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Já muito se escreveu sobre liderança: regras, dicas, estilos e

biografias de líderes que inspiraram a história do mundo. Mas
existem certas ideias de liderança que acabamos por não ser
capazes de reconhecer e perceber enquanto lemos livros. Eis
uma pequena lista de coisas que se julga saber sobre a liderança.

1. Há muitos tipos de líderes. Existem muitas diferenças entre os líderes e

é provável que se conheça mais do que um tipo durante a v ida. Os
líderes formais são aquele que elegemos para cargos ou postos, como
acontece com os políticos. Os líderes informais são aqueles que
respeitamos pela virtude da sabedoria e da experiência, como acontece
com os idosos de uma tribo ou com os nossos avós; ou pela virtude das
suas capacidades e pelo contributo que dão em determinada área, como
no caso de Albert Einstein, no campo da Física Teórica, e Leonard da
Vinci, no campo das Artes. Tanto os líderes formais como os informais
praticam uma combinação de estilos de liderança. Os três estilos
básicos de liderança de Lewin - autoridade, participação e delegação.
Os quatro estilos de liderança de Likert - autoridade exploradora,
autoridade benevolente, consulta e participação. Os seis estilos
emocionais de liderança de Goleman - visão, formação, afiliação,
democracia, determinação e gestão.
2. A liderança é um processo de transformação. Apesar de parecer que
algumas pessoas nascem com qualidades de liderança inatas, sem o
ambiente e a exposição adequados, pode m não conseguir atingir o
potencial. Por isso, tal como se aprende a andar de bicicleta, também se
pode aprender a ser um líder e melhorar as capacidades de liderança. O
conhecimento acerca de teorias e capacidades de liderança podem ser
conseguido formalmente frequentando seminários, workshops e
conferências de liderança. As interacções diárias constituem uma
oportunidade de observar e de pôr em prática as teorias de liderança.
Quando combinadas, a aprendizagem formal e a aprendizagem informal
ajudam a adquirir e perspectivas atitudes de liderança, incentivando
assim o ciclo de aprendizagem. Ninguém se torna líder um dia e pronto.
A aprendizagem ao longo da vida é importante para se tornar num bom
líder, já que cada dia traz novas experiências que testam
conhecimentos, capacidades e atitudes.
3. A liderança começa com o líder. A melhor forma de desenvolver
qualidades de liderança consiste em aplicá -las ao dia a dia. Como se
costuma dizer, "é preciso dar o exemplo". Os líderes estão sempre a ser
postos à prova. Lembre-se de que a sua credibilidade enquanto líder
depende muito das suas acções: a sua interacção com a família, amigos
e colegas; a forma como gere as suas responsabilidades pessoais e
organizacionais; e até mesmo a forma como fala com o senhor do
quiosque do outro lado da rua. As acções repetidas tornam -se hábitos.
Por seu turno, os hábitos formam o carácter de uma pessoa.
4. A liderança é partilhada. A liderança não é responsabilidade exclusiva
de uma pessoa, é sim uma responsabilidade partilhada entre m embros
de uma equipa emergente. Um líder pertence a um grupo. Cada membro
tem responsabilidades a cumprir. As posições de liderança formal são

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apenas responsabilidades acrescidas às responsabilidades enquanto

membro da equipa. A liderança eficaz requer que os membros da equipa
cumpram a sua função. Começando como um mero grupo de indivíduos,
os membros e os líderes trabalham para a formação de uma equipa
eficaz. Assim, a interacção social tem um papel importante na liderança.
Para aprender a trabalhar em co njunto é preciso ter uma grande dose de
confiança entre líderes e membros de uma equipa emergente. A
confiança é conseguida com acções e não apenas com palavras.
Quando há respeito mútuo, a confiança é fomentada e ampliada.

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idar com pessoas é o trabalho mais importante do líder de
qualquer empresa. A liderança, pela sua complexidade e
importância, pode ter muitas facetas diferentes e quando
estamos a liderar uma equipa raramente temos a oportunidade de
reflectir sobre o que devemos e não devemos fazer enquanto
líderes. Resumimos neste artigo as principais ideias...

1. Tenha uma visão e transmita-a. Certifique-se de que comunica a sua

visão para a empresa com clareza. Ninguém segue um líder que não
consegue transmitir o que vai fazer com que a empresa tenha s ucesso.
O futuro de todos os empregados depende do sucesso da empresa.
Certifique-se de que eles acreditam na empresa, naquilo que representa
e nos produtos e serviços que disponibilizam e certifique -se ainda de
que todos sabem que o trabalho que estão a t er agora vai ser
recompensado.
2. Mostre respeito. Trate as pessoas, incluindo os clientes, fornecedores,
parceiros e empregados, com respeito, sempre.
3. Partilhe o seu sucesso. Certifique -se de que os seus empregados
partilham o sucesso da empresa. Conforme as possibilidades da
empresa, ofereça benefícios adicionais, como seguro de saúde, um
plano de acções e um plano de reforma. À medida que as capacidades e
competências dos empregados forem aumentando, recompense -o de
forma adequada. Por fim, pense em incentivar os seus empregados e
gestores superiores a adquirirem parte da empresa. Poucas coisas
conseguem fazer alguém trabalhar como a ideia de ter uma fatia do
bolo.
4. Não seja demasiado sério. Faça com que o ambiente de trabalho seja
divertido de tempos a tempos. Apesar de o profissionalismo e a
seriedade serem importantes, nada sabe melhor do que os efeitos de
um evento desportivo que abrange a empresa toda para assinalar um
marco importante, de um almoço em conjunto uma vez por mês ou um
jogo de futebol.
5. Colabore com os seus empregados. Certifique-se de que os
empregados o vêem no local a trabalhar com eles. Ninguém gosta de
trabalhar no duro para alguém que não tem o mesmo empenho.

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Principalmente quando está a começar, sempre que possível, seja o

primeiro a chegar e o último a sair.
6. Tenha uma porta sempre aberta. Quer tenha ou não um escritório
próprio, tenha sempre uma "porta" aberta. Certifique -se de que os seus
empregados e gestores sabem que o podem abordar em qualquer altura
com qualquer problema que tenh am de lidar.
7. Oiça. Conseguiu estruturar uma grande equipa e está a pagar bem por
ela. Tenha reuniões com a equipa de gestão pelo menos uma vez a
cada duas semanas, se não conseguir maior frequência. Além disso,
tenha algumas discussões informais com os seu s parceiros, gestores e
empregados. Procure a opinião deles, discuta o negócio e a estratégia e,
de vez em quando, se há alguma coisa em que pode ajudar e que os
esteja a deixar frustrados.
8. Crie relações. Sem compreender um mínimo do que se está a passar na
vida pessoal de um empregado, pode ser complicado estabelecer uma
relação a nível profissional. Uma táctica que pode usar com sucesso
para conhecer toda a gente é convidar o empregado e o respectivo
parceiro para jantar logo no primeiro dia de trabalho. Funciona como
uma celebração do acontecimento e permite aprender algo sobre a
pessoa que nunca surgiria numa entrevista de emprego ou ao ler um
currículo.

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A maioria das organizações trabalha no mesmo ambiente com
praticamente os mesmos recursos. É a liderança das pessoas
numa organização que determina o que uma organização faz com
os meios que tem, quando comparada com outras organizações.
A forma adequada de liderança pode fazer uma enorme diferença
no desempenho.
Neste contexto, o desenvolvimento da liderança torna-se muito importante.
Actualmente, reconhece-se que o sucesso da liderança é determinado quer
pelo ambiente da organização, quer pelos traços pessoais das pessoas nessa
organização. O desenvolvimento da liderança perde -se assim não apenas com
o desenvolvimento de certos traços de "liderança" nos gestores, mas também
no desenvolvimento de uma organização que permita a estes gestores
funcionar, de forma eficaz, como lideres.
O que é a iderança?
Nas organizações tradicionais, os gestores dão instruções aos subordinados
sobre o que fazer e mesmo até sobre como o fazer. Normalmente há uma
hierarquia, com o conselho de administração no topo e os funcionários na
base. As pessoas foram habituadas a pensar que os líderes são os "patrões"
que dão ordens aos seus subordinados.
Esta abordagem apresenta dois grandes problemas. Uma delas é que não há
uma distinção clara entre gestão e liderança. A gestão é, na verdade, uma
tarefa mais administrativa, ao passo que a liderança passa por levar a
organização a grandes níveis de sucesso. A segunda questão é que uma
configuração hierárquica rígida pode revelar -se bastante inadequada num
mundo em rápida mutação.

