Nous considérons que le directeur de l’hôpital est déjà soumis aux contraintes externes qui

sont nationales et liées à la règlementation et utilise donc déjà l’ EPRD.

La direction d’un établissement hospitalier est confrontée, entre autres, à deux niveaux de
problèmes, la définition des objectifs stratégiques et le contrôle de l’activité opérationnelle.
Le tableau de bord permet d’avoir un éclairage spécifique sur une situation donnée et ainsi
assister le décideur dans sa prise de décision à l’aide de données chiffrées dans une forme
structurée et synthétique. Il permet de suggérer des pistes de réflexions pour analyser plus
facilement la situation et ainsi inciter à la prospective. Cet éclairage est lié à la stratégie
poursuivie et est donc un instrument personnel à l’entreprise.
L’hôpital est passé d’une obligation de moyen à une obligation de résultat. Sont présentes de
fortes contraintes internes liées à la gouvernance notamment avec l’organisation en pôle de
l’hôpital. Ainsi, le nouvel enjeu sera de piloter le changement organisationnel au niveau d’un
pôle et garantir sa contribution médico-économique à la performance de l’établissement.

Le directeur doit donc répondre à de nouvelles questions :

- doit-il réduire, maintenir ou développer l’activité ?
- faut-il subventionner des activités déficitaires ?
- comment adapter les moyens à l’activité ?
Le directeur de pôle devra de son côté piloter l’activité et les résultats afin de pouvoir disposer
de moyens complémentaires permettant de développer de nouvelles activités.

Le tableau de bord doit être adapté et personnalisé pour être un outil d’analyse utile et
performant à travers trois points : analyse de l’activité, analyse des coûts, rentabilité.
Il assurera le suivi des dépenses.

La construction des tableaux de bord

Un tableau de bord est construit par un ensemble d’indicateurs suivis par le même
responsable. Ces indicateurs devront concilier les volontés de l’administration et du corps
médical, être en nombre limités (Norton et Kaplan : pas plus de 20); ce répondra au problème
de conciliation entre simplicité, justesse et recueil de l’information. Les indicateurs organisés
en système permettront de faire ressortir les priorités et les contradictions, d’identifier les
interdépendances.
Le but du tableau de bord est donc à la fois d’éclairer le chemin par des indicateurs
prospectifs, et de mesurer la distance déjà parcourue par des indicateurs de suivis et de
résultat. Il tient donc le rôle de « phare » et de « rétroviseur ».

La fonction des indicateurs

Les indicateurs devront donner une information quantifiée, pas uniquement financière, pour
connaître l’état du système et de l’environnement.
Ils permettront un suivi et une évaluation de l’action, de faire un diagnostic (quel est le
problème ?), ainsi qu’avoir une certaine vigilance quant aux changements d’environnement.

Les types d’indicateur

indicateur de progression / indicateur de résultat
indicateur de pilotage / indicateur de reporting
indicateur financier / indicateur non financier
Les indicateurs devront être simples, accessibles (accès facile), mesurables (traduire en
chiffres la réalité de l’hôpital), comparables (plusieurs établissements doivent avoir le même
dans leur base de données), pertinents (en rapport avec le but poursuivi) et contrôlables (sur
lequel on a une prise).

Le tableau de bord permettra au directeur d’optimiser l’utilisation des ressources de l’hôpital.

L’objectif est de lier les indicateurs à la stratégie. Ces derniers doivent présenter la vision
future qu’on a de l’organisation. Le directeur pourra utiliser différents tableaux de bord.
Ceux-ci pourront concerner l’état financier de l’établissement, la qualité de la prise en charge
des patients, la performance de son hôpital.
Chaque tableau de bord montrera :
- le réalisé de l’année N
- le réalisé de l’année N-1
- la cible
- un clignotant caractérisant la situation par rapport à la cible.

