Service

ServiceTraining
Training

Организация сервиса. Программа самообучения 11

Повышение удовлетворённости клиентов

с помощью исследования CSS
 Мы рады представить Вам программу самообучения
«Организация сервиса»

Уважаемые дамы и господа,

у Вас в руках учебное пособие — программа самообучения 11, Организация сервиса: «Повышение удовлетворённости
клиентов с помощью исследования CSS». Возможно, в связи с этим пособием у Вас появятся вопросы: что изучается в
данной программе самообучения? Чем она полезна?

Далее приведён краткий обзор содержания программы. В ней рассматриваются вопросы удовлетворённости и лояльности
клиентов, а также приводится модель системной оптимизации этих показателей. Вы узнаете, как измеряется степень
удовлетворённости и лояльности клиентов с помощью исследования удовлетворённости клиентов (CSS) и как можно
проанализировать причины появления слабых сторон.
Кроме того, Вы изучите, как с помощью данного анализа можно выработать и запланировать конкретные меры, касающиеся
деятельности Вашей службы сервиса, и что является наиболее важным в ходе их реализации.

 В данной программе самообучения разъясняется основной принцип исследования CSS. При этом с чисто прагматической
точки зрения показано, как сервисное предприятие может использовать CSS в рамках системной оптимизации для
достижения удовлетворённости клиентов. В связи с этим Вам необходимо заранее ознакомиться с формой отчётности CSS и
онлайн-порталом CSS.

Данная программа самообучения специально предназначена для сервис-менеджеров, так как они отвечают за организацию
мероприятий по оптимизации. Однако не подлежит сомнению тот факт, что достижение наивысшего качества сервиса и
удовлетворённости клиентов является целью всех сотрудников сервисной службы. По этой причине важно привлечь всех
сотрудников сервиса к планированию и реализации мер, направленных на повышение удовлетворённости клиентов.

Желаем Вам приятного чтения и изучения, а также успехов в реализации мероприятий на Вашем предприятии!
Содержание

1 Удовлетворённость клиентов и лояльность клиентов 4

1.1 Определения .....................................................................................................4
1.2 Взаимосвязь между удовлетворённостью клиентов и их лояльностью . ....6
1.3 Влияние лояльности и удовлетворённости клиентов на успех работы
предприятия в долгосрочной перспективе . ...................................................6

2 Модель системного повышения удовлетворённости

клиентов 10

3 Повышение удовлетворённости и лояльности

клиентов с помощью исследования CSS 14
3.1 Получение текущих показателей ..................................................................14
3.2 Анализ фактического состояния ...................................................................29
3.3 Анализ причин ................................................................................................40

3.4 Разработка и планирование мер ....................................................................46
3.5 Реализация мер ...............................................................................................50

4 Повышение удовлетворённости клиентов как

непрерывный процесс 54

5 Проверка знаний 56

Упоминаемые в программе самообучения «Организация сервиса» группы лиц обозначают людей как мужского, так и
женского пола. Для удобства чтения и улучшения восприятия текста форма женского рода не употребляется.

По мере возможности суть исследования CSS разъясняется независимо от конкретной формы проведения. Если формат,
структура онлайн-портала CSS и навигация по нему с течением времени изменяются, то основной принцип CSS остаётся
без изменений. Поэтому приведённые в данной программе самообучения скриншоты с онлайн-портала CSS служат
исключительно для наглядного представления отдельных аспектов исследования CSS, а не для разъяснения работы с
порталом отчётности.


Пример
Хотя заказ-наряд был успешно
выполнен, мастер-консультант не
предложил клиенту напиток во
время ожидания выдачи автомобиля.
В зависимости от того, насколько
важно для клиента провести
время ожидания в максимально
комфортной обстановке, он
останется удовлетворённым или
неудовлетворённым несмотря на
объективное выполнение заказа.
1 Удовлетворённость клиентов
и лояльность клиентов
Из этой главы Вы узнаете
- что такое удовлетворённость клиентов;
- что такое лояльность клиентов;
- что удовлетворённость клиентов является условием роста их лояльности и
как оба фактора связаны между собой;
- благодаря каким факторам лояльность клиентов обеспечивает
долгосрочный успех предприятия.
1.1 Определения
1.1.1 Удовлетворённость клиентов
Удовлетворённость клиентов отражает качество сервиса с точки зрения клиента.
У каждого клиента дилерского предприятия свои личные ожидания, каждый
по-разному воспринимает окружающий мир и индивидуально оценивает
воспринятую информацию. Именно поэтому удовлетворённость клиентов
возникает не столько на основе объективного результата, сколько на основе
результата, субъективно воспринятого клиентом.
В связи с этим важно знать и использовать соответствующие методы, которые
позволяют осуществлять измерение и сравнение применительно к субъективным
мнениям клиентов.
Под удовлетворённостью клиентов понимается соотношение между ожиданиями
клиента и выполнением данных ожиданий. То есть, клиент сравнивает свои
ожидания с субъективно воспринимаемым результатом. Совпадение ожиданий и
полученного результата, как правило, приводит к удовлетворённости клиента.

Исходя из этого, можно схематично сформулировать три важных правила для

службы сервиса.

1. Если ожидания клиента выполняются, он удовлетворён.

2. Если результат превосходит ожидания клиента, он восхищён, т. е. более чем
удовлетворён.
3. Ели ожидания клиента не выполняются, он разочарован / неудовлетворён.

1.1.2 Лояльность клиентов

Лояльность клиентов возникает при осуществлении регулярных контактов

и деловых отношений (запросы, переговоры, заказ-наряды, покупки и т. д.)
между клиентом и дилерским предприятием. Над достижением и сохранением 
лояльности клиентов необходимо постоянно и последовательно работать.
Лояльность укрепляется в том случае, если клиент неоднократно оставался
удовлетворённым и видит для себя преимущество в том, что его автомобиль
обслуживает конкретный дилер.

Наряду с другими факторами лояльность клиентов играет решающую роль в

достижении экономического успеха предприятия.
 1.2 Взаимосвязь между
удовлетворённостью клиентов и их
лояльностью
Значительная степень удовлетворённости клиентов является важным условием
достижения высокой лояльности клиентов. Это означает, что удовлетворённость
клиентов не всегда и не обязательно приводит к лояльности, но при отсутствии
удовлетворённых клиентов едва ли можно достичь лояльности к предприятию в
долгосрочной перспективе!

Следует стремиться таким образом удовлетворить требованиям и ожиданиям

клиента, чтобы впоследствии сформировать долгосрочную лояльность. Так
создаётся важный потенциал для успешной экономической деятельности
дилерского предприятия в долгосрочной перспективе. Сюда относятся, в
частности, малозатратная адресная реклама, желание клиентов рекомендовать
предприятие, положительный имидж, приток клиентов и т. д.


1.3 Влияние лояльности и
удовлетворённости клиентов
на успех работы предприятия в
долгосрочной перспективе
Различные исследования исходят из того, что расходы на привлечение новых
клиентов почти в пять раз превышают расходы на поддержание отношений
с имеющимися клиентами. Поэтому зачастую более целесообразно и
выгодно удерживать клиентов, выполняя (и превосходя) их ожидания, чем
постоянно привлекать новых клиентов. При этом следует учитывать, что
число потенциальных новых клиентов ограничено и они, несомненно, могут
воспользоваться предложениями конкурентов. Даже при наличии достаточно
большого количества потенциальных клиентов удовлетворение потребностей
существующих клиентов имеет огромное значение, так как неудовлетворённые
клиенты активно делятся своим негативным опытом с друзьями и знакомыми.
Таким образом, удовлетворённость и лояльность клиентов являются не
самоцелью, а средством для достижения экономических целей дилерского
предприятия. Существенным параметром в ходе достижения данных целей
является качество сервиса с точки зрения клиента.

Лояльность и удовлетворённость клиентов оказывают непосредственное и

непрерывное воздействие на следующие экономические показатели работы
предприятия.

1. Устойчивость деловых отношений

2. Потенциал роста
3. Рентабельность
4. Толерантность клиентов к цене

Устойчивость деловых отношений

Продолжительные отношения между дилерским предприятием и клиентом
ведут к повышению обоюдной толерантности при возникновении противоречий.
Деловые отношения не прекращаются сразу же в случае несоблюдения одной из
сторон своих обязательств. Кроме того, конкурентам сложно привлечь на свою
сторону лояльных клиентов. 

Потенциал роста
Постоянные клиенты в целом способны повысить прибыльность предприятия Перекрёстные продажи
благодаря повторным покупкам, повторным заказам на выполнение ремонтных и
сервисных работ или благодаря перекрёстным продажам. Под перекрёстными продажами в
Помимо этого, повышенная готовность крайне удовлетворённых клиентов маркетинге понимается продажа
рекомендовать услуги предприятия своим друзьям, знакомым и родственникам дополняющих друг друга
позволяет просто и с высокой эффективностью привлекать новых клиентов. продуктов или услуг. Например,
инспекционный сервис и масло на
долив или проверка перед зимним
сезоном и зимние шины.
 Рентабельность предприятия
Увеличение оборота благодаря постоянным клиентам и снижение расходов на
привлечение новых может привести к повышению рентабельности дилерского
предприятия.

Толерантность клиентов к цене

Высокая степень лояльности клиентов в определённых пределах стимулирует их
готовность принять более высокие цены. Так, например, несмотря на повышение
цены, клиенты продолжают пользоваться ремонтными и сервисными услугами,
совершают покупки или отказываются от перехода к конкурентам.


