Вы находитесь на странице: 1из 17

ГАРВАРДСКАЯ | ШКОЛА| БИЗНЕСА

9-707-493
13 августа 2007 г.
Перевод 17 января 2017 г.

Майкл Портер

АНАЛИЗ ОТРАСЛЕВОЙ СТРУКТУРЫ


Суть работы стратега – справиться с конкуренцией. Ареной для конкуренции
является отрасль производства, в которой компания и ее конкуренты сражаются за бизнес.
Каждая отрасль имеет свою характерную структуру, которая формирует сущность
конкурентных взаимоотношений, которые здесь раскрываются. Понимание внутренней
структуры отрасли компании на настоящий момент и в перспективе является ключевым
направлением в формировании стратегии.
На первый взгляд все отрасли разные. Рассмотрим мировое автомобильное
производство, мировой рынок шедевров искусства, сферу растущих прямых инвестиций и
в значительной мере регулируемое здравоохранение в Европе. С одной стороны, кажется,
что у этих сфер общего мало. Отрасли также отличаются по важному аспекту: они
показывают слишком разный уровень средней рентабельности при долгосрочном подходе.
К примеру, в Приложении 1 показана гистограмма долгосрочной рентабельности
инвестированного капитала в Соединенных Штатах для более чем 400 отраслей. Наиболее
рентабельные отрасли приносят гораздо больший доход, чем наименее рентабельные.
Одинаково существенные различия возникают в других странах, как в развитых, так и в
странах с переходной экономикой.

Чтобы понять конкуренцию в рамках отрасли и рентабельность, впрочем,


необходимо на время забыть о различиях и рассмотреть отрасли на более глубоком уровне.
В любой отрасли существует пять основных конкурирующих сил – изображены на рисунке
А – в совокупности которые определяют долгосрочный потенциал прибыли отрасли.

Рисунок А Силы, формирующие конкуренцию в отрасли


Угроза появления на рынке
новых игроков

Рыночная власть Внутриотраслевая Рыночная власть


поставщиков конкуренция потребителей

.
Угроза появления
продуктов-заменителей
Источник: Автор

Силы варьируются от значительных в таких отраслях как авиаперевозки,


текстильная промышленность, сталелитейная промышленность, где практически нет
компаний, которые получают впечатляющий доход от капиталовложений, до слабых в
таких отраслях как медицинское обеспечение, производство безалкогольных напитков и
парфюмерно-косметических товаров, где имеется возможность для достаточно высокой
рентабельности. Многое может оказывать влияние на рентабельность отрасли в
краткосрочном периоде – включая погоду и бизнес цикл – но структура отрасли,
выражающаяся в конкурирующих силах, определяет отраслевую прибыльность в
долгосрочной перспективе.
Настоящий документ – это перевод на русский язык материалов, разрешенных для использования только Стокгольмской
школой экономики в Риге в 2017 году.
Понимание конкурирующих сил и их оснований дает стратегу возможность оценить
любую отрасль независимо от того, связана ли она с производством товара или оказанием
услуг, развивающаяся это отрасль или зрелая, высоко либо низко технологичная. Анализ
отраслевой структуры показывает источник рентабельности отрасли в любое время,
обеспечивая механизм для прогнозирования и влияния на изменение отраслевой
конкуренции (и рентабельности) в долгосрочной перспективе. Как мы можем видеть,
защита от конкурирующих сил либо направление их в пользу компании становятся важным
элементом стратегии.

Силы, формирующие конкуренцию


Обычно руководящие лица рассматривают конкуренцию в слишком узком
понимании этого слова, имея в виду только известных на сегодняшний день прямых
конкурентов. Тем не менее, как подчеркивается на рисунке А, конкуренция выходит далеко
за пределы существующих соперников по отрасли. Потребители, поставщики,
потенциальные игроки и продукты-заменители все являются конкурентами в борьбе за
прибыль, конкурентами, чье влияние может иметь большее или меньшее значение в
зависимости от отрасли. Более широкое понятие соперничества, сформированного на
основании взаимодействия между конкурирующими силами, становится основой
определения рентабельности отрасли.
В каждой отрасли наибольшую важность при формировании конкуренции имеют
разные силы. На рынке коммерческой авиации ключевые силы – это ожесточенное
соперничество между доминирующими производителями Airbus и Boeing, а также
рыночная власть авиалиний, которые размещают большие заказы на воздушные суда. В
кинотеатральной отрасли критическими силами являются быстрое распространение
заменяющих кинотеатры форм развлечения и власть кинопродюсеров и дистрибьютеров,
которые поставляют критически важный материал, то есть сами кинофильмы.
Наиболее мощная конкурирующая сила или силы определяют рентабельность
отрасли и становятся наиболее важными для формирования стратегии. Например, даже
отрасль, в которой новый игрок не является угрозой, будет приносить мало прибыли в
случае столкновения с более качественным или менее затратным продуктом-заместителем
– это на собственном опыте поняли лидеры мирового производства фотопленки «Kodak» и
«Fuji» после развития цифровой фотографии. В такой ситуации копирование продукта-
заместителя становится наиболее приоритетной стратегией.
У каждой отрасли есть внутренняя структура, или набор экономических и
технических характеристик, который определяет эти конкурирующие силы. Мы
рассмотрим структуру отрасли с точки зрения действующей компании, которая уже
работает в индустрии. Этот анализ можно углубить для понимания проблем, с которыми
может столкнуться потенциальный игрок.
Угроза вхождения на рынок
Новые игроки любой отрасли несут с собой новый потенциал и желание завоевать
долю рынка. Угроза со стороны новых игроков устанавливает ограничение потенциала
рентабельности отрасли. Когда угроза высока, рентабельность также не может расти
слишком высоко, не привлекая новых конкурентов. Новые игроки, особенно пришедшие с
расширением ассортимента с других рынков, могут использовать свой существующий
потенциал, чтобы значительно изменить конкуренцию – так поступила компания Microsoft
при вхождении на рынок интернет-браузеров.
Угроза вхождения в отрасль зависит от существующих порогов вхождения и от
реакции существующих конкурентов, которой могут ожидать входящие в отрасль игроки.
Если пороги вхождения низкие и новички не ожидают практически никакого воздействия

