Вы находитесь на странице: 1из 14

ТЕМА 2 ЗАРУБЕЖНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СОЦИАЛЬНАЯ

ПСИХОЛОГИЯ БАЗОВЫЕ КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ


ПСИХОЛОГИИ.

1. Особенности японской организационной психологии.


Система японского менеджмента основана на социальных
ценностях и культурных традициях, принятых в этой стране. Японские
менеджеры поддерживают традиционные ценности и национальные
обычаи. Именно гармоничное сочетание современных методов,
технологий, постоянное внедрение инноваций, с одной стороны, и
традиционных ценностей, и культуры взаимоотношений и идеи
патернализма, с другой стороны, помогло японцам достигнуть социально-
экономического процветания.
Й. П. Олстон сформулировал пять основных принципов японского
менеджмента.
Первый принцип — рабочие, которые способны выполнять
служебные обязанности, достаточно разумны, чтобы повышать
продуктивность и качество своей работы. Реализация этого принципа
опирается на три административных метода.
1. Кружки качества, где рабочие вносят свои новаторские
предложения.
2. Практика стимулирования всех работников к совершенствованию
профессиональных умений и навыков.
3. Практика перевода рабочих с одного рабочего места на другое.
Второй принцип — склонные к переменам рабочие стремятся улучшать
качество своей работы.
Для реализации второго принципа японские менеджеры
разработали два административных метода.
1. Пожизненный наем работников.
2. Премирование рабочих в случае повышения прибылей фирмы.
Третий принцип — члены корпорации составляют «семью».
Для поддержки этого принципа используются следующие
административные методы.
1. Работники фирмы оказывают новичку помощь, сочувствие,
поддержку, ожидая от него в дальнейшем проявления такого же
поведения по отношению к ним.
2. Свободное время работники фирмы проводят вместе.
3. Взаимные обязательства руководства фирмы и рабочих.
Четвертый принцип — группа важнее отдельной личности.
Японцы изобрели два административных метода для реализации
этого принципа.
1. Продвижение по службе и начисление зарплаты зависят от стажа
работы, а не от способностей, успехов и индивидуальной
производительности работника.
2. Успех фирмы рассматривается как результат усилия группы, а не
отдельного человека.
Пятый принцип — сотрудничество. Реализация идеи
сотрудничества опирается на два административных метода.
1. Специальная программа обучения, которую проходят новички в
течение трех-шести месяцев при поступлении на работу в фирму, за это
время у них формируется корпоративный дух и решимость работать на
благо фирмы.
2. Установление, поддержание и укрепление группового согласия и
гармонии.
Таким образом, теоретические основы зарубежной
организационной психологии заключаются в следующем.
Американская классическая школа разработала четкую систему
организации процесса труда в фирме. В рамках американской социально-
психологической школы создана система организации процесса общения
в компаниях.
В японской школе организационной психологии представлена
организация социальных процессов на производстве, основанная на
сочетании современных технологий, традиционной национальной
культуры и идеи патернализма.

2. Психотехника (Г. Мюнстерберг).