L’axe financier (le tableau de bord axé sur l’équilibre financier) peut être composé de
différents indicateurs :
Indicateurs :
-le résultat comptable détaillé ( produits : T2A et autres produits ; charges : personnel,
hôtelières financières…)
- la trésorerie
- la capacité d’auto-financement
- le % de réalisation du programme prévisionnel d’investissement
- la vitesse de facturation
- la part et évolution des créances irrécouvrables

Objectifs :
- définir la politique financière que l’on veut donner
- permettre une gestion de la dette
- connaître les modalités de facturation et l’organisation de la facturation pour une meilleure
gestion financière

L’axe qualité (le tableau de bord axé sur la qualité) peut être composé de différents
indicateurs :
Indicateurs
-Patients :
- nombre de personnes sur liste d’attente
- durée moyenne de séjour
- satisfaction des patients
- taux de réadmission
- taux de mortalité
-Ressources humaines :
- satisfaction du personnel
- effectif soignant (en ETP)
- évolution du taux d’absentéisme
- turn over

Objectifs :
- amélioration continue de la qualité et des processus internes
- favoriser une meilleure gestion des risques
- permettre un système d’inormation adapté et structuré sur les nécessité
L’axe performance
Indicateurs :
- Sécurité de soins :
- antibioprophylaxie
- taux de réadmission
- taux de mortalité
- ressources humaines (ETP)
- absentéisme du personnel
- nombre d’accidents du travail
- nombre de personnel soignant (médical, paramédical)

- Activités :
- ressources : taux d’équipement, vétusté
- nombre de lits
- délai de prise en charge des patients
- nombre de consultations
- nombre de séjour hospitalier
- durée moyenne de séjour
- taux d’occupation des salles d’opération

Objectif : Ce tableau de bord axé sur la performance de l’hôpital est beaucoup plus large que
l’axe qualité. Il prend en compte l’ensemble des dimensions des performances hospitalières
qui est considéré comme un tout interdépendant : la sécurité comme l’efficience dépendent
des moyens humains dont dispose l’hôpital. Cela permet de repérer les points à améliorer ce
qui aura une conséquence sur tout le reste.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Une méthode à appliquer

Choix des indicateurs par service
123

Objectifs principaux du service Facteurs clés de succès correspondants Indicateurs :

Rendant compte de la réalisation des FCS Peu subjectifs Facilement interprétables
Rapidement disponibles, peu coûteux

Exemple explicatif

Le cas Citron
2 types de produits sont commercialisés dans cette entreprise :

A // Les « basiques » B // Les « nouveautés »

Le cas Citron

A // Les produits de base

1 Objectifs : se maintenir sur le marché

CA prévu

CA réalisé

Ecart k€

Ecart %

2 FCS : Prix de vente

cohérent avec la concurrence Délais de livraison satisfaisants

20 000

17 000

- 3 000

-15%

Part de marché : 35% pour un objectif de 32%

12 11,5 Citron 11 Fraise 10,5 Tulipe 10 9,5 9 M-3 M-2 M-1 M

Positionnement du prix de vente

Délais moyen de livraison : 5 jours ; Objectif : 5 jours

% de commandes livrées après 10 j : 5% ; Objectif : 0 %

Le cas Citron

B // Les nouveaux produits

1 Objectifs : créer le

CA prévu

CA réalisé

Ecart k€

Ecart %

marché
2 FCS : Répondre aux
attentes des clients
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
500

150

-350

-70%

Suivi du CA / produit

P ro d 1 P ro d 2 P ro d 3

M -3

M -2

M -1

Faire de la publicité

Dépenses publicitaires : 50 000 €; Objectif : 40 000 €

Conclusion

un Outil de Pilotage

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------

LE TABLEAU DE BORD,
OUTIL DE PILOTAGE DU MANAGER

I DEFINITION ET OBJECTIFS DU TABLEAU DE BORD

A / DEFINITION

Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de pilotage, réalisé et complété

périodiquement, par ou à l'intention du(des) responsables de l’UC, afin de guider les décisions
et les actions en vue d'atteindre les objectifs de performance.

B / OBJECTIFS

L’objectif du tableau de bord diffère selon les responsabilités du manager :

• Mesurer les performances commerciales de l’ UC ou d’un rayon, ou d’un service
• Evaluer qualitativement l’équipe commerciale par des indicateurs sociaux
• Analyser le service achat & approvisionnement
• Mesurer la satisfaction client à travers le SAV
• Evaluer la performance du système d’information informatisé
• Mesurer le degré d’avancement d’un projet
• Etc…

Quel que soit le champ d’investigation du manager, le tableau de bord doit permettre de:

• mesurer les performances par rapport aux objectifs fixés

• porter un diagnostic pour identifier les points faibles afin de prendre les mesures
correctives nécessaires
• communiquer les performances;
• motiver les services et assurer un suivi du changement ;
• constituer un outil pédagogique permettant de sensibiliser en permanence les
responsables aux facteurs clés de succès de l’organisation ou du service.