Настоящий документ – это перевод на русский язык материалов, разрешенных для использования только Стокгольмской
школой экономики в Риге в 2017 году.
со стороны закрепившихся на рынке конкурентов, угрозу со стороны новых игроков можно
считать высокой, а рентабельность – умеренной.
Существует семь основных источников барьеров вхождения в отрасль:
1. Эффект масштаба с приоритетом предложения. Этот эффект наблюдается,
когда фирмы с большими объемами производства имеют более низкие цены за
единицу продукции, поскольку они распределяют фиксированные издержки на
большее количество единиц, используют более эффективные технологии или
работают с поставщиками на более выгодных условиях. Эффект масштаба
сдерживает вхождение в отрасль, вынуждая нового игрока наращивать большой
масштаб производства или принимать более высокие издержки. Эффект
масштаба в области исследований, производства, потребительского маркетинга
и продаж OEM-производителя является, вероятно, ключевым барьером
вхождения в отрасль производства микропроцессоров, защищая такие
закрепившиеся на рынке компании, как Intel. Эффект масштаба также
проявляется в логистике, финансах и инфраструктуре информационных
технологий.
2. Эффект сетевой выгоды. Этот эффект, известный также как сетевой эффект,
проявляется в отраслях, где желание покупателя заплатить за продукт компании
растет с числом других покупателей, поддерживающих эту компанию.
Покупатели часто больше доверяют более крупным компаниям в том, что
касается важных продуктов: можно вспомнить хотя бы старую историю о том,
что никого никогда не увольняли за покупку у IBM, когда она была
доминирующим производителем компьютеров. Покупатели также часто ценят
причастность к «сети», включающей большое количество таких же покупателей.
Например, любой участник онлайн-аукциона выберет скорее eBay, чем другие
сайты с аукционами, поскольку eBay предлагает больше потенциальных
торговых партнеров. Многие пользователи предпочитают операционную
систему Microsoft Windows, потому что другие пользователи, с которыми они
хотят быть наравне, также выбирают Windows. Кроме того, пользователи
предпочитают Windows, потому что большая база её пользователей привлекла
большее число независимых программистов, которые, в свою очередь,
разработали больше программного обеспечения, ценного для пользователей.
Сетевой эффект сдерживает вхождение на рынок тем, что ограничивает желание
потребителей покупать продукт у новичка и вынуждает этого новичка работать
за сниженную цену до тех пор, пока он не наберет большую базу покупателей.
3. Затраты покупателя на переключение. Затраты на переключение – это
фиксированные траты, с которыми сталкиваются покупатели при смене
поставщика. Они могут возникать из-за того, что меняющий поставщиков
покупатель, например, вынужден менять спецификации продукта,
переквалифицировать работников для использования нового продукта или
создавать новые процедуры или системы. Чем выше затраты на переключение,
тем сложнее новому игроку привлекать покупателей.
4. Требования к уровню капитала. Необходимость инвестировать большие
финансовые ресурсы, чтобы участвовать в конкурентной борьбе, создает барьер
для вхождения. Капитал может быть необходим не только для вложения в
фиксированные объекты, но и для кредитов, создания производственных запасов
и оплаты первоначальных затрат. Этот барьер становится особенно важным,
когда капитал необходим для оплаты невозвратимых расходов, например,
предварительной рекламы или научно-исследовательской деятельности. Хотя у
крупных корпораций есть финансовые средства для вливания практически в
любую отрасль, огромные капиталовложения в некоторых областях, таких как
добыча минеральных полезных ископаемых, ограничивает пул возможных
новых игроков. В то же время в таких сферах, как услуги по расчету налогов,
требования к капиталу, наоборот, минимальные, а количество потенциальных
новых конкурентов – большое.
Настоящий документ – это перевод на русский язык материалов, разрешенных для использования только Стокгольмской
школой экономики в Риге в 2017 году.
Тем не менее, очень важно не преувеличивать степень, в которой требования к
капиталу затрудняют вхождение в отрасль. Если отрасль дает хорошие доходы, которые
обещают оставаться на высоком уровне в будущем, а рынки капитала работают
эффективно, необходимые новым игрокам средства могут предоставить инвесторы. Это
особенно актуально сегодня, когда глубокие пулы прямых инвестиций всегда готовы для
финансирования привлекательных предприятий.
5. Преимущества закрепившегося положения на рынке независимо от размеров.
Закрепившиеся на рынке компании, независимо от их размера, могут иметь
преимущества в отношении цен или качества, недоступные их потенциальным
соперникам. Эти преимущества могут быть основаны на собственных
технологиях, доступе к лучшим сырьевым ресурсам, государственных
субсидиях, благоприятном географическом положении или общем опыте,
который позволил таким компаниям понять, как наладить эффективное
производство. Иногда такие преимущества обеспечены юридически, поскольку
они приобретены посредством патентов.
6. Неравный доступ к каналам сбыта. Новичок, конечно, должен обеспечить сбыт
своего продукта или услуги. Например, новый продовольственный товар должен
заменить другие на полке магазина за счет снижения цены, промоакций,
интенсивной стимуляции сбыта или других средств. Чем больше ограничены
розничные или оптовые каналы и чем больше средств в них вкладывают
существующие конкуренты, тем сложнее будет вхождение в отрасль. Иногда
доступ к сбыту становится настолько высоким барьером, что новому игроку
приходится создавать собственные каналы сбыта. Так, неожиданно быстро
набравшие популярность бюджетные авиакомпании Европы отказались от сбыта
билетов через торговых агентов, которые обычно отдавали предпочтение
перевозчикам с более высокими ценами, и привлекали покупателей к
бронированию авиарейсов через интернет-сайты.
7. Государственная политика ограничения. Государство может ограничивать или
даже закрывать отрасли при помощи таких средств контроля, как лицензионные
требования, патентная защита, ограничения зарубежных капиталовложений и
доступа к местных сырьевым источникам. Такие регулируемые отрасли, как
розничная торговля алкогольными напитками и услуги такси, являются яркими
примерами во многих развитых странах; в таких сферах, как здравоохранение и
добыча угля, действуют более мягкие государственные ограничения.
Государство может и косвенно поднять порог вхождения в отрасль при помощи
таких средств, как меры по охране окружающей среды и безопасности,
повышающие стандарты, которым необходимо соответствовать новичкам.
(Конечно, государственная политика может делать вхождение в отрасль и проще,
например, посредством финансирования основной исследовательской
деятельности и предоставления ее результатов всем компаниям, новым и
старым.)
Ожидания потенциальных новых игроков в отношении реакции существующих
конкурентов также влияют на их решение о вхождении в отрасль. Новички обычно еще раз
взвешивают это решение, если:
 Существующие компании ранее выступили решительно против новых игроков;
 Существующие компании владеют значительными ресурсами для осуществления
ответных шагов, в том числе дополнительными финансовыми средствами и
неиспользованной кредитоспособностью, доступным производственным
потенциалом или привилегиями при взаимодействии с каналами сбыта и
потребителями.
 Рост в отрасли достаточно медленный, поэтому новичкам приходится наращивать
объем производства, забирая его у существующих компаний.
Барьеры вхождения следует оценивать относительно возможностей потенциальных
новых игроков, которые могут представлять собой иностранные фирмы или компании из
Настоящий документ – это перевод на русский язык материалов, разрешенных для использования только Стокгольмской
школой экономики в Риге в 2017 году.
смежных отраслей. Также, как показывают некоторые наши примеры, стратегу необходимо
учитывать, что новички могут находить креативные способы обходить существующие на
их пути преграды.

