Вы находитесь на странице: 1из 576

Генри МИНЦБЕРГ,

Джеймс Брайан КУИНН,


Сумантра ГОШАЛ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
ПРОЦЕСС
Концепции, проблемы, решения
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
О теории
Предписывающая и описательная теории
Об источниках
О практических примерах
Связь примеров и теоретических материалов
Обсуждение примеров
Не формулирование и последующая реализация стратегии...
... а концепции и контекст
Часть первая: стратегия
Часть вторая: организация
Часть третья: контекст
Часть I. СТРАТЕГИЯ
Глава 1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ
СТРАТЕГИИ ПЕРЕМЕН. Джеймс Брайан Куинн
НЕКОТОРЫЕ НЕБЕСПОЛЕЗНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД К СТРАТЕГИИ
КЛАССИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ
Основная стратегия
Стратегия ведения битвы
Современные аналогии
РАЗЛИЧНЫЕ ИЗМЕРЕНИЯ СТРАТЕГИИ
Критерии эффективной стратегии
ПЯТЬ "П" СТРАТЕГИИ. Генри Минцберг
СТРАТЕГИЯ КАК ПЛАН
СТРАТЕГИЯ КАК ПАТТЕРН
А с чем имеет дело стратегия?
СТРАТЕГИЯ КАК ПОЗИЦИЯ
СТРАТЕГИЯ КАК ПЕРСПЕКТИВА
ВЗАИМОСВЯЗЬ ОПРЕДЕЛЕНИЙ
В ОПРЕДЕЛЕНИЯХ НЕОБХОДИМ ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ЭКЛЕКТИЗМ
Глава 2. СТРАТЕГ
ПРОФЕССИЯ – МЕНЕДЖЕР. Генри Минцберг
МИФЫ И ФАКТЫ О ПРОФЕССИИ МЕНЕДЖЕРА
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
ТРИ УРОВНЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Управление посредством информации
Управление через людей
Управление действием
ОБЩАЯ КАРТИНА РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАМЕРЕНИЯ. Гэри Хэмел и К. К. Прахалад
Глава 3. ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ
КОНЦЕПЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ. Кеннет Эндрюс
ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ
СООТНОШЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОМПАНИИ И ИМЕЮЩИХСЯ РЕСУРСОВ
ВОЗДЕЙСТВИЕ КОНКУРЕНЦИИ НА ФОРМУ СТРАТЕГИИ. Майкл Портер
ПРОТИВОБОРСТВУЮЩИЕ СИЛЫ
Угроза вторжения
Изменяющиеся условия
Сильные поставщики и покупатели
Стратегическое действие
Товары-субституты
Маневрирование с целью занятия выгодной позиции
ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ
Позиционирование компании
Воздействие на баланс сил
Использование происходящих в отрасли перемен
РУКОВОДСТВО ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЮ. Генри Минцберг
РАКЕТА-НОСИТЕЛЬ (ОРГАНИЗАЦИЯ)
-2-
БОЕГОЛОВКА (ТОВАРЫ И УСЛУГИ)
ЦЕЛИ (РЫНКИ)
Отрасль и группа
ЦЕЛЬ (СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОЗИЦИИ)
СОПЕРНИЧЕСТВО (КОНКУРЕНЦИЯ)
Состязательность
СТЕРЖНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОРПОРАЦИИ. К. К. Прахалад и Гэри Хэмел
ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОРПОРАЦИИ
ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
ЗАБЛУЖДЕНИЯ ОТНОСИТЕЛЬНО КОМПЕТЕНЦИИ
ВЫЯВЛЯЕМ ЯДРО КОМПЕТЕНЦИИ - И ТЕРЯЕМ ЕГО
ОТ СТЕРЖНЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ К СТЕРЖНЕВЫМ ТОВАРАМ
ТИРАНИЯ СБЕ
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АРХИТЕКТУРА
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ: ПЕРЕГРУППИРОВКА
ОЦЕНКА БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ. Ричард Румельт
ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ
ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ
Последовательность
Гармония
Преимущества
Осуществимость
ПРОЦЕСС ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Глава 4. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ
ЛОГИЧЕСКИЙ ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ. Джеймс
Брайан Куинн и Джон Войер
Логика логического инкрементализма
Формально-плановый подход
Властно-поведенческий подход
Изучение реального процесса перемен
Важнейшие моменты стратегии
Формальное планирование в корпоративной стратегии
Логический инкрементализм
Заключение
Инкрементальное управление
Опережайте официальную систему информации
Повышайте организационную осведомленность
Создание вызывающих доверие символов перемен
Легитимизация новых точек зрения
Тактический сдвиг и решение частных вопросов
Расширение политической поддержки
Преодоление сопротивления оппозиции
Сознательно вырабатывайте гибкость
Пробные шары и систематическое ожидание
Создание очагов вовлеченности
Установите фокус
Формализация обязательств
Сохраняйте динамику
Нелинейность процесса
Интеграция стратегии
Концентрируйте усилия на нескольких ключевых направлениях
Управление коалициями
Заключение
ВЫСОКОЕ РЕМЕСЛО СТРАТЕГИИ. Генри Минцберг
СТРАТЕГИИ - ЭТО ПЛАНЫ НА БУДУЩЕЕ И ПРОШЛЫЙ ОПЫТ
СТРАТЕГИИ НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО ДОЛЖНЫ БЫТЬ ОСОЗНАННЫМИ. ОНИ МОГУТ
ВОЗНИКАТЬ САМИ ПО СЕБЕ
ЭФФЕКТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ВОЗНИКАЮТ САМЫМИ РАЗНЫМИ ПУТЯМИ
ИЗМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИИ КВАНТОВЫМИ СКАЧКАМИ

-3-
УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ ОЗНАЧАЕТУМЕЛОЕ СОЧЕТАНИЕ МЫСЛИ И ДЕЙСТВИЙ,
КОНТРОЛЯ И ОБУЧЕНИЯ, СТАБИЛЬНОСТИ И ПЕРЕМЕН
Управление в стабильных условиях
Контролируйте нарушения последовательности развития событий
Знайте свое дело
Распознавайте паттерны действий
Умейте сочетать последовательные действия и перемены
ЭФФЕКТ КОМПАНИИ HONDA. Ричард Паскаль
HONDA: МОДЕЛЬ СТРАТЕГИИ
ПЕРСПЕКТИВА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЦЕССА
ЭФФЕКТ HONDA
Практикум 1-1. РОБИН ГУД
Практикум 1-2. ЕВРОПЕЙСКОЕ ГРУЗОВОЕ АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЕ В 1990 г.: В
ПРЕДДВЕРИИ НОВОГО ВЕКА
ГРУЗОВЫЕАВТОМОБИЛИ
СПРОС НА ГРУЗОВЫЕАВТОМОБИЛИ
ПРЕДЛОЖЕНИЕ ГРУЗОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
ПРОИЗВОДИТЕЛИ ГРУЗОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ
Исследования и разработки
Производство
Маркетинг, продажи и распределение
Лизинг и финансирование
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
КОНКУРЕНТЫ
Европа
Американские производители
Япония
Восточная Европа
ЗАКПЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ
Практикум 1-3. КОМПАНИЯ DAF В 1991 г.: ПОДГОТОВКА К НОВОЙ ЭРЕ
ИСТОРИЯ
ОРГАНИЗАЦИЯ
МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ
РАЗРАБОТКИ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ
ПРОИЗВОДСТВО
ПРОГНОЗ
Практикум 1-4. ЗАМЕТКИ О БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЕ ИСПАНИИ
ВСТУПЛЕНИЕ
РАЗВИТИЕ БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЫ В ИСПАНИИ ДO1988 г.
Экономическая ситуация
Финансовая система Испании
Банковский сектор
Сравнение с европейскими и международными банками на начало 1988 г.
Особенности "Большой семерки" в начале 1988 г.
БАНКОВСКАЯ СИСТЕМА ИСПАНИИ И КОНКУРЕНЦИЯ ПОСЛЕ 1988 г.
"Большой взрыв"
Крупные коммерческие банки
Сберегательные банки
Иностранные банки
Практикум 1-5. BENETTON S.p.A.
ИСТОРИЯ ФИРМЫ
BENETTON B 1987 ГОДУ: ОБЩАЯ КАРТИНА
Операционный цикл
Производство
Вязальное подразделение Benetton
Взаимоотношения с подрядчиками
Технология производства
Логистика
Сбыт
Агенты по сбыту
-4-
Магазины
Стратегия продвижения товара
Глобальная перспектива
Информационная система
Планы на будущее
Практикум 1-6. CANON: КОНКУРЕНЦИЯ ПОТЕНЦИАЛОВ
ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ ОТРАСЛИ
Xerox
Конкурентная ситуация 1970-х
CANON
Освоение копировального производства
Персональные копировальные машины
НАРАЩИВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА
Технология
Маркетинг
Производство
СУММА ОПЫТА
Объединение потенциалов
Созидательное разрушение
Требования 90-х
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ
Подразделения Canon
Интеграция и функциональные комитеты
Обновление: необходимость перемен
Практикум 1-7. HONDA MOTOR COMPANY
ЮНЫЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ
Моторы
Поршневые кольца и война
НАЧАЛО HONDA MOTORS
Технология и качество
Увеличение инвестиций
ЗАВОЕВАНИЕ МИРОВОГО РЫНКА
Время стратегического планирования
Американская Honda
Гонки и инстинкты
Новый чистый двигатель
ВНИМАНИЕ ТЕХНОЛОГИЯМ
Экспертная система
Комплексные разработки
Производственная организация
Структура организации
HONDA В КОНЦЕ 1980-х
Ноndа в Японии
Ноndа в Америке
Планы на будущее
Часть II. ОРГАНИЗАЦИЯ
Глава 5. СТРУКТУРЫ И СИСТЕМЫ
СТРУКТУРИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Генри Минцберг
БАЗИСНЫЕ ЧАСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
ШЕСТЬ БАЗОВЫХ КООРДИНАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ
ВАЖНЕЙШИЕ ПАРАМЕТРЫ ДИЗАЙНА
СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ
Продолжительность жизни и размер организации
Техническая система
Внешняя среда
Власть
КОНФИГУРАЦИИ
Предпринимательская организация
Механистическая организация
Профессиональная организация
Диверсифицированная организация
-5-
Инноваторская организация
Миссионерские организации
Политическая организация
ЧЕРЕЗ КОЛЛАБОРАЦИЮ К ПОБЕДЕ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ. Джоэл Блик и Дэвид Эрнст
Три темы
Альянс как арбитражирование
Последовательность действий
Готовность к повторному пересмотру
Постскриптум: будущее альянсов
Глава 6. КУЛЬТУРА И ВПАСТЬ
ИДЕОЛОГИЯ И МИССИОНЕРСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Генри Минцберг
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ИДЕОЛОГИИ
Стадия 1: Корни идеологии в осознании миссии
Стадия 2: Развитие идеологии через традиции и саги
Стадия 3: Подкрепление идеологии через идентификацию
МИССИОНЕРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
ИДЕОЛОГИЯ КАК НАДСТРОЙКА НАД ТРАДИЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
МАТРИЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: НЕ СТОЛЬКО СТРУКТУРА, СКОЛЬКО ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ.
Кристофер Бартлет и Сумантра Гошал
ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
КООПТАЦИЯ УСИЛИЙ МЕНЕДЖЕРОВ
МАТРИЦА В СОЗНАНИИ МЕНЕДЖЕРОВ
ПОЛИТИКА И ПОЛИТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Генри Минцберг
ПОЛИТИКА В ОРГАНИЗАЦИИ
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ИГРЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
ФОРМЫ ПОЛИТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ РОЛЬ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ
КОНКУРЕНТНОЕ МАНЕВРИРОВАНИЕ. Брюс Хендерсон
БАЛАНСИРОВАНИЕ НА ГРАНИ И ЕГО МЕСТО В БИЗНЕСЕ
Дружественные конкуренты
Тактика "холодной войны"
Последствия
Алогичные стратегии
Выводы для стратегов
КТО ДОЛЖЕН КОНТРОЛИРОВАТЬ КОРПОРАЦИЮ. Генри Минцберг
НАЦИОНАЛИЗИРУЙ!
ДЕМОКРАТИЗИРУЙ!
Власть совета директоров
РЕГУЛИРУЙ!
ОКАЗЫВАЙ ДАВЛЕНИЕ!
ДОВЕРЯЙ!
ИГНОРИРУЙ!
ПОБУЖДАЙ!
ВОССТАНАВЛИВАЙ!
ЗАКЛЮЧЕНИЕ: ЕСЛИ ОБУВКА НЕ ЖМЕТ...
Практикум 2-1. КОМПАНИЯ PHILIPS B 1987 ГОДУ
ИСТОРИЯ PHILIPS
ВРЕМЯ ПЕРЕМЕН
ЗАКЛАДКА ФУНДАМЕНТА
КОРВАН ДЕР КЛЮГТ
Практикум 2-2. КОМПАНИЯ THE BODY SHOP INTERNATIONAL
АНИТА РОДДИК: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ
История
Формирование концепции
Есть фундамент, будут и стены
Франчайзинг
Развитие продукции и производство
Маркетинг
Организация и человеческие ресурсы
Защита окружающей среды
-6-
Социальная деятельность
Поможем себе торгуя
Мыловареный завод
Политизированность
Прибыль и принципы
ВЫЗОВ РЫНКУ США
Выход на рынок США
Проблемы американского рынка
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ BODY SHOP
Практикум 2-3 КОМПАНИЯ ISS
ISS РАСПРАВЛЯЕТ КРЫЛЬЯ
Шестидесятые годы: профессиональное руководство
Семидесятые годы: обеспечение сервиса
Восьмидесятые годы: стратегическое планирование
Девяностые годы: управление тотальным качеством
ISS в 1992 году
ВНУТРИ КИТАЙСКОЙ СТЕНЫ: СЕРВИСНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ
ПОСТРОЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ: РУКОВОДСТВО ОТДЕЛЕНИЯМИ
Стратегия
Показатели
Обмен опытом
Оценка деятельности
У РУЛЯ - ПОЛ АНДРЕАССЕН
Система ценностей
Вызов и ответ
Основы будущего
Часть III. КОНТЕКСТ
Глава 7. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
"ХУДОЖНИКИ", "РЕМЕСЛЕННИКИ" И "ТЕХНОКРАТЫ". Патриция Питчер
Как вычислить "технократа"
Как узнать "художника"
А теперь о "ремесленнике"
Командная работа и управленческие стереотипы
Триумф "технократов"
Обучающаяся организация
Видение перспективы, непрерывность и контроль
НОВАЯ ЗАДАЧА ЛИДЕРА: ПОСТРОЕНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Питер Сенге
СОЗИДАТЕЛЬНОЕ НАПРЯЖЕНИЕ: ПРИНЦИП ИНТЕГРАЦИИ
НОВЫЕ РОЛИ
Лидер как дизайнер
Лидер как учитель
Лидер как стюард
НОВЫЕ НАВЫКИ
Построение общего видения
Выявление и тестирование ментальных моделей
Системное мышление
МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА ДОЛЖНЫ «ДЕЛАТЬ ВЕЩИ ПРАВИЛЬНО». Леонард Сейлс
Сдвиг в сторону производственных возможностей
"Операции" и "производство" - новые значения
В центре процесса - менеджер среднего звена
Почему менеджеры среднего звена?
Работающие лидеры
Деятельность "работающих лидеров"
Как заставить систему работать
Глава 8. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ КОНТЕКСТ
АНТРЕПРЕНЕРСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Генри Минцберг
БАЗОВАЯ СТРУКТУРА
УСЛОВИЯ СУЩЕСТВОВАНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Видение лидера
Антрепренерский подход к формированию стратегии в торговой компании
-7-
Формирование новой стратегической идеи в фирме по производству женского белья
Первенство лидера в организации предпринимательского типа
НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В РАЗВИВАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ. Майкл Портер
СТРУКТУРА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Общие структурные характеристики
Первоначальные барьеры мобильности
Выбор времени вхождения
Глава 9. ЗРЕЛЫЙ КОНТЕКСТ
МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Генри Минцберг
БАЗОВАЯ СТРУКТУРА
Операционное ядро и администрация
Стратегический апекс
УСЛОВИЯ СУЩЕСТВОВАНИЯ МЕХАНИСТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ОРГАНИЗАЦИЯ МЕХАНИСТИЧЕСКОГО ТИПА КАК ИНСТРУМЕНТ И КАК ЗАКРЫТАЯ
СИСТЕМА
НЕКОТОРЫЕ ВОПРОСЫ, СВЯЗАННЫЕ С МЕХАНИСТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Человеческие проблемы операционного ядра
Проблемы координации в административном центре
Адаптационные проблемы на стратегической вершине
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ В ОРГАНИЗАЦИИ МЕХАНИСТИЧЕСКОГО ТИПА
Планирование как программирование в цепи супермаркетов
Планирование против стратегического мышления
Роли планирования, планы и плановики
Роль планирования
Роли планов
Роли специалистов по планированию
Специалист по планированию и полушария мозга
Стратегические изменения в автомобильной фирме
«Бутылочное горлышко» на вершине
Дихотомия «формулирование/осуществление»
Стратегические революции в механистической организации
Порядок приоритетов в механистической организации
ПЕРЕХОД К ОТРАСЛЕВОЙ ЗРЕЛОСТИ. Майкл Портер
ИЗМЕНЕНИЕ ОТРАСЛИ ВО ВРЕМЯ ПЕРЕХОДА К ЗРЕЛОСТИ
НЕКОТОРЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СЛЕДСТВИЯ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЛОВУШКИ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА
Глава 10. ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ
ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Генри Минцберг
ОСНОВНАЯ ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
Роли штаб-квартиры
Структура подразделений
УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
СТАДИИ ПЕРЕХОДА К ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Не преувеличены ли экономические преимущества диверсификации?
Вклад штаб-квартиры
Социальные результаты системы контроля над результатами
Диверсифицированная организация и общественная сфера
Заключение: структура на краю обрыва
ТОВАРНЫЙ ПОРТФЕЛЬ (МАТРИЦА «РОСТ - ДОЛЯ РЫНКА» БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ
ГРУППЫ). БрюсХендерсон
УПРАВЛЕНИЕ КРУПНЫМИ ГРУППАМИ НА ВОСТОКЕ И ЗАПАДЕ* Филипп Лассерре
АРХЕТИПЫ ЕВРОПЕЙСКИХ КОРПОРАЦИЙ
АЗИАТСКИЕ КОРПОРАТИВНЫЕ АРХЕТИПЫ
МЕНЕДЖМЕНТ: СРАВНЕНИЕ
Организационное устройство
Корпоративный контроль
СРАВНЕНИЕ ЕВРОПЕЙСКИХ И АЗИАТСКИХ ГРУПП
ДЕКОДИРОВАНИЕ АЗИАТСКИХ ФИРМ
А. Отказ от априорных заключений
-8-
Б. Инвестирование в изучение культуры и общества
В. Противостояние искушению «подстрочного перевода»
ОТ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ - К КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ. Майкл Портер
РЕАЛЬНАЯ КАРТИНА
ПРЕДПОСЫЛКИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ УСПОВИЯ
Насколько привлекательной является отрасль?
Цена входа в новую отрасль
Будет ли бизнес взаимовыгодным?
КОНЦЕПЦИИ, НА КОТОРЫХ ОСНОВЫВАЕТСЯ КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
Управление портфелем
Реструктуризация
Передача навыков
Разделение видов деятельности
ВЫБИРАЯ КОРПОРАТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ
Программа действий
Корпоративная область интересов
Глава 11. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ КОНТЕКСТ
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Генри Минцберг
ТРУД ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ОПЕРАТОРОВ
ПРОЦЕСС НАКЛЕИВАНИЯ ЯРЛЫКОВ
АДМИНИСТРАТИВНАЯ СТРУКТУРА
РОЛИ АДМИНИСТРАТОРОВ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Решения, принимаемые на основе профессионального суждения
Административные решения
Коллективный выбор
Модели коллективного выбора
Стратегии профессиональной организации
НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Проблемы координации
Проблемы свободы действий
Проблемы инноваций
Общественная реакция
СОХРАНЕНИЕ РАВНОВЕСИЯ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СЕРВИСНОЙ ФИРМЕ. Дэвид Майстер
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПСФ
ПРОЕКТНО-КОМАНДНАЯ СТРУКТУРА
ПЛАНИРОВАНИЕ «МОЩНОСТЕЙ»
ЭКОНОМИКА ПСФ
ГЕНЕРИРОВАНИЕ ДОХОДОВ
Кратное выручки
ПСФ И РЫНОК ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ТРУДА
Политика продвижения по службе
Условия для быстрого роста
Текучесть
РЫНОК УСЛУГ ФИРМЫ
Типы проектов
Проектно-командная структура
ВЫВОДЫ: СОХРАНЕНИЕ БАЛАНСА В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СЕРВИСНОЙ ФИРМЕ
Глава 12. ИННОВАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ
ИННОВАТОРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Генри Минцберг
БАЗОВАЯ СТРУКТУРА
Операционная адхократия
Административная адхократия
Административный компонент адхократии
Роли стратегического апекса
УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ИННОВАТОРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ИННОВАТОРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Формирование стратегии в операционной адхократии
Формирование стратегии в административной адхократии
-9-
И тем не менее стратегии
Разнообразие адхократических стратегий
Корневая модель формирования стратегии
Внешняя среда и инноваторская организации
НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАТОРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Человеческая реакция на неопределенность
Проблемы эффективности
Опасность нецелесообразного превращения
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ КАК КОНТРОЛИРУЕМЫЙ ХАОС. Джеймс Брайан Куинн
ОБ ИЗОБРЕТАТЕЛЯХ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯХ
Ориентация на потребности
Эксперты и фанатики
Протяженный временной горизонт
Низкие начальные расходы
Множественные подходы
Гибкость и быстрота
Стимулы
Наличие капитала
ПРЕПЯТСТВИЯ ИННОВАТОРСТВУ В КРУПНОЙ КОМПАНИИ
Изоляция высшего руководства
Нетерпимость к фанатикам
Ограниченность временного горизонта
Ведение бухгалтерии
Чрезмерный рационализм
Чрезмерная бюрократия
Неприемлемые стимулы
КРУПНЫЕ КОМПАНИИ КАК ИННОВАТОРЫ
Атмосфера и видение
Ориентация на рынок
Небольшие, горизонтальные организации
Многочисленность подходов
Параллельные разработки
"Кабинеты скунсов"
Интерактивное обучение
СТРАТЕГИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ
Ориентация на возможности
Структурирование инновационного процесса
Комплексное портфельное планирование
ИНКРЕМЕНТАЛЬНЫЙ ПОДХОД
Хаос в ориентирах
СОГЛАСИЕ РУКОВОДСТВА С ПРОЦЕССОМ
Глава 13. МЕЖДУНАРОДНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
ГЛОБАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ... В МИРЕ НАЦИЙ? Джордж Йип
ЧТО ТАКОЕ ГЛОБАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ?
Рыночное участие
Рыночное предложение
Размещение производства
Маркетинговый подход
Конкурентные действия
ВЫГОДЫ ГЛОБАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ
Сокращение издержек
Совершенствование качества продуктов и программ
Укрепление потребительских предпочтений
Усиление конкурентных воздействий
НЕДОСТАТКИ ГЛОБАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ
УСТАНОВЛЕНИЕ РАВНОВЕСИЯ
ДВИЖИТЕЛИ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ОТРАСЛИ
Рыночные движители
Стоимостные движители
Государственные движители
Конкурентные движители
- 10 -
Изменения во времени
ПРИМЕНЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХСТРАТЕГИЙ
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕРЕЗ ГРАНИЦЫ: НОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ. Кристофер Бартлет и
Сумантра Гошал
От одномерных к многомерным способностям
Преодоление упрощенных допущений
От симметрии к дифференцированию
От зависимости и независимости к взаимозависимости
От контроля к координации и кооптации
Сохранение динамичного баланса: роль «матрицы мышления»
Глава 14. КОНТЕКСТ ПЕРЕМЕН
ЗА РАМКАМИ КОНФИГУРАЦИИ: СИЛЫ И ФОРМЫ ЭФФЕКТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Генри
Минцберг
ФОРМЫ И СИЛЫ
КОНФИГУРАЦИЯ
Контаминация путем конфигурации
Конфигурация вне контроля
Сдерживание конфигурации
КОМБИНАЦИЯ
Виды комбинаций
Расслоение в комбинации
КОНВЕРСИЯ
Циклы конверсии
Расслоение конверсии
ПРОТИВОРЕЧИЯ
Кооперация через идеологию
Пределы кооперации
Политическая конкуренция
Выгоды конкуренции
Комбинация кооперации и конкуренции
КОМПЕТЕНЦИИ
КРЕЩЕНДО - МОДЕЛЬ ОБНОВЛЕНИЯ. Чарльз Баден-Фуллер и Джон Стопфорд
МОДЕЛЬ КРЕЩЕНДО
Гальванизирование
Упрощение
Построение
Использование рычагов
ГАЛЬВАНИЗИРОВАНИЕ ТОП-КОМАНДЫ
Ощущение необходимости начала перемен
Толчок к действиям
Наделение полномочиями
ВЫБОР ЭФФЕКТИВНЫХ ДЕЙСТВИЙ
Разрушить до основания, а затем...
Поиск поддержки вне организации
Направленные на устранение симптомов, а не причин нисходящие директивы
Выбор в пользу решающих «ударов»
Программы изменения культуры в отсутствие соответствующих действий
Быстрый успех: управление тотальным качеством или процесс реинжиниринга
Практикум 3-1 GARTER: ЛЕГЕНДА РОСКОШИ
ПРОШЛОЕ: РОЖДЕНИЕ И СОЗДАНИЕ ЛЕГЕНДЫ
Луи Картье
Роберт Хокк
Алан Перрен
Зажигалки Must
Часы "Must"
Духи
Переходный период
НАСТОЯЩЕЕ: КРЕАТИВНЫЕ СИЛЫ
Разработка изделия
Прошлое
... и современность
- 11 -
Имидж
Секретность...
...и публичность
Маркетинг
Эксклюзивность...
...и объем продаж
Распределение
«Покидая храм»
Логистика
СТРАТЕГИЯ
Фокус...
... и диверсификация
Менеджмент
Абсолютизм...
...и автономия
БУДУЩЕЕ: НОВЫЙ ХРАМ
Мировая стратегия
Интеграция производства
Практикум 3-2. КОМПАНИЯ SAATCHI AND SAATCHI PLC
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РЕКЛАМНОГО АГЕНТСТВА
ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ РЫНКА
ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ
РОСТ SAATCHI AND SAATCHI: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОСНОВАНИЯ
Большое может быть прекрасным
Фокус на стратегию финансирования
Представление о всемирной организации
Комплексный управленческий сервис
ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ: ОРГАНИЗАЦИЯ SAATCHI AND SAATCHI
Местное предпринимательство: децентрализованные сферы ответственности
Финансовое планирование и контроль
Всемирная координация
НОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ
Потеря основного персонала
Новые мегашаги
Грядущие проблемы

- 12 -
ВВЕДЕНИЕ
В первом издании "Стратегического процесса" авторы (Г. Минцберг и Дж. Куинн)
предложили вниманию читателей новый вид учебника по бизнес-политике, или
стратегическому менеджменту, в котором они попытались представить все богатство
теории и практики. Мы отвергли подход, предлагающий исключительно изучение
примеров из практики компаний (так называемых кейсов), так как его приверженцы, как
правило, либо игнорируют теорию (т. е. накопленные в течение многих лет результаты
тщательных исследований и размышлений над процессами управления), либо
преуменьшают ее значение. Мы также отказались и от противоположного подхода,
навязывающего читателям в высшей степени рационалистическую модель того, как
должен происходить процесс разработки стратегии и ее воплощение в жизнь. Наше
сотрудничество над книгой основывалось на разделяемой авторами уверенности в
необходимости разработки ряда концепций, призванных выделить и подробно рассмотреть
отдельные стороны сложного организационного мира. По нашему мнению, "наилучшего
способа" разработки стратегии, также как единственной "наилучшей формы" организации,
не существует. В определенных условиях внешней среды хороши одни формы, в
изменившихся - другие. Наша книга отражает убеждение авторов в том, что
систематическое и всестороннее изучение картины явления дает более глубокое
понимание процесса разработки стратегии и ее воплощения в жизнь.
Первые два (американских) издания "Стратегического процесса" оказались весьма
популярны и в Европе, но соавторы Генри Минцберг и Джеймс Брайан Куинн были
убеждены в необходимости подготовки специального европейского текста (прежде всего
речь идет об используемых примерах). Участие в подготовке "континентального" издания
принял хорошо известный в научном мире специалист по стратегиям и международной
деятельности европейских компаний Суматра Гошал (Лондонская школа бизнеса).
Переработанное издание хранит верность заявленным принципам, их полностью
разделяет и новый соавтор. В то же время в нем с целью привлечения внимания
европейских читателей были заменены, добавлены или пересмотрены многие главы.
Самые значительные изменения коснулись подбора примеров: в большинстве из них
рассматривается деятельность базирующихся в Европе или оперирующих на европейском
рынке компаний. С другой стороны, европейским менеджерам приходится конкурировать
в международной среде не менее, а, быть может, даже более интенсивно, чем их коллегам
из других стран, поэтому примеры зарубежных операций призваны расширить кругозор
студентов.
Пересматривая предлагаемый читателям материал, мы стремились добавить скорее
более новые, чем специфически европейские идеи: по нашему убеждению, хорошие идеи
хороши независимо от страны их происхождения. Вместе с тем, число работающих в
Европе авторов нашей книги значительно увеличилось (и Г. Минцберг, и С. Гошал
являются преподавателями французской INSEAD). Кроме того, это отражает тот вклад,
который внесли в развитие стратегического менеджмента такие европейские авторы, как
Гари Хэмел, Джон Стопфорд и Чарлз Баден-Фуллер.
Вследствие этого текст стал еще более эклектичным, чем тот, что был представлен в
предыдущем издании. У каждого автора, включая и нас, имеются свои собственные идеи и
свой собственный способ выражать их наилучшим способом. Как и в более ранних
изданиях, мы не стали причесывать их идеи под одну "редакторскую гребенку", а
представили их в оригинальном авторском изложении. Изложенные конспективно, они
утратили бы немалую долю ценности.
Мы не извиняемся за то, что идеи одних ведущих мыслителей противоречат
концепциям других: мир полон противоречий. По-настоящему опасна не перспектива
- 13 -
широких интерпретаций, а применение к состоящей из нюансов реальности шаблонных
решений. Эффективным мы называем стратега, который умеет уживаться с
противоречиями, учиться оценивать их причины и следствия и успешно согласовывать их
между собой в целях повышения эффективности деятельности организации. Поэтому мы
старались разбить предлагаемый материал по главам таким образом, чтобы представить
вниманию читателей несколько способов возможного согласования. Наши вступительные
замечания также имеют целью содействовать перспективному рассмотрению
представленного материала.
О теории
Далее несколько слов о теории. Мы не считаем "теорию" ругательным словом, равно
как и не извиняемся за то, что сделали ее главным элементом нашей книги.
Распространено мнение, что быть теоретиком - значит отрываться от жизни, быть
непрактичным. Но, как сказал один разумный социолог: "Нет ничего более практичного,
чем хорошая теория". Каждый успешно работающий врач, инженер и физик, несомненно,
согласятся: они не смогли бы выполнять свою работу без теоретической базы. Теории
полезны тем, что избавляют от необходимости накапливать массу фактического
материала. Проще запомнить простую схему, структуру явления, чем держать в памяти
каждую деталь, которую когда-либо наблюдали. В некотором смысле теории похожи на
библиотечную систему каталогов: мир без них показался бы совершенно беспорядочным.
Они дают возможность хранить и легко находить продукты собственного и чужого опыта.
Однако пострадать можно не только из-за незнания теории, но и от слепого
следования ей. Перефразируя Джона Мейнарда Кейнса, заметим, что большинство "людей,
подчиняющихся определенным правилам ", - рабы какого-нибудь давно усопшего
теоретика. Осознаем мы это или нет, нашим поведением руководит усвоенная за многие
годы система идей. Можно немало узнать, если извлечь эти системы на поверхность и
изучить их более тщательно, сравнивая с альтернативными способами видения мира-
включая те, что основываются на систематических научных исследованиях. Одна из
наиглавнейших задач этой книги - продемонстрировать границы применения
общепринятых теорий и предложить альтернативные объяснения, способные стать
превосходными руководствами к пониманию и действию в специфических контекстах.
Предписывающая и описательная теории
В отличие от многих авторов учебников по стратегическому менеджменту мы
пытаемся объяснить мир скорее таким, каков он есть, чем таким, каким по чьему-то
мнению должен быть. Многие исследователи пренебрегают подобными описательными
(дескриптивными) теориями, поэтому мы должны отметить, что в сфере менеджмента
предписывающие (прескриптивные или нормативные) теории чаще создают проблемы,
нежели способствуют их устранению. В менеджменте не существует какого-то одного
наилучшего пути, ни одно из предписаний не является универсальным. Но даже тогда,
когда в определенном контексте оно представляется эффективным, мы должны очень
четко осознавать все особенности конкретной ситуации. Другими словами, для того чтобы
принять решение относительно внесения коррективов в такую сложную систему, как
современная организация, нам необходимо правильно ориентироваться, несмотря на то что
мы не понимаем до конца принципов ее функционирования. На технических
специальностях ни один студент не задает вопросов о том, почему ему приходится учить
физику, равно как и на медицинских никто не ставит под сомнение целесообразность
изучения анатомии. Представьте себе будущего инженера, который задет вопрос на лекции
по физике: "Послушайте, сэр, вы очень интересно рассказываете нам об устройстве и
взаимодействиях атома. Но ведь мы хотели бы знать, как он должен работать!" Почему же
аналогичный вопрос студента-менеджера применительно к стратегии или структуре
- 14 -
считается более уместным? Как могут люди управлять сложными системами, если они не
понимают принципов их функционирования?
При всем том мы отнюдь не игнорируем прескриптивные теории там, где они
оказываются действительно полезными. Мы обсуждаем ряд методик, которые определенно
можно назвать предписывающими (отраслевой и портфельный анализ, экспериментальные
графики и т. п.), но рассматриваем их в сочетании с представлением материалов и
примеров, которые помогают понять контекст и пределы их разумного применения. И
примеры, и материалы дают возможность исследовать стратегические ситуации во всей их
сложности. Одна из наших основных задач скорее интеграция разнообразных взглядов,
нежели раздельный анализ "человеческих" и "экономических" факторов стратегии. Текст и
практические примеры позволяют нам рассматривать стратегический менеджмент во всей
его полноте и сложности.
Об источниках
Как отбирались и обрабатывались помещенные в учебнике материалы? В одном
выпущенном совсем недавно популярном учебнике авторы с гордостью заявляют о том,
что все использованные в нем материалы датируются 1999 г. (кроме одного, за 1978 год!).
Мы не претендуем на такого рода "современность". Более того, многие из предлагаемых
материалов широко известны на протяжении времени, достаточно долгого для того, чтобы
они, как хорошее вино, "дозрели". Критерием к их включению в наш учебник выступали
даже не столько содержащиеся в них новые идеи, сколько качество проникновения в суть
вопроса, т. е. способность автора объяснить некий аспект процесса управления лучше, чем
это удалось другим исследователям. Время не властно над действительно оригинальными
идеями, оно лишь определяет их истинное качество (даже если их авторы упоминают в
своих примерах исключительно представителей сильной половины человечества, за что
мы заранее приносим извинения нашим читательницам). Естественно, что наше
пристрастие к "возрастным" статьям распространяется только на лучшие из них. Вы
найдете в нашей книге как классику 1960-х гг., так и статьи, опубликованные незадолго до
проведения окончательного отбора текстов. Наряду со статьями из самых серьезных
академических изданий, лучших журналов и книг вы познакомитесь здесь и со сведениями
из "весьма сомнительных" источников. "Брильянты" стратегического мышления иногда
сверкают в самых странных местах!
Мы сделали выбор в пользу большого числа коротких текстов, а не меньшего числа
пространных, и попытались представить как можно больше разнообразных идей, при
сохранении максимальной ясности изложения. Поэтому нам так часто приходилось
редактировать материалы. На самом деле мы затратили немало усилий на то, чтобы
извлечь из каждой статьи или отрывка ключевые идеи и изложить их как можно более
кратко, четко и ясно. К сожалению, сокращая тексты, нам иногда приходилось
отказываться от интересных примеров и побочных тем. (В представленных материалах, в
том числе и в нескольких примерах, заимствованных из публикаций, многоточие (...)
обозначает то, что в данном месте часть текста удалена, а квадратные скобки
ограничивают наши собственные краткие комментарии.) Мы просим прощения и у
читателей, и у авторов за использование таких приемов, но надеемся, что общий результат
с лихвой окупил изменения.
Мы включили в книгу и несколько собственных работ. Возможно, мы необъективны
и менее строго судим их, но у нас тоже есть мысли, которые хотелось бы высказать;
основные темы наших работ посвящены исследованиям проблем, которые по нашим
ощущениям, имеют важное значение для курса политики и стратегии.
О практических примерах

- 15 -
Основная опасность, возникающая при изучении процесса разработки стратегии,
возможно, самого увлекательного предмета в расписании курсов менеджмента и самого
обширного из организационных процессов, состоит в том, что студенты и профессора, как
правило, не вникают в основы деятельности предприятия. Синдром "не утомляйте меня
деталями, я здесь для того, чтобы решать серьезные проблемы" погубил много курсов по
политике и стратегии бизнеса (не говоря уж о практической управленческой
деятельности). Причины серьезных проблем, без сомнения, коренятся в мелких деталях.
Мы попытались показать это как в текстах, так и в примерах. Эффективный процесс
разработки и внедрения стратегии всегда сводится к специфическим средствам. Примеры
из реальной деятельности организаций дают богатый материал для изучения
стратегических реальностей. Сущность процессов раскрывается через анализ
поверхностных явлений. Если вы научитесь, шаг за шагом продвигаться к коренным
причинам событий, то вознаграждение не заставит себя ждать: вас ждут новые открытия.
Однако как бы ни были полезны примеры, погружение в бурлящие волны реальной
организации на самом деле не является идеальным способом осознания стратегического
процесса. Мы отнюдь не утверждаем, что, ознакомившись с 20 страницами текста,
описывающего сложившуюся в организации ситуацию, вы станете экспертом. Но
знакомство с реальными примерами остается наиболее удобным способом введения
практики в учебные аудитории, использования широкого и разнообразного опыта и
активного вовлечения студента в анализ и принятие решений. Мы сознательно выбрали
примеры, которые содержат как прескриптивные, так и дескриптивные аспекты. С одной
стороны они позволяют получить информацию и очерчивают фон, что необходимо для
принятия главного решения. Студенты могут оценить ситуацию в целостном контексте,
высказать предположения о наиболее перспективных направлениях развития организации,
обсудить, как принятые решения следует осуществлять на практике. С другой - каждый
пример предоставляет нам возможность оценить динамику развития организации,
исторический контекст стоящих перед ней проблем, влияние культуры, возможные ее
реакции на различные решения и т. д. В отличие от приведенных во многих учебниках
примеров, которые сосредоточены исключительно на аналитических сторонах решения,
наши практикумы призваны побуждать читателей к участию в живом беспорядочном
процессе поиска решений и достижении желаемого отклика на них. Изучение примеров
включает в себя немалый объем и описательного, и предписывающего анализа.
Связь примеров и теоретических материалов
Приводимые нами практические примеры предназначены отнюдь не для того, чтобы
особо подчеркнуть какую-то концепцию; равно как и теоретические материалы не
предполагают разъяснения отдельных примеров. Каждый пример представляет срез
специфической реальности, каждый текст - концептуальную интерпретацию отдельного
явления. Тексты скомпонованы по группам, их объединяют общие аспекты или общие
теоретические вопросы.
Мы намеренно избегали непосредственной связи примеров с теоретическими
материалами, поскольку считаем, что каждый пример необходимо анализировать ради
него самого. Примеры по сути богаче, чем теоретические материалы. Каждый пример
содержит целый набор тем, которые, как правило, отражают сложные комплексные
отношения. Теоретический материал, напротив, обычно выстраивается последовательно и
четко, содержит одну или несколько основных концептуальных идей, в нем используется
определенная терминология. Когда две эти составляющие соединяются - иногда
непосредственно, гораздо чаще косвенно, - когда в конкретной ситуации возникает
потребность в определенной концептуальной идее, имеет место мощный обучающий
эффект в форме проникновения в суть явления или, хочется надеяться, в форме открытия.
- 16 -
Постарайтесь разобраться в том, как теории могут помочь вам прояснить
описываемые в примерах ситуации, использовать их как основу для рассуждений и
последующих выводов. Или, как замечательно высказался величайший военный теоретик
ХIХ в. К. Клаузевиц (заимствуем цитату из материалов к гл. 1):

Единственное предназначение теории - предоставление художнику или солдату


ориентиров и стандартов оценок... конечная цель отнюдь не указание конкретных
действий, но развитие умения правильно разбираться во всем самостоятельно (Van
Clausewitz, 1976:15).
В анализе практических примеров необходимо использовать теоретические
материалы различных разделов. Мы составили учебник таким образом, что от главы к
главе теоретические материалы усложняются. Идеи, с которыми вы познакомились в
первых главах, интегрируются в последующих, а примеры в начале книги дают запас
информации для тех, которые появятся позже. Сложность проблем и их контекста
постепенно возрастает. Безусловно, пространственные ограничения и структурированная
природа теорий требуют некоторой изолированности, но не воспринимайте ее слишком
буквально. При работе с примером используйте любые идеи, которые сочтете полезными,
черпая их не только из теоретических материалов, но и из собственных знаний. Практикум
-это действия реальных людей в реальных компаниях. Реальность, которую представляют
примеры, необыкновенно сложна: ее динамика распространяется вплоть до газет,
справочников "Кто есть кто" и других многочисленных справочных материалов.
Используйте любой разумный источник информации, который поможет вам "справиться"
с примерами. При изучении курсов политики или стратегии немалое удовольствие
получаешь от того, что вдруг начинаешь понимать механизм принятия глобальных
решений и появления результатов локальных, общегосударственных, международных.
Вы познакомитесь с "живыми" примерами, у которых нет ни начала, ни конца. Мы
старались описать их как можно занимательнее, так как не верим, будто примеры в курсах
бизнеса непременно должны быть скучными. Каждый случай представляет собой важный
переходный момент в истории предприятия. Каждый может быть многовариантно
использован для того, чтобы в какой-то момент подчеркнуть определенную теоретическую
концепцию. Многие примеры могут быть использованы для анализа финансовой и
промышленной деятельности, а также для распознавания ошибок в организации,
управлении, отдельных действиях. Зачастую они затрагивают такие технологические и
предпринимательские различия, о которых редко вспоминают в курсе стратегии.
Постарайтесь понять: пусть все это очень непросто, но чрезвычайно занимательно!
Обсуждение примеров
Примеры из практики менеджмента предоставляют нам информационную базу для
анализа и обсуждений. В ее отсутствие сосредоточение на теоретических проблемах может
только запутать дело. В процессе дискуссии у вас может возникнуть представление об
организации или ситуации, которое будет существенно отличаться от воззрений других ее
участников. Но при ближайшем рассмотрении, как правило, оказывается, что отличия в
теории - не более чем различия в восприятии сопутствующих реалий.
Мы хотели бы предложить вам три уровня обучения: на первом происходит
знакомство с работами ведущих теоретиков (по представленным в книге материалам); на
втором - определяется область применения рассмотренных концепций в конкретных
ситуациях и на третьем, на основании наблюдений и обсуждений анализируемых
примеров, развивается способность к выработке собственной точки зрения. Все три
подхода одинаково полезны. Думается, что каждый преподаватель, и каждый студент
найдут свою собственную комбинацию соразмерно со своим опытом и сложившимися
- 17 -
взглядами - именно поэтому мы и приводим столь широкий спектр примеров из практики
и литературы.
Приведенные здесь примеры нельзя назвать иллюстрацией плохих или особо
удачных решений. Они являются аналитическими средствами приложения и проверки
концепций и средств, усвоенных вами в процессе образования и накопления опыта.
Практически в каждом практикуме рассматриваются маркетинг, операции, планирование и
контроль, внешняя среда, расчеты, финансирование, человеческий фактор, этические,
политические и количественные аспекты деятельности организации. Вам необходимо
уделить внимание всем без исключения ее характеристикам с учетом того, что в
конкретной ситуации одни из них окажутся более важными, другие отойдут на второй
план.
В каждом случае следует обратить внимание на совокупность обстоятельств. Во-
первых, необходимо разобраться, что произошло и почему все получилось именно так.
Каковы слабые и сильные стороны произошедшего? Что можно было бы изменить к
лучшему? Как и почему? Во-вторых, неизбежно возникает вопрос: что дальше? Какие
ключевые вопросы должны быть решены? В чем состоят возможные альтернативы? Какие
результаты могут быть получены? В-третьих, в каждом примере могут быть
идентифицированы четкие количественные характеристики и более размытые
качественные впечатления. И те и другие заслуживают внимания. Так как каждый из
примеров основан на фактах, связанных с реальными людьми и компаниями, информация
по ним должна быть настолько обширной, насколько она необходима студентам и
преподавателям.
Но каждая реальная стратегическая ситуация не ограничивается поведенческими,
финансовыми или экономико-аналитическими аспектами. Необходимо рассмотреть все
факторы и попытаться предложить всеобъемлющее решение. Несмотря на сложность, мы
попытались изложить наши примеры по возможности кратко и попробовали передать
атмосферу реальных событий. Более того, мы постарались давать примеры вперемежку: из
области производства и сферы обслуживания, крупного и мелкого бизнеса,
технологических и нетехнологических производств. Всюду мы стремились уловить
наиболее важные и интригующие подробности, концепции, выделить наиболее
характерные товары. Мы уверены, что занятия менеджментом насколько важны, настолько
и занимательны. Наши примеры иллюстрируют это утверждение.
Универсальных, на все случаи жизни ответов не существует, но на несколько
"хороших" ответов, как правило, приходится много "плохих". Курс стратегии призван
помочь понять природу "лучших" из них, а также разобраться в том, на что следует
обратить внимание, как проанализировать альтернативы, как преодолеть трудности на
пути к решению и как применить решение на практике. Обучение стратегии отнюдь не
гарантирует успеха, а всего лишь повышает вероятность его достижения. Комплекс
определяющих реальную ситуацию переменных неподвластен ни отдельной личности, ни
целому коллективу. Поэтому не следует воспринимать успешную деятельность отдельной
компании как руководство к действию. Успех либо фиаско компании может определяться
не столько управленческими решениями, сколько удачей, влиянием выдающейся
личности, действиями конкурентов, развитием международных событий и т. д. Одним из
результатов успешного обучения стратегии должна стать трезвая оценка вами своих
возможностей.
Не формулирование и последующая реализация стратегии...
Как правило, во многих изданиях предполагается, что стратегия сначала
формулируется и только затем реализуется, для чего создается соответствующая
структура, контрольная система организации и пр. В нашей книге, как и в реальной жизни,
- 18 -
формулирование и осуществление стратегии как сложные взаимодействующие процессы, в
которых политика, ценности, культура и стили управления организации определяют или
ограничивают выбор стратегических решений, тесно переплетены. Именно
взаимодействия структуры, систем и стратегии, в конечном счете, и определяют результат.
Иногда разделение формулирования и осуществления стратегии возможно, например, в
кризисных ситуациях, при рискованных предприятиях или в случаях, когда организации
имеют дело с предсказуемыми последствиями. Но такие случаи - скорее исключения, и мы,
безусловно, не собираемся посвящать их обсуждению всю нашу книгу.
... а концепции и контекст
Представленные в книге материалы можно разбить на две части, первая из которых
посвящена концепциям, а вторая - их контексту. В первой части мы определяем стратегию
и структуру, а также власть, культуру как сложное переплетении идей, в конечном счете и
формирующих то, что мы называем "процессом разработки и реализации стратегии". Во
второй части текста мы рассматриваем их взаимодействия в различных ситуациях,
называемых нами контекстами.
Представленная ниже схема иллюстрирует этот процесс. Представленные в верхней
части схемы концепции разделены на две группы стратегия и организация (первые две
части книги). Контексты сводят все концепции в различных ситуациях, которые мы
считаем ключевыми в области стратегии (хотя едва ли только их).
Часть первая: стратегия
Первая часть, "Стратегия", состоит из четырех глав (первые две посвящены анализу
сущности понятия, две другие - процессам, так или иначе связанным с разработкой
стратегии). В гл. 1 вводится понятие стратегии и обсуждается его значение (формирование
у читателя правильного о нем представления и более расширенного восприятия
предлагаемой проблемы). Проблемы, рассматриваемые в гл. 1, проходят через всю нашу
книгу; их изучению необходимо уделить самое пристальное внимание.
В гл. 2 вы познакомитесь с очень важной фигурой - стратегом, или генеральным
менеджером. Возможно, он определяет стратегию организации совместно с коллегами, но,
несомненно, представляет собой ключевую фигуру. В процессе знакомства с работой
генерального менеджера, а также с сутью этой профессии мы, возможно, опровергнем ряд
общепринятых заблуждений, что позволит читателю глубже осознать реальные трудности
определения стратегии и процесса управления в современных условиях.
В гл. 3 и 4 мы обращаемся к процессам разработки стратегии. Гл. 3 посвящена
формулированию стратегии, в ней приводятся широко рекомендуемые организациям в
качестве образцов при разработке стратегий и их проверке модели. Несмотря на то, что в
последних главах критикуется правомерность некоторых из этих предписаний, никто не
оспаривает важности их понимания. На данный момент они являются фундаментальными
для понимания процесса разработки и реализации стратегии.

