LA DIRECCIÓN

Después de la planeación y la organización, el siguiente paso es la función de dirección.

Una vez que la gerencia ha elaborado los planes, creado una estructura y contrat
ado al personal idóneo, alguien debe dirigir la organización. Las personas deben ser
admitidas, asignadas a sus cargos, instruidas y entrenadas: deben conocer lo qu
e se espera de ellas y cómo deben desempeñarse en sus cargos; deben ser guiadas y mo
tivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La función de direcc
ión se relaciona directamente con la manera como deben alcanzarse los objetivos me
diante la actividad de las personas que conforman la organización. Es decir, la Di
rección supone hacer que los demás realicen las tareas necesarias para lograr los ob
jetivos de la organización. No puede haber dirección si no han concluido la planeación
y la organización.
Los asuntos más ligados a la dirección son los métodos de motivación, los estilos de lid
erazgo y la comunicación. Para dirigir a los subordinados, el administrador en cua
lquier nivel donde esté situado- debe comunicar, liderar y motivar. La dirección con
stituye una de las más complejas funciones administrativas, pues incluye orientación
, asistencia la ejecución, comunicación y liderazgo, en fin, todos los procesos que
utilizan los administradores para influir en los subordinados, de modo que se co
mporten de acuerdo con las expectativas de la empresa. Como no existen empresas
sin personas, administrar la variable humana constituye un importante desafío, pu
esto que las empresas sólo funcionan si las personas ocupan los cargos y desempeñan
sus papeles de acuerdo a lo exigido.
Mientras las otras funciones administrativas (planeación, organización, control) son
impersonales, la dirección constituye un proceso interpersonal que determina las
relaciones entre los individuos.
Como forma de aclaración, el término Gerencia (management) se ha empleado como sinónim
o de administración, o de quien administra, sea en las empresas o en cualquier org
anización. Para tratar de separar definiciones, sería pertinente aclarar que el términ
o Gerencia la emplearemos para denotar la función de dirección en el nivel intermedi
o de las empresas, con el fin de diferenciarlo de la dirección en el nivel institu
cional, y de la supervisión en el nivel operacional.
La tarea básica del nivel intermedio de la empresa es la conducción de la actividad
humana (motivación liderazgo y comunicación) teniendo en cuenta el estilo de dirección
definido en el nivel institucional. En otras palabras, el nivel intermedio se e
ncarga de la gerencia de la empresa. Puesto que el gerente consigue los objetivo
s del departamento gracias a las personas, la eficiencia y eficacia alcanzadas e
n el desarrollo de las tareas dependen sobremanera del conocimiento que tenga re
specto de las personas.

LIDERAZGO
El liderazgo consiste en influir en los demás para que se esfuercen en lograr una
o más metas. El liderazgo se centra en las relaciones interpersonales, no sólo en la
s estrategias, los sistemas y la estructura de las organizaciones.
El estudio de diversos líderes en las organizaciones demuestra, en primer lugar, q
ue las diversas competencias necesarias para ser un buen líder pueden aprenderse.
En segundo, revela la importancia que tiene la confianza en las relaciones entre
líder y seguidor. En tercero, demuestra que los líderes necesitan articular y escla
recer la dirección y los objetivos generales de los seguidores. En cuarto lugar, p
ractica la comunión abierta y bidireccional. En quinto, alienta y respalda el hech
o de asumir riesgos e innovar. Por último, ilustra que los líderes se sirven de dive
rsas fuentes de poder.
AUTORIDAD
La dirección está estrechamente relacionada con la autoridad y el poder. Ambos término
s son medios de influencia, referida al comportamiento de un individuo que modif
ica los comportamientos, actitudes y sentimientos de otro individuo. La influenc
ia puede ejercerse mediante sanciones, recompensas, persuasión, etc.
El poder implica potencial para ejercer influencia, mientras que la autoridad re
presenta poder institucional. El término autoridad se refiere al poder inherente a
l papel de un cargo o posición en la empresa. La autoridad es legítima cuando los de
más miembros de la empresa ven el poder como un derecho. La autoridad proporciona
poder, que está ligado al cargo o posición ejercida en la empresa. La autoridad se d
elega mediante políticas y directrices, descripciones de cargos, títulos, etc. La au
toridad es el poder de mandar a los demás para que actúen o no; la autoridad, que p
roporciona la fuerza cohesiva al grupo, es un concepto implícito en el concepto de
poder: tener autoridad es tener poder. Lo recíproco no siempre se cumple, pues te
ner poder no siempre significa tener autoridad.
MODALIDADES DE PODER
El poder es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los
demás, capacidad que los líderes ejercen y que los líderes eficaces saben utilizar co
n sensatez.
Poder legítimo. Se basa en la influencia que ejerce el puesto formal del líder en la
jerarquía de la organización. El acceso a recursos, información y a quienes toman las
principales decisiones les confiere un poder legítimo que les sirve para influir
en los acontecimientos y transmitir información y recompensar a los subordinados.
Poder de retribución. Es la influencia que se deriva de la capacidad del líder para
satisfacer las necesidades de los seguidores, quienes a cambio de esto realizan
las acciones y los resultados deseados.
