СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ….……………..………..……………………………………………3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КАК
ФАКТОРА ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………………………………………………5
1.1. Понятие, сущность и направления кадровой политики
организации…...5
1.2. Кадровая политика в системе обеспечения экономической
безопасности
предприятия…………………………………………………………………….....6
1.3. Критерии оценки эффективности кадровой политики в системе
экономической безопасности предприятия…………………………………...…
8
2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В СИСТЕМЕ
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ООО "СТАРТ-А"……………16
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «СТАРТ-А»…
16
2.2. Оценка эффективности кадровой политики ООО «СТАРТ-
А»…….....19
2.3. Оценка уровня экономической безопасности ООО «СТАРТ-А»….
….25
3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ
ПОЛИТИКИ КАК ФАКТОРА ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
БЕЗОПАСНОСТИ ООО «СТАРТ-А»………………………………...……..32
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики
для обеспечения экономической безопасности ООО «СТАРТ-А»………..
……...32
3.2. Обоснование экономической эффективности предложенных
мероприятий……………………………………………………………………...37
2
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………..…………………….……………………………....40
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………….
…………….43
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………...46

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В последние годы организации

делают все больше ставок на кадровый потенциал, отдавая предпочтение его
развитию. На сегодняшний день создаются новые методики и технологии,
которые позволяют совершенствовать систему управления и развития
персонала без привлечения сторонних лиц.
В современной России экономические условия не стабильны, и как
следствие ведение бизнеса становится агрессивнее. Направлено на прежде
всего подавление конкурентов. «Кадры решают все» - известное
высказывание, всегда актуальное, особенно сейчас в нашей стране.
Кадровая безопасность - это процесс предотвращения негативных
воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет
ликвидации или снижения рисков и угроз, связанных с персоналом, его
интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Таким
образом, кадровая безопасность, прежде всего, направлена на работу с
персоналом, с сотрудниками компании, на установление этических и
трудовых норм, защищающих интересы компании. Стоит отметить, что
мероприятия в данном направлении не должны являться функционалом
отдельного сотрудника отдела персонала, поскольку только в коалиции с
другими функциями может принести должный результат, органично
дополняя повседневный функционал.

3
 В связи с этим в развитии кадровой безопасности в редких случаях
применяется финансовые вливания с определением бюджета на мероприятия.
Поскольку все действия можно воплотить при наличии утвержденной
стратегии развития компании с прописанной кадровой стратегии. Для их
воплощения достаточно внутренних человеческих и информационных
ресурсов. Кадровая безопасность любого предприятия строится по
нескольким направлениям: строгое соблюдение прописанных мер при
приеме нового персонала, программа адаптация, создание благоприятной
среды для лояльности сотрудников к компании и разработке мероприятий по
введению конфиденциального делопроизводства, а также режима
коммерческой тайны.
Объект исследования: ООО «СТАРТ-А».
Предмет исследования: кадровая политика ООО «СТАРТ-А».
Цель работы заключается в разработке методов повышения уровня
экономической безопасности компании ООО «СТАРТ-А».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1. Изучить теоретические основы кадровой политики;
2. Провести анализ и оценку кадровой политики в системе
экономической безопасности ООО «СТАРТ-А»;
3. Разработать пути совершенствования кадровой политики как
фактора обеспечения экономической безопасности ООО «СТАРТ-А».
Теоретической основой исследования послужили труды таких учёных
как: Н. В. Боровских, С. А. Волкова, Е. З. Герчикова, В. Н. Дружкова, К. В.
Дробыш, И. А. Киселева, Е. Н. Малик, А. К. Орлова, Ю. А. Романова, А. Ю.
Тимофеева и других.
Информационной основой исследования является бухгалтерская
(финансовая) отчетность ООО «СТАРТ-А».
Методологической основой исследования послужили методы
экономического моделирования, горизонтального и вертикального анализа, а
также графический и индикаторный методы.

4
 Объём и структура исследования. Курсовая работа изложена на 46
страницах машинописного текста и содержит 21 таблицу, 1 рисунок. Состоит
из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КАК

ФАКТОРА ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятие, сущность и направления кадровой политики
организации

Политика организации – это система правил, норм и целей,

определяющая принципы организации деятельности персонала компании и
реализующаяся руководством компании.
Персонал – это объект кадровой политики. Кадры приводят в действие
средства производства и совершенствуют их. От квалификации персонала
зависит эффективность производства.
Кадровая политика организации – это методы и средства работы с
персоналом. Цель кадровой политики заключается в сохранении численности
персонала и в обеспечении качества его состава. Кадровая политика
существует в каждой организации. Цель кадровой политики заключается в:
1. Сохранении и развитии кадрового потенциала;
2. Формировании высокоэффективного коллектива;
3. Создании благоприятных условий труда;
4. Разработке направлений кадровой политики.
Задачи кадровой политики:
1. Разработка концепции управления персоналом;

5
 2. Разработка требований к персоналу;
3. Формирование системы оплаты труда;
4. Приём на работу высококвалифицированных специалистов;
5. Организация эффективного использования трудового
потенциала;
6. Реализация прав и обязанностей работка;
7. Организация обучения персонала (повышение квалификации);
8. Развитие социального партнёрства.
На формирование и развитие кадровой политики оказывают влияние
внешние и внутренние факторы. Факторы внешней среды организация не
может изменить, но учитывает их в процессе определения потребности в
персонале. Факторы внутренней среды поддаются управляющему
воздействию со стороны организации. Направления кадровой политики
совпадают с направлениями кадровой работы организации и соответствуют
функциям системы управления персоналом в организации. Основные
направления кадровой политики представлены в Приложении 1.
Инструменты реализации кадровой политики:
1. Кадровое планирование;
2. Текущая кадровая работа;
3. Руководство персоналом;
4. Повышение квалификации персонала;
5. Мероприятия по решению социальных проблем;
6. Стимулирование и мотивирование персонала.
Применение этих инструментов позволит повысить эффективность
работы сотрудников компании и улучшить структуру коллектива в целом.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование
эффективной системы работы с кадрами. Кадровая политика включает всебя
развитие персонала и взаимодействие компании с работниками. Кадровая
политика формируется руководством компании и реализуется кадровой

6
службой, также с её помощью реализуются долгосрочные и краткосрочные
цели компании.

1.2. Кадровая политика в системе обеспечения экономической

безопасности предприятия

В настоящее время единого определения понятию «кадровая

безопасность предприятия» не существует. Но несмотря на это, можно
выделить несколько подходов к его определению.
Согласно Н. В. Боровских «Кадровая безопасность – это положение
организации, при котором её взаимодействие с окружающей средой и
работниками не приносит вреда»1.
Согласно Э. И. Мустафаевой «Кадровая безопасность – это методы,
принципы и формы системы работы с целями и задачами, направленными на
укрепление и развитие кадрового потенциала организации»2. Согласно В. А.
Никонову «Кадровая безопасность направлена на устранение негативных
воздействий на экономическую безопасность организации»3.
Составляющие кадровой безопасности представлены на рисунке 1.

Безопасность Профессиональная безопасность:

жизнедеятельности: безопасность труда, информационная
безопасность здоровья; безопасность, интеллектуальная безопасность,
физическая безопасность пенсионно-страховая безопасность

Кадровая безопасность

Социально-мотивационная Антиконфликтная безопасность:

безопасность: финансовая, карьерная, психологическая, патриотическая,
технологическая, административная, коммуникационная
1
эстетическая
Боровских Н. В. Кадровая безопасность как элемент экономической безопасности региона. Омск.: Омский
научный вестник. Серия «Общество. История. Современность». – 2018. – №. 2. – С. 98.
2
Мустафаева Э. И. Кадровая безопасность – основа экономической безопасности. М.: Общество: политика,
экономика, право. – 2018. – №. 12 (65). – с. 115.
3
Никонов В. А. Экономическая безопасность предприятия: подходы к определению, факторы и
рекомендации по ее совершенствованию. М.: Общество. Наука. Инновации. (НПК-2017). – 2017. – с. 257.

7
 Рисунок 1 – Составляющие кадровой безопасности4

Таким образом, кадровая безопасность является элементом

экономической безопасности предприятий.
Опасности и угрозы классифицируют по сфере их возникновения и
делят на: внешние и внутренние. Сущностными характеристиками угроз
является наличие субъекта и объекта5. Стоит отметить, что факторы
являются не только причиной процесса, но и критерием определения его
характера. Основными направлениями кадровой политики является:
определение потребностей в рабочей силе, развитие персонала, исключение
возможности появления неблагонадёжных партнёров.
Неблагонадёжный партнёр – это человек, действия и поведение
которого нарушают установленные нормы и традиции. Экономическую
безопасность предприятию обеспечивает дисциплинированность персонала,
рост численности квалифицированных кадров, снижение уровня текучести
кадров, достижение высокого уровня компетентности сотрудников и
руководителей компании.
Таким образом, кадровая безопасность предприятия заключается в
обеспечении стабильного функционирования предприятия независимо от
человеческих субъективных или объективных факторов. Для обеспечения
кадровой безопасности необходимо создавать условия карьерного роста
персонала, создавать подразделения кадровой безопасности, необходимо
организовать стратегическое кадровое планирование, необходимо развивать
бизнес и соблюдать интересы сотрудников предприятия.

