Вы находитесь на странице: 1из 34

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение


высшего образования
«Ярославский государственный технический университет»
Кафедра «Экономика и управление»

Расчетно-графической работа
защищена
с оценкой _________________
К.э.н., доцент
_____________ М. А. Майорова
«____» ______________ 2021 г.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ


НА ПРИМЕРЕ ФГБОУ ВО «ЯГТУ»

Расчетно-графическая работа по дисциплине «Стратегическое поведение


компаний»

ЯГТУ 27.03.02 –02 РГР

Работу выполнили
студентки группы ЗУК-19м
___________Т.С. Лопаткина
___________А.В. Карамышева
«____» ___________ 2021 г.

2021
Содержание

Введение...................................................................................................................3
1 Характеристика ФГБОУ ВО «ЯГТУ»................................................................4
2 PEST-анализ внешней среды ФГБОУ ВО «ЯГТУ»..........................................9
3 SWOT-анализ среды...........................................................................................12
4 Анализ конкурентной среды.............................................................................15
5 Матрица BCG......................................................................................................26
6 Мероприятия для реализации выбранной стратегии......................................30
Заключение............................................................................................................31
Список используемых источников......................................................................32
Введение

Объект исследования: ФГБОУ ВО «ЯГТУ»


Предмет исследования: стратегия ФГБОУ ВО «ЯГТУ»
Цель контрольной работы: разработать стратегию ФГБОУ ВО «ЯГТУ»
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие
задачи:
 дать характеристику организации ФГБОУ ВО «ЯГТУ»;
 провести PEST-анализ организации;
 провести SWOT-анализ ФГБОУ ВО «ЯГТУ»;
 проанализировать конкурентов ФГБОУ ВО «ЯГТУ»;
– составить матрицу BCG$
 описать мероприятия для реализации стратегии ФГБОУ ВО «ЯГТУ».
Методы, использованные при работе: метод стратегического
планирования, аналитический метод, метод сравнения, научно-
исследовательский метод, метод описания, графический метод.
В процессе работы были выполнены поставленные задачи, а так же был
и проведены анализы внешней и внутренней среды организации, составлена
матрица BCG, что привело к разработке стратегии ФГБОУ ВО «ЯГТУ»
1 Характеристика ФГБОУ ВО «ЯГТУ»

ЯГТУ Образован в 1944 году как Ярославский технологический


институт резиновой промышленности, с 1953 — Ярославский
технологический институт, с 1973 — Ярославский политехнический
институт, ныне — Ярославский государственный технический университет
(ЯГТУ).
Университет находится по адресу г. Ярославль, Московский проспект,
88.
Миссия университета: ЯГТУ – центр притяжения талантливой
молодежи и развития высококвалифицированных кадров, формирующих
новый технологический уклад Ярославской области и Российской
Федерации.
Стратегическая цель: добиться сущностного изменения состояния
университета и увеличение его вклада в развитие Ярославской области,
Российской Федерации через поэтапную трансформацию целевой модели
ЯГТУ.
В ЯГТУ осуществляется подготовка около 5000 студентов очной и
заочной формы обучения, в том числе 200 из стран СНГ и дальнего
зарубежья.
Срок действия государственной аккредитации образовательных
программ, в соответствии со свидетельством: 29.11.2023
На июль 2018 года ЯГТУ осуществляет образовательную деятельность
по 67 программам высшего образования (ВО), из которых 4 программы
специалитета, 34 программы бакалавриата, 21 программа по направлениям
магистратуры и 8 программ кадров высшей квалификации. Язык обучения -
русский. Общее количество реализуемых дополнительных образовательных
программ – 25, в том числе программ профессиональной переподготовки – 8,
программ повышения квалификации – 17.
В 2019 году идет прием на почти 1000 бюджетных мест и на 300 мест
обучения на платной основе.
В университете работает 5 факультетов и 3 института.
Четыре направления подготовки ЯГТУ вошли в ТОП-20 направлений в
России рейтинга по качеству приема (средний балл ЕГЭ, НИУ «ВШЭ»).
ЯГТУ реализует программы сотрудничества с Правительством
Ярославской области и крупнейшими предприятиями региона. Университет -
участник соглашения по созданию Ассоциации инновационно-
технологического развития Ярославской области, в котором помимо ЯГТУ
приняли участие Правительство региона и ряд вузов.
90% выпускников ЯГТУ успешно трудоустраиваются. Многие находят
работу уже во время учебы.
Студенты вуза участвуют и побеждают в конкурсах и фестивалях
регионального, федерального и международного уровня.
Кампус ЯГТУ – один из крупнейших в регионе и включает 8 учебных
корпусов, 4 общежития, спортивный корпус, столовую, стадион, автодром.
100% иногородних студентов обеспечены общежитиями.
Все учебные корпуса, общежития, спортивный корпус, столовая и
стадион расположены компактно и образуют единое комфортное
пространство студенческого городка.
В Университете работает множество людей различных профессий. В
университете работает более 500 сотрудников. Весь персонал можно условно
разделить на: профессорско-преподавательский состав (ППС);
административно-управленческий персонал (АУП); учебно-
вспомогательный персонал; обслуживающий персонал.
Для того чтобы увидеть картину в полной мере рассмотрим линейную
организационную структуру ЯГТУ (рисунок 1).
Наиболее значимая роль у ППС и АУП. Профессорско-
преподавательский состав отвечает за «Ключевые процессы», а
административно-управленческий персонал обеспечивает наиболее
эффективную и результативную работу всего вуза. Именно АУП
обеспечивает согласованность работ между другими группами персонала [1].
Конференция работников и
Ученый совет Ректор обучающихся