Власть поставщиков
Поставщики могут использовать рыночную власть, поднимая цены, снижая цены для
участников отрасли или ограничивая качество товаров и услуг, которые они поставляют.
Сильные поставщики могут таким образом снижать рентабельность отрасли, которая не
может перевести растущие издержки в собственные цены. Например, Microsoft снизил
рентабельность в сфере производства персональных компьютеров, повысив цены на
операционные системы. Производители ПК, которые находились в условиях жесткой
конкуренции за потребителей, легко менявших одного производителя на другого, были
ограничены в своей свободе соответственно изменить свои цены.
Отрасль зависит от множества групп поставщиков, в том числе поставщиков рабочей
силы. Власть каждой важной группы поставщиков зависит от некоторых структурных
характеристик отрасли. Группа поставщиков имеет власть, если:
 Она более концентрирована, чем отрасль, которой группа осуществляет продажи.
Примером такой ситуации может быть практически монополия Microsoft на рынке
операционных систем в сравнении с фрагментацией среди их покупателей –
производителей ПК.
 Участники отрасли сталкиваются с расходами на переключение при смене
поставщиков. Например, они вложили много средств в специальное
вспомогательное оборудование или в обучение обращению с оборудованием
поставщика (как в случае терминалов Bloomberg, используемых специалистами в
сфере финансов, или пакетов программного обеспечения для автоматизированной
САПР). Они также могли подсоединить свои производственные линии к
производственным объектам поставщика (как делают при производстве некоторых
видов тары для безалкогольных напитков). При высоких затратах на переключение
участникам отрасли сложно противопоставлять поставщиков друг другу, и
последние находятся в положении, позволяющем им извлекать из отрасли
прибыль.
 Поставщики предлагают продукты, которые отличаются друг от друга. Например,
производители фармацевтических продуктов, каждый из которых предлагает
запатентованные лекарственные средства с различными медицинскими
свойствами, имеют больше власти над больницами, организациями
здравоохранения и другими покупателями лекарственных средств, чем
поставщики товаров-аналогов.
 Товары, которые предлагает группа поставщиков, не имеют заменителей.
Например, союзы пилотов имеют значительную власть поставщика над
авиалиниями отчасти потому, что альтернативы пилоту с хорошей подготовкой в
кабине самолета просто нет.
 Группа поставщиков может с большой вероятностью угрожать дальнейшей
интеграцией в отрасль. В этом случае участники отрасли, получающие слишком
много денег относительно поставщиков, могут лишь склонить поставщиков к
вхождению на рынок.
 Группа поставщиков не очень зависит от отрасли. Поставщики, которые работают
в нескольких отраслях, стараются извлечь максимум доходов из каждой. В то же
время, если какая-либо отрасль приносит значительную часть от общего дохода
группы поставщиков, будущее этих поставщиков будет тесно связано с этой
отраслью. В этом случае они будут хотеть защитить отрасль, предлагая более
выгодные цены и помощь в такой деятельности, как научно-исследовательская
работа и лоббирование.
Власть потребителей
Настоящий документ – это перевод на русский язык материалов, разрешенных для использования только Стокгольмской
школой экономики в Риге в 2017 году.
По аналогии с поставщиками, обладающие властью потребители могут снижать
цены, требовать более высокого качества или большего количества услуг (тем самым
повышая цены), а также противопоставлять конкурентов друг другу – и всё это за счет
доходов отрасли. Как и в случае с поставщиками, группы потребителей различаются по
рыночной власти. Потребители имеют власть, если (1) они имеют влияние на участников
отрасли и особенно если (2) они усиливают снижение цен в качестве способа применения
своего влияния.
У группы потребителей есть влияние, если:
 Она сконцентрирована или покупает товары или услуги в объемах, которые можно
считать большими относительно размера одного продавца. Масштабные покупатели
имеют особенно сильную власть, если отрасль характеризуют жестко
фиксированные издержки – так, например, происходит в отраслях
телекоммуникационного оборудования, разработки крупномасштабных систем и
массового производства химических материалов. Это повышает необходимость
поддерживать объем производства на высоком уровне.
 Продукты отрасли являются стандартными и не различаются. Если покупатели
уверены, что они всегда могут найти аналогичных поставщиков, они обычно
противопоставляют продавцов друг другу. Например, выбирая компанию для
осуществления доставки почты на следующий день, покупатели противопоставляют
друг другу службы UPS, Federal Express и DHL.
 При смене продавцов покупатели сталкиваются с затратами на переключение.
 Покупатели представляют собой серьезную угрозу обратной интеграции с целью
производить продукт отрасли самостоятельно, если продавцы получают слишком
много прибыли. Производители безалкогольных напитков и пива долго
контролировали власть производителей жестяных банок, угрожая самостоятельно
производить банки, а иногда и выполняя эти угрозы.
Группа потребителей чувствительна к цене, если:
 Траты на продукты, которые она покупает в отрасли, представляют собой
значительную часть её затрат. В этом случае более вероятно, что продавцы будут
торговаться за более выгодную цену, как потребители делают при выплате кредитов
на жилье. Когда продукт, продаваемый в отрасли, соответствует лишь небольшой
части расходов потребителей, потребители обычно менее чувствительны к цене.
 Группа потребителей имеет низкий доход, нуждается в средствах или по другим
причинам испытывает давление, из-за которого она вынуждена снизить свои
потребительские расходы. Покупатели с высоким доходом и избытком денежных
средств, напротив, обычно менее чувствительны к цене (конечно, если продукт не
требует большей доли их расходов). Например, провайдеры интернет-контента
стали гораздо более избирательными и властными покупателями компьютерного
оборудования после того, как лопнул интернет-пузырь и объемы капитала
уменьшились.
 Качество продуктов или услуг покупателей мало зависит от продукта отрасли. Когда
качество продуктов сильно зависит от продукта отрасли, покупатели обычно менее
чувствительны к цене. Например, при покупке или аренде камер производители
кинофильмов выбирают оборудование, сделанное продавцами с высокой
репутацией в области качества. Их внимание к цене при этом ограничено.
 Общие затраты покупателя не сильно зависят от отрасли. В то время как продукт
или услуга отрасли может окупиться во много раз, покупатель обычно больше
заинтересован в качестве, нежели в цене. Это действует в таких отраслях, как
геологическое исследование нефтяных скважин, при котором точно проведенное
исследование может сэкономить тысячи долларов на бурении. Это также верно при
оказании таких услуг, как инвестиционно-банковские услуги и общественный
бухгалтерский учет, при которых плохое выполнение поставленных задач может
привести и к дополнительным расходам, и к утрате репутации.
Настоящий документ – это перевод на русский язык материалов, разрешенных для использования только Стокгольмской
школой экономики в Риге в 2017 году.
Большинство этих источников власти покупателя применимы к потребителям, а не
только к промышленным или коммерческим покупателям. Потребители обычно более
чувствительны к цене, когда они покупают не различающиеся между собой продукты,
дорогие относительно дохода потребителей, а также при покупке продуктов, действие
которых имеет ограниченные последствия. Таким же образом можно проанализировать и
каналы, сделав одно важное уточнение. Каналы приобретают значительную рыночную
власть над производителями более высокого уровня, когда они влияют на покупательские
решения потребителей более низкого уровня, как происходит в отрасли розничной продажи
электроники и ювелирных товаров, а также при сбыте сельскохозяйственного
оборудования. Когда у каналов есть власть, производители пытаются уменьшить их
влияние, и в связи с этим возникают эксклюзивные договоренности.
Угроза товаров-заменителей
Заменитель выполняет ту же функцию, что и товар отрасли, или похожу функцию,
но при помощи иных средств. Например, видеоконференции стали заменой путешествиям,
пластик – заменой алюминию, а электронная почта – заменой экспресс-почте. Заменители
легко не заметить, потому что они могут быть совсем не похожи на продукт отрасли: для
потребителя в поиске подарка ко дню отца галстуки и электроинструменты могут быть
взаимозаменяемыми. Заменители существуют почти всегда. Часто заменителем может быть
отказ от продукта, а иногда потребители в качестве замены могут выполнять какую-либо
услугу самостоятельно.
Заменяющие продукты или услуги ограничивают потенциал рентабельности
отрасли, устанавливая потолок цен, которые компании отрасли могут использовать.
Отрасль может дистанцировать себя от заменителей при помощи особенностей
производства или маркетинга. В противном случае она может потерпеть убытки в
отношении доходности и возможного роста.
Чем более привлекательным является соотношение «цена-качество» товаров-
заменителей, тем более прочным будет потолок потенциала рентабельности отрасли. В
1970-ые и 80-ые это поняли производители сахара, которые противостояли масштабной
коммерциализации кукурузного сиропа с высоким содержанием фруктозы, заменителя
сахара. Недавно традиционные провайдеры услуг дальней телефонной связи пострадали от
новых услуг телефонии в Интернете, предоставляемых Skype и Vonage. Таким же образом
магазины по прокату видео когда-то столкнулись с услугами предоставления видео по
требованию, которые предлагают провайдеры кабельного и спутникового телевидения, и
возникновением интернет-сайтов с видео, например, Google Video и YouTube.
Заменители не только ограничивают доходы в обычные времена, но и сокращают
прибыль, которую отрасль может получить в хорошие времена, ограничивая размер
отрасли. Например, в странах с развивающейся экономикой повышение спроса на
проводные телефонные линии было ограничено тем, что многие потребители решили
сделать мобильный телефон своей единственной телефонной линией.
Продукты-заменители, которые заслуживают наибольшего стратегического
внимания, – это (а) продукты, которые подвержены влиянию трендов, улучшающих их
соотношение «цена-качества» по сравнению с продуктом отрасли, или (b) продукты,
производимые в отраслях с высокими доходами, которые могут снизиться из-за
конкуренции. Заменители могут быстро войти на рынок, если усиление конкуренции в их
отрасли приводит к снижению цен или совершенствованию производства. Например,
жесткая конкуренция между интернет-порталами в конце 90-ых привела к быстрому
внедрению услуг электронной почты такими компаниями, как Yahoo!, Microsoft и Lycos,
что ударило по таким их аналогам, как факс и услуги экспресс-почты.
Внутриотраслевая конкуренция
Соперничество между существующими конкурентами принимает множество
известных форм: снижение цен, внедрение новых продуктов, рекламные кампании,