4
Ефимова Л. А. Кадровая политика-инструмент кадровой безопасности хозяйствующего субъекта. М.:
Успехи современной науки. – 2017. – Т. 7. – №. 4. – с. 17.
5
Крицкая А. А. Кадровая безопасность как объект кадровой политики. РнД: Ростовский научный журнал. –
2016. – №. 12. – с. 79.

8
 1.3 Критерии оценки эффективности кадровой политики в системе
экономической безопасности предприятия

Основное условие, способствующее поступательному развитию

предприятия, – это оптимизация использования человеческих ресурсов,
раскрытие творческой энергии сотрудников компании. Но в условиях
реальной российской действительности все еще существует значительная
разница между потенциалом сотрудников и уровнем его использования
предприятием. Так как именно от эффективности кадровой политики зависит
формирование сплоченной, ответственной, высокоразвитой и
высокопроизводительной рабочей силы.
Современная работа по управлению персоналом в большинстве
организаций ориентирована на формирование кадровой политики, то есть
системы теоретических взглядов, идей, требований, практических
мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов на
долгосрочную перспективу. Кадровая политика формируется руководством
организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её
работниками своих функций.
В результате анализа определения понятия «кадровая политика» и ее
функций, был сделан вывод о том, что большинство ученых рассматривают
кадровую политику как процесс, направленный на создание резерва
кандидатов, из которых формируется коллектив наиболее подходящих на
свою должность работников. Также немаловажно в успешности проводимой
кадровой политики определение личных и профессиональных качеств
работника, управление его карьерой, и формирование трудовых стимулов
персонала. Формирование грамотной политики управления кадрами является
одним из условий успешного функционирования компании в конкурентной
среде6.

6
Орлов А. К. Экономическая безопасность предприятия в условиях кризиса. Красноярск.: Наука
Красноярья. – 2017. – Т. 6. – №. 2-2. – 110 с.Error: Reference source not found

9
 Так же кадровую политику организации определяют, как систему
знаний, взглядов, принципов, методов и практических мероприятий
государственных органов и организаций основного звена управления,
направленную на установление целей, задач, форм и методов кадровой
работы во всех сферах человеческой деятельности. Главными целями
кадровой политики являются:
1. Своевременное обеспечение предприятия персоналом в
необходимом количестве и качестве;
2. Рациональное использование потенциала персонала и
менеджеров организации;
3. Формирование трудовых коллективов и обеспечения условий для
их эффективной работы.
Среди основных направлений работы с кадрами выделяют:
обеспечение организации квалифицированной рабочей силой, отбор, наем,
адаптация, развитие, обучение, повышение квалификации, ротация,
стимулирование труда, оценка персонала и пр. Роль кадровой политики в
системе управления человеческими ресурсами выражается в том, что она
позволяет:
1. Четко и наглядно представлять взгляды руководства на
взаимоотношения с персоналом;
2. Повышать производительность труда работников организации; -
улучшать взаимодействие подразделений;
3. Формировать оптимальную последовательность процесса
принятия кадровых решений;
4. Информировать персонал организации о правилах внутреннего
поведения;
5. Улучшать морально-психологический климат в коллективе7.
Компания будет удерживать свои позиции только тогда, когда она
осуществляет мониторинг за изменениями конъюнктуры и оперативно

10
реагирует на существующие изменения; при этом моделирование кадровой
политики должно предвосхищать изменения внутренней и внешней среды
организации, а не следовать за ними.
Кадровая политика определяет генеральное направление и основные
формы работы с персоналом, а также общие и специфические требования к
нему. Применение новейших подходов к кадровой политике предприятия
становится ключевым фактором успеха. Главным показателем, отражающим
эффективность труда персонала компании, предприятия, либо другого
хозяйствующего субъекта, является производительность труда. Поэтому для
организации эффективной жизнедеятельности компании необходимо изучить
сущность персонала, и способы его совершенствования. Одним из
направлений достижения этой цели является обучение персонала
организации. Обучение рассматривается как ключевое направление кадровой
политики предприятий, требующее управленческого воздействия8.
Обучение, включающее инновационные подходы, справедливо
занимает ключевое положение в кадровой политике предприятий,
обеспечивая повышение конкурентоспособности персонала, формирование и
развитие требуемых компетенций.
В рамках концепции человеческих отношений доказано, что высокий
уровень материального вознаграждения работника за его работу, а также
строго регламентированные рабочие операции не способны привести к росту
производительности труда при изменении условий организации труда. К
росту производительности труда может привести включение инструментов
морального воздействия в систему управления персоналом. В то же время
необходимо включать в нее инструменты материального воздействия. Какие
бы технические возможности, организационно – управленческие
преимущества не открывались перед предприятием, оно не начнет
функционировать эффективно без соответствующего человеческого ресурса.

8
Ефимова Л. А. Кадровая политика-инструмент кадровой безопасности хозяйствующего субъекта. М.:
Успехи современной науки. – 2017. – Т. 7. – №. 4. – 41 с.

11
Ведь все, в конечном итоге, зависит от людей, от их квалификации, умения и
желания работать.
Персонал является важнейшим ресурсом, обеспечивающим
реализацию стратегий компании. При разработке корпоративных стратегий,
наряду с финансовыми и производственными ресурсами компании, а также
факторами ее рыночного окружения, необходимо учитывать, состояние и
перспективы трудовых ресурсов.
Система мотивации работников компании сочетает в себе
материальную и нематериальную сторону стимулирования. Она направлена
на привлечение квалифицированного персонала и удержание его в штате
предприятия, и на повышение заинтересованности работников в результатах
труда. Проведение оценки эффективности кадровой политики является
одним из этапов стратегического управления, на основе которого проводится
оценка собственных ресурсов.
Эффективность функционирования кадровой политики в организации
заслуживает особого внимания со стороны ее руководства. Ее положения
необходимо учитывать всем руководителям высшего звена управления в
определении кадровых ресурсов и возможностей организации, она
формирует основу для разработки способов увеличения деловой активности
подразделений, выявления имеющихся резервов эффективности их
хозяйственной деятельности, социологических исследований и внедрение их
результатов9.
Критерии оценки экономической эффективности кадровой политики
должны отражать производительность живого труда или индивидуального
вклада работников. - во-вторых, ее социальной эффективности, которая
выражает выполнения ожиданий и удовлетворения потребностей и интересов
персонала организации.
Социальная эффективность кадровой политики в значительной степени
определяется наличием корпоративной культуры, применяемых форм
9
Крохичева Г. Е. Кадровая безопасность в системе экономической безопасности. М.: Вестник евразийской
науки. – 2016. – Т. 8. – №. 3 (34). – 345 с.

12
стимулирования и мотивации, состоянием социально-психологического
климата в трудовом коллективе, то есть больше зависит от форм и методов
работы с каждым работником. - в-третьих, организационной эффективности,
которая оценивает целостность и оптимальность организационной
структурности предприятия.
Данный подход основан на том, что работники предприятия являются
совокупным общественным субъектом, который непосредственно влияет на
ход деятельности предприятия. Поэтому конечные результаты такой
деятельности должны быть критериями оценки организационной
эффективности кадровой политики. Таким образом, состав показателей,
которые всесторонне отражают эффективность кадровой политики, должны
выражаться в экономическом, социальном и организационном аспектах. При
этом для определения некоторых из них необходимо оперировать
дополнительной оперативной информацией на основе проведенных
дополнительный исследований. Реальный эффект от использования
персонала может быть достигнут только тогда, когда все его элементы будут
базироваться на объективной основе и соответствовать потребностям
производственной системы10.
Эффективность использования персонала в системе управления
предприятием может будет достигнута благодаря оптимальной занятости
персонала; соответствия трудового потенциала персонала требованиям
рабочего места, должности; периодической смене одного рабочего места на
другое и т.д. В целом, любая оценка эффективности кадровой политики с
позиций руководителя и собственников предприятия должна сводиться к
анализу ее эффективности с точки зрения достижения поставленных
организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка,
устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.). К
предпосылкам повышения эффективности использования персонала
необходимо относить:
10
Крицкая А. А. Кадровая безопасность как объект кадровой политики. РнД.: Ростовский научный журнал. –
2016. – №. 12. – 107 с.

