la Administración por Objetivos
que contiene las siguientes etapas:
a partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeación estratégica
se establecen los objetivos por departamento para el primer año, en una
reunión entre el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior;
el ejecutivo (en otra reunión con su superior) elabora su plan táctico que le
permita alcanzar los objetivos fijados por departamento;
el ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes
operacionales necesarios para la implementación del plan táctico del
departamento;
los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan
continuamente con los objetivos fijados;
en función de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los
planes o a modificar los objetivos establecidos;
en el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el
segundo año, en una reunión entre el ejecutivo y su superior, tomando
como base los resultados del primer año;
se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente
6.Participación activa de la dirección
Existe una gran participación del superior. La mayor parte de los sistemas de la
Administración por Objetivos involucran más al superior que al subordinado. En
algunos casos, el superior establece los objetivos, los “vende”, los mide, y
evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un
control por objetivos que una administración por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La implantación de la Administración por Objetivos requiere del fuerte apoyo de
un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo “hágalo usted
mismo” no es aconsejable en la Administración por Objetivos, pues ésta exige
coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos
los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio
de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de
la empresa, en consonancia con las metas generales de la organización fijadas por los
accionistas, a través de la dirección”. Un “objetivo es un enunciado escrito sobre
resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificable,
complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado,
una frase; es un conjunto de números. En la medida en que sea posible, números. Casi
la totalidad de los objetivos se cuantifica. Son números que orientan el desempeño de
los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los
demás resultados”.
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:
a)la expresión “objetivo de la empresa” es realmente impropia. La empresa es
algo inanimado y, en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los
objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los
individuos que en ella ejercen el liderazgo;
b)los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. Los objetivos
de la empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el
líder, o pueden tener bases más amplias y representar los intereses de los
accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del
público en general;
c)los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales. Esas necesidades, a su vez, constan de objetivos y
metas personales, que pueden ser declarados u ocultos;
d)los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y
metas de la empresa, aunque no deben estar en conflicto; el desafío de la
gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.
Estas consideraciones deben recordarse siempre para acompañar el análisis de los
objetivos. la importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes
aspectos:
a)los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa orientada
hacia una finalidad común;
b)convidan al trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias
egocéntricas de grupos existentes en la organización;
c)sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y
ayudan a evitar errores debidos a omisiones;
d)aumentan las posibilidades de previsión del futuro. Una organización debe
dirigir su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar;
e)muchas veces los recursos son escasos o están mal situados. Los objetivos
ayudan a orientar y a prever su distribución con criterio.
La administración por objetivos implica una técnica sistemática de gerencia.Se hace
mucho énfasis en la planeación y en el control. En este sistema de fijación de objetivos
se presentan características estructurales y comportamentales.
Las características estructurales son:
los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo. Los de largo plazo, en general,
son establecidos por los dirigentes de mayor rango;
los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades;
los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los
respectivos niveles y áreas de la organización.
Las características comporta mentales son:
se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las
metas, es decir, éstos preparan sus propias metas y se hacen responsables por
ellas;
se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el
autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas;
las desviaciones de los resultados con relación alas metas llevan a la
Autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica
por parte del superior.
Administración por objetivos:
es una técnica participativa de planeación y evaluación;
a través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos
Prioritarios;
establece objetivos (resultados) por alcanzar, en un determinado periodo y en
términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas);
Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño (control), procediendo a
las correcciones que sean necesarias.
1. Criterios para la selección de objetivos
Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de acuerdo con las
prioridades y con su contribución al alcance de los resultados claves de la empresa.
Algunos criterios son:
a)buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados;
b)el objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: qué, cuánto,
Cuándo. Los resultados esperados deben enunciarse en términos cuantificables
y bastante claros;
c)centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre;
d)detallar cada objetivo en metas derivadas;
e)utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes;
f)mantenerse dentro de los principios de la administración. Concentrarse en los
propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias;
g)el objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la
libertad para escoger los métodos. Debe indicar cuánto, pero no indicar cómo;
h)el objetivo debe ser difícil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no al
punto de ser imposible;
i)el objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de
la empresa;
j)el objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la
empresa, que generalmente es el objetivo final.
Cada área de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar
sus objetivos y resultados, de tal manera que el esfuerzo de un área generalmente
anula el de otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de su objetivación. Cada
su objetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema centrífugo de
esfuerzos, los cuales se separan más de lo que se conjugan, tendiendo a salir del
sistema. Ansoff destaca que el esfuerzo ideal sería no simplemente la suma de
esfuerzos, sin su multiplicación: el sinergisnzo9. El sinergismo es el efecto
multiplicador
que se produce al combinar los recursos, ya que los recursos utilizados
conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los suma, simplemente. De
allí, la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por
divisiones, por departamentos, etc., donde los objetivos convergen en una misma
dirección. Es lo que destaca Lodi: “Cuando los resultados chocan entre sí (porque la
utilidad choca con la productividad, la innovación choca con el aspecto operacional
actual, y así sucesivamente), ningún objetivo trabaja en unión con otro. a trabajo de la
administración es entonces hacer compatibles los objetivos que están conflicto. Toda
empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten en una situación de
equilibrio inestable. Al centrarse en una cosa, se procura otra”.
2. Jerarquía de objetivos
Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema de
cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser
graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de
objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como una totalidad.
Cada organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos.
Los objetivos más comunes a las empresas privadas, por ejemplo, son generalmente
los siguientes:
a) posición competitiva en el mercado;
b) innovación y creatividad en los productos;
c) productividad e índices de eficiencia;
d) aplicación rentable de los recursos físicos y financieros;
e) tasa de dividendos o índice de retomo del capital invertido (lucro); O calidad
de la administración y desarrollo de los ejecutivos;
g) responsabilidad pública y social de la empresa.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya
sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos objetivos por
otros diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de Otros, mientras
algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinérgico. Para que la jerarquía
de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomar las
siguientes precauciones:
a) los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa, aunque todos los que están incluidos en la
jerarquía deben ser compatibles Con tales aspiraciones;
b) deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa
contribuyan con una parte del esfuerzo general;
c) deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución,
así como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas:
d) deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda
las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos
fundamentales de la empresa;
e) deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser
actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino
también debido a los beneficios que pueden obtenerse con la revisión atenta de
los fines previstos por la organización.