Poder coercitivo. Es la influencia derivada de la capacidad del líder para consegu
ir la obediencia merced al temor o castigo. Este último puede adquirir la forma de
reprimendas oficiales, asignaciones laborales indeseables, reducciones salarial
es, degradaciones, suspensiones, etc.
Poder de referencia. Es la influencia derivada de la identificación personal de lo
s seguidores con el líder. Suelen apreciarlo, admirarlo y desean emularlo. El pode
r de referencia por lo general los poseen los líderes que cuentan con característica
s personales admirables, carisma, una excelente reputación o ambos.
Poder experto. Es la influencia basada en los conocimientos y las competencias d
el líder. Los subordinados acatan las recomendaciones del líder por los conocimiento
s que éste posee.
El uso que el líder haga de las diferentes modalidades de poder, o influencia, gen
era uno de tres tipos de comportamiento en los empleados: compromiso, resistenci
a o acatamiento. Los empleados comprometidos buscan con entusiasmo satisfacer la
s expectativas del líder y se esfuerzan por ello. Los empleados que sólo acatan las
solicitudes del líder hacen sólo lo que tienen que hacer, en general sin ningún entus
iasmo. La resistencia se expresa como una aparente respuesta a las solicitudes o
planes del líder, misma que en realidad no llevan a cabo o incluso demoran o sab
otean. El poder experto o de referencia suele generar un compromiso por parte de
l empleado; los poderes legítimo y de retribución dan por resultado a menudo el acat
amiento; y el poder coercitivo se traduce por lo común en resistencia.
La administración de las empresas está fuertemente marcada por los estilos de los ad
ministradores que dirigen el comportamiento de las personas que trabajan allí. Lo
s estilos de dirección dependen de los supuestos que los administradores establece
n respecto del comportamiento humano dentro de la empresa.
Diversos modelos y métodos explican la forma en que los buenos líderes influyen en l
os demás. No hay respuesta única o sencilla a la interrogante de cuál modelo de lidera
zgo funciona mejor. Se han agrupado los modelos y métodos en 4 grandes categorías: r
asgos, comportamientos, contingencias y transformaciones.
1. RASGOS Y LÍDERES. Los rasgos son las características personales de los individuos
e incluyen atributos físicos, sociales y personales. El modelo de rasgos señala que
la ausencia y presencia de ciertas características individuales distinguen a los
líderes de quienes no lo son. De los diversos métodos para identificar los rasgos de
l liderazgo efectivo se consideran dos: la inteligencia emocional y el liderazgo
ético.
La inteligencia emocional. Es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a
los individuos reconocer y entender los sentimientos y emociones propias y ajen
as y servirse de tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y acciones
.
En el amplio espectro de la inteligencia emocional, se han incluido rasgos como
los siguientes:
Observación personal: capacidad de apreciar el efecto que uno ejerce en la gente y
adaptarse.
Confianza. Capacidad de reconocer y apreciar las fortalezas propias y de los demás
, perseverar en el empeño a pesar de las posibles frustraciones, capacidad de moti
varnos a nosotros mismos.
Dominio propio. Capacidad de refrenar el ego y el deseo de dominación, de controla
r los impulsos, de regular nuestros propios estados de ánimo, de evitar que la ang
ustia interfiera con nuestras facultades racionales.
Autenticidad. Capacidad de respetar y proyectar sinceridad.
Empatía. Capacidad de entender y actuar en consecuencia en las necesidades y motiv
aciones de los demás.
Propiedad. Capacidad de aceptar la responsabilidad de las propias acciones y sus
consecuencias.
Daniel Goleman, en su libro Inteligencia Emocional , afirma lo siguiente:
Los hombres que poseen una elevada inteligencia emocional suelen ser socialmente
equilibrados, extrovertidos, alegres, poco predispuestos a la timidez y a rumiar
sus preocupaciones. Demuestran estar dotados de una notable capacidad para comp
rometerse con las causas y las personas, suelen adoptar responsabilidades, manti
enen una visión ética de la vida y son afables y cariñosos en sus relaciones. Su vida
emocional es rica y apropiada; se sienten, en suma, a gusto consigo mismos, con
sus semejantes y con el universo social en el que viven.
Las mujeres emocionalmente inteligentes tienden a ser enérgicas y a expresar sus s
entimientos sin ambages, tienen una visión positiva de sí mismas y para ellas la vid
a siempre tiene un sentido. Al igual que ocurre con los hombres, suelen ser abie
rtas y sociables, expresan sus sentimientos adecuadamente (en lugar de entregars
e a arranques emocionales de los que posteriormente tengan que lamentarse) y sop
ortan bien la tensión. Su equilibrio social les permite hacer rápidamente nuevas ami
stades; se sienten lo bastante a gusto consigo mismas como para mostrarse alegre
s, espontáneas y abiertas a las experiencias sensuales. Y, a diferencia de lo que
ocurre con el tipo puro de mujer con un elevado CI, raramente se sienten ansiosa
s, culpables o se ahogan en sus preocupaciones.
