Открыть Электронные книги
Категории
Открыть Аудиокниги
Категории
Открыть Журналы
Категории
Открыть Документы
Категории
ВВЕДЕНИЕ….……………..………..……………………………………………3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КАК
ФАКТОРА ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………………………………………………5
1.1. Понятие, сущность и направления кадровой политики
организации…...5
1.2. Кадровая политика в системе обеспечения экономической
безопасности
предприятия…………………………………………………………………….....6
1.3. Критерии оценки эффективности кадровой политики в системе
экономической безопасности предприятия…………………………………...…
8
2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В СИСТЕМЕ
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ООО "СТАРТ-А"……………16
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «СТАРТ-А»…
16
2.2. Оценка эффективности кадровой политики ООО «СТАРТ-
А»…….....19
2.3. Оценка уровня экономической безопасности ООО «СТАРТ-А»….
….25
3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ
ПОЛИТИКИ КАК ФАКТОРА ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
БЕЗОПАСНОСТИ ООО «СТАРТ-А»………………………………...……..32
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики
для обеспечения экономической безопасности ООО «СТАРТ-А»………..
……...32
3.2. Обоснование экономической эффективности предложенных
мероприятий……………………………………………………………………...37
2
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………..…………………….……………………………....40
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………….
…………….43
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………...46
ВВЕДЕНИЕ
3
В связи с этим в развитии кадровой безопасности в редких случаях
применяется финансовые вливания с определением бюджета на мероприятия.
Поскольку все действия можно воплотить при наличии утвержденной
стратегии развития компании с прописанной кадровой стратегии. Для их
воплощения достаточно внутренних человеческих и информационных
ресурсов. Кадровая безопасность любого предприятия строится по
нескольким направлениям: строгое соблюдение прописанных мер при
приеме нового персонала, программа адаптация, создание благоприятной
среды для лояльности сотрудников к компании и разработке мероприятий по
введению конфиденциального делопроизводства, а также режима
коммерческой тайны.
Объект исследования: ООО «СТАРТ-А».
Предмет исследования: кадровая политика ООО «СТАРТ-А».
Цель работы заключается в разработке методов повышения уровня
экономической безопасности компании ООО «СТАРТ-А».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1. Изучить теоретические основы кадровой политики;
2. Провести анализ и оценку кадровой политики в системе
экономической безопасности ООО «СТАРТ-А»;
3. Разработать пути совершенствования кадровой политики как
фактора обеспечения экономической безопасности ООО «СТАРТ-А».
Теоретической основой исследования послужили труды таких учёных
как: Н. В. Боровских, С. А. Волкова, Е. З. Герчикова, В. Н. Дружкова, К. В.
Дробыш, И. А. Киселева, Е. Н. Малик, А. К. Орлова, Ю. А. Романова, А. Ю.
Тимофеева и других.
Информационной основой исследования является бухгалтерская
(финансовая) отчетность ООО «СТАРТ-А».
Методологической основой исследования послужили методы
экономического моделирования, горизонтального и вертикального анализа, а
также графический и индикаторный методы.
4
Объём и структура исследования. Курсовая работа изложена на 46
страницах машинописного текста и содержит 21 таблицу, 1 рисунок. Состоит
из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.
5
2. Разработка требований к персоналу;
3. Формирование системы оплаты труда;
4. Приём на работу высококвалифицированных специалистов;
5. Организация эффективного использования трудового
потенциала;
6. Реализация прав и обязанностей работка;
7. Организация обучения персонала (повышение квалификации);
8. Развитие социального партнёрства.
На формирование и развитие кадровой политики оказывают влияние
внешние и внутренние факторы. Факторы внешней среды организация не
может изменить, но учитывает их в процессе определения потребности в
персонале. Факторы внутренней среды поддаются управляющему
воздействию со стороны организации. Направления кадровой политики
совпадают с направлениями кадровой работы организации и соответствуют
функциям системы управления персоналом в организации. Основные
направления кадровой политики представлены в Приложении 1.
Инструменты реализации кадровой политики:
1. Кадровое планирование;
2. Текущая кадровая работа;
3. Руководство персоналом;
4. Повышение квалификации персонала;
5. Мероприятия по решению социальных проблем;
6. Стимулирование и мотивирование персонала.
Применение этих инструментов позволит повысить эффективность
работы сотрудников компании и улучшить структуру коллектива в целом.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование
эффективной системы работы с кадрами. Кадровая политика включает всебя
развитие персонала и взаимодействие компании с работниками. Кадровая
политика формируется руководством компании и реализуется кадровой
6
службой, также с её помощью реализуются долгосрочные и краткосрочные
цели компании.
Кадровая безопасность
7
Рисунок 1 – Составляющие кадровой безопасности4
4
Ефимова Л. А. Кадровая политика-инструмент кадровой безопасности хозяйствующего субъекта. М.:
Успехи современной науки. – 2017. – Т. 7. – №. 4. – с. 17.
5
Крицкая А. А. Кадровая безопасность как объект кадровой политики. РнД: Ростовский научный журнал. –
2016. – №. 12. – с. 79.