13
 1. Эффективное применение интеллектуального, организаторского,
творческого потенциала персонала с помощью улучшения содержания труда;
2. Исключение монотонности и бессодержательности труда;
3. Обеспечение безопасности и надежности производственных
процессов;
4. Обеспечение рациональных режимов труда и отдыха;
5. Определение способностей работника, установление
характеристик, которые влияют на эффективность труда.
Следовательно, эффективность кадровой политики измеряет уровень
эффективности управленческой политики в организации и отражает
способность системы управления персоналом и организацией вообще
обеспечивать определенный результат при различных условиях. К
показателям, которые характеризуют использование персонала на уровне
предприятия, относятся:
1. Производительность труда как основной показатель;
2. Уровень использования фонда рабочего времени; - состояние
трудовой дисциплины и уровень текучести кадров;
3. Количество и удельный вес работников, занятых ручным трудом;
4. Качественное соответствие персонала требованиям
производства;
5. Относительная и абсолютная численность работников,
высвобожденных с производства11.
Следует также отметить, что показатели оценки эффективности работы
кадровой политики можно было бы оценивать не только по собственным
результатам предприятия, достигнутым за какой-либо временной период, но
и сравнивать с соответствующими показателями на рынке. Ориентиром
могут служить данные по ведущим российским и зарубежным компаниям.
Такой метод анализа имеет название «бенчмаркинг», и часто только с его

11
Лялюк А. В. Анализ системы управления предприятием с целью повышения кадровой безопасности. М.:
Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2018. – Т. 7. – №. 2 (23). – 378 с.

14
помощью появляется возможность провести точную оценку, которая бы
учитывала специфику предприятия и отрасли в целом.
Таким образом, эффективное функционирование и дальнейшее
развитие отечественных предприятий возможны только на основе
использования действенного управления, важной составляющей которого
является кадровая политики как механизм управления их трудовыми
ресурсами и оценки эффективности. Трудовые ресурсы являются одним из
важнейших факторов, который влияет на эффективность деятельности
предприятия, поэтому управление персоналом является основой для
повышения прибыльности и конкурентоспособности любого предприятия в
современных условиях.
Инструментами реализации кадровой стратегии является оперативная
кадровая работа, руководство персоналом, формирование мероприятий по
его развитию трудового потенциала, управление развитием персонала,
удовлетворение социальных потребностей, эффективная мотивация и
стимулирование, совершенствование документационного менеджмента
предприятия. Состав показателей, которые всесторонне отражают
эффективность кадровой политики, должны выражаться в экономическом,
социальном, психологическом, информационном и организационном
аспектах.

15
 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В СИСТЕМЕ
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ООО «СТАРТ-А»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «СТАРТ-А»

Компания ООО "СТАРТ-А" зарегистрирована 12 апреля 2010

регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по Дзержинскому
району г. Волгограда. 
Предприятие по строительству, ремонту и содержанию автомобильных
дорог» расположено по адресу: ул. Рабоче-Крестьянская, д. 27, кв. 91.
Основным видом деятельности является строительство, ремонт и содержание
автомобильных дорог федерального, регионального, местного назначения.
Общество в установленном законодательством порядке осуществляет
следующие виды деятельности:
- оказание услуг по обслуживанию строительно-монтажных и
ремонтно-строительных предприятий строительными машинами и
механизмами;
- разработку проектно-сметной документации на строительно-
монтажные и ремонтно-строительные работы, включения газопровода и
системы газоснабжения давления до 1,2 МПА;
- выполнение подрядных работ по строительству и ремонту авто и
железных дорог, жилья, инженерных систем жилищно-коммунального
назначения (внешних, внутренних, надземных и подземных коммуникаций,
насосных станций, очистных сооружений, систем газоснабжения с давлением
до 1,2 МПА и т.п.), а также объектов промышленно – гражданского и
социально- культурного назначения;
- оказание услуг по перевозке грузов автотранспортом, погрузочно-
разгрузочные работы, услуги по хранению грузов;
- монтаж, демонтаж, эксплуатация и ремонт грузоподъемных кранов;
- ремонт металлоконструкций грузоподъемных кранов и применением
справки;

16
 - обследование грузоподъемных кранов и ремонт по устранению
выявленных недостатков;
- производство, закупка, реализация строительных материалов;
- разработка проектов, создание и внедрение экологических чистых,
ресурсосберегающих, высокоэффективных, безотходных и малоотходных,
опытных и серийных производств, технологий и технологических линий;
- сдача изготовленных машин, оборудования, приборов, инструментов
и изделий в аренду, в т.ч. и на условиях лизинга;
- ремонт и техническое обслуживание автотранспорта, строительных
машин, механизмов и иных видов техники и оборудования и т.п.
На основании Устава Обществом разработана организационно-
производственная структура управления и штатная численность
предприятия, во главе которого стоит начальник управления, являющийся
высшим звеном в структуре производственно-экономической службы, и ему
в свою очередь подчиняются определенные звенья, имеющие свои цели и
задачи.
Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных
вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов
помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных
подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами.
Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего
руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их
до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем
уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права
самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной
деятельности и структуры управления предприятием в целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку
производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с
руководством процессом производства; освобождают линейных

17
руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-
технического обеспечения производства и других вопросов.
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более
разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит
вопрос координации деятельности функциональных служб или создания
крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными
кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.
В линейно-функциональной структуре управления, можно отметить
следующие слабые стороны:
1. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на
горизонтальном уровне между производственными отделениями;
2. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали -
подчинение по иерархии управления.
Достоинства линейно-функциональной структуры управления:
1. Высокая ответственность руководителя за результаты деятельности
возглавляемого им подразделения;
2. Оперативность в принятии решений;
3. Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и
заданий, обеспеченных ресурсами;
4. Личная ответственность руководителя за конечные результаты
деятельности своего подразделения;
5. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за
осуществление конкретных функций;
Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному
управлению производством в результате их высвобождения от подготовки
сведений по вопросам функциональной деятельности.

18
 2.2 Оценка эффективности кадровой политики ООО «СТАРТ-А»

Кадровое обеспечение является главным ресурсом любой компании, т.

к. успех компании зависит от качества и эффективности работы персонала.
Компания ООО «СТАРТ-А» формирует такой коллектив, в котором каждый
сотрудник действует с учётом личных интересов и интересов компании.
Система целей управления персоналом совпадает с кадровыми целями
компании ООО «СТАРТ-А», а именно:
1. Эффективное использование потенциала работников;
2. Обеспечение компании высококвалифицированным персоналом;
3. Создание благоприятной атмосферы в коллективе;
4. Мотивирование сотрудников компании к эффективной работе;
5. Помощь в достижении целей компании12.
Управление персоналом в ООО «СТАРТ-А» основано на теории
школы научного управления. В копании действует линейная система
руководства, осуществляющая управление организацией. Для управления
персоналом используется тактическое направление, согласно которому
осуществляется текущая кадровая работа. В настоящее время деятельность
ООО «СТАРТ-А» направлена на улучшение взаимоотношений в коллективе,
а также на подбор высококвалифицированных кадров. Принимает решения в
компании ООО «СТАРТ-А» руководитель кадровой службы и,
непосредственно генеральный директор.
Оценка персонала ООО «СТАРТ-А» проводится на разных стадиях и с
разными целями. К основным этапам процесса оценки персонала относят:
1. Анализ анкетных данных;
2. Сбор информации о потенциальном сотруднике;
3. Проверочные испытания;
4. Собеседование.
В ООО «СТАРТ-А» для оценки персонала используется аттестация и
12
Морозова А. М. Кадровая безопасность в системе обеспечения экономической безопасности предприятия.
М.: Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2018. – №. 3. – с. 87.

19
анкетирование. Особое внимание уделено процессу отбора кадров. Оценка
кандидатов на должность проводится с помощью: ознакомительного
собеседования (интервью) и тестирования.
Эффективным способом оценки персонала ООО «СТАРТ-А» является
аттестация сотрудников. В процессе аттестации сотрудников оценивается
эффективность выполнения работником своих обязанностей. Аттестация
проводится в форме анкетирования и осуществляется непосредственно
начальником.
По результатам аттестации Генеральным директором ООО «СТАРТ-
А» проставляется итоговая оценка по пяти бальной шкале, так же
генеральный директор выносит окончательное решение о (не) соответствии
кандидата занимаемой должности.

Таблица 2 – Результат анкетирования менеджеров ООО «СТАРТ-А»

ФИО Оценка от 1 до Результат

Стаж работы 5

Насухова Л. И 4 Соответствует занимаемой должности

4 года
Гриненко М. А 5 Соответствует своей должности, возможен карьерный рост
1,5 года
Зарубенко А. М 5 Соответствует занимаемой должности, зачисляется в резерв
8 месяцев старшего менеджера
Мишай О.В 3 Не полностью соответствует занимаемой должности,
5 месяцев необходима работа над недостатками
Максимова Н. Ф 5 Соответствует занимаемой должности, очень большой
1,5 месяца потенциал, возможен карьерный рост по истечении 6 месяцев
Смалькова М. Ю 2 Не соответствует занимаемой должности, подлежит
4 месяца увольнению
Деткова Е. В 5 Соответствует своей должности
9 месяцев
Половинкина И. В 5 Соответствует занимаемой должности, возможен карьерный
7 месяцев рост
Чепенкова Т. С 5 Соответствует занимаемой должности, возможен карьерный
5,5 месяцев рост
Чернорубашкина М. Ю 4 Не полностью соответствует занимаемой должности,
3 месяца необходима работа над недостатками

Согласно таблице, в ООО «СТАРТ-А» только двое менеджеров

работают более 1 года, что говорит о высоком уровне текучести персонала. В
ООО «СТАРТ-А» премируются сотрудники, которые набрали на

20
анкетировании более трёх баллов. Таким образом, для совершенствования
деятельности ООО «СТАРТ-А» необходимо повышение квалификации
сотрудников и их переобучение.
В ООО «СТАРТ-А» часто проводится оценка менеджеров. Всего в
компании работает 10 менеджеров. Высокая текучесть кадров на эту
должность приводит к негативной обстановке в коллективе, а также к
снижению качества работы персонала.
ООО «СТАРТ-А» совместно учебными центрами проводит обучение
рабочим профессиям и курсы по повышению квалификации рабочих 13.
Необходимость обучения персонала связана с тем, что роль персонала
компании с каждым годом возрастает. И потому успешность стратегии,
направленной на повышение уровня конкурентоспособности предприятия,
определяет производительность труда, мотивация персонала и эффективное
использование его потенциала. В таблице 3 будет представлена
обеспеченность ООО «СТАРТ-А» трудовыми ресурсами.

