REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL

“RODOLFO LOERO ARISMENDI”
EXTENSIÓN: PUNTO FIJO

GERENCIA POR OBJETIVOS

Autor:
Bachiller
Amaya Chirinos Leonel
C.I: V-17.310.876

Punto Fijo, Septiembre 2009.

 ÍNDICE GENERAL

Pág.
INTRODUCCIÓN 3
1. Gerencia por objetivos 5
1.1.Definiciones 5
1.2. Características de la Gerencia por Objetivos 6
1.3.Autores Críticos de la Gerencia por Objetivos 7
1.4. Tipos de Objetivos 10
1.5. Metodologías 13
1.5.1. Metodología por Proceso 13
1.5.2. Metodología por Proyectos 14
1.6. Definiciones Relacionadas con la Gerencia por Objetivos 18
RECOMENDACIONES 22
CONCLUSIONES 23
BIBLIOGRAFIA 24
ANEXOS 26
 INTRODUCCION

Tomando en cuenta que hombres y mujeres, pertenecen a una

organización, la mayor parte de sus vidas, en todo el mundo pasan su
existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. Además, todas las
organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para
ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya
la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera
consciente y constante, a las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el
grado que las organizaciones, los cuales les sirven a las personas que
afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y
también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del
desempeño gerencial de la organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una
empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no se
indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya
un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización
se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que
ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental
de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga
para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de
reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organización y la capacidad para determinar los objetivos apropiados.
Además todas las organizaciones tienen un método para alcanzar sus
metas, lo cual es de gran importancia y muy necesario que en sus métodos
incluyan a la Gerencia por Objetivos, ya que esta modalidad es una de las
mas versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativas y
gerencial. Este sistema dinámico ayuda a la compañía a alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento.
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia, de tal manera que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas
de una organización. La eficacia es la clave del éxito de las organizaciones.
El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en
distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y a donde va.
También cabe destacar que un buen gerente no solo dirige y organiza
actividades, ser gerente también implica ser buen líder.
1. Gerencia por Objetivo

1.1. Definiciones:
Para comenzar este estudio; es fundamental dar algunos conceptos
que abarcan la "Gerencia por objetivos"; donde se plasma el porqué es ésta
modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área
administrativa y gerencial.
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de
una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con
objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los
miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa
de dicha organización.
"A process in which objectives set by a subordinate and supervisor, and
must be reached within a given timed period). Traducción: Un proceso en el
cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y
deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.
"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía
de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del
gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
compensador de administración de empresas"
Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos
de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y
táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución.
El énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way of Taylor)
para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante
para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo
pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto
porque las personas y la organización, probablemente están más
preocupadas en trabajas que en producir resultados.
1.2. Características de la Gerencia por Objetivo
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a
la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por
objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas
estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario
recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y
desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso
definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado",
esto va a permitir a la empresa conocer:
 las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas
sean.
 quién debe realizarlas cuándo deben acometerse, y
 cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos

Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un

sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:
 detectar las desviaciones
 analizarlas
 comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la
ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos
fijados por la organización, para que se pueden introducir
cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se
basa en la participación de todos los implicados en el proceso como
elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de
la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un
instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente
participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula
idónea de la nueva cultura organizacional.
A continuación se dibuja un plano real donde se enfrentan "Relaciones
vs. Tareas" y en él podemos observar que existen cuatro tipos de líderes que
pueden guiar a un grupo dentro de una organización, y sin que alguno de
ellos sea haya catalogado mejor que el otro, se reconoce actualmente que el
tercer cuadrante es el más beneficioso a cada individuo y al grupo en
general.
Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un
sistema flexible y continúo de evaluación que permite analizar el proceso de
ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los
resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la
definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten
evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de
los resultados previstos.
Así mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es una técnica
de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo.
La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y
subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El
administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa
esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué
contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con
la misma. En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes
características principales, estructurales y de comportamiento (Ver Anexos).

1.3. Autores críticos de la gerencia por objetivo

Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo,
según John W. Humble, son:
 No obtener participación de la alta gerencia.
  Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema
capaz de resolver los problemas.
 Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado.
 Fijar solamente objetivos cuantificables.
 Simplificar a los extremos todos los procedimientos.
 Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas, o sea no hacer
participar globalmente a la empresa.
 Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel
inferior.
 Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos.
 Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo.
 Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en
los objetivos de la empresa.