Ainsi, les tableaux de bord doivent permettre de concilier les différents enjeux de la gestion
du management : analyser, agir, anticiper, et être à la fois synthétique pour traiter l’ensemble
des points clés de gestion.

II METHODOLOGIE DU TABLEAU DE BORD

A / PERIODICITE

Le tableau de bord doit être établi à une fréquence suffisante pour permettre au responsable de
réagir à temps. La fréquence ne doit pas être trop élevée : il faut prendre en compte le temps
de réaction de l’ UC pour de mesurer l'impact des décisions. L’impact d’une décision
promotionnelle sur un rayon est assez rapide, il n’en est pas de même d’une action en lien
avec le management des personnes (formation, coaching, style de management…).

B / RESPECT DE L’ORGANIGRAMME

• Les informations contenus dans chaque tableau de bord concernent le champ

d'application du responsable concerné
• Par ailleurs le tableau de bord d'un niveau hiérarchique inclut une synthèse des
tableaux de bord de niveau hiérarchique inférieur selon la méthode du reporting :

C / LE CHOIX DES INDICATEURS

1. Recommandations

Le manager dispose, via le SIC, d’une masse considérable d’informations dans son domaine
d’action opérationnelle. La difficulté est de faire le tri afin de retenir les indicateurs les plus
pertinents compte tenu de la stratégie suivie par l’ UC. Avant tout, les indicateurs retenus
doivent permettre la mesure du résultat et permettre le suivi dans un domaine donné.
Un indicateur n’est pas seulement établi à partir des données internes de l’ UC . Il doit faire :

• Référence à des normes professionnelles : ex : le CA/m² moyen dans les GSS de

bricolage en France
• Référence à un objectif fixé par la tête de réseau ou par le manager de l’ UC
• Référence à des prévisions,
• Référence à des exercices antérieurs qui permet de mesurer les progrès sur le temps

Ces références permettent de mettre en valeur des écarts et de mesurer exactement le degré de
performance dans un domaine donné.

2. Listes d’indicateurs selon les situations étudiées.

Listes non exhaustives, d’autres indicateurs peuvent être retenus, notamment ceux figurant
dans le sujet de l’épreuve de Management de l’Unité Commerciale.

EVALUER LA PERFORMANCE COMMERCIALE (cf pour plus de développement :

http://espace.muc.free.fr/documents /cours/cours_perf_commerciale.zip )

INDICATEURS MONETAIRES INDICATEURS PHYSIQUES

• C.A. net (total, par famille de produits. par client, par secteur)
• Marge (totale, par famille de produits, par client, par secteur)
• Résultat (total, par famille de produits)
• Nouveaux produits: C.A. total, par client, par secteur
• Taux de remise
• Délais de règlement consentis
• Rotation des stocks produits finis
• Stocks produits finis et obsolètes
• Part de marché (totale. par famille, par secteur), croissance du marché
• Ca / m²
• Etc… • Quantités vendues totales (tonnage ou unités), par secteur, par produit
• Nouveaux clients
• Commandes, carnet de commandes
• Clients n'ayant pas commandé depuis x temps
• Taux de rupture/livraisons
• Nombre de réclamations reçues et traitées
• Client / jour
• Etc…

EVALUER LA FONCTION ACHATS

INDICATEURS MONETAIRES INDICATEURS PHYSIQUES

• Montant annuel des achats
• Montant moyen d'achat par commande, par collaborateur
• Nombre de commandes traitées par chaque collaborateur
• Taux de remise obtenu par chaque collaborateur
• Conditions de paiement négociées
• Etc… • Nombre de références commandées
• Nombre de négociations
• Nombre de commandes
• Nombre de commandes d'un montant inférieur à x francs
• Nombre de commandes passées en urgence
• Nombre de comptes fournisseurs, nombre de fournisseurs en activité
• Nouveaux fournisseurs
• Délai moyens des livraisons
• Etc…

EVALUER LA FONCTION LOGISTIQUES (STOCKS…)

INDICATEURS MONETAIRES INDICATEURS PHYSIQUES

• Valeur totale des stocks
• Analyse ABC des stocks
• Taux de rotation des stocks
• Ecarts sur inventaire
• Etc • Surface de stockage utilisée (unités de stocks/m2)
• Nombre de ruptures de stocks
• Nombre de litiges transport, de litiges livraison
• Etc