Настоящий документ – это перевод на русский язык материалов, разрешенных для использования только Стокгольмской
школой экономики в Риге в 2017 году.
эскалация уровня обслуживания и т.д. Уровень, до которого соперничество подрывает
потенциал рентабельности отрасли, зависит, во-первых, от того, какие компании
конкурируют между собой, и, во-вторых, от интенсивности, с которой они конкурируют.
Цена обычно является самой деструктивной основой конкуренции для рентабельности
отрасли. И напортив, конкуренция в области услуг или характеристик продуктов может
помочь конкурентам отрасли поддерживать маржу на высоком уровне.
Конкуренция в отрасли стремится к цене, если:
 Продуктам или услугам не хватает различий между собой или высоких затрат на
переключение. В этом случае покупателям проще сменять продавцов, а конкуренты
начинают думать, что небольшая скидка в цене принесет им много новых
покупателей. Годы ценовых войн авиакомпаний хорошо демонстрируют такой
случай в этой отрасли.
 Фиксированные издержки высоки, а предельные издержки низки. В этом случае
появляется давление, из-за которого конкуренты стремятся снизить цены ниже
средних издержек, даже ближе к предельным издержкам, чтобы завоевать прирост
потребителей, которые в какой-то мере покроют фиксированные издержки. Многие
компании, работающие с такими основными материалами, как бумага и алюминий,
страдают от этой проблемы, особенно в периоды снижения спроса.
 Необходимо наращивать производство большими объемами. Потребность в
масштабных расширениях производства, как в отрасли производства хлорида и
винилхлорида, нарушает баланс спроса и предложения в отрасли и часто приводит
к периодам перепроизводства и снижения цен.
 Продукт является скоропортящимся. Несохраняемость создает большое искушение
снизить цены и продать продукт, пока он не потерял свою ценность. Срок годности
быстро истекает у большего числа продуктов и услуг, чем принято думать.
Помидоры считаются скоропортящимися, потому что быстро начинают гнить, но
так же быстро выходят из употребления и модели компьютеров, которые вскоре
становятся устаревшими. Билеты авиакомпаний можно назвать скоропортящимися,
поскольку они теряют ценность, если не продаются до вылета рейса. Информация
также может «портиться», как только она распространяется и теряет свою ценность.
Действительно, многие услуги можно назвать «скоропортящимися», имея в виду их
незадействованный потенциал, который уже никогда нельзя будет использовать.
Независимо от того, лежит ли в основе конкуренции цена, интенсивность
конкуренции находится на самом высоком уровне, если:
 Конкурентов много или они практически равны по размерам и силе. В такой
ситуации соперникам сложно избежать вмешательства в бизнес. Без лидера отрасли
полезные для неё практики остаются нереализованными.
 Отрасль растет медленно. Медленный рост становится причиной борьбы за долю на
рынке. Медленный или негативный рост в сфере поп-музыки, который наблюдался
в 2000-ые, усилил соперничество, и давление на рентабельность ведет к
консолидации внутри отрасли.
 Барьеры выхода из отрасли высоки. Барьеры выхода, обратная сторона барьеров
вхождения, появляются из-за крайне специализированных активов или
приверженности руководства конкретной отрасли. Из-за этих барьеров компании
продолжают конкурировать, даже если они получают низкие или даже негативные
доходы от инвестиций. Они продолжают прибегать к избыточной
производительности, и рентабельность здоровых конкурентов страдает от наличия
нездоровых.
 Соперники крайне привержены своему бизнесу, но имеют разные подходы, основы
и «личности». Имея разные идеи того, как конкурировать, соперники постоянно
сталкиваются друг с другом. Столкновения личностей и эго иногда усиливают
соперничество в таких областях, как медиа и высокие технологии.