8
1.3 Критерии оценки эффективности кадровой политики в системе
экономической безопасности предприятия
6
Орлов А. К. Экономическая безопасность предприятия в условиях кризиса. Красноярск.: Наука
Красноярья. – 2017. – Т. 6. – №. 2-2. – 110 с.Error: Reference source not found
9
Так же кадровую политику организации определяют, как систему
знаний, взглядов, принципов, методов и практических мероприятий
государственных органов и организаций основного звена управления,
направленную на установление целей, задач, форм и методов кадровой
работы во всех сферах человеческой деятельности. Главными целями
кадровой политики являются:
1. Своевременное обеспечение предприятия персоналом в
необходимом количестве и качестве;
2. Рациональное использование потенциала персонала и
менеджеров организации;
3. Формирование трудовых коллективов и обеспечения условий для
их эффективной работы.
Среди основных направлений работы с кадрами выделяют:
обеспечение организации квалифицированной рабочей силой, отбор, наем,
адаптация, развитие, обучение, повышение квалификации, ротация,
стимулирование труда, оценка персонала и пр. Роль кадровой политики в
системе управления человеческими ресурсами выражается в том, что она
позволяет:
1. Четко и наглядно представлять взгляды руководства на
взаимоотношения с персоналом;
2. Повышать производительность труда работников организации; -
улучшать взаимодействие подразделений;
3. Формировать оптимальную последовательность процесса
принятия кадровых решений;
4. Информировать персонал организации о правилах внутреннего
поведения;
5. Улучшать морально-психологический климат в коллективе7.
Компания будет удерживать свои позиции только тогда, когда она
осуществляет мониторинг за изменениями конъюнктуры и оперативно
10
реагирует на существующие изменения; при этом моделирование кадровой
политики должно предвосхищать изменения внутренней и внешней среды
организации, а не следовать за ними.
Кадровая политика определяет генеральное направление и основные
формы работы с персоналом, а также общие и специфические требования к
нему. Применение новейших подходов к кадровой политике предприятия
становится ключевым фактором успеха. Главным показателем, отражающим
эффективность труда персонала компании, предприятия, либо другого
хозяйствующего субъекта, является производительность труда. Поэтому для
организации эффективной жизнедеятельности компании необходимо изучить
сущность персонала, и способы его совершенствования. Одним из
направлений достижения этой цели является обучение персонала
организации. Обучение рассматривается как ключевое направление кадровой
политики предприятий, требующее управленческого воздействия8.
Обучение, включающее инновационные подходы, справедливо
занимает ключевое положение в кадровой политике предприятий,
обеспечивая повышение конкурентоспособности персонала, формирование и
развитие требуемых компетенций.
В рамках концепции человеческих отношений доказано, что высокий
уровень материального вознаграждения работника за его работу, а также
строго регламентированные рабочие операции не способны привести к росту
производительности труда при изменении условий организации труда. К
росту производительности труда может привести включение инструментов
морального воздействия в систему управления персоналом. В то же время
необходимо включать в нее инструменты материального воздействия. Какие
бы технические возможности, организационно – управленческие
преимущества не открывались перед предприятием, оно не начнет
функционировать эффективно без соответствующего человеческого ресурса.
8
Ефимова Л. А. Кадровая политика-инструмент кадровой безопасности хозяйствующего субъекта. М.:
Успехи современной науки. – 2017. – Т. 7. – №. 4. – 41 с.
11
Ведь все, в конечном итоге, зависит от людей, от их квалификации, умения и
желания работать.
Персонал является важнейшим ресурсом, обеспечивающим
реализацию стратегий компании. При разработке корпоративных стратегий,
наряду с финансовыми и производственными ресурсами компании, а также
факторами ее рыночного окружения, необходимо учитывать, состояние и
перспективы трудовых ресурсов.
Система мотивации работников компании сочетает в себе
материальную и нематериальную сторону стимулирования. Она направлена
на привлечение квалифицированного персонала и удержание его в штате
предприятия, и на повышение заинтересованности работников в результатах
труда. Проведение оценки эффективности кадровой политики является
одним из этапов стратегического управления, на основе которого проводится
оценка собственных ресурсов.
Эффективность функционирования кадровой политики в организации
заслуживает особого внимания со стороны ее руководства. Ее положения
необходимо учитывать всем руководителям высшего звена управления в
определении кадровых ресурсов и возможностей организации, она
формирует основу для разработки способов увеличения деловой активности
подразделений, выявления имеющихся резервов эффективности их
хозяйственной деятельности, социологических исследований и внедрение их
результатов9.
Критерии оценки экономической эффективности кадровой политики
должны отражать производительность живого труда или индивидуального
вклада работников. - во-вторых, ее социальной эффективности, которая
выражает выполнения ожиданий и удовлетворения потребностей и интересов
персонала организации.
Социальная эффективность кадровой политики в значительной степени
определяется наличием корпоративной культуры, применяемых форм
9
Крохичева Г. Е. Кадровая безопасность в системе экономической безопасности. М.: Вестник евразийской
науки. – 2016. – Т. 8. – №. 3 (34). – 345 с.
12
стимулирования и мотивации, состоянием социально-психологического
климата в трудовом коллективе, то есть больше зависит от форм и методов
работы с каждым работником. - в-третьих, организационной эффективности,
которая оценивает целостность и оптимальность организационной
структурности предприятия.
Данный подход основан на том, что работники предприятия являются
совокупным общественным субъектом, который непосредственно влияет на
ход деятельности предприятия. Поэтому конечные результаты такой
деятельности должны быть критериями оценки организационной
эффективности кадровой политики. Таким образом, состав показателей,
которые всесторонне отражают эффективность кадровой политики, должны
выражаться в экономическом, социальном и организационном аспектах. При
этом для определения некоторых из них необходимо оперировать
дополнительной оперативной информацией на основе проведенных
дополнительный исследований. Реальный эффект от использования
персонала может быть достигнут только тогда, когда все его элементы будут
базироваться на объективной основе и соответствовать потребностям
производственной системы10.