Liderazgo ético. Los rasgos que los ejecutivos suelen asociar con el liderazgo ético
son la honestidad, confianza e integridad. Si la persona no cree en la ética y la
predica sin sentirla, eso acabará por manifestarse. Un verdadero líder ético es el qu
e aparece y no pasa mucho tiempo antes de que uno lo considere como alguien íntegr
o, franco y honesto.
Las críticas a la categoría de Rasgos y líderes se fundamenta en dos aspectos principale
s: que las características de personalidad generalmente se miden de manera poco pr
ecisa y que esta teoría no tiene en cuenta la situación en que se ejerce el liderazg
o, es decir, los elementos del ambiente importantes para determinar quién será líder e
ficaz. Algunos rasgos de personalidad son esenciales en ciertas situaciones, per
o no en otras. Muchas veces, es la situación la que define el líder. Cuando la situa
ción se modifica, el liderazgo pasa a otras manos. (Administración en los nuevos tie
mpos. Idalberto Chiavenato. Pag. 564)
2. COMPORTAMIENTOS Y LÍDERES. Los modelos conductuales de liderazgo se centran en
las diferencias que los líderes eficaces e ineficaces manifiestan en sus accione
s. En otras palabras, se basan en la eficiencia o ineficiencia con que se conduc
en: qué tanto delegan tarea a sus subordinados, dónde y cuándo se comunican con los de
más, cómo desempeñan sus funciones, etc.
Teoría X y Teoría Y. Fueron ideadas por Douglas McGregor en 1975. Las suposiciones y
opiniones sobre los individuos y el modo de motivarlos influyen a menudo en el
comportamiento de un líder. Acuñó estas clasificaciones para contrastar el punto de v
ista convencional del liderazgo en las organizaciones con un planteamiento basad
o en premisas con mayor fundamento en la naturaleza y la motivación humana.
Propuesta de la Teoría X. Propuestas y opiniones en las que se plantea la administ
ración sobre el orden y el control con base en un punto de vista negativo de la na
turaleza humana. Estas propuestas incluyen:
* La gerencia es responsable de organizar los elementos productivos de la empres
a en función de las metas.
* La administración es un proceso que consiste en dirigir a sus empleados, sus esf
uerzos, motivarlos, controlar sus acciones y modificar sus comportamientos para
que satisfagan las necesidades de la organización.
* Sin una intervención activa de la gerencia, las personas se mostrarían pasivas a l
as necesidades de la organización. Por lo tanto se les debe persuadir, recompensar
y castigar, es necesario controlar sus actividades.
Con base en estas propuestas, McGregor identificó 5 opiniones que muchos líderes enf
rentaban sobre la gente en general y sus empleados en particular. Estas opinione
s son:
* La gente (empleados) es perezosa por naturaleza, evita el trabajo o trabaja lo
menos posible en función de recompensas salariales.
* La gente (empleados) carece de ambición, le desagrada (no le gusta asumir) la re
sponsabilidad y prefiere que la dirijan y sentirse segura.
* La gente (empleados) es fundamentalmente egocéntrica (se centra en sí misma) y es
indiferente ante las necesidades de la organización. Sus objetivos individuales s
e oponen, en general, a los objetivos de la empresa.
* La gente (empleados) por naturaleza se resiste al cambio, lo lleva a buscar se
guridad y a no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
* La gente (empleados) es crédula, y se deja embaucar por charlatanes y demagogos.
En función de estas concepciones y premisas erróneas, la teoría X desarrolla un estilo
de dirección limitado a la aplicación y al control de la energía humana, sólo en función
de los objetivos empresariales. La administración, según la Teoría X, se caracteriza p
or los siguientes aspectos:
* La administración es la encargada de organizar los recursos de la empresa (diner
o, materiales, equipos y personas), concentrándose en sus objetivos económicos.
* La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas, ince
ntivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender la
s necesidades de la empresa.
* Sin esta intervención activa de la dirección, las personas serían pasivas frente a l
as necesidades de la empresa o incluso se resistirían a ellas. En consecuencia, la
s personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y cont
roladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas hacia los objetivo
s y necesidades de las empresas.
* Como las personas están motivadas antes que nada por los incentivos económicos (sa
larios), la empresa debe utilizar la remuneración como recompensa (para el buen tr
abajador) o castigo (para el empleado que no se dedique a la realización de su tar
ea).
La teoría X representa el estilo de dirección definido por la administración científica
de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la teoría de la burocracia de Weber e
n diferentes etapas de la teoría administrativa. Significa la estandarización de la
iniciativa individual, la restricción de la creatividad del individuo, la limitación
de la actividad profesional por el método preestablecido y la rutina de trabajo.
En otros términos, la teoría X lleva a las personas a realizar sólo aquello que la org
anización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones y objetivos pers
onales. Cuando un administrador impone de manera arbitraria, y de arriba hacia a
bajo, un esquema de trabajo y pasa a controlar externamente el comportamiento de
sus subordinados, estará aplicando la teoría X. En este sentido, aun la teoría de las
relaciones humanas, con su carácter demagógico y manipulador, es también una forma su
ave y engañosa de aplicar la teoría X.