Según Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de
contactos frecuentes, incluso diarios, y esté separado del análisis salarial".
Una de sus críticas más duras hacia la Gerencia por objetivo, seña lo
siguiente:
Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y
sutiles sus funciones, más difícil resulta identificar bien objetivos que
representen más de una fracción de su trabajo; a este respecto, ofrecen
dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al
determinar previamente las metas y trabajos.
La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que
el propio empleado realiza en su cargo. Como la Gerencia por objetivo no
tiene una visión sistemática de la empresa, no toma en consideración la
interdependencia entre las funciones, por lo que resulta más difícil evaluar
las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de
una persona suele depender de los actos de otras personas.
 Por último, "la fijación de los objetivos se realiza durante un período
demasiado breve para que haya unas acciones recíprocas adecuadas entre
los distintos niveles de una organización". Esto contribuye a originar una
motivación suficiente y sistemas de autocontrol que sean eficientes.
Según Joao Lodi: la Gerencia por objetivo tiende a exigir mucho de
cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y
poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán venir diversos males".
Según Vernon R. Wiehe: "Los términos básicos en la Gerencia por
objetivos son la Misión, Objetivos, Metas y Planes.
La misión es el destino final y el fin de la acción, la cual una
organización anhela lograr. La misión es generalmente la situación en
grandes términos, por la cual la dirección general de la organización debe
esforzarse para llevarlo a cabo. La misión describe el propósito de la
organización, la razón para ella existir.
Los objetivos son el resultado anhelado llevado a cabo en orden, que
permanecen en una organización viable; los cuales son el cumplimiento de
su misión. El objetivo puede ser visto como un lineamiento futuro o como un
perfeccionamiento de la misión de la organización.
Las metas de un programa de la Gerencia por objetivos son el resultado
final a ser llevado a cabo dentro de un período de tiempo. El período de
tiempo será variables acorde con la naturaleza de la meta.
La formulación de los planes para alcanzar una meta es similar al
funcionamiento de un concepto en investigación, donde el investigador
especifica la ruta que él tomará en medida con el concepto que esta
cuantificando. En la Gerencia por objetivo, el trabajador indicará en la
práctica actual cómo probará llegar a las metas. (Traducido al Español).

1.4. Tipos de Objetivos

No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria.
Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y
organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son
de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que
son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de
determinar cuáles objetivos son más importantes los externos o los internos
a la empresa pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al
máximo grado.

Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su

objetivo es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es
lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante
ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus
Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es
hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro,
sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio
adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el
servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un
objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una
empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata
de un servicio público.
Se plantea entonces la cuestión de si, de tratarse de una firma cuya
actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para
consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en
este caso el producto que se pone a su disposición) prevalece sobre el
objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de
un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente
definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos
que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo
fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un
buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez,
objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que
el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios
corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo
un producto o servicio no resulta ser comparable, en término de precio,
calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado
en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le
permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a
todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un
beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el
objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer
las necesidades del cliente.
Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de
Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por
la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que
se ocupe, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a
la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando
ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios
que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o
subdivisiones políticas prohíben el juego bancado o de apuestas, así como
legislan para restringir la práctica de negocios que atentan contra el interés
público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro
objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la
sociedad.
Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los
deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite
continuar operando.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a

la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que
estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos
objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El
primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus
competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más
lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de
nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la
firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado
dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la
naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal
con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener
subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y
beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los
accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales,
son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes
de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro
como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus
inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los
fondos financieros que permitan el logro de los primeros de los objetivos
internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus
competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en
externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas
comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un
producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la
sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de
sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados,
individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos
dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro,
nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como
motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades
de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus
objetivos sean sancionados por la sociedad.
1.5. Metodologías
1.5.1. Metodologías por Procesos
Es un conjunto de actuaciones, decisiones actividades y tareas que se
encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que
satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido.
Pasos para la gestión por procesos:
 Identificar clientes y sus necesidades: conociendo a los clientes se
determina que productos o servicio se esta ofreciendo. Estos clientes
son internos y externos.
 Definir servicio / productos.
 Desarrollar el mapa de procesos.
 Describir procesos.
 Diagramar procesos.
 Análisis de datos y mejoras del proceso.