Эффективность использования персонала в системе управления
предприятием может будет достигнута благодаря оптимальной занятости
персонала; соответствия трудового потенциала персонала требованиям
рабочего места, должности; периодической смене одного рабочего места на
другое и т.д. В целом, любая оценка эффективности кадровой политики с
позиций руководителя и собственников предприятия должна сводиться к
анализу ее эффективности с точки зрения достижения поставленных
организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка,
устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.). К
предпосылкам повышения эффективности использования персонала
необходимо относить:
10
Крицкая А. А. Кадровая безопасность как объект кадровой политики. РнД.: Ростовский научный журнал. –
2016. – №. 12. – 107 с.
13
1. Эффективное применение интеллектуального, организаторского,
творческого потенциала персонала с помощью улучшения содержания труда;
2. Исключение монотонности и бессодержательности труда;
3. Обеспечение безопасности и надежности производственных
процессов;
4. Обеспечение рациональных режимов труда и отдыха;
5. Определение способностей работника, установление
характеристик, которые влияют на эффективность труда.
Следовательно, эффективность кадровой политики измеряет уровень
эффективности управленческой политики в организации и отражает
способность системы управления персоналом и организацией вообще
обеспечивать определенный результат при различных условиях. К
показателям, которые характеризуют использование персонала на уровне
предприятия, относятся:
1. Производительность труда как основной показатель;
2. Уровень использования фонда рабочего времени; - состояние
трудовой дисциплины и уровень текучести кадров;
3. Количество и удельный вес работников, занятых ручным трудом;
4. Качественное соответствие персонала требованиям
производства;
5. Относительная и абсолютная численность работников,
высвобожденных с производства11.
Следует также отметить, что показатели оценки эффективности работы
кадровой политики можно было бы оценивать не только по собственным
результатам предприятия, достигнутым за какой-либо временной период, но
и сравнивать с соответствующими показателями на рынке. Ориентиром
могут служить данные по ведущим российским и зарубежным компаниям.
Такой метод анализа имеет название «бенчмаркинг», и часто только с его
11
Лялюк А. В. Анализ системы управления предприятием с целью повышения кадровой безопасности. М.:
Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2018. – Т. 7. – №. 2 (23). – 378 с.
14
помощью появляется возможность провести точную оценку, которая бы
учитывала специфику предприятия и отрасли в целом.
Таким образом, эффективное функционирование и дальнейшее
развитие отечественных предприятий возможны только на основе
использования действенного управления, важной составляющей которого
является кадровая политики как механизм управления их трудовыми
ресурсами и оценки эффективности. Трудовые ресурсы являются одним из
важнейших факторов, который влияет на эффективность деятельности
предприятия, поэтому управление персоналом является основой для
повышения прибыльности и конкурентоспособности любого предприятия в
современных условиях.
Инструментами реализации кадровой стратегии является оперативная
кадровая работа, руководство персоналом, формирование мероприятий по
его развитию трудового потенциала, управление развитием персонала,
удовлетворение социальных потребностей, эффективная мотивация и
стимулирование, совершенствование документационного менеджмента
предприятия. Состав показателей, которые всесторонне отражают
эффективность кадровой политики, должны выражаться в экономическом,
социальном, психологическом, информационном и организационном
аспектах.
15
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В СИСТЕМЕ
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ООО «СТАРТ-А»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «СТАРТ-А»
16
- обследование грузоподъемных кранов и ремонт по устранению
выявленных недостатков;
- производство, закупка, реализация строительных материалов;
- разработка проектов, создание и внедрение экологических чистых,
ресурсосберегающих, высокоэффективных, безотходных и малоотходных,
опытных и серийных производств, технологий и технологических линий;
- сдача изготовленных машин, оборудования, приборов, инструментов
и изделий в аренду, в т.ч. и на условиях лизинга;
- ремонт и техническое обслуживание автотранспорта, строительных
машин, механизмов и иных видов техники и оборудования и т.п.
На основании Устава Обществом разработана организационно-
производственная структура управления и штатная численность
предприятия, во главе которого стоит начальник управления, являющийся
высшим звеном в структуре производственно-экономической службы, и ему
в свою очередь подчиняются определенные звенья, имеющие свои цели и
задачи.
Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных
вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов
помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных
подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами.
Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего
руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их
до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем
уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права
самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной
деятельности и структуры управления предприятием в целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку
производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с
руководством процессом производства; освобождают линейных
17
руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-
технического обеспечения производства и других вопросов.
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более
разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит
вопрос координации деятельности функциональных служб или создания
крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными
кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.
В линейно-функциональной структуре управления, можно отметить
следующие слабые стороны:
1. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на
горизонтальном уровне между производственными отделениями;
2. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали -
подчинение по иерархии управления.
Достоинства линейно-функциональной структуры управления:
1. Высокая ответственность руководителя за результаты деятельности
возглавляемого им подразделения;
2. Оперативность в принятии решений;
3. Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и
заданий, обеспеченных ресурсами;
4. Личная ответственность руководителя за конечные результаты
деятельности своего подразделения;
5. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за
осуществление конкретных функций;
Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному
управлению производством в результате их высвобождения от подготовки
сведений по вопросам функциональной деятельности.