Первый проректор Проректор по Отделы и Проректор по Проректор по


образовательной подразделения: центр экономике и правовым,
деятельности и стратегического развитию административным и
воспитательной развития (в подчинение имущественного социальным
работе отдел менеджмента комплекса вопросам
Отделы и качества), управление
подразделения: маркетинга и связей с
управление общественностью,
информатизационных управление по
Отделы и Отделы и Отделы и
технологий, отдел безопасности,
подразделения: подразделения: подразделения:
международных управление
факультеты / планово-финансовое правовое управление,
связей, научно - бухгалтерского учета,
институт(в управление, общий отдел,
техническая спец. отдел, управление
подчинение кафедры), управление закупок и мобилизационный
библиотека, интеллектуальной
учебно-методическое имущественных отдел, управление
издательский дом собственности и
управление, центр отношений, персонала,
ЯГТУ, студенческий редакционно-
развития карьеры, управление Профилакторий, спорт
городок, отдел издательской, отдел
центр подготовки эксплуатации и клуб, спортивно-
транспортного научных исследований
водителей. строительства, оздоровительный
обслуживания, центр и подготовки научно-
копировальный центр лагерь.
инновационно- педагогических кадров,
ЯГТУ, стеклодувная
технологических межфакультетская
мастерская.
решений, центр новых лаборатория физико-
технологий химических
производства. исследований, отдел
развития студенческой
НИД.

Рисунок 1 – Организационная структура ЯГТУ


В таблицы 1 представлены целевые показатели университета [2].

Таблица 1 – Цели, критерии и возможные уровни их достижения (критерии


целей могут выбираться студентом и другие)

Уровень достижения целей


Текущее Кратко- Долго-

состояние срочные срочные
п/ Цели Критерии
п
2021 год 2022 2024
год год
1 2 3 4 5 6
1 Маркетинговые - доля рынка (%) 35 36 38%
- затраты на 50 50 45
рекламу (тыс.
руб)
2 Производственные - Общая 4 800 5 000 5 400
численность
студентов (чел.); 14 15 17
- Количество
УГСН, по
которым
реализуются
образовательные
программы (шт). 30 35 50
- Доля НПР в
возрасте до 45лет
(%.)
3 Экономические - Доходы от 540 560 600
образовательной
деятельности,
(млн. руб.);
- Доля доходов 7 10 20
вуза от научных
исследований и
разработок в
общих
доходах вуза,( %)
Окончание таблицы 1

1 2 3 4 5 6
4 Финансовые - Доходы вуза из 640 695,6 800,0
всех источников
(млн. руб.) 70 60 25
- Затраты на
развитие
инфраструктуры и
материально-
технической базы
университета (тыс.
руб)
5 Кадровые - Доля НПР, Не менее Не Не
прошедших 30 менее менее
стажировки, ПК в 40 50
ведущих
центрах (%);
- Количество НПР, 20 50
защитивших 30
диссертации,
получивших
звания доцента,
профессора
6 Социальные - Доля 20 50 70
реновированных
территорий общего
пользования в
общей площади
территории
университета, %
- Количество 16 20 24
лабораторий и
центров
университета,
оснащенных
современным
оборудованием,
приборами и
ПО
Вариант мисси ВУЗа на основе, проведенных исследований: Дать
абитуриентам знания и умения, которые помогут добиться им целей в жизни
и получить востребованную работу для осуществления мечты для развития
страны и региона.
2 PEST-анализ внешней среды ФГБОУ ВО «ЯГТУ»

PEST-анализ – это инструмент для определения стратегии компании в


долгосрочном периоде. Период прогнозирования составляет от 3 до 10 лет.
Аббревиатура PEST складывается из английских слов:
– politics (политика) – политическое окружение компании;
– economics (экономика) – экономическое окружение компании;
– socio – culture (социум – культура) – социально-культурное
окружение;
– technology (технологии) – технологическое окружение компании [3].
Все четыре фактора являются факторами макросреды не случайно.
Результаты влияния факторов макросреды на деятельность ФГБОУ ВО
«ЯГТУ» представлены в таблице 1.