- 19 -
Рис. 1. Анализ стратегического процесса.
В гл. 4 мы переходим от предписаний к описаниям и, в частности, к формированию
стратегии: разработка организационных стратегий (их четкая формулировка отнюдь не
обязательна), сравнительная эффективность различных процессов. Мы отстаиваем
положение о необходимости отказа от стандартных представлений о планировании и
прочих формальных подходов как единственно возможных или наиболее желательных
способах разработки стратегии. Мы акцентируем ваше внимание на описательном
процессе, который при обсуждении технических и аналитических тем столь же важен,
сколь и более традиционные концепции. Именно дескриптивный процесс и станет
объединяющей темой нашей книги.
Часть вторая: организация
Во второй части книги, озаглавленной "Организация", рассматриваются концепции,
которые также являются составной частью процесса разработки и реализации стратегии. В
гл. 5 рассматриваются структура и системы и, в частности, различные формы структур, а в
гл. 6 мы обсудим культуру и власть, эффективность их влияния на организации и их
стратегии.
Часть третья: контекст
В третьей части книги мы рассматриваем, как стратегия, процессы, благодаря
которым она формулируется и обретает форму, стратег, структура, система, культура и
власть комбинируются и взаимодействуют в определенных контекстах.
Гл. 7 посвящена предпринимательскому контексту, в котором сильный лидер жестко
контролирует деятельность относительно простой организация. В гл. 8 анализируется
зрелый контекст, или обобщенный образ крупных коммерческих и государственных
предприятий, специализирующихся на массовом производстве или распределении товаров
- 20 -
и услуг. Гл. 9 знакомит читателя с диверсификацонным контекстом, т.e. с организациями,
которые разнообразили ассортимент своей продукции и услуг и, как правило, состоят из
функционирующих в различных условиях структур.
В гл. 10 и 11 раскрываются профессиональный и инновационный контексты
(организации-поставщики высокопрофессиональных товаров и услуг). Профессиональный
контекст предполагает, что специалисты работают относительно независимо в достаточно
стабильных условиях, в то время как инновационный- командную работу и более
динамичную разработку проектов. Объединяет эти два контекста то, что в них действуют
законы, разрушающие общепринятые представления о структуре и стратегии организации.
Гл. 12 описывает международный контекст, или специфические стратегические проблемы
мультинациональных компаний. Речь идет об особом случае диверсификационного
контекста, который, как нам представляется, заслуживает особого внимания.
При рассмотрении каждого из этих контекстов мы стремимся обсудить (там, где
имеется достаточное количество материала) ситуации, в которых данные контексты
наиболее вероятны, адекватные им структуры, предпочитаемые стратегические
направления и процессы их формирования и формулирования, социальные вопросы.
Гл. 14 посвящена скорее контролируемым изменениям внутри контекста или смене
одного контекста на другой (или контексту перемен). Основное внимание уделяется
кризисам в деятельности организации, переломным моментам, перераспределению
ресурсов, выходам на новые стадии развития или изменению товарных линий.
Мы много работали как над первым изданием этой книги, так и над европейским
текстом. Мы стремились продумать все, начиная с самых основ, чтобы добиться
необычного для стратегического менеджмента стиля, формата и контекста. Полученный
результат несовершенен, но мы искренне верим, что выбрали правильный путь. Мы
передаем вам эстафету, решайте, согласны вы с нашей позицией или нет. Надеемся, вам не
будет скучно!

- 21 -
Часть I. СТРАТЕГИЯ

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ


Начинаем с самого главного: первая часть нашей книги называется "Стратегия", а
первая глава первого раздела - «Понятие стратегии". В последующих главах части
рассматриваются роль руководителя компании как стратега, а также процесс разработки
стратегии в двух аспектах: как сознательное формулирование стратегии на основе
систематического анализа и спонтанное ее оформление в ходе интерактивных контактов с
другими людьми.
Что такое стратегия? Какого-то одного общепризнанного определения стратегии
просто не существует. Часть ученых и практиков рассматривают процесс определения
целей и задач как неотъемлемую часть стратегии, в то время как другие проводят между
ними четкое разделение. Мы не поддерживаем ту или иную позицию, а предоставляем
читателю широкий спектр полезных, с нашей точки зрения, мнений по данному вопросу.
Как вы увидите из самого текста, мы не пытаемся сузить перспективы рассмотрения
вопроса, а, напротив, стремимся к их максимальному расширению, и прежде всего тем,
чтобы четко показать все имеющиеся теоретические разногласия. В процессе знакомства с
представленными материалами вам, читатель, полезно будет поразмышлять о том, что
такое стратегия, попытаться понять, как используют это понятие ученые, и, наконец,
определить, в какой степени различные варианты его понимания способствуют успеху
деятельности в том или ином конкретном контексте.
Пользуясь, случаем, мы включили в начальную главу статьи двух авторов данной
книги. Их взгляды, как вы можете убедиться, во многом сходны - хотя, естественно,
совпадают не полностью. Например, они по-разному понимают смысл "тактики". Но в
целом, мы надеемся, вы найдете их взаимодополняющими.
Автор первой статьи ("Стратегия перемен: логический инкрементализм") - Джеймс
Брайан Куинн (Школа бизнеса Дармутского колледжа) предлагает вашему вниманию
общий обзор темы, проясняет значение некоторых используемых в этой сфере терминов и
намечает ряд вопросов, которые будут возникать впоследствии по ходу обсуждения. Автор
опирается на военную трактовку этого термина и выявляет несколько важных
"измерений", или критериев, успешной стратегии. В своих изысканиях он обращается к
опыту македонских царей: Филиппа и его сына Александра, а также дает краткий обзор
того, в какой степени сходные идеи сказались на развитии военной и дипломатической
стратегии.
Обсуждение военных аспектов стратегии, несомненно, составляет древнейший пласт
исследований данного вопроса. В самом деле, истоки этого слова следует искать в еще
более раннем слое культуры - в опыте древних греков, уступивших впоследствии военное
и политическое первенство Александру Македонскому. Развивая идеи Дж. Куинна, Роджер
Эверед отмечает:
Первоначально термин strategos относился к роли человека (командующего армией).
Впоследствии слово приобрело новый смысл - "искусство военного командования", т. е.
говорило о психологических и поведенческих навыках, необходимых для выполнения
роли командующего. Ко времени Перикла (450 г. до н. э.) этим словом стали обозначать
любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). А ко
времени Александра Македонского (330 г. до н. э.) термин означал умение организовать
силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего
управления (Evered, 1980: 3).
Вторая статья принадлежит перу Генри Минцберга, сотрудника факультета
менеджмента Университета Макгилла (Канада) и школы бизнеса INSEAD (Франция). В
- 22 -
этой статье обсуждается понятие стратегии во всем многообразии значений
рассматриваемого понятия, многие из которых далеко выходят за рамки традиционных
представления в военной сфере и в бизнесе, но определенным образом "стыкуются" с
взглядами автора предыдущей статьи. Г. Минцберг фокусирует внимание на различном
понимании понятия стратегии: стратегия как план (а также уловка и хитрость), паттерн,
позиция и перспектива. Используя первые два определения, он ведет нас за пределы
трактовки стратегии как осознанной и намеренной деятельности, за рамки традиционного
смысла этого термина, обращая внимание на понятие спонтанно возникающей стратегии.
Данный подход наводит на мысль о том, что организация может обладать стратегией, даже
не осознавая этого, не говоря уже о намеренном ее формулировании. Такая трактовка,
казалось бы, противоречит всей имеющейся по данному вопросу литературе. Однако Г.
Минцберг настаивает на том, что многие из нас неявно используют термин "стратегия"
именно в этом смысле, хотя и не включают данное значение в формальное определение
стратегии.
После прочтения этих работ вы, надеемся, будете осторожнее обращаться со словом
"стратегия", а в итоге сможете подойти к овладению стратегическими навыками, с
готовностью воспринимая новое, обладая более широкими перспективами. В этой области
нет каких-либо пригодных на все случаи жизни ответов - как, впрочем, и в большинстве
других сфер деятельности, однако есть интересные и конструктивные ориентации. Мы
надеемся, что к тому времени, когда вы усвоите все приведенные в данной книге
разнообразные точки зрения и соотнесете их с конкретным опытом различных компаний в
примерах, то окажетесь в состоянии выработать собственную "стратегическую" позицию, а
также осознаете, что вы имеете возможность повлиять на направление деятельности
организации, с которой связали свою судьбу.
СТРАТЕГИИ ПЕРЕМЕН. Джеймс Брайан Куинн
(Печатается по: James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism. (c)
Richard D. Irwin, Inc., 1980, ch.1, 5. Публикуется с разрешения издателя).
НЕКОТОРЫЕ НЕБЕСПОЛЕЗНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Поскольку такие термины, как стратегия, задачи, цели, политика и программы,
понимаются разными читателями по-своему, я попытаюсь насколько это возможно -
вводить их определения последовательно... Исключительно из соображений ясности
изложения автор предлагает читателю набор формулировок.
Стратегия - это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее
политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная
стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере
ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным
образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде
и учета возможных контрдействий оппонентов.
Цели (или задачи) определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты,
однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые
результаты. Перед любой организацией стоит множество разнообразных целей,
упорядоченных в определенную иерархию (Simon, 1964). Вершину пирамиды венчает
главная цель, при достижении которой компания получает желанную награду. Она
достигается путем решения общих организационных задач, определяющих характер
предприятия и основные направления его развития. Второй уровень пирамиды, система
относительно краткосрочных целей, очерчивающих планы деятельности отдельных
подразделений организации и их внутренних структур. И наконец, третий уровень -
основные программные действия внутри каждого подразделения. Главные цели, т.е. те,

- 23 -
которые оказывают воздействие на направление развития и жизнеспособность структуры в
целом, - называют стратегическими целями.
Политика есть правила, или директивы, определяющие граничь/действий
организации. Такие правила часто принимают формы возможного разрешения конфликтов
между конкретными задачами. Например, "без одобрения корпорации запрещено
предпринимать действия, временной горизонт которых превышает три месяца". Как и те
задачи, которым они подчинены, различные элементы политики выстраиваются в
определенную иерархию. Основные моменты политики корпорации те, что определяют
общее направление развития компании, ее положение и жизнеспособность, - называются
стратегическими.
Программы определяют направленную на достижение главных целей пошаговую
последовательность действий. Программы отвечают на вопрос о том, каким образом могут
быть реализованы стоящие перед организацией задачи в определяемых ее политикой
рамках. Они гарантируют правильное использование ресурсов, а также позволяют
отслеживать динамику развития в избранном направлении. Основные детерминирующие
дух и жизнеспособность системы в целом программы называют стратегическими
программами.
Стратегические решения определяют общее направление развития предприятия и
его жизнеспособность перед лицом прогнозируемых, непредсказуемых, а также и вообще
неизвестных на данный момент событий, которые могут произойти в его значимом
окружении. Именно они очерчивают реальные задачи предприятия, помогают определить
границы, внутри которых разворачивается его деятельность, предписывают виды и объем
привлекаемых для решения задач ресурсов и принципиальные паттерны их аллокации.
Стратегические решения определяют эффективность предприятия. От них, а не от успехов
в решении частных задач зависит то, насколько верно с учетом имеющихся ресурсов
сориентированы основные усилия. Эффективный менеджмент наряду с мириадами
решений, необходимых для поддержания повседневной жизни, это и есть основное
операционное поле.
Стратегия и тактика
Как правило, в каждой крупной организации на различных ее уровнях существуют
свои особые стратегии. К примеру, в круг сферы деятельности правительства входит
решение вопросов мировой торговли, национальной экономики, военных расходов,
инвестиций, налоговых сборов, валютных запасов, банковской системы, регионального
развития и политики занятости. Все эти вопросы некоторым образом связаны между
собой, все они выстроены в определенную иерархическую систему, хотя каждый из них
значим и сам по себе. Аналогичным образом выстраиваются стратегии и в бизнесе,
возникает иерархия стратегий от корпоративного уровня до уровня отдельных
департаментов и подразделений. Но если на всех уровнях существуют свои стратегии, то
чем тогда стратегия отличается от тактики? Провести такое разграничение позволяет учет
масштаба действий или перспектив лидера. То, что для высшего руководства компании
(или генерала в армии) выглядит как "тактика", вполне вероятно, для начальника
маркетингового отдела (или лейтенанта) будет "стратегией", так как от этих действий и
решений зависит конечный успех (в конечном счете - жизнеспособность) его
подразделения. Говоря более точно, тактические решения принимаются на различных
организационных уровнях. Тактика-это краткосрочные, адаптивные, активно-
интерактивные действия, используемые для достижения своих целей, противостоящими
друг другу силами во время столкновения. Стратегии же направлены на создание
устойчивой основы для упорядочивания таких адаптаций в соответствии с более
широкими задачами.
- 24 -
Стратегия необходима тогда, когда вы имеете дело сумным оппонентом, ответные
действия которого могут существенным образом повлиять на итоговый результат ваших
действий - вне зависимости от организационного уровня, занимаемого вами на
предприятии. Но особенно остра в ней потребность, когда речь идет об исключительно
важных решениях, принимаемых на самой верхушке организационной иерархии. Однако
специалист по теории игр сразу же заметил бы вам, что для некоторых важных действий,
решения по которым принимаются на высшем уровне (например, при отправке
миротворческого флота через Атлантику), достаточно было бы и хорошо разработанных,
скоординированных планов и программ (Von Neumann and Morgenstern, 1944; McDonald,
1950; Shubik, 1975). Но вот если какой-либо народ решится противостоять такому флоту,
потребуется уже целая система новых концепций, подлинная стратегия. Наличие новых
концепций и отличает стратегическое мышление от простого программного планирования.
Стратегии могут рассматриваться двояко: либо как априорные заявления,
призванные задать направление деятельности, либо как апостериорные обобщения
предпринимавшихся прежде действий. Однако вряд ли в какой-либо крупной организации
со сложной структурой вам удастся обнаружить какие-то априорные заявления
относительно общей стратегии, которым бы она действительно следовала. И в то же время
для любого непредвзятого наблюдателя наличие стратегии (или ее изменение) будет
бесспорным, пусть это и не столь очевидно для принимающих основополагающие
решения должностных лиц. Для того чтобы понять, в чем на самом деле состоит стратегия,
прежде всего, обратите внимание на спонтанно возникающие паттерны достижения
операционных целей предприятия (Mintzberg, 1972). Вне зависимости от того, возникает
ли такой паттерн предварительно и затем на его основе сознательно планируются какие-
либо действия, или же он представляет собой результат анализа текущего потока решений,
именно на его основе и формируются подлинные стратегии. И именно изменения в таких
схемах не важно, находят они отражение в официальных документах или нет, и есть то, к
чему должны обращаться принимающие решения люди, если они стремятся понять
подлинное положение вещей относительно стратегии...
КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД К СТРАТЕГИИ
Военно-дипломатические стратегии существовали еще в доисторические времена.
Ведь одна из задач древних историков и поэтов заключалась в сборе и обобщении
стратегий "жизни и смерти", успешных и провальных, обращении их в мудрые
руководства на будущее. По мере общественного развития и усложнения конфликтов
многие военные и государственные деятели начали изучать, приводить в систему и
проверять на практике основные стратегические понятия. И так продолжалось до тех пор,
пока не сформировались основные принципы классического подхода. Сплав многовековой
мудрости отражен в максимах Сунь-Цзы (Sun Tsu, 1963), работах Н. Макиавелли
(Machiavelli, 1950), Наполеона Бонапарта (Napoleon, 1940), К. фон Клаузевица (Von
Clausewitz, 1976), Ф. Фоша (Foch, 1960), В. Ленина (Lenin, 1927), Б. Гарта (Hart, 1954), Б.
Монтгомери (Montgomery, 1958) и Мао Дзэдуна (Мао Tse-Tung, 1967). За небольшим
исключением, обусловленным прогрессом современной техники, основные стратегические
принципы были установлены и зафиксированы задолго до наступления нашей эры.
Современные институты, как правило, лишь адаптируют и модифицируют их в
соответствии с конкретными условиями и задачами.
В качестве примера мы можем взять любую классическую военно-дипломатическую
стратегию, хотя бы действия Филиппа и Александра при Херонее (338 г. до н. э.) (Green,
1970; Vagner and Alger, 1978).
КЛАССИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ
Основная стратегия
- 25 -
Цели Филиппа и его юного сына Александра были вполне ясными. Они стремились
избавить Македонию от влияния греческих полисов и установить свое господство над
Грецией - и прежде всего над северной ее частью. Они также желали, чтобы Афины
присоединились к антиперсидской коалиции. Верно оценивая свои ресурсы, они
стремились избежать открытого столкновения со значительно превосходящим их по силе
афинским флотом, а также предпочли отказаться от атаки на защищенные мощными
городскими стенами Афины и Фивы, поскольку в этой ситуации великолепно
вышколенные и дисциплинированные македонские фаланги и кавалерия не смогли бы
реализовать свои преимущества.
Филипп и Александр, воспользовавшись тем, что совет амфиктионов пригласил их
вместе с войском на усмирение Амфиссы, избрали обходной путь... После ряда
последовательно спланированных действий и отвлекающих маневров они отклонились от
прямого пути на Амфиссу, обошли неприятеля и воздвигли укрепленную базу в Элатее.
Далее они предприняли ряд шагов, направленных на политическое и моральное
ослабление противника, противодействуя восстановлению финикийского сообщества,
ранее разогнанного фиванцами. Филипп объявил себя защитником дельфийского храма от
осквернителей. Затем, используя, с одной стороны, ложные сообщения о продвижении на
север в сторону Фракии, а с другой развитую систему разведки, македонская армия
внезапно атаковала греческие позиции при Амфиссе. Это обстоятельство вынудило
противника оставить укрепленные оборонительные позиции в узком горном перевале и
сосредоточить силы вблизи города Херонея.
Учитывая силу противника, македонцы попытались добиться своей цели путем
переговоров. На случай провала переговоров у них был запасной, хорошо продуманный
план атаки и разгрома греческого войска. При этом основные надежды македонцы
возлагали на свое прекрасно организованное войско - прославленные фаланги, а также
развитую систему логистики, необходимую для обеспечения боевых действий. Копья у
македонцев были длиннее, чем у греков, что позволяло фаланге прорываться сквозь
сплошную стену щитов тяжело вооруженных греческих воинов-гоплитов. Используя
естественное преимущество травянистых равнин, македонцы организовали кавалерийскую
поддержку таким образом, что их фаланги имели в сравнении с греками заметное
преимущество в движении. И наконец, опираясь на относительное преимущество -
командную структуру их иерархической социальной системы против более
демократичных греков, - правители Македонии сумели превратить свою армию в самую
дисциплинированную и мотивированную военную силу в мире.
Стратегия ведения битвы
Битва при Херонее разворачивалась следующим образом. Прежде всего Филипп и
Александр внимательно проанализировали свои сильные и слабые стороны, а также
расположение противника и его возможные действия. Сила македонцев заключалась в
новых военных приемах, в длинных копьях, в мобильности их исключительно
дисциплинированной фаланги и ведомой Александром грозной кавалерии, слабость - в
сравнительно небольшой численности, особенно перед лицом сильнейшего войска в мире -
афинского и фиванского. Однако и оно было не без уязвимых мест. На левом фланге
греческого войска вблизи херонейского акрополя располагалась местная
легковооруженная пехота. В центре были сконцентрированы тяжело вооруженные, но
наспех собранные афинские гоплиты. Грозные фиванские отряды (Священная дружина)
скрепляли собой правый фланг и располагались неподалеку от болот по берегам реки
Кефис (см. рис. 1).

- 26 -
Рис. 1.
Филипп и Александр организовали командование войсками таким образом, чтобы
самим руководить всеми ключевыми позициями'. Филипп отдавал приказы правому крылу,
а Александр - кавалерии Они выстроили войско совершенно уникальным образом так,
чтобы в наибольшей степени проявились его сильные стороны, а влияние слабых сторон
было сведено к минимуму. Македонское командование четко определило, какие ключевые
позиции необходимо захватить и удержать, и сконцентрировало там свои силы. Они также
приняли решение о том, чем при необходимости можно пожертвовать. Расположив
фалангу под углом к греческому войску (см. рис. 1), они сумели создать мощное давление
вблизи Херонеи на самое слабое звено греческого войска легковооруженную пехоту.
Против нее были брошены отборные, самые боеспособные и дисциплинированные войска
- отряд стражников. После того как под его давлением греческие войска растянулись
влево, отряд начал запланированный, но для противника совершенно неожиданный отход.
Этот маневр стал причиной того, что греки разомкнули свои ряды и бросились вперед,
поверив, что македонцы действительно отступают. В результате фронт греческих войск
оказался, растянут - они были вынуждены сместить свой центр для того, чтобы
гарантировать взаимодействие с левым флангом и атаковать "бегущих" македонцев.
В условленное время кавалерия под руководством Александра атаковала
экспозицию растянувшейся линии греческого фронта, а фаланги Филиппа перестроились,
как и было запланировано, на возвышенном берегу р. Геамон. Александр прорвался сквозь
греческий строй и создал плацдарм в тылу у греков. Он сконцентрировал силы на узком
участке фронта, кавалерия окружала и уничтожала фиванские отряды, в то время как
основные превосходящие противника силы (фаланги) расширяли образовавшуюся "дыру".
Укрепив свои позиции, левый фланг македонцев развернулся и атаковал фланг афинян. С
- 27 -
помощью заранее спланированной Филиппом контратаки македонцы увеличили свое
превосходство и добились основной цели, уничтожили основные силы противника -
греческий центр...
Современные аналогии
Аналогичные концепции доминируют и в современную эпоху формального
стратегического мышления. Уже в начале этого периода Г. Шарнгорст (Шарнгорст
Гергард Иоганн Давид фон (1756-1813) - реформатор прусской армии) отмечал
потребность в анализе социальных сил и структур как основы понимания эффективности
командных стилей и стимулов мотивации (Von Clausewitz, 1976: 8). Справедливость такого
подхода в свое время отстаивал и Фридрих Великий. По всей видимости, основываясь
именно на такого рода анализе, он воспринимал тренировки, дисциплину и быстрые
маневры как ключевые концепции для привыкшего к жесткой дисциплине немецкого
народа, которому приходилось быть постоянно готовым к войне на два фронта (Philips,
1940). Ф. фон Бюлов (Von Below, 1806) отмечал важную стратегическую роль выбора
позиции на местности и логистических поддерживающих систем. Он так же, как и А.
Жомини (Jomini, 1971), подчеркивал важность концентрации сил, выделения главных
направлений и быстрого маневрирования, называя их центральными темами
стратегического мышления. Упомянутые нами авторы предпринимали определенные
попытки придать данным понятиям строгую математическую форму.
Несколько позже К. фон Клаузевиц отмечал, что при ведении военных действий,
прежде всего, необходимо иметь четкое представление об основных задачах и
воспринимать стратегию как часть общенациональной политики, выходящую за
временные рамки непосредственных военных действий. Он утверждал, что эффективная
стратегия сводится к нескольким общим принципам, следование которым позволяет
захватить и поддерживать господствующее положение, несмотря на многочисленные
трудности и препятствия, неизбежно возникающие в ходе боевых действий. Многие
понятия К. фон Клаузевиц позаимствовал из греческой истории: боевой и моральный дух,
неожиданные ходы, военная хитрость, концентрация сил на определенном участке,
обеспечение превосходства на решающих направлениях, использование стратегических
резервов, временная согласованность действий, напряжение и разрядка и т. д. Он наглядно
продемонстрировал, каким образом эти общие принципы проявляются в конкретных
ситуациях при атаке и обороне, при обходном маневре или отступлении. Но при этом он не
уставал подчеркивать, что руководство должно быть неуловимым, непостижимым для
противника. К этим основным принципам следует добавить смелость, настойчивость и
смекалку. К. фон Клаузевиц (так же, как и Бонапарт) утверждал, что с самого начала
сражения ему должна сопутствовать запланированная гибкость.
Позднее аналитики стратегических действий адаптировали эти принципы для
применения в случаях широкомасштабных конфликтов. А. фон Шлифен умело сочетал
численное превосходство, и мощные производительные силы Германии с широкими
маневренными возможностями полей Фландрии для того, чтобы сплотить мощь нации на
основе уникального выравнивания сил ("гигантские грабли"). Именно этот прием позволил
германским войскам обойти с флангов французскую армию, атаковать ее наиболее слабые
места (тыловое снабжение), захватить и удержать основные политические центры
Франции, а затем подавить и разбить ее ослабленную армию (Tuchman, 1962). С другой
стороны, Ф. Фош и Гранмасон свою основную надежду на возрождение шаткой, недавно
потерпевшей серьезное поражение и жаждущей реванша французской нации возлагали на
высокий моральный дух ('ulan"), мужество (cran") и контратаки (attaque a outrance').
Впоследствии Франция (по причинам как морального, так и коалиционного характера)
приняла решение установить существенные ограничения на свое участие в боевых
- 28 -
действиях в ходе Первой мировой войны, а именно отказалась от нанесения первого удара
и ведения боевых действий на территории Бельгии.
Когда обе эти стратегии утратили свою прежнюю форму и превратились в массовую
окопную бойню, Б. Гарт (Hart, 1954) вновь воскресил идею косвенного подхода, ставшую
центральной темой британского стратегического мышления в промежутке между войнами.
Позже в США, когда ход Второй мировой войны потребовал участия все более и более
мощных военных сил, Мартлоф и Снелль заговорили о необходимости планирования
широкомасштабных коалиций. Группа Энигма тайно проникла в тыл врага с тем, чтобы
создать там широкую разведывательную сеть, что в итоге оказало решающее воздействие
на исход войны (И/. Stevenson, 1976). Джордж Маршалл считал, что условием победы
войск союзников над противником является концентрация основных сил против общего
противника (Германии), затем, допуская возможность первоначальных потерь на Тихом
океане, переориентация на широкомасштабные, последовательные и скоординированные
действия союзников против Японии. На восточном театре военных действий Д. Макартур
сначала отступил, укрепил базу для действий, полностью выстроил всю систему
логистики, уклонился от прямого столкновения с силами противника, обошел
оборонительные укрепления японцев, а затем, подорвав их военные и моральные силы
тотальными бомбардировками, выполнил блестящий обходной маневр с флангов (James,
1970).
Все названные нами современные мыслители и практики фактически использовали
классические, относящиеся еще к эре античности принципы стратегии. Но, пожалуй,
наиболее поразительной аналогией являются стратегии Дж. Паттона и Э. Роммеля - калька
со стратегических идей македонцев о запланированной концентрации сил, молниеносном
прорыве, окружении и атаке на вражеские тылы (Essame, 1974; Farago, 1964; Young, 1974;
living, 1977).
И в наше время хорошо продуманные стратегии содержат сходные концепции -
будьте государственная политика, дипломатия, военные действия, спорт или бизнес. Что
может быть более очевидным, чем явная параллель между битвой при Херонее и
современными взвешенными бизнес стратегиями? Сначала мы проводим разведку боем и
вынуждаем противника рассредоточить свои "войска", затем, сконцентрировав основные
силы, атакуем выбранные цели и добиваемся подавляющего превосходства на избранном
сегменте рынка, далее, используя его как плацдарм, осуществляем перегруппировку таким
образом, чтобы добиться доминирования уже на более широком поле рынка. Многие
компании следовали такой стратегии и добивались больших успехов...
РАЗЛИЧНЫЕ ИЗМЕРЕНИЯ СТРАТЕГИИ
Анализ военно-дипломатических стратегий и сходные аналогии в других областях
деятельности помогли нам многое понять о природе, структуре и различных аспектах
формальных стратегии.
Во-первых, эффективная формальная стратегия должна содержать в себе три
важнейшие составляющие: (1) основные цепи (или задачи) деятельности; (2) наиболее
существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле
деятельности; и (3) последовательность основных действий (или программы),
направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной
политики. Поскольку стратегии определяют общее направление действий организации, их
нельзя рассматривать как простое выстраивание программ под заранее поставленные цели.
Эволюция целей также является неотъемлемой частью формулирования стратегии...
Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких ключевых
концепций и направлений, что придает им согласованность, сбалансированность и
сфокусированность. Одни направления являются временными, другие сохраняются до
- 29 -
конца реализации стратегии. Некоторые из них требуют больших, в удельном отношении,
ресурсов, чем остальные. Однако возможны такие паттерны аллокации ресурсов, чтобы в
достаточной мере обеспечить ими каждое направление, независимо от коэффициентов
"относительные издержки/доходы". Деятельность всех подразделений должна быть
скоординирована таким образом, чтобы организация придерживалась избранного паттерна
действий. В противном случае стратегия в целом потерпит неудачу...
В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но и с вовсе
неизвестными факторами. Чаще всего ни один аналитик не сможет дать вам точный
прогноз относительно того, как поведут себя противоборствующие силы при взаимном
столкновении, какое воздействие окажут природа или эмоции человека, как скажутся на
них ответные действия умного, целеустремленного и наделенного хорошим воображением
оппонента (Bray Brooke and Lindblom, 1963). Многие смогут привести вам яркие примеры
того, как широкомасштабные системы совершенно неожиданным образом реагировали на,
по всей видимости, вполне рациональные действия и как стечение обстоятельств
способствовало успеху или, напротив, разрушало хорошо продуманные планы (Lindblome,
1959; White, 1978).
Следовательно, суть стратегии - военной, дипломатической, в бизнесе, спорте или
политике - состоит в том, чтобы выстроить позицию, достаточно сильную (и потенциально
гибкую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки всем
непредвиденным вмешательствам внешних сил.
В-четвертых, как у военных существует множество эшелонов стратегии (общая,
региональная, полевая, стратегия пехоты и применения артиллерии), также и в любой
другой сложной организации должна быть иерархия взаимосвязанных и поддерживающих
друг друга стратегий (Vancil and Lorange, 1975; Vancil, 1976). Каждая из таких стратегий
должна быть более или менее завершенной и соответствовать заданному уровню
децентрализации. В то же время каждая из них должна быть согласована со стратегиями
более высокого уровня. И хотя по понятным причинам задача достижения полной
согласованности всех главных стратегий большой организации между собой явно
превосходит человеческие силы любого руководителя, все же важно, чтобы в каждой
хорошо выстроенной стратегии была предусмотрена систематическая проверка всех ее
компонентов на предмет согласованности с общими принципами.
Критерии, вытекающие из военно-дипломатических стратегий, дают хорошую
основу для этого, однако слишком часто-на всех организационных уровнях- приходится
сталкиваться с формальными стратегиями, которые на самом деле не являются
стратегиями вовсе. Игнорируя или даже попирая основные стратегические принципы, они
представляют собой не более чем агрегаты пустословия и агломераты программ. Им
недостает согласованности, гибкости, напора, ощущения реального положения дел - всего
того, чем, как показывает сделанный нами исторический анализ, отличается любая
эффективная стратегия. А потому не важно, каким образом выстраивается стратегия,
формально или инкрементально, каждую из них необходимо проверить, по крайней мере
на ее соответствие основным критериям.
Критерии эффективной стратегии
На что следует опираться при создании стратегии, когда известно, что организации
предстоит столкнуться с неизвестными факторами? Даже если все стратегии уникальны,
существуют ли некие общие критерии, которые позволили бы определить, какие из них
являются "правильными"? То обстоятельство, что данная стратегия когда-то позволила
достичь поставленных целей, еще не основание считать ее действительно "хорошей".
Превосходил ли У. Грант как стратег Р. Ли? Действительно ли стратегия Ф. Фоша является
"шагом вперед" в сравнении с позицией А. фон Шлифена? Превосходила ли стратегия
- 30 -
Ксеркса стратегию спартанского царя Леонида? А как быть со стратегией русских,
танковые колонны которых в 1968 г., как "нож в масло", вошли в Чехословакию? Вне
всякого сомнения, для понимания этого вопроса необходимо учитывать и иные, не
входящие непосредственно в саму стратегию факторы - такие как удача, дополнительные
ресурсы, великолепное или, напротив, крайне неудачное исполнение замысла, а также
ошибки противника. Также ясно, что разработка эффективной стратегической структуры
предполагает руководство данным процессом.
В ряде исследований предлагается несколько и сходных критериев для разработки
стратегии (Nilles, 1963; Christensen et al., 1978). Они включают в себя ясность и четкость
стратегии, воздействие мотивации, внутреннюю согласованность, совместимость с
внешней средой, обеспеченность ресурсами, определенную степень риска, соответствие
личностным ценностям ключевых действующих фигур, временные горизонты и
применяемость... Кроме того, рассмотренные выше исторические военно-дипломатические
примеры позволяют добавить, что эффективная стратегия должна как минимум содержать
в себе некоторые критические факторы и структурные элементы...
• Важные, отчетливо сформулированные задачи. Все ли предпринимаемые усилия
направлены на выполнение важных, конкретных и в целом достижимых целей? Отдельные
задачи тех или иных структурных единиц могут изменяться в разгар кампании, но общие
стратегические цели для всех подразделений должны оставаться в достаточной мере
ясными для того, чтобы обеспечить непрерывность и преемственность тактического
выбора на всем временном горизонте реализации стратегии. Нет необходимости
фиксировать все задачи в письменной форме или придавать им точное количественное
выражение, но они должны быть отчетливо сформулированы и поняты. Это означает, что
их осуществление должно обеспечивать длительную устойчивость и жизнеспособность
всей системы в целом при vis-a-vis с оппонентами.
• Поддержка инициативы. Оставляет ли избранная стратегия простор для
самостоятельных действий и решений? Она определяет ход событий или же является
реакцией на внешние обстоятельства? Длительное нахождение в положении
исключительно "ответчика" отнимает у вас покой, ухудшает ваше моральное состояние и
лишает вас временных преимуществ и фактора неожиданности по отношению к
противнику. Кроме того, такая позиция повышает расходы, ограничивает свободу маневра
и понижает шансы на достижение успеха - независимости и устойчивости системы.
• Концентрация. Гарантирует ли стратегия, что все силы организации будут для
получения нужного результата сконцентрированы в необходимый момент и в нужном
месте? Позволяет ли она точно определить, в чем именно заключаются ваши основные
преимущества по отношению к противникам, т.е. по каким критическим параметрам вы
явно обходите своих конкурентов? Подлинное стратегическое мастерство состоит в том,
чтобы достичь наибольших результатов наименьшими усилиями. Именно в этом
заключается залог успеха (и прибыли) в борьбе с конкурентами...
• Гибкость. Имеет ли ваша стратегия достаточный внутренний запас ресурса
прочности для обеспечения свободы маневра и гибкости системы? Предусмотренная
внутри системы свобода маневра и возможности резервирования позволяют достичь
значительных результатов при минимальных ресурсах, что и лежит в основе вашего
превосходства над противником. При гибкой и сконцентрированной политике они
позволяют стратегу использовать одни и те же ресурсы для своевременного завоевания
желаемых позиций. Они также вынуждают менее гибкого противника задействовать
значительные ресурсы для обороны своих позиций, в то время как вы используете лишь
минимальные.

- 31 -
• Скоординированное и ответственное руководство. Предусматривает ли ваша
стратегия ответственное и преданное общему делу руководство по отношению ко всем
главным целям?...[Руководители] должны быть подобраны и мотивированы таким
образом, чтобы их собственные интересы и ценности соответствовали возлагаемой на них
роли. Для успешной реализации стратегии требуется не только принимать обязательства,
но и выполнять их.
• Неожиданность. Запланированы ли в стратегии неожиданные атаки на противника?
Внезапность и правильно выбранный момент атаки позволяют достичь успеха и могут
оказаться решающим фактором при изменении стратегической позиции в целом...
• Защита. Обеспечивает ли стратегия защиту основных ресурсов и всех жизненно
важных систем предприятия? Позволяет ли она создать эффективную систему обороны
для того, чтобы избежать неожиданных действий со стороны противника? В полной ли
мере выстроена вся логистика для поддержания основных стратегических направлений?
Насколько эффективно используются коалиции для расширения ресурсной базы и зон
дружественного восприятия данной инициативы?..
Эти элементы являются критическими для любой стратегии, будь то в бизнесе,
государственной деятельности или в военной сфере.
ПЯТЬ "П" СТРАТЕГИИ. Генри Минцберг
(Печатается по: Henry Mintzberg, "Five Ps for Strategy", California Management
Review, Fall 1978. (c) 1987 by Regents of the University of California. Печатается с
разрешения California Management Review).
Человеку свойственно определяться в понятиях. Слово "стратегия" давно уже
применяется в самых разных случаях и имеет самые различные значения, несмотря на то
что традиционно оно имело вполне однозначное толкование. Если мы сможем четко
сформулировать все значения термина "стратегия", это, безусловно, поможет людям
справиться с проблемой. В данной статье приводится пять различных толкований слова
"стратегия": стратегия как план, как ловкий прием, как паттерн (принцип поведения,
устойчивая схема действий), как позиция и как перспектива, а также некоторые их
взаимосвязи.
СТРАТЕГИЯ КАК ПЛАН
Попросите кого-нибудь объяснить, что такое стратегия, и почти наверняка
услышите в ответ, что стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно
разработанной последовательности действий, путеводная линия (или ряд таких линий),
которой придерживаются в конкретной ситуации. У соседского мальчишки - своя
"стратегия" для того, чтобы перелезть через забор, а у корпорации - своя для того, чтобы
захватить рынок. Согласно такому пониманию, у стратегии есть две существенные
характеристики: она создается заранее, до начала действий; ее разрабатывают сознательно
и с определенной целью. Множество различных определений из самых разнообразных
сфер лишь подкрепляют эту точку зрения. Например:
• В военной сфере', стратегия имеет дело с "составлением плана военных действий...
с проектами отдельных кампаний и внутри них-с решениями, принятыми на основе
личных обязательств" (Von Clausewitz, 1976:77).
• В теории игр: стратегия- это "сложный план: план, определяющий выбор [игрока] в
любой вероятностной ситуации" (von Newman and Morgenstern, 1944:79).
• В менеджменте: "стратегия-это унифицированный, исчерпывающий, целостный
план,... обеспечивающий выполнение основных задач предприятия" (Gluec)(,1980:9).
Как и планы, стратегии могут носить общий или частный характер. Как план
стратегия может быть ловким приемом, своего рода "маневром", предпринимаемым с
целью перехитрить противника или конкурента. Подросток может перемахнуть через
- 32 -
забор, желая заманить обидчика во двор, где того уже поджидает злющий доберман-
пинчер. Аналогичным образом корпорация может распространить информацию о
разработке планов строительства нового завода для того, чтобы удержать конкурента от
инвестиций в расширение мощностей. Реализуемая корпорацией стратегия (как план, т. е.
осуществляемое намерение) предполагает исключительно давление на конкурента и не
предполагает никакого расширения производства, поэтому и рассматривается как ловкий
прием.
Количество публикаций в области стратегического менеджмента, а также о
процессах ведения переговоров и заключения сделок, в которых стратегия рассматривается
именно в таком ключе, непрерывно возрастает. Внимание фокусируется на наиболее
динамичных и конкурентоспособных аспектах. Так, например, одна из глав популярной
книги "Конкурентная стратегия" М. Портера (Porter, 1980) называется "Сигналы рынка" (в
ней обсуждаются проблемы действенности так называемых "объявленных" ходов, польза
"боевой торговой марки" и применение угроз предъявления иска о нарушении
антитрестовского законодательства), а другая посвящена "Конкурентным шагам" (включая
действия, направленные на получение преимущественного права закупок). Шеллинг
(Schelling, 1980) посвящает большую часть своей знаменитой книги "Стратегия
конфликта" описанию разного рода хитростей и уловок, направленных на то, чтобы
обмануть соперников в ходе конкурентной борьбы или при заключении сделок.
СТРАТЕГИЯ КАК ПАТТЕРН
Но если стратегии могут быть заранее продуманными (как, например, в случае
составления генерального плана), значит, они могут быть также и реализованными. Иными
словами, понимание стратегии, как только плана явно недостаточно; необходимо такое
определение, которое включало бы в себя и результативное поведение. Таким образом, мы
выходим на третье определение стратегии: стратегия как паттерн, прежде всего как
паттерн определенной линии действий (Mintzberg and Waters, 1985). Следовательно,
период, когда П. Пикассо использовал для написания картин только голубую краску - это
стратегия, равно как и действия компании Ford Motors, когда Генри Форд предложил
рынку "модель Т" только черного цвета. Другими словами, согласно такому пониманию,
стратегия - и заранее продуманная, и выстраивающаяся по ходу развития событий- есть
некая последовательность в поведении.
Это может показаться несколько странным определением для слова, столь тесно
связанного со свободой волеизъявления (strategos, на древнегреческом - искусство
управления армией). Но факт остается фактом: как бы ни отстаивали некоторые авторы
первое определение, множество людей время от времени, похоже, используют второе.
Обратите внимание на следующую выдержку из деловых бумаг: "Постепенно отдельные
успешные ходы сливаются в единый паттерн действий, который и становится нашей
стратегией. Конечно же, у нас нет никакой общей стратегии этого процесса" (цит. по:
Quinne, 1980:35). Подобный комментарий совершенно невозможен, если мы будем
ограничивать себя только одним определением стратегии. Судя по всему, по мнению
сотрудника организации, стратегия его фирмы представляет собой шаблон, а не план. Или
взгляните на следующий комментарий журнала ".Business Week" о создании совместного
предприятия компаниями General Motors и Toyota:
Пробная сделка с Toyota может оказаться самым значимым событием, как еще один
пример стратегии GM. В ее основе намерение заниматься всем понемножку, до тех пор,
пока рынок сам не решит, в какую сторону он движется (Business Week, 31 October 1983).
Журналист выявляет некую схему действий корпорации и называет ее стратегией.
Все дело в том, что каждый раз, когда журналист ставит в заслугу корпорации или
правительству использование определенной стратегии или менеджер говорит о стратегии
- 33 -
конкурентов, они имплицитно относятся к стратегии как к некоему паттерну действий, т. е.
выявляют некие устойчивые характеристики поведения организации и называют это
стратегией. Они, конечно, могут пойти дальше и добавить к этой устойчивости еще и
намеренность действий (а это значит, что за такой схемой стоит план). Однако как раз
последнее допущение может оказаться ложным.
Таким образом, определения стратегии как плана и как паттерна могут оказаться
вполне независимыми: планы могут так и не реализовываться, а схемы могут появляться
безо всякого предварительного продумывания. Перефразируя Ф. Хайека, можно сказать,
что стратегии могут быть результатом действий человека, но не его намерений (см.:
Malone, 1976-7). Если мы первому определению присвоим имя преднамеренной стратеги и,
а второму-реализованной (см. рис.1), то тогда мы сможем различать стратегии
сознательные, в которых реализуются задуманное ранее, и спонтанные, когда паттерн
развивается безо всякого предварительного обдумывания или даже вопреки ему (в таких
случаях предварительно обдуманные действия так и остаются нереализованными).

Рис. 1. Заранее продуманные и спонтанные стратегии.


Осуществление в полном смысле сознательной стратегии (когда схема реализуется в
точном соответствии с замыслами) задача крайне непростая. Необходимо, чтобы
менеджмент организации заявил о своих намерениях еще до начала действий,
провозглашенные задачи должны быть приняты всеми без исключения сотрудниками, а
затем реализованы вне зависимости от воздействий рыночных, технологических или
политических сил и т. д. Аналогичным образом в полном смысле спонтанная стратегия-
также весьма редкий феномен, поскольку для этого она должна складываться из действий,
в которых нет и намека на преднамеренность. (Отсутствие последовательности означает
отсутствие стратегии - по крайней мере, реализованной стратегии.) И хотя некоторым
стратегам удается подойти вплотную к одной из крайних форм, подавляющее большинство
находится где-то посреди континуума, сочетая в себе черты как сознательных, так и
спонтанных стратегий.