Objetivos de la metodología del proceso:

1) Conocer la metodología de la gestión por proceso.
2) Conocer como diseñar los procesos.

La gestión por procesos en el Modelo EFQM:

1) Agentes: liderazgo: personas, políticas y estrategias, alianzas y
recursos.
2) Procesos: Personas resultado, sociedad resultado, clientes resultados.
3) Resultados de los procesos claves.
4) Innovación y aprendizaje.

Porque la gestión por procesos:

 1) Mejora continua de las actividades desarrollas.
2) Reduce la variabilidad innecesaria
3) Elimina las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades.
4) Optimizar el empleo de recursos.

Definir la misión procesos: Identificar el objetivo fundamental de la

unidad su razón de ser: ¿que hacemos?, ¿y como lo hacemos?, ¿para quien
los hacemos?
Objetivos de la organización: Satisfacer las necesidades y las
expectativas de los clientes.

1.5.2. Metodologías por proyectos

La metodología es el conjunto de pasos o actividades que el equipo de
proyecto debe ejecutar para alcanzar los objetivos descritos en el plan del
proyecto.
Recomendaciones para la metodología de la gerencia por proyectos
Selecciones una metodología que genere ideas y diseños innovadores.
Inicie la gerencia del cambio (el proceso de manejar el lado humano del
cambio) inmediatamente, convierta las actividades de manejo del cambio una
parte integral de la estrategia del proyecto. Introduzca la visión externa en el
equipo comprometiendo "clientes" en el proceso. Aprenda y utilice de la
experiencia de competidores y no-competidores (best practices). Que no
debe hacerse:
El equipo de proyecto gasta demasiado tiempo estudiando el proceso
actual. La metodología no incluye la preparación de un caso de negocio y no
se genera suficiente documentación de soporte para obtener la aprobación
ejecutiva y los fondos requeridos. El equipo de proyecto utiliza una
metodología no diseñada para alcanzar los objetivos prefijados. Seleccionar
el equipo de proyecto. El líder del proyecto requiere que los miembros del
equipo tengan el conocimiento y habilidades para generar un nuevo diseño,
que sean merecedores del respeto y credibilidad de sus pares y gerentes.
Estos requerimientos hacen que la conformación del equipo de trabajo sea
un reto para muchos líderes de proyecto de poca experiencia
Como seleccionar el equipo:
Los gerentes o líderes de las organizaciones afectadas por el cambio
deben participar en la selección de los miembros del equipo de trabajo,
seleccionando personal de su área y comprometiéndolos con el proyecto.
Establecer requisitos para pertenecer al equipo que incluyan: tener
reputación de buenos miembros en equipos anteriores, ser respetados
dentro de la organización, capaces de pensar creativamente acerca de
nuevas maneras de hacer las cosas.
Incluya algunos miembros que puedan criticar objetivamente su
proceso. Puede ser alguien de otra organización o un consultor externo.
Mantenga el equipo pequeño (menos de 7 para proyectos pequeños, menos
de 12 para proyectos grandes).
Que no hacer: Incluir representación de cada departamento u
organización, obteniendo equipos de excesivo tamaño e inmanejables.
Seleccionar los miembros en función de defender los intereses de su
departamento u organización, en lugar de perseguir la consecución de los
objetivos del proyecto.
Asignar personal que solo pueda dedicarse a tiempo parcial al proyecto
y/o que sea constantemente interrumpido en sus labores por problemas
operacionales del día a día u otras prioridades de trabajo. Comprometer a la
alta gerencia. El factor primario para proyectos de éxito es el patrocinio y
compromiso de la alta gerencia. A pesar de que los líderes y los
patrocinantes desean realizar las cosas correctamente para ayudar a su
proyecto, generalmente estos no conocen que se espera de ellos. Algunos
gerentes interpretan la necesidad de soporte total al proyecto como la
disponibilidad a aprobarles todos los fondos que requieran (cheque en
blanco). Este no es el caso definitivamente y no es lo principal para que el
proyecto sea exitoso. Qué deben hacer los patrocinantes (¿Qué es soporte
total?):
1) Definir claramente al resto de la organización los objetivos del negocio y
la necesidad de cambio.
2) Estar claros del efecto de no cambiar y su costo.
3) Discutir, revisar y divulgar los objetivos del proyecto.
4) Describir la visión del futuro (lo que se espera generar con el proyecto).
5) Destacar los factores externos que está generando la necesidad de
cambio.
6) Reconocer el éxito y fallas de proyectos de cambio en el pasado.
7) Explicar el proyecto y qué esperan ver ellos que pase.
8) Ser honestos acerca de lo que no se conoce.
9) Repetir el mensaje una y otra vez.
10) Demostrar visiblemente su compromiso con el proyecto en las
reuniones principales y en los puntos de verificación.
11) Aprovechar las conversaciones de pasillo, reuniones de café y generar
compromiso de los gerentes principales de la organización en soporte al
proyecto.