Propuesta de la Teoría Y. Es un conjunto de propuestas y opiniones en que se consi
dera un planteamiento de la administración en términos de liderazgo y delegación de au
toridad basada en un punto de vista positivo sobre la naturaleza humana. Estas p
ropuestas y opiniones comprenden lo siguiente:
* Al hombre medio no le disgusta trabajar. El trabajo puede ser una fuente de sa
tisfacción y recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de castig
o (cuando es desagradable y la persona lo evita).
* Al hombre medio aprende en ciertas condiciones a aceptar y buscar responsabili
dad. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerad
a por la seguridad personal son generalmente consecuencias de experiencias de in
satisfacción en cada persona, y no una característica humana inherente a las persona
s. Este comportamiento no es causa sino efecto de alguna experiencia negativa en
alguna empresa.
* La gerencia es responsable de organizar los elementos de la iniciativa product
iva (dinero, materiales, equipos y personas) en función de las metas económicas.
* Los empleados NO son pasivos por naturaleza ni se resisten a las necesidades d
e la organización. Se vuelven así como resultado de su experiencia profesional negat
iva en otras empresas.
* La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad para asumir responsabili
dades y la preparación para orientar las acciones propias hacia los objetivos orga
nizacionales están presentes en los empleados. Es decir, el hombre debe ejercer la
voluntad propia y el autocontrol para alcanzar los objetivos de la empresa. El
control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para obtener dedi
cación y esfuerzo, con el fin de alcanzar los objetivos empresariales.
* La tarea esencial de la gerencia consiste en disponer de las condiciones organ
izacionales y los métodos de operación de tal manera que las personas puedan lograr
sus propias metas y los objetivos organizacionales.
En función de estas concepciones, la teoría Y desarrolla un estilo de dirección abiert
o, dinámico y extremadamente democrático según el cual administrar es un proceso de cr
ear oportunidades, liberar potenciales, remover obstáculos, estimular el crecimien
to individual y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos. La administrac
ión, según la teoría Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:
* La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilida
des, de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa, son factore
s inherentes de las personas, y no son creadas por la administración. Es responsab
ilidad de la administración proporcionar condiciones para que las personas reconoz
can y desarrollen por sí mismas estas características.
* La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y mét
odos de operación mediante los cuales las personas pueden alcanzar mejor sus objet
ivos personales, mientras dirigen sus propios esfuerzos encaminados hacia los ob
jetivos de la empresa.
La teoría Y representa el estilo de dirección moderno pregonado por la teoría del comp
ortamiento y las teorías administrativas posteriores: propone un estilo de dirección
 participativa y democrática basada en los valores humanos y sociales.
COMPARACIÓN
*Supuestos
El trabajo
Las personas
deENTRE
lason
es seuna
rehúyen
evitan
buscan
deben
pueden
teoría
LAcreativas
esfuerzan
perezosas
ingenuas
actividad
TEORÍA
ser
ylael
ser
YXaceptan
responsabilidad,
controladas
trabajo
automotivadas
yXyeno
Ycompetentes.
gustan
tan
indolentes
LAtienen
responsabilidades
natural
TEORÍA
ydedirigidas.
ytrabajar.
iniciativa.
Y. sentirse
como
para
actúan
jugar
por
y desafíos.
o descansar.
voluntad
más seguras.
propia.
Modelo de la Rejilla Gerencial. Creado por Robert Blake y Jane Mouton, identific
a cinco estilos de liderazgo que combinan distintos grados de interés por la produ
cción y por la gente.
Estilo empobrecido. Se caracteriza por un interés marginal en la gente y en la pro
ducción. El objetivo principal de los gerentes que recurren a este estilo es mante
nerse alejado de los problemas.
Estilo del Club Campestre. Se caracteriza por un interés elevado en la gente y baj
o en la producción. Los gerentes que recurren a este estilo procuran crear una atmós
fera segura, confortable y confían en que sus subordinados respondan con un gran d
esempeño.
Estilo de producción o peligro. Se caracteriza por prestar un gran interés a la prod
ucción y poco a la gente. Los gerentes que lo usan no consideran que las necesidad
es personales de los empleados sean importantes para la consecución de los objetiv
os organizacionales. La eficiencia operativa es resultado de disponer el trabajo
de manera que los empleados sólo tengan que seguir órdenes. Estilo congruente con l
a teoría X.
Estilo equilibrado. Se caracteriza porque los gerentes buscan el equilibrio entr
e las necesidades de los empleados y los objetivos de producción organizacionales.
El desempeño adecuado se obtiene al mantener la moral de los empleados en un nive
l suficiente para que el trabajo se lleve a cabo.
Estilo de administración de equipos. Se caracteriza por reflejar un alto interés po
r la gente y la producción. Congruentes con la teoría Y, los gerentes que recurren
a este estilo tratan de establecer una labor en equipo y alientan el compromiso
entre los empleados.