Таблица 3 - Обеспеченность ООО «СТАРТ-А» трудовыми ресурсами

на 2019 г.

Категория работников Численность, чел. Процент обеспеченности,

%
План. Факт.

Среднесписочная численность 1 2341 1944 83,04

В том числе рабочие 2 1672 1288 77,03

Из них: 3 813 493 60,63

-сдельщики

-повременщики 4 67 59 88,05

-вспомогательные 5 785 730 92,99

-ученики 6 7 6 85,71

13
Лялюк А. В. Анализ системы управления предприятием с целью повышения кадровой безопасности. М.:
Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2018. – Т. 7. – №. 2 (23). – с. 275.

21
РСС 7 669 656 98,05

Из них: 8 282 279 98,93

-руководители

-специалисты 9 372 364 97,84

-служащие 10 15 13 86,7

Согласно таблице 3, ООО «СТАРТ-А» не в полной мере обеспечено

кадрами (88,04 %). Процент обеспеченности рабочими составляет 77,03 %,
что может привести к сверхурочным переработкам и негативно скажется на
производительности труда. Руководители обеспечены кадрами на 98,93 %, а
специалисты на 97,84 %. В таблице 4, представлен состав и структура
работников ООО «СТАРТ-А» (за 2017-2019гг.).

Таблица 4 - Состав и структура работников ООО «СТАРТ-А» за 2017 -

2019 гг.

Категория 2017 год 2018год 2019год Изменения

работников 2019 к
2017

чел % чел % чел % чел

Руководители 248 13,08 265 13,88 279 14,35 31

Специалисты 344 18,15 358 18,75 364 18,72 20

Служащие 8 0,42 10 0,52 13 0,66 5

Рабочие 1295 68,33 1276 66,84 1288 66,25 -7

Итого 1895 100 1909 100 1944 100 49

Согласно таблице 4, в рассматриваемый нами период произошло

увеличение числа работников на 49 человек. Наибольший удельный вес –
66,25 % (по состоянию на 2019 год) занимает категория «рабочие». Это
связано с тем, что рабочие наиболее востребованы. Однако, несмотря на это,
в период 2019-2017 гг., произошло уменьшение количества работников на 7

22
человек. В целом, мы наблюдаем положительную тенденцию, что говорит о
том, что компания ООО «СТАРТ-А» стабильно развивается.

Таблица 5 – Состав и структура работников ООО «СТАРТ-А» по

возрастным группам

Возрастная 2017 год 2018 год 2019 год

группа
чел % чел % чел %

18-29 114 6,01 54 2,82 63 3,24

30-49 440 23,21 465 24,35 468 24,07

50-60 1341 70,76 1390 72,81 1413 72,68

Итого 1895 100 1909 100 1944 100

Согласно таблице 5, в период 2017-2019гг., численность работников в

возрасте 18-29 лет уменьшилась на 51 чел., а численность работников в
возрасте 30-49 лет увеличилась на 28 человек. Таким образом, наибольшую
долю работников в 2019 году составляют работники в возрасте 50-60 лет
(72,68 %). На втором месте находятся работники в возрасте 30-49 лет (24,07
%) и на третьем месте находятся работники в возрасте 18-29 лет (3,24 %).
Численность персонала ежегодно возрастает, однако численность
молодых сотрудников за рассматриваемый нами период времени снизилась
на 51 чел., что говорит о проблеме, связанной с нехваткой кадров. Исходя из
этого, ООО «СТАРТ-А» необходимо разработать программу по
привлечению молодых кадров. В таблице 6, нами рассмотрен состав и
структура работников ООО «СТАРТ-А» по уровню образования (2017-
2019гг.).

Таблица 6 – Состав и структура работников ООО «СТАРТ-А» по

уровню образования за 2017 - 2019 гг.

Уровень 2017 год 2018 год 2019 год

23
образования чел % чел % чел %

Высшее 201 10,60 202 10,58 203 10,44

Среднее 428 22,58 432 22,62 456 23,45

Средне- 1266 66,80 1275 66,78 1285 66,10

специальное

Итого 1895 100 1909 100 1944 100

Согласно таблице 6, за период 2017-2019 гг., в структуре работников по

уровню образования произошли изменения, а именно: количество
работников с высшим образованием увеличилось на 2 человека (10,44 %),
количество работников со средним образованием увеличилось на 28 человек
(23,45 %), количество работников со средним специальным образованием
увеличилось на 19 человек (66,10 %).
Таким образом, большая часть работников имеет среднее специальное
образование, что связано со спецификой деятельности АО ООО «СТАРТ-
А».

Таблица 7 - Динамика показателей движения рабочей силы ООО

«СТАРТ-А» за 2017 - 2019 гг.

Показатели 2017 год 2018 год 2019 год Изменение

2019 к 2017

Среднесписочная 1895 1909 1944 49

численность

Принято за год, чел. 78 82 84 6

Уволено за год, чел 64 47 51 -13

Коэффициент приема 4,11 4,29 4,32 0,95

кадров

Коэффициент текучести 3,37 2,46 2,62 -0,75

рабочей силы

24
 Согласно таблице 7, за рассматриваемый нами период, коэффициент
текучести рабочей силы уменьшился на 0,75 %. Кадровое планирование в
ООО «СТАРТ-А» необходимо для выполнения различных задач и целей
компании. На настоящий момент, ООО «СТАРТ-А» старается обеспечить
предприятие кадровыми ресурсами, однако решить это проблему до конца
пока не получилось. Наличие в ООО «СТАРТ-А» работников со средним
уровнем образования (6,10 %) говорит о их не высоком уровне
профессиональной компетентности. Исходя из этого, можно выделить
следующие требования при подборе персонала в ООО «СТАРТ-А»:
1. Привлечение в компанию только высококвалифицированных
специалистов;
2. Определение потребности в персонале в соответствии со
стратегией компании;
3. Сохранение оптимальной структуры квалификационно-
количественного состава персонала.
Для реализации всех требований к профессиональной компетенции
кадров необходимо разработать и внедрить систему непрерывного обучения
сотрудников. Система представляет собой деятельность, направленную на
улучшение знаний, необходимых для работы персонала. При этом, стоит
помнить, что вложение средств в персонал – это экономически выгодный
ход, влияющий на качество производимых товаров и услуг.

2.3. Оценка уровня экономической безопасности ООО «СТАРТ-А»

Для оценки показателей уровня экономической безопасности ООО

«СТАРТ-А» необходимо рассчитать коэффициенты финансового состояния,
а также сгруппировать активы и пассивы по степени ликвидности (см.
Приложение 2).
Согласно данным Приложения 2 доля быстрореализуемых активов
равна 25,22 % от общей суммы оборотных средств. Медленно реализуемые

25
активы составляют 12.43%. Группировка активов компании показала, что в
структуре имущества компании за 2017-2019 гг., преобладают
труднореализуемые активы (А4) на сумму 6 474 704 тыс. рублей. Величина
активов, за рассматриваемый период, возросла за счёт труднореализуемых
активов (А4) на 16,42 %.
Исходя из этого, можно сказать, что ООО «СТАРТ-А» имеет низкий
уровень ликвидности, а оборотными средствами компании, в первую
очередь, являются труднореализуемые активы (А4), имеющие долгосрочную
ликвидность. Доля ликвидных активов упала с 16,45 % до 10,04 % оборотных
средств. Доля быстрореализуемых активов сократилась на 5,1 %, доля
труднореализуемых активов увеличилась на 16,42 %.
Следовательно, 56 200 тыс. руб. могли пойти на увеличение медленно
реализуемых активов. Увеличение медленно реализуемых активов равно
3642170 – 56200 = 3585970 тыс. руб. Таким образом, мы наблюдаем
трансформацию ликвидных активов в труднореализуемые активы, в связи с
чем, падает общая ликвидность оборотных средств.
В структуре пассивов преобладают долгосрочные пассивы (ПЗ) на
сумму 8 658 517 тыс. рублей. Кроме этого, ООО «СТАРТ-А» привлекает
краткосрочные кредиты и займы (П2>0). Экономическую безопасность
предприятия можно определить, как находящуюся в зоне допустимой
ликвидности, т. к. в течение 2017-2019 гг. соблюдаются следующие
равенства: А1 ≥ П1, А2 ≥ П2, А3 ≥ П3, А4 ≤ П4.