Таблица 2 – PEST-анализ ФГБОУ ВО «ЯГТУ» [4]

Политические
1 2 3 4
Изменение в Изменение в
отрасли компании Действия
Нормативно- Изменение Обновление
правовые в Появление документации
по базы
сфере регламентирующих ключевым регламентов
образования документов процессам вуза
привлечение
Изменения региональных
количества вузов для
Внешняя сокращение выдачи обучающихся по обмена
политика учебных виз обмену студентов
Региональная подготовка
политика в основных
сфере контроль над образовательной документов
образования деятельностью ВУЗа

установление
изменение ведущих изменение приоритетных
Внутренняя направлений в политики ООП и их
политика образовании университета обновление
Продолжение таблицы 2

Экономические
1 2 3 4
Состояние
отрасли в Появления больше
экономике, новых
которая направлений, не
напрямую связанных с
связанна сВсе направления основным
профилем обучения зависят профилем
деятельности напрямую от деятельности Поиск новых
университета отрасли экономики университета направлений
При изменении
уровня зарплаты
происходят резкие
Средний прямопропорционал Создание
уровень ьные изменения в Изменения в комфортных
зарплаты в стоимости стоимости условий оплаты
регионе образования. обучения за обучение
изменения
количества Повышение/пониж Привлечение
поступающих ение количества новых
Инвестиции инвестиций инвестиций инвесторов
Привлечение
организаций для
Состав и количество сотрудничества
направлений зависит и дальнейшего
Потребность в только от Изменения в трудоустройства
выпускниках потребности в количестве выпускников
вуза выпускниках вуза направлений вуза
Социальные
при
При изменении При изменении необходимости
потребуется происходит перекомплектов
Демографичес перекомплектование перекомплектован ание
кие факторы ВУЗов ие университета университета
Создание
Расслоение кружков по
общества Разделение студентов по интересам интересам
Окончание таблицы 2

1 2 3 4
Уменьшение сокращение снижение
количества льгот на количества стоимости за
Качество жизни образование бюджетных мест обучение
Имидж и
репутация
университета В ходе ведения
Имидж и репутация оценивается интервью
оценивается только только на доводить
на информации, информации, информацию в
Представления в полученной от полученной от положительно
СМИ СМИ СМИ м ключе
Технологические
Внедрение и
адаптация
новых
Информационны Появление новых технологий в сфере технологий в
е технологии обучения студентов ВУЗе
Востребован- появление
ность ООП новые ООП новых ООП
3 SWOT-анализ среды

SWOT-анализ предполагает, что для успешного развития


коммерческого проекта необходимо учитывать следующие характеристики:
S (strengths) – сильные стороны. Это преимущества, ценности,
уникальные навыки. W (weaknesses) – слабые стороны. Недостатки, где и в
чем вы проигрываете конкурентам.
O (opportunities) – возможности. Это рычаги, которые находятся в
руках бизнеса и поддаются прямому воздействию.
T (treats) – угрозы. Трудности, внешние факторы, которые не зависят от
принимаемых вами решений [5].
Возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабы стороны
внутренней среды университета представлены в виде матрицы SWOT в
таблице 3.

Таблица 3 – SWOT – анализ ФГБОУ ВО «ЯГТУ» [2]

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ


Рейтинг Параметр Рейтинг Параметр
Эффективность решения Востребованность всех
1 главной проблемы клиента 1 ООП
Наличие своей ниши на ППС имеющие знания в
2 рынке 2 новых технологиях
Высокий процент ППС,
Уровень знания услуги на
имеющих ученые степени
рынке
3 кандидата и доктора наук 3
4 Лояльность студентов 4 Количество ООП
Уникальность проектных Информационные
5 школ 5 системы
Спрос на выпускников
Оборудование
6 университета 6
Чувствительность целевой
7 аудитории к росту цен 7  
ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ
1 2 3 4
Рейтинг Параметр Рейтинг Параметр
Рост популярности
инженерного образования,
дополнительного
образования в области Появление более дешевых
1 техносферы 1 аналогов
Окончание таблицы 3
Повышение спроса
работодателей на
сертификацию
2 квалификаций 2 Изменение предпочтений
Утрата преимущества
3 Новые ООП 3 продукта
4 спортивные клубы 4 Развитие технологий
5 Реклама в соц. Сетях 5 0
6 Спортивные клубы 6 0
7 Реклама в соц. Сетях 7 0
Проведения мероприятий
8 для ЦА 8 0
Активная позиция
Правительства ЯО по
продвижению ресурсов и
возможностей
9 университета 9 0

В таблице 4 представлена базовая стратегия предприятия.

Таблица 4 Базовая стратегия предприятия

АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ СТОРОН:


1. Какое конкурентное преимущество следует укреплять компании?
Следует закрепит свою нишу на рынке
Поддерживать спрос на выпускников
2. Какие сильные стороны компании не так очевидны для покупателей и
нуждаются в более эффективной коммуникации?
Уникальность проектных школ
Высокий процент ППС, имеющих ученые степени кандидата и доктора
наук
АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ:
3. Что необходимо сделать, чтобы в максимально короткий срок
реализовать возможности?
Создать новые ООП
Провести мероприятия для ЦА
4. Как в развитии возможностей использовать сильные стороны продукта?
развить спортивную деятельность за счет лояльности студентов
АНАЛИЗ СЛАБЫХ СТОРОН:
5. Как минимизировать влияние слабых сторон на продукт?
Убрать невостребованные ООП
Увеличить количество ООП
Распространить рекламу
Окончание таблицы 4
6. План действий по устранению слабых сторон или превращению слабых
сторон в сильные
Ввести в действие новый информационные системы
Повысить квалификацию ППС
Заменить устаревшее оборудование
7. Как скрыть те слабые стороны, которые невозможно изменить?
Востребованность ООП скрыть за счет нвых программ ООП
АНАЛИЗ УГРОЗ:
8. Каким образом можно нейтрализовать угрозы?
Сохранять и удерживать преимущества продукта
9. Можно ли преобразовать угрозы в возможности бизнеса и в источники
роста продаж?
Крепить продукцию, которая имеет аналоги
10. Что необходимо сделать, чтобы защититься от угроз в максимально
короткий срок?
Развить технологии
Не допустить изменение предпочтений, за счет совершенствования услуг
4 Анализ конкурентной среды

