Вы находитесь на странице: 1из 9

40

УПРАВЛЕНЕЦ 2018. Том 9. № 6 Управление проектами и бизнес-процессами

Проблемы внедрения
концепции бережливого производства
на предприятиях

МАРКОВА Нина Анатольевна


Старший методист Высшей школы  
бизнеса и экономики Аннотация
Статья посвящена анализу проблем, с которыми сталкиваются российские промышлен-
Пермский национальный ные предприятия в процессе внедрения концепции бережливого производства. Показаны
исследовательский две группы проблем, связанных с внедрением инструментов бережливого производства
политехнический университет и с сопротивлением изменениям, проведена их группировка по элементам предприятия
614000, РФ, г. Пермь, (мотивация, обучение, лидерство, культура и структура). Для успешного преодоления выявлен-
Комсомольский пр., 29 ных проблем предложен набор рекомендаций, который может быть уточнен на конкретном
Тел.: +7 (342) 219-85-55 предприятии. Методологической базой исследования послужили подходы производственно-
E-mail: fk@pstu.ru го менеджмента, бережливого производства, кайдзен, управления производственными си-
стемами и управления качеством. Для обеспечения достоверности выводов использованы
материалы научных конференций, публикации отечественных и зарубежных специалистов
по проблемам бережливого производства, фактические данные промышленных предпри-
ятий. В работе применялись методы классификации, сравнения, системного анализа, обоб-
щения. Авторские рекомендации позволят промышленным предприятиям правильно исполь-
зовать такие инструменты бережливого производства как, 5S, предотвращение ошибок,
визуальный контроль, кайдзен и др., и построить управленческую модель, ориентированную
на постоянное совершенствование.

МАРКОВ Денис Анатольевич


Кандидат экономических наук, ВВЕДЕНИЕ
доцент кафедры менеджмента Концепция бережливого производства, созданная в Японии компанией
и маркетинга Toyota, постепенно завоевывает весь мир. В  настоящий момент концепция,
целью которой является удовлетворение потребителя через максимизацию
Пермский национальный
ценности (услуги), успешно применяется многими компаниями из разных
исследовательский
политехнический университет стран мира, а благодаря работам Дж. Вумека и Д. Джонса, М. Имаи, М. Ротера
614000, РФ, г. Пермь, стала популярной и в России.
Комсомольский пр., 29 Американские и европейские компании разных отраслей, поняв, какие
Тел.: +7 (342) 219-85-51 огромные преимущества дает применение данной концепции, стали ранее,
E-mail: damarkov@pstu.ru чем российские, использовать ее в своей производственной деятельности.
По разным оценкам, концепция бережливого производства позволяет про-
мышленным предприятиям получить следующие результаты [2; 20]:
l рост производительности труда на 35–70%;
l сокращение времени производственного цикла на 25–90%;
Ключевые слова
l сокращение брака на 58–99%;
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО
l рост качества продукции на 40%;
ПРОМЫШЛЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ l увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии до
МОТИВАЦИЯ 98,87%;
ОБУЧЕНИЕ l высвобождение производственных площадей на 25–50%;
l сокращение запасов более чем на 30% .
ЛИДЕРСТВО
Что касается российского опыта внедрения концепции, то ряд крупных и
КУЛЬТУРА
средних промышленных предприятий, таких как ПАО «КАМАЗ», ЗАО Опытный
TOYOTA завод «МИКРОН», ОАО НПО «Сатурн», ООО «Камский кабель», ПАО «Компа-
ния Сухой», ОАО «РЖД», ПАО «Сбербанк», ГК «Росатом» и др., успешно при-
меняют бережливое производство. Однако это более свойственно крупным
и средним промышленным предприятиям, причем определенных отраслей
[20]. Так, для отрасли машиностроения характерно массовое крупносерийное
JEL classification производство, которое сопровождается выпуском большого количества еди-
J33, M11, M51 нообразной продукции, а  требования потребителей известны заранее и  не
Business Processes and Project Management 41

UPRAVLENETS/THE MANAGER 2018. Vol. 9. No. 6


Problems in implementing
lean production at enterprises

Nina A. MARKOVA
Abstract Chief educational expert of the Higher
School of Business and Economics
Despite an extensive experience in lean production accumulated in the world and a wide
range of scientific and practical literature on this topic, Russian industrial enterprises still Perm National Research
encounter numerous difficulties while introducing lean production. We address two groups Polytechnic University
of problems arising at Russian industrial enterprises associated with (a) introduction of 29 Komsomolsky Ave.,
the lean production tools and (b) resistance to change. To  succeed in overcoming these Perm, 614000, Russia
challenges, a set of recommendations, regulated according to the situation at an individual Phone: +7 (342) 219-85-55
enterprise, is necessary to be formulated. The methodological basis includes works of Rus-
E-mail: fk@pstu.ru
sian and foreign researchers on production management, lean production, kaizen, produc-
tion systems management and quality management. To ensure the fairness of the findings,
we use the data retrieved from scientific conferences, publications of Russian and foreign
experts on lean production and facts and figures provided by industrial enterprises. The au-
thors formulate recommendations on effective implementation of lean production and ma­
nagement tools, such as motivation, training, leadership, culture and structure. By adopting
the recommendations given in the paper, industrial enterprises will learn to use lean pro-
Denis A. MARKOV
duction tools correctly and build a management model focused on continuous improvement
Cand. Sc. (Econ.), Associate Professor
and development.
of Management and Marketing Dept.