Таблица 9 – Анализ ликвидности баланса ООО «СТАРТ-А» за 2019

год

Актив Пассив Условие Излишек (недостаток)

платежных средств,
тыс. руб.
A1=1242364 П1=1470953 ≤ -228589
A2=3121730 П2=1133381 ≥ 1988349
A3=1538882 П3=8658517 ≤ -7119635
A4=6474704 П4=1114829 ≥ 5359875

26
 Согласно таблице 9, ООО «СТАРТ-А» не располагает денежными
средствами для погашения срочных обязательств *недостаток – 228 598 тыс.
рублей. Выполненный расчёт по платёжному излишку (недостатку)
показывает, что наиболее ликвидные активы покрывают лишь часть
обязательств – 84,5 % (1242364 / 1470953 * 100%). Согласно принципам
оптимальной структуры активов по степени ликвидности – дебиторской
задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных
обязательств (ООО «СТАРТ-А» выполняет данное положение).
Стоит отметить, что медленно реализуемые активы не покрывают
долгосрочные пассивы *недостаток 7 119 635 тыс. руб., так, они покрывают
лишь 17 % процентов обязательств (1538882 / 8658517 * 100).
Труднореализуемые активы больше постоянных пассивов, т.е.
минимальное условие финансовой устойчивости не соблюдается. Из четырёх
соотношений, рассмотренных нами, выполняется только одно, к тому же,
баланс ООО «СТАРТ-А» за 2017-2019 гг. не является ликвидным. В связи с
чем, компании необходимо проработать структуру баланса для того, чтобы
она смогла отвечать по своим обязательствам *недостаток составил 228 589
тыс. рублей.

Таблица 10 - Коэффициенты ликвидности ООО «СТАРТ-А» за 2017-

2019 гг., тыс. руб.

Показатели Значение Изменение Нормативное

значение
2017 2018 2019 2018 2019
Общий показатель ликвидности 0.84 1.06 0.93 0.21 - Не менее 1
12 04 46 9 0.12
6
Коэффициент абсолютной 0.28 0.48 0.47 0.20 - 0,2 и более
ликвидности 04 39 7 4 0.00 Допустимое
69 значение 0,1
Коэффициент абсолютной 0.67 1.14 0.84 0.47 - 0,2 и более
ликвидности 07 6 46 5 0.30
1
Коэффициент срочной ликвидности 0.75 1.37 1.67 0.62 0.3 Не менее 1.
09 57 57 5 Допустимое
значение 0,7-0,8
Коэффициент текущей ликвидности 1.46 1.88 2.26 0.42 0.38 Не менее 2,0
27
 24 52 66 3 1
Коэффициент текущей ликвидности 0.63 0.7 0.52 0.06 - 1 и более.
(Коэффициент покрытия) 7 41 3 0.17 Оптимальное не
6 менее 2,0

Таблица 11 – Система показателей ликвидности ООО «СТАРТ-А» за 2017-

2019 гг., тыс. руб.

Показатели Значение Изменение Нормативное

ограничение
2017 2018 2019 2018 2019
Коэффициент текущей ликвидности 1.46 1.88 2.26 0.42 0.38 Не менее 2,0
24 52 66 3 1
Коэффициент срочной (быстрой) 0.75 1.37 1.67 0.62 0.3 Не менее 1.
ликвидности 09 57 57 5 Допустимое
значение 0,7-0,8
Коэффициент абсолютной 0.28 0.48 0.47 0.20 - 0,2 и более.
ликвидности 04 39 7 4 0.00 Допустимое
69 значение 0,1

Коэффициент абсолютной ликвидности соответствует норме и равен

0,477 % при норме 0,2 %. В период 2017-2019 гг. коэффициент абсолютной
ликвидности снизился на 0,0069 %.
Коэффициент быстрой ликвидности также соответствует норме и равен
1,6757 % при норме 1 %. В период 2017-2019 гг. коэффициент быстрой
ликвидности вырос на 0,3 %. Так, если ООО «СТАРТ-А» получит деньги от
дебиторов, то сможет рассчитаться по своим долгам.
Коэффициент текущей ликвидности выше нормативного значения, что
говорит о том, что ООО «СТАРТ-А» в полной мере обеспечено
собственными средствами для ведения деятельности и погашения срочных
обязательств. В период 2017-2019 гг. коэффициент текущей ликвидности
вырос на 0,381 %.
Рентабельность отражает уровень прибыльности. Показатели
рентабельности – это коэффициенты, в которых сумма прибыли
сопоставляется с какими – либо другими показателями. Показатели
рентабельности отражают эффективность деятельности компании.

28
 Таблица 12 – Показатели, характеризующие рентабельность использования,
вложенного в предпринимательскую деятельность капитала

Показатели Значение Изменени Нормативное

2018 2019 е ограничение
1.Рентабельность собственного 76.64 95.5 18.86 Нормальное значение
капитала (ROE) – не менее 16%

2. Рентабельность чистого 115.64 75.53 -40.11

капитала
3. Рентабельность активов (ROA) 9.41 9.12 -0.29 Нормальное значение
– 9 % и более
4. Прибыль на инвестированный 33.96 25.22 -8.74
капитал (ROCE)
5.Рентабельность 54.52 77.12 22.6
производственных фондов
6. Фондоотдача, коэффициент 8.3 9.28 0.98 Положительная
динамика

В течение отчётного периода каждый рубль собственного капитала

компании принёс 98,5 рублей чистой прибыли. Эффективность
использования имущества является средней. Фондоотдача увеличилась на
0,98 % и составила 9,28 рублей (т. е. снизилась сумма амортизационных
отчислений и выросла доля прибыли в цене товара).
Рентабельность активов компании снизилась на 0,29 %. Рентабельность
чистого капитала компании снизилась, что говорит о низком уровне
инвестиционных вложений в предприятие. Для проведения мониторинга
необходимо сгруппировать показатели, характеризующие состояние
предприятия и тенденции его развития.

Таблица 13 – Оценочная шкала финансового состояния

Наименование показателя 1 2 3 4
Рентабельность собственного капитала (ROE), % >16 8-16 0-8 ≤0

Уровень собственного капитала, % ≥70 60-70 50-60 <50

Коэффициент покрытия внеоборотных активов >1.1 1.0- 0.8-1 <0.8
собственным капиталом 1.1
Длительность оборота краткосрочной задолженности 1-60 61-90 91- >180
(дни) 180

29
 Длительность оборота чистого оборотного капитала 1-30 >30,(- (-30)- <-30
(дни) 10)-1 (-11)
Цена интервала 5 3 1 0

Комплексная оценка финансового состояния: 1 группа (от 21 до 25

баллов), 2 группа (от 11 до 20 баллов), 3 группа (от 4 до 10 баллов), 4 группа
(от 0 до 3 баллов).

Таблица 14 – Комплексная оценка финансового состояния организации

за 2019 год

Наименование показателя Значение Балл

Рентабельность собственного капитала (ROE), % 95.5 5
Уровень собственного капитала, % 9.73 0
Коэффициент покрытия внеоборотных активов 5.3765 5
собственным капиталом
Длительность оборота краткосрочной задолженности 185.6 0
(дни)
Длительность оборота чистого оборотного капитала 66.1 3
(дни)

Общая сумма баллов составляет 13, так, предприятие относится ко 2

группе инвестиционной привлекательности. Платёжеспособность и
финансовая устойчивость предприятия находятся на приемлемом уровне.
Уровень доходности предприятия удовлетворительный, однако некоторые
показатели ниже рекомендуемых значений. ООО «СТАРТ-А» неустойчиво к
колебаниям рыночного спроса на товары и услуги, также как неустойчиво по
отношению к другим факторам финансово-хозяйственной деятельности.
Проведем бальную (рейтинговую) оценку финансового состояния ООО
«СТАРТ-А», в которой каждому показателю присваивается рейтинг в
баллах. Для расчёта суммы баллов необходимо перемножить номера класса и
рейтинг коэффициента. Рейтинг предприятий первого класса вычитается из
общей суммы баллов.

Таблица 15 – Распределение коэффициентов по классам

Основные коэффициенты Рейтинг 1 класс 2 класс 3 класс

коэффици

30
 ента в
баллах
Коэффициент абсолютной 40 >1 1 – 0,6 < 0,6
ликвидности
Коэффициент текущей ликвидности 35 > 0,4 0,4 – 0,3 < 0,3
Коэффициент автономии 25 1.0-1.1 0.8-1 <0.8
Дополнительные коэффициенты
Коэффициент концентрации 5 < 0,5 0,5 – 1 1
привлеченного капитала
Рентабельность активов, % 3 > 25 25 – 15 < 15
Коэффициент оборачиваемости 2 >7 7-3 <3
средств в расчетах, обороты

Комплексная оценка финансового состояния:

1 группа (от 100 до 150 баллов) – устойчивое финансовое состояние;
2 группа (от 151 до 220 баллов) – незначительное отклонение от
нормы;
3 группа (от 221 до 275 баллов) – повышенный риск, напряжённость,
но есть возможность улучшения;
4 группа (больше 275 баллов) – неудовлетворительное состояние
компании.