Конкурентами являются компании, товары или услуги, с которыми вы


соперничаете за конечного покупателя.
Конкурентные товары – такие товары, на которые переключаются или
могут переключиться ваши фактические и потенциальные покупатели.
Первый шаг: составление списка возможных конкурентов
В таблице 5представлен список компаний, между которыми целевой
потребитель может делать выбор для удовлетворения своей потребности или
решения своей проблемы.

Таблица 5 – Список конкурентов

Список всех компаний на рынке

№ Название Краткое описание


1 Ярославский Высшее учебное заведение Верхне–Волжского
государственны региона, в котором обучаются более 7 000
й университет студентов. Это классическое, многопрофильное
им. П.Г. образовательное учреждение, осуществляющее
Демидова подготовку студентов по 70 специальностям и
направлениям [6].
2 Ярославский Педагогический университет - одно из крупнейших
государственны высших учебных заведений региона. Он является
й серьезным фактором в образовательной, научной и
педагогический культурной жизни области, имеет хорошую
университет им. репутацию в обществе, авторитетен в самых
К.Д. Ушинского взыскательных его кругах [7].
3 НИУ ВШЭ Национальный исследовательский университет
«Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ) —
автономное учреждение, федеральное
государственное высшее учебное заведение. ВШЭ
создана в 1992 году, нынешний статус носит с 2009
года. Основной кампус находится в Москве, ещё три
— в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, и Перми
[8].
4 Центр На базе кафедры «Автомобильного транспорта»
подготовки ЯГТУ формируется структурное подразделение ЦПВ
водителей ЯГТУ (Автошкола). Лицензия Министерства
ЯГТУ Образования и Науки РФ [9].

Второй шаг: определение ключевых конкурентов (таблица 6)


Таблица 6 – Сила конкурентов

Ключевые, прямые и
Сила каждого конкурента
косвенные конкуренты
Название ключево прямо косвенны поддержк доля
вывод
й й й а рынка
Ярославский
государственны
й университет сильны
им. П.Г. + +   выше выше
й
Демидова

Ярославский
государственны
й
педагогический на
сильны
университет + +   на уровне уровн
й
им. К.Д. е
Ушинского

НИУ ВШЭ
сильны
  +   выше выше
й
Центр
подготовки
водителей     + нет ниже слабый
ЯГТУ

Ключевые конкуренты – компании, действия которых могут значимо


повлиять на Ваши продажи (как в сторону увеличения, так и в сторону
уменьшения)
Прямые конкуренты – компании, продающие аналогичный товар на
аналогичном рынке и работающие с Вашей целевой аудиторией.
Косвенные конкуренты – компании, продающие товар с другими
характеристиками или абсолютно другой продукт, но работающие с Вашей
целевой аудиторией.
Далее идет оценка силы конкурента по выделенным показателям.
Сильный конкурент – игрок с более высокой долей рынка; инвестирующий в
поддержку продаж продукта выше, чем наша компания; обладающий более
высоким уровнем знания (таблица 6).
Далее размещаем всех конкурентов в следующей таблице 7 и стратегия
работы с ними станет очевидна.
Таблица 7 – Матица конкурентов

Матрица конкурентов

  Прямые конкуренты Косвенные конкуренты

Ярославский
государственный
университет им. П.Г.
Демидова
Ярославский
Сильные  
государственный
педагогический
университет им. К.Д.
Ушинского
НИУ ВШЭ
Центр подготовки водителей
Слабые  
ЯГТУ

Сильных конкурентов стоит рассматривать, как угрозу для компании


Против данных игроков необходимы правильные стратегии защиты,
направленные на удержание и повышение лояльности текущих клиентов.
Слабые конкуренты – это источники роста бизнеса. Потребители
данных игроков – наиболее привлекательные потенциальные клиенты.
Принцип работы со слабыми конкурентами: программы и действия,
направленные на переключение клиентов (таблица 8).

Таблица 8 – Стратегия организации

  Прямые конкуренты Косвенные конкуренты


Данные конкуренты - угроза для
Сильные бизнеса. Необходимы стратегии  
защиты текущих клиентов
Данные компании не
представляют угрозы для
Слабые   бизнеса, действия данных
игроков необходимо
отсиживать

Анализ отрасли с учетом конкурентных сил М. Портера.