- 34 -
А с чем имеет дело стратегия?
Как бы мы ни определяли стратегию как план или как паттерн,-нам не уйти от
главного вопроса: а с чем имеет дело стратегия? Многие авторы, отвечая на этот вопрос,
начинают рассуждать об аллокации ресурсов. Но вопрос, тем не менее, остается: какие
- 35 -
ресурсы подлежат распределению и с какими целями? Мы можем, например,
запланировать сокращение числа гвоздей в подошвах солдатских сапог в армии, или же
корпорация может применить схему, согласно которой на рынок будут продвигаться
товары только черного цвета. Однако вряд ли такие решения заслуживают названия
стратегии, не правда ли?
Поскольку термин пришел к нам из военной сферы, можно сказать, что "стратегия"
имеет дело с наиболее важными вопросами, а "тактика" занимается деталями (точнее,
"тактика учит, как использовать военные силы в сражениях, а стратегия - как использовать
сами сражения для достижения военных целей" (von Clausewitz, 1976: 128)). С этих
позиций число гвоздей или цвет машин - это, конечно же, детали. Проблема же в том, что в
перспективе некоторые детали могут оказаться "стратегическими". "Не было гвоздя, -
подкова пропала. Не было подковы, - лошадь захромала..." и так далее до командира и
проигранной битвы, и все "оттого, что в кузнице не было гвоздя!" (Franklin, 1977 : 280). И
в самом деле, одной из причин, по которой Генри Форд проиграл свою битву с General
Motors, заключалась в том, что он отказался от выпуска автомобилей какого-либо иного
цвета, кроме черного.
По меткому замечанию Р. Румельта (Rumelt, 1979), "что для одного человека
стратегия, то для другого, тактика, а потому стратегия зависит от того, на каком стуле вы
сидите". Важно также и то, когда вы сидите на этом стуле. То, что сегодня выглядит как
тактика, завтра вполне может оказаться стратегией. Следовательно, необходимо быть
осторожным в суждениях и не заявлять безоглядно, что какие-то вещи всегда важнее, чем
другие. Бывают ситуации, когда стоит заняться деталями и предоставить стратегии самим
себе- пусть они развиваются походу дела. Поэтому лучше всего окончательное суждение о
том, имеет ли данное обстоятельство "стратегическое" значение или нет, соотносить с
конкретной ситуацией. Таким образом, на наш вопрос "А с чем имеет дело стратегия?" мы
даем следующий ответ: потенциально со всем чем угодно -товарами и процессами,
клиентами и согражданами, социальными обязательствами и собственными интересами,
элементами управления и даже цветом автомобиля.
Однако мы выделяем два имеющих особую важность аспекта стратегии.
СТРАТЕГИЯ КАК ПОЗИЦИЯ
Четвертое понимание стратегии - стратегия как позиция, а именно соотношение
организации с тем, что теоретики любят называть словами "внешняя среда". Согласно
такому пониманию, стратегия становится опосредствующей силой, или "посредником", по
Хоферу и Шенделю (Hoferand Schendel, 1978:4), между организацией и внешней средой. В
терминах экологии мы назвали бы это "нишей", а в терминах экономики - местом,
создающим "ренту" (т. е. "доход, привязанный к определенному пространству" (Bowman,
1974: 47)), в менеджменте мы говорили бы об "области" рынка товаров (J. D. Thompson,
1967) - т. е. о месте сосредоточения ресурсов во внешней среде.
Отметим, что данное понимание совместимо с каждым из предыдущих определений
по отдельности (и со всеми ними вместе). Так, та или иная позиция может быть
предварительно выбрана при составлении плана (или при продумывании уловки) и/или
может быть определена как поведенческий паттерн.
В военных стратегиях и теории игр чаще всего используют подход, называемый
"игра на двоих", известный также в деловой сфере как "конкуренция лоб в лоб" (где
различные хитрости и уловки встречаются особенно часто). Определение стратегии как
позиции явно позволяет нам перейти к иному уровню - уровню с энным числом игроков.
Иными словами, раз можно определить позицию по отношению к одному противнику
(подобное происходит в военном сражении), то ее можно рассматривать и в более
широком контексте с большим числом участников или просто с учетом рынка или
- 36 -
внешней среды в целом. Однако определение стратегии как позиции, как в экономике, так
и в других сферах - можно заметно расширить, если мы выйдем за пределы ситуации
конкуренции. В самом деле, что мешает нам определить "нишу" как позицию, при которой
стремятся избежать конкуренции? Тогда мы сможем перейти от определения стратегии,
которое дал в 1890-е гг. генерал Улисс Грант: "Стратегия - это такое использование
ресурсов, которое с наибольшей вероятностью ведет к поражению противника", к
определению, предложенному профессором Р. Румельтом в 1980-х гг.: "Стратегия - это
создание ситуаций для получения различных видов экономической ренты и нахождение
путей их сохранения". То есть стратегия - это любая жизнеспособная позиция, вне
зависимости оттого, является она конкурентной или нет.
У. Астли и К. Формбрун сделали следующий логический шаг и предложили понятие
"коллективной" стратегии, т. е. такой стратегии, которая направлена на установление
сотрудничества между разными организациями, даже потенциальными конкурентами
(некоторый эквивалент понятию симбиоза в биологии). Подобные стратегии могут
возникать различным образом, "от неформальных соглашений и дискуссий до
официальных действий, таких, как взаимное вхождение представителей одной компании в
руководящий состав другой, организация совместных предприятий и даже слияний"
(Astley and Formbrun, 1983 :577). Если взглянуть на проблему с несколько иной точки
зрения, можно назвать их политическими стратегиями, т. е. стратегиями, направленными
на устранение формальной конкуренции.
СТРАТЕГИЯ КАК ПЕРСПЕКТИВА
Если в четвертом определении стратегии мы обращали внимание на расположение
организации относительно внешней среды и так вплоть до выявления конкретных
позиций, то пятое определение возвращает нас внутрь организации, но только для того,
чтобы обрести более широкий взгляд на ситуацию. С этой точки зрения стратегия является
перспективой, и суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся
способом восприятия мира. Есть организации, которые весьма внимательно относятся к
рынку и выстраивают вокруг этого целую идеологию (как, например, IBM). (В тексте игра
слов: Ideology Built around Market (an IBM) - идеология, выстроенная вокруг рынка.-Прим.
перев.) Примером такого подхода может служить компания Hewlett-Packard, создавшая
особый основанный на высокой инженерной культуре стиль "путь HP", или McDonald's,
чей успех в значительной мере определяется девизом "качество, сервис, чистота и
уважение".
Таким образом, стратегия по отношению к организации есть примерно то же самое,
что индивидуальные особенности для человека. В самом деле, один из самых первых и
самых влиятельных исследователей стратегического менеджмента (по крайней мере его
идеи отражены во всех более или менее серьезных последующих работах) Филип Селзник
(Seiznick, 1957 : 47) говорит о "характере" организации, заложенном в саму ее основу-
индивидуальной или интегрированной "приверженности к определенному образу действий
и реакциям". Это понятие широко используется и в других областях. Так, антропологи
говорят о "культуре" общества, а социологи-о его "идеологии", военные теоретики пишут
о "главных стратегиях" армий, а теоретики менеджмента, выработав собственную
терминологию, обсуждают "теорию бизнеса" как его "движущую силу" (Drucker, 1974;
Tregorand Zimmerman, 1980). В немецком языке есть, пожалуй, наиболее удачный термин-
Weltanschauung, дословно означающий "мировоззрение" - некое коллективное понимание
(интуитивное) устройства мира.
Пятое определение, помимо всего прочего, предполагает, что стратегия - это
концепция. Это означает, что все стратегии представляют собой абстракции,
существующие только в умах заинтересованных сторон. Важно не забывать, что еще
- 37 -
никому не удавалось увидеть стратегию или потрогать ее. Всякая стратегия - это
изобретение, фантазия, продукт чьего-то воображения, вне зависимости оттого,
разрабатывается она намеренно для регулирования поведения в будущем или же
извлекается из прошлого опыта.
Еще один важный момент в пятом определении-это то, что перспективе сопутствует
слово разделяемая. Данный аспект явственно присутствует в терминах Weltanschauung,
"культура" и "идеология" (по отношению к обществу), но практически отсутствует,
скажем, в термине "личность". Стратегия-это перспектива, разделяемая членами
организации в их намерениях и/или действиях. В самом деле, говоря о стратегии именно в
этом контексте, мы вступаем в сферу коллективного разума, когда индивиды объединены
общностью мышления и/или поведения. В этой связи важнейшей задачей изучения
стратегий является проблема "прочтения" содержания коллективного разума, понимания
намерений, пронизывающих систему под названием "организация", разделяемых всеми ее
членами, и осознание того, как на подобной общей и достаточно устойчивой основе
осуществляются те или иные действия.
ВЗАИМОСВЯЗЬ ОПРЕДЕЛЕНИЙ
Мы отмечали, что определения стратегии как позиции и перспективы сочетаются с
ее дефинициями как плана и/или паттерна действий. Однако взаимосвязи между этими
понятиями могут носить и более глубокий характер. Например, если одни рассматривают
перспективу как план (Р. Лапьер пишет о стратегиях как о "грезах в поисках реальности"
(Lapierre, 1980)), другие предпочитают видеть в ней отправную точку для плана (например,
как позицию и/или паттерн в определенного рода имплицитной иерархии). Но понятие
спонтанной стратегии предполагает, что схема возникает сама по себе, спонтанно, и
опознается таким же образом. Она же может послужить отправной точкой для
формального плана - возможно, в пределах некой общей перспективы.
Мы можем спросить себя: откуда изначально берутся перспективы? Возможно, из
прошлого опыта. В период своего становления организация апробирует различные
паттерны действий и в конце концов консолидируется вокруг того, который оказывается
действенней. Иными словами, у организации есть свой "характер", как у человека -
присущие ему черты. Взаимодействуя с миром, они находят "свое лицо" через внутренние
навыки и склонности. Таким образом, схема может стать отправной точкой для
выстраивания перспективы. То же самое верно и относительно позиции. Тут уместно
вспомнить, как Перроу (Perrow, 1970 :161) описывал "шерстяного человека" и "шелкового
человека" - людей, обладающих почти религиозной преданностью товарам, которые они
производят.
Но не так уж важно, как возникают планы. Есть серьезные основания полагать, что,
в то время как планы и позиции могут быть несущественными, перспектива остается
неизменной (Brusson, 1982). Другими словами, когда перспективы укореняются, их уже
очень трудно изменить. В самом деле, определенная перспектива может настолько глубоко
проникнуть в самые основы поведения организации, что войдет в подсознание ее членов.
Это означает, что перспектива напоминает скорее паттерн, чем план, обнаруживающийся
скорее как некое последовательное поведение, а не выраженные вслух намерения.
Конечно же, если перспектива неизменна, то трансформации плана или позиции в
пределах перспективы легко соотнести с изменениями во внешней - по отношению к
перспективе - среде. В связи с этим представляет интерес случай с "яичницей Макмафин"
(Egg McMuffin). Имеем ли мы право рассматривать появление этого продукта McDonald's
как стратегическое изменение? В ходе обсуждения этого вопроса на занятиях в МВА он
вызвал настоящее потрясение основ (или, по крайней мере, желудков) и жаркие дебаты.
Сторонники положительного ответа на этот вопрос (как правило, люди, с симпатией
- 38 -
относящиеся к системе ресторанов быстрого обслуживания) настаивали на том, что
McDonald's вышла на новый рынок, рынок завтраков, расширив тем самым имеющиеся
возможности. Их оппоненты настаивали на отрицательном ответе. Ведь, по сути, кроме
некоторых ингредиентов блюда, ничего не изменилось. Как говорят: тех же щей да
пожиже влей. Обе стороны по-своему правы, и в то же время обе ошибаются. Все зависит
от нашего понимания стратегии: позиция изменилась, но перспектива осталась прежней. В
самом деле, позиция сравнительно легко трансформируется, поскольку она "подгоняется"
под уже имеющуюся перспективу. "Яичница Макмафин" - типичный McDonald's'.
прежними остаются не только продукт и упаковка, но и система производства и
распространения. Но теперь представьте себе такое изменение позиции McDonald's,
которое затронет также и ее перспективу, - скажем, появятся свечи на столах и
индивидуальное обслуживание во время обеда (ваш любимый McDuckling a la I'Orange,
приготовленный так, как надо) - для того, чтобы захватить и вечерний рынок. Нам больше
нечего добавить, разве что назвать все это "синдромом яичницы Макмафин".
В ОПРЕДЕЛЕНИЯХ НЕОБХОДИМ ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ЭКЛЕКТИЗМ
Поскольку, как мы выяснили, все рассмотренные определения взаимосвязаны, ни
одно из них не может считаться единственно верным. В каком-то смысле дефиниции
самостоятельны, но по большому счету каждая из них немыслима без остальных. Не все
планы становятся принципами поведения, и не все паттерны возникают на основе плана.
Некоторые хитрые уловки не поднимаются до уровня позиции, тогда как некоторые
стратегии представляют собой нечто большее, чем просто позиция, но все же меньшее, чем
перспектива. Каждое определение стратегии добавляет нечто важное к нашему
пониманию, ориентирует нас на то, чтобы задавать новые фундаментальные вопросы
относительно природы организации в целом.
В качестве плана стратегия имеет дело с действиями лидера по управлению
развитием организации, его усилиями задать ей определенное направление. Стратегия как
план поднимается также до фундаментальных вопросов познания: каким образом
возникают у человека намерения и что на самом деле они представляют. Дорога в ад
вымощена намерениями, принимаемыми за чистую монету. Изучая стратегию как план,
мы должны проникнуть в сознание стратега, постараться понять, что на самом деле он
имеет в виду.
Стратегия как ловкий прием погружает нас в область прямой конкуренции, где
входу различные финты, угрозы и маневры, широко применяемые для достижения победы
над противником. Таким образом, мы оказываемся в весьма динамичном контексте, где
одно движение порождает другое и т. д. Оцените иронию ситуации, поскольку стратегия
как таковая имеет дело, прежде всего не с изменениями, а со стабильностью, с
намеченными планами и устойчивыми поведенческими паттернами. Как можно примирить
восприятие стратегии как динамики, когда мы говорим о ней как о хитрых уловках, с ее
восприятием в статике, когда рассуждаем о ней как о плане или принципе поведения?
Стратегия как принцип поведения фокусирует внимание на действии, напоминая
нам, прежде всего о том, что любая концепция мертва вне ее осуществления. Выступая в
этой роли, она знакомит нас с понятием конвергенции, достижением стабильности и
последовательности в действиях организации. Но каким образом формируется такая
последовательность, откуда она берется? Когда наряду с предначертанной стратегией мы
говорим о стратегии развивающейся, это означает, что помимо сознательно
разрабатываемых стратегий стратегии возникают и сами собой, спонтанно.
Стратегия как позиция ориентирует нас на рассмотрение организации в ее реальной
среде, включающей в себя конкурентные процессы. В центре внимания, здесь следующие
вопросы: каким образом организации определяют позиции и защищают их от конкурентов,
- 39 -
при каких условиях вступают в прямую конкуренцию или уклоняются от нее? Такой
подход заставляет нас мыслить в терминах экологии: мы говорим об организмах, которые
не только борются друг с другом за выживание в этом враждебном и неустойчивом мире,
но не так уж редко вступают и в отношения симбиоза.
И наконец, стратегия как перспектива погружает нас в весьма непростой контекст
вопросов о коллективных намерениях и действиях. Если мы определяем организацию как
коллективные действия, направленные на осуществление общей задачи (весьма
затейливый способ выразить то, что люди, собранные вместе под какой-то общей вывеской
- будь то General Motors или Luigi's Body Shop, - так или иначе находят пути
сотрудничества при производстве определенных товаров и услуг), тогда стратегия как
перспектива нацеливает нас на рассмотрение условий, при которых те или иные намерения
распространяются в группе, в итоге становясь коллективными нормами и ценностями, а
также определяют то, насколько глубоко в этой группе укореняются определенные
поведенческие паттерны.
Таким образом, стратегия - не просто представление о том, как вести себя с
противником или конкурентами на рынке (превалирующее в популярной литературе
мнение). Вопросы стратегии заставляют нас обратиться к наиболее фундаментальным
аспектам природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия.
В заключение отметим еще раз, что значительная часть недоразумений возникает из
неправильного, нечеткого понимания термина "стратегия". Идентификация и наглядная
демонстрация многообразия вариантов его употребления позволяют нам избежать многих
недоразумений, а также отточить свои способности в понимании процесса формирования
стратегии.

- 40 -
ГЛАВА 2. СТРАТЕГ
В любом стандартном учебнике по вопросам стратегии или политики можно
встретить утверждение о том, что центральная фигура процесса формирования стратегии -
стратег. Обсуждение в предыдущей главе проблемы спонтанно развивающихся стратегий
показало, что мы не входим в число приверженцев "тоннельного видения", а уверены в
том, что стратегом может быть любой член организации, который контролирует какие-
либо ключевые моменты или действия сотрудников; возможен даже коллективный стратег.
Не вызывает сомнений, что первые кандидаты на роли стратегов - менеджеры, и прежде
всего генеральные менеджеры, перед которыми открыты наиболее широкие перспективы,
а в их руках сконцентрирована значительная власть. А потому основное внимание в
данной главе уделяется фигуре генерального менеджера.
Мы представляем две точки зрения на работу менеджера. В первой статье Г.
Минцберг испытывает на прочность традиционный подход к профессии менеджера. Перед
менеджером, по мысли автора, стоят весьма непростые задачи: ему приходится работать в
условиях постоянного давления, его часто отвлекает то одно, то другое; он ориентирован
на действие, на устные и письменные коммуникации; он общается с коллегами,
подчиненными и с посторонними людьми. Эти стороны работы менеджера Г. Минцберг
исследовал в различных своих статьях. Данная работа основана на статье, опубликованной
в "Sloan Management Review" в 1994 г. В ней автор анализирует работу менеджера на трех
уровнях: достаточно абстрактном информационном, коммуникативном и уровне
непосредственного действия. Все, что делает менеджер, так или иначе, укладывается в
один из трех уровней. Однако, как подчеркивает Г. Минцберг, менеджер должен
учитывать все три уровня одновременно, пусть он сам и тяготеет к какому-то одному
стилю работы. И хотя автор не вдается в детали, ясно одно: менеджер, работающий в
таком стиле, не может быть похож на традиционного стратега - лидера, который ведет
организацию за собой, подобно тому, как дирижер управляет оркестром. Более подробно
мы рассмотрим этот вопрос в гл. 5, в которой обсуждаются реальные процессы
формирования организационных стратегий.
Статья Г. Хэмела из Лондонской школы бизнеса и К. Прахалада из Мичиганского
университета развивает начатую в работе Дж. Куинна в предыдущей главе аналогию
стратегии в менеджменте с военной сферой. С этих позиций основная проблема
руководителя состоит в том, чтобы согласовать собственные лидерские амбиции с
позицией компании в целом, так чтобы коллектив добровольно подчинялся его воле. В том
и состоит работа менеджера, чтобы заставить людей поверить в собственные силы,
подвигнуть их на выполнение трудных задач и направить их энергию в правильное русло,
шаг за шагом продвигаясь вперед.
Необходимо упомянуть и о позиции Питера Сенге из Массачусетского
технологического института, который рассматривает в качестве одного из важнейших
условий сохранения конкурентоспособности компании способность к обучению. По
мнению автора, поддержка такой способности к обучению - и есть главная задача стратега.
Подобно Г. Хэмелу и К. Прахаладу, П. Сенге полагает, что ключевым источником
напряжения в организации, а тем самым и энергии процесса обучения, является
способность видеть ситуацию в долгосрочной перспективе. В процессе обучения стратег
должен быть одновременно учителем и помощником сотрудников организации.
Можно ли примирить столь разные взгляды на роль и место стратега? Вполне
вероятно, что сколько-нибудь всеобъемлющая теория вам и не потребуется. Существует
множество различных видов и стилей управления, исследователи по-разному подходят к
анализу проблем, что позволяет им сконцентрироваться на различных аспектах работы
менеджера. Но, несмотря на разные способы представления проблемы и ее изложения, в
- 41 -
разнообразных ролях и задачах, составляющих суть профессии стратега, можно увидеть
много общего.
ПРОФЕССИЯ – МЕНЕДЖЕР. Генри Минцберг
(Статья подготовлена на основе работ: Henry Mintzberg, "The Manager's Job: Folklore
and Fact", Harvard Business Review, July-August 1975; Henry Mintzberg, "Rounding Out the
Manager's Job", Sloan Management Review, Fall, 1994).
По утверждению Тома Питерса, менеджеры - прежде всего деятели. Или, как
говорят на Уолл-стрит: они "дело делают". По мнению же Майкла Портера, менеджеры -
это мыслители. А вот и нет, отвечают Абрахам Залезник и Уоррен Беннис, хороший
менеджер - это прирожденный лидер. Анри Файоль и Линделл Урвик не устают нам
повторять, что хороший менеджер-это контроль и управление.
Удивительно, но все ведущие исследователи, похоже, выделяют какие-то отдельные
черты этой профессии в ущерб остальным. Наверное, если мы попробуем сложить их всех
вместе - нам удастся сделать определенный шаг вперед, но нам вряд ли удастся получить
представление о профессии менеджера в целом.
Более того, из всех названных подходов складывается впечатление, что труд
менеджера-это чрезвычайно систематичная и тщательно контролируемая деятельность.
Однако это не более чем миф, факты же свидетельствуют совершенно об ином.
Для начала мы рассмотрим некоторые наиболее популярные представления о
профессии менеджера и выясним, что здесь факты, а что - фольклор. Затем мы попытаемся
задать новые рамки рассмотрения нашей темы - содержание труда менеджера - на основе
наблюдений автора, которые были сделаны им в последнее время.
МИФЫ И ФАКТЫ О ПРОФЕССИИ МЕНЕДЖЕРА
Существуют четыре распространенных мифа относительно профессии менеджера,
которые не выдерживают испытания фактами.
Миф: работа менеджера состоит в систематическом и сознательном планировании.
Примеров такой позиции множество. Но ни один из исследователей не приводит
достаточных свидетельств в ее пользу.
Факты: целый ряд исследований показывают, что менеджерам приходится работать
в чрезвычайно высоком темпе. Основные черты процесса управленческого труда - это
краткость, разнообразие и непрерывность. Менеджеры ориентированы, прежде всего на
действие, а рефлексия остается на потом. Рассмотрим эти свидетельства подробнее.
• Около половины всех действий руководителей пяти ведущих американских
компаний (которые я изучал в предыдущем исследовании (Mintzberg, 1973a)) длились не
более 9 минут, и лишь 10% продолжались около часа. Исследование деятельности 56
прорабов (строительство) показало, что они совершают в среднем 583 действия за
восьмичасовой рабочий день, т. е. в среднем 1 действие каждые 48 секунд (Guest, 1956 :
478). Причем темп работы, как высших менеджеров, так и прорабов на протяжении дня не
ослабевает. На высших менеджеров каждый день с первой минуты обрушивается целый
шквал телефонных звонков и почты, и так до самого вечера. В обед им также не удается
отключиться от дел, поскольку жаждущие общения подчиненные подстерегают их
повсюду.
• Исследование рабочего дня 160 британских менеджеров высшего и среднего звена
показало, что они работают в течение получаса и более без перерыва лишь один из каждых
двух дней (Stewart, 1967).
• Что касается вербальных контактов, то у высших менеджеров в моем исследовании
в 93% случаев они осуществлялись на разовой основе, и только 1% времени был посвящен
длительным общим обсуждениям. Лишь 1 из каждых 368 случаев вербальных контактов не
был связан с каким-то конкретным вопросом и мог быть отнесен к общему планированию.
- 42 -
По мнению другого исследователя, "ни один из обследованных менеджеров ни разу не
сообщал о том, что получил сколько-нибудь значимую информацию из общих разговоров
или какого-либо иного непрямого личного общения" (Aguilar, 1967 :102).
• Ни в одном из исследований не удалось выявить сколько-нибудь устойчивых
паттернов распределения менеджерами своего рабочего времени. Казалось, что они просто
перескакивают с вопроса на вопрос, постоянно реагируя на сиюминутные потребности.
Неужели это тот самый мастер планирования, герой классического подхода? Вряд
ли. Менеджер просто реагирует на давление обстоятельств. Я обнаружил, что многие из
принимавших участие в исследовании менеджеров часто бросали собственные дела,
уходили раньше времени с переговоров для того, чтобы позвонить подчиненным.
Президент одной из компаний не только поставил свой рабочий стол таким образом, чтобы
обозревать весь свой кабинет, но и оставлял открытой свою дверь, когда оставался один,-
прямое приглашение для подчиненных заходить и отрывать его от работы.
Понятно, что все эти менеджеры старались поощрить дополнительный поток
информации. Но столь же ясно, что им нравились подобные перегрузки. Им нравилось, что
их время так дорого стоит, они постоянно помнили об ответственности- письмах, на
которые надо отвечать, и звонках, которые еще предстоит сделать. Похоже, совершенно
все равно, чем он занимается, менеджер всегда поглощен своими обязательствами.
Если ему приходится заниматься планированием, похоже, что менеджер делает это
по ходу повседневных дел, а вовсе не уединяется недели на две в горном приюте. Планы
тех руководителей, которых я обследовал, существовали только в их головах как гибкие,
но одновременно и специфичные намерения. Вопреки тому, что утверждает по этому
поводу классическая литература, труд менеджера коренным образом отличается от
сознательного планирования. Менеджер - это такой человек, которому приходится
постоянно реагировать на многочисленные стимулы среды, сам стиль жизни приучает его
больше ценить непосредственные действия, а не отвлеченные размышления.
Миф: у хорошего менеджера нет никаких текущих обязанностей. Говорят, что
менеджеры все время заняты разработкой грандиозных планов и распоряжениями, а все
текущую работу поручают другим - не дело менеджера заниматься мелочами. Если
воспользоваться распространенным сравнением, то можно сказать, что хороший менеджер,
как и хороший дирижер, все отшлифовывает заранее, а затем сидит и наслаждается
результатами своего труда, лишь реагируя нате или иные непредвиденные
обстоятельства...
Факты: менеджер действительно несет ответственность за принятие решений в
непредвиденных обстоятельствах, но, помимо этого, он имеет массу текущих
обязанностей, включая сюда исполнение разного рода ритуалов и участие в церемониях,
переговорах, обработку информации, связывающей организацию с окружающим миром.
Рассмотрим подробнее некоторые свидетельства из более ранних исследований.
• Изучение работы руководителей небольших компаний показало, что значительная
часть их рабочего времени посвящена исполнению рутинных обязанностей, поскольку
такие фирмы не могут позволить себе большой штат специалистов. Количество
сотрудников таких компаний обычно столь невелико, что, заболей один из них, президенту
приходится в чем-то его подменять (Choran in Mintzberg, 1973a).
• Изучение деятельности рядовых менеджеров по продажам, с одной стороны, и
высшего руководства-с другой показало, что непременной частью работы и тех и других
являются встречи с особо важными покупателями (если, конечно, они не хотят потерять
последних) (Davis, 1957; Copeman, 1963).
• Кто-то в шутку определил менеджера как человека, вся деятельность которого
заключается в том, чтобы встречаться с людьми, так что его обязанности может выполнить
- 43 -
любой другой человек. Доля шутки здесь - процентов пятьдесят. Автору удалось показать,
что разного рода церемониальные обязанности, как-то: встречи с важными посетителями,
награждение золотыми часами на юбилеях, исполнение функций ведущего на
рождественских обедах и т. д. - составляют неотъемлемую часть труда высших
менеджеров.
• Изучение информационных потоков показало, что менеджеры играют ключевую
роль в получении информации извне (большая часть которой доступна только им,
учитывая их статус) и передаче ее в дальнейшем своим подчиненным.
Миф: для старших менеджеров требуется уже обработанная информация. С такой
задачей лучше всего справляются формальные информационные подразделения. Согласно
такому взгляду, менеджер должен находиться на самой вершине иерархической системы
информации. Такой менеджер "по переписке" вообще должен всю важную информацию
получать от гигантских, всезнающих управленческих информационных систем.
Но на самом деле все обстоит иначе. У каждого менеджера есть свои собственные
медиа: документы, телефон, запланированные встречи и встречи вне расписания,
ознакомительные поездки.
Факты: менеджеры активно пользуются вербальными медиа - телефоном и личными
встречами. Рассмотрим свидетельства.
• В ходе двух британских исследований было выявлено, что от 66% до 80% рабочего
времени менеджеры осуществляют вербальные (устные) коммуникации (Stewart, 1967;
Bums, 1954). В моем исследовании рабочего дня руководителей пяти ведущих
американских компаний эта цифра составляла около 78%.
• Причем все эти пять менеджеров относились к почтовой переписке как к бремени,
без которого вполне можно было бы и обойтись. Один из них пришел в свой офис с утра в
субботу, чтобы просмотреть 142 официальных почтовых отправления (за три часа), только
для того, "чтобы покончить с этим". Он пробежал взглядом первое письмо из тех, что
получил за неделю, - это был стандартный отчет об издержках - и отложил его в сторону
со словами: "Я их никогда не читаю".
• Те же самые пять руководителей оперативно отреагировали лишь на 2 из 40
обычных отчетов полученных ими за пять недель моего исследования, и просмотрели
только 4 пункта из 104 в периодике. На просмотр большинства статей вообще ушло
несколько секунд, это было чисто ритуальное действо. В целом же все эти руководители
достаточно крупных организаций по собственной инициативе (т. е. не в ответ на чье-либо
письмо) за 25 дней исследования отправили в общей сложности 25 писем.
Анализ полученной этими руководителями почты дает интересную картину: только
13% от ее общего числа принесло конкретную и непосредственную пользу. Таким
образом, перед нами еще одна головоломка - лишь небольшая часть почты несет в себе
живую, текущую информацию - действия конкурентов, настроение законодателей или
рейтинг вчерашнего телевизионного шоу. И, тем не менее, именно эта информация
жизненно важна для менеджеров, заставляет их прерывать встречи и изменять рабочее
расписание.
Еще одно важное открытие - менеджеры весьма внимательно относятся к разного
рода неофициальной информации: сплетням, слухам и домыслам. Почему? Прежде всего,
из-за их своевременности. То, что сегодня-слухи, завтра может оказаться достоверным
фактом. Тот менеджер, который сегодня не обратит внимания на слухи о том, что его
лучшего покупателя видели играющим в гольф с представителем основного конкурента, на
следующей неделе, вполне вероятно, прочитает в газетах о беспрецедентном падении
объема продаж своей фирмы. Но будет поздно.

- 44 -
Вот к каким выводам пришел Ричард Нойштадт, изучавший методы сбора
информации президентов США, Франклина Рузвельта, Гарри Трумена и Дуайта
Эйзенхауэра:

Президенту для определения собственной позиции требуется, скорее, не информация


общего плана, не обзоры и не успокаивающие, приятные для слуха обобщения. Гораздо в
большей степени ему пригодятся пусть и отрывочные, но осязаемые детали, которые уже в
сознании президента складываются в осмысленную, проясняющую ситуацию картину. А
для этого необходима как можно более широкая информация, подходят любые факты,
мнения, слухи, затрагивающие интересы или имеющие отношение к президенту. Он сам
должен стать для себя директором ЦРУ (Neustadt, 1960:153-154. Курсив наш).
Приверженность менеджеров к вербальным медиа подводит нас к двум важным
вопросам.
Во-первых, вербальная информация хранится в головах ее обладателей. Для того
чтобы сохранить ее и сделать доступной для организации в целом - в компьютере или
каким-то иным способом, ее необходимо перевести в письменную форму. Но менеджеры
не так уж часто записывают то, что слышат. В итоге же получается, что основным
хранилищем стратегической информации является не компьютерная система организации,
а головы ее менеджеров.
Во-вторых, то обстоятельство, что менеджеры в большей степени полагаются на
словесную информацию, помогает понять, почему они так неохотно поручают задания
другим. Причина в том и заключается, что вся информация остается в их головах. Такое
"досье" не передашь другому из рук в руки, потребуется изрядное время для того, чтобы
припомнить все нюансы, которые наш менеджер хранит в памяти, и пересказать их
преемнику. А потому менеджеры и предпочитают все делать сами. В результате они
постоянно стоят перед дилеммой "делегирования": либо все делать самому, либо тратить
уйму времени на инструктирование подчиненных.
Миф: менеджмент-это профессия и наука (или вскоре станет таковой). Но если
сопоставить это мнение с любыми определениями науки, оно явно неверно. Реальная
работа менеджера далека от научных исследований. Наука включает в себя
систематические, аналитически продуманные программы и процедуры. Но если мы даже
толком не знаем, какие именно процедуры выполняет менеджер, как можно требовать от
них научной аналитичности?
Факты: все менеджерские программы - расписание, информационный процесс,
принятие решений и т. д. - находятся в его голове. А потому, чтобы как-то описать эти
программы, нам приходится полагаться на слова, суждения и интуицию. И очень редко мы
отдаем себе отчет, что все это - не более чем знак нашего неведения.
Меня поразило одно обстоятельство: все те руководители, деятельность которых я
изучал, весьма компетентные со всех точек зрения люди -по методам своей работы мало
чем отличались от своих предшественников столетней (а может быть, и тысячелетней)
давности. Информация, которой они пользуются, конечно же, иная, но способы ее поиска
те же самые: слова, слова... Их решения относятся к самым современным технологиям, но
методы принятия решений, такие же, как и в прошлом веке. Создается впечатление, что
управленцы попали в заколдованный круг: давление профессиональных обязанностей все
увеличивается, а помощь от наук о менеджменте все не приходит...
Учитывая все вышеназванные факты, мы можем сказать, что работа менеджера
сложна и трудна. Управленец постоянно перегружен обязанностями, но при этом весьма
неохотно передает их выполнение другим, а потому ему постоянно приходится работать на
пределе сил. Его труд характеризуется краткостью, фрагментарностью и преобладанием
- 45 -
вербальных коммуникаций; именно они препятствуют превращению менеджмента в науку.
Внимание же ученых сосредоточено на тех аспектах деятельности организации, которые
легко поддаются анализу и квантификации. Таким образом, первым шагом на пути
помощи менеджеру будет попытка выяснить, что же на самом деле представляет собой его
труд.
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
А теперь давайте попробуем сложить кусочки головоломки вместе. Менеджера
можно определить как человека, который несет ответственность за всю организацию в
целом или за какое-то из ее подразделений. Но под такое определение помимо высшего
руководства подпадают и вице-президенты, и старшие сестры, и хоккейные тренеры, и
премьер-министры. Неужели у всех этих людей есть нечто общее? Да, конечно есть. Мы
попытаемся нарисовать картину труда менеджера, продвигаясь, шаг за шагом от ее центра,
самого человека, к периферии.
Человек и его труд
Мы начинаем прямо с центра, с человека, который приходит на работу. Ни один из
нас не похож на кусок глины, которому можно придать любую форму, и не относится к
своей работе абсолютно нейтрально. На рис.1 приведена модель сознания человека,
начинающего заниматься управленческим трудом. Прежде всего, у него имеются некие
ценности, возможно, к этому моменту его жизни достаточно устоявшиеся. Кроме того,
имеется определенный опыт, который, с одной стороны, воплощается в наборе навыков,
или компетенции, а с другой - в некоторой сумме знаний. Знания, конечно же,
используются и непосредственно, но они также служат основой для ряда ментальных
моделей, при помощи которых менеджер интерпретирует окружающий мир. Иначе как,
например, старшая сестра в больнице могла бы понимать действия хирурга, с которым ей
приходится работать? Все вместе данные характеристики в значительной мере
определяют, каким образом менеджер подходит к своим обязанностям, - его стиль работы.
Структура труда
Если мы соотнесем человека на рис. 1 с определенным заданием, то как раз и
получим менеджера в процессе труда. Ядро этой картины составляет своего рода
структуру деятельности, комплекс психических положений и установок, которые
принимает для себя наш менеджер. Такого рода структура представляет собой стратегию,
даже, если хотите, видение предмета. Однако это есть и нечто большее. Структура
определяет приоритеты нашего менеджера, что необходимо создать, что - сохранить и
поддержать, что - переделать или создать заново. Структура одновременно является и
перспективой (представлением о сути организации и ее миссии) относительно тех или
иных конкретных продуктов, служб и рынков.

- 46 -
Рис. 1. Человек в процессе труда.
Алейн Ноэль, исследовавший взаимосвязь между структурами труда и
деятельностью руководства трех небольших компаний, говорит о том, что у менеджеров
есть "заботы" и есть "озабоченность" (Noel, 1989). Структура описывает как раз
"озабоченность", тогда как упомянутые выше роли составляют "заботы". Однако структура
одновременно образует основу и первого упомянутого нами в модели менеджера элемента,
который я называю обдумыванием планов, а точнее, целенаправленным перспективным
размышлением над тем, каким образом следует управлять организационной единицей в
течение определенного периода времени.
Повестка рабочего дня
Дано: конкретный человек, выполняющий определенные управленческие
обязанности в пределах определенных рамок. Вопрос: каким образом это проявляется в тех
или иных формах его деятельности? Какова последовательность его действий и,
соответственно, его расписание? Этим моментам в литературе по менеджменту уделяется
значительное внимание. Термин "повестка дня" используется здесь в двух значениях. Во-
первых, очерчиваются рамки, ограничивающие ту череду текущих вопросов, которые так
или иначе привлекают внимание менеджера, что, в свою очередь, допускает разбиение
общего плана действий на отдельные поддающиеся управлению фрагменты (то самое, что
Том Питере называет "ломтями" (chunks)). Спросите любого менеджера о его работе, и
первое, что вы услышите - "вопросы", которые вызывают наибольшее его беспокойство.
Или же возьмите повестку дня любого делового заседания, и вы увидите в ней список
вопросов, а не решений. Таким образом, мы имеем дело с операционализацией структуры
(равно как и с ее изменением, посредством введения новых моментов).
Чем более точно очерчена структура, тем более интегрированы вопросы и тем
лучше они поддаются восприятию и осознанию, поскольку именно отсутствие четких
рамок зачастую предопределяет недостижимость "голубой мечты" организации. Но иногда
структура задана слишком жестко, вследствие чего имеет место чрезмерная интеграция
вопросов, а в итоге все сводится к ситуации, которую А. Ноэль назвал "навязчивой идеей"
(Noel, 1989). В самом деле, все мысли такого менеджера вращаются вокруг только одной
проблемы (к примеру, об осуществлении слияния двух компаний).
Во-вторых, структура и вопросы проявляются и в более осязаемых вещах- например,
в рабочем распорядке, в котором в неявной форме определены приоритеты тех или иных
вопросов. Распределение рабочего времени и расстановка приоритетов, конечно же, имеют
для любого менеджера чрезвычайно большое значение, а потому в итоге требуют для
своего разрешения изрядного количества времени. Соответственно большое внимание
- 47 -
всем перечисленным обстоятельствам уделяют и в литературе по менеджменту в разделах
"управление временем".
Ядро в контексте
Если мы определяем человека и его труд, очерчивая структуру повестки рабочего
дня, на первый план выходит центральное ядро управленческого труда (концентрические
круги на рис. 2). А вслед за этим мы неизбежно обращаемся к контексту, в который данное
ядро погружено, - к окружающей его среде.

Рис.2. Ядро в контексте.


Такой контекст представлен на рис. 2 линиями, окружающими ядро. Контекст в
целом можно разбить натри области, названные нами "внутри", "вовне" и "в пределах".
"Внутри" относится к тем организационным единицам, которыми управляет наш
менеджер. На рис. 2 они представлены кружками чуть ниже и обозначают формальное
верховенство нашего менеджера над подчиненными и тем, что они делают (управление
нормальной работой определенных подразделений больницы, осуществляемое старшей
сестрой). Термин "в пределах" обозначает все остальные части организации: других
служащих или другие подразделения, по отношению к которым наш менеджер не
находится в отношении непосредственного руководства (врачи, кухня, физиотерапевты в
других отделениях больницы). Понятно, что в случае самого высшего руководства
организации нет никакого "в пределах" -так, исполнительный директор отвечает за
организацию в целом. То, что мы обозначили термином "вовне", относится к тем
элементам контекста, которые формально не являются частью данной организации. В
нашем примере это родственники пациентов, амбулаторные организации, в которых
осуществляется последующее лечение пациентов после их выписки из больницы,
ассоциации сиделок или медицинских сестер и т. д. Проведенное нами разграничение
подразумевает, что работа менеджера преимущественно связана либо с подчиненной ему
единицей, за которую он формально отвечает, либо с пограничными элементами
контекста, с которыми управленец должен взаимодействовать (вне рамок формальной
ответственности).
ТРИ УРОВНЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Теперь мы можем заняться реальным процессом труда менеджера. Смысл
приводимого ниже рисунка в том, чтобы показать нам: все выполняемые менеджером роли
как внутри, так и вовне непосредственно подчиненной ему организационной единицы
последовательно проходят три уровня. Это обстоятельство представлено на нашем рисунке
концентрическими кругами с увеличивающейся специфичностью (см. рис. 3).

- 48 -
Рис. 3. Три уровня осуществления действия.
Первый, внешний и наиболее осязаемый уровень, - это уровень управления
непосредственным действием. Далее следует уровень управления людьми, которых
побуждают осуществлять те или иные действия, и уровень управления информацией, через
которую оказывается воздействие на индивидов. Иными словами, это означает, что
непосредственное действие - конечная цель управленческого труда и условие
функционирования организации - может осуществляться непосредственно; опосредованно,
через людей; и в еще более латентной форме - через информацию, оказывающую то или
иное воздействие на сотрудников. Таким образом, от менеджера зависит, какой именно
уровень труда он выберет, но при этом он должен помнить и о существовании двух других
уровней. Несколько позже мы увидим, что тот уровень, на котором менеджер
предпочитает работать, сам становится важной детерминантой стиля его деятельности. Это
обстоятельство позволяет нам выделить так называемых "деятелей", т. е. тех, кто
предпочитает работать на уровне непосредственного действия, "лидеров",
ориентирующихся на работу с людьми, и "администраторов", опирающихся в большей
степени на управление информационными потоками.
Управление посредством информации
Управление через информацию предполагает некоторую отстраненность от
непосредственного предмета труда менеджера. Менеджер непосредственно управляет
лишь потоками информации, которые уже, в свою очередь, воздействуют на людей и
заставляют их двигаться в нужном направлении. Иными словами, на этом уровне
менеджер не занимается ни людьми, ни действиями как таковыми, но всего лишь
информацией в той мере, в какой она опосредованным образом воздействует на развитие
событий. Интересно отметить, что именно так трактовался труд менеджера в XIX в. В
последнее время такой подход вновь обрел популярность, подчас даже навязчивую, в связи
с так называемым методом "итоговой черты".

- 49 -
Все многообразие деятельности менеджера в информационной сфере можно
сгруппировать в два больших блока (роли) - коммуникации и контроль (см. рис.4).

Рис. 4. Информационные роли.


Коммуникации включают в себя сбор и распространение информации. Двойные
стрелки на рис. 4 обозначают взаимный характер информационных потоков между
менеджером и другими людьми: служащие общаются не только в пределах своих единиц,
но и в значительной мере с внешним окружением. Например, у начальника одного из
региональных подразделений национальной полиции, за деятельностью которого я
наблюдал, большая часть дня уходила на то, чтобы переправлять информацию,
поступающую из центральной штаб-квартиры, подчиненным, и обратно.
Менеджеры постоянно следят за тем, что происходит внутри организационных
единиц и во внешней среде, и делятся собранной информацией с остальными членами
команды. Менеджер-своеобразный "нервный центр" подразделения, который использует
своей статус в организации для того, чтобы получить доступ к разнообразным
информационным источникам. Каждый из специалистов внутри организационной
единицы, как правило, понимает в своем деле куда больше, чем менеджер, но только
последний, в силу того что он связан со всеми остальными сотрудниками, владеет
ситуацией в целом. Это относится и к главе системы здравоохранения, определяющему ее
политику, и к руководителю одной из входящих в нее больниц, который отвечает только за
то, что происходит на ее территории. Более того, в силу своего статуса менеджеры
взаимодействуют с другими управленцами во внешнем окружении, которые также
являются "нервными узлами" для своих служб. А в результате они получают доступ к
колоссальным информационным ресурсам вовне, выполняя функции не только
внутреннего, но и внешнего "нервного узла". Глава национальной системы
здравоохранения может через своих коллег в других странах получать доступ к таким
источникам информации, которые в любом ином случае были бы для него абсолютно
недоступны.
В итоге получается, что значительная часть информации, которой обладает
менеджер, имеет привилегированный характер особенно, если мы примем во внимание
- 50 -
соотношение вербальных и невербальных коммуникаций. Следовательно, для того чтобы
эффективно выполнять свою роль, менеджеры должны отдавать значительную часть
своего времени обмену информацией как с находящимися вовне индивидами (роль
оратора), так и с теми, кто пребывает внутри единицы (роль проводника).
В своих более ранних исследованиях я обнаружил, что до 40% времени глава
корпорации обычно посвящает коммуникациям - сбору и распространению информации,
не говоря уже об информационных аспектах всех прочих ролей. Иными словами, труд
менеджера в значительной мере есть работа с информацией. Менеджер - это тот, кто
постоянно говорит или слушает. На рис. 4 представлено внутреннее ядро (человек в
процессе труда) в сочетании с внешними кольцами (более осязаемые роли -
непосредственные действия и управление людьми) через своего рода информационные
мембраны.
Контролирующая роль менеджера связана уже не столько со сбором и
распространением информации, сколько с ее использованием, когда управленец
использует ее для того, чтобы подтолкнуть или спровоцировать подчиненных к
определенным действиям. Существует три основных способа решения этой задачи:
менеджер создает системы, выстраивает структуры и дает указания. И каждый из них
направлен на установление контроля над трудом других людей, особенно если он связан с
размещением ресурсов.
Первый способ, создание систем, является наиболее общим и одновременно самым
близким к процессу мышления. Менеджеры часто принимают на себя обязанности по
созданию и обеспечению функционирования подобных систем в своих организационных
единицах, включая системы планирования и контроля (такого как бюджетирование).
Роберт Саймонс отмечает, что руководство компаний часто избирает для себя какую-то
одну подобную систему и превращает ее в ключевой момент всего процесса управления,
характеризуя подобную манеру как "интерактивную" (Simons, 1990,1991).
Второй способ представляет собой определенное выстраивание структуры
организационной единицы. Распределяя поручения и выстраивая определенную иерархию,
менеджер осуществляет управление пассивным образом, через информационный процесс.
Поскольку сотрудникам известны их обязанности, это, как ожидается, должно побуждать
их к определенным действиям.
Третий способ - выдача директивных указаний - является самым непосредственным
из трех, он ближе всех к людям и действиям, хотя и носит при этом информационный
характер. Менеджер выносит решение: он осуществляет конкретный выбор и отдает
распоряжение, что, как правило, сочетается с соответствующим "делегированием"
частичной ответственности, "авторизацией" определенных полномочий. Менеджер
управляет через информацию, побуждая людей к тем или иным действиям.
Правда, если иметь в виду процесс принятия решений в целом -диагностирование
проблемы, выработку возможных решений и выбор наилучшего среди них, -то наша схема
грешит некоторой односторонностью. В самом деле, если "делегирование" относится в
большей степени к стадии выявления проблемы ("Будьте добры, рассмотрите такую-то
проблему в таком-то контексте"), то "авторизация" связана скорее с выбором
окончательного варианта ("Хорошо, можете действовать"). Во всяком случае, самая
насыщенная часть процесса - выявление возможных решений - в большей степени связана
с контролируемым работником, нежели с контролирующим его менеджером. Роль
последнего в данной ситуации является относительно пассивной. Таким образом,
менеджер в контролирующей роли - это не деятель, работающий с засученными рукавами
и "вгрызающийся" в проблему, а, скорее, наблюдатель, сидящий у себя в кабинете и
отдающий распоряжения. Именно поэтому данная его роль также носит информационный
- 51 -
характер. Более подробно о процессе принятия решений мы поговорим в разделе,
посвященном активным ролям.
Контролирующая роль представлена на рис. 4 идущими вниз стрелками,
направленными на подразделение, которым руководит менеджер. Одиночные стрелки
обозначают издаваемые директивы и указания, тогда как вилообразные стрелки
символизируют выстраивание структуры и создание систем. Близость контролирующей
роли на рис. 4 к повестке дня менеджера отражает тот факт, что информационный
контроль является непосредственным способом осуществления последней. Например,
через распределение бюджета расставляются приоритеты, а "делегирование" используется
для распределения обязанностей. Несомненно, контроль - это первое, что приходит людям
на ум, когда они говорят об "административном" аспекте труда менеджера.
Управление через людей
Управление через людей еще на один шаг приближается к непосредственным
действиям, но все еще находится достаточно далеко от них. Причина состоит в том, что в
центре внимания менеджера в данной ситуации находится аффект, а не эффект. Здесь
средством достижения определенных целей становятся люди.
Если на первых стадиях изучения работы менеджера в центре внимания находились
информационные роли (и прежде всего контроль), то впоследствии на сцене (или по
крайней мере на страницах учебников) появились люди, которых надо было
"мотивировать", а затем "побуждать" к определенным действиям. Информирование
уступает место процессам влияния и воздействия, в поле внимания менеджера попадают
вопросы преданности работников своему делу и своей организации. В самом деле, в 1960-х
и в особенности в 1970-х гг. вне зависимости от основного содержания - будь то
реализуемая стратегия, полученная информация и даже предпринятые действия -
большинство авторов научных трудов и популярных работ как будто охватила навязчивая
идея менеджмента людьми, известная также как "человеческие отношения", "теория Y",
"участие в управлении" (в последствии к ним добавились "качество трудовой жизни" и
"управление тотальным качеством").
В течение длительного времени менеджеры организаций рассматривали своих
сотрудников исключительно как "подчиненных". Даже в рамках "участия в управлении"
они оставались теми же подчиненными, поскольку все основные действия полностью
контролировались менеджером. То же самое касается и термина "наделение властью"
(empowerment), который предполагает, что "сила власти" проявляется благодаря
менеджерам. (Администрация больницы не "наделяет властью" врачей!) Люди по-
прежнему остаются подчиненными, поскольку фокус ситуации остается внутри
организационной единицы, а не снаружи. Только после того, как появились первые
серьезные исследования особенностей профессии менеджера, стало ясно, сколь важны для
управленцев контакты с людьми вне рамок их единиц. Фактически в каждом исследовании
организации рабочего дня менеджера хорошо видно, что контакты с внешним окружением
требуют от него гораздо большего внимания, чем коммуникации с так называемыми
"подчиненными". Далее мы рассмотрим две роли, представленные на рис. 5, - внутреннюю
(роль лидера) и внешнюю (роль связующего звена).
Пожалуй, в литературе по менеджменту роли лидера уделено больше внимание, чем
всем остальным ролям вместе взятым, а потому мы не будем останавливаться на ней
подробно. Однако было бы неправильно вовсе проигнорировать данный аспект. Конечно,
менеджер выполняет в своей организационной единице отнюдь не только функции
руководителя, но лидерство пронизывает собой практически все его действия (ситуация,
аналогичная той, с который мы столкнулись при рассмотрении коммуникативной роли).

- 52 -
Очевидно, что работу менеджера невозможно понять, не принимая во внимание этого ее
измерения. Мы рассмотрим роль руководителя на трех уровнях, как это показано на рис. 5.

Рис. 5. Роли, исполняемые людьми.


Во-первых, менеджер выполняет свои лидерские функции на индивидуальном
уровне, действуя в буквальном смысле "один на один". Он побуждает и направляет
сотрудников своего подразделения - мотивирует, вдохновляет, тренирует и воспитывает,
подталкивает и выполняет функции наставника и т. д. По моим наблюдениям, все
менеджеры - от начальника главного полицейского управления до рядового менеджера в
горном парке в рабочее время прекращали всякие неформальные разговоры со своими
подчиненными с целью стимулировать их к труду. Во-вторых, менеджер-лидер на
групповом уровне, что в наибольшей степени проявляется при создании им своей
"команды", на что в последнее время исследователи обращают самое пристальное
внимание. Я рассматривал вопросы взаимодействия менеджера со своей "командой",
включая и условия ее создания, в ряде своих публикаций. Например, глава одной
лондонской компании по производству кинофильмов устраивал собрания участвующей в
создании фильма команды, имея при этом в виду как повышение эффективности процесса
в целом, так и его аффективные составляющие. И наконец, менеджер-лидер на уровне
организационной единицы в целом, что в особенности касается задачи создания и
поддержания определенной культуры деятельности (еще одна проблема, привлекающая в
последнее время самое пристальное внимание ученых, особенно японских). Менеджер
принимает участие во множестве символических акций (так называемые "ритуальные"
обязанности), направленных на поддержание определенного уровня культуры труда. Так,
например, глава национальной полиции часто посещает полицейскую академию и
рассматривает свои визиты как важное средство воспитания профессиональных норм
среди выпускников.
Любой менеджер, так или иначе связан со всеми тремя уровнями лидерства, однако
в зависимости от ситуации и его индивидуальных особенностей стили руководства могут
довольно существенно различаться. Если коммуникативная роль менеджера делает его
"нервным центром", то лидерство превращает в "энергетический центр" единицы. Этот
- 53 -
момент, пожалуй, лучше всех отразил Морис Метерлинк в своем замечательном описании
"духа пчелиного улья" (Maeterlinck, 1918). Иногда одного присутствия менеджера
достаточно для того, чтобы дела сразу пошли на лад (в примере М. Метерлинка это в
буквальном смысле присутствие пчелиной матки). Излучая подобную таинственную
субстанцию, менеджер сплачивает вокруг себя людей, воодушевляя их на выполнение
стоящей перед организационной единицей задачи и успешную деятельность в нашем
изменчивом мире.
Пожалуй, привлекаемое к руководству несколько избыточное внимание связано с
явной недооценкой роли связей. Подобно тому как внутри подразделения менеджер,
прежде всего, проявляет себя как руководитель, большую часть времени во внешних
контактах он уделяет разного рода связям и контактам. Очевидно, что это обстоятельство
осознано исследователями явно недостаточно. В наше время данный аспект становится как
никогда важным, что предопределяется бурным ростом числа совместных предприятий,
коммуникативных сетей и иных форм интерорганизационного сотрудничества. Эти
процессы происходят на фоне постепенного превращения прежнего, полностью
зависимого, наемного работника в выполняющего определенные поручения автономного
"агента".
На рис. 5 отражена некоторая модель роли менеджера как связующего звена.
Стрелки, направленные вовне и внутрь круга, показывают, что менеджер не только
выступает проводником влияния своей организации во внешней среде, но и испытывает
значительные воздействия окружения. В центре изображены две параллельные линии,
которые отображают буферный аспект данной роли, менеджер должен регулировать
восприятие внешних воздействий таким образом, чтобы защитить свою организационную
единицу. Если воспользоваться популярным образом, он выступает "стражем" у ворот
внешних воздействий, своего рода клапаном между подразделением и внешней средой. В
ходе проведенного мною исследования системы управления в национальных парках были
получены следующие результаты. Система включает в себя три уровня: региональный
директор, главы горных парков и рядовые менеджеры парков, которые постоянно
находятся в центре сложной системы разнонаправленных воздействий. Они испытывают
воздействие со стороны "трудоголиков", которые думают только о том, как еще больше
расширить свой бизнес; "экологов", мечтающих сохранить нетронутой естественную среду
обитания; туристов, стремящихся насладиться красотой природы; водителей грузовиков,
которые хотят срезать путь и проехать напрямую через парк; политиков, которым хочется
хоть на время уединиться от нескончаемой суеты, и пр., и пр. Понятно, что смягчить
воздействия, удержать верный баланс в такой ситуации задача весьма непростая.
Все менеджеры посвящают значительную часть своего времени работе в "деловых
сетях", т. е. заняты выстраиванием широкой сети контактов и нахождением союзников для
своих организационных единиц во внешнем окружении, касается ли это других отделов и
подразделений компании или среды в широком смысле, вплоть до общемирового уровня.
Во всех этих контактах менеджер выступает как полномочный представитель своей
единицы, отстаивающий ее интересы. Цель всех его действий - обеспечить устойчивый
приток информации для организационной единицы и добиться от окружающих понимания
его действий и благожелательного к нему отношения. Аналогичную сетевую структуру
иллюстрирует пример деятельности директора кинокомпании (описанный в одной из работ
Г. Минцберга). Менеджер (а это была дама) сумела выстроить весьма впечатляющую сеть
разнообразных контактов и связей для продвижения соглашений с представителями медиа
в различных странах.
В свою очередь, индивиды, которые намереваются повлиять на деятельность
организации в целом или какой-то из ее единиц, будут стремиться оказать давление
- 54 -
именно на ее менеджера, ожидая, что он передаст давление внутрь своей структуры (это
обстоятельство хорошо представлено в моей работе, посвященной системе управления в
национальных парках). В таких условиях менеджер сосредоточен на решении весьма
деликатной задачи по поддержанию равновесия между этими разнонаправленными
силами. Те менеджеры, которые слишком "отзывчивы" на внешние воздействия,
беспрепятственно пропуская их внутрь (как решето), могут довести своих сотрудников до
полного сумасшествия и сделать работу подразделения совершено невозможной. (Правда,
те, кто действует как губка и держат все в себе, могут легко сойти с ума!) Те же, что
действуют подобно свинцовому экрану на пути рентгеновских лучей и полностью
изолируют подразделение от внешних воздействий, могут стать причиной утраты
последним чувства реальности (а потому лишить его внешних источников поддержки).
Таким образом, вопрос, как и какие именно внешние воздействия следует пропускать
внутрь структуры, становится все более важным аспектом анализа стилей управления и
заслуживает самого пристального внимания со стороны, как теоретиков, так и практиков
менеджмента.
Управление действием
Менеджер осуществляет свои управленческие функции не только пассивно, при
помощи информации, или аффективно, воздействуя на людей, но и, конечно же, активным
образом, через непосредственное участие в тех или иных акциях. В самом деле, в нашем
столетии внимание исследователей было привлечено к контролирующей роли менеджера,
затем к его лидерским функциям, а в последнее время к когнитивным составляющим (роли
планирования в стратегии), а проблемы не посредственных действий управленцев все
время оставались в тени. Одним из тех, кто на протяжении длительного времени отстаивал
взгляд, согласно которому менеджер непременно должен принимать личное участие в тех
действиях, которые осуществляет вверенная ему организационная единица (а также в
происходящих внутри последней), был Леонард Сайлс (Sayles, 1964,1993). С его точки
зрения, именно непосредственное участие менеджера в подобных действиях должно
превалировать как над лидерскими функциями, с одной стороны, так и над функцией
контроля-с другой.
В дальнейшем я буду называть такого рода участие ролью "деятеля". Однако,
используя этот все более популярный в менеджерских кругах термин (Мэри Энн -
"деятель"), следует четко сознавать, что в собственном смысле слова менеджер ничего не
"делает". Многие перепоручают подчиненным даже набор номера телефона! Взгляните на
менеджера: вот человек, вся работа которого состоит в том, чтобы только говорить и
слушать, а попутно смотреть и "чувствовать". (Именно поэтому на моей диаграмме ядра
работы менеджера изображена только голова человека, а не его тело целиком!)
То, что мы называем "деланием", все же действительно находится близко к
непосредственному действию, хотя и отстоит от него на один шаг в сторону. Менеджер-
деятель осуществляет действия непосредственно сам, а не действует опосредованно, через
других людей или через информацию. Действительно, " деятель "- это тот, кто на самом
деле добивается результата (или, как говорят французы, faire faire). В современном
жаргоне менеджера полно таких выражений, как "делать дело", "рекордное число
перемен", "огонь борьбы", "жонглировать проектами". Если использовать введенные нами
раньше при рассмотрении процесса принятия решений термины, в подобной ситуации
менеджер диагностирует и проектирует, а также принимает решения; он в полной мере
вовлечен в процесс управления конкретными действиями. Однажды я провел целый день
рядом с главой небольшой сети магазинов, и перед моими глазами шел нескончаемый
поток людей, большая часть которых занималась какими-то отдельными аспектами
складского дела. Все они приходили за дальнейшими инструкциями. Руководитель
- 55 -
организации никому не делегировал прав и никого не уполномочивал, а просто занимался
конкретными менеджерскими проектами, шаг за шагом.