Rensis Likert (New patterns of management. Mc Graw Hill) también habla sobre un li
derazgo orientado hacia las tareas o las personas. Los resultados de sus investi
gaciones revelaron que en las unidades organizacionales con baja eficiencia, el
estilo de liderazgo estaba orientado hacia las tareas. La elevada presión para que
las personas trabajen genera en los subordinados actitudes desfavorables hacia
el trabajo y los superiores. A corto plazo este tipo de liderazgo puede lograr m
ejores resultados de eficiencia y productividad. Sin embargo, a mediano plazo, e
l liderazgo centrado en la tarea provoca insatisfacción, rotación de personal, ausen
tismo elevado, alto nivel de desperdicio, reclamos laborales, quejas frecuentes
y reducción del ritmo de trabajo.
Diferencia entre la orientación hacia las tareas y la orientación hacia las personas
.
Líder
Comportamiento
Planea
Actúa
Asigna
Desarrolla
Define
Respeta
Busca
Es
Monitorea
Demuestra
Se sensible
preocupa
orientado
como
completar
ylos
responsabilidad
con
establece
los
confianza
apoyo
relaciones
claridad
sentimientos
en
porresultados
orientado
cuanto
hacia
el
y trabajo,
cómo
retaguardia
trabajo.
losasociales
en las
por
los
sedel
estándares
las
hacia
al
de
tareas
personas
realizará
las
seguidores.
apoyo
las
necesidades.
los
desempeño.
lamétodos,
de
tareas
con
personas.
yfinalización
los
los
de
soporte
eltrabajo.
asubordinados.
subordinados.
trabajo.
cada
losdeprocesos,
subordinado.
del personas
las trabajo.
las normas
en el ytrabajo.
los reglamento
Se preocupa por las personas, sus sentimientos, aspiraciones, necesidades, y emo
s.
ciones.
Modelo de los tres estilos de liderazgo. Ronald Lippit y Ralph White (Autocracy
and Democracy: an experiment inquiry), buscaban verificar la influencia ejercida
port res estilos diferentes de liderazgo en los resultados de desempeño y en el c
omportamiento de las personas, enfocando tres estilos básicos de liderazgo:
Liderazgo autocrático: el líder centraliza totalmente la autoridad y las decisiones.
Los subordinados no tienen ninguna libertad de elegir. El líder autocrático es domi
nante, imparte órdenes y espera obediencia plena y ciega de los subordinados. Los
grupos sometidos a liderazgo autocrático presentaron el mayor volumen de trabajo
producido, y evidentes señales de tensión, frustración y agresividad. El líder autocrático
es temido por el grupo, que sólo trabaja cuando aquel está presente.
Liderazgo liberal: el líder permite total libertad para la toma de decisiones indi
viduales o grupales, participando en ellas sólo cuando el grupo lo solicita. El co
mportamiento del líder es evasivo y sin firmeza. Los grupos sometidos a liderazgo
liberal no se desempeñan bien en cuanto a la cantidad ni en cuanto a la calidad de
l trabajo, y presentan fuertes señales de individualismo, disociación del grupo, ins
atisfacción, agresividad y poco respeto hacia el líder. El líder es ignorado por el gr
upo.
Liderazgo democrático. El líder es comunicativo en extremo, estimula la participación
de las personas y se preocupa igualmente por el trabajo y por el grupo. Actúa como
facilitador para orientar al grupo, ayudándolo en la definición de los problemas y
en las soluciones, coordinando actividades y sugiriendo ideas. Los grupos someti
dos a liderazgo democrático presentan buena cantidad de trabajo y calidad sorprend
entemente mejor, acompañada de un clima de satisfacción, integración grupal, responsab
ilidad y compromiso de las personas.
3. CONTINGENCIAS Y LÍDERES. De acuerdo con los modelos de contingencia del lideraz
go, la situación determina cuál es el mejor estilo que debe utilizarse. Dos de los d
iversos modelos de contingencia del liderazgo son:
Modelo de liderazgo situacional, de Hersey y Blanchard. Plantea que el grado de
comportamiento del líder con estilo directivo (similar al estilo centrado en la pr
oducción) y el de apoyo (similar al centrado en la gente) debe basarse en la prepa
ración de los seguidores.
El comportamiento directivo ocurre cuando un líder se basa en la comunicación en un
solo sentido y detalla las obligaciones, indica a los seguidores qué, cuándo y cómo ha
cer las cosas. Los líderes directivos estructuran, controlan y supervisan a los em
pleados.
El comportamiento de apoyo ocurre cuando un líder se basa en una comunicación bidire
ccional, escucha, alienta y hace partícipes a los seguidores en la toma de decisio
nes.
La contingencia en este modelo es el grado de preparación del seguidor. La prepara
ción es la capacidad del seguidor para establecer metas orientadas a las tareas e
levadas pero alcanzables y una disposición a aceptar la responsabilidad en su cons
ecución. La preparación se relaciona con la tarea y no con la edad de la persona. Es
te modelo recomienda diferentes combinaciones de acciones directivas y de apoyo
por parte del líder para los distintos niveles de preparación de los subordinados.
Cuando el líder recurre al estilo de liderazgo de explicación (comportamiento direct
ivo alto, comportamiento de apoyo bajo) ofrece instrucciones claras y una direcc
ión específica. Cuando un empleado ingresa a una organización, este estilo es el más ade
cuado para orientarlo.