Термин «психотехника» предложил в 1903 году немецкий психолог


В. Штерн, а в 1908 году немецкий психолог Г. Мюнстерберг сделал
попытку оформить психотехнику как науку, определив её содержание и
методы. В задачи психотехники включалось решение таких вопросов, как
профессиональный отбор и профессиональная консультация,
профессиональное обучение, рационализация труда, борьба с
профессиональным утомлением и несчастными случаями, создание
психологически обоснованных конструкций машин и инструментов,
психическая гигиена, психология воздействия (в частности, средствами
плаката, рекламы, кино и т. п.), психотерапия, психология искусства.
Интенсивное развитие психотехники приходится на время Первой
мировой войны 1914—1918 гг., когда первоочередными стали вопросы
профессионального отбора для нужд армии и военного производства. В
связи с этим широкое применение в психотехнике имеет метод тестов.
Теоретической основой психотехники стала дифференциальная
психология.
3.Инженерный подход к проектированию рабочего
процесса/дизайна работы (Ф. Тэйлор, Ф и Л Гилберт).
Представители научной школы управления (Ф. Тейлор, Ф. Гилберт
и Л. Гилберт)
Создатели школы научного управления исходили из того, что,
используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно
усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более
эффективного их выполнения.
Основные принципы школы научного управления:
Рациональная организация труда — предполагает замену
традиционных методов работы рядом правил, сформированных на основе
анализа работы, и последующую правильную расстановку рабочих и их
обучение оптимальным приемам работы.
Разработка формальной структуры организации.
Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е.
разграничение исполнительных и управленческих функций.
Использование научного анализа для определения оптимальных
способов выполнения задачи.
Отбор работников, наиболее подходящих для выполнения
определенных задач и их обучение.
Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного
выполнения задач.
Систематическое и правильное использование материального
стимулирования для повышения производительности.
Выделение планирования в отдельный процесс.
Утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы
деятельности, науки.
Основателями школы научного управления являются:
Ф. У. Тейлор; Френк и Лилия Гилберт;
Ф. У. Тейлор — инженер-практик и менеджер, который на базе
анализа содержания работы и определения её основных элементов
разработал методологические основы нормирования труда,
стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные
подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих.
Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных
мер:
 хронометраж;
 инструктивные карточки;
 методы переобучения рабочих;
 плановое бюро;
 сбор социальной информации.
Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной
системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Труд в его
системе является главным источником эффективности. Ключевым
элементом этого подхода было то, что люди, которые производили
больше, вознаграждались больше.
Взгляд на сдельную и премиальную системы заработной платы:
Ф.Тейлор: рабочие должны получать зарплату пропорционально
своему вкладу, т.е. сдельную. Рабочие, которые производят больше
установленной дневной нормы, должны получать большую оплату, т.е.
дифференцированную сдельную оплату труда;
Научное управление наиболее тесно связано с работами Френка и
Лилии Гилберт, которые занимались преимущественно вопросами
изучения физической работы в производственных процессах и
исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет
уменьшения усилий, затраченных на их производство.
Гилберты изучали рабочие операции, используя кинокамеры в
сочетании с микро хронометром. Затем с помощью стоп-кадров
анализировали элементы операций, изменяли структуру рабочих
операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений,
стремились повысить эффективность работы.
Исследования вопросов рационализации труда рабочих, проводимые
Ф. Гилбертом, обеспечивали трехкратное повышение
производительности труда.
Л. Гилберт положила начало области управления, которая теперь
называется "управление кадрами". Она исследовала такие вопросы, как
подбор, расстановка и подготовка кадров. Научное управление не
пренебрегало человеческим фактором.
Важным вкладом этой школы было систематическое использование
стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении