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No seu núcleo, a liderança envolve duas coisas. Em primeiro lugar, o líder tem
de decidir sobre o que fazer numa situação. Em segundo lugar, o líder tem de
exercer influência sobre as outras pessoas para conduzi -los ao que precisa de
ser feito. Num mundo onde as pessoas têm cada vez mais consciência dos
seus próprios direitos, dar ordens a alguém não é a for ma mais eficaz de
influenciar para um determinado caminho.
Na próxima secção, vamos analisar as teorias e estilos de liderança. Aumentar
a nossa consciência sobre estes factores irá estimular a reflexão dos
formandos em liderança e fazê-los olhar para o processo de novas maneiras.
Esta é a primeira tarefa no desenvolvimento de liderança.
eorias e Estilos de iderança
Líderes natos: antigamente, as pessoas acreditavam que, quando havia a
necessidade, nasceria um grande líder que fosse capaz de os conduzir a
grandes feitos.
Teoria dos Traços: alguns traços de personalidade são necessários para liderar
as pessoas de forma eficaz. As pessoas que têm esses traços tornar-se-ão
líderes. Acreditava-se que os traços de liderança eram herdados à nascença e
não obtidos posteriormente.
Teorias comportamentais: as teorias comportamentais observam aquilo que os
líderes eficazes fazem para liderar com sucesso. Quando o enfoque varia desta
forma, as pessoas podem aprender a fazer aquilo que os líderes bem
sucedidos fazem e podem tentar ser, eles próprios, líderes de sucesso.
Teorias situacionais: Outra teoria é que não existem líderes universais, que
conseguem conduzir com êxito em qualquer contexto. Em vez disso, algumas
pessoas conseguem conduzir com sucesso em determinadas situações mas
outras não. Teoria da contingência: A teoria diz que o sucesso de um líder
depende de vários factores situacionais, tais como o ambiente organizacional,
a motivação e as capacidades dos subordinados.
Liderança transaccional: Uma cadeia de comando clara e um sistema de
recompensas e punições são essenciais para a liderança de sucesso de
acordo com esta teoria. Liderança Transformacional: uma pessoa com grande
visão e paixão pode inspirar outros a grandes feitos.
Estilos de liderança
Os líderes autocráticos tomam decisões por conta própria, dão ordens e
esperam que os outros as sigam. Apesar de ser geralmente considerado
improdutivo, este estilo pode produzir resultados numa situação de crise.
Os líderes democratas envolvem os subordinados no processo de tomada de
decisões. Este estilo participativo de tomada de decisão pode assumir várias
nuances. Por exemplo, o líder pode ouvir a opinião dos seguidores e depois
tomar a decisão ou o líder pode apresentar um objectivo a ser alcançado à
equipa e depois deixar a equipa decidir sobre como o atingir e quem irá
desempenhar que papeis.
Os líderes laissez-faire são tipicamente líderes que deixam os seus
subordinados trabalhar livremente. Ao contrário dos líderes democráticos, não

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oferecem muitas orientações à equipa e isto pode, normalmente, causar

confusão ou falta de motivação. Por outro lado, quando a equipa é constituída
por profissionais altamente competentes e experientes, poderão precisar de
pouca orientação e poderão ter um bom desempenho nestes ambientes.
´esenvolver a iderança
Como mencionamos no início, o exercício bem sucedido da liderança exige um
ambiente organizacional adequado, bem como gestores e colaboradores com
hábitos de trabalho adequados. O desenvolvimento organizacional e formação /
coaching de gestores e funcionários são as tarefas críticas para alcançar esses
resultados.
O ambiente organizacional correcto implicará: objectivos claros e papéis para
cada equipa e de cada uma das pessoas da organização, flexibilidade para se
ajustar tarefas aos pontos fortes das pessoas, ao invés de tentar encaixar as
pessoas nas tarefas, uma cultura onde o bom desempenho é reconhecido e o
desempenho fraco é abertamente (mas em privado) discutido e são tomadas
medidas adequadas, tomadas de decisões onde todos participam e o
funcionamento orientado para a equipa que ausculta as opiniões das pessoas
nos níveis inferiores e também o poder motivacional das equipas que
trabalham em conjunto para atingir objectos desafiantes.
As actividades de formação e de coaching irão concentrar-se no
desenvolvimento do trabalho em equipa dentro da organização, bem como na
formação de gestores para se tornarem conscientes da importância de certos
tópicos como o enfoque nas pessoas e nas tarefas relacionadas com o
trabalho, a protecção do ambiente de trabalho e as alterações de gestão, para
além de liderar grupos de pessoas com eficácia.
A liderança nas organizações faz a diferença entre um desempenho medíocre
e um desempenho óptimo. Isto faz com que o desenvolvimento da liderança
seja uma tarefa de importância crítica. O desenvolvimento da liderança envolve
tanto o ambiente organizacional como certos hábitos de trabalho por parte dos
membros das equipas da organização.
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A Gestão de conflitos é uma tarefa fundamental da liderança.
Como vimos num artigo anterior sobre motivação no trabalho e
entusiasmo, as pessoas tendem a dar o seu melhor quando
encontram camaradagem no local de trabalho. Um ambiente de
trabalho de conflito constante e de combate pode ser seriamente
desmotivador para a maioria das pessoas. Esse ambiente
também dificulta o desempenho de alto rendimento, que tende a
exigir um esforço maior de equipas comprometidas com a visão
da organização.
Os conflitos, na verdade, não são maus. Por exemplo, são os conflit os de
pontos de vista que muitas vezes levam a novas e melhores soluções. O que é
preciso é canalizar os conflitos para canais construtivos em vez de negativos
em cenários de combate pessoal. Os líderes precisam gerir conflitos de forma a

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produzir bons resultados em vez de um ambiente de trabalho hostil e

improdutivo.
´iferentes ipos de Conflitos
O conflito é um fenómeno universal. Há conflitos na sala de reuniões do
conselho de administração, na política, na sociedade, no local de trabalho e
conflitos pessoais. Mesmo no local de trabalho, muitas vezes podem surgir
conflitos relacionados com o ego, com questões pessoais e não
necessariamente com diferentes pontos de vista sobre questões específicas.
As pessoas que trabalham em um grupo tendem a ter diferent es origens, seja
porque possuem competências diversas, ou porque as viveram diferentes
experiências. No local de trabalho, encontramos diferentes pontos de vista,
opiniões diferentes e personalidades diferentes.
Convém não esquecer que diferentes profissionais também têm objectivos
específicos a atingir, quer relacionados com o trabalho, quer a nível pessoal.
Não será realista esperar uma completa ausência de conflitos num cenário de
trabalho, e - na verdade - a ausência de conflitos pode até não s er desejável.
O líder de equipas de trabalho deverá restringir os conflitos aos problemas,
evitando focar-se nas diferentes personalidades, e incentivar a discussão
saudável e a avaliação objectiva de todos os pontos de vista. O líder também
deve procurar criar um ambiente onde os colaboradores não se sintam
inclinados a entrar em conflitos relacionados com o ego.
Por exemplo, à criação de uma equipa com indivíduos de personalidades
compatíveis deve juntar-se a inspiração através de uma visão unificadora. E sta
combinação chamará a atenção dos colaboradores para o desempenho e
afastará conflitos desnecessários.
Má gestão de conflitos
Um olhar sobre os tipos de comportamento em gestão, que tendem a promover
conflitos pode ser útil para ajudar os gestores que e stão realmente
preocupados sobre a gestão de conflitos nas suas organizações.
Tais comportamentos são:

> Falta de comunicação com os empregados: Se os gestores impõem as suas

decisões em vez de envolverem os colaboradores na tomada de decisão,
através de explicações e debates, o ambiente de trabalho tende a deteriorar -
se;
> Falta de clareza na definição de funções: Se os funcionários não têm uma
noção clara de quem faz o quê na empresa, o potencial de conflitos é
reforçado. As pessoas irão evitar algumas tarefa s essenciais ou várias
pessoas vão tentar fazer a mesma coisa;
> Passar a bola: Se os gestores procuram culpar os seus colaboradores pelo
fraco desempenho ou pelos resultados abaixo do esperado, em vez de
tentarem descobrir exactamente o que falhou e como os problemas devem
ser abordados, o comportamento de culpa (e o consequente mau ambiente
de trabalho) tende a infiltrar -se para baixo para os colaboradores também;
> Organização inadequada: As equipas de alto rendimento necessitam de
vários tipos de recursos, incluindo formação, que desenvolva as suas

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competências. Se as pessoas são forçadas a fazer determinadas tarefas,

sem que lhes sejam fornecidos os recursos básicos necessários,
normalmente são desencadeados conflitos abertamente ou em frustração
secreta;
> Falta de acompanhamento do que acontece no terreno: Os gestores têm de
acompanhar o que está a acontecer no local de trabalho e como os seus
colaboradores estão a trabalhar no dia -a-dia. Se não desempenham esta
tarefa essencial, se se escondem nos seus gabinetes, os conflitos podem
facilmente tornar-se incontroláveis;
> Factores de Personalidade: As pessoas diferem quanto ao que podem
tolerar no comportamento dos outros. Se os gestores criam equipas
constituídas por membros que não sabem conviver entre si, os conflitos são
inevitáveis. Na verdade, a construção da equipa e o desenvolvimento do
trabalho em equipa são as principais tarefas dos gestores;