POUR UN TABLEAU DE BORD « SOCIAL »

INDICATEURS MONETAIRES INDICATEURS PHYSIQUES

• Niveau des salaires: en % C.A., en % des coûts de l'entreprise
• Augmentation des salaires (par catégorie. salaire de base. mérite)
• Effectif total/effectif du service de la direction des ressources humaines
• Montant moyen de la participation par salarié bénéficiaire
• Etc… • Nombre de personnes recrutées
• Nombre de stagiaires (total, % des effectifs)
• Budget formation
• Nombre de candidatures pour pourvoir un poste
• Nombre de candidatures spontanées
• Effectif par catégorie, par ancienneté, par sexe, par âge
• Effectifs internes, externes gérés
• Nombre de départs regrettés
• Délai moyen d'un recrutement
• Age moyen par catégorie
• Nombre de promotions internes
• % de postes pourvus par l'intérieur
• % de postes ayant un successeur identifié et prêt
• Nombre d'annonces nécessaires pour pourvoir un poste
• Nombre de licenciements
• Etc…

POUR PILOTER LE SERVICE APRES VENTE

INDICATEURS MONETAIRES INDICATEURS PHYSIQUES

• C.A. du service
• Marge et résultat (sur ventes de pièces détachées)
• Taux de rotation des stocks
• Ecarts tarifs - prix pratiqués
• Délais de règlement consentis
• Etc… • Nombre de clients
• % de réparations dans le C.A.
• Nombre de réparations sous garantie, hors garantie
• Nombre de réparations par type de produits
• Nombre de produits défectueux, incomplets
• Quantités de pièces détachées vendues
• Niveau des stocks
• Nombre de clients
• % de réparations dans le C.A.
• Nombre de réparations sous garantie, hors garantie
• Nombre de réparations par type de produits
• Nombre de produits défectueux, incomplets
• Quantités de pièces détachées vendues
• Niveau des stocks
• ETC…

III EXEMPLES

Pour un SAV :

Tableau de bord d’une UC dont l’activité est essentiellement la revente :

Plus répandu, un tableau de bord permettant un pilotage global de l’activité :

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4.1. Le Tableau de bord

4.1.1. Définition du tableau de bord

Pour le dictionnaire Larousse, le tableau de bord est l’ensemble des organes placés bien en
vue du pilote ou du conducteur et destinés à lui permettre de surveiller la marche de son
véhicule.
En transposant cette définition à la gestion de l’entreprise, on peut dire que le tableau de bord
« le tableau de bord est l'ensemble de cadrans et de clignotants destinés à permettre aux
responsables de mieux conduire, de mieux gérer leur affaire » (SCEMAMA, 1997).
En d’autres termes, le tableau de bord est un outil d’aide à la décision, constitué d’un
ensemble d’indicateurs et d’informations essentielles permettant aux managers de suivre
l’évolution de l’entité qu’ils pilotent, de déceler rapidement les perturbations et de prendre des
décisions d’orientation.

Outil de pilotage, ses caractéristiques principales sont les suivantes :

 * destiné à chaque responsable opérationnel
* réactif et adaptable
* focalisé sur l’essentiel et devant traduire la stratégie choisie
* exprimé dans un langage opérationnel
* permettant d’identifier les actions correctives nécessaires.

Il est adapté aux besoins dans trois types d’échéance :

* au quotidien c’est un instrument de gestion et d’action immédiate,

* à court terme, il constitue un instrument d’aide à la prise de décision par le système de
pilotage pour des périodes trimestrielles ou semestrielles,
* à moyen terme et à long terme, il permet le suivi des choix et des orientations stratégiques.

4.1.2. Rôles du tableau de bord

Le tableau de bord joue plusieurs rôles dont les principaux sont présentés comme suit :

* instrument de contrôle et d’autocontrôle de la performance. Il attire l’attention sur les

points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de
fonctionnement prévues.
* Instrument de pilotage de la performance. A travers un petit nombre d’indicateurs clés, il
informe les dirigeants sur les éléments essentiels de leur gestion et leur permet compte tenu
des évolutions internes et externes de définir et de donner les orientations d’actions.
* Instrument de dialogue et de communication. Il permet aux opérationnels de rendre
compte de leurs actions aux responsables qui à leur tour s’assurent du niveau d’exécution des
tâches déléguées.
* Instrument d’aide à la prise de décision. Il montre à tout instant la situation de l’unité de
gestion par rapport aux objectifs fixés. Il témoignage de l’existence des dysfonctionnements,
charge au responsable de décider et d’engager les actions ou de ne rien faire.