 Рис. 1
Качество сервиса Влияние качества сервиса на
удовлетворённость клиентов,
их лояльность и успех работы
предприятия в долгосрочной
Индивидуальные Субъективно перспективе
ожидания воспринимаемый
клиента результат
Сравнение

не выполнены выполнены превзойдены

неудовлетворён / удовлетворён более чем

разочарован удовлетворён / 9

восхищён

Удовлетворённость клиента

Может вызвать

Лояльность клиента

Влияние на успех работы предприятия

в долгосрочной перспективе

Устойчивость
Потенциал Рентабельность Толерантность
деловых
роста предприятия клиента к цене
отношений

10
Качество сервиса
Воспринимаемое клиентом качество
сервиса складывается из качества
работ и качества обслуживания.
Качество работ
+ Качество обслуживания
= Качество сервиса
2 Модель системного
повышения
удовлетворённости клиентов
Из этой главы Вы узнаете
- почему важно системно планировать и реализовывать меры по
оптимизации;
- что регулярное измерение степени удовлетворённости клиентов является
условием для разработки и проверки мер по оптимизации;
- что предусматривает циклическая модель повышения удовлетворённости
клиентов.
Как уже было изложено выше, удовлетворённость клиентов является важным
условием для успешной работы предприятия в долгосрочной перспективе. В связи
с этим каждый автосалон должен стремиться к достижению высокого уровня
удовлетворённости клиентов и поддержанию этого уровня в течение длительного
времени. Для получения ощутимых и долговременных положительных
результатов меры по оптимизации должны носить системный характер. Важно
постоянно осуществлять сбор и анализ данных об удовлетворённости клиентов
и на этой основе делать соответствующие выводы и реализовывать подходящие
меры. Системный подход не только способствует эффективности мероприятий, но
и предоставляет сервис-менеджеру и его команде ориентиры для действия.
Таким образом, речь идёт об измерении степени удовлетворённости клиентов,
улучшении качества сервиса и оптимизации отношений с клиентами.
В основе процесса системного повышения удовлетворённости клиентов лежит
нижеследующий замкнутый цикл.

1. Получение текущих показателей

2. Анализ фактического состояния
3. Анализ причин
4. Разработка и планирование мер
5. Реализация мер

6. (= 1.) Получение текущих показателей / оценка результатов и т. д.

1. Получение текущих показателей

Данное действие необходимо для профессиональной регистрации текущего
уровня удовлетворённости на основе репрезентативной выборки клиентов.
Результаты опроса представляются в виде качественного, поддающегося анализу
отчёта.

2. Анализ фактического состояния

После получения показателей необходимо произвести их анализ и определить 11
фактическое состояние. Важное значение имеет при этом выявление слабых
сторон на предприятии.

3. Анализ причин
Необходимо установить и проанализировать глубинные причины возникновения
выявленных слабых сторон, что позволит избежать ситуации, когда устраняются
только последствия.
 4. Разработка и планирование мер
Только на этом этапе появляется возможность разработки и планирования
конкретных мер. Необходимо определить соответствующую измеримую цель и
сроки реализации, а также назначить ответственное лицо.

5. Реализация мер
На следующем этапе осуществляется реализация выбранных мер, их мониторинг
и контроль реализации.

Цикл замыкается, когда осуществляется повторное получение текущих

показателей для проверки эффективности принятых мер.
В ходе системного повышения удовлетворённости клиентов исследование CSS
оказывает предприятию поддержку на многих этапах данного циклического
процесса оптимизации. Более детальное это рассматривается в следующих
разделах.

12
 Рис. 2
Модель системного повышения
удовлетворённости клиентов

Удовлетворённость клиентов

Получение текущих
показателей

Анализ
Реализация мер фактического 13
13
состояния

Анализ причин
Разработка и
планирование мер

Удовлетворённость клиентов

14
CSS для отдела продаж
и службы сервиса
Измерение степени
удовлетворённости клиентов
осуществляется для отдела продаж
и службы сервиса по-отдельности.
Данная программа самообучения
затрагивает исследование CSS для
службы сервиса.
3 Повышение
удовлетворённости
и лояльности клиентов
с помощью исследования CSS
3.1 Получение текущих показателей
Из этой главы Вы узнаете
- структуру опросного листа CSS;
- по каким критериям производится отбор клиентов для данного опроса;
- какой объём выборки является оптимальным для исследования CSS;
- как проводится опрос;
- что существуют различные отправные точки для оценки результатов;
- что от актуальности и верного оформления клиентских данных зависит
качество отчётности CSS.
Для повышения удовлетворённости клиентов на уровне предприятия
сначала необходимо измерить уровень удовлетворённости клиентов работой
соответствующего предприятия.
Данное измерение осуществляется с помощью CSS (Customer Satisfaction Survey,
что в переводе означает «исследование удовлетворённости клиентов»).
Исследование CSS применяется для измерения степени удовлетворённости
клиентов на уровне сервисных предприятий Volkswagen.
Краткая информация об исследовании CSS
Начало CSS проводится с 2003 года. Технология исследования постепенно
внедрялась на рынках и с тех пор постоянно совершенствуется.
Области Проведение отдельного исследования в сфере продаж и послепродажного
применения обслуживания соответствующей марки.
Марки Проведение отдельного исследования для марок Volkswagen, Audi,
Volkswagen Коммерческие автомобили, Skoda, Seat
Разработка Исследование CSS было разработано компанией по исследованию рынка
TNS Infratest (Мюнхен).
Использование по В настоящее время проводится стандартизированное исследование в
всему миру области послепродажного обслуживания Volkswagen в 35 странах на
основе компьютеризированного телефонного интервью (отклонения
допускаются только при наличии технических и культурных особенностей и
с одобрения производителя).
3.1.1 Какова структура опросного листа CSS?

В главе 1 разъяснялась взаимосвязь удовлетворённости и лояльности клиентов.

Удовлетворённость клиентов не всегда и не обязательно приводит к лояльности,
но при отсутствии удовлетворённых клиентов едва ли можно достичь лояльности
к предприятию в долгосрочной перспективе.

Для комплексной оценки работы предприятия и определения уровня лояльности

клиентов служат четыре следующих вопроса из исследования CSS.

Вопрос 1 Общая Вспомните о своём последнем обращении в сервисный центр.

удовлетворённость Насколько Вы в целом довольны услугами этого сервисного центра
работой предприятия Volkswagen?

Вопрос 2 Рекомендация Вы бы порекомендовали этот сервисный центр своим друзьям и

коллегам?

Вопрос 3а Повторное Обратитесь ли Вы для проведения следующего ремонта или

посещение технического обслуживания в этот сервисный центр?

Вопрос 4 Преимущество Что касается Ваших требований к сервисному центру: как они
15
предприятия выполняются в «название сервисного центра» по сравнению с
другими автосервисами?

Результаты по этим четырём вопросам в равной степени влияют на индекс

лояльности клиентов (см. главу 3.2, информация о показателях).
 Опросный лист CSS также содержит вопросы по отдельным важным аспектам,
которые ориентированы главным образом на ключевые процессы сервиса и
могут быть субъективно оценены клиентом в ходе взаимодействия с дилерским
предприятием и/или по итогам обращения в сервис.

1 Согласование
сроков визита
- Все базовые аспекты (см. стр. 17 внизу справа)
- Учёт пожеланий клиентов при назначении срока

16
16 2 Подготовка к визиту
- Все базовые аспекты (см. стр. 17 внизу
справа)

Ключевые
3П
 риёмка автомобиля / составление
заказ-наряда
- Все базовые аспекты (см. стр. 17 внизу
справа)
- Предложение по сохранению
мобильности
- Разъяснение работ перед их выполнением
- Обсуждение работ непосредственно у
автомобиля 4 Выполнение ремонта /
оказание услуг
- Предварительная информация о
стоимости - Все базовые аспекты (см.
стр. 17 внизу справа)
- Соответствие суммы, указанной в счёте,
предварительной информации - Правильность выполнения
работ
- Время ожидания в сервисном центре
- Длительность выполнения работ
- Соблюдение срока выдачи
готового автомобиля
- Отсутствие повторного ремонта
 На рисунке 3 данные аспекты соотнесены с отдельными ключевыми процессами
сервиса.
Помимо этого в опросном листе содержатся некоторые статистические вопросы,
касающиеся, к примеру, возраста и пола, а также более углублённые вопросы,
например относительно основной причины последнего посещения сервисного
центра.

Рис. 3
7 Опрос Вопросы CSS, ориентированные на
- Все базовые аспекты (см. внизу справа) ключевые процессы сервиса

6 Возврат автомобиля/расчёт
- Все базовые аспекты (см. внизу)
17
17
- Учёт пожеланий клиентов при
назначении срока
- Разъяснение работ/счёта (да/нет)
- Разъяснение работ/счёта
(удовлетворённость)
процессы - Соответствие суммы, указанной в счёте,
предварительной информации
- Время ожидания в сервисном центре
сервиса

5 Контроль качества / Базовые аспекты для всех ключевых

подготовка к возврату
автомобиля
- Все базовые аспекты
(см. справа)
процессов сервиса:
- Соотношение цены и качества
- Приветливость персонала сервиса
- Профессионализм персонала сервиса
- Внимательное отношение к
потребностям и желаниям клиентов
- Архитектура и внешний вид
 3.1.2 Как производится отбор клиентов для
опроса CSS?

В ходе исследования CSS производится опрос репрезентативной группы клиентов

(выборки) для каждого сервисного предприятия Volkswagen. Отбор респондентов
осуществляется методом случайного выбора из т. н. генеральной совокупности.
Это совокупность тех клиентов предприятия, которые подпадают под критерии
исследования CSS.

