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Manual do Professor

Capítulo 4

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CAPÍTULO 4

AVALIANDO O AMBIENTE

ABERTURA DO CAPÍTULO

Administração eficaz requer sondagem ambiental em busca de oportunidades, manutenção de estreitos contatos com os diferentes clientes da organização (clientelas) e realização de esforços preventivos para moldá-lo e torná-lo mais favorável à organização. Este capítulo discute a relação organização-ambiente como uma via de mão dupla. Embora o ambiente restrinja a organização, a administração pode adotar estratégias para exercer controle sobre o ambiente.

ESQUEMA PARA A AULA

Definindo o Ambiente As Principais Fontes de Incerteza Ambiental Clientes Concorrentes Fornecedores Governo Mídia Interesses especiais Fique por Dentro: Ativistas Protestam Contra o Wal-Mart Sondagem Ambiental Ferramentas de Sondagem Ambiental Inteligência Competitiva Desenvolvendo Cenários Previsão

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Benchmarking Questões Éticas na Sondagem Ambiental Estratégias para Administrar o Ambiente Classificando as Estratégias Estratégias Internas Estratégias Externas Fique por Dentro: Entrando para o Time dos Sonhos Aplicações Questões Atuais da Relação Ambiente-Organização Ajustando as Práticas Gerenciais a Diferentes Culturas Nacionais Sensibilidade Social Satisfazendo o Cliente Qualidade e ISO 9000 Resumo Questões para Revisão e Discussão Estudo de Caso 4.1: Transferindo-se para o México Estudo de Caso 4.2: A Aterrissagem do ATR-42 e ATR-72 Exercício de Habilidade: Sondando o Ambiente

ESQUEMA ANOTADO

Introdução

Benchmarking é uma técnica utilizada pelas companhias para melhorar a eficiência operacional. Uma empresa identifica as melhores práticas das companhias líderes em seu ramo, compara-se com elas, copiando as coisas que elas fazem melhor. Em 1979, a Xerox assistira a uma queda de 49% para 22% em sua participação no mercado de máquinas copiadoras. Por isso, a empresa investigou os custos e processos utilizados por concorrentes japoneses como a Canon. A Xerox também estudou companhias eficientes fora da indústria de copiadoras, como a L. L. Bean. Depois de comparar suas operações com as de companhias bem-sucedidas, a empresa reestruturou não só seus

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processos de fabricação, mas também seus sistemas de transporte, armazenagem e administração de estoque.

Definindo o Ambiente

O ambiente de uma organização consiste em forças e instituições externas a ela que podem afetar o seu desempenho. O caráter preciso desse ambiente depende dos produtos, serviços e mercados da organização. Algumas organizações operam em ambientes relativamente estáticos, enquanto outras operam em ambientes dinâmicos. Considerando que a incerteza é uma ameaça à eficácia da organização, a administração utilizará as seguintes atividades para limitar a incerteza ambiental: pesquisa de mercado, formação de lobbies, publicidade, benchmarking, previsão e empreendimentos conjuntos com outras empresas.

Com relação à incerteza, três dimensões — capacidade, volatilidade e complexidade — caracterizam o ambiente de toda organização. A capacidade de um ambiente refere-se ao seu potencial de crescimento sustentável. Volatilidade refere-se ao grau de instabilidade no ambiente. O grau de heterogeneidade e concentração entre os elementos ambientais determina a complexidade do ambiente. O Quadro 4.1 do livro resume esta definição.

Notas:

As Principais Fontes de Incerteza Ambiental

Este capítulo examina como os públicos externos criam incerteza para a administração.

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Clientes. Os clientes são inconstantes. Seus gostos e preferências criam incerteza.

Concorrentes. O mercado não é estático. Os concorrentes existentes mudam de estratégias e lançam novos produtos ou serviços, ao passo que novos concorrentes entram no mercado.

Fornecedores. A disponibilidade, preço e qualidade das matérias-primas, trabalho e capital afetam as operações.

Governo. Existem várias maneiras pelas quais o governo pode gerar incerteza:

mudanças nas regulamentações, execução de suas políticas, e medidas que afetem a estabilidade política ou econômica.

Mídia. A influência da mídia sobre os clientes e órgãos regulamentadores pode criar incerteza para as organizações.

Interesses especiais. Boicotes, má publicidade e pressões do consumidor oriundos de grupos de interesse especiais criam incerteza para os negócios.

Notas:

FIQUE POR DENTRO

FIQUE POR DENTRO

FIQUE POR DENTRO

Ativistas Protestam contra o Wal-Mart. O maior varejista do mundo, o Wal-Mart, está implementando seu plano estratégico de expandir-se de suas localizações rurais para áreas densamente povoadas. Mas os ativistas sociais estão se unindo para impedir o Wal-Mart de construir em suas

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comunidades. As campanhas de pelo menos 40 grupos organizados anti-Wal-Mart têm frustrado os planos de expansão do varejista de descontos em várias localidades.

Notas:

Sondagem Ambiental

Os gerentes utilizam a sondagem ambiental para antecipar e interpretar as mudanças ambientais. O termo refere-se à triagem de informações para detectar tendências, monitorar as ações dos demais e criar um conjunto de cenários.