Настоящий документ – это перевод на русский язык материалов, разрешенных для использования только Стокгольмской
школой экономики в Риге в 2017 году.
Структура отрасли в контексте
Структура отрасли, которая проявляется во власти пяти конкурирующих сил,
определяет потенциал рентабельности отрасли в долгосрочной перспективе, потому что эти
силы формируют распределение стоимости между игроками отрасли: ограничена ли
прибыль товарами-заменителями или новыми игроками, оспаривается ли она
потребителями или поставщиками или теряется в результате конкуренции. Принимая во
внимание все пять сил, стратег учитывает общую структуру, а не склоняется к какому-то
одному элементу. Кроме того, следует уделять внимание долгосрочным условиям отрасли,
а не временным факторам. Структура отрасли отражается в рентабельности за бизнес-цикл,
а не за один год.
При оценке конкуренции в отрасли аналитики часто уделяют слишком много
внимания некоторым отраслевым свойствам. Эти свойства могут иметь очень большое
значение, однако их важность зависит от их воздействия на конкурирующие силы.
Рассмотрим, например, некоторые из них:
Темп роста отрасли. Типичной ошибкой будет предположение, что
быстрорастущие отрасли – это привлекательные отрасли. Рост действительно может
подавлять конкуренцию, ведь в расширяющейся отрасли найдутся возможности для всех.
Тем не менее, полный эффект воздействия роста зависит от того, насколько он влияет на
общую структуру отрасли. Быстрый рост может поместить поставщиков в выгодную
позицию, а быстрый рост с низкими барьерами вхождения может привлечь новых игроков.
Даже не привлекая новых участников, быстрый темп роста не гарантирует рентабельность,
если потребители имеют много власти или товары-заменители привлекательнее
оригиналов. И действительно, некоторые быстрорастущие отрасли, например,
производство персональных компьютеров, в последние годы остаются одними из самых
нерентабельных.
Государство. Вмешательство государства не означает заведомое добро или зло для
рентабельности отрасли, и государство не стоит воспринимать как шестую силу. Вместо
этого может быть крайне полезно анализировать политику каждого отдельного
государства, чтобы понять, улучшает она структуру отрасли или подрывает её. Возможен
любой результат. Например, патенты создают препятствия для вхождения на рынок,
увеличивая потенциал рентабельности отрасли. В то же время, политика государства,
поддерживающая профсоюзы, может усилить власть поставщиков и снизить потенциал
рентабельности. Правила определения банкротства, которые позволяют компаниям
реорганизовываться, а не просто прекращать существование, могут быть причиной
избыточного производства и интенсивной конкуренции Лучший способ понять влияние
государства на конкуренцию – это проанализировать, как существующая государственная
политика влияет на конкурирующие силы.
Технологии и инновации. Технологий или инноваций самих по себе недостаточно,
чтобы сделать отрасль структурно привлекательной (или непривлекательной). Влияние
технологий на привлекательность отрасли зависит от того, как технологии влияют на все
пять конкурирующих сил. Обычно низкотехнологичные отрасли бывают гораздо более
рентабельными, чем такие соблазнительные индустрии, как производство программного
обеспечения или интернет-технологии, привлекающие конкурентов.
Роль дополняющих продуктов и услуг. Часть продуктов или услуг отрасли
используется вместе с другими продуктами или услугами, производимыми в других
отраслях. Например, аппаратное и программное обеспечение компьютеров ценны вместе и
не имеют ценности по отдельности. Карманные персональные компьютеры (КПК) ценны
сами по себе, но их ценность увеличивается благодаря тысячам приложений, созданных
сторонними разработчиками. Когда ценность двух продуктов вместе больше, чем общая
ценность каждого продукта в отдельности, их можно назвать дополняющими друг друга
продуктами.

Настоящий документ – это перевод на русский язык материалов, разрешенных для использования только Стокгольмской
школой экономики в Риге в 2017 году.
В последние годы исследователи стратегий подчеркивают роль дополняющих
продуктов, особенно в отраслях, связанных с высокими технологиями. 1 Тем не менее ни в
коем случае нельзя сказать, что дополняющие продукты есть только в ИТ. Ценность
автомобиля, например, выше, если у водителя также есть доступ к заправкам,
асфальтированным дорогам, запасным частям, системе навигации автомобиля и т.д.
Дополняющие продукты всегда важны для общего спроса на продукт отрасли.
Особенно в случаях, когда спрос небольшой или падает, фирмам необходимо поддерживать
наличие дополняющих товаров и иногда производить их самостоятельно или вступать в
партнерские отношения с компаниями, которые занимаются этим. Например, компания
Michelin начала публиковать свои знаменитые путеводители, чтобы повысить
популярность путешествий на автомобиле и поднять спрос на свои шины. Из более
недавних примеров можно вспомнить про Intel, которая инвестировала средства в
компании, производящие оборудование для проведения видеоконференций на
компьютерах. Руководители Intel поняли, что таким компьютерам понадобятся
микропроцессоры высокого уровня, вероятнее всего, произведенные Intel.
Хотя доступность дополняющих товаров повышает спрос, они имеют неоднозначное
воздействие на общую структуру отрасли. Например, в компьютерной отрасли
операционные системы и микропроцессоры являются взаимодополняющими продуктами.
Каждой отрасли будет выгоднее, если другая будет более конкурентной, с низкими ценами
и меньшей прибылью. Поэтому производители операционных систем и микропроцессоров
имеют причины поощрять соперничество в отраслях друг друга. Таким же образом
операционные системы являются дополняющим продуктом к прикладному программному
обеспечению. Microsoft охотно предоставляет наборы инструментов, которые упрощают
создание приложений для Windows, и это снижает барьеры вхождения в отрасль разработки
прикладного ПО. Как показывают эти примеры, дополняющие продукты не являются по
определению полезными или вредными для потенциала рентабельности отрасли – скорее
их воздействие на рентабельность отрасли зависит от того, как они влияют на пять
конкурирующих сил.
Успешные стратеги ищут возможности изменить условия во взаимодополняющих
отраслях в свою пользу, наращивая спрос, улучшая общую структуру или относительное
положение компании внутри своей отрасли. Например, на рынке КПК Palm превзошла
других производителей в основном потому, что продвигала сторонние предложения и
сделала возможной синхронизацию своего продукта с настольными компьютерами, таким
образом сделав из компьютеров не заменитель КПК, а дополняющий его продукт. На заре
развития отрасли производства видеомагнитофонов группы компаний под руководством
JVC или Sony боролись за право назвать свой стандарт записи доминирующим. JVC поняла,
что пленки с уже записанным материалом – это ключевой дополняющий продукт к
видеомагнитофонам. Компания убедила киностудии принять их стандарт при выпуске
записанных фильмов для магазинов. Эти усилия, направленные на дополняющий продукт,
помогли склонить рынок видеомагнитофонов в сторону JVC, хотя стандарт Sony был,
вероятно, лучше с технической точки зрения.
Изменения в структуре отрасли
До сих пор мы обсуждали конкурирующие силы с одной точки во времени.
Структура отрасли является относительно стабильной, и различия в рентабельности
отрасли заметно устойчивы на практике. Тем не менее, структура отрасли постоянно
подвергается небольшим изменениям, а иногда меняется и резко. Сдвиги в структуре могут
происходить вне отрасли из-за технологических, потребительских или других изменений.
В других случаях новая структура возникает в результате сделанных выборов или
внедренных инноваций. Иногда структурное изменение отрасли стимулирует её потенциал,