Генеральная совокупность
Не все клиенты сервисного предприятия принимаются в расчёт в ходе
исследования CSS. Для попадания в генеральную совокупность и потенциального
включения в выборку клиент должен соответствовать следующим требованиям.

- Речь идёт об отдельном частном клиенте или представителе малого

бизнеса. Клиенты из крупных предприятий и представители автопарков
(зачастую сложно связаться с нужным лицом), а также дилеры и их
сотрудники исключаются (если на рынке не действуют иные, утверждённые
производителем правила).
18 - Последнее посещение клиентом сервисного центра состоялось в актуальном
для сбора данных месяце (информацию об отчётных периодах см. в главе
3.1.4, 3.1.5).

Все клиенты, удовлетворяющие данным требованиям, теоретически могут быть

опрошены в рамках CSS. Но, как правило, в опросе принимают участие не
все эти люди, а отбирается определённое количество клиентов. Данная группа
респондентов называется выборкой.
Выборка
Для того чтобы по результатам опроса можно было сделать выводы относительно
удовлетворённости всех клиентов из генеральной совокупности, выборка должна
соответствовать определённым критериям:

- Речь должна идти о случайной выборке, то есть при отборе респондентов не

должно быть никаких предпочтений, выбор определяется только случаем.
- Для достижения достоверного результата необходимо опросить достаточно
большое количество клиентов. С этой целью следует определить оптимальный
объём выборки.

19
19

Генеральная Выборка
совокупность
Все клиенты предприятия

Рис. 4
Схема отбора клиентов предприятия для участия в выборке
 Оптимальный объём выборки
Самый достоверный результат гарантируется при участии в опросе всех клиентов
из генеральной совокупности. Однако подобный полный статистический
учёт связан с чрезмерными расходами. С другой стороны, если в опросе
примет участие лишь небольшая часть клиентов, возникнет опасность, что
немногочисленные частные высказывания не будут отражать комплексное
мнение клиентов из генеральной совокупности. В поисках компромисса между
максимально высоким качеством опроса и максимально низкими затратами
необходимо определить достаточно большой, но оправданный с финансовой
точки зрения объём выборки.

При расчёте объёма выборки можно опираться на статистические методы.

Для исследования CSS предварительно были проведены подобные расчёты,
которые показали, что для каждого сервисного предприятия Volkswagen следует
производить выборочный опрос в объёме 120 фактических интервью (количество
успешно проведённых интервью) в год.

Чтобы достичь равномерного распределения опросов в течение календарного

года, в месяц необходимо проводить 10 фактических интервью для каждого
предприятия. Увеличение ежегодного объёма выборки не оказывает
20 существенного влияния на точность исследования.
3.1.3 Как проводится опрос?

Опрос CSS проводится в качестве телефонного интервью, которое длится

примерно девять минут. Продолжительность опроса может варьироваться
в зависимости от особенностей клиентов и рынка (при необходимости
задаются значимые для конкретного рынка вопросы, которые выходят за рамки
международного стандарта CSS). Интервьюер использует компьютерную
программу, которая служит «гидом» по опросному листу и позволяет сразу же
вносить ответы.

Для последующего общего анализа необходимо обеспечить возможность

сравнения результатов отдельных интервью. Поэтому опросный лист для
каждого интервью имеет стандартизированную форму, как в отношении
последовательности вопросов, так и в отношении возможных вариантов ответов.

Проведение исследования на рынке осуществляется следующим образом:

импортёр или национальная сбытовая компания (если таковая имеется) поручает
проведение телефонных интервью институту по исследованию рынка. Как
правило, предварительное управление клиентскими данными осуществляется
специализированным поставщиком услуг, а последующей подготовкой отчётности 21
занимается аналитический институт (например, TNS Infratest).

Вопросы из опросного листа CSS подразделяются в целом на два типа:

- вопросы об удовлетворённости клиентов,

- вопросы о предложении/оказании услуг (с вариантами ответов «да»/«нет»).

Помимо этого существуют вопросы, допускающие самые разные варианты ответа

(например, вопрос 5 «Основная причина последнего посещения сервисного
центра»).
 Вопросы об удовлетворённости клиентов
Данные вопросы позволяют определить степень удовлетворённости клиентов
определённым аспектом деятельности.

Респонденту предлагается пять вариантов ответа, из которых ему необходимо

выбрать наиболее подходящий. Существуют следующие варианты ответа:

- В высшей степени доволен

- Очень доволен
- Доволен
- Не очень доволен
- Недоволен

Пример
«Насколько Вы довольны разъяснением необходимых работ перед их
выполнением?» (вопрос 8C.2)

Согласно данному в главе 1 определению, та или иная степень удовлетворённости

22
клиентов возникает в результате субъективного сравнения оказания услуг/
результата обслуживания с имеющимися ожиданиями. По итогам сравнения
становится ясно, насколько ожидания были оправданы, не оправданы или же
превзойдены.

Этот разброс возможных мнений был учтён при разработке предлагаемых

ответов. Кроме того, шкала ответов обеспечивает более существенное
разграничение между хорошими и недостаточно хорошими результатами.
Система школьных оценок была сознательно отклонена в связи с наличием самых
разных систем школьных оценок во всём мире, что не позволило бы применять
единую схему в глобальном масштабе.
Чем больше удовлетворён клиент определённым аспектом деятельности, тем
больше баллов (от - 4 до + 12) получает предприятие при расчёте среднего
значения. В том случае, если клиент выбирает вариант ответа «не очень доволен»,
баллы не начисляются, а при ответе «недоволен» вычитается 4 балла. Среднее
значение вычисляется на основе всех действительных ответов клиентов за
расчётный период. Наряду со средним баллом в отчёте CSS представлено также
процентное распределение ответов по пяти вариантам ответа.

Предусмотренные варианты ответа Начисление Количество Баллы для Пример расчёта:

баллов для ответов расчёта расчёт среднего значения по вопросу
каждого общего об удовлетворённости клиентов
варианта результата
(количество респондентов = 90)
В высшей степени доволен +12 17 12 x 17 = 204
Очень доволен +8 36 8 x 36 = 288
Доволен +4 28 4 x 28 = 112
Не очень доволен +-0 5 0 x 5= 0
Недоволен -4 4 -4 x 4 = -16

Всего ответов 90
Всего баллов 588
Итоговый средний балл 588 /90 = 6,5 23
 Вопросы о предложении/оказании услуг (с вариантами
ответов «да»/«нет»)
Вопросы о предложении/оказании услуг призваны определить, выполнен или
не выполнен определённый вид деятельности. Как правило, респондент может
выбрать один из вариантов ответа — «да» или «нет». Помимо среднего балла в
отчёте CSS представлено также процентное распределение ответов.

Пример
«Необходимые работы обсуждались с Вами непосредственно у автомобиля?»
(вопрос 8D)

Указание
В данном случае дополнительно предлагается вариант ответа «не было
необходимости» (например, согласование работ по телефону) или «не
было возможности» (например, в случае аварии или отсутствия в процессе
приёмки самого респондента). Данный вариант ответа не зачитывается, но
при необходимости может быть закодирован и использован при последующих
расчётах.
24
Аналогичное правило действует для стандартного варианта ответа на любой
вопрос «нет данных», который также не зачитывается вслух.

Пример расчёта: Предусмотренные варианты ответа Начисление Количество Баллы для

расчёт среднего значения по вопросу баллов для ответов расчёта
каждого общего
о предложении/оказании услуг
варианта результата
(количество респондентов = 90)
Да / не было необходимости / не было +12 63 12 x 63 = 756
возможности
Нет -4 27 -4 x 27 = -108

Всего ответов 90
Всего баллов 648
Итоговый средний балл 648/90 = 7,2
3.1.4 В каком контексте рассматриваются Контрольный показатель
вычисленные показатели При сравнительном анализе
удовлетворённости? результатов с использованием
справочного значения данное
значение называется контрольным
Когда клиенты просто довольны, а когда они испытывают восторг? Абсолютного показателем (Benchmark).
критерия удовлетворённости клиентов не существует. Значение (например, 6,5 В международном исследовании
или 7,2 балла), полученное по отдельному вопросу в определённый момент CSS стандартно применяются
измерения, само по себе не позволяет оценить результативность работы. Чтобы следующие контрольные
оценить, насколько высокими или насколько низкими являются показатели показатели.
удовлетворённости клиентов деятельностью предприятия, необходимо сравнить
полученные значения, относящиеся к конкретному предприятию, с другими
значениями. Для этого в исследовании CSS предусмотрены два способа: -С
 реднее значение по стране:
усреднённый результат всех
предприятий страны.
- сравнение с контрольными показателями, (Указание: средние результаты
- сравнение во времени. предприятий рассчитываются
в зависимости от размера
Сравнение с контрольными показателями предприятия, как правило, исходя
В данном случае индивидуальные показатели предприятия сравниваются, из количества «проданных нормо-
например, со средними показателями всех предприятий страны, региона или часов на легк. а/м Volkswagen»,
что позволяет учитывать большее 25
с пограничным значением, достигнутым 20% сильнейших предприятий (Топ
20%). Можно увидеть, насколько высокое положение занимает предприятие по количество клиентов в крупных
сравнению с соответствующей контрольной группой, где ему удалось добиться сервисных центрах в среднем
сравнительного успеха, где оно занимает промежуточное положение и в каких значении по стране.)
областях другие предприятия демонстрируют более высокие показатели
удовлетворённости клиентов. - Toп 20%: 20% всех предприятий
страны достигли данного
пограничного значения или
Сравнение во времени
превысили его; результаты
Данный метод рассмотрения результатов позволяет сравнить текущие показатели
остальных 80% предприятий ниже
предприятия с показателями того же предприятия за предыдущий период.
данного пограничного значения.
Благодаря этому можно увидеть, как изменяются с течением времени собственные
показатели удовлетворённости клиентов, а также отследить их улучшение или
ухудшение.