Первый шаг: оценка конкурентоспособности товара компании и уровня
конкуренции на рынке (таблицы 9-11).
Таблица 9 – Товары - заменители

Оценка параметра
Параметр оценки Комментарии
3 2 1
количество существуют
направлений в и занимают существуют, не
Количество
вузе, которые высокую но их доля
существуют
аналогичных долю на мала
имеют
ООП
аналоги на рынке
рынке    2
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 2
низкий уровень угрозы со стороны
1 балл
товаров-заменителей
средний уровень угрозы со стороны
2 балла
товаров-заменителей
высокий уровень угрозы со стороны
3 балла
товаров-заменителей

Таблица 10 – Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции

Параметр Оценка параметра


Комментарии
оценки 3 2 1
1 2 3 4 5
Чем больше Небольшо
Высокий Средний
игроков на рынке, е
уровень уровень
Количество тем выше уровень количеств
насыщения насыщения
игроков конкуренции и о игроков
рынка рынка (3-10)
риск потери доли (1-3)
рынка 3    
Стагнация
Чем ниже темп или Замедляющий
роста рынка, тем снижение ся, но Высокий
Темп роста
выше риск объема растущий
рынка
постоянного рынка
передела рынка
    1
Уровень Чем ниже Компании Услуга имеет Услуги
дифференц дифференциация продают аналоги, компаний
иации услуги, тем выше аналогичную которые значимо
услуги на риск услугу отличаются отличаютс
рынке переключения по я между
потребителя дополнительн собой
между ым
различными преимуществ
компаниями ам
рынка   2  
Окончание таблицы 10
1 2 3 4 5
Всегда есть
Жесткая
Есть возможность
ценовая
Чем меньше конкуренция возможность к
возможностей в на к повышению
Ограничение рынке,
повышении цен, отсутствуют повышению цены для
в
тем выше риск возможности цен только в покрытия
повышении рамках роста затрат
потери прибыли в
цен
при постоянном повышении покрытия и
росте затрат роста затрат повышения
цен
прибыли
  2  
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 8
Низкий уровень внутриотраслевой
4 балла
конкуренции
Средний уровень внутриотраслевой
5-8 баллов
конкуренции
Высокий уровень внутриотраслевой
9-12 баллов
конкуренции

Таблица 11 – Оценка угрозы входа новых игроков

Параметр Оценка параметра


Комментарии
оценки 3 2 1
1 2 3 4 5
Стоимость существует
затрат на одного только у
Экономия на студента прямо отсутствует нескольких значимая
масштабе пропорциональн игроков
предоставлени а зависит от рынка
я услуг количества
студентов в     1
целом
Образователь Чем сильнее 2-3
2-3 крупных
ные чувствуют себя отсутствую игрока крупных
учреждения с существующие игрока
т крупные держат
высоким учреждения в игроки держат
около 50%
уровнем отрасли, тем более 80%
рынка
знания и сложнее новым рынка
лояльности игрокам в нее   2  
вступить.

Продолжение таблицы 11
1 2 3 4 5
Чем выше все
низкий
разнообразие возможны
уровень существуют
услуг в отрасли, е ниши
разнообразия микро-ниши
тем сложнее заняты
Дифференциа товара
новым игрокам игроками
ция продукта
вступить на
рынок и занять
    1
свободную
нишу
Чем выше средний высокий
низкий
начальный (окупается (окупается
(окупается за
Уровень уровень за 6-12 более чем
1-3 месяца
инвестиций и инвестиций для месяцев за 1 год
работы)
затрат для вступления в работы) работы)
входа в отрасль, тем
отрасль сложнее войти в
    1
отрасль новым
игрокам.
Чем сложнее доступ к
доступ к доступ к
добраться до каналам
Доступ к каналам каналам
целевой распределен
каналам распределени распределе
аудитории на ия требует
распределени я полностью ния
рынке, тем ниже умеренных
я открыт ограничен
привлекательно инвестиций
сть отрасли 3    
Политика Правительство государств
правительств может государство о
а лимитировать и вмешиваетс полностью
нет
закрыть я в регламенти
ограничиваю
возможность деятельност рует
щих актов со
входа в отрасль ь отрасли, отрасль и
стороны
с помощью но на устанавлив
государства
лицензирования низком ает
, ограничения уровне ограничени
доступа к я
источникам     1
сырья и другим
важным
ресурсам,
регламентирова

Окончание таблицы 11
1 2 3 4 5
при любой
крупны
Если игроки могут попытке ввода
Готовность е игроки
снизить цены для более
существую игроки не не
сохранения доли дешевого
щих пойдут на пойдут
рынка - это предложения
игроков к снижение цен на
значимый барьер существующие
снижению снижен
для входа новых игроки
цен ие цен
игроков снижают цены
  2  
Чем выше темп высокий и замедля стагнация или
роста отрасли, тем растущий ющийся падение
Темп роста
охотнее новые
отрасли
игроки желают 3    
войти на рынок