Gestão de Conflitos
Ser capaz de manter uma comunicação aberta e eficaz com os colaboradores,
concentrar-se na formação de equipas e no desenvolvimento de trabalho em
equipa são tarefas fundamentais para a gestão de conflitos no local de
trabalho. Uma atenção consciente (e permanente) deve ser dada para evitar os
factores negativos descritos na secção anterior. Os g estores devem:

> Definir os papéis de trabalho para todos os colaboradores para que todos
saibam o que se espera que façam, com ênfase nas tarefas críticas para
alcançar os resultados desejados. Melhor ainda, os gestores devem procurar
criar equipas autogeridas, proporcionando-lhes metas desafiadoras. Neste
caso, os membros da equipa discutem entre si e decidem, por si mesmos, a
alocação de trabalho;
> Encontrar tempo para debates individuais entre cada colaborador e o seu
superior, de modo a que se ajude o tr abalhador a desenvolver hábitos de
trabalho de equipa, incluindo o hábito de discutir problemas e soluções em
vez de personalidades;
> Manter as equipas e os colaboradores informados sobre a evolução do
desempenho da empresa e do que está a acontecer; evite a profusão de
rumores infundados.

Resolução de Conflitos
Os gestores precisam de resolver os seus próprios conflitos, na medida do
possível. Se os gestores estão constantemente em stress e distraídos, não
podem esperar realmente ajudar a resolver conflitos com os seus
subordinados. As ideias seguintes podem ajudar:

> Olhe para as questões de maneira deliberada e tente identificar os factores

emocionais que agravam a situação. Explore formas alternativas de lidar
com um problema;
> Durante as discussões, evite que a carga emocional aqueça em excesso. Se
a outra pessoa se enervar muito, tente orientar a discussão para os
problemas e soluções em vez de responder com mais emoção ainda;
> Ouça com atenção o que a outra pessoa está a dizer. Reformule o seu
entendimento da mensagem do seu interlocutor e procure a confirmação.

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Muitas vezes, simplesmente deixar a outra pessoa esvaziar os seus

sentimentos pode reduzir a tensão e melhorar os resultados;
> Sempre que ocorrer uma discordância grave, resuma os pontos de
concordância e discordância, e convide os membros a apresentar sugestões
de melhoria;
> Se o conflito persistir, veja as coisas numa perspectiva global e se o conflito
for suficientemente importante, considere a possibilidade de mediação por
terceiros.

Os conflitos são inevitáveis e até mesmo desejáveis - no contexto certo. Há

muitas coisas que os gestores podem fazer para controlar os conflitos no local
de trabalho. Uma coisa fundamental é reduzir os seus próprios conflitos,
através do desenvolvimento de determinado s hábitos de auto-gestão.
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Cada vez mais as organizações dependem do uso eficaz do
trabalho em equipa para alcançar vantagens competitivas.
Contudo, a maioria das equipas não atinge todo o seu potencial:
por terem estruturas desadequadas, objectivos pouco claros e/ou
conflituosos, falta de recursos, conflitos interpessoais ou
comunicação ineficaz. A maioria das organizações atingirá
resultados superiores se pessoas a todos os níveis aprenderem a
desbloquear o potencial das equipas, a contribuir como membros
e a criar um clima propício à colaboração.

No entanto, as pessoas precisam de formação para fazer funcionar bem as

equipas, e a formação implica custos monetários e tempo. Um bom
desempenho de equipa não é alcançado do dia para a noite. Para obter o
sucesso como equipa, os membros devem trabalhar juntos para desenvolver
objectivos comuns. Quando as energias do grupo estão alinhadas, existe
harmonia e coerência. Desenvolve-se uma sinergia à medida que as visões
individuais se fundem para formar uma visão partilhada. Na verdade, «a visão
partilhada torna-se uma extensão da visão pessoal». Se a equipa não estiver
alinhada, não terá poder. Pelo contrário, indivíduos com poder criarão o caos
na equipa.

Para que a equipa aprenda, deve usar a inteligência colec tiva dos seus
membros. O que é mais difícil do que parece. Apesar de equipas que
funcionam bem criarem melhores soluções do que um indivíduo isolado,
existem provas de que reunir pessoas inteligentes numa equipa não garante
que a inteligência colectiva ser á maior do que a soma das partes. Muitas
vezes, acaba por ser dramaticamente mais baixa.
A falta de coesão arrasta o processo
As equipas falham quando perdem coesão, quando os seus membros estão
mais preocupados com as agendas individuais do que com o obje ctivo comum
do grupo. Quando isto acontece, há um montante substancial de energia
desperdiçada.

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As equipas também podem falhar quando se antecipam e começam a

implementar soluções sem definir claramente problemas, nem avaliar
exaustivamente toda a situação. E falham quando ignoram a forma de agir
como um grupo.
Estes problemas são típicos de pequenos grupos. E quando estas condições
estão presentes, em vez de trabalharem juntos através de sinergias, a
capacidade de alinhamento do grupo e o empenho são reduz idos. As equipas
precisam de coesão para serem eficientes. As equipas falham quando a gestão
afirma existir um ambiente participativo mas, na verdade, existe um processo
de tomada de decisão consultivo e não de consenso. Num processo consultivo,
a decisão final é sempre a do líder, não do grupo, e o líder agarra -se
verdadeiramente ao seu controlo. «Quando os membros sabem que o líder é a
pessoa crucial a influenciar, tendem a defender os seus interesses pessoais e
passar para o chefe a responsabilidade de d esenvolver uma solução
integrada». As soluções consensuais forçam todos os membros a assumir a
responsabilidade pelas decisões.
´elegue poder a equipas com autoridade para tomar decisões

As equipas que tomam decisões têm maior capacidade para atrair membros
empenhados do que as equipas que se limitam a partilhar informação. E
equipas que tomam decisões por consenso possuem mais apelo do que
equipas que apenas aconselham os líderes.
Nas empresas empreendedoras, o consenso é uma das maiores chaves na
determinação do sucesso das equipas. O consenso é um método potente de
tomada de decisão para uma equipa, porque envolve dar e receber: os
membros influenciam-se uns aos outros.
As equipas precisam de algum conflito
As boas equipas precisam de um certo grau de co nflito. A discordância é
necessária. Duas das indicações de perigo numa equipa são a ausência total
de conflito ou a polarização extrema. Quando a discordância é valorizada e
quando os membros são incentivados a articularem as suas dúvidas, as
soluções são mais inovadoras e criativas.
Visões discordantes podem ser muito valiosas. Numa modalidade cooperativa,
de resolução consensual de problemas, os membros são livres de admitir o que
não sabem e examinar diferentes pontos de vista. No entanto, devido à
pressão para se conformar e a questões defensivas, a individualidade deve ser
estabelecida como norma do grupo. As equipas precisam de reservar algum
tempo, periodicamente, para avaliar as suas dinâmicas e desempenho, e
perguntar a si próprias como vão as coisas. Tal como o gestor precisa de auto
consciência, uma equipa deve estar consciente de si. O seu ambiente deveria
permitir avaliação e feedback, e incentivar o desenvolvimento dos indivíduos.
A equipa é um subsistema dinâmico que opera num sistema mais vasto, o da
empresa. Tal como a cultura organizacional, não é estática, mas evolui e muda
à medida que amadurece
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ëazer funcionar as equipas pode ser um grande desafio. ´evem

ser desenhadas e desenvolvidas no contexto do ambiente
organizacional. Quando o são, e quando se controla a força de
uma equipa, o seu poder pode ser radical. Equipas que
funcionam bem possuem não só a capacidade de fornecer
soluções adequadas, como a força de garantir que as soluções
são implementadas. As equipas fornecem aos empregados uma
espécie de fórum em que ideias criativas podem nascer.
Para mais, são uma fonte de aprendizagem para a organização.
Os membros da equipa devem poder investigar problemas complexos. O que
exige competências de ouvinte activo e um processo de diálogo, em que
questões complexas são examinadas de diversos pontos de vista, e os
julgamentos e pressupostos suspensos. O guru da aprendizagem do MIT,
Peter Senge, salienta a importância de perceber a diferença entre discussão e
diálogo. Reconhece serem complementares, mas avisa que a discussão por si
só pode levar a posições defensivas que impedem a aprendizagem.