Исследование CSS предлагает соответствующий анализ данных для обоих

вариантов сравнения (см. главу 3.2).
 3.1.5 Отчётные периоды и скользящие средние
значения

Исследование CSS проводится непрерывно в течение всего года. В ежемесячных

отчётах результаты отражаются с использованием различных скользящих средних
значений. Для расчёта скользящего среднего значения в ходе анализа обобщаются
результаты всех интервью за текущий месяц и за определённое количество
прошедших месяцев. Существует три классических способа представления
итоговых данных:

- срез за 3 месяца,
- срез за 6 месяцев,
- срез за 12 месяцев.

Срез за 3 месяца
В основе представленных результатов лежат интервью, взятые в ходе текущего
отчётного месяца и двух предшествующих месяцев.

26 Апр Май Июн Июл Авг Сен Окт Ноя Дек Янв Фев Мар Апр Май Июн
09 09 09 09 09 09 09 09 09 10 10 10 10 10 10
Отчёт за апрель
2010 г.
Отчёт за май
2010 г.
Отчёт за июнь
2010 г.

Срез за 6 месяцев
В основе представленных результатов лежат интервью, взятые в ходе текущего
отчётного месяца и пяти предшествующих месяцев.

Апр Май Июн Июл Авг Сен Окт Ноя Дек Янв Фев Мар Апр Май Июн
09 09 09 09 09 09 09 09 09 10 10 10 10 10 10
Отчёт за апрель 2010 г.

Отчёт за май 2010 г.

Отчёт за июнь 2010 г.

Срез за 12 месяцев
В основе представленных результатов лежат интервью, взятые в ходе текущего
отчётного месяца и 11 предшествующих месяцев.

Апр Май Июн Июл Авг Сен Окт Ноя Дек Янв Фев Мар Апр Май Июн
09 09 09 09 09 09 09 09 09 10 10 10 10 10 10
Отчёт за апрель 2010 г.

Отчёт за май 2010 г.

Отчёт за июнь 2010 г.

Преимущества учёта скользящих средних значений

- При рассмотрении исключительно месячных значений результаты
исследования CSS в рамках предприятия существенно варьируются от
месяца к месяцу в связи с небольшим количеством проведённых интервью,
что не всегда означает фактическое изменение качества услуг. В случае
минимального количества интервью даже отдельные оценки клиентов
(например, появление одного дополнительного недовольного клиента)
приводят к значительному изменению среднего значения для предприятия. 27
- При обобщении данных по крайней мере за три прошедших месяца результат
становится более стабильным (целевой показатель — 30 случаев). Более
высокая достоверность результатов достигается при рассмотрении среза
за шесть месяцев (целевой показатель — 60 случаев) и крайне высокая
достоверность результатов — при учёте среза за 12 месяцев (целевой
показатель — 120 случаев).
- Скользящие средние значения позволяют также частично или полностью
сгладить сезонные факторы (обусловленные проведением месячных акций,
периодом отпусков, новогодними праздниками).

В связи с этим рекомендуется опираться на средние значения за 6 или 12 месяцев

при проведении стратегического анализа текущей ситуации. В конечном
итоге скользящие средние значения обеспечивают высокую достоверность
результатов и способствуют тем самым рациональному планированию полезных
мероприятий. Это позволит избежать неоправданных действий, основанных на
отдельных экстраординарных результатах в ходе проведения интервью.
 3.1.6 Влияние качества клиентской базы данных
на качество результатов опроса

Измерение степени удовлетворённости клиентов осуществляется в ходе

исследования CSS без необходимости сбора данных самим предприятием. Для
систематического мониторинга и улучшения показателей удовлетворённости
клиентов сервисное предприятие должно опираться на высокоточные результаты
опросов. В связи с этим каждое предприятие должно заносить в базы данных
и передавать клиентские данные таким образом, чтобы обеспечить высокое
качество выходных результатов в ходе дальнейшего определения выборки и
проведения опроса. Ответственность за это возлагается на сервис-менеджера.

Генерирование и предоставление клиентских данных для исследования CSS

на большинстве рынков осуществляется с помощью системы обработки
данных предприятия (системы оперативного учёта). Однако высокое качество
результатов может быть достигнуто только в том случае, если все необходимые
для CSS клиентские данные по всем сервисным заказ-нарядам в полном объёме
и без ошибок направляются не реже одного раза в неделю соответствующим
специалистам для их обработки. Данная процедура особенно важна для
28
небольших предприятий, так как в противном случае невозможно достичь
нужного объёма выборки.
3.2 Анализ фактического состояния
Из этой главы Вы узнаете
- показатели, с помощью которых осуществляется анализ фактического
состояния.

Для того чтобы оценивать и постоянно повышать степень удовлетворённости

клиентов, необходимо сначала проанализировать фактическую ситуацию на
сервисном предприятии. При этом следует определить сильные и слабые стороны
деятельности конкретного предприятия. Имеющиеся результаты опросов
обобщаются для получения содержательных отчётов. Однако, предприятие
не должно заниматься этим самостоятельно. Помимо подробных результатов
CSS предоставляет, в частности, ряд основных показателей и обзор данных по
отдельным вопросам.

Данные показатели и обзоры включают в себя:

- индекс лояльности клиентов,

- моменты истины (Moments of Truth), 29
- анализ сильных и слабых сторон,
- показатели эффективности работы.

Далее приведено их подробное описание. Затем объясняется процедура

проведения анализа фактического состояния.
 3.2.1 Индекс лояльности клиентов

Степень лояльности клиентов к сервисному предприятию определяется в

исследовании CSS на основании четырёх вопросов о лояльности (см. главу 3.1).

Лояльность клиентов к предприятию повышается в зависимости от того,

- насколько высокой является их общая удовлетворённость последним

посещением сервисного центра;
- с какой долей вероятности они будут рекомендовать этот сервисный центр
своим друзьям и коллегам;
- с какой долей вероятности они вновь обратятся в этот сервисный центр для
проведения повторного ремонта или ТО (на основании данного вопроса
дополнительно определяется также потенциал риска, см. рисунок на
следующей странице);
- насколько лучше клиенты оценивают выполнение своих требований в данном
сервисном центре по сравнению с другими сервисными центрами.

Среднее значение по четырём данным параметрам, умноженное на коэффициент

30
10, образует индекс лояльности клиентов.

Лояльность клиентов Контрольный показатель (КП): топ 20%

сервисного центра

Общая удовлетворённость
Акт. КП Разн.
Вспомните о своём последнем обращении в сервисный
Контрольный показатель 7,8 8,5 -0,7 центр. Насколько Вы в целом довольны услугами своего
сервисного центра?
Топ 20%

Рекомендация
Акт. КП Разн.
Страна Вы бы порекомендовали этот сервисный центр своим
Рис. 5 10,2 10,9 -0,7 друзьям и коллегам?
Индекс лояльности клиентов, Сред.
представленный на портале CSS значение
по стране
(отчёт 01/2010; пример рынка)
Индекс
Следующий ремонт
Акт. КП Разн.
Обратитесь ли Вы для проведения следующего ремонта
10,4 10,9 -0,5 или технического обслуживания в этот сервисный центр?

Преимущества предприятия
Акт. КП Разн.
Что касается Ваших требований к сервисному центру,
6,9 7,6 -0,7 как они выполняются в этом сервисном центре по
сравнению с другими автосервисами?
Индекс лояльности имеет важное значение, так как отражает общее мнение
клиента относительно последнего посещения предприятия и помогает выявить
скрытые чувства клиентов. Здесь речь идёт о комплексной оценке с точки зрения
клиентов, а не об оценке оказания конкретных услуг / выполнения определённых
работ. В связи с этим отсутствует возможность непосредственно оказать влияние
на значение индекса лояльности клиентов и на результаты по соответствующим
четырём вопросам. Однако в случае существенного улучшения или ухудшения
показателей или отдельных результатов по основным видам услуг/работ
соответствующим образом изменяется также индекс лояльности клиентов.

Чем сильнее влияние отдельного вида услуг (например, разъяснение ремонтных

работ перед их выполнением) или целой сферы (например, качество ремонта)
на индекс лояльности клиентов, тем значительнее изменяется данный индекс в
случае изменения показателей по отдельному виду услуг или сфере деятельности.
Таким образом, существует статистическая зависимость, поддающаяся
измерению.

В связи с этим конкретные меры всегда должны быть направлены на

оптимизацию отдельных сфер деятельности и наиболее значимых видов услуг.

31
31

Вопрос 3A
Обратитесь ли Вы для проведения следующего ремонта или технического
обслуживания в этот сервисный центр?

Потенциал риска Потенциал надёжности

Нет Скорее Может быть Скорее Да

Баллы
всего нет всего да
Вес для 10,4
вычисления
баллов

Потенциал надёжности: 92%

Рис. 6
Потенциал риска 8% Потенциал риска, представленный на
портале CSS (отчёт 01/2010; пример
Изменение потенциала риска с течением времени рынка)

Дилер Х

Контрольный
показатель:
топ 20%
 3.2.2 Моменты истины (Moments of Truth)

«Моменты истины» (англ.: Moments of Truth, MoT) — это отдельные аспекты

опросного листа, которые в целом максимально связаны с индексом лояльности
клиентов и/или имеют особо важное стратегическое значение для марки
Volkswagen.