18
2.2 Оценка эффективности кадровой политики ООО «СТАРТ-А»
19
анкетирование. Особое внимание уделено процессу отбора кадров. Оценка
кандидатов на должность проводится с помощью: ознакомительного
собеседования (интервью) и тестирования.
Эффективным способом оценки персонала ООО «СТАРТ-А» является
аттестация сотрудников. В процессе аттестации сотрудников оценивается
эффективность выполнения работником своих обязанностей. Аттестация
проводится в форме анкетирования и осуществляется непосредственно
начальником.
По результатам аттестации Генеральным директором ООО «СТАРТ-
А» проставляется итоговая оценка по пяти бальной шкале, так же
генеральный директор выносит окончательное решение о (не) соответствии
кандидата занимаемой должности.
20
анкетировании более трёх баллов. Таким образом, для совершенствования
деятельности ООО «СТАРТ-А» необходимо повышение квалификации
сотрудников и их переобучение.
В ООО «СТАРТ-А» часто проводится оценка менеджеров. Всего в
компании работает 10 менеджеров. Высокая текучесть кадров на эту
должность приводит к негативной обстановке в коллективе, а также к
снижению качества работы персонала.
ООО «СТАРТ-А» совместно учебными центрами проводит обучение
рабочим профессиям и курсы по повышению квалификации рабочих 13.
Необходимость обучения персонала связана с тем, что роль персонала
компании с каждым годом возрастает. И потому успешность стратегии,
направленной на повышение уровня конкурентоспособности предприятия,
определяет производительность труда, мотивация персонала и эффективное
использование его потенциала. В таблице 3 будет представлена
обеспеченность ООО «СТАРТ-А» трудовыми ресурсами.
-сдельщики
-повременщики 4 67 59 88,05
-ученики 6 7 6 85,71
13
Лялюк А. В. Анализ системы управления предприятием с целью повышения кадровой безопасности. М.:
Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2018. – Т. 7. – №. 2 (23). – с. 275.
21
РСС 7 669 656 98,05
-руководители
-служащие 10 15 13 86,7
22
человек. В целом, мы наблюдаем положительную тенденцию, что говорит о
том, что компания ООО «СТАРТ-А» стабильно развивается.
23
образования чел % чел % чел %
24
Согласно таблице 7, за рассматриваемый нами период, коэффициент
текучести рабочей силы уменьшился на 0,75 %. Кадровое планирование в
ООО «СТАРТ-А» необходимо для выполнения различных задач и целей
компании. На настоящий момент, ООО «СТАРТ-А» старается обеспечить
предприятие кадровыми ресурсами, однако решить это проблему до конца
пока не получилось. Наличие в ООО «СТАРТ-А» работников со средним
уровнем образования (6,10 %) говорит о их не высоком уровне
профессиональной компетентности. Исходя из этого, можно выделить
следующие требования при подборе персонала в ООО «СТАРТ-А»:
1. Привлечение в компанию только высококвалифицированных
специалистов;
2. Определение потребности в персонале в соответствии со
стратегией компании;
3. Сохранение оптимальной структуры квалификационно-
количественного состава персонала.
Для реализации всех требований к профессиональной компетенции
кадров необходимо разработать и внедрить систему непрерывного обучения
сотрудников. Система представляет собой деятельность, направленную на
улучшение знаний, необходимых для работы персонала. При этом, стоит
помнить, что вложение средств в персонал – это экономически выгодный
ход, влияющий на качество производимых товаров и услуг.
25
активы составляют 12.43%. Группировка активов компании показала, что в
структуре имущества компании за 2017-2019 гг., преобладают
труднореализуемые активы (А4) на сумму 6 474 704 тыс. рублей. Величина
активов, за рассматриваемый период, возросла за счёт труднореализуемых
активов (А4) на 16,42 %.
Исходя из этого, можно сказать, что ООО «СТАРТ-А» имеет низкий
уровень ликвидности, а оборотными средствами компании, в первую
очередь, являются труднореализуемые активы (А4), имеющие долгосрочную
ликвидность. Доля ликвидных активов упала с 16,45 % до 10,04 % оборотных
средств. Доля быстрореализуемых активов сократилась на 5,1 %, доля
труднореализуемых активов увеличилась на 16,42 %.
Следовательно, 56 200 тыс. руб. могли пойти на увеличение медленно
реализуемых активов. Увеличение медленно реализуемых активов равно
3642170 – 56200 = 3585970 тыс. руб. Таким образом, мы наблюдаем
трансформацию ликвидных активов в труднореализуемые активы, в связи с
чем, падает общая ликвидность оборотных средств.
В структуре пассивов преобладают долгосрочные пассивы (ПЗ) на
сумму 8 658 517 тыс. рублей. Кроме этого, ООО «СТАРТ-А» привлекает
краткосрочные кредиты и займы (П2>0). Экономическую безопасность
предприятия можно определить, как находящуюся в зоне допустимой
ликвидности, т. к. в течение 2017-2019 гг. соблюдаются следующие
равенства: А1 ≥ П1, А2 ≥ П2, А3 ≥ П3, А4 ≤ П4.
26
Согласно таблице 9, ООО «СТАРТ-А» не располагает денежными
средствами для погашения срочных обязательств *недостаток – 228 598 тыс.