производительности и объема производства.
Представители школы научного управления в основном посвящали
свои работы тому, что называется управлением производства. Она
занималась повышением эффективности на уровне ниже
управленческого, так называемом вне менеджерском уровне.
Критика школы научного управления: механистический подход к
управлению: преподавание менеджмента сводилось к преподаванию
промышленного инжиниринга; сведение мотивации труда к
удовлетворению утилитарных потребностей работников.
Концепция научного управления стала переломным этапом. Оно почти
мгновенно стало предметом всеобщего интереса. Многие отрасли
деловой деятельности стали применять научное управление не только в
США, но и в Англии, Франции и в других странах.
4. Концепция человеческих отношений (Ф. Ретлизбергер, Э.
Мэйо, У. Диксон.)
Концепция человеческих отношений сформировалась как научная
оппозиция тейлоризму. В начале прошлого столетия существовало
мнение, что все конфликты в организации можно урегулировать,
используя денежное вознаграждение работников. Это была эпоха
убыстряющихся конвейеров. Но эпоха эта была недолгой: финансовые
вложения в технику перестали приносить увеличение прибыли, и вся
конвейерная система стала стопориться. Появилась необходимость
выявления причин, по которым возникла данная проблема.
Э. Мэйо — основатель индустриальной социологии — утверждал,
что на работе люди не только трудятся, но и живут. В 1927—1932 годах
Мэйо провел знаменитые хотторнские эксперименты, результаты
которых продемонстрировали, что успешность труда больше
обеспечивается не техническими усовершенствованиями, а
«человеческими отношениями» в трудовом коллективе организации.
Чтобы повысить производительность труда работников, необходимо
сделать так, чтобы в организации был благоприятный моральный климат,
чтобы все сотрудники были удовлетворены содержанием труда, а также
чтобы стиль руководства был демократическим.
Идеи Э. Мэйо получили дальнейшее развитие Ф. Херцбергом в
«мотивационно-гигиенической» теории. Херцберг считал, что оплата
труда, отношения внутри коллектива организации, физические условия
работы никогда не дают работнику полной удовлетворенности. Все эти
условия Херцберг называет гигиеническими. Когда они не выполняются,
человеку плохо. Но автор отмечает то, что люди быстро привыкают к
нормальному состоянию гигиенических условий труда и спустя
некоторое время перестают их замечать и ценить. Когда нужда
залавливает человека, он начинает бороться за улучшение гигиенических
факторов. Но в сносных производственных условиях он ищет иное:
«духовного обогащения» работы. Херцберг полагает, что основная
возможность обогащения работы — это вариативность труда, т.е. такие
условия труда, когда человек сам решает, какие способы
производственных действий будут лучшими. Сюда относятся и
последовательность выполнения заданий, и перераспределение функций
между членами коллектива, и получения заданий разного уровня
сложности, и изменения режима работы. Херцберг писал: «Здесь рабочий
фактически сам управляющий. Его собственный интерес к управлению
своей работой дает ему чувства достоинства и признания, идентификации
с компанией». (Эпштейн С. Индустриальная социология в США. М.,
1972. С. 94.)
В конце 1930-х гг. ряд исследователей, в числе которых были Ф.Дж.
Ретлисбергер, У. Диксон и др., установили, что неформальные,
личностные отношения между сотрудниками организации влияют на
эффективность работы и производительность труда. В любой
формальной организации между работниками происходят прямые
контакты, в результате чего складывается неформальная организация.
Проведенные Ф.Дж. Ретлисбергером и У. Диксоном исследования
подняли социально-психологический аспект проблемы конфликтов в
организациях. А на основе этих исследований появилась доктрина
«человеческих отношений» в поведении управленцев с подчиненными,
которая выступила еще одним средством эксплуатации. Появилась так
называемая теория «организации-общины», согласно которой хорошей
можно считать ту организацию, в которой: преобладают нормальные
человеческие отношения; помимо формальных связей существуют и
неформальные, способные к коллективной самоорганизации.
С конфликтологической точки зрения в данной модели особое
внимание уделяется процессам общения людей, к межличностным
конфликтам членов организации. Эта концепция дает начало традиции
отождествления межгрупповых и внутригрупповых организационных
конфликтов с межличностными. Последующие концепции продолжали
данную традицию.