A medida que los empleados aprenden su puesto, el líder recurre a un estilo de lid
erazgo de convencimiento (comportamiento directivo medio, comportamiento de apoy
o elevado). Sigue considerándose importante el estilo explicativo de indicación, sin
embargo, el líder necesita empezar a aplicar comportamientos de apoyo a fin de ge
nerar la confianza en sus empleados y mantener su entusiasmo.
Cuando los seguidores ya realizan sus tareas con confianza y están preparados para
hacerlo, el líder recurre a un estilo de liderazgo participativo (comportamiento
directivo bajo, comportamiento de apoyo elevado), dado que mantiene una comunica
ción abierta en que escucha en forma activa. Esto alienta y ayuda a los subordinad
os.
Cuando el líder recurre a un estilo de liderazgo delegativo (comportamiento direct
ivo bajo, comportamiento de apoyo bajo), es porque percibe que los seguidores es
tán preparados para realizar las tareas, son competentes y están motivados para asum
ir toda la responsabilidad por su cuenta.
Modelo de liderazgo orientado al tiempo, de Vroom y Jago. Recomienda que los líder
es elijan entre 5 estilos de liderazgo basados en siete variables de contingenci
as y reconozcan las exigencias temporales.
Las variables de contingencia que el líder debe evaluar son:
Significado de la decisión: grado de importancia del problema y cuán imperativo resu
lta una decisión de calidad para resolverlo. ¿Cuán importante es la calidad técnica de e
sta decisión?
Importancia del compromiso: efecto que ejerce la disposición personal de los emple
ados a respaldar la decisión en la eficacia de su implementación. ¿Cuán importante es pa
ra la decisión el compromiso del empleado?
Conocimientos del líder: grado de pertinencia de la información y las competencias c
on que cuenta el líder para comprender a cabalidad el problema y elegir la mejor s
olución. ¿el líder tiene la capacidad y la información para tomar una decisión de gran cal
idad?
Probabilidad del compromiso: grado de respaldo que los seguidores dan a la decis
ión del líder cuando éste la toma. Si el líder tuviera que decidir, ¿hay probabilidad de q
ue los empleados se comprometan con su juicio?
Respaldo del equipo: grado de relación que guardan los empleados con los intereses
de la organización en su conjunto. ¿Los subordinados comparten los objetivos que de
ben lograrse para resolver el problema?
Conocimientos del equipo: grado de pertinencia de la información y las competencia
s de los empleados para entender en forma cabal el problema y elegir para éste la
mejor solución. ¿El líder considera que los subordinados cuentan con las capacidades y
la información para tomar una decisión de gran calidad?
Competencia del equipo: grado de habilidad necesaria con que cuentan los integra
ntes del equipo tanto para resolver los conflictos que surgen cuando los miembro
s tienen sus propias soluciones como para trabajar en conjunto y lograr una deci
sión de gran calidad. ¿Los participantes son capaces de manejar su proceso de toma d
e decisiones?
Los estilos de liderazgo, que varían en términos del grado de libertad y participación
en la toma de decisiones de que disponen los subordinados, son:
Estilo decidido. El líder toma la decisión y anuncia o convence al equipo de la conv
eniencia de ésta. La función de los subordinados consiste claramente en proporcionar
la información específica que el líder solicita, en lugar de generar o evaluar soluci
ones.
Estilo de consulta individual. El líder presenta el problema a los integrantes del
equipo uno por uno; recibe sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Lu
ego toma una decisión
Estilo de consulta al equipo. El líder presenta el problema a los integrantes del
equipo en una reunión, recibe sugerencias, y después toma la decisión. Puede que refle
je o no las sugerencias de los integrantes del equipo.
Estilo de facilitador. El líder presenta el problema al equipo en una reunión y actúa
como facilitador, define el problema que hay que resolver y los límites en que deb
e tomarse la decisión. El objetivo es obtener el consenso para decidir. El líder está
dispuesto a aceptar e instrumentar cualquier solución que respalde todo el equipo.
Estilo delegativo. El líder permite que el equipo tome la decisión dentro de los límit
es prescritos. El equipo identifica y diagnóstica el problema, desarrolla procedim
ientos alternos para resolverlo y decide una o más soluciones alternas.
4. LIDERES TRASFORMACIONALES. Los líderes de algunas organizaciones se han dado cu
enta que el liderazgo es algo más que ciertos rasgos, comportamientos específicos o
contingencias particulares. A las personas necesarias para guiar a las organizac
iones en esta época de cambios se les llama a menudo líderes transformacionales. La
s características interrelacionadas de los líderes transformacionales son:
Visionario. Tal vez es la característica predominante, su capacidad de concebir un
a visión que vincula a los individuos y crea un nuevo futuro.
Inspirador. Si bien los líderes transformacionales son carismáticos, no todos los líde
res carismáticos son transformacionales. Un líder carismático es una persona con capac
idad para influir en los demás, merced a sus cualidades inspiradoras. Los líderes co
n carisma tienen el poder para obtener la devoción de los seguidores. Sus seguidor
es les atribuyen capacidades heroicas y extraordinarias. Estos líderes pueden bene
ficiar o perjudicar a una organización o sociedad. Los líderes transformacionales se
esfuerzan por ser inspiradores y éticos. No inspiran a los demás para que los sigan
ciegamente. Escuchan con atención, ofrecen respaldo, confieren autoridad a los se
guidores y dirigen con el ejemplo.