«Моменты истины» включают в себя следующие отдельные аспекты:

- разъяснение работ перед их выполнением,

- правильность выполнения работ,
- отсутствие повторного ремонта,
- приветливость персонала сервиса,
- внимательное отношение к потребностям и желаниям клиентов,
- разъяснение выполненных работ/счёта,
- соотношение цены и качества.

32

MoT в сервисном обслуживании

Отклонение от показателей
Страна
топ 20%

Баллы за...

(1) Разъяснение работ перед их выполнением

(2) Правильность выполнения работ

(3) Отсутствие повторного ремонта

(4) Приветливость персонала сервиса

Рис. 7
Моменты истины, представленные на (5) Внимательное отношение к потребностям
портале CSS (отчёт 01/2010; пример и желаниям клиентов

рынка) (6) Разъяснение выполненных работ/счёта

(7) Соотношение цены и качества

3.2.3 Анализ сильных и слабых сторон

В ходе анализа сильных и слабых сторон подробно рассматриваются десять

отдельных показателей. Анализ включает в себя все вопросы «моментов истины»
и дополняется тремя вопросами, учитывающими особенности страны, которые
также оказывают влияние на индекс лояльности клиентов. Анализ сильных
и слабых сторон служит оптимальной отправной точкой для проведения
анализа фактической ситуации, так как в отличии от «моментов истины» он с
одной стороны предоставляет возможность сравнения с чужими показателями
(контрольными показателями), а с другой стороны — предлагает сравнение
собственных показателей в рамках предприятия.
Далее приведена таблица с анализом сильных и слабых сторон из расположенного
рядом скриншота CSS (пример рынка).

33

Вопросы об удовлетворённости клиентов Пред- Страна Топ Срав- Мнение

при- 20% нение с клиен-
ятие КП тов

9A.3 Соотношение цены и качества 5.5 5.5 6.3

9A.21 Разъяснение выполненных работ/счёта 7.1 7.1 7.8

8C.2 Разъяснение работ перед их 7. 4 7. 4 8.0

выполнением
Рис. 8
11.3 Внимательное отношение к 7. 9 7. 9 8.5 Анализ сильных и слабых сторон,
потребностям и желаниям клиентов
представленный на портале CSS
(отчёт 01/2010; пример рынка)
9A.1 Правильность выполнения работ 8.0 8.0 8.6

11.2 Профессионализм персонала сервиса 8.3 8.3 8.8

11.1 Приветливость персонала сервиса 8.9 8.9 9.5

Закрытые вопросы, «да»/«нет» (степень Пред- Страна Топ Срав- Мнение

выполнения) при- 20% нение с клиен-
ятие КП тов

7C- Предложение по сохранению 11.1 11.1 11.6

7C.2 мобильности
9A.10 Соблюдение срока выдачи готового 11.2 11.2 11.6
автомобиля
9G 9H Отсутствие повторного ремонта 11.4 11.4 11.7
 По каждому отдельному вопросу приводятся результаты самого предприятия
(см. столбец «Предприятие»), а также два стандартных контрольных показателя,
а именно среднее значение по стране (в примере — столбец «Страна») и топ 20%
(столбец «Топ 20%»).

Сравнение с контрольным показателем (внешнее сравнение)

Отображение результатов с помощью символов в виде смайлов трёх цветов
(красный, жёлтый, зелёный) позволяет сразу определить, каковы результаты
предприятия в сравнении с обоими контрольными показателями — среднее
значение по стране и топ 20%.

Значение смайлов в столбце «Сравнение с КП»

Собственный показатель предприятия по данному вопросу находится ниже среднего
значения по стране. В данном случае следует незамедлительно принять меры.

Собственный показатель находится в промежутке между средним значением по

стране и пограничным значением топ 20%. В данном случае существует потенциал
34 для оптимизации деятельности.

Собственный показатель предприятия входит в диапазон результатов группы

топ 20%. В данном случае необходимо сохранить этот высокий уровень.
Мнение клиентов (внутреннее сравнение)
Помимо внешнего сравнения с контрольными показателями анализ сильных и
слабых сторон позволяет осуществить также сравнение исключительно в рамках
самого предприятия. Данная возможность помогает расставить приоритеты
особенно в тех случаях, когда предприятие имеет много одинаковых оценок
при внешнем сравнении с контрольным показателем (например, только смайлы
красного цвета).

В ходе внутреннего сравнения оценки по всем вопросам об удовлетворённости

клиентов располагаются исходя из количества баллов (вопрос с максимальным
значением находится в верхней строке списка, вопрос с минимальным
значением — в нижней). Затем данный список разделяется на три равные части.
Вопросы в верхней трети, то есть наилучшие оценки, характеризуют сильные
стороны предприятия. Вопросы, расположенные в средней части списка,
демонстрируют средние показатели предприятия. В нижней трети представлены
вопросы, характеризующие слабые стороны деятельности предприятия, то есть
вопросы с наихудшими показателями удовлетворённости. Для отображения
результатов по семи вопросам об удовлетворённости клиентов, представленным в
анализе сильных и слабых сторон, используется следующая оценочная система со
смайлами.
35

Значение смайлов в столбце «Мнение клиентов» (внутреннее сравнение)

Результат по данному вопросу находится значительно ниже среднего показателя
работы предприятия (слабая сторона предприятия).

Результат по данному вопросу входит в диапазон средних показателей работы

предприятия (средний уровень в рамках предприятия).

Результат по данному вопросу значительно превышает средний показатель работы

предприятия (сильная сторона предприятия).
 3.2.4 Показатели эффективности работы

Показатели эффективности работы объединяют один или несколько

статистически или тематически связанных между собой вопросов по видам услуг
в соответствующую сферу (см. таблицу). При этом помимо вопросов, касающихся
«моментов истины» или анализа сильных и слабых сторон, принимаются во
внимание все дополнительные вопросы об удовлетворённости клиентов и о
предложении/оказании услуг, представленные в опросном листе международного
образца в единой для всех стран форме.

Показатель Название
эффек-
тивности
36 работы
S(1) Обслуживание клиентов
Разъяснение работ перед их выполнением
Обсуждение работ непосредственно у автомобиля
Приветливость персонала сервиса
Профессионализм персонала сервиса
Внимательное отношение к потребностям и желаниям клиентов

S(2) Сохранение мобильности

Предложение по сохранению мобильности

S(3) Информация о цене и услугах

Соотношение цены и качества
Предварительная информация о стоимости
Соответствие суммы, указанной в счёте, предварительной информации
Разъяснение выполненных работ/счёта
Осуществление разъяснения выполненных работ/счёта

S(4) Качество ремонта

Правильность выполнения работ
Отсутствие повторного ремонта

S(5) Процессы
Длительность выполнения работ
Соблюдение срока выдачи готового автомобиля
Учёт пожеланий клиентов при назначении срока
Время ожидания в сервисном центре

S(6) Представление
Архитектура и внешний вид
Показатели эффективности работы можно рассматривать в качестве своеобразных
рычагов управления лояльностью клиентов. Они подходят для углублённого
анализа фактической ситуации. Для каждого показателя отображается индекс,
рассчитанный из среднего значения результатов по соответствующим отдельным
вопросам. На первом этапе анализа рассматривается отклонение различных
показателей эффективности от контрольного показателя.

Для отчёта можно выбрать стандартные контрольные показатели «Среднее

значение по стране» и «Топ 20%» (см. рисунок 9). Отклонение в положительную
сторону указывает на сильную сторону предприятия, отклонение в
отрицательную сторону — на его слабую сторону. Показатели эффективности с
наибольшим отрицательным отклонением требуют незамедлительного принятия
активных мер.

На втором этапе проводится более подробный анализ критических показателей

эффективности, в ходе которого рассматриваются результаты ответов на
соответствующие отдельные вопросы. Кроме того, необходимо также
проанализировать динамику изменения результатов по отдельным вопросам с
течением времени.

37
37

Показатель эффективности работы (LK) — сервисный центр

Акт. КП Разн. Контрольный показатель:

LK S1: обслуживание клиентов 80 86 -6 топ 20%

Баллы за... Страна Отклонение от КП

(1) Разъяснение работ перед их

выполнением

(2) Обсуждение работ непосредственно

у автомобиля

(3) Приветливость персонала сервиса Рис. 9

Показатель эффективности S1
(4) Профессионализм персонала сервиса
«Обслуживание клиентов» в
(5) Внимательное отношение
сравнении с КП «Топ 20%» и
к потребностям и желаниям клиентов средним значением за 12 месяцев,
представленный на портале CSS
(отчёт 01/2010; пример рынка)
 3.2.5 Порядок проведения анализа

Перед началом анализа необходимо задать вопрос: «Каковы наши результаты по

сравнению с другими предприятиями?» В качестве сравнительного параметра
выступает соответствующий контрольный показатель (см. главу 3.1.5). Однако
необходимо конкретизировать этот общий вопрос:

1. В каких областях мы занимаем более высокое или, по крайней мере,

такое же высокое положение, как и другие предприятия?
Это наши сильные стороны! Необходимо сохранять их в долгосрочной
перспективе и использовать в процессе обслуживания клиентов.

2. В каких областях другие предприятия лучше нас?

Здесь мы можем усовершенствовать свою работу. Необходимо постоянно и
последовательно работать над оптимизацией данных областей деятельности.

3. В каких областях другие предприятия значительно лучше нас?

Это наши самые слабые стороны, требующие принятия незамедлительных
мер. Другие предприятия демонстрируют нам, что можно добиться намного
38
более высоких показателей. В первую очередь необходимо приступить к
системной оптимизации данных областей деятельности.