Второй шаг: Оценка угрозы ухода потребителей

Таблица 12 – Рыночная власть покупателя

Параметр Оценка параметра


Комментарии
оценки 3 2 1
Объем
Если
более 80% продаж
потребитель Незначительн
продаж равномерн
приобретает ая часть
Доля приходитс о
платную клиентов
потребителей я на распределе
услуги, то держит около
платных услуг нескольки н между
организация 50% продаж
х клиентов всеми
может пойти
клиентами
на уступки
    1
Склонность к Чем ниже услуга услуги услуги
переключению уникальность компании компании компании
на товары услуг не частично полностью
субституты компании, тем уникален, уникален, есть уникален,
выше существую отличительны аналогов
вероятность т полные е хар-ки, нет
того, что аналоги важные для
покупатель клиентов
сможет найти
альтернативу и
не понести   2  
дополнительн
ых рисков
Окончание таблицы 11

1 2 3 4 5
покупател
Чем выше ь всегда покупатель
чувствительность будет будет покупатель
к цене, тем выше переключа переключатьс абсолютно
Чувствитель вероятность того, ться на я только при не
ность к цене что покупатель услугу с значимой чувствител
купит услугу по более разнице в ен к цене
более низкой цене низкой цене
у конкурентов ценой
  2  
Неудовлетворенно неудовлет
Потребител сть качеством воренност неудовлетвор
и не порождает ь енность полная
удовлетворе скрытый спрос, ключевым второстепенн удовлетвор
ны который может и ыми енность
качеством быть удовлетворен характери характеристи качеством
существующ новым игроком стиками ками товара
его на рынке рынка или товара
конкурентом   2  
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 7
4 балла Низкий уровень угрозы ухода клиентов
Средний уровень угрозы ухода
5-8 баллов
клиентов
Высокий уровень угрозы потери
9-12 баллов
клиентов

Третий шаг: Оценить угрозы для бизнеса со стороны поставщиков


(таблица 13)

Таблица 13 – Угрозы со стороны поставщика

Оценка параметра  
Параметр оценки Комментарии
2 1
1 2 3 4
Количество Чем меньше Незначительное Широкий выбор
поставщиков, тем количество
выше поставщиков или поставщиков
поставщиков вероятность монополия
необоснованного
  1
повышения цен
Окончание таблицы 13
1 2 3 4
Чем выше ограниченность в неограниченность
ограниченность объемах в объемах
объемов
Ограниченность
ресурсов
ресурсов
поставщиков,
поставщиков   1
тем выше
вероятность
роста цен
высокие
Чем выше низкие издержки
издержки к
издержки к переключению
Издержки переключению
переключения, на других
переключения на других
тем выше угроза поставщиков
поставщиков
к росту цен
  1
Чем ниже низкая высокая
приоритетность приоритетность приоритетность
отрасли для отрасли для отрасли для
поставщика, тем поставщика поставщика
Приоритетность меньше
направления для внимания и
поставщика усилий он в нее
вкладывает, тем 2 0
выше риск
некачественной
работы
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 5
низкий уровень влияния
4 балла
поставщиков
средний уровень влияния
5-6 баллов
поставщиков
высокий уровень влияния
7-8 баллов
поставщиков

В таблице 14 представлена конкурентная стратегия организации

Таблица 14 – конкурентная стратегия организации


Параметр Значение Описание Направления работ
1 2 3 4
1. Рекомендуется придерживаться
стратегии укрепления
Компания
уникальности услуги и
Угроза со имеет
концентрироваться на таком
стороны аналоги, но
Средний целевом рынке, для которого
товаров- есть и
важны уникальные характеристики.
заменителей уникальные
(придерживаться стратегии
услуги
лидерства в определенной
рыночной нише)

Окончание таблицы 14

1 2 3 4
Рынок 2. Основные усилия компания
компании должна сосредоточить на
является построении высокого уровня ООП
высоко и на построении осведомленности
Угрозы
конкурентн об уникальных особенностях
внутриотрас
ым и услуги.
левой Средний
перспектив 3. Для сохранения
конкуренци
ным. Есть конкурентоспособности
и
ограничени необходимо постоянно проводить
я в мониторинг предложений
повышении конкурентов и появления новых
цен. игроков.
Новые 4. Снижать влияние ценовой
компании конкуренции на предоставление
появляются услуг образования.
Угроза со
редко и с 5. Сосредоточиться на устранении
стороны
Средний меньшим всех недостатков предоставляемых
новых
успехом услуг
игроков
реализуют
деятельнос
ть
Угроза Средний Низкий
потери уровень
текущих угрозы
клиентов потери
клиентов,
так как
существую
уникальные
услуги
Угроза Стабильнос
нестабильно ть со
сти Средний стороны
поставщико поставщико
в в
5 Матрица BCG