1 См. работу Адама Брандербургера и Барри Нейлбаффа «Конкурентное сотрудничество в бизнесе» (Co-operation, New York:
Currency/Doubelday, 1996). Больше примеров, связанных с ИТ-отраслями, см. в работе Аннабель Гоуэр и Майкла Кусумано «Лидеры
платформ» (Platform Leadership, Boston: Harvard Business School Press, 2002), а также в работе Дэвида С. Эванса, Андрея Хагиу и Ричарда
Шмалензи «Невидимые двигатели: как платформы ПО движут инновациями и преображают отрасли» (Invisible Engines: How Software
Platforms Drive Innovation and Transform Industries, Cambridge, MA: MIT Press, 2006).
Настоящий документ – это перевод на русский язык материалов, разрешенных для использования только Стокгольмской
школой экономики в Риге в 2017 году.
иногда, наоборот, снижает его. Пять конкурирующих сил определяют основу определения
самых важных изменений отрасли и прогнозирования их влияния на привлекательность
отрасли.
Сдвиг угрозы со стороны новых игроков. Изменения любого из семи описанных
выше барьеров вхождения могут понизить или повысить угрозу со стороны новых игроков.
Например, истечение срока действия патента может открыть дорогу новым участникам
отрасли. В первый день после истечения срока действия патентов Merck на препарат Zocor,
снижающий уровень холестерина, три производителя фармацевтических препаратов вошли
на рынок с этим лекарством. И напротив, распространение продуктов отрасли
производителей мороженого позволило заполнить ограниченный объем холодильных
камер в магазинах, тем самым усложнив для новых производителей мороженого задачу
получения доступа к сбыту в Северной Америке и Европе.
Стратегические решения ведущих конкурентов часто имеют большое влияние на
угрозы со стороны новых игроков. Например, начиная с 1970-ых такие розничные
продавцы, как Wal-Mart, Kmart и Toys R Us, начали применять новые технологии сбыта и
управления запасами с более высокими фиксированными издержками, включая
использование автоматизированных дистрибьютерских центров, штрихового кода и
кассовых терминалов. Эти инвестиции усилили эффект масштаба в розничной торговле, и
малым розничным продавцам стало сложнее входить в бизнес (а существующим малым
игрокам стало сложнее удерживаться в нём).
Изменение власти поставщика и потребителя. Поскольку факторы,
определяющие власть поставщика и потребителя, меняются со временем, их власть
возрастает и уменьшается. Например, на мировом рынке бытовых приборов конкуренты, в
том числе Electrolux, General Electric и Whirlpool, почувствовали давление из-за
консолидации розничных каналов (например, упадка магазинов, специализирующихся на
бытовой технике, и роста популярности таких больших ритейлеров, как Best Buy и Home
Depot, в США). В то же время, растущий мировой спрос на сталь, пригодную для
производства бытовой техники, который был простимулирован такими явлениями, как
быстрый рост в Китае, дал поставщикам больше власти, по крайне мере в краткосрочной
перспективе.
Сдвиг угрозы со стороны товаров-заменителей. Наиболее частая причина, по
которой заменители становятся более или менее значимой угрозой со временем, состоит в
том, что технологические достижения создают новые заменители или изменяют
соотношение «цена-качество». Например, первые микроволновые печи были больших
размеров и стоили более $2000, что делало их плохим заменителем традиционной духовке.
С продвижением технологий они стали более удобными заменителями. Флеш-память
недавно достигла достаточно высокого уровня, чтобы стать достойной заменой жестким
дискам малого объема.
Новые основы соперничества. Соперничество часто усиливается естественным
образом с течением времени. По мере того как отрасль набирает обороты, её рост
замедляется. Конкуренты становятся более похожи друг на друга, поскольку в отрасли
появляются свои нормы, технологии смешиваются, и потребительские вкусы сближаются.
Рентабельность отрасли падает, и более слабые конкуренты выходят из бизнеса. Этот
сценарий повторяется из отрасли в отрасль: телевизоры, снегоходы, упаковка для аэрозолей
и телекоммуникационное оборудование – лишь немногие из примеров.
Тем не менее, отрасли могут стремиться и к более интенсивной конкуренции,
особенно основанной на цене. В игорной отрасли США наблюдалась очень высокая
конкурентная активность в последние десятилетия, но по большей части она была
направлена на новые географические сегменты и ниши (например, казино на кораблях,
резервации коренного американского населения, на международную экспансию и новые
группы потребителей, например, семью). Прямая конкуренция, которая приводит к
снижению цен и повышает выплаты, была ограничена.