Deve também existir confiança suficiente para apoiar acções inovadoras e

coordenadas. E se uma equipa está numa verdadeira aprendizagem, terá
interacção, nalgum nível, com outras equipas, promovendo a aprendizagem em
toda a empresa.
oeja claro e apoie
Os membros da equipa podem não ter recebido recomendações suficientes
sobre os seus novos papéis e o que estes implicam, porque as próprias
empresas não foram claras sobre o que são esses papéis ou como a nova
estrutura deveria, de facto, funcionar.
Algumas equipas falham devido a processos de gestão com fracas mudanças.
Além de aprender novos comportamentos baseados na equipa, muitos
gestores, partidários dos métodos tradicionais de trabalho, têm uma dificuldade
óbvia para «desaprender» práticas que usaram durante anos. É difícil alterar
padrões de comportamento há muito estabelecidos, sobretudo quando as
expectativas sobre novos papéis não são claras.
A responsabilidade é uma questão -chave
As equipas não podem ser eficientes se não aceitarem responsabilidade. A
delegação de poder (empowerment) e a responsabilidade caminham lado a
lado.
O trabalho em equipa altera as dinâmicas no interior da organização. Desloca a
responsabilidade. Para promover um bom trabalho em equipa, o gestor deve
abandonar o controlo sobre os resultados e a dinâmica do grupo. Quando um
líder liberta controlo, este n ão está perdido; é alterado. A base do controlo
desloca-se do líder para o grupo. A coordenação e o controlo estão na
capacidade do grupo criar o seu próprio objectivo, disciplinar -se no processo de
tomada de decisão e estabelecer uma influência mútua entr e os membros. A
responsabilidade é aqui uma palavra -chave. Quando a tomada de decisões é
empurrada para o topo da pirâmide, retira poder aos de baixo, libertando -os da
responsabilidade das decisões tomadas.
As empresas precisam de empurrar a tomada de decisões para a base da
pirâmide. A Nucor Corp., fabricante de aço de 2 mil milhões de dólares, opera

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através de uma estrutura altamente descentralizada: existem apenas 23

pessoas na sede, Carolina do Norte. A tomada de decisões cabe aos gestores
de primeira linha, que possuem maior acesso aos clientes e conhecem melhor
o mercado. «Cada um dos 21 gestores de fábricas da Nucor é responsável por
vendas, compras e pessoal».
O silêncio é mortífero
Quando o silêncio invade a equipa, e os membros não comunicam aberta e
honestamente, pode condenar-se um projecto. Quando as questões não são
levantadas e as opiniões não são desafiadas, cria -se uma situação de silêncio
e a equipa pode tornar -se disfuncional. Em vez de agir com responsabilidade e
acordo consensual, os membros tornam-se defensivos. O investigador de
Harvard, Chris Argyris, conhecido pelo seu trabalho sobre rotinas defensivas,
afirma que manter-se calado não só protege os outros por não os expor, como
também protege o ego: ao ficar calado, o indivíduo não par ece negativo, não é
visto como perturbador, e não precisa de admitir o que não sabe.
Andy Grove, presidente da Intel, sabe que o silêncio é mortífero Na Intel, o
confronto construtivo é uma norma da empresa. Os empregados têm licença
para desafiar; aliás, em reuniões, espera-se dos gestores que dêem as suas
opiniões honestas. No entanto, também se espera que se empenhem quando
uma decisão foi alcançada. Este processo delega poder em todos e reforça a
dedicação a um objectivo, porque todos sabem que os membr os tiveram a
oportunidade de concordar, ou discordar, e fazer sugestões para melhorias.
Grove pretende que os gestores sejam dedicados ao seu trabalho, «colocando
de lado os interesses pessoais e de território em favor da cooperação e apoio
mútuo», reservando um espaço para arejar diferenças honestas e respeitadas.
As equipas precisam de avaliações de processo
As equipas precisam de bons métodos para avaliar o sucesso. Como a
estrutura e utilização de equipas multifuncionais é algo recente, novas medidas
do desempenho devem ser criadas e usadas simultaneamente com as
avaliações tradicionais. As equipas deveriam estar muito envolvidas na criação
das suas próprias medidas. Trabalhar em conjunto e misturando competências
de diferentes funções, acabam por criar uma «linguagem comum», que lhes
permite definir problemas e objectivos mais claramente.

As medidas funcionais - cujo verdadeiro papel é informar a direcção do

progresso e actividades - informam as organizações sobre em que ponto estão
no processo de atingir objectivos, mas não dizem como se lá chegou ou «o que
poderia fazer-se de forma diferente». As avaliações de resultados, como o
custo, prazo, quota de mercado e lucro, «mantêm-se a par» sobre o
desempenho da organização. Mas não «controlam as actividade s ou
capacidades que permitem desempenhar um certo processo. Estas avaliações
também não dizem aos membros da equipa o que devem fazer para melhorar a
performance». Avaliações de processo, por outro lado, «examinam as acções e
capacidades que contribuíram para a situação». As avaliações de processo
podem, por exemplo, incluir uma listagem do número de novas componentes
usadas num produto - quanto mais componentes, maior a probabilidade de
dificuldade. Esta medida pode trazer informações sobre as componentes que
causam os problemas e pode levar a formas de reduzir ou consolidar
componentes.

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As avaliações, ou medidas, depois de criadas pela equipa, não são inscritas na

pedra. A flexibilidade é a regra, à medida que os membros da equipa avaliam o
valor das avaliações criadas. Algumas medidas serão valiosas por um período
de tempo e algumas tornar -se-ão obsoletas. Os membros devem manter a
flexibilidade e a liberdade de descartar qualquer medida que desperdice tempo
e não produza a informação necessária. Para mai s, o processo de
estabelecimento de medidas pode ser sistematizado até certo grau, mas cada
equipa terá de estabelecer avaliações específicas do seu processo e do
ambiente.
ão se deixe apanhar por velhos padrões
As medidas tradicionais podem distrair uma equipa dos seus objectivos.
Quando a Ford utilizou, pela primeira vez, equipas multifuncionais no início dos
anos 90, uma equipa de desenvolvimento de produto serviu -se de uma série de
medidas funcionais. Na etapa do processo entre o desenho e a engenharia ,
surgiu uma controvérsia sobre o desenho de um puxador para o novo
automóvel. «Cada função assumiu coisas diferentes sobre a importância
relativa dos factores que contribuíam para os custos e competitividade do
produto.» Os membros da equipa estavam presos nas suas medidas
tradicionais e perderam de vista a perspectiva global. Durante o período de
controvérsia, uma questão crucial nunca foi levantada: «O novo puxador
aumentaria, ou não, a capacidade do carro competir no mercado?»
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Algo entre "perder a cabeça" e manter o controlo.
Quem, entretanto, teve a oportunidade de frequentar um curso ou
uma escola de liderança, viu clarificadas todas as dúvidas que
poderia ter a este respeito e encontrou algumas ferramentas que
lhe permitem, no seio das organizações, facilitar o caminho ao
consenso, conduzir ao alinhamento de vontades e atitudes
individuais e, sobretudo, à motivação da equipa.

Quanto à motivação, pedra basilar do sucesso de uma equipa, uma ideia que
deve estar sempre presente na mente do líder é que os drivers dessa mesma
motivação não são necessariamente os mesmos para cada indivíduo dentro do
grupo ou dentro da cadeia hierárquica da organização: indivíduos há que se
sentem exclusivamente motivados com o estilo de vida que a remuneração
lhes proporciona - o driver é mesmo o dinheiro, outros reagem melhor à forma
precisa como são orientados na função ou às relações interpessoais e ao
ambiente dentro da empresa; outros ainda, sentem -se mais motivados com o
reconhecimento público e o poder e há aqueles que se sentem felizes com a
autonomia e o desenvolvimento pessoal e profissional que a função lhes
proporciona. Em resumo, pode dizer-se que um bom líder deve saber qual a
"cenoura" que motiva cada um dos seus colaboradores.
Linhas teóricas traçadas, qualquer líder, consciente da sua árdua tarefa, sonha
com uma equipa perfeita onde todo o grupo está motivado e cada um está
empenhado em dar a sua contribuição individual para o mesmo objectivo.