Рис. 6. Уровни действия (роли).


Как и информационные взаимодействия, действия пронизывают собой весь круг, как
это отражено на рис. 6. Внутренние действия включают в себя проекты и проблемы.
Иными словами, действие означает здесь преобразования внутри самой организационной
единицы, как активные, так и реактивные. Менеджеры, для того чтобы сохранить
жизнеспособность подразделений, внедряют инновации, при этом зачастую не гнушаются
"самолично приложить к этому руку". В самом деле, президент одной довольно крупной
французской сети компаний, за работой которого я наблюдал, провел однажды большую
часть дня, лично изучая один весьма запутанный контракт. На мой вопрос, почему он
отдает столько времени этому делу, он ответил, что речь идет о первоклассном проекте,
который может раскрыть перед компанией невиданные возможности. Конечно же, его
хорошо информировали и без этого. Но он был из числа "деятелей" (в большей степени,
чем "контролеров") и активным членом команды. Именно в такой ситуации менеджер
становится подлинным созидателем (или, в нашем примере, членом команды созидателей),
и не абстрактных стратегий или обобщенных структур, а конкретных, осязаемых проектов
преобразований. Имеется множество свидетельств тому, что менеджеры всех уровней
часто "жонглируют" многими подобными проектами попеременно. На уровне высшего
руководства, это порядка нескольких дюжин подобных проектов (отсюда и популярный
термин "проектный менеджмент").
Некоторые менеджеры продолжают выполнять привычную работу и после того, как
их перевели на руководящую должность. Например, старшая сестра в больнице может
продолжать навещать пациентов и после повышения, в равной мере как папа Римский
продолжает совершать богослужения, а декан факультета - вести занятия. Если
рассматривать такие действия сами по себе, они, возможно, и не входят в состав
должностных обязанностей менеджера, однако зачастую предпринимаются с совершенно
"менеджерскими" целями. Это эффективный способ "держать руку на пульсе"
подразделения и вовремя замечать происходящие в нем изменения. В последнем случае
- 56 -
подобные действия являются одновременно и коммуникативными событиями. Или же они
могут быть предприняты с целью показать заинтересованность менеджера в деле и
единство с командой, что уже ближе к роли поддержания культурных норм профессии.
Внешние действия в основном представляют собой переговоры и сделки. И вновь
известно множество свидетельств важности умения вести переговоры и правильно
заключать сделки для работы менеджера.
Наиболее показательным в этом смысле является при мер директора киностудии,
которая лично прорабатывала все сложные контракты. Это была небольшая фирма, и
заключение сделок было важной частью труда руководителя. Однако и в более крупных
компаниях старшие менеджеры вынуждены уделять значительную часть времени ведению
переговоров - особенно в тех ситуациях, когда подступает критический момент. Как бы то
ни было, именно им поручено распоряжаться ресурсами подразделения, именно они
составляют нервный и энергетический центр всей его деятельности, не говоря уже о
концептуальном центре стратегии. Вот потому действия пронизывают собой все наши
круги на диаграмме.
ОБЩАЯ КАРТИНА РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА
Я начал эту статью с утверждения, что все известные авторы, занимающиеся
проблемами менеджмента, выделяют в нем какой-то один аспект: Т. Питере - "действие",
М. Портер - "осознание", А.Залезники У. Беннис - "лидерство", а представители
классической школы - "контроль". Теперь становится ясно, почему я утверждал, что все
они ошибаются: если безоговорочно последовать советам любого из них- общая картина
работы менеджера будет существенным образом искажена. И, как колесо "сбоем" на
резонансных частотах вращения, дело может "пойти вразнос". Вот почему так важно
совместить все компоненты работы менеджера на единой диаграмме, как это сделано на
рис. 7. Необходимо, чтобы с первого взгляда было ясно, эти компоненты управленческого
труда неразделимы.

Рис. 7. Всестороннее представление о работе менеджера.

- 57 -
Если принять позицию Т. Питерса - "хватит думать, действуй" (его любимая фраза) -
это легко может привести к своего рода центробежному разрыву всей деятельности,
подобно тому как освобожденное от креплений вращающееся с бешеной скоростью колесо
вдруг разлетается на части. Если же, напротив, встать на позицию М. Портера - самое
важное в работе менеджера - это сформулировать концептуальные рамки, прояснить
стратегическую позицию, - то результат едва ли будет лучше: велика вероятность
центростремительного коллапса, поскольку вся деятельность замыкается в голове
менеджера, ей недостает осязаемых контактов с внешним миром. Необходимость
постоянных ментальных усилий-весьма тяжелое бремя, и оно может совершенно раздавить
человека, тогда как действовать все же сравнительно легче. И лишь вместе они способны
создать гармонию, которая необходима для эффективного менеджмента.
Излишнее увлечение лидерскими функциями ведет к тому, что деятельность
руководителя становится бессодержательной, лишенной цели и рамок. Чрезмерное
внимание к завязыванию связей приводит к тому, что менеджер отрывается от внутренних
корней, когда связи с общественностью заменяют службу обществу. Тот, кто постоянно
занят одним лишь общением или размышлениями, ничего путного никогда не сделает. Но
тот, кто только "делает", неизбежно закончит в одиночестве. И, конечно же, все мы
понимаем, что происходит с теми менеджерами, которые полагают, что вся их
деятельность должна быть направлена на осуществление контроля. Менеджер должен
иметь всестороннее, целостное представление о своей работе.
В самом деле, хотя мы и можем, используя метод абстракции, разделить эти
моменты, в реальной жизни они абсолютно неразрывны. Иными словами, может оказаться
полезным и даже необходимым разграничить отдельные компоненты профессии в целях
изучения и овладения ею, однако осуществлять их по отдельности невозможно. Ядро
профессии - это своего рода магнит, который стягивает и удерживает вместе все ее
элементы, тогда как коммуникативное кольцо выполняет функции мембраны,
регулирующей потоки информации между внутренним мышлением и внешним
поведением, которые и сами по себе стимулируют людей к определенным действиям.
Пожалуй, самый большой интерес представляет зона соприкосновения различных
компонентов профессии. Например, Эндрю Гроув, президент корпорации Intel, любит
определять свою роль как "подталкивателя", своего рода сочетание контроля, руководства
и действия (Grove, 1983). Подобное определение может означать стимулирование людей,
чувствительное, но не агрессивное, как это могло быть в случае с чистым действием, и не
столь отчужденное, как в ситуации чистого контроля, но с определенной примесью
лидерства. Аналогичные соотношения, как мы видели раньше, имеют место и между
внутренним и внешним аспектами управленческого труда, мышлением и поведением,
общением и контролем.
Менеджеры, которые пытаются "делать" что-то лишь во внешнем мире без того,
чтобы "делать" нечто и внутри системы, неизбежно столкнутся с серьезными трудностями.
Вспомните о всех тех руководителях компаний, которые "делали дело", приобретали
другие фирмы или что-то в этом роде, а потом внезапно срывались с покоренных вершин.
В равной степени мало толку быть мастером стратегического замысла, если вы не лидер и
не "деятель" (в рамках так называемого "стратегического планирования" считалось, что
для реализации замысла достаточно хорошего контроля), тогда как часто можно просто
действовать в рамках заданных рамок, не тратя времени на размышления. Отдельная
задача может, выполнена даже небольшой менеджерской командой при условии, что все ее
члены крепко связаны - в особенности коммуникативными узами - и действуют как одно
целое. При этом очевидно, что разные менеджеры в различной степени полагаются нате
или иные компоненты своей профессии. Так, можно говорить о концептуальном стиле
- 58 -
менеджмента, когда менеджер фокусирует усилия на выработке структуры деятельности,
административном стиле, основывающемся, прежде всего на функции контроля,
межличностном стиле, полагающемся на лидерские качества внутри группы и связи во
внешнем окружении, и деятельном стиле, в центре которого лежит зримое и осязаемое
действие. В нашей классификации эти стили расположены по мере нарастания их
чувственной осязаемости.
И последний аспект работы менеджера касается взаимосвязи между всеми
вышеперечисленными компонентами. Так, например, можно различать дедуктивный и
индуктивный подходы к работе менеджера. Первый из них направлен из ядра нашей схемы
наружу: рамки замысла накладываются на материал через конкретные программы,
которые, в свою очередь, используют информационные потоки для того, чтобы
стимулировать людей к определенного рода действиям. Такой подход, поскольку он имеет
высокую степень сознательности, можно назвать церебральным стилем менеджмента.
Однако существует и прямо противоположный взгляд - индуктивный. В этом случае
движение идет от поверхности к ядру схемы. Его можно назвать менеджментом через
озарение. Как замечает Карл Вейк, менеджер здесь действует, чтобы думать. Он
экспериментирует, набирается опыта, смотрит, что из сделанного работает, и лишь затем,
постепенно осмысливая полученные результаты, изменяет общую структуру деятельности
(Weick, 1979).
Очевидно, что деятельность менеджера осуществляется в разнообразных
контекстах. Но столь же очевидно, что с помощью нашей модели вы можете упорядочить
это многообразие. Она поможет вам верно поставить задачу в трудной ситуации,
правильно расставить людей на ключевые места и соответствующим образом их
подготовить.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАМЕРЕНИЯ. Гэри Хэмел и К. К. Прахалад

(Печатается по: Gary Homeland С.К. Prahalad, "Strategic Intent", Harvard Business Review,
May-June 1989. (c) by President and Fellows of Harvard College: all rights reserved.
Перепечатка допускается только с разрешения Harvard Business Review).
В современном мире менеджерам приходится много и напряженно трудиться.
Возможно, перед компанией стоит задача выхода на мировой рынок, перевода
производства в страны с низкими издержками на рабочую силу, постоянно
совершенствуются товарные линии, внедряются кружки качества, жестко контролируется
соблюдение производственных графиков, осваивается японская практика отношения к
человеческим ресурсам. Когда же задача кажется совершенно невыполнимой, менеджмент
может принять решение о заключении стратегических альянсов, - как правило, с теми
компаниями, которые эффективнее других могут инициировать нарушение
стратегического равновесия.
Однако сколь бы ни были важны подобные инициативы, лишь немногие из них
выходят за пределы простого подражания... Для того чтобы восстановить
конкурентоспособность, многим компаниям и их руководителям приходится
переосмысливать основные понятия стратегии... Тем, кто намеревается добиться успеха в
современных условиях, придется рассматривать стратегию исходя из принципиально
иных, нежели те, которые лежали в основе западной традиции менеджмента, принципов...
Все компании, которым удалось за последние 20 лет выйти на лидирующие позиции
на мировых рынках, неизменно имели непомерные амбиции, не отвечавшие ни их
ресурсам, ни их возможностям. Однако всем им так или иначе удалось донести
вдохновляющую идею до сотрудников на всех уровнях организации, а затем удерживать ее

- 59 -
в течение 10- или 20-летней гонки за мировое первенство. Мы называем подобную идею
"стратегическими намерениями".
С одной стороны, стратегические намерения определяют те лидерские позиции, к
которым стремится данная организация, и одновременно служат критерием, позволяющим
оценить степень приближения к желаемой цели. Компания Komatsu придумала "окружить
Caterpillar", Canon поставила перед собой задачу "побить Xerox", a Honda намерилась стать
вторым Ford- пионером в мире автомобилестроения. Все это примеры стратегических
намерений.
Но в то же время стратегические намерения - нечто большее, чем просто
безудержные амбиции. (Многие фирмы заявляли о далеко идущих стратегических
намерениях, однако вскоре потерпели фиаско.) Данное понятие предполагает активный
менеджмент, включающий в себя концентрацию усилий организации, мотивирование
сотрудников через разъяснение им значимости поставленной цели, наличие определенной
свободы для индивидуальных и коллективных предложений, поддержание трудового
энтузиазма через постановку новых конкретных задач по мере развития ситуации, а также
взвешенное управление ресурсами.
Стратегические намерения выражают суть победы. Космическая программа
"Аполлон" США, суть которой состояла в том, чтобы опередить Советский Союз и
первыми высадиться на Луне, мало, чем отличается от соперничества между компаниями
Komatsu и Caterpillar. Победа в этой гонке ознаменовала и превосходство США над СССР
в технологическом противостоянии... Стратегическим намерением для Coca-Cola является
такая ситуация, когда у каждого жителя планеты всегда будет под рукой баночка "коки".
Стратегические намерения остаются неизменными в течение длительного времени.
В битвах за мировое лидерство одной из самых важных задач является поддержание
боевого настроя организации. Стратегические намерения создают преемственность между
отдельными краткосрочными акциями, но одновременно оставляют "место", по мере
изменения ситуации, для новых подходов к проблеме...
Стратегические намерения задают цель, заслуживающую того, чтобы отдать ей все
свои силы. Спросите президента любой американской корпорации, каким образом он
измеряет свой вклад в достижения компании, и, скорее всего, вы услышите слова о росте
благосостояния акционеров. В тех же компаниях, которые "одержимы" стратегическим
намерением, вам расскажут о перспективах достижения мирового лидерства. Безусловно,
обладание лидирующей позицией, как правило, приносит неплохие дивиденды
акционерам, однако ясно, что эти две цели предполагают различные мотивации. Трудно
представить себе, что какой-нибудь менеджер среднего звена, не говоря уже о простых
рабочих, только и делает, что ежедневно заботится о содержимом "кошельков" владельцев
акций. Но вполне возможно, что их может вдохновить такая цель, как, например, "побить
Benz" - непременный лозунг, который каждый день выкрикивают рабочие на японских
автомобилестроительных заводах. Стратегическое намерение дает работникам такую цель,
ради которой стоит постараться: обойти мирового лидера, сбросить его с пьедестала,
самому стать самым-самым...
Если вы не ставите перед собой цель через 10-20 лет добиться мирового лидерства,
не рассчитывайте, что успех "свалится с неба". Мы не верим в то, что ведущие позиции на
рынке достаются случайным образом. Точно так же лидерства невозможно добиться
какими-то особо хитрыми маневрами или используя "домашние заготовки". В основе
подобных представлений лежит нигилистическое по сути своей допущение: организация
настолько бесплодна и иссушена, настолько закостенела в своих догмах, что единственный
для нее выход - посадить несколько светлых голов где-нибудь в темной комнате, осыпать
их деньгами и ждать, что они совершат чудо. В рамках подобного подхода, характерного,
- 60 -
пожалуй, для компаний Кремниевой долины, роль высшего менеджмента сводится к тому,
чтобы приспособить стратегию фирмы к замечательным идеям, которые свалятся ей на
"голову" сами собой. Понятно, что в такой ситуации роль руководства компании весьма
невелика...
Компании, которым приходится преодолевать постоянную нехватку ресурсов,
выстраивают свою позицию совершенно иначе. Если в рамках стратегического намерения
цель ясна, то средства ее осуществления могут быть в достаточной мере гибкими, остается
простор для импровизации. Чтобы добиться успеха, в таких условиях приходится
проявлять чудеса изобретательности... Но вся инновационная деятельность строго
подчинена конечной цели: творчество должно быть свободным, но не безответственным.
Руководство корпорации своим решением задает тот критерий, с которым все служащие
должны сообразовывать свои инициативы. Менеджеры среднего звена отвечают не только
за достижение определенных финансовых результатов, но и за продвижение в направлении
тех задач, которые определены стратегическими намерениями компании.
Стратегические намерения требуют от организации и существенного напряжения
сил, ведь имеющиеся возможности и наличные ресурсы явно недостаточны, что побуждает
компанию к проявлению изобретательность и экономии. Там, где традиционный взгляд на
стратегию ориентирует нас к соблюдению пропорции между наличными ресурсами и
текущими задачами, стратегические намерения делают упор на полное несоответствие
ресурсов и амбиций. Руководство компании как бы бросает вызов сотрудникам,
ориентируя их на преодоление пропасти, открытие новых перспектив и возможностей. Для
Canon, например, это означало необходимость разобраться в патентах Хегох, затем
приобрести лицензии на использование новых производственных технологий и рыночный
опыт в этой области. После того ее менеджмент добился интенсификации разработок, что
позволило организовать продажи уже собственных технологий другим производителям и
за счет этих поступлений финансировать дальнейшие исследования. На следующем этапе
Canon начала продвижение продукции на те рыночные сегменты Японии и Европы, где
позиции Xerox были относительно слабы, и т. д.
В этом смысле стратегические намерения напоминают марафонский забег, в
котором бегун отмеряет километры отрезками по 400 метров. Что ждет компанию на 41
километре, никому не известно, а потому основная задача высшего менеджмента
заключается в том, чтобы сориентировать организацию таким образом, чтобы она
наверняка преодолела следующие 400 метров. В некоторых организациях руководство
бросает вызов за вызовом, когда перед сотрудниками на пути к заветной цели каждый раз
встает новая вершина, которую надо покорить. В текущем году, к примеру, таким вызовом
может быть обеспечение высокого качества продукции, в следующем - повышение уровня
сервиса, далее - выход на новые рынки, а затем - обновление товарной линии. Такая
последовательная постановка задач дает возможность определенным образом
структурировать процесс перехода организации на новый уровень деятельности,
определить цели, находящиеся в "пределах видимости" работников. В ситуации
стратегического намерения главная забота высшего руководства - достижение конкретной
цели (например, сократить время производства товара на 75%), что оставляет
определенную свободу в применяемых средствах.
Как и стратегические намерения в целом, принятие вызова заставляет организацию
мобилизовать все свои силы. Для того чтобы превзойти Xerox на рынке персональных
копировальных устройств, Canon поставила перед инженерами задачу довести их
стоимость до уровня не более чем $1000 (при том что самый дешевый из ее аппаратов
продавался по цене в несколько тысяч долларов). Сотрудники приняли вызов, но для того,

- 61 -
чтобы добиться успеха, им пришлось по существу заново изобрести копировальный
аппарат (в частности, одноразовый картридж был заменен более сложным механизмом).
Для того чтобы брошенный вызов оказался действенным, команда и отдельные ее
члены должны четко осознавать задачи и видеть свое место в "общем строю". Те
компании, которые используют для достижения победы в конкурентной борьбе метод
корпоративного вызова (именно так поступили Ford и IВМ для повышения качества
продукции), скоро убеждаются, что для того, чтобы мобилизовать силы организации в
целом, от руководства требуется:
• Создать ощущение необходимости незамедлительных действий, инициировать
своего рода квази кризис, намеренно усиливая слабые сигналы о необходимости перемен
(не допуская, чтобы естественный ход событий привел к возникновению реальных
проблем).
• Создать конкурентный фокус на каждом организационном уровне через широкое
распространение соответствующей информации. Каждый работник должен иметь
возможность сопоставить свои собственные результаты с наивысшими достижениями
лидеров в этой области. Таким образом соревнование приобретает личностный характер...
• Обеспечить обучение работников, что позволит им более эффективно справляться
со своими обязанностями (обучение, например, применению статистических методов,
методов решения проблем, принципов командной работы и инженерных новаций).
• Организация должна иметь время ответить на вызов. В случае если руководство
постоянно выступает с новыми инициативами, менеджеры среднего звена, как правило,
стремятся упорядочить систему приоритетов, действуя по принципу "посмотрим-
посмотрим, насколько это серьезно..." В итоге сотрудники могут утратить доверие к
корпоративным вызовам.
• Определить четкие рубежи продвижения и механизмы контроля для того, чтобы
своевременно и справедливо вознаграждать за достигнутые успехи. Цель, которую мы
перед собой ставим в данной ситуации, - донести брошенный вызов до каждого служащего
компании...
Предположим, что компания поставила задачу снижения общих издержек на 1,5%.
Поскольку прямые затраты на рабочую силу в производстве составляют 15% от объема
добавленной стоимости, было принято решение о необходимости снижения почасовой
ставки заработной платы, что полностью деморализовало "синих воротничков".
Дальнейший анализ показал, что конкуренты добились существенного снижения расходов
не за счет снижения зарплаты, а за счет предложенных рабочими более эффективных
методов труда. Когда курс йены по отношению к американскому доллару резко повысился,
руководство компании Nissan приняло решение о резком сокращении вознаграждения
высшего менеджмента и небольшом снижении уровня оплаты труда управленцев среднего
звена и простых рабочих.
Взаимная ответственность предполагает, что менеджмент и сотрудники делят не
только "пироги и пышки", но и "синяки и шишки". К сожалению, в большинстве компаний
всю тяжесть процедуры санации пытаются возложить только на наемных работников,
которые в наименьшей степени ответственны за неудачи организации... Подобного рода
однобокий подход не позволяет многим компаниям задействовать в конкурентной борьбе
интеллектуальный потенциал сотрудников.
Очень важно суметь создать чувство взаимной ответственности, поскольку
конкурентоспособность компании, в конечном счете зависит не от общего числа
конкурентных преимуществ, а оттого, сколь глубоко она сумеет внедрить новые
инициативы в сознание служащих. А потому мы считаем, что понятие конкурентных
преимуществ необходимо рассматривать более широко. В настоящее же время
- 62 -
единственный критерий, которым руководствуется большинство менеджеров, сводится к
постановке вопроса: происходит ли в результате моих действий снижение расходов и
насколько затраты соответствуют наилучшим достижениям компаний отрасли?
Напомним, что вечных преимуществ не существует. Открыть новые конкурентные
возможности - все равно, что получить свежую информацию на бирже: "кто успел, тот и
съел", кто первый ее добыл, тот получает и больший "кусок пирога"...
Создание новых конкурентных преимуществ и попытка удержать имеющиеся -
совершенно разные вещи. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные
преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы
обладаете сегодня. Так, в 1960-е гг. японские производители полагались, прежде всего, на
более низкую стоимость рабочей силы и кредита. По мере того как западные
предприниматели перемещали производственные мощности в третьи страны с низкой
стоимостью рабочей силы, японцы увеличивали инвестиции в разработку новых
технологий и сумели добиться превосходства, как по разнообразию, так и по качеству
продукции. Когда внимание американских и европейских конкурентов было
сосредоточено на рационализации, японцам удалось ускорить процесс производства, а
затем и разработать торговые марки с мировой известностью. Следующий их шаг-создание
мощных альянсов. Какие выводы отсюда следуют? Лучший способ сохранить
накопленные преимущества - постоянное совершенствование имеющихся навыков и
приобретение новых.
Компания, руководствующаяся стратегическими намерениями, готова помериться
силами с достойным противником - крупной, не имеющей финансовых проблем
организацией, что потребует тщательного продумывания и выстраивания собственной
позиции, а следовательно, позволит правильно распределить ограниченные ресурсы. Ваши
менеджеры уже не смогут обойтись незначительными усовершенствованиями технологий
и методов работы конкурентов. Им придется придумать свои собственные методы ведения
боевых действий. Кроме того, толковому менеджеру просто не интересно копирование
методов работы конкурента, его путь - умелое сочетание расчета и конкурентного риска.
Глобальная экспансия японских производителей осуществлялась посредством
четырех новых методов конкурентных инноваций: создание новых конкурентных
преимуществ, выявление слабых звеньев, изменение условий деятельности и конкуренция
через сотрудничество.
Чем большим набором преимуществ обладает компания, тем меньше она рискует,
ввязываясь в конкурентные баталии. Компании, занимающие сегодня лидирующие
позиции на мировых рынках, долго и тщательно оттачивали свое оружие конкуренции.
Они без сожаления избавлялись от менее действенных преимуществ (как, например,
низкая оплата труда) в пользу более конкурентоспособных (всемирно известные торговые
марки)...
Следующее открытие в сфере конкурентных инноваций -поиск слабых звеньев -
предполагает использование момента внезапности, незаменимого как в реальных военных
действиях, так и на полях конкурентных сражений. На ранних стадиях конкурентной
борьбы за мировые рынки новички стараются, не привлекая внимания со стороны сильных
соперников, нащупать наиболее уязвимые места в их позициях. В арсенале менеджеров
имеется несколько отработанных технологий прорыва на рынок...
Поиск слабых мест начинается с тщательного анализа позиции конкурентов: каким
образом они охраняют завоеванный рынок? Какие виды деятельности приносят
наибольший доход? Какие географические рынки потенциально опасны? Цель состоит не в
том, чтобы найти еще не вытоптанный крупным конкурентом участок рынка, а в том,
чтобы создать плацдарм для последующей атаки вне занимаемой соперником рыночной
- 63 -
территории, открыть новый, неосвоенный источник прибыли. Это может быть какой-то
отдельный сегмент товарной линии ("нижний конец" линии мотоциклов), часть
технологической цепи (компоненты для компьютеров) или же определенный
географический рынок (страны Восточной Европы)...
Еще одна важная форма конкурентных инноваций - изменение условий
деятельности, т. е. отказ от заданного основными лидерами разграничения рыночных
сегментов и от общепринятой в отрасли идеологии. Хорошей иллюстрацией подобного
подхода является внедрение фирмы Canon на рынок копировальных аппаратов...
В то время как Xerox сделала ставку на расширение линии копировальных
аппаратов, Canon сконцентрировалась на стандартизации, что позволило добиться
снижения производственных затрат. Стремясь избежать прямого столкновения с
торговыми представителями конкурента, сбыт которого базировался на прямых продажах,
Canon начала организацию собственной дилерской сети. Кроме того, компании удалось
избежать дополнительных расходов на создание национальной сервисной сети, так как ее
копировальные аппараты были в достаточной мере надежными, а обязанности по ремонту
и обслуживанию были возложены на дилеров. Копировальные аппараты Canon чаще
покупали, чем брали в аренду, что освобождало поставщика от необходимости
финансирования лизинговой сети. И наконец, торговые представители компании
обращались со своими предложениями не к руководству отделов, занимающихся деловой
корреспонденцией и тиражированием документации, а устанавливали контакты с
секретарями и менеджерами подразделений, которым предназначались эти бумаги. И на
каждой стадии Canon весьма искусно преодолевала входные барьеры...
Работа с конкурентными инновациями строится на том допущении, что успешный
соперник полностью полагается на свой "рецепт" успеха. Именно поэтому наиболее
действенное оружие всех новичков - чистый лист бумаги, тогда как самой уязвимой точкой
"ветеранов" рынка является необоснованная уверенность в эффективности устоявшихся
методов работы.
Иногда новичкам, использующим лицензирование, создающим совместные
предприятия и обращающимся к внешним источникам, удается одержать победу без
какого-либо серьезного сопротивления. Например, заключение японской Fujitsu альянса с
компаниями Siemens и STC (крупнейший британский производитель компьютеров) в
Европе и Amdahl в США позволило компании существенно расширить объем
производства и открыло доступ на западные рынки... Сражаясь за мировое лидерство
чужими руками, японские фирмы хорошо усвоили древнюю мудрость: враг твоего врага -
мой друг.
Еще одной целью конкурентного сотрудничества является ограничение
возможностей потенциальных соперников к исследованиям и разработкам. В своих
электронных войнах за потребителя японцы подвергли жестким атакам такой
традиционный бизнес, как производство телевизоров и высококлассной аудиоаппаратуры,
но в то же время предлагали западным конкурентам свою помощь в производстве техники
"следующего поколения "видеомагнитофонов, портативных видеокамер и проигрывателей
компакт-дисков. Идея заключалась в том, что западные конкуренты могут воспользоваться
"любезностью" и ограничить расходы на разработки, что в большинстве случаев и
происходило. Но компании, отказавшиеся от планировавшихся исследований и
разработок, не являются серьезными соперниками в борьбе за рынки новых товаров.
Сотрудничество также может быть использовано для того, чтобы выявить слабые и
сильные стороны конкурентов. Так, совместные предприятия Mazeda с компаниями GM и
Ford дали японским производителям уникальный шанс ознакомиться с достижениями
американских автомобилестроителей в области снижения затрат производства, повышения
- 64 -
качества и новых технологий. Кроме того, японцы получили информацию о практикуемых
Ford и GM методах конкуренции (когда американцы вступают в борьбу и в какой ситуации
они остаются в стороне). Но верно и обратное - Ford и GM получили доступ к опыту
партнера-соперника.
Тот путь конкурентного оздоровления предприятия, который мы наметили в нашей
работе, задает новую точку зрения на стратегию. Стратегические намерения обеспечивают
преемственность в распределении ресурсов в течение длительного времени. Ясно
выраженный корпоративный вызов фокусирует усилия сотрудников организации в
среднесрочной перспективе. И наконец, конкурентные инновации позволяют снизить
риски бизнес - соперничества в краткосрочном периоде. Последовательность в
долгосрочной перспективе, концентрация усилий -в среднесрочной и изобретательность и
преданность делу в краткосрочном периоде вместе создают необходимые условия для
управления ограниченными ресурсами в стремлении к амбициозным целям...
Школы бизнеса... внедрили в наше сознание мысль, что менеджер с графиками и
расчетами в одной руке и планом движения активов - в другой всегда и везде способен
управлять любым бизнесом.
В большинстве диверсифицированных компаний высшему руководству известно
лишь примерное число менеджеров организации, поскольку никакой другой основы для
диалога не существует. Менеджерам за время карьеры приходится столько раз менять
места работы, что они просто не успевают вникать во все нюансы бизнеса, которым они
управляют. В компании GE, например, один менеджер - "летун", возглавлявший отдел
новых предприятий, за пять лет сменил пять мест работы. Конец его "победоносным
прыжкам" положило столкновение с японскими менеджерами, которые более 10 лет
трудились на одном месте.
Вне зависимости от способностей и затраченных усилий подобным "летунам"
просто некогда вникать во все тонкости дела, жизненно необходимые для того, чтобы
профессионально разбираться в направлениях развития технологий, стратегии
конкурентов и тенденциях развития мирового рынка. Поэтому до тех пор, пока критерии
оценки работы менеджеров сводятся к финансовым и плановым показателям, все дело
неизбежно будет упираться в "цифры". Пока владение внутренним планированием
компании и системой ее учета будет подменять собой глубокие знания законов бизнеса,
вряд ли стоит ожидать появления громких конкурентных инноваций.
Если менеджер рассчитывает задержаться в компании не более чем на 2-3 года, у
него постоянно возникает соблазн поскорее "отметиться" здесь и идти дальше. Такого рода
искушение часто принимает одну из двух форм: либо менеджер не обращает внимания на
проблемы, которые выходят за рамки его перспективы, либо же он "вгоняет" весьма
амбициозные цели в безумно короткий промежуток времени. Суть стратегических
намерений - быть "номером один" в бизнесе, но если отвести на решение такой задачи
всего 3-4 года, то катастрофа неизбежна. Компания приобретает тот или иной бизнес, но
его интеграции уделяется недостаточное внимание, организация перегружена различными
инициативами, программы сотрудничества разворачиваются без должного внимания к их
конкурентным последствиям.
Вся теория стратегического менеджмента и почти все системы корпоративного
планирования основываются на иерархии стратегий, в которых организационные цели
определяют собой задачи подразделений, а те, в свою очередь, детерминируют выбор
функциональной тактики. В такой иерархии дело старших менеджеров разрабатывать
стратегии, а младших- их исполнять. Подобное разделение между формулированием и
исполнением общепринято, но жесткая иерархия подрывает жизнеспособность компании.
Превращение менеджеров в недосягаемую элиту затрудняет формирование команды
- 65 -
единомышленников, рабочие не отождествляют себя с корпоративными целями, а потому
их мало интересует конкурентоспособность компании.
Рабочее задание, которое вам поручает менеджер без каких-либо комментариев,
порождает гораздо большие тревогу и напряженность, нежели четко поставленная цель, на
достижении которой концентрируют усилия все сотрудники компании. Именно поэтому
честность и человечность со стороны руководства компании - первое и непременное
условие борьбы за повышение конкурентоспособности организации. Еще один аргумент в
пользу такого подхода - необходимость превращения сотрудничества в нечто большее, чем
очередной лозунг.
Известно, что программы "кружков качества" и всесторонней заботы о потребителе
часто не оправдывают надежд. Причина фиаско в том, что менеджеры не всегда осознают,
что для их успешного осуществления недостаточно одних административных структур.
Трудности с восприятием персоналом компании новых инициатив обычно связаны с
коммуникативными проблемами. По умолчанию предполагается, что хорошо налаженные
нисходящие коммуникации гарантируют от искажения информации на уровне среднего
звена управления, а значит, с реализацией новой программы не будет особенных хлопот.
Про необходимость же восходящих коммуникаций попросту забывают или же
рассматривают их просто как каналы обратной связи. Но успех японских компаний в
конкурентной борьбе определяется не тем, что их менеджеры более способны, а умением
руководства подключить к этому процессу "коллективный разум". Ситуация с высшим
менеджментом напоминает нам положение космонавтов: выполнив задание, лавры
получают они, но думающий человек понимает, что фундамент успеха закладывался на
Земле...
Одна из самых трудных задач менеджмента - внушить компании веру в свои силы, в
способность достичь поставленных целей, мотивировать сотрудников и удерживать
внимание до тех пор, пока организационные ориентиры не превратятся в их собственные
цели.

- 66 -
ГЛАВА 3. ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ
Внимание авторов значительного числа работ, посвященных стратегиям,
сконцентрировано на проблемах их разработки и сознательного их формулирования.
Автором одного из первых и наиболее известных подходов является Кеннет Эндрюс из
Гарвардской школы бизнеса. Вот почему мы начинаем эту главу с рассмотрения
предложенного им метода, известного под название у ССВУ-анализа (SWOT analysis).
Центральная идея метода ССВУ заключается в том, что стратегия компании должна по
крайней мере обеспечивать соответствие между внутренними возможностями организации
(ее сильные и слабые стороны - Strengths and Weakness) и внешней ситуацией
(существующие возможности и угрозы - Opportunities and Threats). Отметим, что позиция
К. Эндрюса основывается на рассматривавшихся нами в предыдущих главах военных
аналогиях. И в том и в другом случае важно отыскать правильный баланс между
имеющимися ресурсами, концентрируя усилия на решении первостепенных задач, и
одновременно предвидеть возможные негативные воздействия внешних сил. И в том и в
другом случае требуется проводить четкое различие между формулированием стратегии и
ее осуществлением. В основе обеих ситуаций лежит уверенность в том, что стратегия (по
крайней мере сознательная стратегия) должна быть сформулирована в явной форме и что
стратегия предполагает движение от официального лидера к организации в целом. Такая
модель хорошо себя зарекомендовала во многих случаях в качестве стандартного способа
анализа ситуации и выработки стратегии. Грамотный стратег должен помнить обо всех
моментах, упомянутых в этом определении. Однако существуют обстоятельства, в
которых нельзя следовать этой модели буквально. Более подробно мы рассмотрим
подобные ситуации в гл. 4.
Подход, сформулированный К. Эндрюсом, был широко распространен в 1970-х гг., а
следующее десятилетие прошло под знаком отличавшейся большей аналитичностью
концепции Майкла Портера (еще одного представителя Гарвардской школы бизнеса). М.
Портер продолжил дело предшественника, наведя своего рода интеллектуальные "мосты"
между сферой стратегии бизнеса и экономикой отраслевых организаций. Внимание М.
Портера сконцентрировано на анализе отраслевых структур (компонент внешнего
контекста возможностей и угроз в модели К. Эндрюса), что позволило разработать более
формализованный подход к стратегическому строительству. В своей работе (удостоена
премии журнала ".Harvard Business Review") М. Портер утверждает, что для анализа
конкурентной ситуации в отрасли решающими являются, пять основных определяющих ее
структуру и привлекательность сил: рыночная власть действующих на рынке поставщиков
и покупателей, позволяющая им отстаивать свои интересы, угрозы со стороны товаров-
субститутов и вторгающихся на рынок извне новичков, а также интенсивность
конкуренции. Формулирование стратегии пред полагает тщательный анализ каждой из
них, цель которого - позиционирование компании таким образом, чтобы она получила
возможность защитить себя от воздействия неблагоприятных сил, воздействовать на
баланс сил в свою пользу и использовать новые возможности, открывающиеся благодаря
изменению одной из конкурентных сил или же их взаимодействию.
М. Портер известен и другими теоретическими моделями -такими, например, как
понятие "генерических (родовых) стратегий". К ним автор относит ценовое лидерство,
дифференцирование (индивидуализация продукции) и фокусирование. К числу известных
теоретических моделей относится также понятие "цепочки ценностей" как способа
декомпозиции деловой активности с целью применения различного рода аналитических
методов изучения стратегии. Широко известно также введенное М. Портером понятие
стратегических групп, объединяющее компании, придерживающиеся схожей
стратегической ориентации, которые конкурируют между собой в пределах отдельных
- 67 -
отраслевых субсегментов, а также отражающее сходные характеристики понятие
"генерической внешней среды отрасли" (например, фрагментированной или зрелой).
Мы еще вернемся к обсуждению позиции М. Портера в части 3. В данной же главе
мы приводим впервые публикующуюся работу Г. Минцберга, в который сводятся воедино
многие из тех понятий, которые использует М. Портер и другие авторы "школы
позиционирования". Аналитичные по своей природе работы представителей данной
школы обычно носят крайне фрагментарный характер. Задача данной статьи -как ставит ее
перед собой Г. Минцберг - состоит в том, чтобы прояснить многие из использующихся в
литературе понятий. Но предлагаемая вашему вниманию работа - не просто очередной
глоссарий по вопросам стратегии. Благодаря остроумной визуальной форме автор
стремится -что чрезвычайно важно - отразить сам дух становления новой стратегии.
Четвертая статья в данной главе также принадлежит перу лауреатов премии
".Harvard Business Review", уже знакомых нам по публикации в гл. 2 авторов - Гэри
Хэмела и К. Прахалада. Если мы говорим, что М. Портер владел умами в 1980-х гг., то Г.
Хэмел и К. Прахалад - "властители стратегических дум" 1990-х гг. Если М. Портер работал
над оценкой внешних угроз и возможностей в модели К. Эндрюса, то понятие
"стержневых компетенций" фокусируется прежде всего на внутренних сильных и слабых
сторонах компании. Как утверждают Г.Хэмел и К. Прахалад, компания не есть простое
сочетание бизнеса и товаров. Менеджер должен видеть в ней сплав навыков и умений,
лежащий в основе конкурентоспособности компании в различных сферах бизнеса. Статья
посвящена тому, каким образом компания определяет свои компетенции, а также
вырабатывает новые навыки, опираясь на них как в текущих видах деятельности, так и при
выходе в новые сферы.
В изложении Г. Хэмела и К. Прахалада, понятие "стержневой компетенции" может
послужить альтернативой позиции М. Портера, полагающего, что отправной точкой при
выработке конкурентной стратегии должны служить аналитические методы. Сравнивая
эти подходы сточки зрения теоретических выкладок К. Эндрюса, можно прийти к мысли,
что они в значительной мере дополняют друг друга.
Это два различных вида анализа, каждый из которых может быть использован для
того, чтобы добиться повышения уровня стратегического мышления. Их
взаимодополняемость особенно хорошо видна в заключительной статье данной главы,
принадлежащей перу Ричарда Румельта, профессора INSEAD. Если основное внимание К.
Эндрюса сосредоточено на оценке стратегии, то Р. Румельт в своей работе предлагает
весьма полезный и элегантный способ, позволяющий связать воедино все обсуждающиеся
в данной главе различные идеи и подходы.
КОНЦЕПЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ. Кеннет Эндрюс
(Печатается по: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, rev. edn.,
copyright (c) by Richard D. Irwin, Inc., 1980. Главы 2 и 3. Публикуется с разрешения
издателя).
ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ
Что такое стратегия?
Корпоративная стратегия - это паттерн принятия решений, который определяет и
раскрывает задачи и цели фирмы, задает ее основную политику и планы реализации
поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная
деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, которого
придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу
экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить
акционерам, наемным служащим, покупателям и обществу в целом...

- 68 -
Стратегический паттерн сохраняет свою действенность в течение длительного
периода времени и существенным образом влияет на деятельность компании. Он
определяет основной характер или образ компании, ее "лицо", ее индивидуальность, какой
ее знают сотрудники и широкая публика, а также позицию корпорации в отрасли и на
рынке. От стратегического паттерна в конечном счете зависит выбор ближайших и
последующих целей, размер и характер инвестиций, формы использования имеющихся
ресурсов.
Некоторые аспекты паттерна принятия решений у укоренившейся компании могут
оставаться неизменными в течение длительного времени - как, например, ориентация на
высокое качество товаров или высокие технологии, определенное сырье или хорошие
отношения на производстве. Остальные же его аспекты могут изменяться вслед за
происходящими в мире переменами или еще быстрее (товарные линии, производственные
процессы, способы и формы механизации или дизайн продукции). Основные
определяющие характер компании факторы, как правило, обладают значительной
устойчивостью и, в свою очередь, влияют на любые существенные перемены в рыночной
позиции компании и распределении доступных ресурсов...
Однако важно не впасть в односторонность иного рода, разрывая связи между
целями компании и ее политикой. Суть моего определения стратегии заключена в слове
"паттерн. Взаимозависимость целей, политики и организованных действий является
решающим моментом при разработке собственной уникальной стратегии компании и ее
способности вовремя идентифицировать открывающиеся конкурентные преимущества.
Именно единство, согласованность и внутренняя последовательность стратегических
решений компании позволяют фирме проявить "лицо", придают ей силы для мобилизации
всех резервов в конкурентной борьбе и в конечном счете определяют положение компании
на рынке. Именно взаимодействие целей и политики компании позволяет ей выделить из
бесформенной окружающей среды множество значимых для себя проблем, решением
которых она и будет заниматься в дальнейшем.
Короче говоря, что бы вы ни делали, все это не будет иметь никакого значения до
тех пор, пока вы не спросите сами у себя "зачем Невозможно добиться высокого качества
администрирования и высокой мотивированности работников, если неизвестно, в чем
состоит цель их деятельности. Разрушение системы корпоративных целей и политики в
погоне за приобретениями может привести к узкому механическому пониманию
стратегического менеджмента и нескончаемым отвлеченным дискуссиям...
Краткое изложение стратегии
Прежде чем мы продолжим наше рассмотрение понятия стратегии и различных его
аспектов в конкретных ситуациях, необходимо прояснить ряд терминов, при помощи
которых обычно формулируют данное понятие. Краткое итоговое изложение стратегии
характеризует товарную линию и сервис, предлагаемый или планируемый компанией,
рынки и рыночные сегменты, на которые данные товары и сервис нацелены (или будут
направлены), а также каналы их распределения. Необходимо определить способы и формы
финансирования операций, а также предполагаемый уровень прибыльности и в
особенности уровень защищенности инвестиций в отношении к доходности операций.
Итоговое изложение включает в себя основные положения политики компании в
отношении главных ее функций, таких как маркетинг, производство, поставки,
исследования и разработки, характер трудовых отношений и взаимоотношения с
персоналом - в той мере, в какой они отличают данную компанию от всех прочих. Часто в
изложение стратегии включают желательный размер, форму организации, а также и
климат внутри нее.

- 69 -
Каждая компания, перед которой стоит задача кратко сформулировать свою
стратегию для того, чтобы лучше понять себя и собственные цели, будет делать это с
разных позиций и в разных терминах, что также характеризует особенности ее подхода к
делу...
Формулирование стратегии
Корпоративная стратегия - это организационный процесс, неотделимый от
структуры, поведения и культуры рассматриваемой компании. Тем не менее, мы можем
выделить два взаимосвязанных в реальной жизни, неподдающихся разделению в целях
теоретического анализа ее важнейших аспекта. Первый из них - формулирование
стратегии, а второй - ее осуществление. Мы будем рассматривать стратегию как чисто
рациональное предприятие, хотя в реальной жизни существенные усложняющие общую
картину коррективы могут вносить и эмоциональные компоненты...
Основные компоненты процесса формулирования стратегии как логической
деятельности включают в себя выявление потенциальных возможностей и угроз во
внешней среде компании, а также оценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем
принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны фирмы в
совокупности с наличными или доступными ресурсами. Необходимо в максимальной
степени объективно оценить способность компании использовать существующие в
настоящее время возможности и противостоять рискам. Стратегическую альтернативу,
основывающуюся на соответствии между существующими рыночными возможностями и
способностями фирмы при заданном уровне рисков, мы будем называть экономической
стратегией.
Описанная нами процедура предполагает, что при сравнительной оценке
способностей своей компании и возможностей рынка, как имеющихся в настоящее время,
так и тех, чье появление они ожидают на развивающихся рынках, стратеги действуют в
максимальной степени аналитично и объективно. Та степень риска, на которую они готовы
пойти, зависит преимущественно от уровня прибыли, на который ориентируется компания.
Чем выше ожидаемый уровень прибыли, тем выше приемлемая степень риска. Риски же
заключается в ошибочности прогнозов появления новых возможностей на развивающихся
рынках либо в недостаточно высоком уровне компетенции компании.
Описанный нами интеллектуальный процесс позволяет выявить то, что компания
могла бы сделать в отношении к существующим в рыночной среде возможностям, а также
то, на что она способна в отношении к актуальным способностям и ресурсам. Кроме того,
указанный процесс позволяет привести эти две точки зрения в некое оптимальное
соответствие. При определении стратегии необходимо также принять во внимание вне
зависимости от чисто экономических соображений,- какой путь развития предпочитает
глава компании и его ближайшее окружение. Личные ценности, надежды и идеалы могут и
должны оказывать влияние на итоговое решение, а потому мнение и желание руководства
компании непременно должны войти в состав стратегического решения.
И наконец, процесс выбора стратегии включает в себя и этический аспект, который в
некоторых областях производства имеет весьма существенное значение. Как в отношении
к степени вызываемого ими риска оцениваются те или иные альтернативы, так в
отношении к принятым в социуме стандартам поведения выражаются и этические
компоненты, которые неизбежно повлияют на итоговый выбор стратега. В конечном счете,
те или иные альтернативы экономического поведения представляются более или менее
привлекательными именно на фоне определенных общественных норм и идеалов. Таким
образом, четвертый элемент стратегического решения -то, что компания должна делать...
Осуществление стратегии

- 70 -
Поскольку неудачная реализация может свести на нет даже самое удачное и
обоснованное решение, нам представляется необходимым специально рассмотреть
процесс осуществления стратегии, который включает в себя ряд компонентов, имеющих
преимущественно административный характер. Определение цели предполагает
мобилизацию на ее достижение ресурсов компании. Построение соответствующей
поставленным задачам дееспособной организационной структуры достигается на основе
информационных систем и отношений, обеспечивающих взаимодействие различных ее
компонентов. Достижению одной общей цели должны быть подчинены все
организационные процессы контроля, заработной платы, менеджмента (в которых тесно
сплетены самые разнообразные аспекты). Личное лидерство является важным, нередко
решающим, компонентом реализации стратегии. Мы знаем, что структура организации,
существующие системы стимулирования и контроля, управления развитием оказывают
значительное воздействие на процесс формулирования стратегии. Прежде всего, обратим
внимание на утверждение о том, что именно структура должна следовать за стратегией.
Понятно, что в дальнейшем мы непременно столкнемся и с обратным процессом-
зависимостью стратегии от складывающейся организационной структуры. Однако в этой
взаимозависимости преимущество в целом имеют процессы первого рода. Исследовав обе
тенденции, мы получаем возможность подготовить себя к реальной сложности их
взаимодействий в ходе процесса формулирования и достижения корпоративных целей.
Для понимания анализа стратегии как паттерна взаимосвязанных решений может оказаться
полезной схема, приведенная на рис. 1.

СООТНОШЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОМПАНИИ И ИМЕЮЩИХСЯ


РЕСУРСОВ
- 71 -
Разработка стратегии компании начинается с определения рыночных возможностей
и рисков, что предполагает идентификацию стратегических альтернатив, сужение их
спектра путем осознания налагаемых на возможности корпорации ограничений и
определение одной или более экономических стратегий при приемлемом уровне рисков...
Природа внешней среды компании
Окружающая среда компании из сферы бизнеса, как и для любой другой
органической организации, представляет собой совокупность всех внешних условий и
влияний, которые воздействуют на ее жизнь и развитие. Внешняя среда компании
оказывает влияние на ее деятельность и на принятие стратегических решений на разных
уровнях: на уровне отрасли, в которой она оперирует, на уровне бизнес-сообщества в
целом, на уровне города, страны и мира в целом. Внешние воздействия могут быть
технологическими, экономическими, физическими, социальными и политическими.
Стратег корпорации должен хотя бы интуитивно улавливать все многообразие событий во
внешней среде компании. Но все они происходят с разной скоростью: быстрее всего
изменяется область технологии, с несколько меньшей скоростью происходят перемены в
сфере политики. Изменения во внешней среде требуют от компании постоянного
мониторинга за ее состоянием. В противном случае ей угрожает опасность утратить
позиции и "выйти из игры". Поскольку процесс формулирования стратегии по
определению относится к будущему времени, руководство компании и ее стратеги должны
четко представлять себе, какие именно факторы внешней среды могут претерпеть
изменения в ближайшее время.
Технология
С позиции стратега корпорации, технологические изменения являются не только
самыми стремительными, но и самыми важными по масштабу последствий (расширяют
или ограничивают возможности компании). Технологические изменения включают в себя
научные открытия, воздействие разработок в других областях, связанных с данным
товаром, а также менее значительные усовершенствования в техническом оборудовании и
процессах производства, автоматизацию и способы обработки информации...
Экология
Экологический подход призван обеспечить сохранение материальных характеристик
окружающей среды в условиях промышленного развития. Так, участки для
растениеводства выбирают с учетом доступности технологических процессов и наличия
источников орошения, близости транспортных артерий и сохранности состава почвы. По
мере увеличения интенсивности воздействия промышленности на природную среду эти
факторы приобретают возрастающее значение. На защиту экологии все чаще становится
закон, который обязывает корпорации строить свою деятельность с учетом того, как
планируемое ее расширение или сохранение существующих масштабов производства в
условиях изменений внешней среды повлияет начистоту воздуха и водные ресурсы,
интенсивность движения транспорта и качество жизни в целом в любом из регионов, с
которым связаны (или будут связаны) операции компании...
Экономика
В сфере бизнеса достаточно распространен мониторинг различных экономических
тенденций, а потому ее труд, но застать врасплох столь масштабными событиями, как
интернационализация конкуренции, возобновление торгового сотрудничества Китая и
России со странами Запада, относительное замедление темпов экономического роста в
странах третьего мира, "американизация" культуры и потребностей населения
развивающихся стран, возвращение националистических настроений, рост значимости
мультинациональных корпораций и последующее нарастание враждебности принимающих
стран, периодические спады экономической деятельности и устойчивый характер
- 72 -
инфляции на всех фазах экономического цикла. Каждая отрасль и каждая страна должны
отслеживать и анализировать последствия глобальных экономических процессов.
Отрасль
Стратеги многих компаний уверены, что они имеют всю необходимую информацию
о производственном окружении в своей области, но очень часто привычность ситуации и
некритическое ее восприятие затемняют для них общую картину, что дает сравнительные
преимущества конкурентам...
Общество
Стратег должен быть в курсе таких социальных тенденций, как, например, борьба
различных меньшинств за свои права, растущая роль феминистского движения, изменение
социальных стандартов отношения к работе и отдыху, воздействие урбанизации на
человека, семью и отношения с соседями, рост преступности, падение нравов и изменение
состава человеческой популяции в целом.
Политика
Оказывающие значительное воздействие на бизнес политические силы имеют
сложную структуру. Мы имеем в виду изменения соотношений между
коммунистическими и некоммунистическими странами (Восток-Запад), между богатыми и
бедными странами (Север-Юг), частными и государственными предприятиями, между
рабочими и менеджментом, воздействие национального планирования на корпоративные
планы, рост того, что Джордж Лодже (Lodge, 1975) назвал "коммунитарной идеологией"...
Ни один стратег отрасли или компании не способен оценить в полном объеме
значение всех этих разнообразных технических, экономических, социальных и
политических тенденций и возможностей, но некоторые простые вещи в достаточной мере
очевидны. Изменения в ценностной ориентации определяют перемены в отношении к
результатам и роли бизнеса в целом. Общество ожидает от корпораций не только чисто
экономических результатов, но и внимания к экологическим проблемам. Из всех слоев
общества раздаются призывы к большей открытости организаций в своих целях и
намерениях, движению навстречу нуждам и надеждам населения (например, в сфере
образования).
Во всяком случае, изменения создают угрозу для любой устоявшейся стратегии. Все
знают, что процветающая компания, которая сама по себе является живым организмом,
пронизана множеством различных взаимных связей с более широкой системой,
составляющей для первой ее технологическую, экономическую, экологическую,
социальную и политическую среды. Если изменения во внешнем окружении создают или,
напротив, закрывают возможности для бизнеса в целом или для данной компании, это не
может остаться вне поля зрения ни одного толкового стратега. Соотношение рисков и
возможностей рынка в последней четверти XX в. таковы, что они требуют от менеджеров
четкого понимания динамики внешней среды. Более того, следует заново определить сами
критерии оценки разворачивающихся событий - что следует считать хорошим или плохим,
сулящим прибыли или потери...
Компании, которая еще не дала себе четкого ответа на вопрос о сути собственной
стратегии, менеджмент которой отслеживает изменения в окружающей среде лишь время
от времени, мы рекомендуем ответить на несколько простых вопросов, что позволит ей
оценить соотношение рыночных возможностей и рисков.
1. Каковы основные экономические, технические и материальные характеристики
отрасли, в которой оперирует компания?
2. В чем состоят современные тенденции развития экономических и технических
характеристик?

- 73 -
3. В чем состоят основные характеристики конкуренции внутри отрасли и между
смежными сферами бизнеса?
4. Что требуется для успешной деятельности и победы в конкурентной борьбе в
отрасли, в которой работает данное предприятие?
5. Очертите спектр доступных для любой компании стратегий при данных,
непосредственно затрагивающих отрасль технических, экономических, социальных и
политических факторов.
Компетенции корпорации и ресурсы
Первый шаг на пути к выбору наиболее привлекательной из множества
возможностей - выяснение того, насколько успешно данная организация может
воспользоваться имеющимися перспективами. Компетенции организации (ее
возможности) -это ее текущие и потенциальные способности достижения намеченных
целей, несмотря на противодействие неблагоприятных обстоятельств или конкуренцию. У
каждой организации есть свои сильные и слабые стороны, а потому совершенно оправдан
подход, когда мы входе формулирования стратегии постараемся расширять или
максимизировать одни и сдерживать или минимизировать другие ее черты. При этом
важно понять, в чем именно заключаются эти сильные и слабые стороны, и верно отделить
одно от другого.
Компания должна не только определить свои сильные и слабые стороны, но и, хоть
это и несколько сложнее, постоянно контролировать внешнюю среду. Субъективизм,
неуверенность и нежелание повернуться лицом к реальности для организации столь же
губительны, как и для индивида. Но как взрослый человек обязан знать самого себя, так и
организация должна иметь представление о своих достоинствах и наиболее уязвимых
местах...
Эффективное стратегическое планирование предполагает знание менеджментом
ключевых характеристик организации и наличие стабильных критериев их оценки.
Каждый участвующий в стратегическом планировании менеджер должен тщательно
проанализировать использовавшиеся в прошлом стратегии, политику и действия
компании, акцентируя внимание на разрывах между ожидавшимися и реальными
результатами. Такой подход является, по выражению Г. Стивенсона, "ключевым звеном в
петле обратной связи", позволяющей менеджерам извлекать должные уроки из успехов и
поражений (Stevenson, 1976).
И хотя Г. Стивенсону не удалось выявить сколько-нибудь систематичного метода
использования подобных знаний, очевидно, что каждый работник организации имеет свое
мнение по поводу того, что ей удается лучше всего, т. е. о стержневых компетенциях
организации. Если в организации сформировалось единое мнение относительно ее
возможностей, то не столь уж важно, насколько субъективным оно является. Ведь всегда
может представиться возможность проверить это мнение в какой-либо конкретной
ситуации.
Источники возможностей организации
Сильные стороны компании (составляющие ресурс ее роста и диверсификации)
совершенствуются по мере накопления опыта в процессе создания товарных линий,
маркетинга и обеспечения сервиса. К определяющим компетенции компании факторам
относятся также: (1) сильные и слабые места сотрудников; (2) степень эффективности
использования способностей каждого из индивидов в интересах организации; (3) качество
координации индивидуальных усилий и работы группы.
Возможно, опыт, который приобретается в ходе направленной на достижение
стратегической цели деятельности, применим и в других сферах деятельности. Отдельный
вопрос - насколько это целесообразно. Например, производитель соли может упрочить
- 74 -
свои конкурентные позиции, дополнительно предлагая деловым покупателям
оборудование по ее расфасовке. Предположим, в ходе внесения технических улучшений в
оборудование создан новый, более эффективный переключатель, что имеет значение для
всех предприятий, сталкивающихся в своей деятельности с проблемой
включения/выключения мощных электрических цепей. Не следует ли поставщику соли
рассмотреть перспективы получения патента на открытие и рыночные перспективы нового
устройства? Ответ зависит не только от результатов экономического анализа степени
надежности, долгосрочности и величины получаемого эффекта, но также и от того,
способна ли данная компания сконцентрировать необходимые для использования данного
открытия финансовые и маркетинговые ресурсы. Понятно, что ответ на первый вопрос
имеет более позитивные перспективы, чем на второй. В этой связи отметим, что отдельные
спорадические всплески активности заслуживают меньшего внимания и доверия, чем
постоянно аккумулируемый опыт деятельности компании на рынке.
Ограничителем возможностей перенесения накопленного компанией опыта из
традиционных областей бизнеса в новые выступают ее компетенции. Например,
организация, владеющая сетью магазинов детской одежды, накопила достаточный объем
административных, торговых и иных навыков для того, чтобы расширить сферу своей
деятельности и заняться торговлей женской одежды. Аналогичным образом опыт,
приобретенный при торговле пишущими машинками, может дать неплохой результат и
при переходе к продажам офисного оборудования и расходных материалов. Но во всех
случаях менеджмент должен ответить на вопрос о том, какие отличительные способности
компании в розничной торговле расходными материалами и офисным оборудованием
привлекут к ней покупателей, пользовавшихся услугами бесчисленного множества
конкурентов.
Идентификация сильных сторон
Отличительные компетенции организации - это не просто то, что она способна
производить, в каких сферах деятельности могли бы осуществляться ее операции.
Имеются в виду только те виды деятельности, в которых компания обладает достаточно
развитыми навыками и умениями. Выявление сильных сторон организации, не связанных
непосредственно с основной сферой ее деятельности, но позволяющих ей выйти на новые
перспективные рынки, предполагает анализ текущих товарных линий и определение их
рыночных функций. Производство большинства основных потребительских товаров
требует осуществления таких функций, которые могут быть использованы для освоения
новых сегментов рынка. Так, например, пишущая машинка - это не просто устройство,
механизирующее процесс письма. Если взглянуть на нее сточки зрения потребителя, в ней
открывается множество иных связанных с процессом обработки информации функций. И
каждая из них может использоваться производителем в своих целях. Все
специализировавшиеся на производстве пишущих машинок компании "по умолчанию"
понимали их прежде всего как устройство, призванное заменить собою перьевую ручку, а
не как средство ввода/вывода при обработке текстов. Именно поэтому ни одна из них не
пошла по пути создания электрических пишущих машинок, а затем и компьютерных
устройств ввода/вывода информации, предоставив эту "честь" компании IBM.
Производимый компанией товар должен характеризоваться в терминах потребностей
рынка, которые он способен удовлетворить, а не в технических терминах, так как именно
от этого зависит, какие именно моменты связанного с данным продуктом опыта могут
быть перенесены в новые сферы деятельности.
Для выявления возможностей распространения аккумулированного опыта помимо
рассмотрения текущих функций товара целесообразно обратить внимание и на факторы
достигнутого успеха. Предполагается, что организация обладает достаточной
- 75 -
квалификацией для осуществления долгосрочных задач (что уже давно стало общим
местом, также как и необходимость устойчивой системы сервиса). Озарения, позволяющие
обнаружить новые, еще не задействованные резервы организации, не приходят сами собой,
а значит, менеджменту необходимо использовать аналитические способности. Но в любом
случае для того, чтобы открыть новые возможности компании, позволяющие ей
разработать и освоить новые товары, мы должны смотреть вперед. Большинство компаний
не может рассчитывать на лидерство в той или иной товарной сфере. К счастью,
изобретение каких-то совершенно новых товаров - отнюдь не единственный способ
использования перспективных возможностей. Хорошие результаты ожидают тех, кто
развивает новые системы сервиса, новые методы распределения, стремится к достижению
более высоких показателей соотношения цена/качество, использованию творческих
подходов к торговле. Ключ к успеху компании в поиске своего собственного,
неповторимого облика, уникального места на рынке. Так, например, умение компании,
производящей цемент, использовать свой парк грузовиков более эффективно, чем это
удается конкурентам, может дать ей решающие преимущества в работе с этим слабо
индивидуализированным товаром.
Соответствие рыночных возможностей и компетенций компании
Еще один способ ограничения списка потенциально возможных альтернатив
развития - сопоставление перспектив и компетенций организации. Для этого необходимо
по возможности точно определить характер того и другого и спрогнозировать их развитие
в будущем. Именно такое сочетание факторов определяет экономическую задачу
компании и ее позицию по отношению к внешней среде, именно такая комбинация
позволяет минимизировать слабости организации и максимизировать ее сильные стороны.
Но в любом случае определенный риск неизбежен. И в тех случаях, когда имеются
рыночные возможности расширения компетенции компании, готовность к риску
неотделима от стратегии вызова, побуждающей организацию и ее членов к мобилизации
всех своих сил. На рис. 2 приведены результаты анализа на предмет соответствия
рыночных возможностей и имеющихся ресурсов компании, формирующие ее
экономическую стратегию.
Прежде чем мы завершим рассмотрение творческого акта соотнесения уникальных
внутренних способностей компании с имеющимися на рынке возможностями, отметим,
что вне зависимости от ее компетенций основными ресурсами фирмы всегда являются
деньги и люди, технический и управленческий персонал. На завершающих стадиях
экономического развития деньги менее значимы, чем технические компетенции, а
последние имеют меньшее значение, чем возможности управленческого аппарата. Однако
не следует думать, что возможности аппарата управления могут возрастать до
бесконечности, причем в любой ситуации. В экономической истории Америки известно
множество случаев, когда компания, достаточно сильная в каком-то одном виде
деятельности, оказывалась сравнительно слабой в другом деле, требовавшем иного рода
навыков. Умение в течение длительного времени получать прибыль само в руки не дается,
его надо приобрести. Оппортунизм, не подкрепленный соответствующими навыками, -
прямой путь к фиаско.
Помимо анализа соответствия возможностей рынка и способностей компании
принятие решения об освоении какого-то определенного товара, организации сервиса
зависит также от представлений ее менеджмента о природе бизнеса и наиболее адекватных
методах управления, которые формируются под воздействием различных факторов,
включая и личные предпочтения, и ценности управленческого персонала.

- 76 -
Рис. 2. Схема развития экономической стратегии.
Уникальность стратегии
В каждой компании комбинация отличительных способностей, организационных
ресурсов и организационных ценностей является или должна быть уникальной. Как нет
двух одинаковых людей, так не существует двух одинаковых компаний. Чрезвычайно
разнообразны и комбинации рыночных возможностей, которым должны соответствовать
ресурсы и ценности организации. Обобщенные высказывания относительно того, что
следует сделать для установления эффективного соответствия между возможностями
рынка и ресурсами компании, все же менее значимы, чем конкретный процесс его
достижения. Получаемый результат столь же уникален, сколь индивидуальными являются
каждая компания и каждая рыночная ситуация.
ВОЗДЕЙСТВИЕ КОНКУРЕНЦИИ НА ФОРМУ СТРАТЕГИИ. Майкл Портер
(Печатается по: Michael E. Porter, "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard
Business Review, March-April 1979. Статья была удостоена премии компании McKinsey как

- 77 -
лучшая публикация журнала за 1979 г. Copyright (c) by President and Fellows of Harvard
College. Воспроизводится с разрешения Harvard Business Review с сокращениями).
В основе процесса формулирования стратегии лежит стремление компании
совладать с конкуренцией. Но если мы рассматриваем процесс конкуренции слишком узко
или излишне пессимистично, то рискуем допустить ошибку. Что бы там ни говорили
менеджеры, интенсивная отраслевая конкуренция - это не случайность и не помеха делу.
Более того, конкуренция проявляется далеко не только в борьбе за расширение
собственной доли на рынке. Факторы, определяющие отраслевую конкуренцию, выходят
далеко за пределы сферы деятельности ее непосредственных участников), имеем в виду
потребителей и поставщиков, потенциальных участников рынка и товары-субституты).
Характер отраслевой конкуренции определяется пятью основными силами (см. рис.
1), взаимодействие которых определяет потенциал прибыльности отрасли в целом.
Уровень конкуренции варьируется от интенсивной в таких отраслях, как производство
автомобильных покрышек, металлической тары и стали, где ни одна из компаний не
отличается высокой прибыльностью, до мягкой в таких отраслях, как выпуск
оборудования для нефтяных промыслов и его обслуживание, безалкогольных напитков и
туалетных принадлежностей, в которых существует возможность получения достаточно
высоких доходов.

- 78 -
Рис. 1. Элементы отраслевой структуры.
В экономике, которую исследователи называют "совершенно конкурентной", борьба
компании за свои рыночные позиции ничем не ограничена, а вход в отрасль достаточно
прост. В такого рода отраслевой структуре перспективы долгосрочной прибыльности

- 79 -
являются наиболее неблагоприятными. Однако чем слабее совокупное действие
конкурентных сил, тем больше возможностей успешной деятельности компании в отрасли.
Но вне зависимости от уровня отраслевого соперничества задача стратега неизменно
заключается в том, чтобы найти для компании такую позицию, в которой она могла бы
противостоять действию конкурентных сил или же использовать их в собственных
интересах. Совокупную мощь конкурентных сил может испытать на себе каждый, кто
попытается встать на их пути. Следовательно, стратег обязан "копнуть поглубже" и
тщательно проанализировать каждую из них. Например, какие факторы определяют
уязвимость отрасли для вторжений извне? Чем определяется рыночная власть
поставщиков?
Знание глубинных причин конкурентного давления позволяет четко
идентифицировать сильные и слабые стороны компании, изменить принципы ее
позиционирования в отрасли, определить области, стратегические сдвиги в которых могут
принести максимальные результаты. Подобного рода знания позволяют также выявить
направления, в которых актуальные тенденции обещают наиболее значимые как
положительные, так и отрицательные перемены в будущем.
ПРОТИВОБОРСТВУЮЩИЕ СИЛЫ
При формулировании стратегии чрезвычайно важно идентифицировать наиболее
мощные конкурентные силы или же силы, которые детерминируют прибыльность отрасли.
Так, компания, занимающая устойчивые позиции в отрасли, которая избавлена от угрозы
вторжения конкурентов извне, может столкнуться с уменьшением прибыльности, если на
рынке появится превосходящий ее продукцию по качеству или же более дешевый товар-
субститут. Так случилось, например, с производителями радиоламп или кофейников с
фильтром (перколаторов). В подобной ситуации первостепенной стратегической задачей
становится умение как-то совладать стоваром-субститутом.
Конечно, в различных отраслях производства на первый план выходят особые
конкурентные силы. Так, при строительстве океанских танкеров решающее значение
имеет, вероятно, наличие покупателей (крупные нефтедобывающие компании), тогда как
при производстве автомобильных покрышек - наличие могущественных оптовых
компаний и наступающих на пятки конкурентов. В металлургии ключевыми моментами
является наличие иностранных конкурентов и материалов-субститутов.
Характеристики конкурентных сил каждой отрасли определяет ее базовая
экономическая или техническая структура. Стратег, намеревающийся позиционировать
компанию таким образом, чтобы она наилучшим образом противостояла внешней
отраслевой среде или обратила ее воздействие в свою пользу, должен четко выделить
составляющие этого окружения.
Такой взгляд на конкуренцию в равной мере подходит как производственным
компаниям, так и организациям сферы услуг и торговым фирмам. Из стилистических
соображений я буду в дальнейшем называть товары и услуги одним словом - "товары".
Для каждой конкурентной силы можно указать небольшое число критичных для нее
характеристик, анализу которых и посвящен данный раздел.
Угроза вторжения
Вторгающиеся на рынок компании-новички, как правило, ориентируются на новые
возможности, стремятся к завоеванию некоторой доли рынка и ее расширению, нередко
располагают весьма значительными ресурсами. Компании, диверсификация которых
осуществляется посредством поглощений при входе в новую отрасль, часто используют
кредитные ресурсы, что позволяет им хорошенько "встряхнуть" рынок (компания Philip
Morris с пивом ".Miller").

- 80 -
Серьезность угрозы вторжения на рынок новичков зависит от высоты барьеров на
входе в отрасль и от реакции на действия нового соперника со стороны конкурентов. Если
входные барьеры высоки, на компанию-новичка немедленно обрушатся "удары"
окопавшихся на "поле сражения" конкурентов. А значит, угроза появления в такой отрасли
новых соперников незначительна. Мы выделяем следующие основные причины
существования барьеров на входе в отрасль:
1. Экономия, обусловленная ростом масштаба производства. Подобного рода
эффекты сдерживают новичка, заставляя его либо сразу предпринимать наступление на
широком фронте, либо согласиться на ценовые издержки. Наличие существенной
экономии, обусловленной масштабом производства, является, пожалуй, ключевым
сдерживающим барьером для входа на рынок корпоративных компьютеров (в чем на своем
опыте убедились компании Xerox и GE). Эффект масштаба является труднопреодолимым
барьером и в области распределения, использования торговых возможностей,
финансирования и практически во всех прочих сферах бизнеса.
2. Товарная дифференциация. Наличие в отраслях известных торговых марок
заставляет вновь входящих поставщиков предпринимать дополнительные усилия,
направленные на уменьшение степени лояльности потребителей к знакомым маркам. Ведь
условиями идентификации марки являются широкая рекламная кампания, высокий
уровень обслуживания клиентов, ведущие позиции фирмы-производителя в отрасли, а
также отличия товара от продуктов-конкурентов. Особенно высоки такого рода барьеры на
рынках прохладительных напитков, безрецептурных лекарств, косметики,
инвестиционных банков и рынках консалтинговых и аудиторских услуг. Для того чтобы
возвести вокруг отрасли непреодолимые барьеры, пивоваренные компании используют
комбинацию идентификации марки, экономии от масштабов производства, распределения
и маркетинга.
3. Требования к начальному капиталу. Относительно высоким барьером является
также необходимость крупных инвестиций, особенно в тех случаях, когда финансовые
ресурсы требуются для осуществления проектов, не предполагающих быстрой отдачи
(наружная реклама или исследования и разработки). Кроме того, значительные объемы
денежных средств необходимы не только для производственных инвестиций, но и для
кредитования потребителей, создания товарных запасов и компенсации первоначальных
потерь и убытков. И хотя ведущие корпорации обладают достаточными финансовыми
ресурсами для вторжения практически на любой рынок, все же высокие требования к
начальному капиталу в определенных отраслях, как, например, в производстве
компьютеров или добыче полезных ископаемых, существенным образом сокращают круг
потенциальных новичков.
4. Более высокие, не зависящие от размера производства издержки. Давно
присутствующие на рынке компании обычно имеют меньшие в сравнении с
потенциальными конкурентами издержки, вне зависимости от размеров производства и
связанной с этим экономии. Данное преимущество может основываться на эффекте кривой
обучения (или на аналогичном эффекте кривой опыта), усовершенствованных
технологиях, использовании первоклассных материалов, приобретенных по низким ценам
активах, государственных субсидиях или же удачном расположении. В ряде случаев
подобные преимущества, если на них получен патент, охраняются законом.
5. Доступ к каналам распределения. Компания-новичок должна, конечно же, заранее
определить методы продажи каналы распределения товаров, которые она будет
использовать. Так, если компания планирует, что ее новый пищевой продукт вытеснит с
полок супермаркетов другие товары, ей необходимо будет либо вступить в ценовую
конкуренцию, либо использовать действенные мероприятия по продвижению, либо
- 81 -
предпринять интенсивные торговые усилия. И чем в большей степени ограниченными
являются оптовые и розничные каналы, чем сильнее давление на них уже присутствующих
на рынке компаний, тем, очевидно, более сложной окажется попытка входа новичка на
рынок. Иногда этот барьер настолько высок, что новичкам приходится создавать новые
каналы распределения (например, производителю часов компании Т/тех в 1950-х гг.).
6. Политика государства. В некоторых случаях государство ограничивает или
полностью закрывает вход новых конкурентов в определенную отрасль при помощи таких
мер, как лицензирование или ограничение доступа к сырью (в США такие отрасли, как
грузовые перевозки, розничная торговля алкогольной продукцией, экспедирование грузов
и др.). Более мягко осуществляется государственное регулирование угледобывающей
отрасли. Государство может также воздействовать на входные барьеры опосредованным
образом, задавая предельно допустимые стандарты загрязнения воды и воздуха или
требования к безопасности работ.
На решение о входе на новый рынок может повлиять и мнение компании-новичка по
поводу ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке фирм. Компания трижды
подумает, прежде чем решится на такой шаг, если известно, что фирмы-старожилы уже
хорошо "лягнули" ее предшественников, или в тех случаях, когда:
• присутствующие на рынке компании обладают достаточными для обороны
ресурсами (денежные средства и возможность привлечения кредитов, производственные
возможности или значительное влияние на каналы распределения и клиентов);
• для сохранения принадлежащих им долей рынка фирмы-"ветераны" имеют
возможность значительного снижения цен или же обладают некими внеотраслевыми
преимуществами;
• темы роста рынка невысоки, что ограничивает возможности входа и, вполне
вероятно, оказывает негативное воздействие на финансовые показатели всех его
участников.
Изменяющиеся условия
При рассмотрении угрозы вторжения извне нам необходимо отметить еще два
стратегически важных пункта. Во-первых, изменение условий деятельности компаний
требует внесения корректив в стратегию. Например, окончание срока действия основных
патентов компании Polaroid на мгновенную фотографию существенно снизило высоту
входного барьера. Не удивительно, что на этот рынок сразу же устремилась Kodak.
Одновременно уменьшилась степень дифференциации конечной продукции отрасли
(печать фотографий). Аналогичным образом в послевоенный период в
автомобилестроении в силу распространения автоматизации и усиления вертикальной
интеграции существенно возросла роль эффекта масштаба, что практически исключало
вход на рынок новичков.
Во-вторых, значительное воздействие на определяющие степень угрозы внешнего
вторжения условия оказывают затрагивающие крупные сегменты отрасли стратегические
решения. Например, в США в 1960-е гг. направленные на продвижение на рынок новых
продуктов действия виноделов привели к интенсификации рекламы и расширению каналов
распределения, что одновременно привело к повышению входных барьеров (усиление
эффекта масштаба и затруднение доступа новичков к каналам дистрибуции). Аналогичным
образом решение производителей товаров для отдыха по усилению вертикальной
интеграции привело к усилению эффекта масштаба производства; одновременно выросли
и связанные с размером первоначального капитала барьеры на входе.
Сильные поставщики и покупатели
Компании-поставщики могут обладать значительной властью по отношению к
действующим в отрасли фирмам. Формой ее выражения могут выступать повышение цен
- 82 -
поставок или снижение качества товаров и услуг, что приводит к значительному
уменьшению показателей прибыльности отрасли-потребителя, прежде всего в тех случаях,
когда ее предприятия не имеют возможности в полной мере перенести более высокие
затраты на издержки производства. Повышение цен на концентраты для прохладительных
напитков в значительной мере повлияло на прибыли компаний, специализирующихся на
их розливе. Последние в силу конкурентного давления производителей сухих растворимых
смесей, соков, минеральной воды не смогли полностью отразить более высокие издержки в
ценах на свою продукцию. Сильные покупатели имеют возможность добиться
существенного снижения цен, предъявляя спрос на товары более высокого качества или
дополнительные системы сервиса, а иногда просто "сталкивая" производителей друг с
другом (и все за счет общего снижения прибыльности отрасли).
Сила тех или иных групп поставщиков или покупателей зависит от целого ряда
факторов рыночной ситуации, а также от сравнительной величины их поставок или
закупок по отношению к объему рынка в целом.
Группа поставщиков обладает значительной рыночной властью, если:
• в ней доминирует небольшое число компаний, а уровень концентрации
производства в группе в целом выше, чем в отрасли, в которую поставляется данная
продукция;
• продукция группы является уникальной или, по крайней мере,
высокодифференцированной, или имеют место высокие издержки переключения (т. е.
постоянные издержки, связанные со сменой поставщика) компаний-покупателей. Уровень
издержек переключения определяется тем, в какой степени спецификация продукции
компании-покупателя привязывает его к определенному поставщику, в силу значительных
инвестиций в высокоспециализированное оборудование; затратами на переобучение
персонала (например, в области программного обеспечения для компьютеров);
взаимосвязью ее товарных линий с производственными возможностями поставщика (как
при производстве тары для прохладительных напитков);
• отсутствуют конкурирующие поставщики продукции в отрасль. Например, в
производстве консервированных продуктов питания важным фактором проверки силы
каждого из поставщиков выступала конкуренция между производителями жести и
алюминия;
• угроза интеграции вперед по цепочке создания ценности со стороны поставщиков
оказывает значительное воздействие на оперирующие в отрасли компании; данная
ситуация является испытанием способности отрасли изменять условия поставок в лучшую
для себя сторону;
• отрасль не является значимой для поставщиков. В противном случае, когда отрасль
имеет большое значение для поставщиков, а их положение в значительной мере
определяется перспективами компаний-покупателей, последние стремятся к установлению
приемлемого уровня цен, участвуют в совместных исследованиях и разработках и
координируют усилия лоббистов.
Группа покупателей обладает значительной рыночной властью, если:
• отрасль характеризуется высокой концентрацией производства или компании
осуществляют закупки в больших объемах. Крупные закупки являются особенно
влиятельным фактором в том случае, если для отрасли характерны значительные
постоянные издержки (например, при производстве металлических контейнеров),
определяющие необходимость высоких показателей загрузки мощностей;
• приобретаемая предприятиями продукция стандартизирована или является
недифференцированной. Покупатели уверены, что в случае необходимости они обратятся

- 83 -
к альтернативным поставщикам либо они имеют возможность противопоставить одного
производителя другому;
• цена приобретаемой продукции составляет значительную часть стоимости товаров
компаний-покупателей. Следовательно, покупатели заинтересованы в наиболее низких
ценах закупок и приобретают ту или иную продукцию строго избирательно. В противном
случае, если приобретаемая продукция составляет незначительную часть цены товаров,
выпускаемых компаниями-покупателями, они, как правило, менее чувствительны к ценам;
• отрасль, в которой оперируют компании-покупатели, характеризуется низкой
прибыльностью, а потому они весьма чувствительны к ценам поставок. И наоборот, в
высокоприбыльных отраслях фирмы менее чувствительны к закупочным ценам, в том
случае, естественно, если последние не составляют значительную часть стоимости их
собственной продукции;
• приобретаемая продукция не имеет существенного значения для качества товаров
или услуг компании-покупателя. Если же такая зависимость существует, потребители
обычно обращают большее внимание на ритмичность поставок и менее чувствительны к
стоимости продукции. Именно так обстоит дело, например, в производстве оборудования
для нефтедобывающей промышленности, когда срыв поставок может повлечь за собой
значительные потери. Аналогичная ситуация наблюдается в области поставок
комплектующих частей для медицинского оборудования, когда качество компонентов во
многом определяет впечатление пользователя о надежности аппарата в целом;
• закупаемая продукция не позволяет потребителю добиться сколько-нибудь
существенной экономии. В тех случаях, когда приобретаемые товары или услуги
многократно окупают себя, покупатели обычно нечувствительны к цене; в гораздо
большей степени их интересует качество продукции. Именно так обстоит дело в области
таких услуг, как, например, деятельность инвестиционных банков или аудиторских фирм,
ошибки персонала которых могут повлечь за собой весьма существенные потери.
Аналогичная ситуация имеет место и в геологоразведке, когда точность и надежность
полученных результатов позволяют сэкономить многие тысячи долларов при освоении
месторождений;
• покупатели имеют возможность интеграции вниз по технологической цепочке и
организации самостоятельного производства товаров, которые они приобретают в отрасли-
поставщике. Например, производители автомобилей из американской "Большой тройки"
часто использовали подобную угрозу при заключении сделок с производителями
комплектующих. Правда, иногда эта ситуация "разворачивается" в обратную сторону,
создавая симметричную угрозу интеграции вверх по технологической цепочке.
Многие из названных источников рыночной власти покупателей могут быть
отнесены как к потребителям, объединеным в группу, так и к отраслевым и коммерческим
покупателям. Потребители, как правило, более чувствительны к цене, если приобретаемый
продукт не дифференцирован, его стоимость достаточно велика по сравнению с доходами,
а качество не имеет первостепенного значения.
Экономическая власть розничных торговцев определяется в целом теми же
факторами, но с одним существенным дополнением: их сила и влияние на производителя
особенно велики в тех случаях, когда они могут повлиять на решение конечного
потребителя о приобретении данного товара. Именно так обстоит дело в области торговли
бытовой техникой, ювелирными изделиями, спортивными товарами и др.
Стратегическое действие
Выбор компанией поставщиков или покупателей есть критическое стратегическое
решение, ибо взаимодействия с теми из них, кто обладает наименьшей рыночной властью,
позволяют фирме добиться улучшения рыночных позиций.
- 84 -
Чаще всего встречается ситуация, когда компания имеет возможность выбирать
потребителей своей продукции. Данная ситуация называется отбором покупателей.
Положение, когда все группы покупателей, которым компания продает свою продукцию,
обладают равной рыночной властью, встречается относительно редко. Даже если компания
осуществляет продажи в одной единственной отрасли, внутри ее всегда имеются сегменты,
рыночная власть представителей которых ограничена (и, как следствие, они менее
чувствительны к цене). Например, для большинства товаров замещающий (в частности,
приобретение товаров взамен выбывшего оборудования) рынок менее чувствителен к цене,
чем рынок в целом.
Как правило, компании могут поставлять продукцию многочисленным покупателям
и сохранять при этом уровень прибыльности выше среднего только в том случае, если
обладают более низкими издержками производства, чем в среднем по отрасли, или же их
продукция обладает какими-то особыми, уникальными чертами. Компания Emerson
Electric (поставки электромоторов крупным производителям) имеет высокий уровень
прибыльности, прежде всего потому, что низкие издержки производства позволяют ей
устанавливать более низкие цены на продукцию.
Если компания не имеет подобного преимущества или же ее продукция не обладает
какими-то уникальными чертами, попытка поставлять товары всем подряд
самоубийственна, поскольку чем больше вы продаете, тем более уязвимыми становитесь.
В таком случае компания должна трезво взглянуть в лицо реальности, свернуть бизнес и
ограничить круг покупателей.
Отбор покупателей -ключевой момент успешной стратегии компаний National Can и
Crown Cork & Seal. Они поставляют продукцию только тем сегментам отрасли
(производство консервированных продуктов), которым они смогли предложить
дифференцированный товар, сводя таким образом к минимуму угрозу интеграции вниз по
технологической цепочке. Понятно, что далеко не во всякой отрасли существуют
благоприятные возможности выбора "хороших" покупателей.
Стечением времени или в результате реализации стратегических решений компаний
отрасли рыночная власть поставщиков или покупателей со временем усиливается или,
напротив, ослабевает. Так, в сфере производства готовой одежды степень концентрации
покупателей (универсальные магазины и магазины одежды) возросла и контроль над
каналами распределения взяли в свои руки крупные структуры. В итоге отрасль-поставщик
испытала возрастающее давление со стороны торговли, что привело к значительному
падению прибыльности. Производители не сумели в достаточной мере дифференцировать
продукцию или же добиться того, чтобы издержки переключения возросли настолько,
чтобы привязать к себе покупателей и тем нейтрализовать воздействия неблагоприятных
тенденций.
Товары-субституты
Задавая предельный уровень цен, товары или услуги-субституты ограничивают
потенциал отрасли. До тех пор пока не удастся повысить качество товара или каким-либо
образом дифференцировать его (например, посредством маркетинга), компании отрасли
будут недополучать прибыли и, возможно, испытывать проблемы с ростом.
Очевидно, что чем более привлекательно выглядит в ценовом отношении товар-
субститут, тем большее давление испытывает данная отрасль. В наше время в подобной
ситуации оказались производители сахара, столкнувшись с широкомасштабным
развертыванием производства сиропа с высоким содержанием фруктозы из кукурузного
зерна.
Товары-субституты ограничивают уровень прибыльности отрасли не только в
периоды нормального развития, но и в периоды подъема экономики. В 1978 г. в США
- 85 -
беспрецедентным спросом пользовались изолирующие материалы из стеклопластика, что
явилось результатом высокой стоимости энергии и необычайно суровой зимы. Но его
производители не смогли поднять цены на продукцию, поскольку на рынке имелось
множество иных замещающих изолирующих материалов, включая целлюлозу, асбест и
полистирол.
В стратегическом отношении особого внимания заслуживают товары-субституты,
которые (1) отличаются низкими издержками переключения на них в данной отрасли или
(2) производятся в отраслях с высоким уровнем прибыльности. Особенно быстро начинает
сказываться воздействие замещающих товаров в тех случаях, когда в отраслях, в которых
они производятся, возрастает конкуренция, что приводит к снижению цен субститутов или
повышению их качества.
Маневрирование с целью занятия выгодной позиции
Отраслевая конкурентная борьба часто сводится к тому, что компания, используя
все доступные ей средства, пытается занять на рынке выгодную позицию, используя при
этом тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок или интенсивную
рекламу. Как правило, интенсивная конкуренция вызывается действием определенных
факторов.
• В отрасли имеется значительное число конкурентов, примерно равных по размерам
и силе. Так, во многих отраслях производства в США иностранные компании давно
являются активными участниками конкурентной борьбы.
• Рост отрасли постепенно замедляется, что инициирует ожесточенную борьбу за
обладание долями рынка со стороны тех компаний, которые мечтают о расширении.
• Продукция или услуги лишены ярко выраженных индивидуальных отличий, или
же затраты на переключение не столь велики, чтобы накрепко привязать покупателей к
поставщикам.
• Для отрасли характерны высокие постоянные издержки, или же ее продукция
относится к категории скоропортящейся, что провоцирует давление в сторону снижения
цен. С подобными проблемами в случаях снижения спроса на их продукцию часто
сталкиваются многие отрасли, производящие стандартизированные материалы (такие,
например, как бумага или алюминий).
• Объем производственных мощностей в отрасли увеличивается скачкообразно.
Подобная картина наблюдается, например, в отрасли, связанной с производством хлора и
винилхлорида. Введение в строй новых мощностей нарушает баланс между спросом и
предложением, когда перепроизводство продукции диктует необходимость снижения цен.
• Высокие барьеры на выходе из отрасли. Выходные барьеры, такие как
специализированные активы или приверженность менеджеров к определенному роду
бизнеса, заставляют компанию продолжать конкурентную борьбу даже в тех случаях, если
уровень прибыльности в отрасли крайне низок или фирма несет убытки. Избыточные
производственные мощности продолжают функционировать, что негативно влияет на
уровень прибыльности благополучных конкурентов. (Материалы дискуссии по поводу
барьеров на выходе из отрасли можно найти в статье Micftae/E Porter, "Please Note Location
of Nearest Exit", California Management Review 19, no. 2, Winter 1976, p. 21). Если отрасль в
целом страдает от перепроизводства, возможно, потребуется государственное
вмешательство, особенно если на рынке присутствуют сильные иностранные конкуренты.
• Конкуренты отличаются своими стратегиями, происхождением и
"индивидуальностью". Они имеют различные представления о том, как продолжать
конкурентную борьбу и как обойти соперников.
По мере наступления зрелости отрасли изменяются темпы ее роста, что приводит к
снижению прибыльности и (достаточно часто) к "встряске" рынка. В бурно развивающейся
- 86 -
отрасли производства винила в начале 1970-х гг. преуспевали практически все
производители, но последующее замедление темпов ее роста привело к исключению
возможности получения высокой прибыли для всех, кроме самых сильных
производителей. Аналогичные ситуации с получением прибыли возникают в одной
отрасли вслед за другой (производство аэрозольных упаковок, спортивного снаряжения,
снегоходов).
Некоторые вошедшие в отрасль конкуренты отличаются ярко выраженной
индивидуальностью, как в случае с компанией Black & Decker's, подмявшей под себя
производителя цепных пил фирму McCullough. Технологические инновации нередко
обусловливают повышение постоянных издержек (переход от отдельных операций
обработки к линиям непрерывного производства фотографии в конце 1960-х гг.).
Поскольку компания интегрирована в отраслевую экономику, ей приходится учитывать
все эти факторы. Однако у нее все же имеется определенная свобода маневра для
улучшения своего положения путем стратегических сдвигов. Например, она может
попытаться добиться повышения стоимости переключения покупателей на другую
продукцию или повысить уровень дифференциации выпускаемых товаров. Концентрация
усилий по организации и стимулированию сбыта на быстрорастущих сегментах отрасли
или на областях рынка, для которых характерны самые низкие постоянные издержки,
позволяет добиться ослабления воздействия конкуренции. Если такое возможно, компания
- при условии наличия высоких выходных барьеров - может попытаться уклониться от
прямого столкновения с конкурентами и избежать безжалостных ценовых войн.
ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ
Коль скоро стратег выявил действующие в отрасли конкурентные силы и факторы,
их определяющие, он должен определить сильные и слабые стороны компании. Как
правило, сточки зрения стратегии компании ее основные сильные и слабые стороны
непосредственно связаны с основными конкурентными факторами. Что может
противопоставить компания угрозе товаров-субститутов? Как ей преодолеть высокие
входные барьеры?
Затем стратег компании приступает к выработке плана действий, который включает
в себя позиционирование компании, призванное: (1) обеспечить наилучшую защиту от
воздействия конкурентных сил, и/или (2) повлиять на баланс сил при помощи
направленных на улучшение позиций компании стратегических ходов, и/ или (3)
позволить предвидеть сдвиги в развитии основных конкурентных факторов и, опередив
конкурентов, обратить их на пользу фирме. Рассмотрим эти стратегические подходы.
Позиционирование компании
Первый подход предполагает принятие структуры отрасли как данности и
адаптацию к ней сильных и слабых сторон компании. Здесь стратегия призвана сыграть
роль своего рода стены, защищающей компанию от конкурентных сил, или помочь ей
найти такую позицию в отрасли, где их воздействие минимально.
Знание возможностей компании, а также причин, вызывающих действие
конкурентных сил, поможет выявить такие области в отрасли, в которых фирма
непременно должна будет столкнуться сжесткой конкуренцией и, следовательно, не
допустить возникновения подобной ситуации. Если данная компания обладает наиболее
низкими производственными издержками, она может избрать для себя путь конфронтации
с сильными покупателями, поставляя им лишь ту продукцию, которая не подвержена
угрозе конкуренции со стороны товаров-субститутов.
Воздействие на баланс сил
Анализируя определяющие конкурентную ситуацию в отрасли силы, компания
может выбрать для себя защитную стратегию. Такая позиция требует от нее не только
- 87 -
умения совладать с конкуренцией как таковой, но и воздействия на лежащие в основе
конкурентных сил факторы.
Маркетинговые инновации могут привести к повышению степени узнаваемости
торговой марки или дифференцирования продукта. Капитальные инвестиции в
расширение масштабов производства или вертикальную интеграцию оказывают
воздействие и на входные барьеры. Итоговый баланс сил частично является результатом
действия внешних факторов, а частично - находится под контролем компании.
Использование происходящих в отрасли перемен
Развитие отрасли имеет важное стратегическое значение, поскольку влечет за собой
и изменения уже названных нами, определяющих ход конкурентной борьбы факторов. По
мере прохождения последовательных стадий жизненного цикла товара, например,
изменяются показатели объемов продаж; для зрелой отрасли характерно уменьшение
степени дифференциации товаров и одновременно наблюдается тенденция к усилению
вертикальной интеграции.
Данные тенденции имеют большое значение не столько сами по себе, а в силу их
воздействия на конкурентные силы.
Описанная схема анализа конкуренции может быть использована для
прогнозирования возможного уровня прибыльности в отрасли. Основная задача
долгосрочного планирования состоит в тщательном исследовании каждой конкурентной
силы, идентификации определяющих их факторов и использовании полученной
информации для составления прогноза вероятного потенциала прибыльности отрасли.
Залог успешного роста и, в конечном счете, выживания компании - выбор
неуязвимой для атак занимающих прочное положение в отрасли непосредственных
конкурентов и новичков рыночной позиции, одновременно защищающей фирму от
действий покупателей, поставщиков и угроз товаров-субститутов. Укрепление завоеванной
позиции предполагает развитие связей с выгодными покупателями, маркетинговое
реальное и психологическое дифференцирование товара, вертикальную интеграцию и
достижение технологического превосходства.
РУКОВОДСТВО ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЮ. Генри
Минцберг
((c) Henry Mintzberg, "A Guide to Strategic Positioning". Все права защищены.
Воспроизводится с разрешения автора. Ни произведение в целом, ни какая-либо его часть
не могут быть воспроизведены без письменного разрешения автора. Автор выражает
благодарность Ричарду Румельту, оказавшему неоценимую помощь в создании данной
модели).
В литературе по стратегическому позиционированию число используемых авторами
понятий возрастает с безумной скоростью, а потому возникла необходимость в их
упорядочивании. Даже опытные специалисты, поднаторевшие в решении такого рода
задач, чувствуют потребность в своего рода глоссарии, точном определении используемых
понятий. В этом мире анализа прискорбно мало синтеза!
Вашему вниманию предлагается небольшая модель. Она представлена наглядно
потому, что, в известном смысле, для того чтобы поверить в нее, необходимо увидеть все
своими глазами. В основе модели лежит метафора ракеты-носителя (организации), которая
должна доставить боеголовку (товар или услугу) в заданный район (рынок) и, преодолевая
противодействие противника (конкурентов), поразить намеченную цель.
Отмечу, что метафора выбрана не случайно: охотничьи или военные аналогии
наиболее адекватно отражают подход приверженцев школы позиционирования. Мы будем
использовать предлагаемую модель для того, чтобы определить место того или иного

- 88 -
понятия, пояснить его, проиллюстрировать, а в особенности прояснить связи между
введенными школой категориями.

РАКЕТА-НОСИТЕЛЬ (ОРГАНИЗАЦИЯ)
Организация представляет собой своеобразную ракету-носитель, которая
разрабатывает, производит и запускает на рынок товары и услуги. Для того чтобы
осуществить все это, она должна выполнить определенную последовательность бизнес-
функций, которую М. Портер назвал «ценностной цепочкой». Как это хорошо видно на
нашем рисунке, разработка (продукции или процесса) и производство являются основной
платформой «стартового комплекса», в то время как снабжение и источники ресурсов
(включая финансирование), с одной стороны, и системы администрирования и
обеспечения (такие, как связи с общественностью и трудовые отношения) с другой,
образуют башенные опоры. Ракета-носитель имеет две ступени (которые отделяются во
время «полета» продукта): первая—это продажи и маркетинг, вторая— физическое
распределение.