Qué no hacer:
1) Los gerentes y patrocinantes del proyecto solo se muestran
comprometidos en las reuniones formales del proyecto y no agregan
valor en las actividades de desarrollo.
2) La alta gerencia impulsa el arranque del proyecto y luego desaparecen
o disminuyen su nivel de compromiso o participación.

Que debe contener la propuesta:

Identificación de objetivos: Establecer claramente los objetivos de
negocio que se pretenden apoyar y alcanzar con el cambio propuesto. Estos
objetivos no deben ser tecnológicos ni apalancar un crecimiento en esta área
pretendiendo apoyar al negocio y escondiendo afán de crecimiento o
actualización sin justificación o beneficio directo al negocio. Deben ser
evidentes e incuestionables por la gerencia. En la medida de lo posible,
deben ser mensurables, objeto de medición para determinar el éxito que se
alcance al implementar el cambio.
Establecer, de manera separada, los objetivos del proyecto. Definir
hasta donde se pretende llegar, que niveles (en función de las unidades de
medida que se establezcan) de los objetivos del negocio serán cubiertos.
Definir el alcance del proyecto: Que está incluido, Que está excluido. NO
deben dejarse dudas para evitar áreas grises. Se debe ser concreto y
conciso. Nuevamente recalco la importancia de poder medir los objetivos de
alguna manera no subjetiva o imprecisa. Características de la organización
actual. Es importante que se establezca de manera clara y concisa, sin
excedernos en detalles innecesarios, cual es el ambiente actual en el que se
desarrollan los procesos. El objetivo perseguido es brindar claridad y visión
general de la situación, no aprender y dominar en detalle un proceso o
ambiente que será cambiado. O entorno, o mercado, o proveedores, o
producto, o estructura organizacional, o problemas y limitaciones.
Ventajas y desventajas respecto a la competencia. Es importante
conocer contra que estamos compitiendo, que ventajas poseemos (si es así),
que limitaciones tenemos para poder enfrentar la competencia. Estos
aspectos nos guiarán hacia la identificación de cambios tendientes a
fortalecer nuestra posición competitiva en el mercado. Propuesta de cambio.
Explicar de manera concreta y concisa, cual es el cambio propuesto. Cual es
la visión que se persigue, como mediremos hasta donde alcanzamos la
meta. Debe fundamentar el proceso de cambio en las redefiniciones para
cada una de las áreas afectadas:
1) Redefinición del Negocio.
2) Redefinición del Producto.
3) Redefinición del Mercado.
 4) Propuesta de proyecto.

El contenido fundamental para transmitir nuestro plan de proyecto se

resume en los puntos a continuación. En esta sección debemos explicar
como, de la situación actual, nos moveremos en el proceso de cambio hasta
alcanzar la visión señalada en la sección anterior.
1) Estrategias, Roles.
2) Plan del proyecto.
3) Equipos de trabajo.
4) Inversiones, costos y gastos.

Cuantificar para efectos presupuestarios, cual es el nivel de inversiones

requerido, cuales son los costos recurrentes en los nuevos procesos, cuales
los gastos de implantación. De donde salen los fondos, como se espera
recuperarlos en términos de redituabilidad del proyecto. Un proyecto de
cambio no debe iniciarse si no se tienen claros y cuantificados sus
beneficios.