Настоящий документ – это перевод на русский язык материалов, разрешенных для использования только Стокгольмской
школой экономики в Риге в 2017 году.
Слияния и поглощения также могут изменить характер конкуренции в отрасли. В
мировой нефтяной промышленности, например, слияние Exxon и Mobil, British Petroleum и
Amoco, Chevron и Texaco, Conoco и Phillips вызвали озабоченность среди защитников
потребителей и некоторых стратегов, связанные с возможностью подавления конкуренции.
Технологические инновации – это ещё один фактор, который может изменять
конкуренцию. В отрасли розничного брокерства появление интернета создало гораздо
более интенсивную конкуренцию комиссий и вознаграждений, чем в прошлом.
Значение для стратегии
Понимание сил, которые формируют конкуренцию в отрасли – это начальная точка
разработки стратегии. Оно раскрывает наиболее важные аспекты конкурентной среды и
самые важные ограничения общей рентабельности. Оно позволяет увидеть изменения
отрасли, которые представляют собой наибольшую угрозу или открывают лучшие
возможности.
Структура отрасли также дает основу для оценки сильных и слабых сторон
компании: что компания может противопоставить покупателям, поставщикам, новым
игрокам, конкурентам и товарам-заменителям? И, что самое важное, понимание структуры
отрасли указывает руководителям на возможности предпринять стратегические действия,
в том числе (1) поставить компанию лицом к лицу с существующими конкурирующими
силами; (2) сделать прогноз изменений в силах и использования этих изменений; (3)
сформировать баланс сил для создания новой более благоприятной структуры или
структуры, которая будет поддерживать компанию.
Позиционирование компании
Структура отрасли подсказывает идеи позиционирования. В этом случае стратегию
следует рассматривать как построение защиты от конкурирующих сил или поиск такого
положения в отрасли, в котором эти силы слабее всего.
Рассмотрим, например, позицию компании PACCAR на рынке тяжелых грузовиков.
Отрасль тяжелых грузовиков имеет сложную структуру. Большинство покупателей
представляет сбой большие флоты или лизинговые транспортные компании, имеющие
прямой интерес и влияние для снижения цен на одну из своих самых больших покупок.
Большинство грузовиков собирается по нормированным стандартам и имеет одинаковые
характеристики, поэтому конкуренция по цене очень жесткая. Капиталоемкость приводит
к интенсивному соперничеству между конкурентами, особенно во время циклических
спадов спроса. Профсоюзы имеют достаточно сильную власть поставщика. Хотя прямых
заменителей 18-колесному грузовику немного, покупатели грузовиков сталкиваются с
важными заменителями собственных услуг, такими как доставка грузов железной дорогой.
В этой сложной ситуации компания PACCAR из города Белльвю, штат Вашингтон,
владеющая более 20% рынка тяжелых грузовиков Северной Америки, приняла решение
сосредоточиться на частниках-дальнобойщиках: водителях, которые владеют
собственными грузовиками и контактируют напрямую с отправителями или работают
субподрядчиками на большие транспортные компании. У этих людей есть ограниченная
рыночная власть, а также гордость тем, что они проводят большое количество времени в
своих грузовиках. Частные дальнобойщики обычно более охотно платят за удобства и
изготовление под заказ. PACCAR инвестировала большое количество средств в разработку
ряда специальных характеристик грузовиков: роскошных спальных кабин, стильных
кожаных сидений, изоляции звука, элегантного стиля экстерьера и т.д. В широкой сети
дилеров компании потенциальные покупатели используют программное обеспечение для
выбора из тысяч опций. Заказы передаются на заводы PACCAR, где адаптированные
грузовики конструируются под заказ, а не массово, и доставляются в течение 6-8 недель.
Покупатели платят PACCAR за грузовики 10% маржи, и не только потому, что её
брендовые грузовики Kenworth и Peterbilt признают статусными на стоянках грузовых
автомобилей. У машин PACCAR аэродинамическая конструкция, которая позволяет
сократить потребление топлива, а их стоимость при перепродаже обычно выше, чем у
Настоящий документ – это перевод на русский язык материалов, разрешенных для использования только Стокгольмской
школой экономики в Риге в 2017 году.
других грузовиков. Программа PACCAR помощи на дороге и созданная при помощи
информационных технологий система распределения запчастей сокращают время, которое
грузовик находится в нерабочем состоянии (очень важный момент для частного
дальнобойщика). PACCAR дополняет свою деятельность тем, что помогает частным
дальнобойщикам с финансированием грузовиков.
PACCAR демонстрирует суть позиционирования компании внутри заданной
отраслевой структуры. Она нашла в своей отрасли позицию, где конкурирующие силы
слабее и можно избежать власти покупателя и основанной на стоимости конкуренции.
Затем компания создала каждую отдельную внутреннюю функцию, чтобы справляться с
силами в этой части отрасли. В результате PACCAR приносит прибыль уже 68 лет подряд
и заработала более 20% долгосрочной доходности собственного капитала.
Использование изменений отрасли
Изменение отрасли приносит с собой возможность найти и занять новые
перспективные стратегические позиции. Например, при развитии модели прямого
распределения Dell в отрасли персональных компьютеров были использованы некоторые
отраслевые тренды. Расширение знаний потребителей о ПК привело к тому, что многие
корпоративные потребители захотели пользоваться уникальными спецификациями и не
обращаться к сторонним дилерам. Повышение необходимости в стандартизированных и
модульных входах вместе с падением цен на компоненты открыло для Dell возможность
создания индивидуальных компьютеров под заказ.
Чтобы воспользоваться возможностями, открывающимися при изменениях в
отрасли, стратегу необходимо иметь тонкое понимание конкурирующих сил и их
оснований. Рассмотрим, например, эволюцию музыкальной отрасли за последнее
десятилетие. С развитием интернета и цифрового распространения музыки некоторые
аналитики предсказывали создание тысяч новых музыкальных лейблов (т.е.
звукозаписывающих компаний, которые развивают артиста и продвигают его музыку на
рынок). Это, по мнению аналитиков, должно было сломать шаблон, существовавший со
времен изобретения Эдисоном фонографа: примерно 3-6 крупных звукозаписывающих
компаний всегда доминировали в отрасли. Интернет должен был избавиться от
распространения музыки как барьера вхождения, открывая дорогу потоку новых игроков.
Тем не менее, проведенный тогда тщательный анализ показал бы, что физическое
распространение не было важным барьером вхождения – оно скорее было затруднено
другими преимуществами, которыми пользовались крупные музыкальные лейблы. Они
могли перекладывать риски, возникающие при разработке новых исполнителей, на
множество ставок, обеспечивая свою безопасность от неизбежных неудач. Что ещё более
важно, у них была возможность легко обходить помехи и добиваться того, что их
исполнителей слушали. Для этого они могли обещать радиостанциям и музыкальным
магазинам доступ к известным исполнителям в обмен на продвижение новых. Новые
игроки практически не могли соответствовать этому уровню. С тех пор, как появилось
цифровое распространение музыки, новые музыкальные лейблы стали редкостью, и
количество крупных звукозаписывающих компаний сократилось: с 6 в 1997 году до 4
сегодня.
При этом нельзя сказать, что цифровое распространение музыки не изменило
музыкальную индустрию структурно. Пиратство и нелегальные скачивания стали
незаконными, но значимыми заменителями. Годами лейблы пытались разработать
технические платформы для самостоятельного цифрового распространения, но крупные
компании не хотели продавать свою музыку с платформы, которой владеет их конкурент.
В этом вакууме первый шаг сделала Apple и её музыкальный магазин iTunes Store,
запущенный в 2003 году. iTunes и его недавно появившиеся имитаторы стали потенциально
мощным каналом распространения.
Когда отрасли претерпевают изменения, основа анализа отраслевой структуры
может не только указать компании на перспективные позиции внутри существующей
Настоящий документ – это перевод на русский язык материалов, разрешенных для использования только Стокгольмской
школой экономики в Риге в 2017 году.
отрасли, но и помочь взвесить возможности диверсификации деятельности в отношении
других отраслей. Эта основа предоставляет дорожную карту, которая позволяет ответить
на очень сложный вопрос, всегда возникающий при принятии решений о диверсификации:
«Каков потенциал этого бизнеса?». Используя эту основу, креативные стратеги могут
обнаружить отрасль с перспективным будущим, прежде чем это перспективное будущее
будет отражено в ценах кандидатов на приобретение. Анализ отраслевой структуры может
также раскрыть отрасли, которые необязательно привлекательны для
среднестатистического игрока, но в которых сама компания может посчитать для себя
возможным преодоление барьеров вхождения с меньшими затратами, чем большинство
фирм, или увидит возможность справиться с конкурирующими силами.