- 89 -
Бизнес-функции представлены пакетом компетенции или разного рода способностей
компании (таких, как способности к исследовательской деятельности или производству
недорогих товаров), которые подкреплены разнообразными ресурсами или активами
(включая патенты, оборудование и т. д.). X. Итами (Itami, 1987) в качестве ключевого
момента в компетенции компании выделял невидимые активы, в то время как К. Прахалад
и Г. Хэмел (Prahaladand Hamel, 1990) делают акцент на стержневых компетенциях, т. е.
таких навыках и способностях организации, которые укоренились уже достаточно глубоко
и являются основанием ее сравнительных или конкурентных преимуществ (как, например,
смелые эксперименты с товарами в компании ЗМ или же качественный дизайн компании
Maytag). Компетенции обычно разделяются на стержневые и поверхностные, или
обычные, — более осязаемые, систематизированные и по своей природе более
подверженные имитации (именно таков, например, любой бакалейный магазинчик на
углу). Поверхностные компетенции легко приобрести, но столь же легко и потерять, ибо
они носят не столько генетический, сколько генерический (родовой) характер.
Стержневые компетенции требуют поддержки и расширения, поскольку они —
залог будущего организации. Отчасти это достигается путем накопления опыта в
соответствии с предложенной в 1970-х гг. Бостонской консультационной группой (БКГ)
теорией (см.: Henderson, 1979). Чем больше объем производства, тем шире и
приобретаемый организацией опыт и, следовательно, тем быстрее она обучается и
добивается снижения издержек.
В наши дни более популярна иная теория, согласно которой организация должна как
можно решительнее избавляться от не являющихся стержневыми компетенций, что
- 90 -
позволяет ей вовремя избавляться от «жирка» и сохранять подвижность, концентрируя
усилия на том, что она действительно умеет делать. А все остальное следует просто
приобретать у поставщиков. Таким образом, стратегическая идея вертикальной интеграции
(заставьте ваших поставщиков двигаться вверх по течению, а непосредственных
покупателей— вниз, и вы сможете контролировать все их активы) заменяется концепцией
использования внешних источников (аутсорсинга), что в итоге приводит к появлению
виртуальной организации.

Компетенции организации комбинируются различным образом, например, через


совместные предприятия или иные формы союзов с партнерами, лицензионные
соглашения, Франчайзинг или долгосрочные контракты, способствующие формированию
и расширению деловых сетей. Эти события могут происходить параллельно или
последовательно. При мер ситуации первого рода — компания электронной отрасли
объединяет свои исследовательские возможности с фирмой, производящей механические
изделия, для совместной разработки электромагнитных товаров. Пример ситуации второго
рода — наработки в области дизайна одной фирмы сочетаются с производственными
возможностями другой компании, в результате чего достигается синергетический эффект:
2+2=5 (Ansoff, 1965).

- 91 -
БОЕГОЛОВКА (ТОВАРЫ И УСЛУГИ)

Следующий шаг в нашей цепи - товар (или услуга), который направляется в


рыночную цель. Способы, которыми это может быть сделано, описываются, согласно
школе позиционирования, при помощи ряда генерических стратегий (Porter, 1980).
Используя нашу метафору, мы можем включить большую их часть в классификацию в
соответствии с природой запускаемого снаряда (размер, форма, окружение и т. д.) или
серии таких боеголовок (частота запуска, направление и т. д.). Прежде всего, рассмотрим
генерические стратегии, характеризующие товар сам по себе.
Стратегия низких издержек, или ценового дифференцирования товара (означает
большие объемы или массовый характер производства).

Стратегия дифференцирования имиджа товара (например, привлекательная


упаковка).

Стратегия дифференцирования обеспечения товара (например, обеспечения


послепродажного сервиса).

Стратегия дифференцирования качества товара (например, производство более


долговечных, надежных, функциональных товаров).

Стратегия дифференцирования дизайна (появление новых функций).

Затем обратимся к стратегиям усложнения или расширения набора предлагаемых


товаров.
Стратегия проникновения (последовательное, все более интенсивное предложение
одних и тех же товаров одному и тому же рынку, например посредством нарастающей
рекламной кампании).

Стратегия пакетирования (два продукта продаются вместе, как, например,


компьютерные программы и более совершенные компоненты компьютеров).

Стратегия развития рынка (один и тот же продукт предлагается новым рынкам).

- 92 -
Стратегия развития продукта (предложение новых товаров на том же самом рынке).

Стратегия диверсификации (разные продукты ориентируются на различные рынки),

при этом эти товары могут быть как связанными, так и не связанными между собой.

Указанные процессы могут происходить либо через поглощение других компаний,

либо через внутреннее развитие новых товаров/ рынков.

ЦЕЛИ (РЫНКИ)
Для иллюстрации рассматриваемой экономической ситуации, а именно
генерических характеристик рынков (той цели, к которой направляется наш снаряд), мы
вновь обратимся к метафоре. Мы классифицируем их в соответствии с такими
параметрами, как размер рынка и его делимость, затем — местонахождение и, наконец,
стадия его эволюции, или изменение.
Массовый рынок (крупный, гомогенный).

Фрагментированный рынок (множество более мелких ниш).

Сегментированный рынок (состоит из предъявляющих различный спрос сегментов).


- 93 -
Вялый рынок (небольшое число случайных покупателей, как, например, на рынке
ядерных реакторов).

Географические рынки (новые, представляющиеся перспективными рынки).

Развивающийся рынок (молодой, пока не определившийся).

Установившийся (зрелый) рынок (четко определенный).

Разрушающийся рынок.

Взрывающийся рынок (на рынке происходят дестабилизирующие его изменения).

Отрасль и группа
Можно ли определить, где кончается один рынок и начинается другой? В нашем
обсуждении мы затронули целый ряд дисциплин, так или иначе имеющих отношение к
стратегии: от теории организации (пусковая площадка) до стратегического менеджмента
(боеголовка) и маркетинга (цель). Далее мы рассмотрим подробнее цель, а точнее - само
пространство рынка (предмет экономической теории отрасли).
Экономисты потратили много времени на споры о точном определении и
разграничении различных отраслей (например, через коды Стандартной системы
отраслевой классификации (СОК) Бюро переписей Министерства труда США или что-то
вроде того). Однако в целом разграничения носят произвольный характер, поскольку нет
ни одной такой классификации, которая устояла бы перед критическим натиском стратега
(ведь это и есть часть его работы - разрушение проведенных экономистами границ между
отраслями). Прекрасный пример-компания CNN, которая превратила программы новостей
в отдельную подотрасль телевещания.
- 94 -
В наших терминах отрасль может быть представлена как определенная "территория"
взаимосвязанных рынков, разделенных теми или иными преградами. В литературе по
экономике и стратегическому позиционированию они известны под названием барьеров на
входе. Например, какое-то особое ноу-хау компании или ее прочные отношения
препятствуют вторжению на рынок фирм-конкурентов. М. Портер предложил понятие
стратегической группы, по существу подотрасли, в которой группируются компании,
преследующие примерно одинаковые цели (национальные журналы новостей в их
противостоянии периодическим изданиям, ориентированным на какую-либо
специфическую (фотографов-любителей) аудиторию). Подобные группы разделены
барьерами мобильности-любого рода преградами и препонами, затрудняющими
перемещение между группами (даже в пределах одной и той же отрасли). Данное понятие
соответствует нашей графической метафоре, где высокими барьерами представлены
границы между отраслями, а более низкими - границы стратегических групп.

ЦЕЛЬ (СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОЗИЦИИ)

Центральное событие стратегического менеджмента — момент встречи товара и


рынка (боеголовки и цели, в нашей терминологии) - так называемое соответствие товара
рынку, или его стратегическая позиция (местоположение товара на рынке). Сначала мы
рассмотрим соответствие товара сточки зрения его размеров: насколько предлагаемое
товаром значение соответствия согласуется с реальными возможностями рынка (М.
Портер называет эту характеристику масштабом соответствия), а затем обратимся к
рассмотрению качества соответствия и методов его совершенствования.
Стратегия стандартизированного товара, когда на массовый рынок выбрасывается
единственный продукт.

Стратегия сегментирования учитывает разделение рынка на различные сектора,


когда фирма выпускает спектр продуктов, предназначенных особым группам
потребителей.

- 95 -
Стратегия ниши предполагает освоение небольших изолированных сегментов рынка
при помощи специально ориентированных на них товаров.

Стратегия кастомизации (крайний вариант сегментирования или ниши)


предусматривает значительную адаптацию каждого товара к определенным потребностям
покупателя (так, например, поступает архитектор при проектировании частного дома).

Коль скоро масштабы соответствия установлены, фокус нашего внимания


перемещается на его степень, а именно на безопасность, долговечность или устойчивость.
Данная проблема разработана представителями школы позиционирования поверхностно, а
потому мы, используя нашу метафору, введем некоторые дополнительные понятия.
Во-первых, мы определим понятие естественного соответствия —такую ситуацию,
когда продукт и рынок соответствуют друг другу вполне естественным образом: либо
товар сам порождает данный рынок, либо рынок инициирует разработку
соответствующего продукта. Естественное соответствие обладает врожденной
устойчивостью (этому могут способствовать, например, внутренняя приверженность
покупателя данному товару, возможно, дополняемая высокой ценой переключения на
новый продукт).

Естественное соответствие отличается от вынужденного и уязвимого соответствий,


которые обладают значительно меньшей силой и стойкостью. Они легко могут быть
нарушены либо в результате атаки со стороны конкурентов, либо вследствие снижения
интереса к товару со стороны покупателей.

В том случае, если соответствие между товаром и рынком не идеально (а это, увы,
не редкость в нашем не самом совершенном из миров), а потому недостаточно устойчиво,
следует уделить особое внимание механизмам подкрепления, направленным на
совершенствование ситуации, или же изолирующим механизмам (защита соответствия от
негативных воздействий со стороны). Продолжая нашу метафору, мы предлагаем три типа
подобных механизмов.

- 96 -
Стратегия норы («углубление» в рынок, например, при помощи рекламной
кампании, направленной на усиление лояльности потребителей к торговой марке — но
компания должна располагать значительными финансовыми ресурсами).

Стратегия уплотнения (соответствие между товаром и рынком усиливается при


помощи дополнительных элементов, таких как, например, послепродажный сервис или
использование поддерживающих торговых марок; главное здесь — не допустить
значительного увеличения затрат).

Стратегия фортификации (создание барьеров или укрытий, таких как патентная


защита, или же заключение долгосрочных контрактов с клиентами — фирме следует
постоянно быть настороже, контролируя состояние защитных «сооружений»).

Стратегия обучения направлена на усиление соответствия между товаром и рынком


через адаптацию первого. Например, в соответствии с кривой опыта в процессе обучения
компания приобретает значительные преимущества (как результат длительного
производства продукта и дальнейших исследований и разработок).

К аналогичному результату ведет и углубленное изучение потребностей


покупателей или же использование дополнительных моментов (взаимно поддерживающих
друг друга элементов стратегии, как, например, Франчайзинг и массовая подготовка при
производстве продуктов в ресторанах быстрого обслуживания).

Конечно же, раз мы выделяем естественное, вынужденное и уязвимое соответствия,


то должны быть и несоответствия. Это понятие еще сравнительно слабо разработано в
литературе, однако мы все же можем высказать в этой связи некоторые идеи.
Несоответствие емкости (объемы поставок, которые предлагает производитель,
превосходят емкость рынка).

- 97 -
Несоответствие компетенции (компетенции производителя не соответствуют
потребностям рынка).

Несоответствие дизайна (конструкция товара не соответствует потребностям


рынка).

Безвозвратное несоответствие (на рынке возведены высокие барьеры на выходе,


такие как высокие безвозвратные издержки, например, в случае использования
высокоспециализированного оборудования, которое невозможно применить где-либо в
другом месте).

Несоответствие «близорукости» (производитель не в состоянии воспринять рынок в


целом — возможно, по той причине, что слишком долго концентрировался на иных
«целях»).

Несоответствие местоположения (производитель находится в неудачном месте и


потому не может проникнуть на рынок - возможно, потому, что некоторые барьеры
слишком высоки для него).

СОПЕРНИЧЕСТВО (КОНКУРЕНЦИЯ)

До сих пор мы рассматривали ситуацию, в которой присутствовали один продавец и


одна или несколько рыночных целей. Однако поставщики-одиночки - явление не менее
редкое, чем предстающие в единственном лице покупатели. В нормальной ситуации на
рынке имеет место конкуренция, когда соперничающие компании стремятся предложить
- 98 -
покупателям наилучшие товары или придать им уникальные черты. А потому для
описания различных конкурентных ситуаций мы вновь обращаемся к экономике.

Лидер рынка (или доминирующая фирма).

Стабильная конкуренция.

Многополюсная конкуренция (способность компании предпринимать определенные


действия на одном рынке для того, чтобы воздействовать на поведение конкурента на
другом).

Нестабильная конкуренция (на зрелом рынке).

Нестабильная конкуренция (на развивающемся рынке).

Состязательность
Очевидно, что рыночная деятельность изначально подразумевает состязательность.
Новые конкуренты должны пробивать себе дорогу на рынок. В этом разделе мы более
полагаемся на литературу по военным стратегиям, адаптированную к запросам бизнеса
такими авторами, как Дж. Куинн (Quinn, 1980) и М. Портер (Porter, 1980).
Первопроходцы на новом рынке позиционируют себя так, чтобы по возможности
оградить себя от вторжений извне. Поздние последователи (включая и вторую волну)
вынуждены искать на нем свободное место или же попытаться «подвинуть» соперников.

- 99 -
Стратегическое окно — ситуация, когда перед первопроходцами или
последователями возникает возможность вхождения на рынок (неприятности у
конкурентов, забастовки, потребители внезапно поддались искушению новой торговой
маркой). Поздние последователи нередко обращаются к военным стратегиям.
Лобовая атака (путем концентрации сил - например, через значительное снижение
цен)

Латеральная (косвенная или фланговая) атака:

— подкоп (попытка увести наименее стойких приверженцев прежней торговой марки,


например, через ценовую конкуренцию);

— атака на поддерживающую торговую марку (для того чтобы вытеснить


основную);

— атака фортификационных сооружений при помощи серии последовательных


ударов (например, лоббирование отмены тарифных барьеров).

Партизанская война (серия небольших ударов по принципу «удар - отход», как,


например, неожиданное для конкурентов введение значительных скидок).

- 100 -
Ложная атака (создание у остальных участников рынка ошибочного впечатления о
своих намерениях – например, объявление о начале строительства нового завода,
подлинный смысл которого лишь в том, чтобы отпугнуть потенциальных конкурентов).

Последователи могут также попытаться найти какую-то собственную небольшую


территорию в пределах стратегии ниши (так называемое «подбирание крох»).

И наконец, соперники могут попробовать заключить мирное соглашение, переходя к


коллаборативной стратегии, например, используя приемлемую для большинства активных
субъектов рынка ценовую политику или образуя картель.

Подлинно творческий стратег избегает использования готовых рецептов или в


крайнем случае выстраивает сочетание различных их типов таким образом, что в итоге
возникает действительно новая стратегия, которую пока невозможно отобразить
графически, поскольку никто не может сказать, на что именно она похожа!
СТЕРЖНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОРПОРАЦИИ. К. К. Прахалад и Гэри
Хэмел
(С. К. Prahaladand Gary Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard
Business Review, May-June 1990. Copyright (c)by President and Fellows of Harvard College.
Воспроизводится с разрешения "Harvard Business Review").
Для большинства современных компаний наиболее эффективный способ
достижения победы в глобальной конкуренции так и остается тайной за семью печатями.
Если в 1980-х гг. критериями оценки деятельности руководителей выступали их навыки и
умения в проведении реструктуризации, наведении порядка и "удалении жировых
прослоек", то в 1990-х гг. им на смену пришли способности высшего менеджмента в
идентификации, культивировании и использовании стержневых организационных
компетенции, которые и определяют возможности роста компании. А потому в данных
условиях нам придется заново осмыслить само понятие корпорации.
Обратимся к опыту... компаний GTE и NЕС. В начале 1980-х гг. GTE
позиционировала себя как основной игрок на поле информационных технологий и активно

- 101 -
действовала на рынке телекоммуникаций. В целом можно сказать, что ее деловая
активность охватывала достаточно широкий спектр бизнеса...
В 1980 г. объем продаж GTE со ставил $9,98 млрд, а чистые денежные потоки- $1,73
млрд. Напротив, NEC занимала гораздо более скромное место с объемом продаж в $3,8
млрд; она обладала сопоставимой с GTE технологической базой, однако не имела
достаточного опыта в области телекоммуникаций. А каких показателей добились
компании в 1988 г.? Объем продаж GTE составил $16,46 млрд., а у NЕС- $ 21,89 млрд.
Годовой оборот GTE вне США в процентном выражении за 1980-1988 гг. сократился с
20% до 15%.

За рассматриваемый период NЕС заявила о себе как о мировом лидере в области


полупроводников и как о ведущем игроке на рынке телекоммуникационных продустов и
компьютеров, укрепила рыночные позиции в области "мэйнфрейм" компьютеров. NЕС не
только вышла на передовые позиции в телекоммуникациях, но и освоила рынок таких
характеризующих стиль жизни продуктов, как мобильные телефоны, телефаксы и
портативные компьютеры (сфера пограничная между коммуникациями и офисным
оборудованием). NЕС-единственная из пяти крупнейших по объему годового оборота
компаний мира, которая занимается телекоммуникациями, полупроводниковыми
приборами и компьютерами "мэйнфрейм".
Почему две занимавшие в начале 1980-х гг. примерно одинаковые позиции
компании, работая в сопоставимых областях, достигли столь различных результатов?
Прежде всего, потому, что руководство NЕС ориентировалось на стержневые компетенции
компании, а менеджмент GTE-нет.
ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОРПОРАЦИИ
Конечно, хотя бы "раз в жизни" любая диверсифицированная компания может
просто поручить одному из своих подразделений освоить производство продукта, который
займет место на одном из "полюсов" товарной линии, и попытаться вывести его на
лидирующие позиции. Но если границы рынка изменяются достаточно быстро, рыночные
цели представляются весьма расплывчатыми, а попытка удержать их в "прицеле" приведет
лишь к временным успехам. Только очень немногим компаниям удавалось самим создать
новые рынки, молниеносным броском достичь поставленных целей или же самым
решительным образом изменить покупательские предпочтения на уже устоявшихся
рынках. Общеприменимых в таких ситуациях рецептов не существует. Основная задача
менеджмента состоит в создании организации, предлагающей товары, перед которыми
невозможно устоять, или же - еще лучше таких, в которых покупатели испытывают
настоятельные потребности, но о которых сами они даже не догадывались.
Трудность этой задачи обманчива. Но, как бы то ни было, она требует радикальных
перемен в менеджменте большинства компаний... В самом начале 1970-х гг. NЕС объявила
о стратегическом намерении использовать сближение сфер компьютерной техники и
коммуникационных средств (так называемая область "КК", компьютеры и коммуникации).
Успех в этой области, по мнению руководства компании, должен был лежать в овладении
определенными навыками и компетенциями, и прежде всего в области
полупроводниковых приборов. Руководство компании выработало на основе принципа
"КК" соответствующую "стратегическую архитектуру", а затем в середине 1970-х гг.
распространило инициативу на свои разбросанные по всему миру подразделения.
Для мониторинга над развитием стержневых товаров и компетенции в Л/ЕС был
создан Комитет "КК", в который вошли высшие менеджеры компании, а также
координационные группы и комитеты, призванные согласовывать интересы отдельных
направлений бизнеса. Последовательно реализуя принятую стратегию, NЕС сумела
- 102 -
привлечь значительные ресурсы, что позволило ей усилить позиции в производстве
процессоров и компонентов для компьютеров, а используя тактику заключения
коллаборативных соглашений, компания добилась увеличения числа стержневых
компетенции.
NEC определила для себя три взаимосвязанных направления технологического и
рыночного развития. Высший менеджмент принял решение о том, производство
компьютерной техники будет развиваться в направлении от "мэйнфрейм" компьютеров к
компонентам раздельной обработки, от интегральных схем - к сверхбольшим
интегральным схемам, а коммуникационные системы - от двусторонней связи с
использованием разнесения частот к комплексным цифровым системам (ISDN).
Анализируя развитие технологий и рыночной ситуации, NЕС пришла к выводу о том, что
компьютерная техника, системы связи и производство электронных компонентов вскоре
образуют неразрывную техническую систему, а потому очевидным преимуществом будут
обладать компании, стержневые компетенции которых позволят обслуживать все три
рынка.
Руководство NЕС приняло решение, что деятельность компании будет
выстраиваться вокруг производства полупроводниковых приборов. Компания, начиная с
1987 г. заключила более ста стратегических альянсов, направленных на развитие данной
стержневой компетенции как можно более быстрыми темпами и при минимальных
затратах. В области компьютерных разработок и производства "мэйнфреймов"
заслуживают упоминания ее взаимоотношения с компаниями Honeywell и Bull.
Практически все соглашения о сотрудничестве в сфере полупроводниковых компонентов
были ориентированы на получение доступа к новым технологиям...
К сожалению, менеджменту компании GTE не удалось добиться такой же ясности в
области стратегических намерений и стратегической архитектуры. Хотя в среде
менеджеров высшего звена и обсуждались последствия и возможности использования
развития информационных технологий, однако никакого решения относительно того,
какие именно компетенции будут востребованы, не было выработано. И, несмотря на то
что персоналом компании была проделана значительная работа по определению ключевых
технологий, руководство продолжало вести дело так, как будто ее различные виды
деятельности абсолютно независимы.
ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
...Диверсифицированные компании подобны дереву, ствол и самые большие ветви
которого - стержневые продукты, другие ветки - подразделения, а листья, цветки и плоды -
конечные товары. Обеспечивающую питание, поддержку и устойчивость дерева корневую
систему образуют стержневые компетенции. Анализируя выпускаемые конкурентами
товары, не упустите из виду стоящие за ними силы. Да, крона - украшение деревьев. Но не
следует забывать и о корнях.
Стержневые компетенции - "форма существования", результат коллективного опыта
организации в целом, особенно если дело касается координации действий по производству
широкой номенклатуры продукции и интеграции разнообразных технологических
направлений...
Если стержневые компетенции компании состоят в гармонизации различных
технологических направлений, то, безусловно, они имеют также отношение и к
организации предоставления ценностей. Одна из компетенции компании Sony, например,
состоит в способностях к миниатюризации товаров. Для того чтобы достичь своей цели,
компания должна быть уверена, что все ее технологи, инженеры и маркетологи имеют
общее понимание потребностей рынка и покупателей, а также собственных
технологических возможностей...
- 103 -
Стержневые компетенции - это коммуникации, увлеченность и преданность делу,
которые не признают организационных границ. Они предполагают участие в решении
общих задач большого числа людей и функциональных уровней. В лабораториях
корпорации могут вестись научные и конструкторские исследования мирового класса
(например, в области лазеров или керамики), но их результаты далеко не всегда оказывают
существенное воздействие на коммерческие подразделения. Навыки и умения, совместно
образующие стержневые компетенции, должны концентрироваться вокруг индивидов,
обладающих в достаточной мере широким кругом интересов, чтобы заметить
возможности, открывающиеся из сочетания их функциональных навыков с опытом других
людей, создавая при этом новые и интересные варианты.

Рис. 1. Компетенции: корни конкурентоспособности.


Стержневые компетенции (в отличие от материальных активов, которые со
временем изнашиваются) по мере их применения лишь развиваются и совершенствуются.
Но они нуждаются в подпитке и защите, имеющиеся знания необходимо постоянно
использовать. Компетенции - нечто вроде клея, который скрепляет все компоненты
бизнеса, и одновременно-движущая сила развития новых направлений бизнеса. Именно
они, а не привлекательность рынков сама по себе, должны рассматриваться в качестве
основы планов диверсификации компании и проникновения на новые рынки.
Рассмотрим компетенции компании ЗМ в производстве клейких лент. Они
охватывают самые разнообразные товары: это и бумага для заметок ".Post It", и магнитная
лента, и фотопленка, и чувствительная к давлению лента, и абразивы с покрытием, -
словом, все те продукты, которые позволили ЗМ утвердиться на рынке как компании,
обладающей исключительно широкой компетенцией в сфере носителей, покрытий и
адгезионных материалов. В самом деле, ЗМ постоянно инвестировала ресурсы именно в
- 104 -
эти товары. Но то, что на первый взгляд представляется исключительно разнообразным
бизнес-портфелем, на поверку оказывается всего лишь вариациями одних и тех же
стержневых компетенции. Напротив, существует значительное число таких компаний,
которые имели все возможности развить свои компетенции, но так и не смогли этого
сделать по той причине, что их руководство оказалось неспособным взглянуть на
организацию иначе, чем, собрание отдельных направлений бизнеса и подразделений...
ЗАБЛУЖДЕНИЯ ОТНОСИТЕЛЬНО КОМПЕТЕНЦИИ
Среди множества соперничающих за мировое лидерство компаний успех
сопутствует тем, менеджмент которых рассматривает свою деятельность не только как
управление отдельными подразделениями, производящими ту или иную продукцию. Такие
корпорации, как Canon, Honda, Casio или NEC, оперируют в таких сферах бизнеса,
которые, казалось бы, никак не связаны между собой ни общими клиентами, ни каналами
распределения, ни торговыми стратегиями...
Но поверхностный взгляд часто бывает обманчив... На уровне лежащих в основе
всей деятельности компании стержневых компетенции отдельные их виды проявляют
свою глубинную связь. К стержневым компетенциям компании Honda, например,
относится производство двигателей и систем трансмиссии, которые и составляют главное
достоинство тех автомобилей, мотоциклов, газонокосилок и генераторов, на которые их
устанавливают. Стержневые компетенции Canon в области оптики, передачи и сохранения
изображений и микропроцессорных систем управления позволили компании проникнуть и
даже завоевать доминирующие позиции на, казалось бы, не связанных между собой
рынках копиров, лазерных принтеров, фото- и видеокамер, сканеров...
В отличие от борьбы за мировое лидерство в области торговых марок, за которой мы
наблюдаем по телевидению и газетам, борьба за приобретение компетенции мирового
класса скрыта от посторонних глаз...
Скажем прямо: культивирование стержневых компетенции не означает каких-либо
чрезмерных затрат на исследования или развитие. В 1983 г., когда Canon обошла мирового
лидера в области копировальных аппаратов компанию Хегох, ее бюджет на исследования
и разработки в сфере воспроизведения и сохранения изображений составлял лишь малую
часть от аналогичных затрат конкурента. На протяжении последних 20 лет расходы NEC
на ИИР составляли (в сравнении со всеми американскими и европейскими конкурентами)
наименьшую величину в процентном соотношении с объемом продаж.
Развитие стержневых компетенции не предполагает также особого распределения
затрат, когда две или более стратегических бизнес-единиц (СБЕ) совместно используют
общие возможности (производство, сервисная или торговые сети) или же общие
компоненты. Выгоды такой кооперации могут быть весьма существенными, однако поиск
такого рода возможностей для разделения затрат обычно является следующим этапом
(действия, направленные на рационализацию производства в текущей ситуации).
Приобретение же компетенции, напротив, обычно происходит на предшествующем этапе,
в период организации бизнеса.
Развитие стержневых компетенции - нечто иное, куда более амбициозное занятие,
чем вертикальная интеграция. В последнем случае менеджеры, принимающие решение о
самостоятельном производстве неких компонентов или приобретении их у независимых
поставщиков, обычно начинают анализ с конечного продукта и идут дальше вверх по
технологической цепочке, оценивая эффективность поставщика, или же вниз,
рассматривая возможности сетей распределения и клиентов. В этой ситуации нет
необходимости пересматривать общекорпоративные навыки и умения и искать им какие-
либо новые, нетрадиционные применения. (Конечно, решения, имеющие отношение к
компетенциям, действительно задают логику и для вертикальной интеграции. Canon не
- 105 -
слишком сильно интегрирована в производстве копировальных устройств, за исключением
аспектов вертикальной цепи, поддерживающих ее компетенции и считающихся наиболее
важными.)
ВЫЯВЛЯЕМ ЯДРО КОМПЕТЕНЦИИ - И ТЕРЯЕМ ЕГО
Стержневые компетенции компании могут быть идентифицированы, по крайней
мере, тремя различными способами. Во-первых, они обеспечивают потенциальный доступ
к различным рынкам... Во-вторых, компетенции определяют отличительные достоинства
конечного продукта компании. Понятно, что опыт компании Ноndа в разработке и
производстве мощных двигателей удовлетворяет этому требованию.
И наконец, стержневые компетенции компании практически не воспроизводимы ее
конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие отдельных
индивидуальных технологий и навыков. Конкуренты могут приобрести некие технологии,
входящие в состав стержневых компетенции, но доступ к схемам взаимодействий и
внутренней координации, а также опыту компании им закрыт...
Очень немногим компаниям удается приобрести мировое лидерство более чем в
пяти-шести фундаментальных компетенциях. Компания, которая в списке собственных
возможностей указывает 20-30 позиций, скорее всего, имеет в виду не стержневые
компетенции, а что-то другое. Кроме того, выявление стержневых компетенции может
послужить неплохим примером самодисциплины, ведь это своего рода характеристика
компании. При этом составляющие ее позиции рассматриваются как строительные блоки.
Такое занятие ориентирует на поиск недостающих звеньев в цепи и на восполнение
пробелов путем приобретения лицензий или заключения деловых союзов.
... На наш взгляд, слишком многие компании невольно закрыли себе путь к
развитию стержневых компетенции, когда сократили внутренние инвестиции в сферы,
которые ошибочно были отнесены ими к центрам издержек, в пользу сторонних
поставщиков. Рассмотрим пример с компанией Chrysler. В отличие от Honda она
рассматривала двигатели и системы трансмиссии всего лишь как компоненты
автомобиля... Трудно себе представить, чтобы Honda отказалась от каких-то
производственных возможностей - тем более от проектирования столь важных систем
автомобиля - в пользу какой-то сторонней компании. Именно на этом зиждется ее столь
сильное пристрастие к гонкам "Формулы-1". Honda смогла свести все свои имеющие
отношение к двигателям технологии воедино, она сделала на них ставку как на свои
стержневые компетенции и производит восхищающие весь мир конечные продукты. И все
это несмотря на сравнительно небольшой бюджет ИИР (относительно таких компаний, как
GМ и Toyota)... Опора на внешние источники может показаться самым коротким путем для
производства конкурентоспособных товаров, однако он ограничивает возможности
персонала в одновременном приобретении необходимых для успешной работы навыков,
столь важных для поддержания лидерства в избранной сфере деятельности.
В равной степени компания не может вступать в деловой альянс или приступать к
разработке стратегии использования внешних источников, если она не определилась со
стержневыми компетенциями, на которых, собственно, и должны строиться все ее
претензии на лидерские позиции...
Опасность утраты стержневых компетенции кроется и в отказе от возможностей
совершенствования деловых способностей компании. В 1970-1980 гг. многие
американские и европейские компании (GM, Motorola, GTE, Thorn и GEC) предпочли
покинуть национальные рынки цветных телевизоров, которые, по их оценкам, достигли
стадии зрелости. Если иметь в виду под термином "зрелый рынок" то обстоятельство, что у
компаний просто иссякли идеи именно в тот момент, когда на рынок стали проникать
ведущие мировые компании, диагноз оказался верным. Но не вызывает сомнений, что на
- 106 -
тот момент американские компании отнюдь не исчерпали возможности расширения и
использования основанных на видеотехнологиях компетенции.
Уход с рынка телевизионных приемников означает, что американские компании
оказались не в состоянии отличить отказ от тех или иных видов производства от
разрушения собственной компетенции в области коммуникационных видеосредств. Они не
просто отказались от рынка, но не пожелали использовать возможности, связанные с
видеосистемами и технологиями...
Из данной ситуации мы можем извлечь двойной урок. Первое. Будущие потери от
утраты стержневых компетенции невозможно просчитать до конца. Отказ от производства
той или иной продукции чреват тем, что вместе с водой компания выплеснет и "ребенка".
Второе. Процесс приобретения стержневых компетенций - дело весьма длительное,
компании может потребоваться не одно десятилетие неустанных усилий. А потому
компания, которая не смогла обеспечить достаточный уровень инвестиций в развитие
собственных стержневых компетенций, рискует в один далеко не прекрасный день
оказаться у разбитого корыта. Вдруг может оказаться, что она утратила какие-либо
основания для входа на тот или иной вновь возникающий рынок, если, конечно, она не
собирается довольствоваться ролью простого дистрибьютора...
ОТ СТЕРЖНЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ К СТЕРЖНЕВЫМ ТОВАРАМ
Осязаемая связь между выявленными стержневыми компетенциями и конечными
товарами и есть то, что, мы называем стержневой продукцией (материальное воплощение
компетенций). Например, двигатели компании Honda-ее стержневая продукция, мостик
между проектом и производственными навыками, который ведет к расширению спектра
конечных товаров. Стержневая продукция-это компоненты или узлы, во многом
определяющие привлекательность конечных товаров. Мышление в терминах стержневой
продукции заставляет компанию проводить различие между долей, которой ее торговая
марка обладает на рынке конечного товара (например, 40% рынка холодильников в США),
и ее долей производства стержневой продукции (например, 5% мирового рынка
компрессоров). Canon, по общему мнению, обладает 84% мирового производства
"двигателей" для настольных лазерных принтеров, несмотря на то, что собственная
рыночная доля ее торговой марки в общем, объеме конечных товаров довольно скромна...
Важно различать стержневые компетенции, стержневую продукцию и конечные
товары, поскольку мировая конкуренция в этих сферах происходит по разным правилам и
сопряжена с различной степенью риска. Для того чтобы достичь и удержать мировое
лидерство в течение длительного времени, компания, скорее всего, должна быть
победителем на всех уровнях. На уровне стержневых компетенции цель состоит в том,
чтобы достичь лидерских позиций в области конструирования и развития
функциональности товаров определенного класса - будь это возможность компактного
хранения информации или компактность и простота в использовании, как у микромоторов
и систем управления микропроцессорами Sony.
Для устойчивого лидерства в сфере избранных стержневых компетенции такие
компании должны стремиться к максимальному увеличению своей доли в производстве
стержневой продукции. Производство стержневой продукции для подавляющего
большинства внешних (и внутренних) клиентов не только приносит доход, но и
обеспечивает обратную связь с рынком, что, по крайней мере частично, определяет
направления расширения и совершенствования основных деловых способностей...
Контроль над стержневой продукцией важен и по другим причинам. Доминирующая
позиция стержневой продукции позволяет компании воздействовать на развитие частных
ее приложений и рынков конечных товаров... По мере расширения числа частных
приложений стержневой продукции компания получает возможность последовательно
- 107 -
снижать стоимость, затраты времени и риски при создании новых товаров. Короче говоря,
правильно сформированный комплекс стержневой продукции позволяет привести к
существенной экономии (эффект масштаба и эффект расширения границ производства).
ТИРАНИЯ СБЕ
Современные условия конкурентной борьбы невозможно понять, пользуясь
аналитическим инструментарием, разработанным двадцать лет назад для управления
диверсифицированными корпорациями. В то далекое время конкуренция носила
преимущественно внутринациональный характер (GE против Westinghouse или General
Motors против Ford), все ключевые игроки исходили из принципов одних и тех же
экономических школ, говорили на одном теоретическом языке и пользовались услугами
одних и тех же консультантов. Сегодня прием лекарств, прописываемых в старых
рецептах, чреват болезненными осложнениями. Особенно ярко потребность в новом
теоретическом инструментарии проявляется при рассмотрении примеров деятельности
компаний, которые выстроены в соответствии с логикой стратегических бизнес-единиц
(СБЕ).
Очевидно, что диверсифицированные компании должны обладать товарным и
бизнес-портфелями. Однако, по нашему мнению, им в равной мере необходим и портфель
компетенций. Американские компании не испытывают дефицита технических ресурсов
для развития компетенций, однако их менеджменту зачастую недостает зоркости для их
идентификации и административных рычагов для концентрации ресурсов,
рассредоточенных по СБЕ. Изменение паттернов деятельности неизбежно повлечет за
собой изменение схем диверсификации, распределения навыков, приоритетов размещения
ресурсов, отношения к вступлению в различные союзы и использованию внешних
источников.
Мы описали три различных уровня, на которых разворачивается борьба за мировое
лидерство, - стержневые компетенции, стержневая продукция и конечные товары.
Менеджмент корпорации должен четко представлять себе положение дел на каждом из
этих уровней. Делая акцент на инвестиции, компания может одержать победу в
технологической гонке, но "навсегда" отстать в формировании стержневых компетенций.
Если же компания побеждает в последнем соревновании (в отличие от ориентации на
достижение лидерства в отдельных технологических областях), она почти наверняка
опередит конкурентов и в организации нового производства. Если компании удается
достичь мирового лидерства в производстве стержневой продукции, она, весьма вероятно,
опередит конкурентов и в совершенствовании отдельных ее атрибутов и соотношения
цена/ качество...
Когда мы переосмысливаем понятие корпорации, становится очевидным, что
отдаваемый СБЕ приоритет (организационная догма целого поколения) в наше время
является анахронизмом. Для приверженцев СБЕ сопротивление соблазну децентрализации
может показаться чуть ли не ересью, для них существует лишь один уровень глобальной
конкуренции - борьба за то, чтобы их продукция стояла на всех полках сегодня. Какова
цена подобной близорукости?
Недостаточные инвестиции в развитии ядра компетенции и ядра продукции
Когда мы рассматриваем организацию как сочетание множества СБЕ, ни одна из них
не может полностью взять на себя ответственность за поддержание жизнеспособного
уровня стержневой продукции, равно как оказывается не в состоянии обосновать объем
инвестиций, необходимый для достижения мирового лидерства в некоторых стержневых
компетенциях.
Замороженные ресурсы

- 108 -
По мере развития СБЕ накапливают уникальный опыт и навыки. Но люди как их
носители обычно рассматриваются как исключительная собственность того
подразделения, которое предоставило им возможности делового роста. Менеджер другой
СБЕ, который вознамерится привлечь талантливого сотрудника, скорее всего, столкнется с
весьма холодным приемом коллеги. Менеджеры СБЕ не только весьма неохотно делятся
своими достижениями в области компетенции, но и стараются "припрятать" наиболее
способных работников (что весьма напоминает поведение жителя слаборазвитой страны,
который хранит денежные накопления "под матрасом"). Все достоинства опыта, как и
ценность финансовых источников, зависят от скорости их оборота.
Связанные инновации
Если стержневые компетенции не установлены, сотрудники СБЕ будут стремиться
использовать лишь те инновационные возможности, которые лежат на поверхности
(расширение товарной линии, географическая экспансия). Гибридные возможности
инноваций (вспомним хотя бы факсимильные аппараты, портативные компьютеры,
миниатюрные телевизоры и клавишные музыкальные инструменты) можно заметить лишь
тогда, когда менеджер избавится от шор концепции СБЕ. Помните, что Canon вышла на
рынок видеокамер тогда, когда она только готовилась захватить мировое лидерство в
области копировальных аппаратов. Подход к корпорации с позиции стержневых
компетенции существенно расширяет доступную ей область инноваций.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АРХИТЕКТУРА
Мы уверены, что менеджмент высшего звена обязан значительную часть своего
рабочего времени посвящать разработке корпоративной стратегической архитектуры,
задающей цели формирования компетенции. Стратегическая архитектура - своего рода
карта будущего, совпадающая с развиваемыми стержневыми компетенциями и
соответствующими технологиями.
Стратегическая архитектура дает импульс извлечению нового опыта из
заключаемых союзов и фокус для внутреннего развития (например, тезис "КК" фирмы
NЕС), позволяет добиться существенного сокращения объема инвестиций, необходимых
для уверенного удержания лидерских позиций...
Возникает естественный вопрос: что же такое стратегическая архитектура? Ответ на
него зависит от особенностей конкретных компаний. И вновь необходим подход к
компании как к древовидной структуре, организованной вокруг стержневой продукции и
стержневых компетенции. Для того чтобы опереться на достаточно мощные корни,
компания должна поставить перед собой несколько фундаментальных вопросов. Надолго
ли мы сохраним наши конкурентные позиции, если откажемся от контроля над
стержневыми компетенциями? Насколько велико значение последних для выделяемых
покупателями достоинств товаров? Какие возможности мы утратим, потеряв данные
компетенции?
Стратегическая архитектура делает приоритеты распределения ресурсов
прозрачными для всех работников компании. Она задает определенный шаблон для
принятия решений о распределении ресурсов со стороны руководства. Это также помогает
менеджерам нижнего звена понять логику распределения приоритетов и дисциплинирует
старших менеджеров, требуя от них последовательности в действиях. Короче говоря,
стратегическая архитектура задает определение компании в целом и тех рынков, на
которых она оперирует.
Последовательность в распределении ресурсов и развитии соответствующей
административной инфраструктуры вдыхает жизнь в стратегическую архитектуру и
создает культуру менеджмента, командный дух, способность изменяться и готовность
делиться ресурсами, защищать имеющиеся навыки, перспективно мыслить. Это также
- 109 -
одна из причин, по которой конкуренты не могут просто так скопировать или
позаимствовать на время стратегическую архитектуру. Она есть также средство общения с
клиентами и внешней средой. Она раскрывает широкие перспективы, не закрывая при этом
других возможностей.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ: ПЕРЕГРУППИРОВКА
Если ядро компетенции является главным ресурсом компании, а ее руководство
может гарантировать носителям компетенции, что те не окажутся заложниками
собственных навыков, из этого следует, что СБЕ должны стремиться к построению ядра
компетенции точно так же, как они стремятся к прибыли. Прежде мы лишь бегло
коснулись этого вопроса, однако он стоит того, чтобы рассмотреть его чуть подробнее.
Коль скоро руководство компании (с помощью руководителей и менеджеров всех
СБЕ) выявило компетенцию, покрывающую собой все направления деятельности, на
следующем этапе необходимо определить вытекающие отсюда программы и тех
исполнителей, которые их будут продвигать. Чиновники корпорации должны определить
количество, местонахождение и качество тех работников, которые воплощают в себе
данную компетенцию.
Это, в свою очередь, дает важный сигнал менеджерам среднего звена: ядро
компетенции является ресурсом всей корпорации и потому может подвергаться
перераспределению. То или иное производственное подразделение не может обладать
монополией на какого-либо работника. Оно имеет полное право претендовать на
определенного сотрудника лишь до тех пор, пока может доказать, что эффективность всей
деятельности непосредственно зависит от использования именно его навыков и опыта.
Значимость подобного утверждения еще более усиливается, если при ежегодном
стратегическом или бюджетном планировании менеджеры данного подразделения смогут
доказать, что именно в их подразделении работают люди, которые являются носителями
стержневых компетенции компании.
И наконец, существуют определенные способы дать понять ключевым работникам,
что они должны находиться в данном подразделении отнюдь не вечно. В начале их
карьеры при помощи тщательно спланированной ротации кадров можно дать сотрудникам
возможность ознакомиться с деятельностью целого ряда подразделений. В компании
Canon, например, ключевые работники постоянно мигрируют между подразделениями,
занимающимися производством видеоаппаратуры и выпускающими копировальную
аппаратуру, а также подразделениями, производящими профессиональные оптические
приборы. В середине карьеры для таких работников весьма полезно участие в командах,
которые организационно не принадлежат ни к одному из подразделений и занимаются
сквозными задачами. Такой подход способствует распространению ядра компетенции, а с
другой стороны, ослабляет узы, привязывающие индивида к определенному
подразделению. Все эти меры должны создать у носителей ядра компетенции уверенность,
что их карьера находится под наблюдением и направляется профессионалами из кадровой
службы компании. В начале 1980-х гг. в компании Canon всем инженерам, которым еще не
исполнилось 30 лет, предлагали принять участие в двухгодичной программе работы
комитетов),сло членов каждого не превышало семи человек), которым было поручено
планировать будущие направления развития компании, включая и стратегическую
архитектуру.
Носителей компетенции необходимо время от времени собирать вместе для обмена
опытом и идеями. Все эти действия направлены на то, чтобы воспитать у работников
чувство общности и солидарности в рамках компании. И прежде всего их лояльность
должна основываться не на принадлежности к определенной сфере или подразделению, а
на причастности к общему ядру компетенции. Регулярные путешествия, общение с
- 110 -
клиентами и сослуживцами из других сфер должны подвигнуть носителей компетенции на
освоение новых рыночных возможностей.
Ядро компетенции представляет собой неистощимый источник возможностей для
освоения новых рыночных сфер. Оно должно задавать фокус стратегии на корпоративном
уровне. Менеджеры должны стремиться к лидерству в производстве стержневой
продукции и завоеванию ведущего положения на мировом рынке через разработку
программ создания новых торговых марок (что позволяет воспользоваться эффектом
масштаба производства). Только в том случае, если мы рассматриваем корпорацию как
иерархию стержневых компетенции, стержневой продукции и ориентированной на рынок
деятельности, мы можем сделать вывод, что она готова к конкурентной борьбе.
Руководство компанией не может быть сведено всего лишь к финансовой (отчетной)
консолидации, которая часто находится в состоянии радикальной децентрализации. Задача
руководства - построение стратегической архитектуры компании, которая, в свою очередь,
направляет процесс разработки компетенции. По нашему глубокому убеждению, именно
обладание стержневыми компетенциями будет отличать мировых лидеров 1990-х гг. Лет
через десять время для переосмысления корпорации уже может быть безвозвратно
упущено.
ОЦЕНКА БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ. Ричард Румельт
(Данная статья представляет собой пересмотренный и обновленный вариант работы
Richard R. Rumelt, "Evaluating Business Strategy", in Strategic Management and Business,
William F. Glueck, ed., NewYork: McGraw-Hill, 1980. Печатается с разрешения автора).
Без процесса оценки невозможно ни сформулировать стратегию, ни адаптировать ее
к изменяющимся обстоятельствам. Является ли процесс оценки отдельным событием или
же частью общего процесса реорганизации компании, в любом случае он представляет
собой важный этап управления предприятием.
Для многих менеджеров процесс оценки стратегии представляет собой всего лишь
иную формулировку вопроса о состоянии дел. Растет ли бизнес? Является ли уровень его
прибыльности нормальным или превышает средние значения? Если мы даем
утвердительные ответы на эти вопросы, то и стратегия фирмы оценивается положительно.
Однако помимо своей непробиваемой простоты данный способ аргументации упускает из
виду целый круг важных стратегических вопросов, а именно факторы, от которых,
собственно, и зависит качество долгосрочных результатов, как правило, не поддающихся
непосредственному наблюдению или простым способам измерения. А к тому времени,
когда стратегические возможности или угрозы проявляются "во всей красе", время для
эффективных действий безвозвратно упущено. Таким образом, процесс оценки стратегии -
это своего рода способ заглянуть за пределы очевидного, отражающего состояние бизнеса
лишь в краткосрочной перспективе, и заняться более фундаментальными факторами и
тенденциями, от которых зависит успешность действий в избранной сфере.
ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ
В ходе оценки деловой стратегии мы должны ответить на три главных вопроса:
• Являются ли поставленные перед корпорацией задачи надлежащими?
• Соответствуют ли им основные направления политики и планирования компании?
• Подтверждаются ли полученными на сегодняшний день результатами положенные
в основу стратегии допущения?
Однако дать надлежащий ответ на эти вопросы не так-то просто. Для этого
требуется не только достаточно большое количество эмпирических данных, но и
недюжинные аналитические способности. Например, весьма непростыми могут оказаться
следующие обстоятельства:

- 111 -
• Каждая деловая стратегия уникальна. Например, компания-производитель бумаги
рассчитывает, что ее обширные лесные владения позволят пережить любые потрясения, в
то время как ее конкурент полагается на современное оборудование и систему
распределения. Никакая стратегия не является сама по себе "правильной" или
"неправильной", но всегда в определенном отношении. А потому и процесс оценки
стратегии должен в большей степени ориентироваться на логику ситуации, а не на
абстрактные рассуждения по типу "лучше всего".
• Любая стратегия, прежде всего, имеет дело с выбором целей и задач. Большинство
людей, включая и "закаленных" менеджеров, привыкли реализовывать поставленные цели,
а не оценивать их. Отчасти это является результатом всей их предшествовавшей
подготовки (решение проблем, а не их структурирование), отчасти же следствием
тенденции к смешению ценностей, которые являются выражением фундаментальных
оснований человеческой личности, и задач, которые направлены всего лишь на
установление соответствия действий обстоятельствам.
• Формальные системы оценки стратегий могут инициировать весьма
взрывоопасные ситуации. И дело не только в этом роковом вопросе: а кто именно
уполномочен судить и выносить объективное решение по поводу той или иной стратегии?
Сама идея оценки стратегий пред полагает такую точку зрения, для которой существуют
вещи "более важные, чем результат". Такой подход явно противоречит популярной в
управленческой среде позиции.
ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ
От долгого употребления термин "стратегия" стерся настолько, что сегодня мало кто
способен определить конкретное его содержание. В нашем исследовании мы понимаем
под "стратегией" задачи, политику и планы, которые, взятые вместе, определяют характер
предприятия и его подход к выживанию и победе в конкурентной борьбе. Или, иными
словами, можно сказать, что определенные политика, планы и задачи бизнеса выражают
стратегию предприятия, при помощи которой оно справляется с воздействиями сложной
конкурентной среды.
Одним из догматов современной методологии познания является положение о том,
что никакая научная теория не может быть полностью подтверждена. Однако она может
быть полностью опровергнута, если окажется не в состоянии выдержать проверку
фактами. Точно так же невозможно утверждать, что та или иная деловая стратегия
является оптимальной, или гарантировать, что она будет работать. Однако ее вполне
можно испытать на предмет наличия пороков и недостатков. Большинство стратегий
должны удовлетворять следующим, в достаточной мере широким критериям:
• Последовательность. Стратегия не должна содержать в себе взаимно
несовместимых целей и политических приемов.
• Гармоничность. Стратегия призвана обеспечивать адаптивную реакцию на
внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
• Преимущества. Стратегия предоставляет возможность приобретения и/или
поддержания конкурентных преимуществ в избранной сфере деятельности.
• Осуществимость. Стратегия не должна предъявлять чрезмерные требования к
ресурсам или же порождать неразрешимые проблемы.
Не удовлетворяющие названным критериям стратегии в высшей степени
подозрительны. Это значит, что такая стратегия не в состоянии обеспечить выполнение
какой-либо из необходимых для выживания компании ключевых функций. Опыт, которым
аналитик владеет в определенной отрасли производства или какой-либо иной области,
позволит ему еще более заострить названные критерии и добавить к ним другие (по
ситуации).
- 112 -
Последовательность
Слишком явная непоследовательность при проведении стратегий кажется
маловероятной, но лишь до тех пор, пока мы не осознаем, что довольно большое их число
так и не было сформулировано в явной форме, однако, тем не менее, они действовали в
течение некоторого времени по принципу ad hoc. Даже те стратегии, которые являются
результатом формальной процедуры, легко могут содержать в себе компромиссные
положения.
Стратегическая непоследовательность - не просто ошибка в логике рассуждений.
Ключевой функцией стратегии является поддержание согласованности в организационных
действиях. Ясная и эксплицитно сформулированная стратегия может стимулировать
климат координации "по умолчанию", что оказывается более эффективным, чем многие
чисто административные механизмы. Многие фирмы, работающие в сфере высоких
технологий, например, сталкиваются с проблемой фундаментального выбора между
предложением дорогостоящих продуктов, характеризующихся высоким инженерным
уровнем, или же ориентацией на менее дорогие, но при этом более стандартизованные и
расходящиеся в значительно большем объеме товары. Если руководство компании не
заявит четко и ясно ее стратегические позиции, оно рискует столкнуться с постоянными
конфликтами между отделами продаж, дизайна, производственным и инженерным
департаментами. Напротив, ясная и последовательная стратегия позволяет работнику
службы сбыта вести переговоры при минимуме необходимых согласований. Компромисс-
это эксплицитная часть позиции фирмы.
Организационные конфликты между отделами, как правило, являются
свидетельством отсутствия порядка на управленческом уровне. В то же время они могут
быть и симптомами непоследовательности стратегии. Вот несколько показателей, которые
позволяют различить такого рода проблемы.
• Если проблемы в координации и планировании не исчезают при замене
сотрудников, значит, они связаны не столько с индивидами, сколько с существом дела, и
мы, вероятнее всего, имеем дело с непоследовательностью стратегии.
• Если успех одного подразделения означает провал другого (или же так подается),
то либо непоследовательны базовые объективные структуры, либо же организационная
структура совершенно расточительным образом дублируется.
• Если, несмотря на все попытки передать часть ответственности на места, любые
операционные проблемы продолжают возводиться в ранг важнейших вопросов политики,
то, вероятно, это свидетельствует о непоследовательности базовой стратегии.
И последний тип непоследовательности стратегии - это рассогласование между
организационными задачами и ценностями высшего менеджмента компании.
Непоследовательность в этой сфере в большей степени сказывается на этапе
формулирования стратегии, чем при оценке уже осуществленной стратегии. Однако всегда
возможна такая ситуация, когда изменение направления бизнеса в будущем потребует
таких шагов, которые войдут в конфликт с ценностями руководства. Чаще всего
источником подобных конфликтов являются проблемы роста. По мере того как бизнес
вырастает за пределы, допускающие использование простых неформальных приемов
управления, многие руководящие работники ощущают нарастающее чувство потери.
Конечно же, рост компании может и замедлиться, но даже в том случае, если ставятся
задачи исключительно ее выживания, все равно, как правило, существует необходимость
постоянно держать в поле внимания конкурентную позицию фирмы. Сходные проблемы
возникают и тогда, когда в конфликт с существующей или очевидно необходимой
политикой входят личностные или социальные ценности иного типа. Разрешение

- 113 -
подобного рода конфликтов в нормальной ситуации обычно требует внесения коррективов
в конкурентную стратегию.
Гармония
Соотношение бизнеса с внешней средой мы рассматриваем в двух аспектах. Во-
первых, бизнес должен одновременно соответствовать и приспосабливаться к окружающей
среде. Во-вторых, организации приходится одновременно конкурировать с другими
компаниями, которые также стремятся адаптироваться к среде. Этот двойственный
характер взаимоотношений компании со средой имеет свой аналог в двух различных
аспектах стратегического выбора, или двух методах оценки стратегий.
Первый из названных аспектов имеет дело с основной задачей или масштабом
бизнеса, а второй-с особой его конкурентной позицией, или его "кромкой" (гранями,
границами). Анализ первого аспекта обычно заключается в рассмотрении экономических и
социальных условий на протяжении в прошлом и в долгосрочной перспективе. Напротив,
анализ второго аспекта обычно фокусируется на выявлении различий между фирмами в
данное время. Мы можем назвать первый аспект стратегии венерическим, а второй -
конкурентным. Генерические стратегии имеют дело с созданием социально значимой
ценности. Они ставят вопрос, в какой мере создаваемые продукты или услуги
оправдывают затраченные на них ресурсы. Конкурентные стратегии, напротив, имеют
дело с потребностью фирмы получить определенную часть общественного богатства
(ценностей) в качестве собственной прибыли. В табл. 1 приводятся различия между двумя
этими понятиями.