5. Теория Х и Y (Д. Мак-Грегор)


Теория X и Теория Y — теории Дугласа Макгрегора о мотивации
людей и поведении в управлении. Теория X предполагает, что работники
изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого
работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего
разрабатываются комплексные системы контроля.

6. Мотивационно-гигиеническая теория (Ф. Херцберг).


Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200
инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда
их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им
не нравилась. В результате экспериментов, Херцберг пришёл к выводу,
что существуют две основные категории факторов оценки степени
удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на
работе, и факторы, мотивирующие к работе.
Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) —
административная политика компании, условия труда, величина
заработной платы, межличностные отношения с начальниками,
коллегами, подчинёнными.
Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения,
признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.
Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется
работа. По теории Херцберга, отсутствие или недостаток гигиенических
факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но,
если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они
удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к
нужным действиям.
Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой
работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их
присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует
работников к нужным действиям и повышению эффективности.
Следует обратить внимание на то, что Херцберг сделал
парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является
мотивирующим фактором. С другой стороны, действительно, она
является мотиватором лишь до определённого момента.
Теория Херцберга получает своё развитие в работах других ученых,
которые проводят анализ теории в качестве основы для изучения
межкультурной мотивации.

7. Теория организационного лидерства (У. Беннис).