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Infelizmente, parece não haver equipas perfeitas e permanentement e

alinhadas. Ora porque os drivers da motivação dos indivíduos mudam com o
tempo e o líder não consegue perceber esse facto, ora porque a envolvente
externa se altera e os objectivos ou a forma de os atingir precisam de ser
ajustados.
No primeiro caso - quando os drivers individuais se alteram - faz parte da tarefa
do líder saber redefinir as recompensas individuais por forma a manter a
motivação de cada um dos elementos da equipa; no segundo caso - quando a
envolvente externa muda - cabe igualmente ao líder redefinir novas metas e
propor formas alternativas de as atingir. Sem essa atitude o grupo estagna,
entra em colapso.
Quanto mais agressivos são os mercados e quanto maior é a competitividade
dentro do negócio, mais dinâmica é a envolvente externa e a li derança torna-se
facilmente numa tarefa muito delicada, executada como que no "fio da
navalha". Quem nunca sentiu a pressão dos resultados e das margens e foi
forçado a comprimir custos? Quem nunca sentiu a pressão dos prazos e foi
forçado a permitir horas extraordinárias para não perder clientes? Quem nunca
sentiu o fluxo produtivo ensombrado pelas falhas humanas, pelas não -
conformidades e pelo trabalho? Quem nunca se sentiu tentado a deixar subir a
taxa de cobertura dos armazéns para não ter problemas com escassez de
matéria prima?
Em "linguagem de economistas", muitas destas pressões jogam em contra -
ciclo e é aqui que o líder tem que escolher entre "perder a cabeça" ou manter o
controlo da situação. Desde a mais complicada e decisiva opção estratégica à
mais simples e insignificante decisão operacional, o líder não pode, nunca,
perder o controlo total e absoluto da situação - ainda que tome a decisão
errada. É na serenidade, na capacidade analítica, na ponderação das
diferentes alternativas e na segurança com que decide que o líder revela e
incute confiança na sua equipa. E a calma é decididamente um ingrediente
fundamental da tarefa de liderar: está como o sal para a comida tradicional
portuguesa. A serenidade e a capacidade de retenção actuam como
dissolventes da ira dos elementos da equipa; por seu turno, a ira do líder
funciona como incubadora da ira dos restantes indivíduos. Pode até resultar
bem em algumas situações pontuais, mas não por muito tempo.
Paradoxalmente - colocando-me agora na posição de líder - quanto mais
próximo estamos da crise, mais importante é saber manter a calma: em face de
um erro humano, que vai comprometer seriamente um prazo de entrega e
aumentar os custos de um projecto, é a nós que cabe encontrar alternativas
para minimizar os danos, assumir e encabeçar as responsabilidades
imputáveis à equipa e, last but not the least, manter o ânimo do grupo para
reparar a situação da melhor forma e no mais curto espaço de tempo.
A arbitragem das relações humanas é outro aspecto fundamental d as
competências do líder: tomar partidos, punir uns e elogiar outros, é um erro
crasso que apenas ajuda a cavar o fosso relacional entre os elementos da
equipa. É fundamental conhecer as motivações e os argumentos de ambas as
partes. Lembro-me de uma passagem que ilustra bem o que quero dizer: há
alguns anos, numa fábrica onde era responsável de produção, o meu sossego
foi instantaneamente interrompido por uma acesa discussão entre dois

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operários, a qual tendia a chegar a "vias de facto"; um deles, o mais velho,

tinha batido com um alicate no capacete do mais novo, danificando -lhe a
pintura. Para o mais velho, nada de novo ou sequer importante, era apenas um
capacete para andar de moto; para o mais novo era uma réplica do capacete
de um piloto conhecido e tinha custado mais de uma centena de contos. Tenho
mota (e capacete), a minha idade estava entre a dos dois e consegui explicar -
lhes a importância que o incidente tinha para um e não tinha para o outro.
Sempre de forma independente e desinteressada, sem toma r partidos, e com o
meu tom de voz uns decibeis abaixo dos deles.
Em suma, duas ideias fundamentais para liderar no "fio da navalha":
1. Não há equipas perfeitas e o colapso espreita sempre no horizonte. É ao
líder que compete afastar a equipa da crise, quer alimentando as
motivações de cada um dos elementos, trabalhando os drivers
individuais, quer adivinhando as alterações do cenário envolvente e
antecipando as necessárias correcções ao rumo da equipa;
2. O líder não pode, nunca, perder a calma, ou pelo menos n ão demonstrar
que a perdeu. E, fundamentalmente, esta capacidade tem que ser
redobrada quando parecer que todos os outros estão a perdê -la.
Saber trabalhar em equipa é, porventura, um dos maiores desafios do ser
humano, e ao mesmo tempo, uma das mais eleme ntares atitudes que o
homem tem que assumir para sobreviver em sociedade e, em particular, nas
organizações.
Quem, algures no seu percurso profissional, já encarou a necessidade de
coordenar um grupo de pessoas, sabe bem o quão difícil é conciliar os
diferentes pontos de vista, gerir as vontades e opiniões individuais, apoiar e
facilitar a tarefa aos "alinhados" e comprometer e motivar os "desalinhados".
Por outras palavras, encontrar um consenso e conduzir o grupo a alcançar o
objectivo ou objectivos comuns.
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Mesmo um super-gestor tem de aprender a delegar para ser mais
eficiente. A delegação de responsabilidades e tarefas - no
momento certo à pessoa certa é uma das ferramentas de gestão
mais poderosas. ão saber delegar é a razão de muitos erros de
gestão.
ão é possível fazer tudo
É muito comum, principalmente nas empresas mais pequenas, os empresários
tentarem controlar tudo o que se passa nas suas empresas. Quando dão a
volta pelas diferentes áreas da empresa e falam com as pessoas de diversos
departamentos, estão a seguir um princípio de gestão louvável: o chamado
"management by walking around", isto é o levantar-se da cadeira e ir para o
terreno conversar com os empregados da produção, das vendas, da área
financeira, entre outras, tomando o pulso ao desenrolar dos acontecimentos
das suas organizações.

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Sendo um estilo de gestão muito saudável, por vezes, inunda os líderes com
problemas de todas as frentes. Todos pedem mais recursos, todos querem
mais tempo e atenção, todos se dirigem ao líder com os prob lemas mais
difíceis de resolver. Quando isto acontece, é sinal que ele tem de delegar mais.
Está a tentar controlar tudo. Vai perder a concentração no seu próprio trabalho
e vai perder o seu tempo de reflexão.
O princípio da delegação consiste em atribuir tarefas aos membros de uma
equipa, em função das suas características e capacidades. Devo delegar o
máximo possível à minha equipa, dentro dos limites, de modo que todos
desempenhem tarefas no máximo das suas capacidades e que ninguém
desempenhe tarefas abaixo das suas qualificações. Nem eu próprio, enquanto
líder de uma equipa, devo desperdiçar o meu tempo, nem desempenhar tarefas
abaixo do meu nível. Toda a equipa deve estar em fluxo, no máximo das suas
capacidades.
Nem só as tarefas devem ser delegadas. Se tem o hábito de delegar só o
"trabalho chato", como fazem muitos gestores, vai desmotivar a sua equipa. As
pessoas vão aperceber-se de que não estão a ser valorizadas e vão
desacreditá-lo enquanto líder. Delegar implica confiar. Se vai delegar uma
tarefa, deve delegar também a responsabilidade pela execução dessa tarefa.
ão é possível delegar tudo
A delegação só traz vantagens quando é bem feita, o que não quer dizer que
se deve delegar tudo. Para determinar quando é que a delegação é apropriada,
deve tentar perceber se há mais alguém que tenha (ou a quem possa ser dada)
a informação ou competência necessária para concluir a tarefa. No fundo, trata -
se de algo que mais alguém pode fazer ou tem de ser o próprio a fazê -la?
Deve também reflectir sobre o crescimento pessoal e organizacional da sua
empresa. Até que ponto a tarefa constitui uma oportunidade de crescer e de
desenvolver as capacidades de outra pessoa? A pessoa em causa necessita
de formação específica para a desempenhar? Para o caso da tarefa ter que
voltar a surgir, de forma semelhante, no futuro, tem as pessoa bem preparada
para a executar?
Se tentar delegar tudo o que faz, vai passar o seu tempo a ensinar os seus
colaboradores. Será que tem tempo para delegar a tarefa de forma eficaz?
Tem de haver tempo para a formação adequada, para perguntas e respostas,
para oportunidades de confirmar o progresso e para fazer tudo de novo, se for
necessário.
Há coisas que, pela sua natureza estratégica, não devem ser delegadas. São o
V
 trabalho. Será que se trata de uma tarefa que deva delegar? As tarefas
essenciais para o sucesso a longo prazo (o recrutamento, por exemplo, das
pessoas certas para a sua equipa) precisam mesmo da V
atenção.
Como e a quem deve delegar?
Para uma delegação bem sucedida é import ante articular com clareza o
resultado pretendido. Comece com o resultado final em mente e especifique o
que pretende conseguir. Identifique claramente as restrições e os limites. Há
linhas de autoridade, responsabilidade e fiabilidade bem definidas? O seu