Perm National Research


Polytechnic University
обладают высокой степенью уникальности. Все это позволяет проводить из-
29 Komsomolsky Ave.,
менения в производственной системе промышленного предприятия, следуя Perm, 614000, Russia
принципам бережливого производства и используя его инструменты (мето- Phone: +7 (342) 219-85-51
ды), чего нельзя сказать о мелкосерийном и единичном производствах (для E-mail: damarkov@pstu.ru
них больше применима концепция QRM – англ. Quick Response Manufactur-
ing – быстрореагирующее производство). Данную тенденцию подтверждает
исследование К. О.  Сафроновой, в котором указывается, что большинство
промышленных предприятий, более 5 лет занимающихся изменением своих
производственных систем, относится к отраслям автомобильной промыш-
ленности (25,7%) и машиностроению (13,2%) [18.  С.  20]. По  нашим данным,
76% российских промышленных предприятий, внедряющих бережливое про- Keywords
изводство, относится к обрабатывающим отраслям [15. С. 205–208]. Причем
LEAN PRODUCTION
большую долю среди них составляют те, основной вид деятельности которых
– производство автотранспортных средств, прицепов и полуприцепов (37%), INDUSTRIAL ENTERPRISE
а также производство прочих транспортных средств (16%) (см. рисунок). MOTIVATION
Несмотря на весьма ощутимые выгоды и широкое распространение кон- LEARNING
цепции, менеджмент российских промышленных предприятий часто испыты- LEADERSHIP
вает трудности при ее внедрении. CULTURE
В 2010 г. повторный опрос Института комплексных стратегических иссле-
TOYOTA
дований показал, что значительное число тех компаний, которые начали при-
менять инструменты бережливого производства в 2008 г., в 2010 г. уже отказа-
лись от них, не получив ощутимых результатов. В результате Россия отстает от
развитых стран в применении методик бережливых преобразований в пять–
шесть раз. И примерно на столько же в российском обрабатывающем секторе
ниже производительность труда [18. С. 20]. Проведенные российскими уче-
ными исследования свидетельствуют, что в России существует ряд проблем,
приводящих к торможению на этапе внедрения бережливого производства.
Например, по данным И. Беляевой, специалиста отдела систем менеджмента JEL classification
компании «АРБ-Консалтинг», 5 из 19 исследованных компаний перестали при- J33, M11, M51
42 Управление проектами и бизнес-процессами

Производство готовых
УПРАВЛЕНЕЦ 2018. Том 9. № 6

Производство бумаги металлических изделий,


и бумажных изделий 5 кроме машин и оборудования 5

Производство
прочих транспортных средств
и оборудования 16 Производство автотранспортных средств,
прицепов и полуприцепов 37
Производство
электрического оборудования 5
Производство мебели 5
Производство резиновых
и пластмассовых изделий 11
Производство прочих насосов
Производство бытовых и компрессоров 5
электрических приборов 5
Ремонт и монтаж
машин и оборудования 5
Предприятия обрабатывающих отраслей, внедряющие бережливое производство (по состоянию на 2018 г.), %
Составлено на основе [15].

менять концепцию бережливого производства по ряду экс-президентом компании Toyota [4], ведь TPS (Toyota
причин, таких как сопротивление персонала; отсутствие Production System) можно расшифровать как «Thinking
содействия существующей системы управления прово- People System», что в переводе с английского означает
димым изменениям; кризисные явления в экономике; не- «Система думающих людей» [14. С. 59]. Такой подход по-
умение менеджмента объяснить сотрудникам выгоду от зволит менеджерам понять, что людей необходимо во-
преобразований [3]. Другие исследования также описы- влекать в процесс изменений, призывать к сотрудниче-
вают множество проблем, с которыми сталкиваются рос- ству, используя иные способы поощрения и мотивации,
сийские промышленные предприятия на пути к береж- а не просто навязывать новые способы поведения на ра-
ливому производству. В частности, руководство ожидает бочем месте.
слишком быстрых результатов, в то время как компании Для того чтобы разобраться в причинах проблем, воз-
Toyota, первопроходцу и основателю концепции, потре- никающих на промышленных предприятиях, мы провели
бовался не один десяток лет на внедрение бережливо- анализ ряда отечественных и зарубежных источников.
го производства. Средний срок применения концепции К. О.  Сафронова уделяет внимание таким проблемам,
российскими промышленными предприятиями состав- как отсутствие взаимопонимания между сотрудниками,
ляет 9  лет, тогда как в  зарубежных странах – 14,3  года боязнь наказания, отсутствие понимания очередности
[15. С. 177, 204]. внедрения отдельных инструментов бережливого про-
Исходя из сказанного, целью настоящего исследова- изводства, отсутствие желания менеджмента меняться
ния является разработка методических рекомендаций по [18. С. 23]. Автор также приводит данные, что менеджмент
преодолению проблем, возникающих на промышленных ждет быстрых результатов, но, не получая их, останавли-
предприятиях в процессе внедрения бережливого про- вает внедрение концепции.
изводства. С. Зинченко, занимаясь вопросами изменения произ-
Задачи исследования: водственных систем [7. С.11], на основании проводимых
l провести анализ проблем, возникающих при вне- многочисленных опросов руководителей промышлен-
дрении бережливого производства на промышленных ных предприятий предложил классификацию факторов с
предприятиях; разделением на внешние и внутренние. К внешним автор
l представить классификацию выявленных проблем; относит недостаток информации о сути и практическом
l разработать методические рекомендации по реше- применении инструментов производственной систе-
нию возникающих проблем. мы, отсутствие квалифицированных специалистов и  др.
К внутренним – недостаток финансовых ресурсов, отсут-
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ ствие обучения персонала, сопротивление изменениям.
Как отмечает Э. В. Кондратьев, научный руководитель Как и К. О.  Сафронова, он отмечает ожидание быстрых
ООО  «Национальные системы менеджмента», эксперт результатов, недостаточное внимание и участие руковод-
Кубка им. А. К. Гастева, доктор экономических наук, про- ства предприятия.
фессор, проблемы менеджмента связаны с тем, что руко- В. А. Лапидус утверждает, что проблема современного
водители среднего звена «не понимают объекта своего менеджмента кроется в том, что предприятия зачастую
управления» [10] и полагают, что людьми, создающими не имеют видения, миссии, целей, руководящих прин-
ценность, можно управлять при помощи планов и прика- ципов [13], что приводит к отсутствию понимания необ-
зов, ориентируясь лишь на внешнее стимулирование. Од- ходимости изменения отношения к качеству производи-
нако к работникам необходимо относиться не как к пер- мой продукции и, как следствие, отсутствию понимания
соналу, а как к людям, что было отмечено еще Я. Ямаучи, изменений производственной системы под требования
Business Processes and Project Management 43