В начале своей карьеры Беннис исследовал поведение малых групп
внутри организации.
Изучение проводилось с помощью метода Т-групп, который также
называется методом развития чувствительности. Методика
концентрируется на усилении и развитии свободного обсуждения
различных рабочих вопросов. Все участники поощряются, обсуждение не
сдерживается рамками, чтобы участники могли увидеть, как другие
члены группы воспринимают их. Данный метод в 50-е гг. пользовался
большой популярностью, но позже стал критиковаться. Работая с
Т-группами, Беннис исследовал процесс организации групп
подобного типа, а не индивидуальное развитие человека внутри группы.
По итогам он написал статью «A theory of group development» совместно с
коллегой, Г. Шепардом. Метод Т-групп выявил интерес Бенниса к
проблемам организационного развития, позже он перешел к анализу
феномена лидерства.
Работы Бенниса по данному вопросу выгодно отличались от
похожих научных работ тем, что у автора был опыт администрирования
коллективов на практике, так как он работал директором университета.
Сначала интерес к лидерству возник в рамках исследований по
динамике развития малых групп: Беннис исследовал влияние групп на
руководителей и наоборот. В ранних публикациях Беннис особенно
подчеркивал необходимость поощрять участников и создавать
доверительные и открытые отношения в группе. Позже его взгляды
претерпели изменения, и он говорил о том, как важно понимать сущность
отношений власти, чтобы проанализировать лидерство как таковое.
Среду, внутри которой работает руководитель, Беннис рассматривает в
комплексе.
Лидерство по Беннису – фактор, который в конце ХХ в. стал более
важен, чем фактическая должность руководителя. Проведя изучение
специфики деятельности 19 лидеров американских компаний, Беннис с
коллегами выявили четыре важных лидерских качества: Управление
вниманием; Управление идеями и ассоциациями; Управление доверием
коллектива; Самоорганизация.
Процесс управления сильно зависит от индивидуальности лидера.
Лидерство как действие подразумевает, что последователи будут четко
видеть поставленные цели и знать методы их достижения, чему
способствует наличие воображения у лидера коллектива.

8. Теория «обучающей организации» (К. Арджирис).