Atento. Los líderes transformacionales son agentes del cambio y la innovación. Alien
tan los pensamientos positivos y la resolución de problemas. Les gusta correr ries
gos, pero basan sus acciones en un análisis y una discusión minuciosa en que se exho
rta a la creatividad. Suelen centrarse en el qué y el porqué de los problema, más que e
l quién para ubicar la culpa.
Considerado. Los líderes transformacionales velan por las necesidades de los demás y
cuentan con una gran capacidad de empatía. Escuchan las inquietudes de los emplea
dos, clientes, proveedores y público. Respetan y valoran las aportaciones de los e
mpleados. Tienen la disposición a aceptar la responsabilidad cuando inevitablement
e ocurren errores y no buscan chivos expiatorios.
Digno de confianza. Los líderes transformacionales se esfuerzan por ser éticos en su
s relaciones con los demás y son percibidos como personas dignas de confianza. Los
empleados que no confíen en un líder dudarán en seguir la visión que éste exprese e inter
pretarán los mensajes inspiradores con escepticismo.
Seguro de sí. Los líderes transformacionales proyectan optimismo y confianza persona
l. Los seguidores tienen que ver que a su líder los apasiona una visión y que confía,
sin arrogancia, en que se logrará. Tales líderes también confían en sus seguidores. Reco
nocen que se cometerán errores y saben que los seguidores se mostrarán renuentes a c
orrer riesgos si estos no se toleran.
Quizá cada líder transformacional sea más fuerte en términos de ciertas características qu
e de otras; pero todas suelen estar presentes.

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
La acción administrativa toma características diferentes dependiendo de las condicio
nes externas e internas de la empresa. En otras palabras, la acción administrativa
nunca es igual en todas las empresas, pues cambia de acuerdo con innumerables v
ariables. No existen normas específicas de administración válidas para todas las situa
ciones y ocasiones posibles.
La teoría X y la teoría Y constituyen los dos extremos de una cantidad de alternativ
as para tratar las personas en la organización. En este sentido Rensis Likert llevó
a cabo una investigación que tuvo en cuenta algunas variables de comportamiento im
portantes adoptados por las organizaciones, como son:
* Proceso decisorio: el administrador puede centralizar por completo todas las d
ecisiones en la organización (centralización) o descentralizarlas completamente. Pue
de optar por la supervisión directa, rígida y cerrada (estilo autocrático) o la superv
isión genérica, abierta, democrática y orientadora, que permita autogestión y autocontro
l amplios de las personas (estilo democrático).
* Sistemas de comunicación: el administrador puede adoptar flujos de órdenes e instr
ucciones descendentes y flujos de informes ascendentes (comunicación vertical y rígi
da) o sistemas de información diseñados para proporcionar acceso a todos los datos n
ecesarios para el desempeño (comunicación vertical y horizontal intensa y abierta)
* Relación interpersonal: el administrador puede adoptar cargos con tareas segment
adas y especializadas (cargos especializados, individualizados, y confinados en
que las personas no se pueden comunicar entre sí) o diseños de cargos que permiten e
l trabajo en grupo o en equipo en operaciones autogestionadas y autoevaluadas (c
argos enriquecidos y abiertos)
* Sistemas de castigos y recompensas: el administrador puede adoptar un esquema
de castigos que consiga la obediencia mediante la imposición de penas y medidas di
sciplinarias (énfasis en los castigos y en el temor) o un esquema de recompensas m
ateriales y simbólicas para obtener la aceptación, la motivación positiva y el comprom
iso de las personas (énfasis en las recompensas y en el estímulo).
Teniendo en cuenta estas variables de comportamiento, Likert concluyó que existen
cuatro sistemas administrativos:
Sistema 1. Autoritario Coercitivo
Es un sistema administrativo autocrático, fuerte, coercitivo y arbitrario que cont
rola rígidamente todo lo que sucede dentro de la empresa. En otras palabras, const
ituye el más cerrado, fuerte y arbitrario de administrar una organización. Es totalm
ente coercitivo y coactivo, impone normas y reglamentos, y exige obediencia rígida
y ciega. Las decisiones se monopolizan en la cúpula de la organización. Los asuntos
imprevistos y no rutinarios se llevan a la cúpula para que los resuelvan. El sist
ema impide la libertad, niega información, restringe al individuo y le hace trabaj
ar aislado de los demás. Las comunicaciones ocurren siempre verticalmente, en sent
ido descendente, llevando órdenes, y muy pocas veces orientaciones. No se pide que
las personas generen información, debido a lo cual las decisiones tomadas en la cúp
ula se basan en información limitada, incompleta y errónea. Existe una fuerte descon
fianza hacia las personas y se impide cualquier contacto interpersonal. Para inc
entivar a que los subordinados trabajen, se utilizan penas y castigos (motivación
negativa) para generar intimidación y temor, y reforzar la obediencia ciega.