рублей. Выполненный расчёт по платёжному излишку (недостатку)
показывает, что наиболее ликвидные активы покрывают лишь часть
обязательств – 84,5 % (1242364 / 1470953 * 100%). Согласно принципам
оптимальной структуры активов по степени ликвидности – дебиторской
задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных
обязательств (ООО «СТАРТ-А» выполняет данное положение).
Стоит отметить, что медленно реализуемые активы не покрывают
долгосрочные пассивы *недостаток 7 119 635 тыс. руб., так, они покрывают
лишь 17 % процентов обязательств (1538882 / 8658517 * 100).
Труднореализуемые активы больше постоянных пассивов, т.е.
минимальное условие финансовой устойчивости не соблюдается. Из четырёх
соотношений, рассмотренных нами, выполняется только одно, к тому же,
баланс ООО «СТАРТ-А» за 2017-2019 гг. не является ликвидным. В связи с
чем, компании необходимо проработать структуру баланса для того, чтобы
она смогла отвечать по своим обязательствам *недостаток составил 228 589
тыс. рублей.
28
Таблица 12 – Показатели, характеризующие рентабельность использования,
вложенного в предпринимательскую деятельность капитала
Наименование показателя 1 2 3 4
Рентабельность собственного капитала (ROE), % >16 8-16 0-8 ≤0
29
Длительность оборота чистого оборотного капитала 1-30 >30,(- (-30)- <-30
(дни) 10)-1 (-11)
Цена интервала 5 3 1 0
30
ента в
баллах
Коэффициент абсолютной 40 >1 1 – 0,6 < 0,6
ликвидности
Коэффициент текущей ликвидности 35 > 0,4 0,4 – 0,3 < 0,3
Коэффициент автономии 25 1.0-1.1 0.8-1 <0.8
Дополнительные коэффициенты
Коэффициент концентрации 5 < 0,5 0,5 – 1 1
привлеченного капитала
Рентабельность активов, % 3 > 25 25 – 15 < 15
Коэффициент оборачиваемости 2 >7 7-3 <3
средств в расчетах, обороты
14
Лялюк А. В. Анализ системы управления предприятием с целью повышения кадровой безопасности. М.:
Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2018. – Т. 7. – №. 2 (23). – с. 290.
32
Для совершенствования кадровой политики ООО «СТАРТ-А»
необходимо:
1. Внедрить систему стимулирования персонала компании;
2. Внедрить систему обучения персонала и курсы повышения
квалификации;
3. Оптимизировать технологические процессы с целью сокращения
временных затрат и увеличения производительности труда и прибыли
предприятия;
4. Внедрить новые формы оплаты труда с целью стимулирования
работников компании к труду (оклад + бонусы за изготовление качественных
товаров);
5. Создать помещения для отдыха персонала с целью повышения
производительности труда;
6. Ввести систему материального поощрения молодых сотрудников
(премии) с целью уменьшения текучести кадров и с целью сохранения
высококвалифицированных сотрудников в компании ООО «СТАРТ-А».
Система пожизненного найма сотрудников. Компания открывает набор
новых сотрудников один раз в год – весной. Продвижение по службе
производится из числа работников ООО «СТАРТ-А». Работники работают в
компании до достижения пенсионного возраста, увольнение до достижения
пенсионного возраста – это суровое наказание. Сотрудникам компании,
выходящим на пенсию, выплачивается единовременное пособие, равное
заработку сотрудника за 5-6 лет. Социального и пенсионного обеспечения не
предусмотрено15.
Составляющими системы кадровой политики ООО «СТАРТ-А»
является: набор и отбор персонала, обучение и мотивация персонала.
Рекомендации по совершенствованию управления персоналом затрагивают
все четыре направления.
15
Татаренкова А. О. Мотивация труда как фактор экономической безопасности организации. М.: Проблемы
и перспективы развития промышленности России. – 2018. – с. 160.
33
1. Набор персонала. ООО «СТАРТ-А» должна осуществлять набор
на должность менеджеров, т. к. именно в них она нуждается. Набор
кандидатов должен осуществляться из внутренних и внешних источников,
однако в приоритете – внутренние, т. к. переобучение своих сотрудников
компании выйдет дешевле. Кроме этого, такой подход замотивирует
сотрудников работать эффективнее, чтобы в последующем получить
повышение.
2. Отбор персонала. В компании ООО «СТАРТ-А» система сбора
информации слабо развита, в связи с чем, начальнику отдела, менеджеру, и,
непосредственно, руководителю компании необходимо разработать анкеты с
интересующими их вопросами. Также руководству необходимо составить
список сотрудников, которые могут заменять сотрудников других
должностей.
3. Подготовка персонала (кадров). Компания ООО «СТАРТ-А»
регулярно проводит обучение и курсы повышения квалификации
сотрудников, что благоприятно влияет на эффективность их деятельности.
4. Мотивация персонала. Для мотивации персонала компании ООО
«СТАРТ-А» введены материальные стимулы (премии, бонусы).16
Отделу кадров компании ООО «СТАРТ-А» необходимо:
1. Проводить активную кадровую политику;
2. Разрабатывать системы стимулирования;
3. Взаимодействовать с профсоюзом (медицинское и социальное
обслуживание, предприятия питания и спорта);
4. Создать благоприятные условия для творческой и инициативной
деятельности сотрудников компании17.
Основные причины увольнения сотрудников из компании ООО
«СТАРТ-А»: низкая заработная плата, работа на ногах. Менеджеры
16
Тимофеева А. Ю. Факторы угроз кадровой безопасности организации. Волгоград.: Вестник
Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. – 201. – №. 1 (38). – с. 219.