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trabalho, ao delegar, também passa por definir horários e prazos e acertar uma
agenda para rever progressos à medida que o projecto vai sendo concluído.
Nem todas as pessoas estão à vontade para perguntar. É da sua
responsabilidade definir o nível de apoi o que vai dar às pessoas no
desempenho das tarefas que nelas delega. Se as pessoas perguntam pouco,
incentive-as a questionar mais (são pouco curiosas ou tímidas?). Se perguntam
de mais, deve optar por deixá -las fazer o que têm a fazer por conta própria.
O mesmo se aplica à questão do reporte. Deve ser capaz de definir o grau de
reporte que espera das tarefas que delegou: pretende que as pessoas
executem e apresentem os resultados imediatamente? Ou prefere ver só os
resultados finais?
Delegar passa não só por confiar como também por motivar e entusiasmar.
Sempre que possível, envolva as pessoas no processo de delegação. Dê -lhes
poder para decidirem que tarefas vão ser delegadas e quando isso vai
acontecer. Procure descobrir o que mais gostam de fazer. Por pr incípio, quanto
mais abaixo na hierarquia delegar, mais "barata" sairá a tarefa e mais
desenvolvida será a pessoa, mas convém certificar-se de que o grau de
responsabilidade se adequa ao grau de autoridade.
Crie energia positiva, empenho, alegria no trabal ho! São todos atributos
fundamentais e gratuitos. Discuta a forma como o sucesso vai ter impacto
sobre as compensações monetárias, as oportunidades futuras, o
reconhecimento informal e outras consequências desejadas. Dê
reconhecimento onde deve ser dado.
Muitas vezes vemos gestores delegarem tarefas ambicioas sem qualquer tipo
de apoio. Quando as coisas se complicam, há que culpar o colaborador pelo
falhanço. Deve fazer precisamente o oposto. Assegure o apoio adequado em
termos materiais e financeiros, se necessário e não deixe as pessoas
entregues às feras. Nesse caso dá -se frequentemente a "delegação para
cima", isto é, se houver problemas, a pessoa a quem delegou a tarefa vai
devolvê-la e dizer-lhe que não é capaz de a executar.
Só faz sentido delegar se os resultados assim o comprovarem. Preocupe-se
mais com o que é conseguido e não com a forma como o trabalho deve ser
feito: a sua forma de fazer as coisas pode não ser a única ou a melhor forma
de trabalhar! Deixe que a pessoa co ntrole os seus próprios métodos e
processos. Isto facilita o sucesso e a confiança.
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Aqui ficam nove hábitos comuns e stressantes que os
empreendedores e colaboradores devem tentar eliminar. As
marcas são seguidas por descrições mais pormenorizadas.
Concentre-se num ou dois de cada vez, tal como faria com uma
lista de prioridades. Começam todos pela palavra "não":

1. Não atenda chamadas de números de que não conhece. Sinta -se à

vontade para surpreender os outros, mas não se deixe ser surpreendido.
Isto apenas resulta em interrupções indesejadas ou numa posição fraca

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para negociações. Deixe a chamada ir para o voicemail e considere

utilizar um serviço que converta as mensagens em e -mails, por exemplo.
2. Não permita que enviar emails seja a primeira coisa que faz de manhã e
a última à noite. A primeira hipótese baralha as suas prioridades e
planos para o dia e a última apen as lhe vai causar insónias. Os emails
podem esperar até às 10 da manhã, depois de ter já completado uma
prioridade crítica.
3. Não concorde com reuniões ou chamadas sem objectivos claros ou um
fim pré-definido. Se o resultado esperado estiver definido de form a clara
com um objectivo e um percurso que liste tópicos e questões a cobrir,
nenhuma reunião ou chamada deverá demorar mais de 30 minutos.
Peça estes elementos a priori, para que se "possa preparar de forma
melhor e fazer uma boa gestão de tempo em conjun to."
4. Não permita que as pessoas falem sem parar. Esqueça o "O que se
passa?" quando alguém lhe liga. Fique com o "Está tudo bem?" ou
"Estou a meio de uma coisa importante, mas o que se passa?" Uma
parte importante do GTD é falar do mais importante.
5. Não veja o seu email constantemente ± "carregue" e verifique apenas
em alturas determinadas. Luto bastante para fazer passar este ponto.
Largue esse vício e concentre-se em executar as suas prioridades, em
vez de responder a emergências fabricadas. Defina mensage ns
automáticas estratégicas e verifique o email duas ou três vezes por dia.
6. Não perca demasiado tempo a comunicar com clientes de perfil baixo e
que exigem muita atenção. Não há um caminho certo para o sucesso,
mas o caminho mais certo para falhar é tentar agradar a gregos e
troianos. Faça uma análise 80/20 da sua base de clientes de duas
formas ± que 20% produzem 80% ou mais do meu lucro e quais os 20%
que consomem 80% do meu tempo? Em seguida, coloque os mais
"comunicativos" e os menos produtivos em pilot o automático, apoiando-
se numa mudança da política da empresa. Envie um email com as
novas regras esquematizadas: número de chamadas permitidas, tempo
de resposta de email, encomendas mínimas, etc. Ofereça sugerir-lhes
um novo fornecedor se não quiserem aceitar as novas políticas.
7. Não trabalhe mais para atingir quantidades esmagadoras ± estabeleça
prioridades. Se não o fizer, tudo irá parecer urgente e importante. Se
definir a tarefa mais importante para todos os dias, quase nada irá
parecer urgente ou importante. Frequentemente, isto é apenas a
questão de permitir que alguma coisa má aconteça (devolver um
telefonema tardio e pedir desculpar, pagar uma pequena franquia tardia,
perder um cliente irracional, etc) para fazer com que as coisas grandes
sejam feitas. Quando estamos "afogados", a resposta não é fazer girar
mais pratos ± ou fazer mais ± é definir as poucas coisas que realmente
podem mudar radicalmente o seu negócio e a sua vida.
8. Não ande com o telemóvel 24 horas por dia, 7 dias por semana. Tire
pelo menos um dia de folga desta trela digital por semana. Desligue -o
ou, melhor ainda, deixe -o na garagem ou no carro. Faço isto pelo menos
ao Sábado e recomendo que deixe o telemóvel em casa se for jantar
fora. O que acontece se devolver uma chamada uma hora mais tarde ou
na manhã seguinte? Como um leitor disse a um colega de trabalho
aborrecido, que trabalhava 24 horas por dia, 7 dias por semana e

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esperava o mesmo dos outros: "Não sou o presidente dos EUA.

Ninguém precisa de mim às 20h. Pronto, não me consegu iste telefonar.
Mas aconteceu alguma coisa de mal?" A resposta? Não, nada.
9. Não espere que o trabalho preencha um vazio que deverá ser
preenchido por relações e actividades não profissionais. O trabalho não
é a sua vida toda. Os seus colegas de trabalho não devem ser os seus
únicos amigos. Planeie a sua vida e defende -a, tal como faria se
estivesse numa importante reunião. Nunca diga "Faço isto no fim-de-
semana". Reveja a Lei de Parkinson em 4HWW e force-se a trabalhar
com um horário apertado, para que a sua produtividade por hora não
caia por terra. Concentre-se, faça as poucas coisas críticas e saia.
Enviar emails durante todo o fim-de-semana não é a forma de passar o
pouco tempo que tem nesta vida. É fixe concentrarmo-nos em fazer as
coisas, mas isto só é possível se remover as distracções e o ruído de
fundo. Se tiver problemas em decidir o que deve fazer, concentre-se
naquilo que não deve fazer. Meios diferentes, o mesmo fim. Que outro
"não" acrescentaria à lista?

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Contrariamente à definição tradicional de liderança, a humildade
é uma característica distintiva dos melhores líderes. Jim Collins
cunhou o termo "iderança de ível 5" para ilustrar como os
melhores líderes transformaram as suas empresas em exemplos
de grande sucesso, usando a humildade como catalisador da
mudança, motivação e empenho.
Quando pensamos na figura de um grande líder, imediatamente imaginamos
um indivíduo assertivo, forte, duro nas negociações, por vezes mesmo,
irascível e zangado. As "explosões" do líder, murros na mesa, discussões em
voz alta são vistas como sinais do "esforço e dedicação" do líder no
desempenho do seu trabalho. Tendemos a aceitar que o líder tem o direito de
se zangar e falar mais alto do que nós porque é esse o trabalho dele. Foi assim
que fomos educados.
Mas as investigações de Jim Collins, um consultor e autor de vários livros de
gestão, revelam-nos um facto à primeira vista curioso: os melhores íderes são
pessoas humildes.
Analisando o seu trabalho, verificamos que a humildade tem de facto um papel
importante no desempenho de funções de liderança. São as pessoas mais
humildes as que estão dispostas a abdicar do seu bem -estar pessoal em
função de um bem comum superior (a empresa ou organização). Muitas vezes,
isto significa que o líder tem de se sacrificar e fazer um trabalho que excede
largamente as suas capacidades para que os objectivos da empresa que
representam sejam alcançados. O líder humilde subjuga -se à organização.
Os líderes mais assertivos tendem a pensar neles próprios primeiro. Pelo
contrário, os líderes humildes colocam-se a si mesmo abaixo das suas
organizações na sua escala de prioridades. Os líderes humildes "tentam"