Особое место в теории организационного развития занимает
концепция организационного обучения, разработанная Арджирисом,
Шопом, а затем развитая Сенге.
Организационное обучение - приспособление той или иной
организации к изменяющимся условиям и проблемным ситуациям
окружающей среды посредством получения и переработки информации,
необходимой для выработки и принятия оптимальных решений.
Арджирис определяет организационное обучение как процесс
выявления и корректировки ошибок. По его мнению, организации
обучаются через индивидуумов, действующих как агенты: деятельность
индивидов, направленная на обучение, в свою очередь порождается
влиянием факторов окружающей среды, совокупность которых может
быть названа обучающейся организационной системой.
Выделяют четыре составляющих организационного обучения:
приобретение знания, распространение информации, интерпретация
информации и организационная намять.
Крис Аржирис и Дональд Шон выделили три типа
организационного обучения. Обучение но типу "единственный цикл" или
"одинарная петля" происходит, когда обучение позволяет обнаружить и
откорректировать ошибки. В рамках такого обучения организация учится
лучше достигать своих целей, при этом не требуется изменения
организационных норм Второй уровень - это обучение умению учиться,
так называемый "двойной цикл" или "двойная петля", т.е. обучение
одиночной петле. Этот уровень требует изменения политики организации
и организационных норм. Третий тин организационного обучения имеет
место, когда организация проводит исследование системы обучения и
осуществляет поиск, а также коррекцию ошибок. В этом случае обучение
определяют как "тройное обучение".
Концепция организационного обучения получила развитие в работе
Питера Сенге "Пятая дисциплина. Искусство и практика
самообучающейся организации". Если организационное обучение - это
процесс, то обучающаяся организация - структура.
Обучающаяся организация - это организация, в которой нельзя не
учиться, потому что обучение вплетено в повседневные операции. Сенге
также определяет обучающую организацию как группу людей, постоянно
развивающих свои способности создавать то, что они хотят создавать.
Можно определить обучающуюся организацию как организацию, в
которой вживлена философия прогнозирования, реагирования и ответа на
изменения, комплексность и неопределенность организационного
окружения. Скорость, с которой организация обучается, может стать
единственным удерживаемым конкурентным преимуществом.
Обучающаяся организация - это организация, все члены которой
участвуют в идентификации и решении проблем, что дает ей
возможность постоянно экспериментировать, изменяться и
совершенствоваться, а значит, развивать способности к росту, обучению
и достижению поставленных целей (Р. Дафт).
Концепция обучающейся организации основана на трех основных
элементах: командная структура, наделение работ-пиков властью и
обобществление информации (рис. 14.4).
Перечислим характеристики обучающейся организации.
1. Обучающийся подход к выработке стратегии.
2. Партисипативная политика управления (наделенные властью
работники).
3. Информационная открытость.
4. Системы учета и контроля деятельности организации как
инструмент анализа, обучения и совершенствования.
5. Внутренний обмен услугами между подразделениями,
обладающими возможностями действовать по своему усмотрению.
6. Гибкие механизмы вознаграждения.
7. Гибкая, "дающая возможности" структура. Подразделения и
другие "границы" рассматриваются скорее как временная структура,
которая при необходимости может быть изменена. Должности и роли
определены таким образом, чтобы создать условия для экспериментов и
роста.
Мастерство в совершенствовании личности. Лишь немногие
компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, а остальные
в результате имеют "неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы".
Интеллектуальные модели. Модели или стереотипы в отношении
различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто
бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и
остаются не воплощенными в жизнь.
Общее видение и "созидательное намерение" (между видением и
текущей ситуацией). По мнению Сенге, благодаря общему видению люди
учатся "не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется".
Групповое обучение. Сенге полагает, что именно диалог между
сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть
абсолютно недоступны для каждого в отдельности.
Системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения
и знания так и останутся "разрозненными приемами, модной новинкой
науки управления", пишет Сенге.
Точно так же, как люди, организации могут быть неспособными к
обучению. Само по себе обучение не делает человека более
эффективным. По способность обучаться является важным
конкурентным преимуществом. Питер Сенге писал, что все другие виды
ресурсов - капитал, труд, сырье, даже технологии и знания - могут быть
скопированы конкурентами, но никто не в состоянии купить, скопировать
или воспроизвести способность организации учиться. Способность
учиться и, главное, быстро преобразовывать новые знания в действия -
это не просто обучение на основе проб и ошибок, а целенаправленная
стратегия.
Неспособность обучаться не позволит компании бороться со
своими проблемами, что в результате приведет к снижению
эффективности и конкурентоспособности.
Большая часть компаний умирает преждевременно из-за
неспособности обучаться. Они оказываются неспособными
адаптироваться к изменениям внешней среды. В то же время некоторые
компании существуют многие десятилетия, и причина такого долголетия
- именно способность к развитию, изменению и достижению новых
целей.

9. Теория этичного лидерства (Б. Голдберг).


Этичное лидерство означает действие согласно вашим моральным
принципам в ежедневной жизни компании и при принятии решений.
Говоря проще, это означает выполнение правильных вещей.
Конечно, случаются сложности, т.к. многие нравственные
принципы не общеприняты. Думаю, мы все можем согласиться, что
убивать, воровать и всё такое – нравственно неправильно, но
относительно других проблем, таких как этичность тестирования на
животных, мнения разнятся на основе религии, культуры и личных
убеждений.
Иногда один моральный принцип конфликтует с другим. Вы
можете высоко ценить свободу речи, но что, если один из ваших
сотрудников использует эту свободу для того, чтобы обидеть другого?
Поэтому этичное лидерство означает верность своим нравственным
принципам, а также информированность о сложности некоторых этичных
проблем, чувствительность к разным взглядам ваших сотрудников и
управление конфликтами, которые могут возникнуть из-за них.
К сожалению, этичность и лидерство не всегда идут рука об руку.
Согласно исследованию Университета лидерства и управления:
63% управляющих получали задания сделать что-то
противоречащее их нормам нравственности.
43% получали задания нарушать ценностную политику
организации.
9% получали задания нарушать закон.
Поэтому, понадобится ещё много времени. В остальной части этого
руководства вы узнаете, как справляться с трудностями этичности и
лидерства в вашем бизнесе.
Преимущества этичного лидерства
Как мы видели во вступлении, промахи в этичности могут иметь
значительные последствия – от потери репутации до краха всей
компании. Даже если ваша компания меньше компании Энрон, ваш
бизнес всё ещё подвержен такому риску.
После проведения анализа ошибок в разных корпоративных
скандалах спустя годы обычно становилось понятно, что ошибок можно
было избежать, если бы соблюдалось строгое этичное лидерство и
управляющие расследовали или предотвратили неправильные действия
перед обострением.
Однако, не всё так негативно. Исследования обнаружили также и
практические, положительные преимущества. Например, один
эксперимент в Корнелльском университете обнаружил, что «этичное
лидерство было положительно и значительно связано с
производительностью работников».