4.1.3. Elaboration du tableau de bord

Avant de présenter la procédure d’élaboration du tableau de bord, faisons une brève

description des conditions de succès et des principes de base sur lesquels se repose sa
conception.

4.1.3.1. Conditions de succès de mise en place du tableau de bord

La mise en place du tableau de bord exige que soient réunies certaines conditionnalités.

* Implication des opérationnels

Il est souhaitable que la mise en place et la modification des tableaux de bord soient réalisées
par les centres de responsabilités eux-mêmes.
Le rôle du contrôleur de gestion va se résumer à aider à la mise en place de véritables
tableaux de bord (choix des indicateurs, présentation des informations…) en intégrant les
éléments aussi bien quantitatifs que qualitatifs.
Mais également d’assurer la mise en cohérence des choix opérés dans chaque centre avec la
stratégie et la politique générale de l’entreprise et vice-versa.

* Cohérence des informations de gestion

Le réseau de tableau de bord est une présentation « Gigogne » aux caractéristiques suivantes :
* Chaque responsable a son tableau de bord.
* Chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des résultats qui doit figurer au tableau
de bord du niveau hiérarchique supérieur.
* Chaque tableau de bord d’un même niveau hiérarchique doit avoir la même structure pour
faciliter l’agrégation des données.
* L’empilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne hiérarchique.

* Contenu synoptique et agrégé

Le tableau de bord doit contenir des indicateurs pertinents présentés comme essentiels pour la
gestion du responsable.

* Rapidité d’élaboration et de transmission

Dans ce cas, la rapidité doit l’emporter sur la précision des données qui peuvent être trop
tardives.

* Existence d’un système informatique adéquat

L’informatique est l’outil indispensable pour mettre en place un réseau de tableau de bord. En
effet, la saisie et l’extraction des données se feront d’autant plus facilement que l’outil
informatique se révélera performant.

4.1.3.2. Principes d’élaboration du tableau de bord

La conception d’un tableau de bord doit répondre aux principes ci-après :

* Cohérence avec la stratégie de l’entreprise

La mise en place d’un tableau de bord doit tenir compte de la vision stratégique de
l’entreprise au travers d’une démarche comportant une alternance d’interviews réalisées par «
médiateur » et des réunions de groupes pour s’accorder sur les objectifs et indicateurs
institués pour mesurer.

* Cohérence avec la structure organisationnelle de l’entreprise

L’élaboration d’un tableau de bord s’intéresse d’abord à la structure organisationnelle en
place. L’objectif n’est pas de la remettre en cause mais de la représenter de la manière la plus
fidèle possible c'est-à-dire d’aller au-delà des apparences et d’identifier la réalité des
responsabilités de chacun ainsi que des relations hiérarchiques et fonctionnelles entre les
individus.

4.1.3.2. Elaboration du tableau de bord

Il existe plusieurs catégories de tableaux de bord dont les plus importants sont le tableau de
bord stratégique et le tableau de bord de gestion.

De façon générale, l’élaboration des tableaux de bord doit suivre la procédure ci-dessous :

* Identification d’objectifs par Domaine d’Activité Stratégiques (DAS),

Les DAS, définis généralement comme des « regroupements de produits ou de services
mettant en jeu les mêmes compétences, qui se caractérisent par la même combinaison de
facteurs clés de succès, et qui ont des concurrents identiques » répondent à des objectifs
stratégiques que le processus de mise en place de tableau de bord ne saurait ignorer.
 * Identification des objectifs des centres de responsabilité,

* Détection des facteurs Clés de Succès (FCS),

Les FCS sont les conditions essentielles permettant d’atteindre les objectifs et de résister aux
actions d’un environnement hostile.

* Choix et suivi des indicateurs,

Un indicateur est une information, si possible chiffrée, choisie pour rendre compte à intervalle
rapproché et qui exprime l’évolution d’un facteur clé de succès. Il doit être fiable, pertinent,
clair et facile à interpréter. Le choix des indicateurs doit être suivi par la détermination des
standards de référence