Таблица 16 - Рейтинговая оценка финансового состояния организации

за 2019 год

Основные коэффициенты Рейтинг 1 класс 2 класс 3 класс

коэффици
ента в
баллах
Коэффициент абсолютной 3*40 >1 1 – 0,6 < 0,6
ликвидности
Коэффициент текущей ликвидности 1*35 > 0,4 0,4 – 0,3 < 0,3
Коэффициент автономии 3*25 1.0-1.1 0.8-1 <0.8
Дополнительные коэффициенты
Коэффициент концентрации 2*5 < 0,5 0,5 – 1 1
привлеченного капитала
Рентабельность активов, % 3*3 > 25 25 – 15 < 15
Коэффициент оборачиваемости 3*2 >7 7-3 <3
средств в расчетах, обороты
Итого 205

Исходя из данных таблицы 16, сумма баллов равна 3*30+1*35+3*25-

31
2*5-3*3-3*2 = 205, а это значит, что ООО «СТАРТ-А» относится ко второй
группе предприятий (незначительное отклонение от нормы)14.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ

ПОЛИТИКИ КАК ФАКТОРА ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
БЕЗОПАСНОСТИ ООО «СТАРТ-А»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики
для обеспечения экономической безопасности ООО «СТАРТ-А»

14
Лялюк А. В. Анализ системы управления предприятием с целью повышения кадровой безопасности. М.:
Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2018. – Т. 7. – №. 2 (23). – с. 290.

32
 Для совершенствования кадровой политики ООО «СТАРТ-А»
необходимо:
1. Внедрить систему стимулирования персонала компании;
2. Внедрить систему обучения персонала и курсы повышения
квалификации;
3. Оптимизировать технологические процессы с целью сокращения
временных затрат и увеличения производительности труда и прибыли
предприятия;
4. Внедрить новые формы оплаты труда с целью стимулирования
работников компании к труду (оклад + бонусы за изготовление качественных
товаров);
5. Создать помещения для отдыха персонала с целью повышения
производительности труда;
6. Ввести систему материального поощрения молодых сотрудников
(премии) с целью уменьшения текучести кадров и с целью сохранения
высококвалифицированных сотрудников в компании ООО «СТАРТ-А».
Система пожизненного найма сотрудников. Компания открывает набор
новых сотрудников один раз в год – весной. Продвижение по службе
производится из числа работников ООО «СТАРТ-А». Работники работают в
компании до достижения пенсионного возраста, увольнение до достижения
пенсионного возраста – это суровое наказание. Сотрудникам компании,
выходящим на пенсию, выплачивается единовременное пособие, равное
заработку сотрудника за 5-6 лет. Социального и пенсионного обеспечения не
предусмотрено15.
Составляющими системы кадровой политики ООО «СТАРТ-А»
является: набор и отбор персонала, обучение и мотивация персонала.
Рекомендации по совершенствованию управления персоналом затрагивают
все четыре направления.

15
Татаренкова А. О. Мотивация труда как фактор экономической безопасности организации. М.: Проблемы
и перспективы развития промышленности России. – 2018. – с. 160.

33
 1. Набор персонала. ООО «СТАРТ-А» должна осуществлять набор
на должность менеджеров, т. к. именно в них она нуждается. Набор
кандидатов должен осуществляться из внутренних и внешних источников,
однако в приоритете – внутренние, т. к. переобучение своих сотрудников
компании выйдет дешевле. Кроме этого, такой подход замотивирует
сотрудников работать эффективнее, чтобы в последующем получить
повышение.
2. Отбор персонала. В компании ООО «СТАРТ-А» система сбора
информации слабо развита, в связи с чем, начальнику отдела, менеджеру, и,
непосредственно, руководителю компании необходимо разработать анкеты с
интересующими их вопросами. Также руководству необходимо составить
список сотрудников, которые могут заменять сотрудников других
должностей.
3. Подготовка персонала (кадров). Компания ООО «СТАРТ-А»
регулярно проводит обучение и курсы повышения квалификации
сотрудников, что благоприятно влияет на эффективность их деятельности.
4. Мотивация персонала. Для мотивации персонала компании ООО
«СТАРТ-А» введены материальные стимулы (премии, бонусы).16
Отделу кадров компании ООО «СТАРТ-А» необходимо:
1. Проводить активную кадровую политику;
2. Разрабатывать системы стимулирования;
3. Взаимодействовать с профсоюзом (медицинское и социальное
обслуживание, предприятия питания и спорта);
4. Создать благоприятные условия для творческой и инициативной
деятельности сотрудников компании17.
Основные причины увольнения сотрудников из компании ООО
«СТАРТ-А»: низкая заработная плата, работа на ногах. Менеджеры

16
Тимофеева А. Ю. Факторы угроз кадровой безопасности организации. Волгоград.: Вестник
Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. – 201. – №. 1 (38). – с. 219.
17
Татаренкова А. О. Мотивация труда как фактор экономической безопасности организации. М.: Проблемы
и перспективы развития промышленности России. – 2018. – с. 160.

34
компании недовольны системой начисления заработной платы, а именно тем,
что переменная часть оплаты труда изменяется по воле генерального
директора, и об этих изменениях менеджеров не оповещают.
Заработная плата состоит из постоянной и переменной частей.
Переменная часть формируется из фонда, который пополняется за счёт
различных экономий. Генеральный директор ООО «СТАРТ-А»
самостоятельно распределяет средства переменного фонда. По нашему
мнению нужно разработать и внедрить новые принципы начисления оплаты
труда, а также обустроить комнату отдыха персонала.
Расчёт заработной платы: заработная плата = фиксированная
ставка +процент за выслугу лет + премия
Расчёт премий: премия = ставка * k1 аттестации * k2 выполнения плана.
Оплата труда делится на три части: 1 часть выплачивается за
выполнение прямых обязанностей сотрудника и составляет 60-70 % от
общего дохода, 2 часть – это надбавки за выслугу лет:
Например, сотрудникам, которые проработали 1 год – 3%, 2 года – 7%,
3 года – 10%, 4 года – 13 %, 5 лет – 15%, 6 лет – 17%, 7 лет – 19%, 8 лет –
21%, 9 лет – 23%, 10 лет – 25%.
3 часть – это премии, размер которых зависит от результатов работы
сотрудников в прошлом месяце. Премия рассчитывается в зависимости от
KPI сотрудника. Коэффициенты аттестации:
1. 0,75 – отлично;
2. 0,5 – хорошо;
3. 0,3 – удовлетворительно.
Коэффициент выполнения плана – ежемесячно. Если план выполнен на
120 % - коэффициент = 1,4, если план выполнен на 115 %, то коэффициент =
1,2, на 110 % - коэффициент = 1, на 105 % - коэффициент = 0,8, на 100 % -
коэффициент = 0,6. Преимущества данного способа начисления оплаты
труда:
1. Стабильность оплаты труда;

35
 2. Надбавка к заработной менеджерам, обучающим новых
сотрудников;
3. Надбавка за стаж работы в организации;
4. Переменная часть оплаты труда мотивирует сотрудников
компании к эффективной работе18.
Для снижения текучести кадров в компании ООО «СТАРТ-А»
необходимо ввести премию менеджерам за наставничество, также этот
подход позволит повысить качество квалификации нового сотрудника.
Испытательный срок и срок обучения равны трём месяцам. После
испытательного срока начальник отдела кадров решает готов или нет новый
сотрудник к работе в компании. Премии за наставничество (в размере % от
денежного вознаграждения стажёра):
1. 100 % - успешное прохождение стажировки;
2. 50 % - не прохождение стажировки по причинам, не зависящим
от наставника;
3. 0 % - не прошёл стажировку, по причинам плохой работы
наставника;
4. Дополнительно - доплата менеджеру за статус «Лучший
менеджер месяца», равная 5 000 тыс. рублей.
Таким образом, в компании ООО «СТАРТ-А» следующая система
начисления заработной платы: заработная плата = фиксированная ставка
+ коэффициент по аттестации + коэффициент по выполнению плана +% за
выслугу лет + доплата за наставничество над стажером + доплата за звание
«Лучший менеджер месяца» (таблица 19).

Таблица 19 - Сравнительная характеристика начисления оплаты труда

менеджеру до и после внедрения доплат

Оплата труда До внедрения схемы После внедрения схемы

18
Шаройко Ф. В. Основные направления разработки кадровой политики компании по формированию
персонала организации. М.: Право. Экономика. Безопасность. – 2017. – №. 1-2. – с. 77.