среды, а  также к плохому взаимодействию между руко- Вторая группа проблем характеризуется тем, что ин-

UPRAVLENETS/THE MANAGER 2018. Vol. 9. No. 6


водителями и сотрудниками, превышению служебных струменты (методы) бережливого производства работа-
полномочий или, наоборот, невыполнению сотрудника- ют ненадлежащим образом или не работают ввиду того,
ми своих обязанностей. A.C. H. Cheah, W.P. Wong, Q. Deng, что сотрудники препятствуют внедрению новой кон-
исследуя электронную промышленность Малайзии, вы- цепции, существуют нерешенные вопросы в различных
деляют такие проблемы при внедрении бережливого элементах предприятия. Невозможность решить про-
производства, как неопределенность спроса на продук- блемы данной группы способна затормозить внедрение
цию, давление потребителя, давление руководителей на бережливого производства. Обычно это связано с труд-
сотрудников, неэффективные методы управления и  др., ностями в ключевых элементах предприятия. Как отмеча-
а  также взаимосвязь между ними [19]. Проведенное ис- ет Э. В. Кондратьев, главными ориентирами при внедре-
следование показало, что такой фактор, как отсутствие нии бережливого производства должны стать культура,
общего видения, был доминирующим, в связи с чем на лидерство, вовлеченность, мотивация [10]. О  развитии
предприятии нарушаются каналы коммуникации по вер- людей на предприятии как необходимом условии для
тикали и горизонтали. формирования корпоративной культуры, способной под-
Н. С.  Давыдова полагает, что неудачи российского нимать операционную эффективность на новый уровень,
менеджмента кроются в непонимании целей внедре- говорилось в работах А. В.  Баранова и Р. А.  Нугайбекова
ния бережливого производства, обязательных этапов, [16], Ю. П.  Клочкова [9.  С.  112], И. И.  Антоновой [1.  С.  51],
взаимосвязи бережливого производства с другими кон- E.  Frackleton [24.  P.  81]. Изучая производственную систе-
цепциями [6. С. 39–41], такими как, например, «6 Сигма», му компании Toyota, Дж. Лайкер [12. С. 126], Дж. Вумек и
«TQM» (всеобщее управление качеством), QRM (быстро- Д. Джонс [5. С. 61], М. Ротер [17. С. 41], М. Имаи [8. С. 50]
реагирующее производство). Все это приводит к низкой уделяют значительное внимание таким элементам пред-
заинтересованности сотрудников предприятия, нараста- приятия, как: структура, культура, мотивация, обучение
нию напряженности ввиду неясных для них изменений, и лидерство при внедрении бережливого производства.
снижению качества производимой продукции, саботажу.
Проанализировав  информацию,  содержащуюся МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К КЛАССИФИКАЦИИ ПРОБЛЕМ
в ряде источников [6; 7; 11; 13; 16, С. 74–75; 18; 22], мы раз- ПРИ ВНЕДРЕНИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
делили проблемы внедрения бережливого производства НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
на две группы: Если первая группа проблем, непосредственно свя-
1) непосредственно связанные с внедрением инстру- занных с внедрением инструментов (методов) бережли-
ментов (методов) бережливого производства; вого производства на предприятии, обусловлена каче-
2) связанные с сопротивлением изменениям. ством и уровнем организации производства, то вторая
К первой группе проблем будем относить следующие: группа, связанная с сопротивлением изменениям, может
l неудобное для работников расположение инстру- быть классифицирована по базовым элементам предпри-
ментов, вызывающее лишние движения; ятия (см. таблицу).
l ошибки в инструкциях, ведущие к поломкам и про- Охарактеризуем проблемы по каждому элементу
стоям оборудования; предприятия более подробно.
l трудности в обеспечении рабочих мест необходи- Начнем со структуры предприятия. Чем выше уро-
мыми материалами; вень формализации (закрепление существующих пра-
l большая степень зависимости от одного поставщи- вил, политики предприятия, описание работ в инструк-
ка, что может привести к потерям при сбоях в поставках; циях и других официальных документах, позволяющих
l отсутствие корректировок в документах при выяв- управлять сотрудниками), тем структура предприятия
ленных ошибках на эталонных участках; более бюрократизирована, тем меньше у сотрудников
l слабое взаимодействие сотрудников разных отде- возможностей для проявления инициативы и тем хуже
лов, например, отдела качества продукции с отделом бе- предприятие адаптируется к  различным изменениям.
режливого производства. Наличие большого количества властных структур (цен-
Обозначенные проблемы обычно связаны, во-первых, трализация) также не способствует проявлению сотруд-
с недостаточной теоретической подготовкой сотрудни- никами инициативы и лидерских качеств, очень важных
ков разных уровней, во-вторых, с «оторванностью» ру- при реализации бережливого производства, а  ведет к
ководителей высшего звена от практики, от производ- злоупотреблению властью руководителями и снижению
ственных участков и мест создания ценности, в-третьих, адаптации, неэффективным коммуникациям, использова-
с трудностями взаимодействия разных отделов предпри- нию рабочих как машин. Такие проблемы характерны для
ятия. Важным аспектом здесь является и создание эталон- промышленных предприятий, организационная структу-
ных участков, их работа и оценка, а также анализ причин ра которых построена по линейной или линейно-функци-
выявленных отклонений. При невозможности решить та- ональной модели.
кого рода проблемы существует большая доля вероятно- Проблемы в элементе культура проявляются прежде
сти, что концепция бережливого производства на пред- всего в том, что сотрудники предприятия не соотносят
приятии будет свернута. свои должностные обязанности с корпоративной мисси-
44 Управление проектами и бизнес-процессами