Ferramentas de Sondagem Ambiental

Esta seção analisa quatro técnicas de sondagem ambiental: inteligência competitiva, desenvolvimento de cenários, previsão e benchmarking.

Inteligência Competitiva. Na busca de informações básicas sobre concorrentes, a inteligência competitiva pode permitir aos gerentes antecipar as ações dos concorrentes, em lugar de somente reagir a estas ações. Anúncios, materiais promocionais, comunicados à imprensa, relatórios para agências do governo, relatórios anuais, ofertas de emprego nos classificados, reportagens nos jornais, bancos de dados, feiras de comércio, estudos setoriais e sobre produtos dos concorrentes fornecem 95% dos dados necessários para que essa técnica funcione.

Notas:

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Manual do Professor Capítulo 4 6 Desenvolvendo Cenários . Questões e preocupações que afetam as operações

Desenvolvendo Cenários. Questões e preocupações que afetam as operações de uma organização podem ser reveladas por meio da sondagem ambiental. Cenário é uma visão consistente sobre qual será o futuro provável. O desenvolvimento de cenários relevantes permite que uma organização se concentre nas questões e preocupações que mais provavelmente afetarão suas operações.

Notas:

Previsão. As informações obtidas pela sondagem ambiental são utilizadas para criar cenários. Os cenários estabelecem parâmetros para prever resultados futuros.

Tipos de Previsões. A administração prevê dois resultados: receitas futuras e novas conquistas tecnológicas. A previsão de receita (estimativa de rendimentos futuros) é decisiva tanto para as organizações lucrativas como para as sem fins lucrativos. Os dados para a previsão de receita são freqüentemente derivados de cifras históricas. A previsão tecnológica tenta prever mudanças na tecnologia e o momento em que elas serão economicamente viáveis.

Técnicas de Previsão. A previsão quantitativa aplica um conjunto de regras matemáticas a uma série de dados passados e é adotada por gerentes que preferem “dados rigorosos”. A previsão qualitativa utiliza julgamentos e opiniões de peritos. Essas técnicas são úteis quando não se dispõem de dados precisos. O Quadro 4.2 do livro lista métodos conhecidos de previsão.

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Eficácia da Previsão. Os gerentes têm obtido sucesso irregular na previsão exata de

eventos e resultados. Em ambientes estáticos, a previsão é altamente precisa. Mas, dada a dinâmica do mercado no mundo real, a exatidão da previsão depende da incerteza ambiental concomitante. Apesar dessa incerteza, os gerentes podem usar as seguintes orientações para melhorar a exatidão da previsão:

Utilizar técnicas simples de previsão.

Comparar cada previsão com “nenhuma mudança”.

Utilizar múltiplas técnicas de previsão.

• Evitar tentar predizer “pontos decisivos” em uma tendência.

Notas:

Benchmarking. A prática de utilizar algum parâmetro mensurável para comparar operações empresariais fundamentais com operações semelhantes de outras organizações bem-sucedidas é o benchmarking, uma prática essencial à TQM. O processo típico de benchmarking segue os quatro passos seguintes (veja Quadro 4.3 do livro).

1. Formação de uma equipe de planejamento de benchmarking para identificar o

seguinte: alvos do benchmarking, “melhores práticas” de outras organizações e métodos

de coleta de dados.

2. Coleta de dados sobre operações internas e organizações externas. 3. Análise dos dados para identificar lacunas de desempenho e determinar suas causas.

4. Preparação e implementação de um plano de ação para atender ou superar os

padrões de desempenho dos demais.

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Notas:

Questões Éticas na Sondagem Ambiental

Ninguém questiona a virtude da sondagem ambiental que se vale de informações públicas. Mas, postar espiões em empresas rivais, contratar trabalhadores dos concorrentes ou mentir para obter informações competitivas podem ser atitudes anti- éticas.

Notas:

Estratégias para Administrar o Ambiente

Embora a maioria dos gerentes prefira operar em um ambiente previsível e autônomo, o risco faz parte da vida. Esta seção analisa estratégias que podem ser usadas para administrar a incerteza ambiental.

Classificando as Estratégias. Os gerentes utilizam duas estratégias gerais para reduzir a incerteza ambiental: as estratégias internas, quando adaptam e modificam suas ações em conformidade com o ambiente, e estratégias externas, quando tentam alterar o ambiente para adaptá-lo à organização.

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Estratégias Internas. Uma organização pode dispor de pouco controle sobre o ambiente no qual opera. Mas a administração ainda pode entrar em ação para minimizar o impacto do ambiente sobre suas operações.

Alterando Domínios. Quando defrontados por um ambiente hostil, a administração

pode mudar seu foco empresarial para áreas de menor incerteza ambiental: por exemplo, encontrar um nicho com menos concorrentes ou barreiras ao ingresso, pouca regulamentação governamental ou grupos de pressão menos poderosos.

Recrutamento. A contratação seletiva pode reduzir a incerteza ambiental. As grandes

corporações podem contratar executivos de concorrentes para obter informações sobre seus planos futuros ou contratar cientistas para obter a especialização técnica possuída pela concorrência.