36
Основная часть 10000 5000
Переменная часть з/п 25% от оклада ~2500 -
k1 - 3750
k2 - 7000
Лучший менеджер месяца - 5000
Выслуга лет - 500
Наставничество над - 4000
стажером
Итого 12500 25250

1. 5 000 рублей – это фиксированная ставка заработной платы;

2. 5 000 рублей за статус «Лучший менеджер месяца;
3. 4 000 рублей за наставничество над стажёром;
4. Коэффициент аттестации k1 = 5000 * 0,75 = 3750;
5. Процент выполнения плана k2 = 5000* 1,4 = 7000;
6. Процент за выслугу лет = 5000 * 10% = 500.
Согласно расчётам, заработная плата сотрудников компании
увеличилась вдвое, что позволит увеличить объём продаж и сократить
текучесть менеджеров. Далее рассчитаем затраты на замену одного
сотрудника другим, где цены заменят состоят из прямых и косвенных затрат.
В компании ООО «СТАРТ-А» замена одного менеджера другим обходится в
441 000 тыс. рублей (12500*12*21% = 31500).
Таким образом, эффективное использование предложенных
рекомендаций позволит снизить уровень текучести кадров до естественного
уровня, а именно на 45 % (с 50 % до 5 % в год).

3.2. Обоснование экономической эффективности предложенных

мероприятий

В таблице 20 проведена оценка эффективности предложенных

мероприятий

Таблица 20 - Оценка эффективности предложенного мероприятия

37
Статьи затрат Сумма До внедрения После внедрения
Средняя з/п 1 12 500 - -
работника
Стоимость замены 1 31 500 - -
менеджера
Замена всех - 441 000 -
менеджеров в год
Подача объявлений о - 4200 600
замене
Затраты при - - 63 000
текучести
сотрудников в 5%
Итого 445 200 63 600

Исходя из таблицы, мы видим, что сумма затрат на замену сотрудников

составит 63 000 рублей, следовательно, эффективность предложенных
мероприятий составляет 378 000 тыс. рублей, а экономия составляет 381 600
тыс. рублей:
441000 – 63000 = 378000 руб.
445200 – 63600 = 381600 руб.
Путём расчёта затрат, необходимых для реализации нашей программы,
мы определили сколько средств нам необходимо. Расчёты показали, что
затраты на программу превышают эффект от самой программы на 1 530 000
тыс. рублей, в то время как эффект от программы составляет всего 381 600
тыс. рублей.
В связи с этим, разработанную нами программу мы будем внедрять
постепенно на протяжении 5 лет. Действенность программы будет оценена
только со временем, т. к. оценить эффективность программы на данный
момент невозможно. Для выявления возможных изменений нами были
опрошены менеджеры компании, на которых в целом и направлена
разработанная нами программа. Тем более, с учётом того, что для
менеджеров компании ООО «СТАРТ-А» заработная плата не актуальна и по
сравнению с предприятиями – конкурентами является самой наименьшей. В
таблице 21 автором представлен расчёт затрат на реализацию мероприятий
по улучшению условий отдыха менеджеров ООО «СТАРТ-А».

38
 Таблица 21 - Расчет затрат на реализацию мероприятий по улучшению
условий отдыха менеджеров ООО «СТАРТ-А»

Статьи затрат Сумма, руб.

Обустройство обеденной зоны, покупка:
Чайник 400
Микроволновка 1200
Посуда 500
Обустройство комнаты для отдыха:
Диван 6000
Аквариум 1400
Телевизор 5000
Итого 14500

Опрошенные менеджеры компании ответили, что при изменении

условий работы они остались бы работать в компании, и только один
менеджер из всех опрошенных отказался работать после внедрения
программы.
Разработанная программа позволит повысить трудовую активность
сотрудников компании и позволит снизить текучку менеджеров до
естественного уровня в 5 %, а также будет иметь положительный социально
– психологический аспект, т. к. снижение уровня персонала положительно
скажется на имидже компании, стабилизирует кадровую политику, увеличит
объём продаж и улучшит атмосферу в коллективе19.
Результаты исследований, говорят о том, что разработанные
мероприятия позволят руководителю компании ООО «СТАРТ-А» снизить
уровень текучести кадров. Разработанные мероприятия позволят
руководителю ООО «СТАРТ-А» снизить текучесть кадров. Генеральному
директору компании необходимо наделять перспективных сотрудников
дополнительными обязанностями и полномочиями, представляя всем
сотрудникам равные возможности для старта, также необходимо поощрять
сотрудников и организовывать дополнительные курсы повышения
квалификации.

19
Шаройко Ф. В. Основные направления разработки кадровой политики компании по формированию
персонала организации. М.: Право. Экономика. Безопасность. – 2017. – №. 1-2. – с. 97.

39
 Приоритет следует отдавать молодым кадрам, и сотрудникам с
длительным стажем работы в компании. Разумеется, что общих методов
мотивации сотрудников не существует, однако в целом, метод мотивации
сотрудников должен быть основан на стратегии правления людьми в
компании ООО «СТАРТ-А». Компании не стоит беспечно относится к
потребностям сотрудников, однако ООО «СТАРТ-А» не может уследить за
потребностями каждого, поэтому эти функции следует передать начальнику
отдела и менеджерам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая политика организации – это методы и средства работы с

персоналом. На формирование и развитие кадровой политики влияют
внешние и внутренние факторы. Внешние факторы невозможно изменить, но
их следует учитывать в процессе определения потребности в персонале.
Внутренние факторы можно изменить с помощью управляющего
воздействия со стороны руководства компании. Инструменты кадровой
политики:
1. Кадровое планирование;
2. Текущая кадровая работа;
3. Руководство персоналом;
4. Повышение квалификации персонала;

40
 5. Мероприятия по решению социальных проблем;
6. Стимулирование и мотивирование персонала.
Применение этих инструментов позволит повысить эффективность
работы сотрудников компании и улучшить структуру коллектива в целом.
«Кадровая безопасность – это методы, принципы и формы системы работы с
целями и задачами, направленными на укрепление и развитие кадрового
потенциала организации»20.
Опасности и угрозы классифицируют по сфере их возникновения и
делят на: внешние и внутренние. Сущностными характеристиками угроз
является наличие субъекта и объекта. Экономическую безопасность
предприятию обеспечивает дисциплинированность персонала, рост
численности квалифицированных кадров, снижение уровня текучести
кадров, достижение высокого уровня компетентности сотрудников и
руководителей компании.
Эффективность кадровой политики зависит от сплоченности
коллектива, и от уровня производительности труда. Для повышения
эффективности деятельности компании необходимо изучить сущность
персонала и пути его совершенствования, например: обучение персонала.
Критерии оценки экономической эффективности кадровой политики должны
отражать производительность живого труда или индивидуального вклада
работников.
Анализ и оценка кадровой политики в ООО «СТАРТ-А» выявил, что
управление персоналом компании основано на теории школы научного
управления. Деятельность ООО «СТАРТ-А» направлено на создание
благоприятной атмосферы в коллективе и на подбор
высококвалифицированных кадров. Для оценки персонала используется
аттестация и анкетирование персонала. В компании ООО «СТАРТ-А»
работает 10 менеджеров. В связи с высокой текучестью менеджеров, в
компании ООО «СТАРТ-А» ухудшается обстановка в коллективе и
20
Мустафаева Э. И. Кадровая безопасность – основа экономической безопасности. М.: Общество: политика,
экономика, право. – 2018. – №. 12 (65). – с. 115.

41
снижается качество работы персонала. Для совершенствования кадровой
политики АО ООО «СТАРТ-А» необходимо:
1. Внедрить систему стимулирования персонала компании;
2. Внедрить систему обучения персонала и курсы повышения
квалификации;
3. Оптимизировать технологические процессы;
4. Внедрить новые формы оплаты труда;
5. Создать помещения для отдыха персонала с целью повышения
производительности труда;
6. Ввести систему материального поощрения сотрудников.
Основные причины увольнения сотрудников из компании ООО
«СТАРТ-А»: низкая заработная плата, работа на ногах. Менеджеры
компании недовольны системой начисления заработной платы, а именно тем,
что переменная часть оплаты труда изменяется по воле генерального
директора, и об этих изменениях менеджеров не оповещают. Для решения
этой проблемы необходимо ввести новые принципы начисления оплаты
труда и обустроить комнату отдыха персонала. Эффективное использование
предложенных мероприятий позволит снизить уровень текучести персонала
до естественного уровня.
По итогу проведения опроса менеджеров, при условии, что эта
программа будет реализована, сделаны следующие выводы. Восемь
менеджеров ответили, что при изменении условий работы они остались бы
работать в компании, и только один менеджер из всех опрошенных отказался
работать после внедрения программы. Предложенные мероприятия будут
иметь положительный социально – психологический эффект, т. к. снижение
текучести кадров стабилизирует кадровую политику компании, улучшит
атмосферу в коллективе и повысит объём продаж. Результаты исследования
дают надежду на то, что разработанные мероприятия могут быть применены
руководителем в компании ООО «СТАРТ-А» и помогут снизить уровень
текучести кадров.