1.6. Definiciones relacionadas con la Gerencia por objetivos

Ética
Principios o pautas de la conducta humana, a menudo y de forma
impropia llamada moral (del latín mores, ‘costumbre’) y por extensión, el
estudio de esos principios a veces llamado filosofía moral.

Estándares de la Evaluación de Recursos Humanos

Para poder analizar el funcionamiento de la Gestión de Recurso
Humano (GRH) hay que plantearse tres preguntas: ¿se aplican todas las
políticas de GRH?; ¿podrán las organizaciones sindicales sobrevivir en este
tipo de organizaciones?; ¿es el GRH un modo estratégico de eliminación de
los sindicatos y su capacidad negociadora?; ¿mejora este método la gestión
de la empresa?
Los distintos aspectos relacionados con la GRH, participación de los
trabajadores, salarios vinculados a la productividad, importancia de la
selección y formación del personal afectan a toda la actividad de la empresa,
pero no se suelen aplicar todos de forma simultánea. En efecto, en las
empresas con representación sindical es más probable que exista una
comunicación fluida entre gestores y trabajadores, y que se pueda aplicar un
sistema de reparto de beneficios, que en las que no existen sindicatos. El
papel de éstos es muy diferente cuando se aplican todas las políticas
inherentes a la GRH que si se opera con una negociación colectiva del tipo
tradicional. Por ejemplo, si se ponen en práctica todas las medidas es más
fácil que el empresario se comunique directamente con sus empleados sin
que los sindicatos tengan que mediar; los salarios no los negociarían los
representantes sindicales, sino que se establecerían de forma individual.
Todo esto sugiere que el futuro de los sindicatos en las empresas que
aplican la GRH es incierto. Algunos analistas piensan que la GRH es un
elemento de distensión ficticia entre gestores o directivos y trabajadores
tendentes a eliminar la existencia de los sindicatos.
Cuando no existen las organizaciones sindicales, la representación
colectiva de los trabajadores por oposición a una negociación individual
adquiere mayor importancia. En algunos países de la Unión Europea se han
creado comités de empresarios y trabajadores, unas veces sólo para realizar
consultas mutuas y otras para decidir entre distintas alternativas estratégicas
o la introducción de nuevas tecnologías. Parece que este tipo de comités son
muy positivos para el funcionamiento de la empresa. En los países
latinoamericanos más desarrollados la importancia de las organizaciones
sindicales es fundamental, dado que son los únicos capaces de amortiguar
los desfases de la política económica.
 La experiencia parece demostrar que las empresas que emplean la
GRH obtienen mejores resultados y mayores niveles de producción y
productividad que las que aplican una jerarquía tradicional o en las que las
relaciones laborales se realizan mediante la negociación colectiva. Sin
embargo, parece que la GRH no redunda en una mejora de las relaciones
personales: se producen más dimisiones o renuncias, mayor absentismo
laboral y se enturbian los vínculos entre los gestores y los trabajadores. Al
parecer, este sistema de gestión está diseñado para aprovechar al máximo
las cualidades de cada trabajador y su capacidad de compromiso con la
evolución de la empresa. Los que no pueden soportar la presión se retiran o
se ausentan; las relaciones entre los trabajadores y los gestores son más
tensas de lo que parece. Pero, en definitiva, la política asociada con la GRH
parece ser positiva en tanto en cuanto genera mejores resultados
económicos para las empresas.

Auditoria de Recursos Humanos

Para la ejecución de una auditoria de Recursos Humanos, se propone
la planificación de la misma, centrada en el área de adquisición. La cual
conscientes de
que en la tarea de auditar la políticas y las prácticas de Recursos
Humanos de la Organización lo fundamental no es la recopilación de una
serie de datos o ratios de cada área, sino el estudio de la correlación entre
los datos de las diferentes áreas, se procede a elaborar un proyecto de
auditoría que trata de asegurar que los subsistemas confluyan de una
manera lógica para favorecer la acción que se desempeña desde Recursos
Humanos. El propósito del presente trabajo es ofrecer una serie de bases
teóricas y de aplicación práctica para poder realizar una auditoría dentro del
área de personal en forma idónea, con beneficios para la labor de los
integrantes de esta misma área y para la empresa en general.
 La finalidad última de este estudio debería ser la de convertir la
información sistemática y documentada proveniente del área de personal en
conocimiento corporativo útil, para lograr mejorar la eficiencia de las políticas
y prácticas de Recursos Humanos.
Se define Auditoría de Recursos Humanos como el proceso por el cual
se evalúa la eficacia y la eficiencia de las políticas y las prácticas de gestión
de Recursos Humanos, con la finalidad de indicar las prácticas adecuadas,
los posibles fallos y problemas, y proponer soluciones y sugerencias de
mejora. A veces, la evidencia a cerca de la eficacia o eficiencia de las
prácticas será contable y objetiva, pero no deben despreciarse otros tipos de
evidencias.