Понятие гармонии, или согласованности, предполагает, что в центре внимания


менеджмента находятся генерические стратегии. Роль оценивающего стратегию аналитика
сводится в данном случае к рассмотрению базовых паттернов экономических
взаимоотношений и определению достаточности имеющихся ресурсов для поддержания
устойчивости стратегии. Большинство вариантов макроанализа изменяющихся
экономических условий ориентированы на формулирование или оценку генерических
стратегий. Например, плановый отдел предсказывает, что в течение шести ближайших лет
жидкокристаллические компьютерные мониторы вытеснят электронно-лучевые трубки.
Главное сообщение для производителей мониторов с электронно-лучевыми трубками,
которое содержится в этом прогнозе, состоит в том, что их стратегии полностью себя
изжили. Отметим, что угроза исходит в данном случае не от какой-то определенной
фирмы, конкурентной позиции или индивидуального подхода к рынку, но от самой
генерической миссии.

- 114 -
Главная трудность в оценке гармоничности состоит в том, что большая часть
критических опасностей в бизнесе подкрадывается безо всякого предупреждения, создавая
угрозу целой группе компаний. В то же время менеджмент этих компаний настолько
привык к мышлению в конкурентных терминах, что внешние угрозы осознаются лишь
после того, как приносимый ими ущерб достигает ощутимого размера.
Еще одна трудность при оценке соответствия целей деятельности компании
условиям внешней среды состоит в том, что тренд-анализ обычно не позволяет вскрыть
наиболее значимые изменения, поскольку они являются результатом взаимодействий
различных тенденций. Так, например, супермаркеты стали возможны лишь тогда, когда
широкое распространение получили домашние холодильники и личные автомобили, что
все вместе позволяло производить закупки в больших, чем прежде, объемах.
Супермаркеты, автомобили и перемещение значительной части населения в пригородную
зону, - все это вместе и образует комплекс причин, которые предопределили появление и
распространение торговых центров. Это, в свою очередь, привело к изменению самой
природы розничной торговли и вместе с упадком урбанистических центров порождает
новые формы предприятий, таких как, например, пригородный четырехзальный кинотеатр.
Таким образом, если основные экономические или демографические тенденции могут
оставаться неизменными на протяжении многихлет, на институциональном уровне
изменения носят характер своеобразных волн.
Ключевым моментом оценки гармоничности стратегии является понимание того,
почему рассматриваемый бизнес вообще существует в его нынешнем виде, а также каким
образом он усвоил присущие ему паттерны деятельности. В том случае, если аналитику
удастся получить полное представление об определяющих и поддерживающих бизнес
экономических основаниях, становится возможным изучение последствий ключевых
тенденций и их изменений. Без такого понимания невозможно определить, какого именно
типа изменения являются действительно критичными для корпорации, а аналитик
неминуемо утонет в бесконечном потоке разнообразных данных.
Преимущества
Не будет преувеличением сказать, что конкурентная стратегия - это прежде всего
искусство создания и использования таких преимуществ, которые обладают наибольшим
весом, наибольшим постоянством и которые труднее всего воспроизвести.
В отличие от генерических конкурентные стратегии фокусируются в большей
степени не на сходных моментах в деятельности фирм, а на различиях между ними.
Вопрос, который ставится в этом случае, - не "каким образом может быть осуществлена
данная функция?", а в большей степени-"как это можно сделать лучше, или хотя бы иначе,
чем это делают конкуренты?". Цепь супермаркетов, например, представляет собой пример
удачной генерической стратегии. Как определенный способ бизнеса, организации
экономических отношений, она заменяет собой практически все небольшие продуктовые
магазинчики, в которых хозяин, как правило, одновременно выполнял и управленческие
функции. Теперь потенциальный или актуальный участник бизнеса розничной торговли
продуктами питания должен идти дальше этой родовой стратегии и найти способ одержать
победу в конкурентной борьбе в новой области. Еще один пример: первоначальный успех
компании IBM в производстве персональных компьютеров носил явно генерический
характер, и остальные компании достаточно быстро сумели скопировать базовые
принципы стратегии конкурента. После этого компания IBM оказалась перед выбором:
либо выстроить сильную конкурентную стратегию в данной области, либо же
сменить поле деятельности.
Все конкурентные преимущества сводятся, как правило, к одному из трех базовых
достоинств:
- 115 -
• превосходство в навыках, умении и опыте;
• превосходство в ресурсах;
• позиционное превосходство.
В процессе идентификации потенциальных преимуществ существенным является
следующий вопрос: "Что позволяет сделать данное преимущество устойчивым, не дает
возможности конкурентам скопировать или сымитировать его?" Навыки и умения фирмы
могут быть источником ее преимуществ, если они идут из собственного опыта проб и
ошибок, если они проистекают из согласованного поведения большинства сотрудников.
Напротив, навыки, которые основываются на общих научных принципах или же
подготовке персонала, легко могут быть проанализированы и повторены или же попросту
перекуплены конкурентами и потому не могут считаться источником устойчиво
сохраняющихся преимуществ.
Навыки, которые составляют подлинные преимущества, обычно носят в большей
степени корпоративный, нежели индивидуальный характер. Они предполагают, искусную
координацию или сотрудничество отдельных специалистов и основываются на системе
инвестиций, процесса труда и обучении. В отличие от материальных активов навыки и
умения при их потреблении только совершенствуются, и наоборот, те навыки, которые не
используются в течение длительного времени, просто атрофируются.
Ресурсы включают в себя патенты, права на использование торговых марок,
специализированные материальные активы и отношения фирмы с ее поставщиками и
дистрибьюторами. Ресурсы, которые определяют конкурентные преимущества компании,
носят специализированный по отношению к ней характер и создаются путем длительного
накопления удачных приемов и навыков, но могут и возникать в результате удачных
исходных озарений или же просто появляются в ходе удачного стечения обстоятельств.
Например, специфические навыки фирмы Nucore создании мини-мельниц воплощены в ее
прекрасном производстве. Репутация Goldman Sachs как ведущего инвестиционного банка
США формировалась на протяжении долгих лет и является в настоящее время главным его
ресурсом.
Позиция фирмы включает в себя товары или услуги, сегмент рынка, на котором
реализуется продукция, и ту степень, в которой ей удается избежать прямой конкуренции.
В целом можно сказать, что наилучший вариант-это позиция, когда компания производит
уникальные дорогостоящие товары и поставляет их нечувствительным к цене
потребителям. Наихудшая позиция - это когда фирма является одной из множества
соперничающих на рынке компаний, которые производят дешевую продукцию для хорошо
информированных и чувствительных к цене покупателей.
Позиционные преимущества достигаются удачным предвидением, превосходными
навыками и/или ресурсами или же просто представляют собой результат удачного
стечения обстоятельств. Раз овладев ими, компания получает возможность защищать
завоеванные позиции. Это означает, что (1) она получает достаточную прибыль для того,
чтобы гарантировать устойчивое положение, а также что (2) непосредственная атака со
стороны конкурентов на ее позиции будет столь дорогостоящей, что они, по всей
видимости, воздержатся от масштабных попыток овладения ее стержневым бизнесом.
Следует заметить, что позиция обладает тенденцией к самосохранению до тех пор, пока
остаются стабильными лежащие в ее основе базовые факторы внешней среды. Таким
образом, оказывается, что хорошо "окопавшуюся" фирму практически невозможно выбить
с занимаемых позиций, даже если она обладает достоинствами весьма среднего уровня. Но
когда во внешней среде происходят какие-либо сдвиги, позволяющие внедриться на рынок
новичку или компании-инноватору, атака на позиции "аборигена" может оказаться
успешной.
- 116 -
Мы выделяем позиционные преимущества двух типов: (1) преимущество
первопроходца (основателя) и (2) преимущество подкрепления. Пионер рынка приобретает
наиболее значительные преимущества в тех случаях, когда для обеспечения
эффективности бизнеса компаниям-новичкам требуются крупные (и безвозвратные) по
сравнению с размерами рынка инвестиции. Таким образом, первая рискнувшая открыть в
пригородной зоне крупный магазин-дискаунт компания в силу ограниченности рынка
"ставит шлагбаум" всем непосредственным последователям. Другие не столь явные
преимущества первопроходцев связаны с эффектом стандартизации в отношении
покупателей продукции (например, "Lotus 123"). Переобучение и связанные с этим затраты
могут существенно повысить издержки переключения потребителей на товары другого
производителя, защищая таким образом "ветеранов" рынка. Частые рекламные кампании
обычно преследуют именно эти цели. Основатели рынка получают дополнительные
преимущества за счет выстраивания каналов распределения, соответствующего подбора
поставщиков или же привлечения внимания клиентов. Как правило, продвижение новых
товаров сопровождается массированной рекламной поддержкой, а потому (в том числе)
более прочно запечатлевается в сознании потребителей. В исследовании наиболее часто
покупаемых товаров Дж. Урбан и его коллеги обнаружили, что (при прочих равных
условиях) основатель рынка получает долю, в^1п превосходящую долю n-го, входящего на
данный рынок (Urban et al., 1986).
Подкрепление-это политика и практика, направленные на упрочение или сохранение
сильных рыночных позиций. Данное преимущество достигается сравнительно более
просто, чем первое, поскольку компания уже занимает определенные позиции. Одно из
центральных положений стратегического мышления - идея о том, что определенные
сочетания ресурсов могут усиливать взаимный эффект и даже приводить силы соперников
в полное замешательство. Это и есть подкрепления, которые позволяют получить
значительные позиционные преимущества. Данное стратегическое положение хорошо
знакомо военным теоретикам, шахматистам и дипломатам.
Компания, которая одной из первых вышла на новый рынок или обладает
передовыми технологиями (а значит, ей принадлежит значительная доля рынка), как
правило, имеет возможность выстраивать более эффективные производственные и
распределительные системы. Конкуренты с меньшими запросами просто не в состоянии
позволить себе столь значительные капитальные затраты на расширение и создание более
эффективных производственных мощностей. А потому наращивание мощностей для них
не является экономическим выбором. В этом случае эффект масштаба производства
оказывается средством укрепления рыночной позиции, а не ее причиной. Компания,
которая обладает сильной торговой маркой, может использовать ее как средство
укрепления при выпуске на рынок новых товаров. Фирма, поставляющая
специализированную одежду широкому кругу покупателей, имеет большие возможности
адаптировать ее к особым условиям, чем конкуренты, которые имеют ограниченную
торговую сеть. При правильном ее использовании такого рода информация также является
средством укрепления. Популярная торговая марка появляется на телевидении и в
фильмах потому, что она популярна, и это еще одно подкрепление. М. Портер (Porter,
1985:145) рассматривает пример ведущего поставщика фортепиано на американском
рынке компании Steinway and Sons. Она за весьма умеренную плату позволяет ведущим
исполнителям использовать в концертной деятельности принадлежащие компании рояли.
Издержки подобной политики в сравнении с конкурентами и последователями весьма
невелики, что позволяет компании устойчиво сохранять лидерские позиции.
Создаваемая посредством подкреплений положительная обратная связь является
одним из источников основанных на рыночной позиции преимуществ; такого рода
- 117 -
политика не требует каких-то особенных умений и навыков. Она наиболее эффективна для
компаний, занимающих лидирующие рыночные позиции.
Утверждение о том, что большой бизнес всегда имеет преимущества, ошибочно. Но
действия крупных компаний на рынке, как правило, направлены на использование
преимуществ своих размеров. Крупные национальные производители потребительских
товаров имеют преимущества перед небольшими региональными поставщиками в
эффективности ведения рекламных кампаний, и прежде всего при использовании
телевидения. Корпорации стремятся вести дела в сфере, в которой предельная
эффективность рекламы максимальна, тогда как малый бизнес ищет товарные/рыночные
позиции, позволяющие им использовать какие-то иные преимущества.
Основанные на позиции преимущества связаны также со следующими факторами:
• Обладание источниками сырья или преимущество долгосрочных контрактов на
поставку материалов.
• Благоприятное географическое расположение вблизи основных потребителей (в
бизнесе, требующем значительных капитальных затрат и высоких транспортных
расходов).
• Лидерство в области сервиса, что позволяет использовать (требует) в процессе
обслуживания клиентов уникальную опытную базу.
• Обладание полной линией товаров на рынке с явно выраженным феноменом
"Tracte-up" (привлечение на рынок покупателей с более высокими доходами).
• Обладание устойчивой репутацией надежного и заслуживающего доверия
производителя необходимых потребителям товаров и услуг.
В каждом случае позиция допускает создание подкрепляющей ее конкурентной
политики. Где бы ни встречался подобный тип положительной обратной связи,
порождающая ее конкретная политика непременно будет выполнять по отношению к
рыночной позиции и защитные функции. Обеспечившие успешное развитие таких
гигантов, как, например, IBM и Eastman Kodak, ключевые факторы были следствием
сильных, базировавшихся на освоении новых технологий рыночных позиций.
Осуществимость
Завершение процесса оценки стратегии -тест на ее осуществимость. Насколько,
учитывая доступные физические, человеческие и финансовые ресурсы, реализуема данная
стратегия? Обычно анализ начинают с финансовых ресурсов, и очень часто именно они
оказываются лимитирующим фактором. Иногда забывают, однако, что инновационный
подход к финансовой экспансии позволяет, как снять ряд ограничений, так и получить
определенные конкурентные преимущества, даже если они носят временный характер. Для
эффективного завоевания ключевых позиций во внезапно расширяющихся отраслях
используются такие приемы, как связанные финансовые субсидии, соглашения по продаже
оборудования с получением его обратно в аренду и увязывание залога фабрик с
долговременными контрактами.
Менее поддающимися количественному выражению, но более строгими являются
ограничения стратегического выбора, которые налагаются индивидуальными и
корпоративными возможностями.
При рассмотрении способности организации выполнять определенную стратегию
полезно ответить на следующие три вопроса:
1. Продемонстрировала ли данная организация свои способности в решении
проблем и/или необходимые для осуществления данной стратегии компетенции?
Стратегия как таковая не может и не должна расписывать в деталях каждый шаг
сотрудников. Ее задача задать общую структуру целей бизнеса и методов взаимодействий
со средой, а осуществление целей - обязанность отдельных сотрудников и подразделений
- 118 -
организации. Стратегия, которая требует от данной организации недостижимого, явно не
должна быть принята ею. Такая стратегия либо нереальна, либо нуждается в доработке.
2. Показала ли организация необходимый для выполнения стратегии уровень
координации и интегративных навыков? Далеко не всегда ключевым моментом стратегии
является приобретение каких-то особых навыков и умений. Гораздо чаще особые
требования предъявляются к способности организации интегрировать собственные усилия.
Например, производитель стандартной офисной мебели может обнаружить, что главным
препятствием на пути к освоению рынка модульных систем является отсутствие должного
взаимодействия между торговыми и производственными подразделениями. Аналогичным
образом компании, которые планируют выйти на международный рынок посредством
интеграции разбросанных по всему миру систем, могут обнаружить, что их наиболее
слабое место-отнюдь не функциональные навыки как таковые или же отдельные
конкурентные недостатки, а проблемы, связанные с организационными процессами.
3. В какой степени стратегия бросает вызов и мотивирует ключевых сотрудников
компании, а также насколько она приемлема для тех, кто является опорой для первых
фигур? Главная задача стратегии - развертывание уникальных и специфичных для данной
организации ресурсов. Если стратегия не увлекает ключевых менеджеров, которых не
впечатляют ни предлагаемые цели, ни методы, компанию, скорее всего, ожидает фиаско.
ПРОЦЕСС ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ
Оценка стратегии может осуществляться как абстрактная аналитическая процедура,
для осуществления которой, возможно, привлекаются специальные консультанты, но
гораздо чаще она представляет собой неотъемлемую часть организационного процесса
планирования, критики и контроля. В некоторых организациях оценка стратегии носит
неформальный характер и проводится лишь от случая к случаю; в других фирмах
создаются специальные структуры, проводящие регулярные заседания по оценке тех или
иных стратегий. Но, во всяком случае, качество оценки стратегии и соответственно
качество операций корпорации определяются скорее ее способностью к самокритике и
извлечению уроков, а не теми или иными аналитическими методами.
В исследовании организационных способностей к обучению К. Аржирис и Д. Шон
(Argyhsand Schon, 1978) проводят различие между одинарной и двойной петлями
обучения. В соответствии сточкой зрения авторов нормальный процесс обучения
организации основывается на эффекте обратной связи и фиксации разрыва между
ожидаемым и реальным положением дел, что предполагает устранение недостатков и
восстановление управляемости системы. Они отмечают, что:

[Обучение с одинарной петлей] оказывает влияние на эффективность функционирования


организации, т. е. имеет место отбор наиболее удачных методов достижения поставленных
целей, а также поддержания функциональных параметров организации в пределах
заданных норм. Однако в некоторых случаях возникает потребность в дополнительном
цикле обучения, входе которого подвергаются изменению сами организационные нормы...
Мы называем это явление обучением с "двойной петлей". ...Двойная петля обратной связи
связывает обнаруженные недостатки не только со стратегиями и лежащими в их основании
допущениями, но также и с самим и нормами, в соответствии с которыми оценивается
эффективность функционирования (Agyhsand Schon, 1978:20).
Данные высказывания в полной мере соответствуют позиции известного
специалиста по кибернетике У. Эшби (Ashby, 1954), который утверждал, что процесс
обучения с одинарной петлей обратной связи не позволяет стабилизировать состояние
любой системы. Кроме того, он указывал на необходимость мониторинга определенных

- 119 -
критичных переменных и изменения самих целей деятельности системы в тех случаях,
когда действенность используемых методов контроля снижается.
Эти высказывания напоминают нам о том, что "не все то золото, что блестит", и не
все то стратегия, что таковой называется или имеет отношение к долгосрочным процессам.
В гораздо большей степени стратегическими являются, по определению, те виды
деятельности, которые значительным образом влияют на отбор и модификацию задач, и
потребление важнейших ресурсов. Отсюда следует, что методы оценки стратегий не могут
формулироваться абстрактным образом. Напротив, подход организации к оценке
собственной стратегии должен быть согласован с ее стратегической позицией и
соответствовать используемым методам планирования и контроля.
Всеобъемлющий подход к оценке стратегии компании встречается не столь уж
часто, а если такого рода анализ осуществляется, он, как правило, сопровождается
изменениями в руководстве или финансовом положении. Многие теоретики выражают
сожаления по поводу того, что процесс оценки стратегии носит нерегулярный характер и
не является составной частью формальной системы планирования. Однако тому есть
некоторые причины. И прежде всего - как только некая процедура становится регулярной,
она быстро приобретает черты автоматизма. Даже если ежегодная оценка стратегии будет
способствовать повышению эффективности в сборе данных и их анализе, данный процесс
может привести к определенной канализации обсуждаемых вопросов и затруднит
поддержание должного уровня рефлексии.
Во-вторых, хорошая стратегия и не нуждается в постоянном переформулировании.
Она задает определенные рамки для поддержания преемственности процесса решения
задач, а не для решения задач как таковых. Или, как выразился один из старших
менеджеров: "Если вы действуете с позиции силы, вам нет необходимости постоянно
обращаться к стратегии - вы можете сконцентрироваться на деталях. Следовательно, если
вы видите, что мы обсуждаем какие-то незначительные изменения в методах работы, это
вовсе не потому, что мы упустили из виду общую картину. Как раз наоборот, мы о ней
постоянно помним".
Стратегия есть определенное упорядочение политики фирмы, которая несет на себе
груз прошлых привязанностей и предпочтений ключевых фигур в руководстве компании.
Всеобъемлющий процесс оценки стратегии отнюдь не является исключительно
аналитической процедурой, он в равной мере затрагивает базовые паттерны деятельности
компании и ее политику. Обсуждение целей и задач на регулярной основе не только не
помогло бы, но лишь повредило бы многим организациям. Например, безупречное
финансовое планирование в правительственных агентствах является попыткой оправдать
собственное существование при каждой новой кампании по сокращению государственного
бюджета. В случае реализации первого требования у них не осталось бы ни времени, ни
сил ни на что, кроме политических интриг.
И наконец, регулярный открытый пересмотр стратегии компании является
нецелесообразным в силу конкурентных причин. На рынке нередко возникают ситуации, в
которых критическим фактором принятия решения является уверенность в том, что
позиция или стратегия конкурентов останется стабильной и неизменной. В своем анализе
переговорного процесса и разрешения конфликтов Т. Шеллинг (Schelling, 1963)
убедительно показал, что значительная их часть состоит в том, чтобы накрепко привязать
оппонента к своей позиции. Этот же принцип лежит в основе концепции устрашения, а
также в основе тактики профсоюзного лидера, уверяющего, что его согласие с
предлагаемым менеджментом компромиссным решением приведет к утрате контроля над
рядовыми членами тред-юниона. Подобные ситуации характерны для случаев
классической олигополии, для соревнования предприятий в производительности, для
- 120 -
конфликтов, связанных с появлением нового продукта, и многих других ситуаций, в
которых побеждает тот, кто быстрее других избавится от предубеждений. Японские
электронные фирмы, например, пользуются столь устойчивой и сильной репутацией
игроков, делающих ставку на снижение издержек производства, что само их появление на
рынке уже повергает конкурентов в ужас и заставляет сдаться без боя. Если бы при
появлении каждого нового товара эти компании постоянно пересматривали бы свои
стратегии, их позиция выглядела бы куда менее сильной и менее опасной для
конкурентов...
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Оценка стратегии есть процесс соотнесения разработанных планов и достигнутых на
их основе результатов, который оказывает влияние на понимание базисных задач
компании. Одна из основных целей процесса оценки стратегии-разделение текущих
результатов деятельности и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют собой
успех или поражение организации в целом. Результатом такой оценки является
отклонение, изменение или одобрение существующих стратегий и планов...
В большинстве компаний от средних до самых крупных оценка стратегии не
является исключительно интеллектуальным занятием. Обсуждаемые вопросы слишком
важны и слишком тесно связаны с распределением власти и властных полномочий, чтобы
проходить в "башне из слоновой кости". И действительно, во многих фирмах этот процесс
является неформальным. Обычно процесс оценки непрерывней и является составной
частью нормального процесса планирования, управления и контроля и принятой в фирме
системы вознаграждения. С этой точки зрения оценка стратегии в отличие от
организационного процесса не является исключительно интеллектуальной задачей...
В конце концов, способность фирмы поддерживать конкурентные позиции в нашем
мире соперничества и перемен в гораздо большей степени реализуется менеджерами,
которые умеют взглянуть на стратегию и процесс ее оценки под различными углами
зрения. Они должны стремиться и уметь прослеживать стратегию в хаосе повседневности,
а также создавать и поддерживать системы, позволяющие осуществлять контроль над
стратегическими факторами в процессе рутинной деятельности.

- 121 -
ГЛАВА 4. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ
В двух предыдущих главах мы попытались ответить на вопросы о том, какими
должны быть стратегии, т. е. затронули прескриптивный (предписывающий) аспект
проблемы. Пришло время поговорить о том, что на самом деле представляют собой
стратегии, об их дескриптивной (описательной) стороне. Название главы - "Формирование
стратегии" - призвано подчеркнуть высказанную еще в первой главе идею, а именно-
стратегии создаются не только в явной, но и в косвенной форме.
Если в предыдущих главах мы имели дело, скорее, с недостижимой утопией, то в
этой - с реальностью со всеми ее несовершенствами. Это и к лучшему: там, где
предписывающая позиция дает полезный ориентир, заставляет задуматься о последствиях
наших действий, помогает правильно распределить ресурсы, дескриптивная задает общие
ограничения процессу в целом, направляя фокус внимания на реальный мир и реальное
поведение в нем. Эту идею можно выразить и иначе:
описанные ранее аналитические приемы и модели необходимы для того, чтобы
грамотно мыслить стратегически. Но стратег обязан хорошо ориентироваться и во
всехреалиях организации. К сожалению, многие теоретики менеджмента, особенно те из
них, кто придерживается традиционной позиции, в своих учебниках скоры на советы, но
совершенно не замечают живых менеджеров, не задаются вопросом: почему они делают
именно то, что делают?
Дж. Куинн в своей работе ставит вопрос ребром - а как на самом деле действуют
менеджеры, когда создают стратегии? Статья заимствована нами из его книги ".Стратегии
перемен: логический инкрементализм> (инкремент-пошаговое приращение). В этой
работе, основываясь на многочисленных интервью, проведенных в известнейших
американских и европейских корпорациях, автор развивает свой взгляд на процесс
формирования стратегий. По Дж. Куинну, планирование отнюдь не исчерпывает собой
всей сути процесса формирования стратегии, хотя и играет важную роль в получении
новыхданныхи подтверждении стратегий, полученных каким-то иным путем. Однако и
традиционный взгляд на инкрементализм не во всем соответствует тому, как реально
происходит процесс создания новых образцов поведения. Процесс, о котором говорит Дж.
Куинн, выглядит инкрементальным лишь на поверхности, но основывается на мощном
логическом фундаменте. В отличие от других инкрементальных процессов он носит не
столько реактивный, сколько проактивный характер. Инкрементальный подход
используют в тех случаях, когда необходимо одновременно учитывать информационный,
мотивационный и политический аспекты стратегического процесса.
Помимо этого Дж. Куинн развивает взгляд на создание стратегии как на
управляемый интерактивный процесс обучения, в котором стратег поэтапно разрабатывает
стратегию, а затем предпринимает усилия для того, чтобы она была признана
организацией. Подчеркивая роль стратега-лидера (или небольших групп, управляющих
"подсистемами" стратегии), Дж. Куинн зачастую достаточно близко подходит к позиции К.
Эндрюса. Однако их взгляды по другим важным аспектам проблемы существенно
различаются. Отмечая роль обучения как одного из важнейших измерений стратегии, Дж.
Куинн в своих представлениях о способах продвижения по пути выработки стратегии и
роли высшего звена менеджмента в этом процессе стоит ближе к позиции П. Сенге.
Статья Г. Минцберга "Стратегия как искусство" (опубликована в журнале "Harvard
Business Review" и удостоена премии компании McKinsey) дополняет позицию Дж.
Куинна. Центральная ее идея состоит в том, что менеджер должен "творить" -лепить свою
стратегию точно так же, как глина в руках скульптора превращается в произведения
искусства. При этом Г. Минцберг опирается на рассматривавшуюся нами классификацию
типов стратегий (см. гл. 1).
- 122 -
В данной главе ставятся под сомнение многие из привычных и устоявшихся
представлений о стратегии. Но наиболее смелой является последняя статья. В ней Ричард
Паскаль, известный консультант, писатель и лектор, последовательно ставит под сомнение
не только устоявшийся подход к стратегическому анализу, и прежде всего в трактовке
Бостонской консультационной группы, одного из наиболее известных "бутиков" стратегий
(см. гл. 3 и 9), но и все наше представление о процессе формирования стратегии.
Для начала Р. Паскаль разбирает доклад БКГ, подготовленный ею по заданию
британского правительства, для того чтобы показать, каким образом английские
производители потеряли американский рынок мотоциклов, уступив его японцам (в
частности, компании Honda). Результат анализа представляется вполне логичным: японцы
просто оказались умнее и разработали несколько более изобретательную стратегию. А
затем автор отправляется в Японию и берет там интервью у этих самых "умных"
менеджеров. Мы не будем здесь пересказывать всю историю, тем более что у Р. Паскаля
это получается весьма красочно. Отметим только главную мысль статьи: открытость
обучению и преданность компании значат для выработки стратегии больше, чем самый
точный анализ. (Когда будете читать статью, подумайте, как могло измениться поведение
британских производителей мотоциклов, если бы вместо отчета БКГ они получили бы
работу Р. Паскаля.) Р. Паскаль просто доводит до конца аргументацию концепции
представления инкрементализм и разработки стратегии как искусства и процесса
обучения.
Прочитав статью Р. Паскаля, ни один (разумный) человек уже не сможет с прежней
уверенностью отстаивать позицию рациональной стратегии. Однако мы включаем в книгу
эту работу вовсе не для того, чтобы опровергнуть чью-либо точку зрения. Мы просто
хотим сопоставить сведения, представленные в литературе о стратегии, с теми уроками,
которые мы извлекаем из практики. Мы пытаемся показать, что нельзя полагаться
исключительно на теоретический анализ. Эффективная стратегия - комплексный
многоликий феномен, и нельзя недооценивать его сложность.
ЛОГИЧЕСКИЙ ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ
СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ. Джеймс Брайан Куинн и Джон Войер
(Печатается по: James Brian Quinn and John Voyer, "Logical Incrementalism: Managing
Strategy Formation", in The Strategy Process, Prentice Hall, 1994. Основана на работах James
Brian Quinn, "Strategic Change: Logical Incrementalism", Sloan Management Review, Fall
1978, pp.1-21; James Brian Quinn, "Managing Strategies Incrementally", Omega: The
International Journal of management Science, 1982; James Brian Quinn, Strategies for Change:
Logical Incrementalism, Irwin, 1980).
Логика логического инкрементализма
Процесс изменения стратегии в хорошо организованной компании обычно мало
напоминает описываемые в литературе рационально-аналитические системы. Напротив, он
носит, скорее, фрагментарный, эволюционный и интуитивный характер. Эволюция
реальных стратегий происходит параллельно с развитием внутренних решений и внешних
событий, которое порождает новые основания для принятия нового широкомасштабного
консенсуса относительно дальнейших действий.
Формально-плановый подход
Превалирующий в литературе подход сконцентрирован на факторах, которые
должны быть включены в систематический стратегический плановый процесс. В
системно-плановом подходе акцент делается преимущественно на количественных
факторах, в то время как качественные, организационные и властные - остаются в тени.
Конечно, системное планирование может внести существенный вклад в общее дело, но для

- 123 -
этого оно должно рассматриваться как всего лишь один из строительных блоков в общем
потоке определяющих стратегию событий.
Властно-поведенческий подход
Имеется также большой пласт литературы, расширяющей наши представления о
структурах со множественными целями, политических методах принятия страте-гических
решений, значении переговорного процесса, роли коалиций, а также "смешанной"
практике, принятой в управлении общественным сектором. Недостаток такого подхода
состоит в том, что он, как правило, достаточно далек от процесса выработки стратегии, а
также игнорирует вклад аналитических подходов. Кроме того, его приверженцы весьма
скупы на практические рекомендации.
Изучение реального процесса перемен
Признавая сильные и слабые места каждого из указанных подходов, мы
внимательно изучали и документировали процесс изменения стратегии в десяти крупных
организациях. Нам удалось получить несколько важных результатов.
• Ни один из подходов не описывает стратегический процесс в целом в достаточной
мере адекватно.
• Эффективные стратегии развиваются инкрементально (т. е. небольшими
последовательными шагами) и оппортунистически, как подсистемы организационной
деятельности (поглощения, дивестиции (ликвидация производств), реорганизации, даже
официально принятые планы), когда отдельные удачные действия складываются в общий
эффективный паттерн.
• За этим процессом стоит столь мощная логика, что ее можно самым настоятельным
образом рекомендовать для использования в процессах разработки стратегий в крупных
компаниях.
• В силу определенных когнитивных и процессуальных ограничений наиболее
эффективным подходом является "логический инкрементализм".
• Данный подход коренным образом отличается от обычной "смешанной" практики.
Это целенаправленный, эффективный и активный метод менеджмента, позволяющий
сочетать в процессе формирования стратегии как аналитические, так и поведенческие
аспекты.
Важнейшие моменты стратегии
В литературе доминируют так называемые "жесткие (основанные на "жестких"
данных) подходы" к выработке стратегических решений, что не отменяет существования
более "мягких" методов эффективного влияния на стратегию.
• Дизайн организационной структуры.
• Особенности принятого в фирме стиля менеджмента.
• Внешние (прежде всего с органами власти) отношения фирмы.
• Вопросы слияний, дивестиции и управления подразделениями.
• Международные позиции и отношения компании.
• Инновационные возможности организации.
• Влияние роста компании на мотивацию персонала.
• Ценности и ожидания изменений и их воздействие на трудовые и
профессиональные взаимоотношения в организации.
• Влияющие на организацию технологические перемены.
Высшее руководство обычно выделяет несколько важнейших направлений из
приведенного перечня. Некоторые из них могут быть оценены количественно или с
использованием финансового анализа. Для проведения стратегических изменений
различных типов большинство фирм используют разные подсистемы (но сами подсистемы
компаний, как правило, имеют небольшие различия). В конце концов, ни в одном
- 124 -
формальном аналитическом процессе невозможно учесть все используемые в плановом
подходе стратегические переменные.
Стремительно развивающиеся события и инкрементальная логика
Нередко принимаемые буквально "налету" решения оказывают существенное
воздействие на всю последующую стратегию компании. Вспомним хотя бы действия
General Motors во время нефтяного кризиса в 1973-1974 гг., изменение позиции Еххоn
после аварии танкера Valdez и образования огромного нефтяного пятна. Аналогичные
проблемы должны были решить компании Haloid Corporation и Pilkington Brothers, перед
которыми после неожиданного изобретения ксерографии и флоат-стекла открылись
принципиально новые потрясающие возможности. Ни одна организация, сколь бы мудрой
и рациональной она ни была, каким бы воображением ни обладала, не может предугадать
точное время, глубину или даже характер подобных стремительно развивающихся
событий.
Осознавая это, высший менеджмент действует инкрементально. Абсолютно точно
предугадать последствия того или иного шага невозможно, а потому необходимо
сохранить возможность маневра. Руководство компаний весьма чувствительно к
процессам, происходящим в политических и социальных структурах, и пытается строить
действия таким образом, чтобы обеспечить наиболее выгодное для себя развитие событий.
Диверсификация подсистем
Диверсификационные стратегии дают нам прекрасный пример того, насколько
успешными могут быть пошаговые действия. Инкрементальный процесс полезен и для
формальных аспектов диверсификации (например, в случаях определения цен и
стратегического соответствия), и для психологических и политических аспектов. Особенно
важно создать в компании оптимальный психологический климат, соответствующий
настрой на диверсификацию. Необходимо сознательно ориентировать сотрудников на то,
чтобы воспользоваться предоставляющимися возможностями. Успехи новых
подразделений должны способствовать формированию атмосферы, поощряющей принятие
сотрудниками риска, развитию новых положительных стереотипов действий.
Основные подсистемы реорганизации
Широкомасштабные организационные изменения могут оказать негативное
воздействие на политику компании и ее социальную структуру. Логический
инкрементализм позволяет свести это отрицательное влияние к минимуму. Если
организация движется вперед небольшими шагами, у нее появляется возможность
использовать новые роли и индивидуальные реакции вовлеченных в процесс людей. Такой
подход позволяет новым работникам обжиться в новой для них обстановке, а руководству
убедиться в их деловых способностях. Логический инкрементализм позволяет участникам
событий по мере накопления новой информации вносить изменения в общую идею
реорганизации. Немалым достоинством такого подхода является также возможность
достаточно долго откладывать принятие итоговых решений. Продвигаясь, шаг за шагом,
внимательно присматриваясь к открывающимся возможностям, руководство компании
избирательно выдвигает тех или иных сотрудников как гарантов развития (ведь события
редко происходят все одновременно). Высший менеджмент может окончательно
сформулировать организационную концепцию в деталях только тогда, когда все ее
фрагменты сложились вместе. Ну и, наконец, логический инкрементализм хорошо
зарекомендовал себя при широкомасштабных реорганизациях, поскольку позволяет
сохранять гибкость системы, поддерживать обратную связь и опробовать различные
варианты развития по ходу дела.
Формальное планирование в корпоративной стратегии