При осуществлении текущего процесса оптимизации сервис-менеджер и его

команда проверяют также эффективность принятых мер: «Реализуются ли наши
меры на практике?», «Проявляется ли среднесрочный положительный эффект в
отношении тех вопросов CSS, по которым были получены критические оценки
клиентов?»
Для этого используется динамика изменения результатов исследования CSS во
времени (см. главу 3.5; раздел «Эффективность мер»).
В ходе проведения данного анализа не следует упускать из вида такой аспект,
как «конкуренция». Необходимо проверить, насколько собственное предприятие
смогло улучшить свои результаты по сравнению с контрольными показателями:
«Становимся ли мы лучше по сравнению с другими?»

На онлайн-портале отчётности CSS представлены различные графики для

рассмотрения всех важных показателей и результатов по отдельным вопросам.
С их помощью можно сравнить собственные результаты с контрольными
показателями (напр., среднее значение по стране, топ 20%), а также
проанализировать изменение показателей во времени.

В ходе анализа фактической ситуации именно анализ сильных и слабых сторон

позволяет определить, в какой именно области необходимо предпринять самые
активные действия. Для более детального и углублённого анализа определённых
сфер деятельности можно использовать показатели эффективности работы или
лежащие в их основе отдельные вопросы.

При проведении анализа необходимо сосредоточиться на наиболее слабых

сторонах деятельности и согласовать подходящие целенаправленные и
конкретные меры. Как правило, эффективность повышается, если вначале 39
потратить достаточно сил и времени на решение лишь нескольких отдельных
задач, вместо того чтобы пытаться решить все проблемы одновременно.
В данном случае актуален девиз «Лучше меньше, да лучше!» — особенно если на
предприятии имеется несколько областей, требующих принятия активных мер.
 3.3 Анализ причин
Из этой главы Вы узнаете
- что разработке целесообразных мер по оптимизации всегда предшествует
тщательный анализ причин;
- что такое диаграмма «рыбий скелет»;
- каким образом эта диаграмма помогает анализировать причины;
- кем был Каору Исикава.

Центральное место во всей модели системного повышения удовлетворённости

клиентов занимает этап «Анализ причин». Этот важный этап зачастую
недооценивается в повседневной работе предприятия или же совмещается
с анализом слабых сторон либо разработкой мер. Однако только чёткое
разграничение между выявлением слабых мест и последующим анализом причин
40 их появления позволяет разработать впоследствии конкретные и эффективные
меры. Тем самым можно избежать неоправданных действий, отнимающих много
сил и не приводящих к желаемому результату.

Указание
На данном этапе процесса оптимизации речь идёт исключительно об анализе
причин, а не о разработке решений.
Как уже было описано в предыдущем разделе, анализ сильных и слабых сторон
позволяет выявить слабые места. Однако причины возникновения этих слабых
мест при исследовании CSS не выявляются, их необходимо установить отдельно
в ходе следующего этапа. Если сотрудники службы сервиса, работающие в
соответствующих сферах, ещё не были вовлечены в процесс оптимизации,
следует пригласить их к участию сейчас. Ведь эти люди обладают знаниями о
структурах и процессах, к которым относятся определённые оценки клиентов.
Кроме того, благодаря этому можно заранее обеспечить положительное
восприятие сотрудниками потенциального процесса оптимизации и их активное
участие в нём. В результате сотрудники службы сервиса начинают считать
обеспечение качества сервиса своей первоочередной задачей. При этом возникает
меньше противодействия при последующей реализации различных мер.

41
 Диаграмма «рыбий скелет»
(диаграмма Исикавы)
Диаграмма получила своё название
из-за внешнего сходства со
скелетом рыбы, что явствует из
приведённого примера.
Второе название — диаграмма
Исикавы — связано с именем её
создателя, Каору Исикава. Это
японский химик, разработавший
многочисленные инструменты
управления качеством, в том числе и
данную диаграмму (в 1943 году).
42
Как осуществить эффективный анализ причин?
Для проведения анализа причин рекомендуется использовать диаграмму
причинно-следственных связей «рыбий скелет». Диаграмма причинно-
следственных связей (диаграмма Исикавы) представляет собой простой
инструмент для анализа проблем и причин их возникновения.
О чём идёт речь в диаграмме «рыбий скелет»?
В диаграмме «рыбий скелет» все возможные причины возникновения проблемы
представлены графически в виде главных и второстепенных веток.
Для чего служит диаграмма «рыбий скелет»?
Данная диаграмма наглядно представляет различные причины возникновения
проблемы.
Благодаря этому возможен структурированный подход к анализу проблемы.
Данный инструмент особенно подходит для работы в команде.
Каков порядок действий?
1. Однозначно сформулировать проблему и утвердить в команде.
2. Определить категории причин и записать их в основании главных веток
диаграммы.
3. Определить главные причины и записать их на главных ветках.
4. Определить вторичные причины и записать их на второстепенных ветках.
5. Обсудить и проанализировать составленную диаграмму.
 Причина Действие

Категория

Главная
причина

Проблема

43

Вторичная
причина

Рис. 10
Структура диаграммы «рыбий скелет»
 Для большей наглядности далее в качестве примера представлена диаграмма
причинно-следственных связей для анализа проблемы «Клиенты не довольны
разъяснением работ перед их выполнением» (CSS, вопрос 8C.2).

К пунктам 1 и 2
Сервис-менеджер формулирует как саму проблему, так и категории. Он
записывает проблему (1) — «Клиенты не довольны разъяснением работ перед их
выполнением» (вопрос 8C.2) — в поле «Проблема» (голова рыбы). В основании
главных веток диаграммы записываются соответствующие категории (2), в
данном случае «Персонал», «Процессы / ход процесса», «Оснащение» и т. д.

Сервис-менеджер должен представить и разъяснить своей команде

сформулированные ранее проблему и категории, чтобы прийти к единому мнению
со своими сотрудниками.

К пунктам 3 и 4
Здесь требуется участие сервис-менеджера и его команды. Все участники
высказывают свои идеи. При этом важно не упустить ни одной мысли, чтобы
получить максимально полную картину. На данном этапе нежелательна критика
44 или оценка осуществимости, последовательности и т. п.

Выявленные в данном примере главные причины (3) «У клиента мало времени»,

«Слишком мало времени на каждый заказ» и т. д. распределяются по категориям и
записываются на соответствующей главной ветке диаграммы.

Такой же принцип применяется для вторичных причин (4), например: «Все

клиенты приходят утром в одно и то же время», «При согласовании сроков
не было запланировано время для разъяснения работ непосредственно у
автомобиля».
К пункту 5
Теперь диаграмма готова. В ходе последнего этапа вся команда анализирует
причины. При этом определяются и отбираются наиболее вероятные и
важные причины. Данный отбор создаёт основу для следующего этапа работы
«Разработка и планирование мер» (см. главу 3.4).

Несмотря на то, что изложенная выше последовательность действий

рекомендована к использованию, не обязательно соблюдать её в каждом
случае (за исключением пункта 1). Разработка диаграммы «рыбий скелет»
представляет собой творческий процесс. В ходе создания диаграммы допускаются
перестановки, изменения, перераспределение и т. д.

45

Рис. 11
Конкретный пример диаграммы
«рыбий скелет»

Процессы / ход
Оснащение
процесса

Недостаточно У клиента мало времени

мест для прямой
приёмки При согласовании сроков не
запланировано время для
разъяснения работ
Слишком мало времени на
каждый заказ
Все клиенты приходят утром Клиенты
в одно и то же время недовольны
разъяснением
работ перед их
выполнением.
(CSS, вопрос
Мастер-консультант разъясняет 8C.2)
все виды работ не по каждому
заказу

Недостаточно мастеров-
консультантов во время
наплыва клиентов

Другое Персонал
 3.4 Разработка и планирование мер

Из этой главы Вы узнаете

- как осуществляется системная разработка и планирование мер;
- постановка каких вопросов помогает команде в ходе данного процесса.

Анализ причин завершён. За ним следуют два этапа:

1. Разработка мер
2. Планирование мер

Решения, принимаемые в ходе обоих этапов, должны быть целесообразными,

конкретными, осуществимыми и поддающимися контролю. Ответы на следующие
вопросы помогут при разработке и планировании мер по оптимизации.

46

Рис. 12
Разработка и планирование мер

Установленные
причины

1. Разработка мер 2. Планирование мер

Причина 1

Причина 2 Какие меры принимаются Что конкретно

во внимание? необходимо сделать?
Причина 3

Причина 4 Какие меры должны или Как это необходимо

могут быть реализованы? сделать?

Причина...

Кто и в какие сроки

должен это сделать?
3.4.1 Разработка мер Указание
Информация о системном
Какие меры принимаются во внимание? решении проблем содержится в
По аналогии с анализом причин, изложенным в главе 3.3, сначала следует собрать нетехнических учебных модулях
идеи. Для этого отбираются все возможные меры, направленные на устранение «NT-023 — Взаимодействие
конкретной причины. Это творческий процесс, цель которого — собрать много в команде» и «NT-024 —
вариантов решения, не проверяя пока что их осуществимость. Организация сервиса» из
программы Service Training за
2010 год.
Какие меры должны/могут быть реализованы?
Теперь оценивается возможность реализации предложений из разработанного
спектра мер. При этом выбираются лишь те меры, которые обещают наибольший
эффект.

3.4.2 Планирование мер

Что конкретно необходимо сделать?

Более точное регламентирование и описание того, что необходимо сделать,
позволит избежать недопонимания и неопределённости. Таким образом, ответ на
данный вопрос помогает составить план конкретных действий. 47

Как это необходимо сделать?