42
 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Монографии, учебники, учебные пособия

1. Боровских Н. В. Кадровая безопасность как элемент

экономической безопасности региона. Омск.: Омский научный вестник.
Серия «Общество. История. Современность». – 2018. – №. 2. – 163 с.
2. Волкова С. А. Стратегия управления человеческим капиталом в
системе обеспечения экономической безопасности предприятия. М.:
Экономинфо. – 2017. – №. 3. – 184 с.
3. Герчикова Е. З. Развитие малого предпринимательства как
фактор повышения уровня экономической безопасности. М.: Экономическая
безопасность и качество. – 2018. – №. 1 (30). – 256 с.

43
 4. Дружкова В. Н. Анализ и оценка состояния трудовых ресурсов,
определяющих кадровую безопасность, как составляющую экономической
безопасности организации. М.: Техника и технология пищевых производств.
– 2017. – Т. 45. – №. 2. – 123 с.
5. Дробыш К.В. Сравнительная оценка моделей управления
персоналом как фактор обеспечения экономической безопасности
организации. М.: Современные проблемы финансового регулирования и
учета в агропромышленном комплексе. – 2019. – 105 с.
6. Ефимова Л. А. Кадровая политика-инструмент кадровой
безопасности хозяйствующего субъекта. М.: Успехи современной науки. –
2017. – Т. 7. – №. 4. – 41 с.
7. Есембекова А. У. Методика оценки уровня экономической
безопасности организаций. М.: Финансы и управление. – 2016. – №. 2. – 70 с.
8. Иванова Л. Л. Обеспечение кадровой безопасности в
современной России: опыт моногородов. М.: Государственное и
муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. – 2018. – №. 1. – 259 с.
9. Крицкая А. А. Кадровая безопасность как объект кадровой
политики. РнД.: Ростовский научный журнал. – 2016. – №. 12. – 107 с.
10. Киселева И. А. Экономическая безопасность предприятия:
особенности, виды, критерии оценки. Воронеж.: Вестник Воронежского
государственного университета инженерных технологий. – 2018. – Т. 80. –
№. 2 (76). – 623 с.
11. Крохичева Г. Е. Кадровая безопасность в системе экономической
безопасности. М.: Вестник евразийской науки. – 2016. – Т. 8. – №. 3 (34). –
345 с.
12. Коваленко Т. В. Кадровая безопасность как элемент
экономической безопасности предприятия. М.: Редакционная коллегия. –
2017. – 148 с.

44
 13. Кузнецова В. Ю. Кадровая безопасность предприятия в
современной экономике. М.: Новые модели социально-экономического
развития государства. – 2018. – 94 с.
14. Лялюк А. В. Анализ системы управления предприятием с целью
повышения кадровой безопасности. М.: Азимут научных исследований:
экономика и управление. – 2018. – Т. 7. – №. 2 (23). – 378 с.
15. Малик Е. Н. Политика обеспечения кадровой безопасности в
системе государственного управления: направления и приоритеты. М.:
Среднерусский вестник общественных наук. – 2017. – Т. 12. – №. 2. – 88 с.
16. Морозова А. М. Кадровая безопасность в системе обеспечения
экономической безопасности предприятия. М.: Международный журнал
гуманитарных и естественных наук. – 2018. – №. 3. – 257 с.
17. Мустафаева Э. И. Кадровая безопасность – основа
экономической безопасности. М.: Общество: политика, экономика, право. –
2018. – №. 12 (65). – 234 с.
18. Никонов В. А. Экономическая безопасность предприятия:
подходы к определению, факторы и рекомендации по ее совершенствованию.
М.: Общество. Наука. Инновации. (НПК-2017). – 2017. – 440 с.
19. Орлов А. К. Экономическая безопасность предприятия в
условиях кризиса. Красноярск.: Наука Красноярья. – 2017. – Т. 6. – №. 2-2. –
110 с.
20. Пантелеева Т. А. Систематизация кадровых рисков в контексте
их влияния на экономическую безопасность хозяйствующих субъектов. М.:
Вестник евразийской науки. – 2018. – Т. 10. – №. 4. – 245 с.
21. Романова Ю. А. Анализ и оценка кадровой составляющей
экономической безопасности предприятия. М.: Экономический журнал. –
2019. – №. 4 (56). – 176 с.
22. Снитко Л. Т. Кадровая безопасность в системе экономической
безопасности предприятия. Белгород.: Вестник Белгородского университета
кооперации, экономики и права. – 2016. – №. 5. – 10 с.

45
 23. Тимофеева А. Ю. Факторы угроз кадровой безопасности
организации. Волгоград.: Вестник Волгоградского государственного
университета. Серия 3: Экономика. Экология. – 2017. – №. 1 (38). – 234 с.
24. Татаренкова А. О. Мотивация труда как фактор экономической
безопасности организации. М.: Проблемы и перспективы развития
промышленности России. – 2018. – 260 с.

Приложение 1 - Направления кадровой политики

Направления Принципы Характеристика
Принцип одинаковой
необходимости Необходимость искать честные компромиссы
Управление
достижения между администрацией и работниками, а не
персоналом
индивидуальных и отдавать предпочтение интересам
организации
организационных целей организации
(основной)
Подбор и Принцип: 1. Соответствие объема заданий,
расстановка 1. соответствия полномочий и ответственности возможностям
персонала 2. профессиональной человека
компетенции 2. Уровень знаний, соответствующий
3. практических требованиям должности
достижений 3. Требуемый опыт, руководящие
4. индивидуальности способности (организация собственной
работы и подчиненных)

46
 4. Облик, интеллектуальные черты,
характер, намерения, стиль руководства
1. Отбор кандидатов на конкурсной
Принцип:
основе
1. конкурсности
2. Планомерная смена должностей по
2. ротации
Формирование и вертикали и горизонтали Подготовка резерва
3. индивидуальной
подготовка на конкретную должность по индивидуальной
подготовки
резерва для программе
4. проверки делом
выдвижения на 3. Эффективная стажировка на
5. соответствия
руководящие руководящих должностях
должности
должности 4. Степень соответствии кандидата на
6. регулярности
должность в настоящий момент
оценки индивидуальных
5. Оценка результатов деятельности,
качеств и возможностей
собеседования, выявление склонностей и т.п.
Принцип: 1. Система показателей, учитывающих
1. отбора показателей цель оценок, критерии оценок, частоту
Оценка и оценки оценок
аттестация 2. оценки 2. Пригодность, определение знаний,
персонала квалификации необходимых для выполнения данного вида
3. оценки выполнения деятельности
заданий 3. Оценка результатов деятельности
1. Необходимость периодичного
пересмотра должностных инструкций для
Принцип:
постоянного развития персонала
1. повышения
Развитие 2. Самостоятельность, самоконтроль,
квалификации
персонала влияние на формирование методов
2. самовыражения
исполнения
3. саморазвития
3. Способность и возможность
саморазвития
Мотивация и Принцип соответствия
стимулирование оплаты труда объему и
Эффективная система оплаты труда
персонала, оплата сложности выполняемой
труда работы
1. Принцип
1. Конкретность описания задач,
равномерного сочетания
обязанностей и показателей
стимулов и санкций
2. Побудительные факторы, влияющие
2. Принцип
на повышение эффективности труда
мотивации

Приложение 2 – Сравнительный аналитический баланс ООО «СТАРТ-А» за

2017-2019 гг., тыс. руб.

Показател 2016 2017 2018 Абсолютное Структура, % Абс. Темп

и значение значе роста
ние активов
2018/ по
2016 степени
ликвиднос
ти, %
2018 2019 2017 2018 2019 2018 201

47
 9
Наиболее 642972 12985 124236 65559 - 10.3 16.4 10.0 -6.41 201. 95.
активные 64 4 2 5620 5 5 4 96 67
активы 0
(А1)
Быстро 107873 23931 312173 13144 7285 17.3 30.3 25.2 -5.1 221. 130
реализуем 2 48 0 16 82 6 2 2 85 .44
ые активы
(А2)
Медленно 163117 13674 153888 - 1714 26.2 17.3 12.4 -4.89 83.8 112
реализуем 6 32 2 26374 50 5 2 3 3 .54
ые активы 4
(А3)
Труднореа 286229 28325 647470 - 3642 46.0 35.8 52.3 16.42 98.9 228
лизуемые 5 34 4 29761 170 5 9 1 6 .58
активы
(A4)
Баланс 621517 78928 123776 16776 4484 100 100 100 0 126. 156
5 51 80 76 829 99 .82
Наиболее 958651 11331 147095 17447 3378 15.4 14.3 11.8 -2.48 118. 129
срочные 24 3 3 29 2 6 8 2 .81
обязатель
ства (П1)
Краткосро 133409 15504 113338 21639 - 21.4 19.6 9.16 -10.48 116. 73.
чные 3 86 1 3 4171 7 4 22 1
пассивы 05
(П2)
Долгосроч 297056 45435 865851 15730 4114 47.8 57.5 69.9 12.38 152. 190
ные 4 86 7 22 931 7 5 95 .57
пассивы
(П3)
Собственн 951867 66565 111482 - 4491 15.3 8.43 9.01 0.58 69.9 167
ый 5 9 28621 74 2 3 .48
капитал 2
предприят
ия (П4)
Баланс 621517 78928 123776 16776 4484 100 100 100 0 126. 156
5 51 80 76 829 99 .82

48
49