Objetivos y Responsabilidad de la Auditoria de Recursos Humanos:

 Determinar la conformidad o no de los elementos del sistema de la
calidad.
 Determinar la eficiencia del sistema de calidad implantado para
satisfacer los objetivos de la calidad.
 Proporcionar al auditado una oportunidad de mejora a su sistema de la
calidad.
 Satisfacer requisitos regulatorios.
 Permitir la inscripción del sistema de la calidad del organismo auditado
en un registro.

Amplitud Temporal de la Auditoría

La experiencia nos indica que lo más recomendable es efectuar una auditoría

de Recursos Humanos una vez al año.
El período a auditar es de un año completo.
Se recomienda realizar el proceso durante los dos primeros meses del año
que preceden al período a auditar. No obstante, una auditoría se puede
realizar en cualquier momento del año, mientras se tenga como referencia un
año ya vencido en el tiempo.
 23

RECOMENDACIONES

Una vez realizado el análisis de las distintitas características de la

gerencia por objetivos, dentro de una organización se pueden establecer las
siguientes recomendaciones para su aplicación:

 Obtener participación de la alta gerencia.

 No Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado.
 No establecer solamente objetivos cuantificables.
 No tratar de simplificar a los extremos todos los procedimientos.
 No aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas, o sea no hacer
participar globalmente a la empresa.
 No delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel
inferior.
 Concentrarse en toda la organización y no solo en individuos e ignorar los
problemas en grupos.
 No inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo.
 Evitar el ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose
solo en los objetivos de la empresa.
 24

CONCLUSION

De acuerdo con todos los aspectos estudiados, se puede tener por

seguro que definitivamente la Gerencia por Objetivos ayuda a superar
muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de
una organización con futuro, permitiendo la medición del verdadero aporte y
potencial del empleado o personal de la organización, a definir las metas
comunes del personal de las organizaciones y a medir los aportes y logros
individuales de tales metas, es mas probable que se obtenga un esfuerzo
coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal.
Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las
responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización,
y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
También se puede decir que la Gerencia por objetivo le da una
herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los
subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición
competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad
reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan
efectivamente.
Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia
por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes,
pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para
lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a
ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica
importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una
fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones
limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos
y necesarios que sufre la sociedad mundial.
 25

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 CARACTERÍSTICAS GERENCIA POR OBJETIVOS

Principales Estructurales Del Comportamiento

1. Establecimiento conjunto de 1. Los ejecutivos fijan propósitos a1. Se da énfasis en el compromiso
objetivos entre el ejecutivo y su largo y corto plazo. Los de largo propio de los subordinados en
superior, a fin de lograr mayor plazo son en general establecidos relación con las metas, esto es,
participación del personal. por los dirigentes de la alta los subordinados preparan sus
administración. propias metas y pasan a ser
responsables por ellas.
2. Establecimiento de objetivos 2. Los objetivos y metas son 2. Se da énfasis al autoanálisis del
para cada departamento o expresados como resultados desempeño y en consecuencia al
posición, logrando la finales y no como tareas o autocontrol, en relación con los
descentralización de decisiones. actividades. resultados obtenidos frente a las
metas predeterminadas.
3. Interrelación de los objetivos 3. Los objetivos y metas deben 3. Los desvíos de resultados en
departamentales, permitiendo ser coherentes, como también relación a las metas provocan
buenas relaciones entre el grupo coordinados con los sucesivos autocorrección en el desempeño,
de trabajo. niveles y áreas de la organización. y si es necesario, orientación
específica del superior.
4. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con
énfasis en la medida y control de los mismos.
5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y
supervisor.