Матрица БКГ – это программа, созданная для анализа стратегии и


планирования в системе продвижения продукта. Ее разработал в 1970 году
американский бизнесмен и предприниматель Брюс Хендерсон для
упрощения работы своей компании – Бостонской консалтинговой группы.
Инструмент представляет собой график с полем, поделенным на 4
сектора с запоминающимися названиями: звезды, собаки, трудные дети,
дойные коровы. Поле расположено на двух осях: горизонтальная –
относительная доля рынка и вертикальная – темп роста рынка. Внутри
каждого прямоугольного сектора расположена окружность, радиус которой
свидетельствует об объеме продаж.
Построив матрицу БКГ, пользователь может проследить успешность
отдельных категорий товаров.
Матрица применяется в любом экономическом деле, служа
инструментом для анализа прибыли и убытков.
Преимущества матрицы БКГ:
– Простая форма. Изначально матрица кажется чем-то непонятным, но
понять устройство графика и научиться читать его легко.
– Объективность. Все выводы, которые можно сделать, анализируя
график, будут основаны на чистых цифрах и лишены субъективизма и
предположений.
– Направленность на денежные потоки. При анализе графика внимание
направлено на возможного клиента и товар.
Недостатки матрицы БКГ:
– Единичный критерий. Единственный фактор, влияющий на анализ
ситуации, – темп роста рынка.
– Отсутствие указаний. Модель не дает конкретных шагов для
дальнейших действий.
– Двоякость выводов. Снижение доли рынка не всегда говорит о том,
что товар закончил свой цикл.
В таблицах 15 – 19 представлена разработка матрицы БКГ [10].

Таблица 15 – Бренды
БКГ анализ  
Компания: Название компании
Группы товаров: Перечислить анализируемые группы товаров
1 (Бренд 1) Образовательные программы бакалавриата
2 (Бренд 2) Образовательные программы магистратуры
3 (Бренд 3) Образовательные программы кадров высшей квалификации
4 (Бренд 4) Образовательные программы специалитета

Таблица 16 – Сводная таблица данных


СВОДНАЯ ТАБЛИЦА ДАННЫХ
Расчет средневзвешенного Расчет относительной доли
темпа роста рынка для рынка***
матрицы**
Названи Объем Объем Тем Емкост Вз Рост Дол Доля Отно Доля
е прода прибыли, п ь ве для я рынк сител для
группы ж, руб руб рост рынка ше матр рын а ьная матр
1 год 1 год а нн ицы ка ключ доля ицы
ый бре евого рынк
те нда конк а
мп в урен
ро сег та
ста мен
те
Бренд 1 100 40 000 7% 10 000 2,8 низк 24% 23% 1,04 высо
000 000 000 3% ий кая
000 000

Бренд 2 80 000 10 000 45% 8 000 14, высо 14% 20% 0,70 низка
000 000 000 57 кий я
000 %

Бренд 3 50 000 5 000 000 51% 5 000 10, высо 11% 11% 1,00 низка
000 000 3% кий я
000

Бренд 4 5 000 1 000 000 6% 1 700 0,4 низк 10% 11% 0,91 низка
000 000 1% ий я
000

ИТОГО 235 56 000 24 700


000 000 000
000 000

Таблица 17 – Построение матрицы БКГ по объему продаж


Наименование Объем продаж Наименование Объем продаж

Низкий (меньше Высокий (больше


ТРУДНЫЕ ДЕТИ ЗВЕЗДЫ

Бренд 2 80 000 000    

10%)
Бренд 3   20 000 000

ИТОГО 100 000 000 ИТОГО -


Темп роста
СОБАКИ ДОЙНЫЕ КОРОВЫ

Бренд 4 5 000 000 Бренд 1 100 000 000


10%)

   

ИТОГО 100 000 000 ИТОГО 100 000 000


Низкая (меньше 1) Высокая (больше 1)
Относительная доля рынка

Таблица 18 – Выводы

ВЫВОДЫ:

ТРУДНЫЕ ДЕТИ ЗВЕЗДЫ


№2 Компании не хватает звезд. Необходимо
рассмотреть возможность развития «Бренд 2»
№4 №4 Низкая доля группы в портфеле. и «Бренд 3» в звезды (укрепить
Необходимо увеличивать кол-во конкурентные преимущества, построить
новинок и разработок. Существующие дистрибуцию, развить знание товара). В
бренды 2 и 3 развивать по схеме: случае невозможности развития
создание конкурентных преимуществ - существующих "трудных детей" в звезды -
рост дистрибуции - поддержка рассмотреть создание новых товарных
категорий или брендов, способных занять это
место

СОБАКИ ДОЙНЫЕ КОРОВЫ

№1 Первым шагом компания должна


решить судьбу «Бренд 4» Данную
товарную группу необходимо
№3 Основной акцент в поддержке делать на
закрывать. Если емкость рынка велика -
«Бренд 1» - обеспечивает основную долю
то можно попробовать сделать из товара
продаж. Цель удержать положение.
«дойную корову» - тогда необходимы
программы по репозиционированию
или улучшению товара

Баланс портфеля: удовлетворительный. Необходимо осваивать новые перспективные


направления и укреплять положение новинок - трудных детей на рынке.
Таблица 19 – Построение матрицы БКГ по объему прибыли

Наименовани Объем Наименовани Объем


е продаж е продаж

Низкий (меньше Высокий (больше


ТРУДНЫЕ ДЕТИ ЗВЕЗДЫ

Бренд 2 10 000 000    

10%)
Бренд 3   5 000 000

Темп ИТОГО 15 000 000 ИТОГО -


роста СОБАКИ ДОЙНЫЕ КОРОВЫ

Бренд 4 1 000 000 Бренд 1 40 000 000


10%)

   

ИТОГО 1 000 000 ИТОГО 40 000 000


Низкая (меньше 1) Высокая (больше 1)
Относительная доля рынка

Вывод: Баланс портфеля с точки зрения инвестиций хороший:


прибыль от «дойных коров» сможет обеспечить поддержку «трудных детей».
А доля «неликвидного ассортимента – собак» в портфеле не так велика.
Приоритет в инвестициях: поддержка Приоритет в инвестициях: поддержка
Бренда 1, развитие бренда 2, создание новых товаров. Бренд 3 - необходимо
сперва увеличить рентабельность производства, иначе инвестиции
нецелесообразны. Бренд 4 - минимальная поддержка.
6 Мероприятия для реализации выбранной стратегии.