Чем конкретнее будет установлен порядок реализации меры, тем более
ясным и простым станет данный процесс для сотрудников. Сюда относится, в
частности, определение средств и ресурсов. В зависимости от вида меры может
понадобиться определение количества, частоты или длительности утверждённых
мероприятий. Эти профессиональные нюансы также делают необходимым
вовлечение сотрудников. Ведь только в этом случае можно использовать их
творческие способности, знания и опыт, а также заблаговременно заручиться их
поддержкой в реализации предстоящих изменений.
 Кто и в какие сроки должен это сделать?
В процессе оптимизации важно осуществлять контроль принятых решений.
В связи с этим необходимо по каждой реализуемой мере установить
исполнителей, ответственных лиц и сроки выполнения. В случае повторяющихся
и/или долгосрочных видов деятельности необходимо определить сроки
предоставления отчётов о текущем состоянии. Только так можно гарантировать,
что реализация договорённостей всегда будет оставаться под контролем.

Инструмент для принятия мер на основе CSS

Volkswagen оказывает поддержку сервис-менеджерам и их командам на этапе
разработки и планирования мер. Для большинства рынков, где проводится
исследование CSS, были отобраны подходящие меры по отдельным областям
деятельности, рассматриваемым в анализе сильных и слабых сторон. Данные
меры предназначены для целенаправленного устранения существующих слабых
мест (см. рисунок 13). Этот каталог мер и соответствующие формуляры для
детального планирования мер (см. рисунок 14) находятся на онлайн-портале
отчётности CSS. Каталог следует рассматривать в качестве стимула к действию,
он ни в коем случае не заменяет собой собственные соображения сервис-
менеджера и его команды, учитывающие специфику предприятия. В инструменте
для принятия мер на основе CSS предусмотрена возможность реализации мер,
48 специально разработанных для конкретного предприятия.

Меры должны всегда разрабатываться на основе конкретных причин и учитывать

все особенности предприятия и его окружения!
Рис. 13
Предложенные меры в инструменте
для принятия мер на основе CSS —
касательно области деятельности
«Разъяснение работ перед их
выполнением» (вопрос 8С.2); отчёт
01/2010; пример рынка

49

Рис. 14
Подлежащие реализации меры в
инструменте для принятия мер на
основе CSS — касательно области
деятельности «Разъяснение работ
перед их выполнением» (вопрос
8С.2); отчёт 01/2010; пример рынка
 3.5 Реализация мер

Из этой главы Вы узнаете

- что благодаря компетентному руководству персоналом сервис-менеджер
способен оказать поддержку в реализации мер;
- какие конкретные управленческие задачи возлагаются на данном этапе на
сервис-менеджера;
- важность последовательной и непрерывной реализации запланированных
мер по оптимизации;
- какие интервалы времени являются целесообразными при проверке
эффективности мер в отчётности CSS.

После окончательного планирования всех мер необходимо реализовать их на

практике. Всем участвующим сотрудникам предстоит взяться за дело, выполняя
конкретные личные задачи. Ориентиром при этом служит разработанный и
документально зафиксированный план мер.

50
Именно на этапе реализации сервис-менеджер способен оказать существенную
поддержку в достижении успеха мероприятий благодаря компетентному
руководству сотрудниками. Все привлечённые сотрудники должны стать
активными участниками процесса.

Зачастую меры по повышению удовлетворённости клиентов заключаются в

том, чтобы оптимизировать организационные процессы в рамках предприятия
(например, скорректировать сроки приёмки или информировать клиентов об
имеющихся неисправностях) и улучшить коммуникацию с клиентами (например,
приветствовать каждого клиента рукопожатием и обращаться к нему по имени).
Это требует от всех участников изменения привычных методов работы. При
этом первые шаги нередко связаны с большими трудностями, а иногда даже с
противодействием. Но для достижения успеха важно, чтобы все сотрудники
службы сервиса последовательно и целенаправленно работали над воплощением
в жизнь согласованных планов.
Важно, чтобы сервис-менеджер ввёл сотрудников в курс дела относительно
хода процесса и чётко обозначил начало реализации мероприятий. Это может
произойти, к примеру, на собрании коллектива, в ходе которого сервис-менеджер
ещё раз представит поставленные цели и согласованные мероприятия. Подобная
встреча позволяет обсудить оставшиеся вопросы до того, как все приступят к
реализации мер.

В начале любого нового пути, как правило, требуется определённое время для
того, чтобы новые процессы стали привычными и отлаженными. Это нормально,
если не всё с самого начала будет происходить идеальным образом. Новые
процессы необходимо сначала освоить. При осуществлении мероприятий,
в которых участвует несколько сотрудников, «учебный» процесс может
подкрепляться регулярными совещаниями по обмену опытом.

На начальном этапе реализации сервис-менеджер должен оказать стартовую

помощь в процессе оптимизации. Он должен мотивировать своих сотрудников
к совместной реализации запланированных мер. Важно при этом серьёзно
относиться к опасениям или противодействию со стороны сотрудников и
оказывать им поддержку в нахождении решения проблем. Противодействие
направлено на сохранение существующего порядка и, как правило, возникает
из-за страхов и неуверенности либо в том случае, когда сотрудники считают, 51
что изменения потребуют от них слишком высокой профессиональной
подготовки или чрезмерных затрат времени. Поэтому очень важно распознать
данные опасения, принять их во внимание и деликатно устранить, информируя
сотрудников и проявляя понимание. Ведь лишь сотрудники, выражающие
одобрение и готовность к изменениям, способны активно участвовать в
реализации мер.

Сервис-менеджер должен также отслеживать степень реализации мер и

осуществлять контроль за соблюдением установленных сроков. Речь идёт о том,
чтобы всегда держать руку на пульсе и принимать верные решения в сложных
ситуациях.
 Способы поддержки
Сервис-менеджер может оказывать поддержку в реализации мер следующим
образом:
- дать однозначный сигнал к началу реализации;
- ознакомить сотрудников с ходом процесса;
- мотивировать сотрудников, особенно в начале реализации (оказать
«стартовую помощь»);
- серьёзно относиться к опасениям и противодействию и устранять их,
информируя сотрудников и проявляя понимание;
- обеспечить обмен опытом;
- отслеживать степень реализации;
- принимать руководящие решения в сложных ситуациях;

Успешная реализация мероприятий должна привести к положительному

52
изменению показателей CSS по вопросам, которые были критически оценены
клиентами. Регулярное отслеживание результатов CSS позволяет судить об
эффективности мер. При наблюдении за результатами исследования CSS следует
обращать внимание на два аспекта:

- эффективность мер;
- воздействие дополнительных факторов.

Эффективность мер
Успешная реализация мер не сразу выразится в стремительно растущих
показателях CSS. Так как в отчётности CSS в целях достоверности результатов
используются скользящие средние значения (см. главу 3.1), реальный успех
будет лишь постепенно отражаться на показателях CSS. Если в последующие
два месяца после начала выполнения мероприятий не последует быстрого
улучшения показателей CSS, сервисные предприятия должны не падать духом, а
последовательно продолжать реализацию.

Как правило, положительный эффект становится заметным только спустя 3-6

месяцев. Из рисунка 15 следует, что для мероприятия, начатого в марте 2010 года,
первый анализ тенденций целесообразно производить в июне 2010 года.
В этом случае в срезе за 3 месяца представлено 100% новых интервью с начала
реализации меры. В более достоверном срезе за 6 месяцев (целевой показатель —
60 случаев) к этому моменту появляется 50% новых интервью.
Воздействие дополнительных факторов
Существуют факторы, которые положительно влияют на показатели
удовлетворённости клиентов и зависят от работы сотрудников (например,
надёжность процесса, доброжелательность, затрачиваемое на клиента время).
Одновременно с этим существуют внешние факторы, которые не зависят от
уровня компетентности и мотивации сотрудников дилерского предприятия
(например, сезонные колебания, экономические кризисы, падение имиджа
вследствие отзывных акций). Кроме того, существует взаимозависимость между
различными факторами. Столь замысловатая совокупность факторов не всегда
позволяет точно соотнести последствия с определёнными причинами.

Однако если с учётом сказанного сделать вывод, что для повышения

удовлетворённости клиентов не обязательно проявлять инициативу, то он
несомненно окажется ложным. Вместо этого необходимо осуществлять
продуманные преобразования в соответствии с принципами, описанными в
данной программе самообучения.

53

Текущий месяц Рис. 15

Интервалы времени для проверки
эффективности мер в отчётности CSS
03/2010 06/2010 09/2010

Начало 1. Анализ 1. Достоверная

мероприятия тенденций — эффект проверка — эффект

На данный момент На данный момент На данный момент

доступен отчёт доступен отчёт доступен отчёт
01/2010 04/2010 07/2010

В срезе за 3 месяца В срезе за 6 месяцев

(при наличии) 100% 100% новых
новых результатов результатов с начала
с начала мероприятия мероприятия

В срезе за 6 месяцев В срезе за 12 месяцев

50% новых 50% новых
результатов с начала результатов с начала
мероприятия мероприятия
 4 Повышение
удовлетворённости клиентов
как непрерывный процесс

В этой главе обобщаются основные темы, изложенные в предыдущих

главах. Вновь разъясняется процесс измерения и повышения степени
удовлетворённости клиентов и значение качества сервиса и исследования
CSS.

В данной программе самообучения процесс повышения удовлетворённости

клиентов был представлен в виде замкнутого цикла. Из этого представления и
последующих разъяснений становится ясно, что речь идёт о целенаправленном
процессе.