Соответствие некоторых проблем внедрения «бережливого производства» элементам предприятия


УПРАВЛЕНЕЦ 2018. Том 9. № 6

Элемент Проблемы
предприятия
Мотивация Ошибки в системе мотивации персонала, ориентация только на материальное вознаграждение.
Нежелание сотрудников подавать предложения по улучшениям.
Подавление инициативы сотрудников, принятие решений без учета мнений сотрудников «на передовой».
Нежелание менеджеров менять собственное мышление.
Номинальное внедрение бережливого производства.
Нежелание сотрудников показывать бракованную деталь (продукцию)
Обучение Обучение сотрудников может препятствовать их работе.
Непонимание целей проводимых изменений.
Незнание основ и инструментов бережливого производства.
Внедрение инструментов (методов) без понимания философии концепции
Лидерство Остановка в преобразованиях и совершенствовании.
Отсутствие на предприятии лидеров, способных увлечь новой философией и вести за собой.
Неумение строить партнерские отношения с персоналом (слушать, одобрять, благодарить).
Нежелание руководства выходить на производственную площадку и самим находить проблемы.
Отсутствие измерения результатов работы.
Ориентация на быстрое получение результатов, а не на постоянное улучшение
Культура Несовпадение целей персонала и целей руководства – разнонаправленность векторов
Структура Несоответствие структуры управления требованиям рынка.
Гипериерархия.
Концентрация полномочий на верхних этажах управления

ей, не стараются повысить ценность продукта, а руково- водство всегда начинается с изменения мышления, и пре-
дители разных уровней управления не стремятся вовлечь жде всего руководителей высшего звена, способных до-
сотрудников в процесс совершенствования, показать вести идею до стадии внедрения различными способами,
важность необходимых изменений. Это означает, что на в том числе «продавливанием» необходимых изменений.
предприятии слабо развита корпоративная культура, ме- Важное место при внедрении бережливого производ-
роприятия по поддержанию изменений проводятся ред- ства отводится лидерству. Если лидером на предприятии
ко или вообще не проводятся, а сотрудники не чувствуют признается менеджер, выполняющий роль администра-
личную причастность к общему делу, что негативным об- тора, несущий функцию контролера и раздающий задания
разом сказывается на мотивации, а следовательно, и на сотрудникам, персонал не стремится проявить инициати-
внедрении концепции. ву, показать свои положительные качества, быть похожим
При традиционном подходе к системе мотивации, ко- на лидера, ведь такой руководитель следует четкому пла-
торый предполагает исключительно материальное воз- ну, не умеет вести за собой, не вдохновляет своим при-
награждение, на предприятии, внедряющем бережливое мером, не обладает инновационным видением, а лишь
производство, можно наблюдать отсутствие заинтересо- поддерживает выбранное руководством направление и
ванности сотрудников в наилучших результатах работы, не прислушивается к мнению сотрудников, находящихся
поскольку только денежная мотивация не способствует «на передовой», непосредственно создающих ценность
тому, чтобы сотрудник выполнял свою работу быстрее и продукции. В такой ситуации говорить о проявлении ли-
качественнее, проявлял инициативу путем подачи пред- дерских качеств сотрудниками вообще не приходится,
ложений по улучшения. Формируется понимание, что ведь личный пример отсутствует, что сказывается и на
инициатива наказуема. Если сотрудник не видит, какое количестве поданных предложений по улучшениям, про-
влияние оказывают результаты его работы на результаты является в выполнении задач «для галочки», нежелании
деятельности предприятия, он не будет стремиться про- работать по новой системе. Как правило, менеджер не
водить изменения, думать над совершенствованием сво- взаимодействует тесно с сотрудниками, не одобряет их
ей работы. Отсюда вытекает и ряд других проблем, напри- предложения и проявление инициативы, не создает ком-
мер сокрытие брака, поскольку, согласно существующей фортную для развития людей среду, тем самым тормозя
системе мотивации, сотрудник, сделавший бракованную внедрение новой концепции.
деталь, будет депремирован, т.е. наказан. Поэтому для со- При традиционном подходе к обучению, подразуме-
трудника лучшим вариантом будет передать брак дальше вающем, что сотрудников направляют на курсы по по-
по линии, надеясь, что он будет замечен уже на финаль- вышению квалификации, стажировки исключительно по
ной стадии создания продукции или не будет замечен мере необходимости, часто возникают ситуации, когда
вовсе. Очень часто к таким проблемам добавляется не- сотрудник квалификацию повысил, деньги предприятия
желание менеджеров работать по-новому, поскольку их потрачены, сотрудник получает доплату, но при этом не
и так устраивает существующая система вознаграждения использует новые полученные знания и умения, т.е. фор-
и имеющийся объем работ. При этом бережливое произ- мируется потеря, которую Дж. Лайкер назвал «нереализо-
Business Processes and Project Management 45