После построения матрицы БКГ была выбрана стратегия «Увеличение


доли рынка», которая позволит перевести «трудных детей» в категорию
«звезды», увеличив конкурентную среду среди ВУЗов города и привлечет
новых инвесторов, абитуриентов, преподавателей.
Необходимо провести следующие мероприятия, для реализации данной
стратегии:
1. Определить ключевые стратегические направления научной и
образовательной деятельности:
 Провести научно образовательный форсайт для уточнения
приоритетных направлений деятельности университета.
2. Создание системы управления вузом, обеспечивающей
достижение показателей и характеристик целевой модели:
 Создать систему мониторинга удовлетворенности обучающихся.
 Разработать и внедрить систему управления научно-
техническими проектами.
 Совершенствовать систему менеджмента качества.
3. Развитие модели управления организационными изменениями:
 Создать благоприятную среду для эффективной фасилитации
процессов трансформации, развивать и поддерживать внутренних лидеров
изменений.
 Обеспечить внутреннюю информационную поддержку
трансформации (коммуникации).
4. Привлечение и развитие ключевого персонала вуза, рост качества
исследовательского и профессорско-преподавательского состава:
 Организовать систему найма высококвалифицированных
специалистов ведущих зарубежных университетов.
 Разработать и внедрить систему повышения квалификации
руководящего состава.
 Разработать и внедрить систему подготовки кадрового резерва
университета.
 Организовать работу по найму выпускников аспирантуры
ведущих мировых университетов.
5. Привлечение талантливых студентов и аспирантов:
 Разработка и внедрение новых систем отбора и привлечения
талантливых кандидатов на поступление в Университет.
 Увеличить долю иностранных студентов.
 Разработать и внедрить стратегию повышения эффективности
деятельности аспирантуры.
6. Формирование портфеля программ и интеллектуальных
продуктов вуза, обеспечивающих международную конкурентоспособность:
 Внедрить новые востребованные образовательные программы,
ориентированные на кадровое обеспечение приоритетных направлений
социально-экономического развития страны и высокотехнологичных
производств, в том числе совместные с ведущими иностранными и
российскими университетами, в том числе на иностранных языках.
 Внедрить новые модели образования и образовательные
технологии в вузе.
7. Развитие роли ЯГТУ как инновационного лидера:
 Увеличить доходы вуза от реализации результатов научно-
технической деятельности, разработать и внедрить меры по защите и
продвижению интеллектуальной собственности вуза.
Заключение

В заключение данной работы мы подведём итоги сделанного.


Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только
наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ
степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без
этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного
конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне
важно для любого университета.
В данной работе было проделано следующее:
1. Построен PEST-анализ внешней среды ФГБОУ ВО «ЯГТУ».
2. Построен SWOT-анализ среды.
3. Проведен анализ конкурентной среды.
4. Построена матрица BCG.
5. Приведен план мероприятий для реализации выбранной стратегии.
Результатом данной работы стала разработка плана мероприятия для
реализации стратегии. В разработке мы учли все возможные факторы
внешней и внутренней среды, специфики отрасли.
Список используемых источников

1 Ярославский государственный технический университет


[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ystu.ru (дата обращения:
12.04.2021).
2 Программа развития ФГБОУ ВО «ЯГТУ» [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: https://www.ystu.ru/information/university/svedeniya-ob-
obrazovatelnoy-organizatsii/ (дата обращения: 10.04.2021).
3 PEST - анализ [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://upr.ru/article/pest-analiz-chto-eto-takoe-i-kak-ego-provesti-na-primerah/
(дата обращения: 21.04.2021).
4 Разработка стратегии вуза на основе pest-анализа [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: https://www.top-technologies.ru/ru/article/view?
id=34769 (дата обращения: 21.03.2021).
5 SWOT - анализ [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://www.calltouch.ru/glossary/swot-analiz/ (дата обращения: 21.03.2021).
6 Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.uniyar.ac.ru (дата
обращения: 10.04.2021).
7 ФГБОУ ВО «Ярославский государственный педагогический
университет им.К.Д. Ушинского» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://yspu.org/Main_Page (дата обращения: 20.04.2021).
8 Методология научного исследования [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: https://www.booksite.ru/localtxt/koh/ano/vsky/31.htm (дата обращения:
20.04.2021).
9 Автошкола [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://yar-drive.ru
(дата обращения: 24.04.2021).
10 Матрица БКГ [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://blog.calltouch.ru/matricza-bkg-chto-eto-kak-pravilno-ee-stroit-i-
analizirovat/ (дата обращения: 24.04.2021).