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chegar ao nível de importância das organizações que representam, em suma:

dão-se às suas organizações.
Se pensarmos na importância do investimento nas relações humanas na
liderança, temos mais uma razão para acreditar em Jim Collins. Os líderes
mais humildes respeitam as pessoas que com eles trabalham. Todos merecem
respeito, todos merecem o interesse por parte do líder e é por isso que os
líderes humildes tendem a conhecer melhor os seus colaboradores, a
desenvolvererm relações mais genuínas, mais francas e abertas.
Sem dúvida, a humildade desenvolve relações fortes, estimula a criatividade e
participação que são tão importantes nos momentos mais difíceis que qualquer
empresa atravessa. A humildade tem o poder de inspirar e atrair os outros.
No entanto, é curioso que quanto mais humildes nos achamos, mais arrogantes
somos. Eis algumas sugestões para desenvolver a nossa humildade enquanto
líderes:

1. Pensar nos membros da equipa como mais conhecedores das suas

tarefas do que nós próprios. Nem sempre o que nós pensamos ou
fazemos é melhor do que o que os outros pensam ou fazem;
2. Engolir o orgulho, não entrar num concurso de perfeição. Por vezes,
devemos parar de falar e deixar que a outra pessoa fique com a atenção
toda. Esta estratégia tem o poder de "abrir" as pessoas;
3. Dizer: "Tens toda a razão."
4. Não falar de nós próprios como exemplo nas nossas conversas ou na
exposição de um ponto de vista;
5. Procurar a opinião dos outros (colegas e subordinados) em relação ao
seu estilo de liderança. É preciso humildade para colocar esta pergunta.
E ainda mais humildade para ouvir a resposta.
6. Dar o exemplo. Encorajar a prática da humildade na empresa: de cada
vez que partilha o crédito do sucesso com outros, está a reforçar esta
qualidade junto dos seus colaboradores. Pense em aconselhar ou
formar potenciais líderes em relação a esta característica essencial para
a liderança.

Existem muitas razões para praticar uma "liderança humilde", que o

encorajamos a descobrir. Com um estado de abnegação surge uma melhoria
nas relações a todos os níveis, reduz a ansiedade, encoraja uma maior
abertura e aumenta, paradoxalmente, a sua auto -confiança. Abre uma janela
para se tornar uma pessoa melhor.
Não ter de berrar nem dar murros na mesa pode fazer muito pela saúde
emocional da sua empresa (e da sua) e, por paradoxal que possa parecer,
pode mesmo aumentar os seus resultados financeiros! Porque não
experimenta ser mais humilde?
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Recentemente, tomei parte numa discussão algo desconcertante
com alguns líderes e executivos seniores, que discutiam

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inovação. ëoi interessante ouvir alguns deles dizerem que acham

que a "inovação" é uma tendência temporária, que chegará ao fim
em breve. Acreditam que a inovação apenas é um elixir tipo
penso rápido, cozinhado por consultores de gestão, para
encontrar novas coisas para vender aos executivos seniores.
Alguns dos presentes na discussão acreditavam que a inovação
é mais sistémica, que irá ter uma longa vida e que irá acrescentar
valor durante muitos anos. Penso que não concordo com
nenhuma das duas escolas de pensamento.
Sugerem os cínicos que a inovação é simplesmente uma palavra de atracção
para criar novos produtos e serviços, algo que muitas empresas já estão a
fazer. Nesse sentido, vêem a inovação com a sensação do momento,
destinada a distrair toda a gente dos problemas reais e a colocar um laço
bonito num presente que já existe. A estes cínicos digo - não podiam estar
mais errados. Num mercado que está em movimento, em que a mudança é
mais rápida do que alguma vez experimentada, num ambiente no qual os
clientes pedem cada vez mais e melhores produtos e serviços e num ambiente
de produção onde as ideias novas podem ser copiadas co m facilidade, os
verdadeiros vencedores são aqueles que criam novos conceitos numa base
consistente. As velhas e estáticas vidas de produtos e dias de competitividade
baixa já acabaram. A inovação não é "uma coisa boa de se ter" ou "a sensação
do momento"; está rapidamente a tornar-se o conjunto de competências mais
importantes que a sua empresa poderá adquirir.
Para os que acreditam que a inovação acrescenta valor e que pode ser mais
sistemática, digo-lhes que estão certos, mas só em certa medida. Vêem a
inovação como uma ferramenta que pode ser usada, até surgir a próxima
ferramenta. Isto segue a teoria das "ondas". Havia a "onda" de melhoria da
qualidade, seguida pela "onda" de redução de funcionários e de outsourcing.
Agora, essas pessoas acreditam que é o momento da "onda" da inovação, que
irá percorrer o seu caminho e introduzir uma nova onda de algo nunca visto. O
problema de ver a inovação como uma onda com um horizonte temporal
específico é que os novos produtos e serviços irão continuar a ser import antes
muito depois da moldura temporal da "onda" estar completa. Se o seu
investimento for simplesmente adoptar a inovação como a próxima ferramenta
disponível e descartá -la assim que a onda passar, a sua equipa não empregará
os recursos necessários para inovar de forma eficaz. Será uma linha paralela
ao "trabalho a sério" da organização, que espera ansiosamente pela nova onda
ou tendência.
Agora, não concordo com a discussão neste ponto. Vivemos,
fundamentalmente, uma mudança de paradigma. O ritmo de mudan ça e o
aumento na competição mundial significa que a forma como trabalhamos tem
de mudar. A inovação não é um espectáculo interessante, nem uma tendência,
a menos que a sua equipa de gestão assim o permita. A inovação não é uma
onda nem uma tendência duran te os próximos X anos, que será substituída por
outra coisa qualquer. A inovação é O diferenciador entre as empresas que são
bem sucedidas e ricas hoje em dia e aquelas que serão sucedidas e ricas na

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próxima década, porque a inovação não é uma tendência e não é uma onda e
vai tornar-se um estilo de vida permanente, uma capacidade sustentada para
as empresas que compreendem a mudança que está a decorrer e que
adoptam a inovação como um imperativo cultural.
Se acha que isso não interessa, então considere a cultura e o ambiente da
organização onde gostaria preferencialmente trabalhar. Quer trabalhar numa
empresa que coloca ênfase no futuro e que fica a par das tendências e novas
ideias, ou deseja trabalhar numa empresa onde a actividade constante é reagir
ao que as outras empresas fazem no mercado? As empresas mais inovadoras
vão atrair as melhores pessoas e acelerar as suas capacidades, tornando -se
uma profecia auto-realizável. As empresas com menos habilidade na inovação
irão atrofiar porque não podem competir com as novas ideias e não podem
gerar novos produtos e serviços com rapidez suficiente para reter clientes.
O que será preciso para que acordemos e percebamos que a inovação é a
competência mais importante que podemos alcançar dentro da maioria das
organizações? Reconheço que este tipo de mudança ameaça o status quo mas
se ignorarmos as mudanças que estão a acontecer no mercado e na economia,
arriscamos um futuro com muito menos empregos e muito menos
oportunidades.
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Por muito difícil que seja sobreviver ao clima económico dos
nossos dias, inovar continua a ser uma obrigação. Apenas as
empresas mais inovadoras vão continuar a existir num futuro
próximo. As restantes provavelmente vão desaparecer.
Mas a crise económica pode oferecer também algumas
oportunidades interessantes para inovar como a História
demonstra. oe analisarmos as recessões anteriores poderemos
aprender alguma coisa que nos ajuda não só a sobreviver, mas
também a crescer. E uma vez atravessada a crise, estaremos
muito melhor preparados.
Aqui ficam as nossas sugestões para inovar durante a crise.
oervir bem os clientes
Recentemente decidi anunciar os meus serviços junto de uma conhecida
empresa de publicidade (é mesmo uma empresa muito conhecida). Depois de
três telefonemas e três e-mails, passado mais de um mês, ainda não tinha
recebido uma proposta por parte da empresa para colocar um anúncio, que
parecia ter sido esquecido. Zangado, perguntei se achavam que estávamos em
crise ou se simplesmente não gostavam do meu dinheiro...
Não compreendo como se pode ser tão distraído numa altura destas. As
empresas que se mantêm bem perto dos seus clientes estão bem posicionadas
para criarem, com eles, uma boa ligação emocional, para propor novos