ванным творческим потенциалом сотрудников» [12]. При в сотрудников, т.е. в тех людей, которые будут помогать

UPRAVLENETS/THE MANAGER 2018. Vol. 9. No. 6


внедрении бережливого производства сотрудники, кото- достижению целей предприятия. Предприятия, сотруд-
рым руководство не объясняет причин работы по новым ники которых занимаются саморазвитием, а их руководи-
правилам, считают, что обучение в процессе деятельности тели – самоорганизацией, достигают высот и опережают
только способствует снижению их производительности и конкурентов. Нами были предложены рекомендации по
отвлекает от ежедневных обязанностей. Ситуация усугу- решению отмеченных выше проблем.
бляется тем, что процесс обучения проходит вяло, а со- Для решения первой группы проблем можно реко-
трудники не стремятся получить новые знания, да и еще мендовать:
и использовать их. Препятствует обучению и отсутствие l познакомить сотрудников разных уровней с пере-
у работников понимания, для чего лично им необходимо довым опытом внедрения инструментов и реализацией
использовать новую концепцию, для чего наводить поря- принципов бережливого производства предприятиями
док на рабочем месте, какими возможностями обладает выбранной отрасли;
новая концепция. Все эти вопросы должны быть осве- l создать на предприятии рабочую группу из числа
щены первым руководителем и непосредственными на- сотрудников и, возможно, приглашенных консультантов
чальниками на доступном для каждого работника языке. для реализации концепции на эталонном участке. Рабо-
И, конечно, благоприятной ситуация бывает в тех случаях, чая группа может помочь в выборе альтернативных вари-
когда сотрудники проявляют инициативное поведение в антов для решения проблем, оказать помощь работникам
процессе обучения, сами предлагают повысить свою ква- и линейным руководителям при возникновении труд-
лификацию или хотя бы обучиться смежной профессии. ностей. При этом необходимо учесть, что у сотрудников,
При внедрении бережливого производства руково- привлекаемых в рабочие группы, должны быть необхо-
дителям необходимо понимать, что, помимо внедрения димые компетенции в зависимости от уровня овладения
инструментов (методов) и следования принципам концеп- концепцией бережливого производства (лин-практик,
ции, важен переход на качественно новый уровень таких лин-специалист, лин-эксперт), что более подробно описа-
элементов, как структура, культура, мотивация, обучение но в ГОСТ Р 57523-2017;
и лидерство, ведь предприятию, которое хочет выиграть в l регулярно снимать на видеокамеру работу сотруд-
конкурентной борьбе, обязательно нужно адаптировать- ников при использовании ими инструментов бережливо-
ся к изменениям, происходящим во внешней и внутрен- го производства, для того чтобы в дальнейшем увидеть
ней среде. Поэтому данные элементы не могут оставаться совершаемые ошибки и понять причины их появления,
прежними при переходе к бережливому производству. которые могут быть связаны с неверными инструкциями
Более того, принципы, изложенные в ГОСТ Р 57523-2017 или неверным расположением инструментов на рабочем
«Бережливое производство. Руководство по системе месте (например, при внедрении метода 5S);
подготовки персонала»1, подразумевают, что сотрудники l создавать инструкции для сотрудников таким об-
предприятия, внедряющего бережливое производство, разом, чтобы в основе лежали фактические данные по
должны овладеть в процессе обучения базисными поня- работе с оборудованием, был учтен уровень профессио-
тиями концепции и бережливым мышлением, а при необ- нальной подготовки сотрудников, а сотрудники обладали
ходимости – и дополнительными компетенциям. базовыми знаниями о вверенном им оборудовании и от-
Следует также отметить, что в основе производствен- носились к нему как к личному имуществу;
ных систем таких промышленных предприятий, как Toyota, l совершенствовать инструкции таким образом, что-
ПАО «КАМАЗ», ЗАО Опытный завод «МИКРОН», ОАО «Иж- бы они были понятны всем категориям сотрудников неза-
нефтемаш», АО «Новомет-Пермь» и  др., внедряющих бе- висимо от их начального уровня знаний;
режливое производство, лежат принципы, способству- l внедрять инструменты бережливого производства
ющие проявлению уважения к сотрудникам, сильному и и следовать принципам, используя метод от простого к
опытному лидерству, эффективному обучению, обязатель- сложному, ведь внедрение одновременно всех инстру-
ной поддержке руководством проводимых изменений, ментов приведет лишь к путанице среди сотрудников
культуре непрерывного совершенствования, поощрению и  многочисленным ошибкам. Каждое предприятие са-
работы в команде и профессиональному росту каждого мостоятельно определяет набор инструментов, которые
сотрудника, поддержке эффективной организационной могут быть применимы для него исходя из отраслевой
структуры, максимальному удовлетворению потребителя. принадлежности, уровня конкуренции, миссии и страте-
Предложенное деление проблем по элементам по- гии предприятия, воли первого руководителя и степени
зволяет определить направления приложения усилий сопротивления сотрудников проводимым изменениям;
высшего руководства и руководителей среднего звена l в обязательном порядке находить истинные при-
и разработать конкретные мероприятия для того, чтобы чины ошибок при сбоях и различного рода нарушениях
снизить, а в дальнейшем полностью исключить сопротив- с помощью методов «5 Почему» или «Рыба Ишикавы» во
ление проводимым изменениям, превратить работников избежание повторения;
1 ГОСТ Р 56407-2015 «Бережливое производство. Руководство по l оказывать помощь в решении проблем, с которыми
системе подготовки персонала». М.: Стандартинформ, 2017. сталкиваются сотрудники, уметь выслушать, дать направ-
46 Управление проектами и бизнес-процессами