17
Татаренкова А. О. Мотивация труда как фактор экономической безопасности организации. М.: Проблемы
и перспективы развития промышленности России. – 2018. – с. 160.
34
компании недовольны системой начисления заработной платы, а именно тем,
что переменная часть оплаты труда изменяется по воле генерального
директора, и об этих изменениях менеджеров не оповещают.
Заработная плата состоит из постоянной и переменной частей.
Переменная часть формируется из фонда, который пополняется за счёт
различных экономий. Генеральный директор ООО «СТАРТ-А»
самостоятельно распределяет средства переменного фонда. По нашему
мнению нужно разработать и внедрить новые принципы начисления оплаты
труда, а также обустроить комнату отдыха персонала.
Расчёт заработной платы: заработная плата = фиксированная
ставка +процент за выслугу лет + премия
Расчёт премий: премия = ставка * k1 аттестации * k2 выполнения плана.
Оплата труда делится на три части: 1 часть выплачивается за
выполнение прямых обязанностей сотрудника и составляет 60-70 % от
общего дохода, 2 часть – это надбавки за выслугу лет:
Например, сотрудникам, которые проработали 1 год – 3%, 2 года – 7%,
3 года – 10%, 4 года – 13 %, 5 лет – 15%, 6 лет – 17%, 7 лет – 19%, 8 лет –
21%, 9 лет – 23%, 10 лет – 25%.
3 часть – это премии, размер которых зависит от результатов работы
сотрудников в прошлом месяце. Премия рассчитывается в зависимости от
KPI сотрудника. Коэффициенты аттестации:
1. 0,75 – отлично;
2. 0,5 – хорошо;
3. 0,3 – удовлетворительно.
Коэффициент выполнения плана – ежемесячно. Если план выполнен на
120 % - коэффициент = 1,4, если план выполнен на 115 %, то коэффициент =
1,2, на 110 % - коэффициент = 1, на 105 % - коэффициент = 0,8, на 100 % -
коэффициент = 0,6. Преимущества данного способа начисления оплаты
труда:
1. Стабильность оплаты труда;
35
2. Надбавка к заработной менеджерам, обучающим новых
сотрудников;
3. Надбавка за стаж работы в организации;
4. Переменная часть оплаты труда мотивирует сотрудников
компании к эффективной работе18.
Для снижения текучести кадров в компании ООО «СТАРТ-А»
необходимо ввести премию менеджерам за наставничество, также этот
подход позволит повысить качество квалификации нового сотрудника.
Испытательный срок и срок обучения равны трём месяцам. После
испытательного срока начальник отдела кадров решает готов или нет новый
сотрудник к работе в компании. Премии за наставничество (в размере % от
денежного вознаграждения стажёра):
1. 100 % - успешное прохождение стажировки;
2. 50 % - не прохождение стажировки по причинам, не зависящим
от наставника;
3. 0 % - не прошёл стажировку, по причинам плохой работы
наставника;
4. Дополнительно - доплата менеджеру за статус «Лучший
менеджер месяца», равная 5 000 тыс. рублей.
Таким образом, в компании ООО «СТАРТ-А» следующая система
начисления заработной платы: заработная плата = фиксированная ставка
+ коэффициент по аттестации + коэффициент по выполнению плана +% за
выслугу лет + доплата за наставничество над стажером + доплата за звание
«Лучший менеджер месяца» (таблица 19).
18
Шаройко Ф. В. Основные направления разработки кадровой политики компании по формированию
персонала организации. М.: Право. Экономика. Безопасность. – 2017. – №. 1-2. – с. 77.
36
Основная часть 10000 5000
Переменная часть з/п 25% от оклада ~2500 -
k1 - 3750
k2 - 7000
Лучший менеджер месяца - 5000
Выслуга лет - 500
Наставничество над - 4000
стажером
Итого 12500 25250
37
Статьи затрат Сумма До внедрения После внедрения
Средняя з/п 1 12 500 - -
работника
Стоимость замены 1 31 500 - -
менеджера
Замена всех - 441 000 -
менеджеров в год
Подача объявлений о - 4200 600
замене
Затраты при - - 63 000
текучести
сотрудников в 5%
Итого 445 200 63 600
38
Таблица 21 - Расчет затрат на реализацию мероприятий по улучшению
условий отдыха менеджеров ООО «СТАРТ-А»
19
Шаройко Ф. В. Основные направления разработки кадровой политики компании по формированию
персонала организации. М.: Право. Экономика. Безопасность. – 2017. – №. 1-2. – с. 97.
39
Приоритет следует отдавать молодым кадрам, и сотрудникам с
длительным стажем работы в компании. Разумеется, что общих методов
мотивации сотрудников не существует, однако в целом, метод мотивации
сотрудников должен быть основан на стратегии правления людьми в
компании ООО «СТАРТ-А». Компании не стоит беспечно относится к
потребностям сотрудников, однако ООО «СТАРТ-А» не может уследить за
потребностями каждого, поэтому эти функции следует передать начальнику
отдела и менеджерам.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
40
5. Мероприятия по решению социальных проблем;
6. Стимулирование и мотивирование персонала.
Применение этих инструментов позволит повысить эффективность
работы сотрудников компании и улучшить структуру коллектива в целом.
«Кадровая безопасность – это методы, принципы и формы системы работы с
целями и задачами, направленными на укрепление и развитие кадрового
потенциала организации»20.