54 Особенностью данного процесса является его циклический характер. Это

означает, что измерение степени удовлетворённости клиентов и реализация
на этой основе мер по оптимизации производятся непрерывно. В связи с
тем, что в производственной практике редко можно добиться абсолютной
удовлетворённости клиентов, а достигнутые результаты необходимо сохранять
в течение длительного времени, процесс (оптимизации) должен быть именно
непрерывным. На деле это означает, что каждое предприятие должно постоянно
работать над повышением удовлетворённости клиентов. Для достижения и
сохранения положительных эффектов необходимо регулярно и последовательно
заниматься слабыми сторонами деятельности, выявленными в ходе исследования
CSS.

Существенную поддержку оказывает в этом обеспечение качества сервиса.

Высокое качество выполнения заказов и обслуживания клиентов являются
условиями достижения высокого уровня удовлетворённости клиентов.
Каждый сотрудник службы сервиса вносит свой ценный вклад в достижение
данной цели. По этой причине все задействованные в сервисных процессах
сотрудники должны быть активно вовлечены в работу с циклической моделью.
В команде можно распознать слабые стороны, проанализировать причины и
разработать меры. Цели и мероприятия, разработанные совместными усилиями,
зачастую лучше воспринимаются и реализуются сотрудниками.

При необходимости допускается также привлечение специалистов внешней

службы поддержки. Кроме того, внештатные консультанты могут оказать помощь
при выявлении причин и разработке мер (например, руководить процессом), а
также осуществлять мониторинг процесса оптимизации.

Какие бы конкретные действия ни предпринимали сервис-менеджер и его команда

в процессе повышения удовлетворённости клиентов на различных дилерских
предприятиях — одно правило остаётся единым для всех:

достижение реального успеха возможно только в том случае, если все участники
процесса внутренне осознали, насколько важна удовлетворённость клиентов
для гарантии сохранения собственного рабочего места, если они активно
сотрудничают в поисках решений и готовы к изменению своего поведения и 55
рабочих процессов.

Немецкий писатель и математик Георг Кристоф Лихтенберг (1742-1799) однажды

очень точно сформулировал ключевую в данном случае мысль:
«Я, конечно, не могу сказать, будет ли лучше, если всё будет по-
иному, но вот что я могу утверждать: всё должно быть по-иному,
если всё должно стать лучше».
 5 Проверка знаний

Вопросы к главе 1 1. Что такое удовлетворённость клиентов?

«Удовлетворённость клиентов
и лояльность клиентов»

2. Что такое лояльность клиентов?

56

3. Как можно описать взаимосвязь между удовлетворённостью клиентов и их

лояльностью?

4. На какие области деятельности дилерского предприятия оказывает влияние

степень лояльности и удовлетворённости клиентов?
5. Для чего нужно осуществлять системное планирование и реализацию мер по Вопросы к главе 2
оптимизации? «Модель системного повышения
удовлетворённости клиентов»

6. Из чего складывается качество сервиса?

57

7. Из каких пяти этапов состоит циклическая модель системного повышения

удовлетворённости клиентов?

8. На каких этапах циклической модели помогает исследование CSS?

 Вопросы к главе 3.1 9. Что такое CSS?
«Повышение удовлетворённости
и лояльности клиентов с помощью
исследования CSS: получение
текущих показателей»

10. На какой опыт клиентов ориентированы вопросы из опросного листа CSS?

58

11. В каком контексте рассматриваются вычисленные показатели

удовлетворённости клиентов предприятия / какие критерии действуют для
них?

12. Какие два основных типа вопросов используются в опросном листе CSS?

13. Что означает термин «скользящее среднее значение», используемый в отчётах

CSS?
14. Как предприятие может гарантировать качество результатов опроса CSS
благодаря качеству своей клиентской базы данных?

15. Назовите наиболее важные показатели и группы отдельных вопросов, Вопросы к главе 3.2
необходимые для анализа фактического состояния. «Повышение удовлетворённости
и лояльности клиентов с помощью
исследования CSS: анализ
фактического состояния»

59

16. Что необходимо в первую очередь проработать в ходе систематической

оптимизации?

17. Что нужно сделать в ходе анализа причин? Вопросы к главе 3.3
«Повышение удовлетворённости
и лояльности клиентов с помощью
исследования CSS: анализ причин»

18. Какой инструмент позволяет структурировать и наглядно представить анализ

причин?
 19. Назовите пять шагов при работе с диаграммой «рыбий скелет»!

Вопросы к главе 3.4 20. Назовите два вопроса, на которые необходимо ответить на этапе «Разработка
«Повышение удовлетворённости мер»!
и лояльности клиентов с помощью
60 исследования CSS: разработка и
планирование мер»

21. Назовите три вопроса, на которые необходимо ответить на этапе

«Планирование мер»!

Вопросы к главе 3.5 22. Каким образом сервис-менеджер может оказать поддержку в реализации мер
«Повышение удовлетворённости по оптимизации на предприятии?
и лояльности клиентов с помощью
исследования CSS: реализация мер»
23. Через какое минимальное время положительный эффект от реализации мер,
как правило, находит своё отражение в отчётности CSS?

24. Почему важно серьёзно относиться к противодействию и опасениям со

стороны сотрудников в ходе реализации мер?

61
 Правильные ответы
1. а) Удовлетворённость клиентов отражает качество сервиса с точки зрения клиента.
b) Под удовлетворённостью клиентов понимается соотношение между ожиданиями клиента и
выполнением данных ожиданий.
2. Лояльность клиентов возникает при осуществлении регулярных контактов и деловых отношений
(запросы, переговоры, заказ-наряды, покупки и т. д.) между клиентом и дилерским предприятием.
3. Значительная степень удовлетворённости клиентов является важным условием достижения
высокой лояльности клиентов. Удовлетворённость клиентов не всегда и не обязательно приводит
к лояльности, но при отсутствии удовлетворённых клиентов едва ли можно достичь лояльности к
предприятию в долгосрочной перспективе!
4. а) Устойчивость деловых отношений
b) Потенциал роста
c) Рентабельность
d) Толерантность клиента к цене
5. а) Для достижения ощутимых (измеримых) и долговременных положительных результатов.
b) Чтобы скоординировать совместную деятельность сервис-менеджера и его команды и облегчить
тем самым работу.
6. Качество сервиса складывается из качества работ и качества обслуживания.
7. 1. Получение текущих показателей
2. Анализ фактического состояния
3. Анализ причин
62 4. Разработка и планирование мер
5. Реализация мер
8. а) Получение текущих показателей
b) Анализ фактического состояния
c) Разработка и планирование мер
9. CSS = исследование удовлетворённости клиентов (Customer Satisfaction Survey).
CSS — это исследование для измерения степени удовлетворённости клиентов на уровне сервисных
предприятий Volkswagen, которое проводится для отдела продаж и службы сервиса по отдельности.
10. Исключительно на последнее посещение клиентом сервисного центра.
11. а) Сравнение с контрольными показателями: сравнение собственных показателей предприятия с
другими показателями, напр., со средним значением по стране.
b) Сравнение во времени: сравнение текущих показателей предприятия с показателями того же
предприятия за предыдущий период.
12. а) Вопросы об удовлетворённости клиентов (5 категорий ответа).
b) Вопросы о предложении/оказании услуг (с вариантами ответов «да»/«нет»).
13. а) Для проведения анализа обобщаются результаты всех интервью за текущий месяц и за
определённое количество прошедших месяцев.
b) Типичными скользящими средними значениями являются средние значения за 3, 6 и 12 месяцев.
14. Путём передачи соответствующим специалистам необходимых клиентских данных по всем
сервисным заказ-нарядам в полном объёме и без ошибок, не реже одного раза в неделю для их
обработки.
15. а) Индекс лояльности клиентов
b) Анализ сильных и слабых сторон (имеет больше сравнительных параметров, чем «моменты
истины»)
c) Показатели эффективности работы
16. Слабые стороны деятельности по результатам анализа сильных и слабых сторон (сферы, в которых
другие предприятия добились лучших результатов).
17. а) Только рассмотреть причины, не разрабатывая мер.
b) Привлечь всех сотрудников, участвующих в рабочих процессах.
18. Диаграмма причинно-следственных связей («рыбий скелет») или диаграмма Исикавы.
19. 1. Сформулировать проблему
2. Определить категории причин
3. Определить главные причины
4. Определить вторичные причины
5. Обсудить и проанализировать составленную диаграмму
20. Какие меры принимаются во внимание?
Какие меры должны/могут быть реализованы?
21. Что конкретно необходимо сделать?
Как это необходимо сделать?
Кто и в какие сроки должен это сделать?
22. а) Информировать о ходе процесса путём представления целей, документально фиксировать меры,
прояснять оставшиеся вопросы в коллективе
b) Серьёзно относиться к опасениям и противодействию и устранять их, информируя сотрудников
и проявляя понимание
c) Обеспечивать регулярный обмен опытом в команде
d) Отслеживать степень реализации мер и при необходимости принимать руководящие решения
е) Регулярно производить мониторинг результатов CSS
23. Примерно через 3-6 месяцев с начала реализации меры.
24. Только сотрудники, не настроенные против запланированных изменений, способны активно
участвовать в реализации мер и содействовать их успеху.

63
 11

© VOLKSWAGEN AG, Вольфсбург

Все права защищены, включая право на технические изменения.
VW0.2890.11.75
По состоянию на 04.2010 г.

Volkswagen AG
Повышение квалификации при послепродажном обслуживании
Service Training VSQ-1
Brieffach 1995
38436 Wolfsburg

© Перевод и вёрстка ООО «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус»

www.volkswagen.ru