Формирование отраслевой структуры
Использование структурных изменений – это признание неизбежного и
соответствующая реакция на него. Однако компании также имеют возможность
формировать отраслевую структуру. Компания может вести свою отрасль к новым
способам конкуренции, которые изменят все пять сил в лучшую сторону. Если за ней
последуют конкуренты, может измениться вся отрасль. В процессе выгоду могут получить
многие её участники, а новатор может получить ещё больше, направляя конкуренцию таким
образом, чтобы преуспевать.
Все конкурирующие силы подвержены влиянию. Например, для нейтрализации
власти поставщика компании отрасли могут установить четкие стандарты производства
сырья и материалов, спонсировать вторичных поставщиков или интегрироваться в
обратном направлении для производства некоторых материалов. Для преодоления власти
потребителей компании могут расширить услуги, что поднимет затраты на переключение.
Характеристики продуктов или услуг можно разработать таким образом, чтобы больше
отдалиться от заменителей или установить отличную от цены основу для конкуренции. Для
«отпугивания» новых игроков существующие компании могут поднять фиксированные
издержки на конкуренцию, например, повысив расходы на научно-исследовательскую
деятельность или маркетинг.
В качестве примера формирования отраслевой структуры можно рассмотреть
долгосрочные усилия Intel на рынке компьютерных микропроцессоров. Прямые
покупатели Intel – это такие производители компьютеров, как Dell, Hewlett-Packard и
Lenovo. Тем не менее, в течение многих лет компания тратила миллионы долларов на
рекламную кампанию «Intel внутри», целевой аудиторией которой были пользователи
компьютеров – покупатели их покупателей. Это создало лояльность к микропроцессорам
бренда Intel среди потребителей, и из-за этой лояльности производителям ПК сложнее
перейти на использование конкурирующих производителей микросхем, например, AMD.
Продавая микропроцессоры, Intel также поддерживала то, что сама компания называла
«едиными правилами игры»: все производители ПК, независимо от размера, покупают у
Intel микропроцессоры по одинаковой цене, без скидок за объем. Это упрощает вхождение
производителей ПК на рынок и позволяет контролировать рост власти потребителя.
Инвестируя огромные суммы в научно-исследовательскую деятельность и
производственные объекты, а также быстро делая собственные продукты устаревшими,
Intel сделала вхождение на рынок микропроцессоров очень дорогостоящим и сделала
эксплуатационные качества, а не только цену, важным параметром конкуренции. В
соперничестве, построенном на эксплуатационных качествах, преимущество обычно
имеют крупные конкуренты, как Intel, имеющие больше возможностей инвестировать в
улучшение этих качеств. Тем не менее, компания-конкурент AMD закрепила свое
положение после того, как эффективность Intel снизилась.
Лидирующий кейтеринговый сервис в Северной Америке Sysco демонстрирует еще
один яркий пример. Кейтеринговые сервисы закупают продукты и сопутствующие товары
у производителей и фермеров. Затем они доставляют их в рестораны, кафе, школы и другие
учреждения общественного питания. Эта отрасль с низкими барьерами вхождения
исторически была сильно фрагментированной и включала большое количество местных
Настоящий документ – это перевод на русский язык материалов, разрешенных для использования только Стокгольмской
школой экономики в Риге в 2017 году.
конкурентов. Соперники старались строить отношения с потребителями, однако их
покупатели чувствительны к цене, поскольку продовольствие требует большой доли
расходов. Покупатели также могут выбирать альтернативные подходы, закупая продукты
напрямую или используя розничные ресурсы. У поставщиков продуктов есть рыночная
власть: обычно это поставщики крупных размеров с брендовым названием, которое узнают
повара и потребители. Средняя рентабельность отрасли была достаточно скромной.
Sysco решила, что при своих размерах и национальном охвате она может изменить
ситуацию. Компания предприняла шаги по внедрению дистрибьютерских брендов под
частными лейблами, которые уравновесили власть поставщиков. В компании сделали упор
на дополнительные услуги, такие как предоставление кредита, планирование меню и
управление запасами, чтобы сместить конкуренцию с исключительно ценовой. Эти шаги, а
также инвестиции в информационные технологии и региональные дистрибьюторские
центры значительно повысили планку для новых игроков и одновременно сделали
заменители менее привлекательными. Неудивительно, что в отрасли наблюдается
консолидация, а её рентабельность начала расти.
Лидеры в отрасли несут особую ответственность за улучшение отраслевой
структуры. Это часто требует ресурсов, авторитета и влияния, которые есть только у
крупных игроков. Более того, улучшенная структура – это отчасти «общее благо»: она
может улучшить положение всех компаний в отрасли, а не только фирмы, которая
инициировала улучшение. Зачастую только у значимой в отрасли компании есть
достаточная мотивация для инвестиций в общее благо, поскольку лидеры обычно получают
больше преимуществ от улучшения в отрасли. Общая ошибка лидеров отраслей – больше
сосредотачиваться на сохранении статуса кво или улучшении собственной позиции, чем на
ведении отрасли в благоприятном направлении.
У формирования структуры отрасли есть и обратная сторона, которую тоже важно
понимать. Неверно подобранные изменения в практиках или способах конкуренции могут
подорвать структуру отрасли вместо того, чтобы улучшить её. Под давлением
необходимости завоевывать долю на рынке или под впечатлением от инноваций ради
инноваций руководители компаний могут инициировать новые виды конкуренции, которые
не сможет выиграть ни одна существующая фирма. Предпринимая действия по улучшению
конкурентных преимуществ собственной компании, лидеры отрасли должны спрашивать
себя, не задают ли они своими действиями динамику, которая подорвет структуру отрасли
в долгосрочной перспективе. На заре производства персональных компьютеров, например,
IBM пыталась восполнить свое позднее вхождение на рынок предложением открытой
архитектуры, которая должна была установить отраслевые стандарты и привлечь
дополняющих производителей прикладного ПО и периферии. В процессе она передала
права собственности на важнейшие элементы ПК – операционную систему и
микропроцессор – компаниям Microsoft и Intel. Стандартизировав ПК, IBM поощрила
основанную на стоимости конкуренцию. В результате IBM стала временно доминирующей
компанией отрасли с непривлекательной в долгосрочной перспективе структурой.
Определяя конкуренцию
Многие авторитетные мнения подчеркивают необходимость не ограничиваться
продуктом при определении бизнеса, выходить за национальные рамки к потенциальной
международной конкуренции и видеть не только своих конкурентов сегодня, но и тех, кто
может стать конкурентами завтра. Все эти призывы объединяет страх упустить скрытые
источники конкуренции, которые однажды могут стать угрозой отрасли. Однако проблема
здесь имеет даже больший масштаб. Многие руководители настолько ограниченно
сосредотачиваются на своих прямых соперниках в борьбе за долю на рынке, что не
замечают того, что они соперничают и со своими потребителями и поставщиками за
рыночную власть, и со скрытой угрозой возникновения заменителей.
Широкий взгляд на конкурирующие силы, представленный в этой работе, служит
противоядием против такого мышления. Стратег, который видит соперничество,
выходящее за рамки существующих конкурентов, сможет определить более широкие
Настоящий документ – это перевод на русский язык материалов, разрешенных для использования только Стокгольмской
школой экономики в Риге в 2017 году.
конкурентные угрозы. Стратег, который понимает структурные основы каждой
конкурирующей силы, будет вооружен для того, чтобы анализировать эти угрозы. В то же
время, мышление, построенное на отраслевой структуре, выявляет различия между
потребителями, поставщиками, заменителями, потенциальными игроками и соперниками,
определяющие отдельные конкурентные арены, на которых необходимы отдельные
стратегии, а иногда и совершенно другая отрасль. В мире более открытой конкуренции и
постоянных изменений как никогда важно понимать конкуренцию структурно.

Настоящий документ – это перевод на русский язык материалов, разрешенных для использования только Стокгольмской
школой экономики в Риге в 2017 году.
Приложение 1 Гистограмма рентабельности инвестированного капитала в
Соединенных Штатах

Медиана = 12,8%

Количество отраслей
Медиана
нижней
квартили = Медиана верхней
6,5% квартили = 20,6%

Рентабельность отрасли от собственного капитала, 1990-2005 (%)

Источник: Standard & Poor, расчеты автора.

Примечание: Рентабельность от собственного капитала рассчитана как доходы до вычета процентов и


налогов, разделенные на сумму долгосрочной задолженности, совокупного собственного капитала и доли
меньшинства.

Настоящий документ – это перевод на русский язык материалов, разрешенных для использования только Стокгольмской
школой экономики в Риге в 2017 году.