Sistema 2. Autoritario Benevolente
También es un sistema autoritario aunque benevolente y menos coercitivo y cerrado
que el anterior, pues permite alguna delegación de las decisiones en los niveles más
bajos, si estas son repetitivas y operacionales y están sujetas a confirmación de l
a cúpula. Las restricciones a la libertad son menores que en el sistema 1 y ofrece
n alguna información, puesto que el flujo vertical de información trae órdenes de arri
ba hacia abajo e información de abajo hacia arriba para abastecer el proceso decis
orio. Existe aún una gran desconfianza hacia las personas, pero se permite alguna
relación entre ellas y cierta condescendencia en la organización. Sin embargo, la in
teracción humana es poca y la organización informal es incipiente y todavía se conside
ra una amenaza a los intereses y objetivos de la empresa. El sistema utiliza pen
as y castigos, pero es menos arbitrario y se preocupa por las recompensas, que s
on estrictamente materiales y salariales, frías y calculadas.
Sistema 3. Consultivo
El sistema 3 es más abierto que los anteriores, deja de ser autocrático e impositivo
para dar algún margen a la contribución de las personas. Es participativo y consult
ivo. Participativo porque las decisiones específicas se delegan en los diversos ni
veles jerárquicos y deben orientarse por las políticas y directrices definidas en el
nivel institucional para dirigir las acciones y decisiones en los demás niveles.
Es consultivo porque la opinión y los puntos de vista de los niveles inferiores se
tienen en cuenta en la definición de las políticas y directrices que los afectan. P
roporciona descentralización y delegación de las decisiones y permite que las person
as se puedan involucrar en el proceso decisorio de las organizaciones. El sistem
a se apoya en una buena dosis de confianza en las personas, permitiéndoles que tra
bajen en grupos o equipos. Las comunicaciones son intensas y su flujo es vertica
l (ascendente y descendente) con algunas repercusiones laterales u horizontales
entre los pares. El sistema utiliza más recompensas materiales (incentivos salaria
les, ascensos y oportunidades profesionales) y ocasionalmente sociales (prestigi
o y status) y pocos castigos (aunque de vez en cuando se presentan).
Sistema 4. Participativo
Constituye el sistema más abierto y democrático de todos. Se denomina participativo
porque incentiva la descentralización y la delegación total de las decisiones en los
niveles más bajos de la organización; la cúpula sólo controla los resultados. Únicamente
en ocasiones de emergencia, los altos ejecutivos toman decisiones, sujetas a la
ratificación explícita de los grupos involucrados. Los ejecutores de las tareas toma
n directamente las decisiones. El sistema se apoya en la confianza total de las
personas y en el empowerment, incentivando la responsabilidad y el trabajo conju
nto en equipo. Las relaciones interpersonales se basan en la confianza mutua ent
re las personas y no en esquemas formales como las previstas en un organigrama.
Las comunicaciones constituyen el núcleo de integración del sistema y su flujo es ve
rtical y horizontal para proporcionar involucramiento total de las personas en e
l negocio de la organización. La empresa hace inversiones en sistemas de información
, básica para su flexibilidad y eficiencia. El sistema utiliza ampliamente recompe
nsas salariales como parte de su esquema de remuneración variable para alcanzar la
s metas y resultados, así como recompensas sociales o simbólicas. Las sanciones son
raras, y cuando ocurren se deciden y administran en los equipos o grupos de trab
ajo.
Bajo este contexto, el sistema 1 se refiere al comportamiento organizacional aut
oritario y autocrático, que recuerda a la teoría X, y el sistema 4, en el extremo op
uesto, recuerda a la teoría Y. Los 4 sistemas definidos no tienen límites entre sí. Un
a empresa puede estar situada sobre el sistema 2 y bajo el sistema 3, es decir,
alrededor de 2,5. También puede ser 2 en el proceso decisorio y 3 en los sistemas
de recompensas.
En general, el sistema 1 se halla en empresas que utilizan fuerza laboral intens
iva y tecnología rudimentaria, donde el personal empleado es de nivel bajo, como e
n las empresas de construcción de obras civiles o industriales.
El sistema 2 se halla en empresas industriales que utilizan tecnología más avanzada
y fuerza laboral más especializada, pero mantiene alguna forma de coerción para no p
erder el control sobre el comportamiento de las personas (como producción y montaj
e de empresas industriales y talleres de fábricas).
El sistema 3 se emplea en empresas de servicios (como bancos e instituciones fin
ancieras) y en áreas administrativas de de empresas industriales más organizadas y a
vanzadas en las relaciones con los empleados.
El sistema 4 se halla en empresas que utilizan tecnología sofisticada y personal e
specializado y desarrollado (como empresas de publicidad, consultoría en ingeniería
y administración) donde los profesionales desarrollan actividades complejas. Este
sistema utiliza un modelo de organización grupal que se superpone. Cada grupo de t
rabajo se vincula al resto de la empresa mediante personas que pertenecen a más de
un grupo y que superponen su vinculación y su relación con más de un grupo.