ление для решения, оказать необходимую поддержку, в) сосредоточение внимания не только на управлении
УПРАВЛЕНЕЦ 2018. Том 9. № 6

выделить ресурсы; процессами, но и на управлении эффективностью и ре-


l установить долгосрочные и взаимовыгодные отно- шении проблем, а также на руководстве коллективом.
шения с поставщиками, предложить им работать в соот- 4. Мотивация:
ветствии с принципами бережливого производства, уста- a) преобразование внешней мотивации сотрудников
навливая бережливую цепочку поставок; во внутреннюю, способствующую усилению внутренней
l создавать доверительную атмосферу среди всех со- конкуренции, созданию напряженности, возникающей
трудников предприятия, поддерживать инициативное вследствие имеющихся целей и ограниченности ресур-
поведение и создание (работу) кружков качества; сов для их осуществления;
l непрерывно совершенствовать процессы. б) преобладание неденежных способов поощрения
Для решения второй группы проблем, связанных с со- сотрудников, разработанных для каждой категории пер-
противлением персонала изменениям, предлагаем вне- сонала, при этом поддержание удовлетворения базовых
сти изменения в базовые элементы предприятия. потребностей сотрудников с созданием у них стимулов
1. Структура: для непрерывного совершенствования организации;
a) создание структуры, способствующей обучению в) избавление от «кнута» за ошибки, проведение ме-
и  позволяющей сотрудникам применять полученные роприятий по наставничеству и разработка индивиду-
знания на практике, сохранять и передавать накоплен- ального плана развития каждого сотрудника.
ный опыт; 5. Обучение:
б) создание новой структуры организации, способ- a) предоставление сотрудникам возможностей для
ствующей формированию предпринимательской иници- развития «по горизонтали», что может быть достигнуто
ативы сотрудников для достижения эффекта синергии путем обучения смежным профессиям;
(достижение целей предприятия через достижение лич- б) налаживание взаимодействия между подразделе-
ных целей сотрудников). Это может быть матричная, ди- ниями, чтобы избежать недопонимания сотрудников вну-
визиональная, проектная структура. три предприятия, а также для более полного удовлетво-
2. Культура: рения потребителя, передачи имеющихся знаний;
a) изменение корпоративной культуры путем изме- в) создание базы знаний, сохранение и распростране-
нения поведения сотрудников, формирования ясного и ние накопленного опыта, предоставление сотрудникам
четкого понимания целей предприятия, разделения цен- инициативы при решении проблем, возможностей для
ностей предприятия; подачи предложений и средств на их реализацию.
б) наличие мероприятий по поддержанию корпора-
тивной культуры, сплочение коллектива, поддержка ини- ЗАКЛЮЧЕНИЕ
циативы малых групп; Опыт компании Toyota и других промышленных пред-
в) предоставление возможностей для развития и са- приятий, внедряющих бережливое производство, пока-
моразвития, участия в конкурсах и мероприятиях пред- зывает, что все предприятия сталкиваются со схожими
приятия, формирования стремления увеличивать непре- проблемами в той или иной степени выраженности. Од-
рывно ценность продукции и себя самого. нако успех или провал новой концепции зависит от того,
3) Лидерство: имеет ли предприятие собственное видение, миссию,
а) формирование новых качеств лидера любого следует ли принципам Lean Production.
уровня, таких как способность к обучению, поддержка На основании анализа отечественных и зарубеж-
командной работы, направление к путям решения про- ных источников авторами представлена классификация
блемы (а не предоставление готового ответа), возмож- проблем, возникающих при внедрении бережливого
ность подавать личный пример совершенствования и производства, проведена их группировка по элементам
развития, брать на себя ответственность за коллектив- предприятия. Предложены рекомендации по устране-
ный результат работы, укреплять эмоциональную связь нию выявленных проблем, что позволит предприятиям
с коллективом, т.е. руководству необходимо наглядно не только следовать принципам бережливого произ-
демонстрировать повышение собственной компетент- водства, правильно использовать инструменты (методы)
ности личным участием в бережливом производстве, бережливого производства, но и построить новую управ-
что и подразумевает ГОСТ Р 57523-2017; ленческую модель, ориентированную на постоянное со-
б) воспитание собственных лидеров, а не приглаше- вершенствование и развитие.
ние их извне;

Библиографическая ссылка: Маркова Н.А., Марков Д.А. Проблемы внедрения концепции бережливого производства
на предприятиях // Управленец. 2018. Т. 9. № 6. С. 40–48. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-6-4.
For citation: Markova N.A., Markov D.A. Problems in implementing lean production at enterprises. Upravlenets – The Mana­
ger, 2018, vol. 9, no. 6, pp. 40–48. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-6-4.
Business Processes and Project Management 47