- 125 -
Методы формального планирования служат осуществлению ряда важных функций.
Они дисциплинируют менеджеров, заставляя их постоянно смотреть вперед, помогают
сформулировать цели и правильно распределить имеющиеся ресурсы. Долгосрочное
планирование приучает анализировать перспективы развития ситуации и одновременно
способствует реализации краткосрочных программ. Долгосрочные планы создают
определенный психологический фон и задают информационные рамки, используя которые
менеджеры оценивают принятые ими решения.
Планирование позволяет превратить инкрементализм в стандартную
организационную практику в силу двух причин. Во-первых, планирование в большинстве
случаев осуществляется сверху вниз, а потому высшее руководство заинтересовано в
информации о текущем состоянии дел. Во-вторых, руководство заинтересовано в том,
чтобы большинство планов оставались "вечно молодыми", задавая лишь определенные
рамки и обеспечивая правильное направление движения и преемственность для пошаговых
решений. Использование какого-либо иного подхода означает отрицание значимости
любой последующей информации. Таким образом, адекватное использование формального
планирования есть лишь часть инкрементальной логики.
Общее текущее планирование
Время от времени все менеджеры пытаются некими решительными действиями
осуществить прорыв предельно расширить позиции своих компаний. Но их порывы
слишком часто пропадают втуне. Реальные стратегии, как правило, эволюционируют,
развиваются по мере того, как компании расширяются, консолидируются, совершают
ошибки, а время от времени им удаются прорывы (не слишком глубокие) в новые области.
Руководство полагает, что такие ситуации могут быть логически осмыслены, а значит,
подлежат планированию.
Логический инкрементализм
Вряд ли возможно объединить все стратегические решения в общую матрицу,
которая позволила бы одновременно управлять множеством разнообразных факторов.
Ведь существуют не только когнитивные, но и процессуальные ограничения, поэтому
требуется определенное время на осознание происходящего, достижение общего согласия,
подбор и обучение персонала и т. д., и все эти события должны происходить в
определенной последовательности.
Развитие стратегии
Хорошие менеджеры успешно работают на протяжении многих лет, принимая
решения и затем осуществляя их. Они строят ресурсную базу, определяют позиции фирмы
таким образом, чтобы она могла выстоять в самых неблагоприятных обстоятельствах. Они
постоянно работают над реорганизацией структуры корпорации в соответствии с новыми
данными и новым раскладом сил, который, увы, никогда не бывает идеальным. Это
динамичный процесс, не имеющий ни явно выраженного начала, ни однозначного
окончания.
Заключение
Стратегия имеет дело не столько с неопределенными, сколько с неизвестными
факторами. В этих событиях участвует такое большое число переменных и их
разнообразных комбинаций, что предсказание конечного результата их взаимодействий не
под силу никому из нас. Логика подсказывает нам: необходимо, сохраняя гибкость и
учитывая приобретаемый опыт, продвигаться от общих идей ко все более конкретным
положениям и задачам. И чем дольше откладывается момент принятия окончательного
решения, тем в большей степени фирма может воспользоваться вновь поступающей
информацией и тем в более выгодном положении в итоге она оказывается. Это и есть
позиция "логического инкрементализма". Он не имеет ничего общего с беспорядком и
- 126 -
неразберихой. Напротив, пошаговое движение предполагает сознательный,
целенаправленный, активный менеджмент, который позволяет объединить анализ,
политику организации и индивидуальные потребности служащих и сориентировать
организацию на решение новых задач.
Инкрементальное управление
Что представляет собой инкрементальная логика, как осуществляется управление
таким процессом? Наши исследования показывают, что при осуществлении сложных
стратегических изменений корпорации используют преимущественно инкрементальные
методы.
Опережайте официальную систему информации
Как правило, первые сигналы о необходимости изменения стратегии улавливает
отнюдь не официальная информационная система компании. Хороший менеджер
воспринимает разнообразные внешние и внутренние сигналы, ощущает необходимость
перемен задолго до того, как о ней сообщается по формальным каналам. Т. Винсент
Пирсон из IBM настоял на необходимости разработки компьютеров серии 360, полагаясь,
прежде всего на свое чувство ситуации, на интуицию. Он был уверен, что, несмотря на
текущие успехи, в недалеком будущем IBM рискует утратить значительную часть рынка.
Формальная информационная система начала передачу сигналов тревоги через три года
после начала разработок "IВМ 360".
Повышайте организационную осведомленность
Данное положение приобретает особое значение в ситуациях, когда ключевые
игроки ощущают дефицит информации или психологических стимулов к изменениям. На
ранних стадиях процесс управления должен носить широкий, поисковый и творческий
характер. Следует сознательно ориентироваться на поиск новой информации и по
возможности избегать необратимых решений. Кроме того, мы советовали бы
минимизировать на этой стадии общение с потенциальными оппонентами.
Создание вызывающих доверие символов перемен
Такие символы используются для того, чтобы известить организацию в целом о
грядущих переменах, даже если менеджмент пока не принял никаких конкретных
решений. Символические акции привлекут внимание большого числа сотрудников
компании, а слухи усилят и донесут эти сигналы до каждого и укоренят в сознании идею
близости преобразований. Такие акции часто подкрепляют новую стратегию, которая
получает так необходимый на первых порах кредит доверия. В отсутствие подобных шагов
работники могут просто не поверить самым красноречивым заявлениям, воспринимая их
как простую риторику и ожидая более конкретных действий.
Легитимизация новых точек зрения
Возможность отложить на более поздний срок принятие окончательных решений
позволяет организации продолжить обсуждение спорных вопросов, искать новые решения
и работать над улучшением информационной базы. Иногда первоначально встреченные в
штыки стратегические идеи находят понимание и одобрение только лишь потому, что
прошло определенное время и открылись новые факты. Многие высшие руководители и
менеджеры сознательно предусматривают подобный "инкубационный период". Так,
руководитель Pillsbury Уильям Спур, прежде чем компания приняла окончательное
решение об отказе от производства куриного мяса, предоставил подчиненным
возможность в течение года собирать дополнительную информацию и обсуждать
целесообразность дивестиций.
Тактический сдвиг и решение частных вопросов
Развертывание стратегической позиции осуществляется посредством ряда
стандартных шагов, особенно уместных на ранней стадии, когда допускаются частичные,
- 127 -
пробные решения. Тактические корректировки или серии небольших программ обычно
встречают гораздо меньшее сопротивление, чем объявления о начале реализации
грандиозных планов. Следовательно, менеджмент имеет возможность двигаться вперед
небольшими шагами, имея при этом в виду более значительную реорганизацию, что
позволяет существенно снизить риски экспериментов, опробовать различные пути и новые
управленческие и производственные методы. По мере развертывания событий отдельные
решения, которые прежде выглядели совершенно не связанными между собой, начинают
складываться в некую целостную позицию. Таким образом, стратегическая логика
минимизации рисков требует от нас развертывания широких инициатив, достаточно
гибких для того, чтобы впоследствии они были направлены в единое русло.
Расширение политической поддержки
В период подготовки и проведения стратегических перемен весьма существенным
является проблема политической поддержки преобразований. Различные комитеты и
специальные комиссии - важный механизм осуществления стратегических намерений.
Правильный выбор председателя такого комитета, его членов, а также времени и формы
подачи вопроса могут оказать большое влияние на скорость продвижения и
предопределить общий успех или фиаско начинания. Кроме того, стремление к
достижению взаимного согласия способствует повышению общего качества решений и
обеспечивает поддержку и позитивную реакцию сотрудников в периоды трудностей и
неудач.
Преодоление сопротивления оппозиции
Руководству компании следует принять меры к тому, чтобы у менеджеров, с
которыми был связан предыдущий этап развития организации, опыт и талант которых еще
могут пригодиться, не возникло чувство отчуждения. С другой стороны, сопротивление
планируемым инновациям должно быть сломлено. Наиболее результативными методами
воздействия на оппозицию зарекомендовали себя убеждение, кооптация, нейтрализация
или же преодоление безразличия к обсуждаемому проекту (мы поручаем сомневающимся
менеджерам реализацию тех частей проекта, с которыми согласны большинство
заинтересованных сторон). Несомненно, грамотные руководители ценят и даже
стимулируют конструктивную оппозицию. Оппоненты часто весьма плодотворно
разрабатывают альтернативные проекты - правда, иногда и они изменяют взгляды.
Некоторых неисправимых пессимистов или упрямцев приходится перемещать на менее
влиятельные по отношению к данному проекту позиции, а иногда попросту предложить им
уйти.
Сознательно вырабатывайте гибкость
Гибкость особенно важна в тех случаях, когда мы имеем дело с чем-то совершенно
новым и неизвестным. Успешно действующие организации сознательно и активно
используют гибкость своей позиции. Такой подход требует активного внимания к
мониторингу и анализу складывающейся ситуации, создания запасов ресурсов, выявления
лидеров и ускоренного порядка принятия решений. Именно так работают реальные
стратегии в отличие от тех, которые предлагают запрограммированный ответ на
запрограммированные ситуации. Место подобных стратегий - на книжной полке, но никак
не в реальной жизни.
Пробные шары и систематическое ожидание
Стратег должен уметь ждать наиболее подходящего момента для начала реализации
своих планов. Так, намеревавшийся отказаться от производства куриного мяса в Pillsbury
У. Спур, несмотря на сложность ситуации, настоял на том, чтобы сохранить подразделение
до тех пор, пока его инвестиционный банк не нашел покупателя, назначившего выгодную
цену. Руководство компании может запускать своего рода "пробные шары", как, например,
- 128 -
"супер-ящик" того же У. Спура, предназначенный для привлечения внимания и получения
конкретных предложений. Такая тактика позволяет менеджменту стимулировать
творческий дух организации до принятия окончательного решения.
Создание очагов вовлеченности
Разработка и реализация небольших проектов позволяет протестировать тот или
иной вариант решения, отработать необходимые навыки. Руководство определяет лишь
общие цели проектов, создает благоприятный климат для работы и гибкую ресурсную
систему, избегая обращений к организации в целом. Данный подход позволяет, не
привлекая излишнего внимания и не отождествляя руководство с тем или иным
конкретным проектом, стимулировать лучшие из них, приостанавливая менее удачные, а
то и вовсе закрывая бесперспективные.
Установите фокус
Начиная с некоторого момента, становится жизненно важным установление фокуса
организационных усилий. На ранних этапах разработки стратегии задачи организации
достаточно расплывчаты, но по мере того, как администрация получает дополнительную
информацию и добивается общего согласия по выбранным направлениям движения, она,
используя свою власть и престиж, должна добиться более четкой формулировки целей. Но
не следует и торопиться. В противном случае жестко направленная в какое-то одно русло
организация рискует упустить интересные возможности. А кроме того, ранняя
формулировка задач нередко инициирует сплочение разрозненной оппозиции,
получающей общего врага. Четкое определение момента фиксации позиции и периода,
когда организация имеет возможность выбора целей, и есть подлинное искусство
стратегии.
Формализация обязательств
Приходит время сделать в соответствии с нашей инкрементальной логикой
завершающий шаг. Если организация достигла согласия относительно перспектив
развития, принятые решения, как правило, объявляются публично; одновременно
формируются соответствующие программы и бюджеты, а также системы контроля и
поощрения.
Сохраняйте динамику
Важно помнить, что сторонники "новой" стратегии могут со временем стать столь
же серьезной помехой новым идеям и сохранению гибкости системы, какой раньше были
приверженцы "старой" стратегии. А потому грамотные стратеги внимательно относятся к
новым идеям и стимулам для того, чтобы сохранить адаптивные способности системы при
осуществлении прорыва в избранном направлении. Это, пожалуй, наиболее важная, хотя в
то же время и наиболее трудная в психологическом отношении часть работы.
Нелинейность процесса
Процесс создания стратегии, как правило, проходит все описанные нами этапы. Но
они далеко не всегда могут быть четко идентифицированы. Стратегический процесс
напоминает скорее биохимическую ферментацию, нежели промышленный конвейер.
Отдельные сегменты общей стратегии находятся на разных стадиях разработки. Они
сводятся воедино в умах высшего руководства, но при этом не исключено, что каждый из
руководителей видит их по-своему. В целом же процесс носит, скорее, континуальный
характер, а потому определить точное время, когда осуществляется переход от одной
стадии к другой, достаточно трудно.
Важно помнить, что сила стратегии состоит не в ее логической строгости и чистоте,
а в ее способности овладеть инициативой, действовать в условиях появления
непредвиденных факторов и по мере появления новых возможностей концентрировать и
эффективно использовать ресурсы.
- 129 -
Интеграция стратегии
Процесс, который мы описываем в данной работе, носит инкрементальный, но
отнюдь не частичный характер. Хороший менеджер должен постоянно держать руку на
пульсе организации, знать ее возможности и потребности в условиях изменяющейся
среды.
Концентрируйте усилия на нескольких ключевых направлениях
Грамотный менеджер должен определить небольшое число приоритетных
направлений и сконцентрировать на них основные силы и ресурсы организации. Такой
подход обеспечивает фокусировку и последовательность стратегических действий, а также
позволяет контролировать их соответствие выбранным направлениям развития. Напротив,
формальный подход, ориентированный на то, что каждое из подразделений осуществляет
исключительно поставленные перед ним задачи, со временем может превратиться в
препятствие стратегическому процессу в целом, который утрачивает гибкость и
бюрократизируется.
Управление коалициями
Это, пожалуй, центральный вопрос любой стратегии. Руководство компании, как
правило, испытывает на себе давление со стороны различных заинтересованных групп.
Обычно представители таких групп объединяются в коалиции, а потому перед
менеджментом фирмы стоит задача создания собственных дружественных им
объединений. Тщательное выстраивание взаимоотношений с различными коалициями
заинтересованных групп составляет один из важнейших рычагов воздействия руководства
компании на координацию и осуществление стратегии.
Заключение
Порок и причина фиаско основанных на формальном планировании стратегий -
убеждение приверженцев классического подхода в том, что формулирование стратегии и
ее осуществление есть два различных последовательных процесса. Менеджеры,
действующие на основе описанного нами инкрементального подхода, закладывают семена
понимания и активного освоения новой стратеги в самом процессе ее оформления.
"Формулирование" стратегии и ее "осуществление" - две стороны одного и того же
процесса развития организации.
ВЫСОКОЕ РЕМЕСЛО СТРАТЕГИИ. Генри Минцберг
(Печатается по: Henry Mintzberg, "Grafting Strategy", Harvard Business Review, July-
August 1987. Статья была удостоена премии компании McKinsey как лучшая публикация
Harvard Business Review за 1987 г. Copyright(r) by President and Fellows of Harvard College.
Воспроизводится с разрешения Harvard Business Review с сокращениями).
Представим себе планирующего стратегию человека. Первое, что приходит на ум, -
картина, на которой руководитель компании, менеджер или группа управленцев
обдумывают или обсуждают в кабинете общий план будущих действий. Ключевые слова
здесь: логическое мышление, рациональный контроль, системный анализ действий
конкурентов и ситуации на рынке, выявление сильных и слабых сторон компании,
комбинированный анализ для выработки четкой и развитой стратегии.
А теперь попробуем представить себе человека, осваивающего стратегическое
мастерство. Это уже совершенно иная, отличная от предыдущей картина (также, как
искусство художника отличается от труда маляра). Мастерство подразумевает передачу
традиционных навыков, преданность делу, стремление достичь совершенства каждой
детали. Здесь на ум приходит уже нечто иное: не столько логическое мышление, сколько
ощущение тесной гармоничной связи человека с тем, чем он занят, достигаемой путем
тяжкого и самоотверженного труда. Постановка и достижение целей в таких случаях
сливаются в единый творческий процесс обучения, в ходе которого и создаются стратегии.
- 130 -
Мой тезис прост: та воображаемая картина, на которой разработка стратегий
представляется как высокое искусство, более соответствует процессу, в ходе которого
рождаются эффективные стратегии. А столь популярные в научной литературе
представления рассудочного планирования на самом деле лишь искажают этот процесс и в
итоге дезориентируют компании, безоглядно следующие советам "мудрецов".
В подтверждение своего тезиса я остановлюсь на примере простого ремесленника-
гончара и сравню его работу с результатами научного проекта, направленного на
многолетнее исследование стратегий большого числа корпораций. Ситуации абсолютно
различные, посему моя метафора поначалу может показаться чересчур натянутой. Но если
мы представим себе ремесленника как корпорацию, состоящую из одного человека, то
увидим, что ему также приходится решать од ну из главных задач, стоящих перед
разработчиками стратегических установок компании, -а именно, здраво оценивая
возможности организации, достаточно глубоко продумать стратегическое направление ее
деятельности. Рассматривая создание стратегий сточки зрения индивида, освободившись
ото всех сложностей отраслевых разработок, мы сможем кое-что понять и о формировании
стратегий в корпорациях. Точно так же как наш гончар должен в совершенстве владеть
своим ремеслом, так и менеджеры компании должны познать все тонкости мастерства
разработки стратегии.
Как работает ремесленник? Вот он сидит перед гончарным кругом. Перед ним -
кусок сырой глины. Все мысли гончара сосредоточены на предстоящей работе, но при
этом он не забывает и о своем прошлом опыте и собственных планах на будущее. Он
отдает себе отчет в том, какие его замыслы были реализованы в прошлом, а какие не
удались. Мастер досконально знает свое дело, свои возможности и свой рынок. Его
отношение к ремеслу нечто большее, чем анализ, это знание, которое невозможно
выразить словами. Пока в голове ремесленника "бродят" некие мысли, руки продолжают
делать свое дело. Возникающий на гончарном круге горшок может быть похож на те, что
мастер делал раньше, но он может также изменить традиции и пойти в совершенно ином
направлении. Но даже в этом случае прошлое неизменно присутствует в настоящем,
проектируясь в будущее.
В моей метафоре менеджеры - это ремесленники, а глина в их руках искомая
стратегия. Как и мастер перед гончарным кругом, они находятся между прошлым и
будущим: определяемыми развитием корпорации ее возможностями и изменяющимися
потребностями рынка. И если они настоящие мастера, то должны привнести в свое дело
столь же глубокое и непосредственное знание своего ремесла, как и наш гончар. Это и есть
суть мастерства разработки стратегии.
СТРАТЕГИИ - ЭТО ПЛАНЫ НА БУДУЩЕЕ И ПРОШЛЫЙ ОПЫТ
Спросите первого встречного, что такое стратегия, и он ответит, что это некий план,
продуманное руководство будущими действиями. А теперь задайте ему вопрос,: какой
стратегии придерживаются конкуренты компании, правительство страны или индивид?
Десять против одного, что вы получите описание в терминах прошлых действий
(отработавшая свое модель поведения). Получается, что стратегия - такая штука, которую
люди строят для одного времени, а пользуются ею, не осознавая подмены, совсем в
другом.
Причина проста: формальное определение слова "стратегия" - также, как и его
древнегреческая трактовка как искусства ведения войны, -для нас не подходит. Необходим
новый термин, который охватывал бы и прошлые действия, и планы на будущее. Как бы то
ни было, раз стратегии планируют и намереваются следовать им, значит, их реализуют
(или не реализуют, так тоже иногда бывает). Паттерн, поведенческий стереотип, то, что мы
называем реализованной стратегией, и разъясняет, чему стоит следовать, а чему нет. Кроме
- 131 -
того, так же как план не обязательно приводит к появлению устойчивой схемы поведения
(некоторые стратегии просто не реализуются), так и поведенческие паттерны вовсе не
обязательно должны быть следствием того или иного плана. Компания может иметь
подобную схему действий (или реализованную стратегию), даже не отдавая себе в этом
отчета, не позволяя ей проявиться.
Стереотипы поведения, как и понятие красоты, заложены в человеческом
подсознании. Обнаружить их в той или иной организации не так уж и сложно. Как же быть
со стратегиями предполагаемых действий -теми самыми формальными планами, которые
обычно и имеют в виду, когда используют термин стратегия? По иронии судьбы, мы
сталкиваемся здесь со всеми проблемами сразу. Вот хотя бы в нашем примере с
ремесленником, знаем ли мы, в чем на самом деле состояла его стратегия? Даже если бы
мы сумели вернуться назад, смогли бы мы обнаружить какие-либо свидетельства его
намерений? А если бы и смогли, то, имеем ли мы право доверять им? Мы часто
обманываем и самих себя, и окружающих, отрицая наличие бессознательных мотивов
наших действий. Помните, что сами по себе намерения мало чего стоят, особенно если их
сопоставить с тем, что получилось в действительности.
Как научиться "читать" мысли организации?
Если вы уверены, что все вышесказанное имеет отношение скорее к фрейдистским
толкованиям тайных изгибов души нашего ремесленника, чем к практическим реалиям -
например, к производству автомобилей, - вам придется вернуться назад и прочесть все еще
раз. Кто знает, что в действительности означает выражение "предполагаемые стратегии",
не говоря ужо четкой формулировке? Может быть, следует договориться, что
предполагаемые стратегии представлены их формальными планами и официальными
заявлениями руководящего состава? Но вдруг это всего лишь пустые обещания или
уловки, предназначенные для того, чтобы сбить столку конкурентов? Даже если подобные
намерения действительно имеются, где гарантия, что их разделяют все работники данной
организации? Как можно научиться читать мысли не одного человека, а целого
коллектива? Так кто же на самом деле определяет стратегию?
При традиционном взгляде на стратегическое управление все эти проблемы
решаются просто - при помощи того, что теоретики организации называют атрибуцией. Вы
постоянно сталкиваетесь с этим в деловой печати. Если компания General Motors
предпринимает какие-либо шаги, это потому, что такую стратегию выбрал ее
исполнительный директор. Раз есть какие-то действия, значит, должно быть,
соответствующее намерение, и его автоматически приписывают начальнику.
Причины, по которым такого рода допущения используются в коротких журнальных
статьях, очевидны. У журналиста просто не было времени вникать во все тонкости
процесса разработки стратегии, a GM-огромная, сложно организованная компания. Теперь
представьте себе, какая сложная структура, сколько трудов и недоразумений стоит за этим
допущением: собрания и дебаты, масса задействованных людей, тупики и бессонные ночи,
жаркие дискуссии по поводу возникающих идей. А теперь подумайте, какую формальную
стратегию можно выстроить при таком допущении? Неудивительно, что формальные
стратегии так часто и с таким треском терпят бесславные провалы.
Для того чтобы устранить недоразумения и избавиться от искусственной
усложненности, мы сконцентрируемся на процессе разработки стратегии. А потому нам
необходимо вернуться к некоторым основным понятиям. Самое важное среди них-
неразрывные взаимосвязи между мыслями и действиями. Вот где следует искать ключ к
мастерству и в частности, к освоению стратегического мастерства.
СТРАТЕГИИ НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО ДОЛЖНЫ БЫТЬ ОСОЗНАННЫМИ. ОНИ
МОГУТ ВОЗНИКАТЬ САМИ ПО СЕБЕ
- 132 -
Практически все, что до сих пор было написано о разработке стратегий,
основывается на допущении об осознанном характере процесса. Сначала мы думаем,
потом действуем. Сначала мы формулируем, потом осуществляем. Последовательность
событий выглядит на диво разумной. Почему же кто-то хочет ее изменить?
Наш гончар- в мастерской. Он раскатывает комок глины, собираясь сделать из него
нечто, напоминающее по форме хлебницу. Но комок, как назло, прилипает к гончарному
кругу, и вот уже на нем появляется предмет округлой формы. А почему бы не сделать из
него вазу? А может, что-то иное? Одна идея сменяет другую, до тех пор, пока не появится
новая схема действий. Действие влечет за собой мысль, и в результате рождается
стратегия.
Вот еще пример: продавец навещает своего клиента. У товара компании есть
недоработки, и торговый агент и покупатель совместными усилиями придумывают, как их
устранить. Продавец возвращается в компанию и вносит соответствующие изменения. Так
за две-три встречи они доводят товар до надлежащего уровня. А в итоге появляется новый
продукт, а может быть, и новый рынок. Компания же изменяет стратегический курс.
Правда, подобное везение выпадает не всем продавцам и гончарам. В организации,
состоящей из одного человека, исполнитель является и автором идеи, так что внести новые
моменты в стратегию можно быстро и просто. В крупной же организации автора новой
идеи может отделять от руководителя (который и определяет в итоге стратегию) десяток
уровней управления. Поэтому автор, что наиболее вероятно, поделится своей идеей,
прежде всего с дюжиной коллег, выполняющих аналогичную работу.
Конечно, некоторые торговые представители, дабы угодить клиентам, могут
самостоятельно внести усовершенствования в товар, другим придется обратиться в
производственный отдел. На самом деле, они просто воплощают в жизнь свои
индивидуальные стратегии. Возможно, этого никто и не заметит. В некоторых случаях о
такого рода идеях становится известно через несколько лет после их появления, когда
стратегия компании потерпела фиаско и ее руководство задумалось о новых путях
развития. И тогда, возможно, стратегия нашего продавца все-таки будет взята на
вооружение.
Не является ли эта история надуманной? Вовсе нет, вы наверняка слышали
множество подобных рассказов. Но мы устроены так, что видим только то, что, как
считаем, должно быть. Мы уверены, что стратегии должны быть плановыми, а потому не
видим реального значения примера с ремесленником.
Вот, например, каким образом Национальное управление кинематографии Канады
(НУК) определяло свою стратегию в области полнометражных фильмов. НУК-
федеральное правительственное агентство, известное своим высоким творческим
потенциалом, специализировалось на производстве документальных фильмов. Несколько
лет тому назад оно финансировало некий проект, в результате реализации которого
неожиданно была создана полнометражная художественная картина. За помощью в
прокате фильма НУК обратилось к кинотеатрам, и в итоге неожиданно для себя обрело
опыт в маркетинге полнометражных картин. Другие создатели фильмов быстро это
поняли, а в итоге оказалось, что НУК открыло для себя новую стратегию - паттерн
производства художественных фильмов.
Моя позиция проста (я бы сказал, обманчиво проста): стратегии не только создают,
они еще и появляются сами собой. Некая действующая стратегия может родиться как ответ
на изменяющуюся ситуацию, или же ее можно выработать сознательно, а уже затем
осуществлять. Но если авторы второй стратегии не занимаются ее воплощением,
организация остается с нереализованной стратегией.

- 133 -
Сегодня мы часто слышим о нереализованных стратегиях почти всегда в таких
случаях провозглашается, что организации не удалось осуществить долгосрочные планы.
Причиной тому, возможно, был слабый менеджмент или плохой контроль, а может быть,
сотрудники не восприняли идеи руководства. Оправданий обычно находится великое
множество. Иногда они соответствуют действительности, хотя чаще всего мы имеем дело с
пустыми отговорками. А потому специалисты обращают внимание не только на
осуществление, но и на саму формулировку стратегии. Просто стратеги были не на высоте.
Многие стратегии действительно оказываются недостаточно хорошо
сформулированными, но мне кажется, что проблема, как это часто бывает, лежит на
ступеньку глубже - в проводимом нами разделении формулирования и осуществления.
Обычно полагают, что размышление должно носить самостоятельный характер и
предшествовать действию. Не спорю, есть весьма умные люди - но только их знания и
опыт проявляются не в том, что они изобретают более сложные стратегии. Их мудрость
заключается в том, что они позволяют стратегиям расти постепенно, по мере того как
организация действует и накапливает опыт. Такие стратеги прекрасно понимают, что
попытка продумывать все и вся наперед обречена на неудачу.
Руки и головы
Ни один из ремесленников не думает по четным дням, а действует по нечетным (или
наоборот). У каждого из нас голова "работает" всегда, причем вместе с руками. Однако
менеджмент многих крупных компаний прикладывает огромные усилия к разделению
"головы" и "рук" организации, что приводит к нарушению жизненно важных обратных
связей. Тот рядовой продавец, который столкнулся с непредвиденной реакцией
покупателя, возможно, обладает самой важной стратегической информацией во всей
организации. Но что толку, если он не имеет возможности превратить знания в новую
стратегию или же передать информацию тем, кто несет ответственность за ее разработку и
реализацию. И все просто потому, что соответствующие каналы блокированы или же
ответственные за разработку стратегии сотрудники просто закончили свою работу!
Представление о том, что стратегии непременно должны разрабатываться где-то наверху,
без учета повседневных проблем организации, является, пожалуй, самой серьезной
ошибкой так называемого традиционного стратегического менеджмента. Именно этим
недостатком объясняются многие весьма драматичные провалы в бизнесе и политике.
Такие стратегии, которые, как в случае с НУК, возникают без четких
предварительных намерений или даже вопреки им, когда те или иные действия просто
складываются в определенный паттерн деятельности, называют спонтанными стратегиями.
Они, конечно, могут превратиться в сознательные, если данная схема будет
идентифицирована и одобрена руководством. Но все это уже post factum.
Я понимаю, что все это может показаться несколько странным. В самом деле:
стратегии, которые возникают сами собой; менеджеры, принимающие уже готовые
стратегии. На протяжении многих лет мне доводилось встречаться со многими людьми,
которым надоело наше пассивное восприятие мира и которые встали на путь активности и
свободы воли. Как бы то ни было, стратегия означает, прежде всего, менеджмент. Именно
так древние греки называли искусство управления армией.
Стратегическое обучение
Я настаиваю на предлагаемом понимании стратегии только по одной причине:
обучение. В случае чисто сознательной стратегии обучение прекращается, когда стратегия
окончательно сформулирована. В случае же спонтанной стратегии - обучение поощряется.
Люди предпринимают действия, получают в ответ некую реакцию, что приводит к
изменению паттернов деятельности.

- 134 -
Наш мастер пытается сделать некую вазу. Но что-то не получается. Он крутит ее так
и этак, там подправит, здесь подровняет. Получается уже чуть лучше, но еще далеко от
совершенства. Ремесленник пробует снова и снова. И в итоге, через несколько дней,
месяцев или лет, он получает именно то, что хотел. А значит, что он нащупал новую
стратегию.
На практике, конечно, всякая стратегия стоит на двух "ногах", од на из которых-
сознательность, а другая - спонтанность. Как абсолютно сознательная стратегия делает
невозможным обучение, так и чисто спонтанная - не позволяет осуществлять необходимый
контроль. Доведенные до логического конца, обе они в равной степени бесполезны.
Обучение должно сочетаться с контролем, именно поэтому мы говорим о стратегии в
обоих смыслах: как о сознательных, так и о спонтанных действиях.
Собственно, таких феноменов, как абсолютно сознательная или абсолютно
спонтанная стратегия, просто не существует. Никакая организация (включая и античное
греческое войско) не обладает столь полным знанием, чтобы предусмотреть все наперед и
полностью игнорировать обучение. Но в равной мере никто даже наш ремесленник - не
может быть гибким настолько, чтобы оставить все на волю случая. Любое ремесло
предполагает контроль в такой же степени, как оно требует отзывчивости рук к материалу.
А потому абсолютно сознательные и абсолютно спонтанные стратегии образуют две
крайности континуума реальных стратегий. Какие-то стратегии могут тяготеть к одному из
его полюсов, но большинство, безусловно, располагаются где-то посередине.
ЭФФЕКТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ВОЗНИКАЮТ САМЫМИ РАЗНЫМИ ПУТЯМИ
Эффективные стратегии могут проявляться в самых неожиданных местах и самым
непредвиденным образом. Пригодного на все случаи жизни способа разработки стратегий
не существует.
Но вернемся к нашему гончару. Глиняный кот потихоньку расплывается на круге, и
ремесленник видит уже в этом куске глины фигурку быка. Но глина прилипла к кругу, и
вот она принимает цилиндрическую форму. В итоге у него получается тарелка - а все
потому, что просто закончилась глина, а еще в печи для обжига в мастерской, в которой
наш мастер оказался во время поездки во Францию, не хватает места. Так ошибки
становятся новыми возможностями, а ограничения стимулируют появление новой
стратегии. Природная склонность человека к экспериментам часто стимулирует изменение
стратегии, пусть даже временами это бывает утомительно.
Организации, которые подходят к стратегии как искусству, часто имеют сходный
опыт. Вспомним наш пример с Национальным управлением кинематографии и его
художественным фильмом или его эксперименты с анимацией и звуком. В течение
двадцати лет из НУК исход ил слабый, неустойчивый ручеек таких фильмов. И не
удивительно, ведь все они были созданы одним и тем же человеком - Норма-ном
Маклареном, одним из самых известных режиссеров НУК. У него была своя собственная
стратегия экспериментиров, которая имела сознательный характер для него лично, но не
для организации в целом (да и кто знает, действительно ли у него в голове был план всей
этой серии или же он просто придумывал один фильм за другим). И когда через двадцать
лет его примеру последовали остальные режиссеры, ручеек окреп и расширился, а
индивидуальная стратегия превратилась в организационную.
Допустим, что пример с НУК - экстремальный случай, но он демонстрирует нам
явления, которые в той или иной форме присутствуют в любой организации. Тем же, кто
сомневается, мы рекомендуем познакомиться с отчетом Ричарда Паскаля о проблемах, с
которыми столкнулась компания Honda при попытке входа на американский рынок
мотоциклов (см. раздел "Эффект компании Honda" в гл. 4).
Стратегия, растущая как трава
- 135 -
Все рассмотренные прежде стратегии носили по большей части осознанный
характер, теперь же мы рассмотрим стратегию, "растущую как трава", как сорняки в саду.
Они пускают корни везде, где только можно, где люди могут чему-нибудь научиться
(поскольку соприкасаются, стой или иной ситуацией). Такие стратегии становятся
достоянием организации в тех случаях, когда они приобретают коллективный характер-т.
е. тогда, когда они "разрастаются" настолько, что начинают определять собой действия
организации в целом.
Конечно, такой подход нельзя переоценивать. Но в то же время он ничуть не менее
реален, чем сугубо традиционные воззрения на стратегический менеджмент, который по
праву можно назвать тепличным подходом. Ни од ин из них не является полностью
правильным. Реальный мир находится где-то посередине. Некоторые из наиболее
эффективных стратегий, обнаруженных нами во время исследований, сочетают в себе
сознательный подход и контроль с гибкостью и обучением.
Рассмотрим сначала то, что мы называем зонтичной стратегией. В этом случае
руководство компании определяет лишь общую линию действий (скажем, производство
только высокорентабельных продуктов) и оставляет все конкретные разработки (например,
решение о том, что это будет за товар) на усмотрение менеджеров более низкого звена
управления. Такая стратегия носит не только сознательный (общее направление действий)
и спонтанный (конкретные детали) характер, но одновременно и сознательно спонтанный
в том смысле, что в ней заранее предполагается возможность внесения коррективов.
Компания IBM широко применяла зонтичную стратегию в начале 1960-х гг. при запуске
компьютеров 360-й серии, когда высшее руководство сформулировало набор достаточно
широких критериев, относящихся к дизайну всего их семейства, а детали дорабатывались
позднее сотрудниками компании.
Сознательно спонтанный характер носят также так называемые процессуальные
стратегии, когда высшее руководство контролирует только процесс формирования
стратегии, как, например, определение структуры, подбор кадров и т. д., оставляя задачу
наполнения процесса конкретным содержанием нижестоящим менеджерам.
Оба вида этих стратегий зонтичная и процессуальная особенно широко
используются в тех областях, в которых производителям требуется большой опыт и
творческий подход (компании ЗМ, Hewlett-Packard, National Film Board (НУК)). Такие
компании могут успешно работать лишь тогда, когда исполнители одновременно являются
в известной мере авторами идеи, сотрудники, занимающие места на нижних
организационных уровнях, хорошо разбираются в проблеме и обладают необходимым
техническим опытом. В определенном смысле можно сказать, что в таких компаниях
работают настоящие мастера своего дела, каждый из которых при необходимости может
быть стратегом.
ИЗМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИИ КВАНТОВЫМИ СКАЧКАМИ
Привычный подход к стратегическому управлению особенно тот, который
излагается в литературе по планированию, - предполагает, что изменения должны быть
постоянными (организация непрерывно адаптируется к внешним условиям). Но в таком
подходе заключена изрядная доля иронии, поскольку сама стратегия как таковая есть
нечто стабильное, а не изменчивое. За этим, правда, следуют разъяснения: организация
нуждается в определении направления движения, выработке плана действий, налаживании
взаимодействия всех членов на основе общих целей и т. д. Но как бы то ни было, стратегия
- это стабильность. Нет стабильности - нет и стратегии (а значит, нет и планов на будущее
и учета прошлого опыта). В самом деле, уже сам факт наличия организационной
стратегии, а тем более четкое ее формулирование (к чему призывает менеджеров такого
рода литература), порождает определенное сопротивление ее изменениям!
- 136 -
Главная беда стандартного подхода в том, что его приверженцы не могут дать ответ
на вопрос, как и когда, совершаются изменения стратегии. В основе любой стратегии
лежит фундаментальная дилемма - необходимость примирить два разнородных начала:
стабильность и изменчивость. С одной стороны, достижение максимального эффекта
предполагает концентрацию усилий, а с другой стороны, необходима адаптация к
изменяющимся условиям.
Квантовые скачки
Наши исследования показали, что в такого рода конфликте между двумя
противоборствующими силами организации, как правило, попеременно обращаются то к
одной, то к другой стороне; на смену периодам стабильности приходит время перемен. И
если верно, что стратегии должны постоянно претерпевать некоторые незначительные
изменения, то столь же верно, что существенные перемены в стратегии происходят
сравнительно редко.
В нашем совместном исследовании со Steinberg, Inc., крупной канадской сетью
супермаркетов, руководство которой базировалось в Квебеке, мы обнаружили, что за 1910-
1970-е гг. в ней имели место только два изменения стратегической ориентации. Первая
перемена произошла в 1933 г. и была связана с переходом на самообслуживание и
созданием торговых центров, а вторая - в 1953 г. (переход к общественному
финансированию). В период 1940-1970-х гг. в компании Volkswagen мы отметили только
одно такое изменение: наделавший в свое время много шума переход от традиционного
"жука" к автомобилю, близкому по дизайну к ".Audi. В компании Air Canada мы не
обнаружили ни одного стратегического изменения на протяжении сорока лет ее
деятельности, с самых времен основания.
Наши коллеги из Университета Макгилла, Дэнни Миллер и Питер Фризен, показали
в своих работах (Miller and Fhesen, 1984), что такого рода схема изменений типична для
значительного числа компаний (в особенности для успешно действующих). Они даже
построили на этом основании теорию, которую назвали квантовой теорией изменений
стратегии, ключевой момент которой утверждение о том, что организации в разные
моменты своей деятельности придерживаются одной из двух различных схем.
Большую часть времени они следуют выбранной стратегической ориентации. Какие-
то изменения происходят постоянно, но они не выходят за установленные рамки
(например, совершенствование форм розничной торговли). Делают то, что делали в
течение относительно длительного периода времени, но только немного лучше. Многим
организациям такие периоды стабильности особенно по душе, поскольку наибольших
успехов они достигают не в результате изменений стратегии, а входе использования уже
найденных форм. Как и наш мастер, они постоянно совершенствуются, применяя знание
предмета и опыт в рамках найденных решений.
Но мир продолжает изменяться, иногда медленно, а в некоторых случаях, самым
драматическим образом. А в итоге - постепенно или внезапно, - организация оказывается
перед фактом, что ее стратегия перестает соответствовать ситуации. И тогда происходит
то, что Д. Миллер и П. Фризен назвали стратегической революцией: длительный период
эволюционных изменений внезапно прерывается революционным взрывом, в ходе
которого организация сравнительно быстро переходит к новым схемам деятельности. В
самом деле, организация пытается перепрыгнуть в новое стабильное состояние, побыстрее
занять новую сбалансированную и интегрированную позицию из множества
разнообразных стратегий и структур.
Что же касается всех тех спонтанных стратегий, которые, как сорняки, "растут, не
ведая стыда", то, согласно квантовой теории, по-настоящему новые и оригинальные
находят себе место где-то на периферии, вне организационного ядра, где и дожидаются
- 137 -
своего часа. Когда же такое время наступает, у организации есть выбор: либо она начинает
разработку стратегии с нуля, либо заимствует ее у конкурентов, либо обращается в
поисках новых идей к собственным спонтанно возникшим решениям.
Квантовая теория особенно полезна при изучении деятельности крупных,
укоренившихся компаний, занимающихся массовым производством, таких, например, как
Volkswagen. Поскольку они в значительной степени полагаются на стандартизованные
процедуры, сопротивление стратегическим переменам в таких организациях особенно
велико. В итоге мы наблюдаем длительные периоды стабильности, прерываемые
короткими разрушительными периодами революционных изменений. Стратегические
переориентации подобны культурным революциям.
В компаниях с более творческим подходом мы видим несколько иную, более
сбалансированную схему соотношения изменений и стабильности. Компании, которые
заняты выпуском новой продукции, вынуждены время от времени двигаться во всех
направлениях для того, чтобы поддержать собственный творческий уровень. Но и им
приходится через некоторое время останавливаться, чтобы упорядочить накопившиеся
идеи, и конвергенция сменяет дивергенцию.
Таким образом, в соответствии с квантовой теорией революций, или конвергентно-
дивергентных циклов, компаниям удается разделить и примирить эти
противоборствующие силы - изменения и стабильность, обращаясь к ним попеременно.
Причем многие стратегические неудачи можно объяснить либо смешением этих двух сил,
либо неумеренной приверженностью к одной из них.
С аналогичными проблемами сталкивается любой мастер. Есть художники, которые
всю жизнь привержены одной единственной теме и никогда не изменяют ей. Однако мало-
помалу из их работ улетучивается дух творчества, мир постепенно забывает о них. Нечто
подобное происходило с компанией Volkswagen -до тех пор, пока сама жизнь не ввергла ее
в пучину стратегической революции. Но в то же время есть и другие мастера, порхающие
от одной темы к другой, не в силах на чем-то остановиться. Поскольку в их работе
отсутствует какая-либо определенная тема или стратегия, они не в состоянии выдержать
сколько-нибудь серьезную конкуренцию. По причине недостатка определенности в их
позиции ни производители, ни клиенты не знают, что с этим поделать. Д. Миллер и П.
Фризен (Miller and Fhesen, 1978:921) обнаружили нечто подобное и в сфере бизнеса. Они
называют это "импульсивной, вслепую бегущей фирмой" (вспомните компании,
предающиеся безудержной гонке слияний и поглощений).
УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ ОЗНАЧАЕТУМЕЛОЕ СОЧЕТАНИЕ МЫСЛИ И
ДЕЙСТВИЙ, КОНТРОЛЯ И ОБУЧЕНИЯ, СТАБИЛЬНОСТИ И ПЕРЕМЕН
Согласно распространенному взгляду, стратег-это, разрабатывающий творческие
планы провидец, который, взобравшись на пьедестал, диктует свою волю всем, кто
оказался ниже него и способен лишь выполнять "гениальные" указания. Не отрицая
значения творчества, столь необходимого в нашем педантичном мире планирования, я
хотел бы предложить иной образ стратега, образ индивида, способного распознавать новые
паттерны деятельности, способного обучаться, если хотите. Такой человек может
управлять процессом, в котором стратегии не только сознательно конструируются, но и
возникают спонтанно, сами собой. Для меня стратег-это своеобразный коллективный
индивид, состоящий из множества ролей или персон, каждая из которых играет свою
определенную роль в общем, разуме. Такой стратег не только создает стратегии, но и
отыскивает их- часто среди случайным образом возникающих образцов собственного
поведения.
Мастерство разработки стратегии - что это такое? Давайте обратимся к ассоциациям,
которые возникают при слове "мастерство": преданность делу, опыт, чувство материала,
- 138 -
внимание к каждой детали, чувство гармонии и целого. Менеджеры, которые относятся к
стратегии как к искусству, не тратят время на то, чтобы зачитывать до дыр разнообразные
отчеты и статистические выкладки. Они полагаются на чувство материала, познают
компанию и отрасль на основе собственных впечатлений. Они отдают должное опыту
других. Как ни важно собственное видение ситуации, существуют и иные способствующие
разработке успешной стратегии факторы.
Управление в стабильных условиях
Стратегический менеджмент есть, прежде всего, управление в стабильных условиях.
В самом деле, большую часть времени руководству компании вообще приходится не
заниматься разработкой стратегии, а, напротив, следить за тем, чтобы компания
эффективно осуществляла уже найденные решения. Как и гениальные художники,
выдающиеся компании достигают совершенства в деталях.
Таким образом, стратегический менеджмент заключается, по крайней мере в первом
приближении, не в осуществлении изменений, а в том, чтобы четко определить момент,
когда в них возникает необходимость. Некоторые приверженцы стратегического
планирования считают, что при принятии решений менеджеры должны обязательно
учитывать турбулентность внешней среды (например, ежегодно пересматривать
пятилетние планы). Но такой подход выглядит явно чрезмерным! Это все равно, что
ежегодно менять место работы или заводить новую семью. Такой человек если и не сойдет
с ума, то уж, по крайней мере, не сможет делать ничего, кроме как постоянно готовиться к
изменениям. Постоянные повторения формального процесса планирования приводят к
снижению чувствительности организации к реальным переменам, когда компания
оказывается способной только к незначительным адаптациям.
Так называемое стратегическое планирование должно заниматься тем, для чего оно
и предназначено, - не создавать стратегии, а составлять программы под долгосрочные
планы, контролировать их осуществление. Такой подход аналитичен по самой своей сути,
в то время как создание стратегий - процесс творческий, синтетический. Вот почему
попытки разработки новой стратегии на основе формального планирования приводят, как
правило, всего лишь к экстраполяции уже существующих подходов или же заимствованию
идей у конкурентов.
Но это вовсе не означает, что плановики должны быть устранены из процесса
формулирования стратегии. Помимо составления планов под уже выработанные иными
путями стратегии они могут усилить аналитический момент в процессе разработки
стратегии, гарантирующий, что компания не упустит ни один из существенных
ситуационных факторов. Они также могут побуждать других членов команды к
стратегическому мышлению. И, конечно же, те, кого называют специалистами по
планированию, сами могут быть эффективными стратегами при условии, что они
способны к творческому мышлению и обладают достаточным знанием материала. Но,
повторяю, это не имеет ничего общего с технологией формального планирования.
Контролируйте нарушения последовательности развития событий
Внешняя среда изменяется неравномерно, существенные перемены, о которых
говорят "распалась связь времен", случаются не так уж часто. (Попробуйте сказать людям,
пережившим Великую депрессию или Вторую мировую войну, что мы живем в трудные
времена!) В большинстве случаев такие перемены незначительны и не требуют изменения
стратегии. Однако время от времени во внешней среде происходят действительно
существенные перемены, когда ситуация как бы мгновенно приобретает совершенно иной
вид, что требует и мгновенной реакции менеджмента. Такого рода критические ситуации,
впрочем, легко распознать.

- 139 -
Настоящее же стратегическое искусство требуется для того, чтобы вовремя
идентифицировать те незначительные нарушения последовательности развития событий,
которые могут представлять собой угрозу для бизнеса в будущем. Для этого не существует
никаких приемов или программ - лишь только острый ум стратега и его знание ситуации.
Такого рода сбои носят непредвиденный и нерегулярный характер, а часто вообще не
имеют прецедентов. С честью выйти из сложной ситуации могут только те, кто не только
владеет принятым паттерном действий, ной готов к тому, чтобы внести в нее
существенные изменения. К сожалению, в периоды длительных периодов стабильности,
которые по большей части и определяют опыт организаций, эта сторона стратегического
мышления атрофируется. Вся сложность состоит в том, чтобы организация не только
двигалась вперед в пределах выбранной стратегической ориентации в периоды
стабильности, но и сохраняла быстроту реакции на существенные непредвиденные сбои в
последовательном развитии событий. Способность к такого рода переключениям
мышления и составляет суть стратегического менеджмента. Понятно, что она стоит
гораздо ближе к интуиции и чувству ситуации, чем к аналитическим приемам.
Знайте свое дело
Помните о том, что знание, с которым имеет дело стратегическое мышление, не
является интеллектуальным, не является ни аналитическим сообщением, ни абстрактными
фактами и цифрами (хотя и без них, конечно, не обойтись). В гораздо большей степени это
личностное знание, внутреннее понимание, родственное чувству материала у нашего
мастера. Если факты доступны каждому, то такого рода знание - лишь немногим. Лучше
всего его суть ухватывало бы слово "мудрость", если бы оно не было столь "замусорено"
той бюрократической системой, которую мы сами в себе выстроили. Системой,
предназначенной для того, чтобы оберегать руководителей от повседневных деталей.
Менеджер, который всерьез думает, что при определении своей стратегии он может
полностью положиться на формальное планирование, напрочь лишен внутреннего знания,
чувства своего дела и творческих способностей.
Художник же специально воспитывает себя таким образом, чтобы замечать те
детали, которые упускают из виду "нормальные" люди. То же самое справедливо и по
отношению к стратегиям: для того чтобы подмечать, обращая их в свою пользу, все
существенные детали, настоящий стратег должен обладать особым периферическим
зрением.
Распознавайте паттерны действий
Где бы мы ни находились - в кабинете управляющего на Манхеттене или в студии
скульптора в Монреале, - ключевым качеством стратега остается способность выявлять
спонтанно возникающие схемы деятельности и помогать им оформиться. Работа
менеджера состоит не только в том, чтобы заранее разрабатывать те или иные стратегии,
но и в том, чтобы вовремя идентифицировать те из них, которые спонтанно возникают в
тех или иных областях деятельности организации, и уметь соответствующим образом их
использовать.
Как и сорняки, которые берутся в саду неизвестно откуда, некоторые из таких
спонтанно возникающих стратегий необходимо немедленно вырывать с корнем. Но и
поспешность здесь недопустима-то, что вчера казалось лишь недоразумением, завтра
может инициировать новое видение (как бы то ни было, европейцам нравится салат из
листьев одуванчика, растения, которое в Америке считается злостным сорняком). А
потому за некоторыми спонтанными стратегиями следовало бы понаблюдать до тех пор,
пока они не проявят себя в достаточной степени. А затем те из них, которые доказали свою
полезность, могут перейти в разряд сознательно используемых формальных стратегий

- 140 -
организации, даже если для этого, чтобы "накрыть" их, потребуется несколько сдвинуть
стратегический зонтик.
В таком контексте качественное управление есть умение создать климат, в котором
произрастают разнообразные стратегии. В относительно крупных организациях для этого
может потребоваться создание гибких структур, прием на работу креативных сотрудников
и создание стратегии с "достаточно обширным зонтиком". А затем необходимо
внимательно отслеживать формирующиеся паттерны действий.
Умейте сочетать последовательные действия и перемены
И наконец, менеджеры, которые обдумывают какой-либо радикальный поворот,
должны помнить о квантовой теории перемен. Вспомните Экклезиаста - есть "время
сажать и есть время вырывать посаженное". В то время пока организация готовится к
стратегической революции, неплохо бы проверить некоторые новые паттерны.
Менеджеры, которые привержены либо исключительно переменам, либо исключительно
стабильности, рискуют причинить "неумышленный", но весьма серьезный ущерб своей
организации. Руководитель, ориентированный на распознавание спонтанно возникающих
схем деятельности, должен быть способен почувствовать, а затем и использовать
витающий в воздухе рой новых стратегий для замены старой.
Стратегии обычно ассоциируются с будущим, однако их связь с прошлым не менее
существенна. По удачному замечанию С. Кьеркегора, жизнь проживают вперед, но
понимают задним числом. Так и менеджеры, они должны проживать стратегии в будущее,
но анализировать их сквозь призму прошлого.
Как и художники, организации, для того чтобы справиться с будущим, должны
постоянно обращаться к прошлому. Организация действительно постигает свои
возможности только через осознание сформированных в прошлом паттернов деятельности.
Стратегия как искусство - как и само искусство - основывается на естественном синтезе
будущего, настоящего и прошлого.
ЭФФЕКТ КОМПАНИИ HONDA. Ричард Паскаль
(Печатается по: Richard Т. Pascale, "Perspectives on strategy. The real story behind
Honda's success", California Management Review XXVI, no. 3, pp. 47-72. Copyright(r) 1994 by
the Regents of the University of California).
На первый взгляд, слово "стратегия" - обычное существительное, которое
определяется в словаре Вебстера как крупномасштабное планирование и определение
направления деятельности. В мире бизнеса стратегия имеет отношение к процессу, в ходе
которого фирма анализирует внешнее окружение и ресурсы для того, чтобы: (1) оценить
возможности обслуживания рынка и выпуска товаров, позволяющих осуществлять его
наиболее эффективным образом; (2) принять дискретные решения относительно
необходимых для достижения намеченных целей инвестиций ресурсов (Bower, 1970: 7-8).
Но для обширной и влиятельной армии руководителей, специалистов по
планированию, ученых, преподавателей и консультантов стратегия есть нечто большее,
чем просто слово. Она воплощает в себе имплицитную модель управления организациями,
а значит, формирует наш образ мышления. Формулирование стратегии (1) осуществляется
высшим менеджментом, от которого ожидают определения основного стратегического
направления, (2) подвергается экстенсивному воздействию со стороны эмпирических
моделей и концепций и (3) часто ассоциируется с трудоемким процессом стратегического
планирования, продуктом которого нередко становятся не столько озарения, сколько
стопки бумаг и ленты распечаток.
В США и Европе возникла новая "стратегическая" отрасль, субъектами которой
являются консультанты по менеджменту, штатные специалисты по стратегическому
планированию организаций и профессорско-преподавательский состав школ бизнеса; ее
- 141 -
годовой оборот превышает $500 млн. Данный факт лишний раз подчеркивает то
уникальное значение, которое придают менеджменту и выбору направления
корпоративной деятельности американские и европейские компании.
Значения слов всегда необходимо связывать с культурным контекстом. Стратегия -
только слово, но нигде оно не принимает столь контрастных значений, как в Японии и
США. Японцы воспринимают наше особое отношение к "стратегии" примерно так же, как
мы их энтузиазм в отношении борьбы сумой театра кабуки. Они отмечают наш интерес не
с намерением что-то перенять, а для того, чтобы понять наши особенности. Японцы с
подозрением относятся к разработке одно- единственной "стратегии", так как в их
представлении любая акцентирующая внимание на каком-то одном аспекте идея наносит
непоправимый ущерб нашей способности к периферийному врдению. А жители Японии
убеждены, что периферийное видение является основным условием идентификации
изменений, которые могут произойти с потребителями, технологиями или конкурентами,
условием увеличения продолжительности жизни корпорации. Таким образом, положение,
когда организация направляется просчитанной "в уме" стратегией, воспринимается ими
как слабость менеджмента.
Сталкиваясь с популярными на Западе стратегическими концепциями, японцы
испытывают определенный дискомфорт. Они не отрицают саму идею использования
кривых опыта и портфельных теорий, но в Японии относятся к ним лишь как к стимулу
для восприятия. Они часто "выуживают" формулы стратегических концепций
американских конкурентов и умело пользуются жесткостью их подходов. Например,
компания Yamaha (производство музыкальных инструментов) могла бы классифицировать
свой бизнес как "денежную дойную корову" и ни о чем больше не думать (как это сделал
ее главный американский конкурент-Baldwin United). Но вместо этого, завоевав небольшой
участок на рынке США, Yamaha приложила невероятные усилия и вырвалась вперед, a
Baldwin утратила казавшиеся неоспоримыми лидирующие позиции в отрасли.
Аналогичных успехов добились изготовитель застежек-"молний" YKK в борьбе с фирмой
Talon и компания Honda, одержавшая победу над известнейшим производителем
мотоциклов Harley-Davidson (бывший филиал AMF). И во всех трех случаях роли
неудачников исполнили преданные портфельной концепции американские конгломераты,
которые классифицировали производство фортепьяно, застежек-"молний" и мотоциклов
как зрелый бизнес, в котором пришла пора собирать урожай, а значит, в "уходе" и
"удобрениях" нет никакой необходимости. Разумеется, приверженцы портфельной теории
и других стратегических концепций возразят, что их разработки никогда и не были
предназначены для бездумного применения в строго определенном стратегическом
направлении. В то же время не секрет, что в американских корпорациях действительно
широко распространена тенденция к злоупотреблению концепциями. Иными словами,
американцы страдают стратегической миопией: игнорируют рынок, клиентов и проблемы
исполнения. Устойчиво распространяющаяся в течение нескольких десятилетий
тенденция-феномен, который игнорируется в посвященной стратегическому менеджменту
научной литературе (как пример исключения CM.HayesMAbernathy, 1980:67; Hayes и
Garvin, 1982:71). Нам настоятельно требуется четко определить факторы, влияющие на
концептуализацию стратегий, и условия, благоприятствующие их неадекватному
использованию.
HONDA: МОДЕЛЬ СТРАТЕГИИ
В 1975 г. Бостонская консультационная группа (БКГ) представила правительству
Великобритании отчет "Стратегические альтернативы британских производителей
мотоциклов", на 120 страницах которого приводились доказательства того, что

- 142 -
"ответственность" за утрату представителями страны-заказчика ведущих позиций на
мировом рынке мотоциклов лежит на двух ключевых факторах:
1. Сокращение доли рынка компаний и снижение прибыльности.
2. Утрата экономических преимуществ в технологии, распределении и производстве.
В соответствии с приведенными в отчете данными в период с 1959 по 1973 г. общая
доля британских поставщиков на рынке мотоциклов США снизилась с 49% до 9%. По
мнению исследователей БКГ:

Успех японских производителей был во многом обусловлен ростом их внутреннего рынка


в 1950-х гг. Еще в начале 1960-х гг. экспортировалось только 4% произведенных в Японии
мотоциклов. В то же время национальный рынок не нуждался в огромном количестве
малогабаритных мотоциклов. Рост объемов выпуска привел к снижению цен, в результате
чего резко возросла конкурентоспособность продукции, что и было использовано японцам
и как трамплин для внедрения на мировой рынок (BCG, 1975: xiv).
Опубликованное исследование БКГ пользовалось большим спросом у менеджеров
американских корпораций. Еще бы, ведь они получили конкретный пример того,
насколько необходимым (и, я согласен, недостаточным) является анализ стратегических
перспектив, основывающийся:
• на исследованиях рыночной конкуренции (прежде всего между компаниями);
• на высоких абстракциях;
• на высокой степени доверия к макроэкономическим концепциям (например,
кривой опыта).
Преподавателям Гарвардской школы бизнеса, Университета UCLA и Университета
Вирджинии было рекомендовано широко использовать данные отчета БКГ на лекциях и
семинарах. В настоящее время данный отчет активно используется в курсах по бизнес-
политике.
В исследовании БКГ и в его последующей интерпретации Гарвардской школой
бизнеса особое внимание уделялось историческому опыту компании Honda:
В начале 1960-х гг. на американском рынке мотоциклов (число зарегистрированных
мотоциклов возросло с 575 тыс. в 1960 г. до 1382 тыс. в 1965 г.) произошло существенное
изменение баланса сил основных конкурентов. В 1950-х гг. основными игроками на нем