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produtos e reinventar toda a noção de "serviço ao client e". As que se distraem

vão usar as técnicas do costume: "cortar custos", "despedir".
Uma boa oportunidade para cooperar
Como o seu negócio não é o único a atravessar uma crise financeira, é uma
boa altura para abrir o seu espírito à cooperação. Talvez não seja usual na sua
empresa pensar nestes termos, mas a cooperação com outras empresas,
sejam clientes, fornecedores, mesmo concorrentes pode trazer boas
oportunidades! As recessões anteriores ensinam -nos que a quebra da procura
de alguns dos produtos preferidos pelos consumidores aumenta a procura de
produtos complementares. Em concreto, as pessoas costumam preferir
produtos mais baratos que em circunstâncias normais não consumiriam.
Pode focar-se num determinado segmento de mercado onde é forte e associar -
se a outra empresa que se especializa noutro segmento, evitando assim
desperdiçar recursos onde não tem uma posição competitiva. Por exemplo, os
negócios de reparação automóvel costumam ser muito bem sucedidos durante
as crises, quando a venda de automóveis novos desce. O batôn funciona muito
bem nestas alturas como complemento à roupa de moda. A formação
profissional como alternativa ao desemprego...
Abra o seu espírito e comece a pensar nas empresas com as quais poderia
unir esforços acrescentando valor para ambas. Se uma parceria funciona bem
durante uma crise económica, pode ser muito mais rentável em períodos de
expansão económica.
Pode por exemplo propor aos seus fornecedores e clientes uma gestão
conjunta de stocks ou até de toda a cadeia de abastecime nto, reduzindo custos
de inventário e minimizar as perdas de vendas por falta de stock.
Também pode pedir novas ideias aos seus colaboradores como forma de
inovar e proteger os seus empregos. A liderança e a indicação clara das áreas
com mais potencial de inovação vão ajudar a conceber ideias mais relevantes e
a criar um espírito de união.
Comunicar sempre!
Um dos maiores erros que vejo muitos pequenos empresários fazerem é cortar
drasticamente nas despesas de publicidade. Há muitas formas de aumentar os
seus esforços de divulgação e ainda assim manter um orçamento modesto.
A Internet chega a milhões de pessoas todos os dias e é tão fácil (e barato)
usar esta poderosa ferramenta de comunicação para atingir uma audiência que
se interesse pelo seu produto ou s erviço.
Com a massificação das tecnologias Web e a redução dos custos de
telecomunicações, hoje praticamente não custa comunicar e divulgar a sua
empresa, participar em fóruns de discussão, compreender as motivações do
seus consumidores e mesmo socializar através da Internet. Ainda assim são
tantas as empresas que não têm sequer um website ou um blogue!
Se estiver disposto a perder um pouco de tempo, pode colocar vídeos no
Youtube onde refira as vantagens do seu produto ou serviço e analisar o
impacto e a reacção que teve nas pessoas. Na sua interacção com os

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utilizadores da Internet pode inclusivamente descobrir novos mercados ou

necessidades que nem sequer havia considerado.
Mantenha-se "à frente" da recessão tanto quanto seja possível, concentre -se
"no que vem a seguir" e as suas hipóteses de sobrevivência aumentarão. Se
for muito proactivo durante a crise, talvez apanhe a sua concorrência
desprevenida e atinja um novo patamar, quando tudo passar.
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Já argumentei que a maioria das empresas inovam quando são
confrontadas com duas condições: medo ou ganância. O factor
medo indica que a empresa já explorou todas as outras opções e
que agora permanece a opção mais "radical" - inovação.
Parafraseando oherlock Holmes, "quando eliminamos o possível,
o que quer que reste, independentemente de ser muito
improvável, deverá ser a resposta." E como o Gordon Gecko do
Wall otreet, acredito que muitas empresas inovam quando
acreditam que detectaram uma oportunidade emergente ou um
novo mercado. este caso, a ganância é uma coisa boa.
Mas se todas as inovações fossem provocadas por estes dois impulsionadores,
então pouca inovação seria feita. É evidente que muitas empresas se agarram
à inovação como se de um colete salva-vidas se tratasse, um último esforço,
em vez de ser um enfoque estratégico, mas há mais inovação do que aquela
que pode ser atribuída ao desespero. E tenho relativa certeza de que algumas
firmas têm inclinação para detectar oportunidades de inovação e que se
movem de forma mais agressiva para produzir novos produtos e serviços, mas
são poucas e muito distanciadas.
Assim, resta-nos a maioria da inovação, que é feita pelas empresas numa
confusão enevoada - nem verdadeiramente desesperada nem como líderes de
inovação. Se esse for o caso, que métodos usam para "vender" a inovação aos
indivíduos ou entidades responsáveis pelas decisões? A inovação pode ser
"vendida" aos executivos de várias formas:

1. Como um método de aumentar o crescimento orgânico, impulsionar

novos rendimentos;
2. Como um método de interromper o mer cado existente ou os mercados
adjacentes, antecipando -se à concorrência;
3. Como um método para criar uma diferenciação significativa dentro de
um espaço de mercado;
4. Como método para criar um produto ou serviço de liderança.

Estas são razões determinadas e racionais e as razões que as organizações

vendem a si próprias para inovar. Na realidade, a maioria das empresas
assumem esforços de inovação porque:

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1. Um funcionário criou uma grande ideia e realmente não temos outra

opção senão explorá-la;
2. Um concorrente lançou um novo (produto, iniciativa, campanha) e nós
precisamos de uma resposta;
3. Um importante líder da empresa assumiu como missão individual a
criação de um programa de inovação e as engrenagens precisam de ser
oleadas.

Muitas vezes, descobrimos que os programas de inovação são formados em

volta de bens já existentes - pessoas ou ideias - que persistem até serem
tratados. Quase como uma planta que precisa de ser regada ou adubada. Caso
contrário, a maioria dos novos esforços de inovação sã o baseados numa
resposta ao que a concorrência está a fazer.
Esta inovação "reactiva" não é, segundo a nossa opinião, a melhor forma de
inovar, mas poderá ser a melhor maneira de vender um programa de inovação,
de dar à nossa iniciativa o "impulso" final p reciso para obter financiamento ou
recursos necessários. Assim, para "vender" a inovação é necessário:

1. Vinculá-la a um objecto empresarial (crescimento, diferenciação,

ruptura),
2. Construir ideias e dinâmica pela calada,
3. Demonstrar o que seus concorrentes e novos operadores no mercado
estão a fazer;
4. Ligar todos os três pontos anteriores (estratégia, dinâmica existente,
ameaças da concorrência) para completar o pacote.

Sem estas três "pernas" no banco, irá lutar muito para ganhar credibilidade.
Sem uma ligação estratégica, qualquer inovação pode ser apenas uma solução
incremental. Sem alguma da dinâmica existente, o trabalho irá parecer
demasiado esmagador. Sem a capacidade de demonstrar o que os
concorrentes estão a fazer, contará apenas com executivos que dão uma
enorme grande importância a objectivos estratégicos de longo prazo.
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Optando por uma abordagem um pouco diferente da dos outros
utilizadores do World Innovation ëorum, reduzi os 90 minutos que
passei com Paul oaffo a 10 conselhos:

1. As empresas que conseguem uma separação competitiva vão

concentrar-se nas "práticas seguintes", não nas melhores práticas.
2. Os gestores têm de se concentrar na volatilidade e na descontinuidade,
já que, quando não são geridas de forma activa, estas podem tornar -se
perturbadoras.
3. Para gerir a volatilidade, é preciso tratar de dois requisitos contraditórios:
* Clareza e Consistência estratégica Agilidade e * Resistência
operacional

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4. Evitar a acomodação vai exigir a criação de experiências personalizadas

e criadas em conjunto (recorrendo, possivelmente, a múltiplos
vendedores.
5. Só quando se tenta acabar com os custos variáveis se percebe que são
fixos.
6. A nossa nova realidade de negócios requer um sistema capaz de uma
grande volatilidade e de subir e descer depressa. * Como criar
capacidade de antecipar o futuro? * Como posso fazer uma
reconfiguração de recursos em tempo real?
7. Quatro mil milhões de pessoas querem fazer parte do Mercado de
trabalho global - isto vai ter um impacto profundo na sustentabilidade.
8. O problema não é se sou capaz de investir em grande, é se consigo
aprender depressa.
9. A inovação requer velocidade e resistência, além de clareza de direcção.
10. Não se pode começar onde se está para determinar uma estratégia - só
se vai conseguir ver o presente - e só se vai conseguir abordagens
orientadas por orçamentos. * Coloque -se em 2015 ou em 2020 e veja o
futuro * A estratégia resume-se a prever o futuro e não a observar o
presente * Imagina-se o futuro e depois determinam -se os pequenos
passos entre o agora e o depois

Por fim, gostaria de terminar com uma citação da mãe de CK Prahalad:




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