UPRAVLENETS/THE MANAGER 2018. Vol. 9. No. 6


Источники References
1. Антонова И.И., Ахмадеева Г.Ч. Развитие системы управления 1. Antonova I.I., Akhmadeeva G.Ch. Razvitie sistemy upravleniya
персоналом в условиях внедрения методологии бережливого personalom v usloviyakh vnedreniya metodologii berezhlivogo
производства // Балтийский гуманитарный журнал. 2014. № 2(7). proizvodstva [Development of the HR management system in the
С. 51–53. context of the introduction of a lean manufacturing methodology].
2. Анутова О.Н., Федоськина Л.А. Распространение принципов Baltiyskiy gumanitarnyy zhurnal – Baltic Humanitarian Journal, 2014,
бережливого производства на российских предприятиях: про- no. 2(7), pp. 51–53.
блемы и перспективы // Системное управление. 2012. № 1(14). 2. Anutova O.N., Fedos’kina L.A. Rasprostranenie printsipov be-
URL: http://sisupr.mrsu.ru/2012-1/PDF/stati/Anutova.pdf. rezhlivogo proizvodstva na rossiyskikh predpriyatiyakh: problemy
3. Беляева И.И. Результаты применения бережливого про- i  perspektivy [Disseminating lean manufacturing principles in Rus-
изводства в российских компаниях // Издание о бизнесе и sian enterprises: problems and prospects]. Sistemnoe upravlenie –
технологиях. URL: www.equipnet.ru/management/articles/ Systemic Management, 2012, no.  1(14). Available at: http://sisupr.
articles_906.html. mrsu.ru/2012-1/PDF/stati/Anutova.pdf.
4. Васильченко А. От малого к великому: экс-вице-президент 3. Belyaeva I.I. Rezul’taty primeneniya berezhlivogo proizvodstva
Toyota Group Ясухито Ямаучи о производственной системе, мо- v rossiyskikh kompaniyakh [The results of the use of lean production
тивации и вовлечении персонала. URL: www.up-pro.ru/library/ in Russian companies]. Available at: www.equipnet.ru/management/
production_management/systems/toyota-group.html. articles/articles_906.html.
5. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: как изба- 4. Vasil’chenko A. Ot malogo k velikomu: eks-vitse-prezident Toyota
виться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер. Group Yasukhito Yamauchi o proizvodstvennoy sisteme, motivatsii i vo-
с англ. 4-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. vlechenii personala [From Small to Great: Yasuhito Yamauchi, ex-vice-
6. Давыдова Н.С. Бережливое производство. Ижевск: Изд-во president of the Toyota Group, on the production system, motivation
Ин-та экономики и управления, 2012. and employee involvement]. Available at: www.up-pro.ru/library/
7. Зинченко С.П. Внедрение концепции Производственных production_management/systems/toyota-group.html.
систем в России: типичные препятствия и вызовы // Альманах 5. Womack J., Jones D. Lean Thinking: Banish Waste and Create
«Управление производством». 2013. № 1. С. 11–16. URL: http://narfu. Wealth in Your Corporation (Russ. ed.: Vumek Dzh., Dzhons D. Berezh-
ru/university/library/Альманах/Альманах%20Управление%20про- livoe proizvodstvo: kak izbavit’sya ot poter’ i dobit’sya protsvetaniya
изводством.pdf. vashey kompanii. 4th ed. Moscow: Al’pina Biznes Buks, 2008).
8. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. М.: Аль- 6. Davydova N.S. Berezhlivoe proizvodstvo [Lean production].
пина Бизнес Букс, 2004. Izhevsk: Izd-vo In-ta ekonomiki i upravleniya, 2012.
9. Клочков Ю.П. Организация бережливого производства на 7. Zinchenko S.P. Vnedrenie kontseptsii Proizvodstvennykh sistem
предприятиях машиностроения: дис. … канд. экон. наук. Ижевск, v Rossii: tipichnye prepyatstviya i vyzovy [Introduction of the concept
2012. of Production systems in Russia: typical obstacles and challenges].
10. Кондратьев Э.В. Синергетический менеджмент для береж- Al’manakh «Upravlenie proizvodstvom» – Production Management Al-
ливых производственных систем // Эффективный менеджмент: manac, 2013, no. 1, pp. 11–16. Available at: http://narfu.ru/university/
Качество, Lean, Риски: материалы 26-й межотрасл. конф., приуро- library/Al’manakh/Al’manakh%20Upravlenie%20proizvodstvom.pdf.
ченной к 25-летию Центра «Приоритет». URL: http://centr-prioritet. 8. Imai M. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success (Russ. ed.:
ru/news/122-id1-6-novosti/3016-otchjot-o-26-j-konferentsii- Imai M. Kaydzen: klyuch k uspekhu yaponskikh kompaniy. Moscow:
priurochennoj-k-25-letiyu-tsentra-prioritet.html. Al’pina Biznes Buks, 2004).
11. Коношенко Н. Развитие Lean в SCM. Опыт американской 9. Klochkov Yu.P. Organizatsiya berezhlivogo proizvodstva na pred-
промышленности // Альманах «Управление производством». priyatiyakh mashinostroeniya: dis. kand. ekon. nauk [The organization
2013. № 3. С. 27–34. of lean production at the enterprises of mechanical engineering.
12. Лайкер Дж. ДАО TOYOTA: 14 принципов менеджмента веду- Cand. econ. sci. diss.]. Izhevsk, 2012.
щей компании мира. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 10. Kondrat’ev Ye.V. [Synergetic management for lean manufac-
13. Лапидус В.А. Концепция всеобщего качества (TQM) как turing systems]. Effektivnyy menedzhment: Kachestvo, Lean, Riski:
национальная идея России. URL: www.up-pro.ru/library/quality_ materialy 26 mezhotrasl. konf., priurochennoy k 25-letiyu Tsentra
management/TQM/koncepcia_kaches.html. «Prioritet» [Effective Management: Quality, Lean, Risks: Proc. of the
14. Лецкий В.П., Давыдова Н.С. Методика формирования про- 26th  multisectoral. conf. dedicated to the 25th anniversary of the
изводственной системы промышленного предприятия холдинга Center “Priority”]. Available at: http://centr-prioritet.ru/news/122-id1-
(на  примере ГК «Римера») // Вестник Удмуртского университета. 6-novosti/3016-otchjot-o-26-j-konferentsii-priurochennoj-k-25-leti-
2014. Вып. 3. С. 59–64. yu-tsentra-prioritet.html.
15. Марков Д.А., Маркова Н.А., Попов В.Л. Бережливое и бы- 11. Konoshenko N. Razvitie Lean v SCM. Opyt amerikanskoy pro-
строреагирующее производство. Пермь: Изд-во ПНИПУ, 2018. myshlennosti [Lean Development in SCM. The experience of Ameri-
16. Развитие производственных систем: стратегия бизнес-про- can industry]. Al’manakh «Upravlenie proizvodstvom» – Production
рыва. Кайдзен. Лидерство. Бережливое производство / под ред. Management Almanac, 2013, no. 3, pp. 27–34.
А. В. Баранова, Р. А. Нугайбекова. СПб.: Питер, 2015. 12. Liker J. The Toyota Way: 14 Management Principles from the
17. Ротер М. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие World’s Greatest Manufacturer (Russ.  ed.: Liker J. DAO TOYOTA:
сотрудников для достижения выдающихся результатов. СПб.: Пи- 14 printsipov menedzhmenta vedushchey kompanii mira. Moscow:
тер Пресс, 2014. Al’pina Biznes Buks, 2006).
18. Сафронова К.О. Адаптация бережливого производства в ус- 13. Lapidus V.A. Kontseptsiya vseobshchego kachestva (TQM) kak
ловиях экономической нестабильности: дис. … канд. экон. наук. natsional’naya ideya Rossii [The concept of universal quality (TQM) as
М., 2017. URL: www.hse.ru/data/xf/583/371/1114/Диссертация%20 the national idea of R​​ ussia]. Available at: www.up-pro.ru/library/qual-
Сафронова%20К.О.%20-%2030.01.2011.pdf. ity_management/TQM/koncepcia_kaches.html.
48
УПРАВЛЕНЕЦ 2018. Том 9. № 6 Управление проектами и бизнес-процессами