Опасности и угрозы классифицируют по сфере их возникновения и
делят на: внешние и внутренние. Сущностными характеристиками угроз
является наличие субъекта и объекта. Экономическую безопасность
предприятию обеспечивает дисциплинированность персонала, рост
численности квалифицированных кадров, снижение уровня текучести
кадров, достижение высокого уровня компетентности сотрудников и
руководителей компании.
Эффективность кадровой политики зависит от сплоченности
коллектива, и от уровня производительности труда. Для повышения
эффективности деятельности компании необходимо изучить сущность
персонала и пути его совершенствования, например: обучение персонала.
Критерии оценки экономической эффективности кадровой политики должны
отражать производительность живого труда или индивидуального вклада
работников.
Анализ и оценка кадровой политики в ООО «СТАРТ-А» выявил, что
управление персоналом компании основано на теории школы научного
управления. Деятельность ООО «СТАРТ-А» направлено на создание
благоприятной атмосферы в коллективе и на подбор
высококвалифицированных кадров. Для оценки персонала используется
аттестация и анкетирование персонала. В компании ООО «СТАРТ-А»
работает 10 менеджеров. В связи с высокой текучестью менеджеров, в
компании ООО «СТАРТ-А» ухудшается обстановка в коллективе и
20
Мустафаева Э. И. Кадровая безопасность – основа экономической безопасности. М.: Общество: политика,
экономика, право. – 2018. – №. 12 (65). – с. 115.
41
снижается качество работы персонала. Для совершенствования кадровой
политики АО ООО «СТАРТ-А» необходимо:
1. Внедрить систему стимулирования персонала компании;
2. Внедрить систему обучения персонала и курсы повышения
квалификации;
3. Оптимизировать технологические процессы;
4. Внедрить новые формы оплаты труда;
5. Создать помещения для отдыха персонала с целью повышения
производительности труда;
6. Ввести систему материального поощрения сотрудников.
Основные причины увольнения сотрудников из компании ООО
«СТАРТ-А»: низкая заработная плата, работа на ногах. Менеджеры
компании недовольны системой начисления заработной платы, а именно тем,
что переменная часть оплаты труда изменяется по воле генерального
директора, и об этих изменениях менеджеров не оповещают. Для решения
этой проблемы необходимо ввести новые принципы начисления оплаты
труда и обустроить комнату отдыха персонала. Эффективное использование
предложенных мероприятий позволит снизить уровень текучести персонала
до естественного уровня.
По итогу проведения опроса менеджеров, при условии, что эта
программа будет реализована, сделаны следующие выводы. Восемь
менеджеров ответили, что при изменении условий работы они остались бы
работать в компании, и только один менеджер из всех опрошенных отказался
работать после внедрения программы. Предложенные мероприятия будут
иметь положительный социально – психологический эффект, т. к. снижение
текучести кадров стабилизирует кадровую политику компании, улучшит
атмосферу в коллективе и повысит объём продаж. Результаты исследования
дают надежду на то, что разработанные мероприятия могут быть применены
руководителем в компании ООО «СТАРТ-А» и помогут снизить уровень
текучести кадров.
42
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
43
4. Дружкова В. Н. Анализ и оценка состояния трудовых ресурсов,
определяющих кадровую безопасность, как составляющую экономической
безопасности организации. М.: Техника и технология пищевых производств.
– 2017. – Т. 45. – №. 2. – 123 с.
5. Дробыш К.В. Сравнительная оценка моделей управления
персоналом как фактор обеспечения экономической безопасности
организации. М.: Современные проблемы финансового регулирования и
учета в агропромышленном комплексе. – 2019. – 105 с.
6. Ефимова Л. А. Кадровая политика-инструмент кадровой
безопасности хозяйствующего субъекта. М.: Успехи современной науки. –
2017. – Т. 7. – №. 4. – 41 с.
7. Есембекова А. У. Методика оценки уровня экономической
безопасности организаций. М.: Финансы и управление. – 2016. – №. 2. – 70 с.
8. Иванова Л. Л. Обеспечение кадровой безопасности в
современной России: опыт моногородов. М.: Государственное и
муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. – 2018. – №. 1. – 259 с.
9. Крицкая А. А. Кадровая безопасность как объект кадровой
политики. РнД.: Ростовский научный журнал. – 2016. – №. 12. – 107 с.
10. Киселева И. А. Экономическая безопасность предприятия:
особенности, виды, критерии оценки. Воронеж.: Вестник Воронежского
государственного университета инженерных технологий. – 2018. – Т. 80. –
№. 2 (76). – 623 с.
11. Крохичева Г. Е. Кадровая безопасность в системе экономической
безопасности. М.: Вестник евразийской науки. – 2016. – Т. 8. – №. 3 (34). –
345 с.
12. Коваленко Т. В. Кадровая безопасность как элемент
экономической безопасности предприятия. М.: Редакционная коллегия. –
2017. – 148 с.
44
13. Кузнецова В. Ю. Кадровая безопасность предприятия в
современной экономике. М.: Новые модели социально-экономического
развития государства. – 2018. – 94 с.
14. Лялюк А. В. Анализ системы управления предприятием с целью
повышения кадровой безопасности. М.: Азимут научных исследований:
экономика и управление. – 2018. – Т. 7. – №. 2 (23). – 378 с.
15. Малик Е. Н. Политика обеспечения кадровой безопасности в
системе государственного управления: направления и приоритеты. М.:
Среднерусский вестник общественных наук. – 2017. – Т. 12. – №. 2. – 88 с.