10. Концепция эмоционального интеллекта (Д. Гоулман).


В настоящее время широкое распространение в контексте
исследований лидерства получила концепция эмоционального
интеллекта, разработанная группой американских социальных
психологов и специалистов в области делового администрирования во
главе с Д. Гоулманом.
Согласно данной концепции, именно высокий уровень развития
эмоционального интеллекта отличает лидеров от других людей, чья
деятельность требует развитых когнитивных способностей в сочетании с
организаторскими способностями.
Под самосознанием Д. Гоулман и его коллеги понимают
способность к рефлексии и адекватной оценке индивидом "характера
собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон,
ценностей и мотивов". При этом "люди с сильным самосознанием
являются реалистами: они не угнетают себя самокритикой, но не питают
несбыточных надежд. Как правило, они честны с собой. Более того, они
честны с другими в отношении себя — настолько, что даже могут
посмеяться над собственными недостатками".
Самоконтроль в рамках концепции эмоционального интеллекта
наиболее тесно связан с самосознанием, поскольку "если мы не понимаем
своих чувств, то не в наших силах управлять ими". Между тем, по
мнению Д. Гоулмана, развитый самоконтроль "является тем элементом
эмоционального интеллекта, который не позволяет нашим чувствам
диктовать нам свою волю. Именно он придает ясность уму, наделяет нас
энергией, которая так необходима лидерам, и спасает пас от воздействия
разрушительных эмоций. Лидеры, прекрасно умеющие владеть собой,
воплощают жизнерадостность, оптимизм и воодушевление, а также
настраивают других па позитивный лад".
Под социальной чуткостью понимается способность к
сопереживанию, или эмпатии. При этом важно понимать, что
"сопереживание — основной из навыков, образующих социальную
чуткость, — не равнозначно слащавой чепухе вроде "я в порядке, и ты в
порядке".
Управление отношениями в рамках концепции эмоционального
интеллекта определяется как "доброжелательное воздействие, имеющее
определенную цель: подвигнуть людей в нужном направлении, неважно,
идет ли речь о согласии с маркетинговой стратегией или о запуске нового
проекта".
В зависимости от уровня развития эмоционального интеллекта
взаимодействие лидера с группой строится по принципу резонанса либо
диссонанса. Резонанс — это усиление или удлинение звука посредством
отражения" или, более точно, путем синхронных колебаний. Перенося
этот принцип в область человеческого общения, можно сказать, что
"совпадение частоты колебаний" наблюдается, когда два человека
настроены на одну эмоциональную волну, т.е. чувствуют синхронно. В
соответствии с исходным значением понятия "резонанс" такая
синхронность рождает отзвук, продлевая позитивный эмоциональный
тон. Умение вызвать резонанс — признак лидеров, отмеченных высоким
эмоциональным интеллектом. Их увлеченность, энергия и энтузиазм
находят отклик у каждого члена группы.
С другой стороны, "диссонанс в изначальном музыкальном смысле
означает неприятный, резкий звук. Однако и в музыкальном, и в
психологическом значении использование этого термина указывает на
недостаток гармонии. Диссонирующий лидер заставляет группу ощущать
эмоциональное неудобство, и люди постоянно чувствуют себя неуютно".
Разрабатывая свою концепцию, Д. Гоулман с коллегами выделили и
детально прописали шесть лидерских стилей, четыре из которых
(идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический)
отнесены ими к резонирующим, а два (амбициозный и авторитарный) —
к диссонирующим.
Лидеры, исповедующие идеалистический стиль, способны
создавать привлекательные и при этом достаточно реалистичные образы
перспективного будущего, увлекая ими людей. При этом, используя
вдохновение в сочетании с триадой уверенность в себе — самосознание
— сопереживание, идеалистические лидеры отчетливо формулируют
цель, которая представляется истинной им самим, и согласовывают ее с
ценностями, которые разделяют подчиненные.
Обучающий стиль лидерства предполагает, что лидер-наставник
"помогает определить присущие сотрудникам сильные и слабые стороны
и связать эти качества с их собственными устремлениями, как
личностными, так и карьерными. Он стимулирует сотрудников на
установление долгосрочных целей развития и помогает осмыслить пути
их достижения. Лидеры-наставники, как правило, умеют грамотно
делегировать полномочия и дают сотрудникам не элементарные
поручения исполнительского типа, а сложные задания, которые
обогащают их профессионально.
Товарищеский стиль предполагает высокую степень эмоциональной
открытости и базируется на развитой способности к эмпатии. "Лидеры,
которые придерживаются товарищеского подхода, уделяют
эмоциональным нуждам сотрудников большее внимание, чем делу.
Сопереживание, забота о каждом, а не только о выполнении рабочих
задач, за которые тот отвечает, чуткость превращают товарищеский
подход в самый настоящий катализатор высокого морального духа
коллектива: такой лидер способен поднять настроение людей даже при
выполнении скучной и монотонной работы.
Демократический стиль предполагает не просто готовность лидера
к восприятию мнения членов группы, но и наличие у него навыков,
позволяющих подчиненным в полной мере реализовать свои способности
при решении тех или иных задач. Одним из важнейших качеств
демократического лидера является умение слушать — "это создает у
сотрудников ощущение, что руководитель искренне хочет узнать их
мысли и тревоги и к тому же всегда доступен для беседы".
Демократический стиль не только максимально эффективен, но и
попросту незаменим, "когда лидер находится в нерешительности, когда
не уверен, какое направление избрать и нуждается в идеях, которые могут
подсказать ему компетентные сотрудники".
Амбициозный лидер, как правило, "придерживается высоких
стандартов производительности и сам им следует. Он одержим идеей, что
работать надо быстрее и лучше, и того же требует от остальных. От
плохих исполнителей он требует большего усердия и, если они все-таки
не справляются с делом, исправляет ситуацию самостоятельно".
Амбициозный стиль лидерства авторы концепции эмоционального
интеллекта относят к диссонансным вследствие того, что у
придерживающихся его руководителей, "как правило, отсутствует
перспективное видение, и обычно такие лидеры не могут вызвать у
сотрудников живой эмоциональный отклик.
Лидеры, руководствующиеся авторитарным стилем, "требуют от
подчиненных немедленного повиновения, но не утруждают себя
разъяснением смысла своих приказов. Если подчиненные не следуют
этим распоряжениям безоговорочно, лидеры прибегают к угрозам". В
результате "редко поощряя сотрудников, но не забывая их критиковать,
авторитарный лидер рискует сломить дух людей. Он лишает их гордости
и удовлетворения, получаемого от работы. Своими действиями он может
лишиться важнейшего инструмента, необходимого любому лидеру:
способности убедить людей, что их работа является важной частью
общей миссии.
Вполне понятно (и это подтверждается многочисленными
исследованиями, в том числе в области эмоционального интеллекта), что
по-настоящему эффективное лидерство возможно только при
максимально гибком поведении лидера, в основе которого лежит
уверенное владение всеми описанными стилями и способность выбирать
наиболее адекватный объективным условиям, складывающимся в группе,
при безусловной преимущественной ориентации на резонансные
подходы.

11. Концепция человеческого фактора (Дж. Пфеффер).


Представленное понимание значения "фактора персонала"
определяет его роль и статус в современной компании, т.е. реальную
текущую и перспективную значимость как всей системы управления
персоналом в целом, так и ее стратегической составляющей в частности.
Предельно кратко современное значение человеческого фактора
выражает формула: "Главное – это люди!"
Кроме того, все чаще из уст не только современного директора по
персоналу, но и реального лидера современного бизнеса можно
услышать: "У нас должны работать не просто хорошие специалисты, а
именно таланты!", "Мы должны находить, создавать и развивать таланты
нашего бизнеса...", "Победа в войне за таланты – это важнейшая цель
нашей стратегии!".