19. Cheah A.C.H., Wong W.P., Deng Q. Challenges of lean manufac- 14. Letskiy V.P., Davydova N.S. Metodika formirovaniya proizvodst-
turing implementation: A hierarchical model // Proceedings of the vennoy sistemy promyshlennogo predpriyatiya kholdinga (na primere
2012 Int. conf. on Industrial Engineering and Operations Manage- GK «Rimera») [Methods for forming the production system of the in-
ment (Istanbul, Turkey, 3–6 July, 2012). Istanbul, 2012. P. 2091–2099. dustrial enterprise of the holding (the case of the group of companies
Available at: http://ieomsociety.org/ieom2012/pdfs/498.pdf. “Rimera”)]. Vestnik Udmurtskogo universiteta – Bulletin of Udmurt Uni-
20. Dutta A.B., Banerjee S. Review of lean manufacturing issues versity, 2014, no. 3, pp. 59–64.
and challenges in manufacturing process // International Journal of 15. Markov D.A., Markova N.A., Popov V.L. Berezhlivoe i bystrorea-
Research in Business Management. 2014. Vol. 2(4). P. 27–36. giruyushchee proizvodstvo [Lean and fast-response production]. Perm’:
21. Frackleton E., Girbig R., Jacquemont D., Singh A.J. Guiding the Izd-vo PNIPU, 2018.
people transformation: The role of HR in lean management // The 16. Baranova A. V., Nugaybekov R. A. (eds.) Razvitie proizvodstven-
lean management enterprise. 2014. USA: McKinsey&Company, 2014. nykh sistem: strategiya biznes-proryva. Kaydzen. Liderstvo. Berezhlivoe
P. 79–88. Available at: http://mckinsey.com/leanmanagement. proizvodstvo [Development of production systems: A business break-
22. Muris L.J., Moacir G.F. Variations of the kanban system: Litera- through strategy. Kaizen. Leadership. Lean production]. St. Petersburg:
ture review and classification // International Journal Production Eco- Piter, 2015.
nomics. 2010. № 125. Available at: www.sciencedirect.com/science/ 17. Rother M. Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adap-
article/pii/S0925527310000198. tiveness and Superior Results (Russ. ed.: Rother M. Toyota Kata. Liderst-
vo, menedzhment i razvitie sotrudnikov dlya dostizheniya vydayush-
chikhsya rezul’tatov. St. Petersburg: Piter Press, 2014).
18. Safronova K.O. Adaptatsiya berezhlivogo proizvodstva v uslovi-
yakh ekonomicheskoy nestabil’nosti: dis. kand. ekon. nauk [Adaptation of
lean production in conditions of economic instability. Cand. econ. sci.
diss.]. Moscow, 2017. Available at: www.hse.ru/data/xf/583/371/1114/
Dissertatsiya%20Safronova%20K.O.%20-%2030.01.2011.pdf.
19. Cheah A.C.H., Wong W.P., Deng Q. Challenges of lean manufac-
turing implementation: A hierarchical model. Proceedings of the 2012
Int. conf. on Industrial Engineering and Operations Management (Istan-
bul, Turkey, 3–6 July, 2012). Istanbul, 2012. P. 2091–2099. Available at:
http://ieomsociety.org/ieom2012/pdfs/498.pdf.
20. Dutta A.B., Banerjee S. Review of lean manufacturing issues
and challenges in manufacturing process. International Journal of
Research in Business Management, 2014, vol. 2(4), pp. 27–36.
21. Frackleton E., Girbig R., Jacquemont D., Singh A.J. Guiding the
people transformation: The role of HR in lean management. In: The
lean management enterprise. 2014. USA: McKinsey&Company, 2014.
P. 79–88. Available at: http://mckinsey.com/leanmanagement.
22. Muris L.J., Moacir G.F. Variations of the kanban system: Litera-
ture review and classification. International Journal Production Eco-
nomics, 2010, no. 125. Available at: www.sciencedirect.com/science/
article/pii/S0925527310000198.