16. Морозова А. М. Кадровая безопасность в системе обеспечения
экономической безопасности предприятия. М.: Международный журнал
гуманитарных и естественных наук. – 2018. – №. 3. – 257 с.
17. Мустафаева Э. И. Кадровая безопасность – основа
экономической безопасности. М.: Общество: политика, экономика, право. –
2018. – №. 12 (65). – 234 с.
18. Никонов В. А. Экономическая безопасность предприятия:
подходы к определению, факторы и рекомендации по ее совершенствованию.
М.: Общество. Наука. Инновации. (НПК-2017). – 2017. – 440 с.
19. Орлов А. К. Экономическая безопасность предприятия в
условиях кризиса. Красноярск.: Наука Красноярья. – 2017. – Т. 6. – №. 2-2. –
110 с.
20. Пантелеева Т. А. Систематизация кадровых рисков в контексте
их влияния на экономическую безопасность хозяйствующих субъектов. М.:
Вестник евразийской науки. – 2018. – Т. 10. – №. 4. – 245 с.
21. Романова Ю. А. Анализ и оценка кадровой составляющей
экономической безопасности предприятия. М.: Экономический журнал. –
2019. – №. 4 (56). – 176 с.
22. Снитко Л. Т. Кадровая безопасность в системе экономической
безопасности предприятия. Белгород.: Вестник Белгородского университета
кооперации, экономики и права. – 2016. – №. 5. – 10 с.
45
23. Тимофеева А. Ю. Факторы угроз кадровой безопасности
организации. Волгоград.: Вестник Волгоградского государственного
университета. Серия 3: Экономика. Экология. – 2017. – №. 1 (38). – 234 с.
24. Татаренкова А. О. Мотивация труда как фактор экономической
безопасности организации. М.: Проблемы и перспективы развития
промышленности России. – 2018. – 260 с.
46
4. Облик, интеллектуальные черты,
характер, намерения, стиль руководства
1. Отбор кандидатов на конкурсной
Принцип:
основе
1. конкурсности
2. Планомерная смена должностей по
2. ротации
Формирование и вертикали и горизонтали Подготовка резерва
3. индивидуальной
подготовка на конкретную должность по индивидуальной
подготовки
резерва для программе
4. проверки делом
выдвижения на 3. Эффективная стажировка на
5. соответствия
руководящие руководящих должностях
должности
должности 4. Степень соответствии кандидата на
6. регулярности
должность в настоящий момент
оценки индивидуальных
5. Оценка результатов деятельности,
качеств и возможностей
собеседования, выявление склонностей и т.п.
Принцип: 1. Система показателей, учитывающих
1. отбора показателей цель оценок, критерии оценок, частоту
Оценка и оценки оценок
аттестация 2. оценки 2. Пригодность, определение знаний,
персонала квалификации необходимых для выполнения данного вида
3. оценки выполнения деятельности
заданий 3. Оценка результатов деятельности
1. Необходимость периодичного
пересмотра должностных инструкций для
Принцип:
постоянного развития персонала
1. повышения
Развитие 2. Самостоятельность, самоконтроль,
квалификации
персонала влияние на формирование методов
2. самовыражения
исполнения
3. саморазвития
3. Способность и возможность
саморазвития
Мотивация и Принцип соответствия
стимулирование оплаты труда объему и
Эффективная система оплаты труда
персонала, оплата сложности выполняемой
труда работы
1. Принцип
1. Конкретность описания задач,
равномерного сочетания
обязанностей и показателей
стимулов и санкций
2. Побудительные факторы, влияющие
2. Принцип
на повышение эффективности труда
мотивации
47
9
Наиболее 642972 12985 124236 65559 - 10.3 16.4 10.0 -6.41 201. 95.
активные 64 4 2 5620 5 5 4 96 67
активы 0
(А1)
Быстро 107873 23931 312173 13144 7285 17.3 30.3 25.2 -5.1 221. 130
реализуем 2 48 0 16 82 6 2 2 85 .44
ые активы
(А2)
Медленно 163117 13674 153888 - 1714 26.2 17.3 12.4 -4.89 83.8 112
реализуем 6 32 2 26374 50 5 2 3 3 .54
ые активы 4
(А3)
Труднореа 286229 28325 647470 - 3642 46.0 35.8 52.3 16.42 98.9 228
лизуемые 5 34 4 29761 170 5 9 1 6 .58
активы
(A4)
Баланс 621517 78928 123776 16776 4484 100 100 100 0 126. 156
5 51 80 76 829 99 .82
Наиболее 958651 11331 147095 17447 3378 15.4 14.3 11.8 -2.48 118. 129
срочные 24 3 3 29 2 6 8 2 .81
обязатель
ства (П1)
Краткосро 133409 15504 113338 21639 - 21.4 19.6 9.16 -10.48 116. 73.
чные 3 86 1 3 4171 7 4 22 1
пассивы 05
(П2)
Долгосроч 297056 45435 865851 15730 4114 47.8 57.5 69.9 12.38 152. 190
ные 4 86 7 22 931 7 5 95 .57
пассивы
(П3)
Собственн 951867 66565 111482 - 4491 15.3 8.43 9.01 0.58 69.9 167
ый 5 9 28621 74 2 3 .48
капитал 2
предприят
ия (П4)
Баланс 621517 78928 123776 16776 4484 100 100 100 0 126. 156
5 51 80 76 829 99 .82
48
49