Absorção de Impacto. A administração pode minimizar incertezas ambientais por

meio da absorção de impactos sobre suas operações. No lado dos insumos, as organizações podem armazenar matérias-primas, utilizar múltiplos fornecedores ou praticar a manutenção preventiva. No lado da produção, podem manter estoques para manter constante o ritmo de produção, não obstante a flutuação na demanda das vendas.

Uniformização. Esta técnica pode nivelar o impacto das flutuações no ambiente. Por

exemplo, as companhias telefônicas ou agências de aluguel de automóveis cobram preços mais altos durante períodos de pico da demanda e preços mais baixos quando a demanda é mais fraca.

Racionamento. A demanda em excesso pode aumentar a incerteza. Dessa forma, a

administração pode racionar produtos ou serviços alocando a produção de acordo com alguma ordem de prioridades.

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Dispersão geográfica. A incerteza ambiental varia conforme a localização. Dessa

forma, as organizações podem reduzir a incerteza induzida pela localização transferindo- se para um local diferente ou operando em múltiplas localidades.

Estratégias externas. Estas estratégias incluem propaganda, contratação, cooptação, associações e o lobby.

Propaganda. A propaganda extensa pode reduzir pressões competitivas, estabilizar a

demanda e promover estabilidade de preços. A conquista de lealdade de marca reduz a

incerteza minorando a dependência de clientes inconstantes e a preocupação com as pressões competitivas.

Contratação. Contratos fixos de longo prazo para comprar materiais e suprimentos ou

vender quantidades predeterminadas da produção protegem as organizações de mudanças no preço e na quantidade, seja do lado dos insumos ou no lado da produção.

Cooptação. Os gerentes lidam com as incertezas quando absorvem indivíduos ou organizações do ambiente que ameaçam sua estabilidade.

Associações. Fusões e joint ventures são procedimentos legais para as organizações administrarem seus ambientes, reduzindo a competição e a dependência interorganizacionais.

Lobby. As companhias administram seus ambientes por meio do lobby: usando

influência, como a dos comitês de ação política, para obter resultados que sejam

favoráveis às suas operações.

Notas:

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Manual do Professor Capítulo 4 11 FIQUE POR DENTRO Entrando para o Time dos Sonhos .
FIQUE POR DENTRO

FIQUE POR DENTRO

FIQUE POR DENTRO

Entrando para o Time dos Sonhos. Em janeiro de 1995, Geffen, Katzenberg e Spielberg fundaram a DreamWorks para produzir filmes, jogos interativos, desenhos animados e discos. Com 100 milhões de dólares de seu próprio bolso no projeto, controlam dois terços da companhia. Dispersando seu risco mediante a aceitação de novos investidores, não têm encontrado dificuldade para obter recursos de companhias de entretenimento, financiamento e software.

Notas:

Aplicações. A administração ambiental requer que os gerentes analisem a fonte de risco e em seguida selecionem e implementem uma estratégia para minimizá-lo. O Quadro 4.4 do livro apresenta estratégias para reduzir a incerteza ambiental.

Notas:

Questões Atuais da Relação Ambiente-Organização

Quatro questões são importantes: (1) como os gerentes devem ajustar suas ações ao lidar com pessoas de culturas diferentes; (2) como as organizações podem se tornar

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mais socialmente conscientes e responsáveis; (3) o que os gerentes estão fazendo para satisfazer o cliente; e (4) as implicações gerenciais da elevação dos padrões de qualidade em escala mundial.

Ajustando As Práticas Gerenciais A Diferentes Culturas Nacionais. Fazer negócios em uma mercado multicultural é um desafio. Duas perguntas são pertinentes àqueles que fazem negócios em escala multicultural: Como diferem as culturas? E quais são as implicações dessas diferenças para a prática da administração?

Diferenças culturais. As culturas nacionais diferem segundo cinco dimensões (veja Quadro 4.5 do livro).

1. Distância do poder. As pessoas aceitam a distribuição desigual do poder organizacional em um linha que vai da relativa igualdade (pequena distância do poder) até a extrema desigualdade (grande distância do poder).

2. Individualismo x coletivismo. O individualismo prevalece quando as pessoas preferem

a iniciativa individual. O oposto do pouco individualismo é o coletivismo.

3. Quantidade de vida x qualidade de vida. Assertividade, aquisição de dinheiro e competição contribuem para a quantidade de vida; os relacionamentos e a preocupação com os demais contribuem para a qualidade de vida.

4. Aversão à incerteza. Refere-se às preferências por situações estruturadas ou por

situações instáveis. Pessoas oriundas de culturas com grande aversão à incerteza

possuem um nível mais alto de ansiedade.

5. Orientação de longo prazo x orientação de curto prazo. Frugalidade, persistência e

orientação para o futuro são perspectivas de longo prazo; as perspectivas de curto prazo enfatizam a tradição, o passado e as obrigações sociais.

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Implicações para a Prática Gerencial. A pontuação de um país nas cinco dimensões

culturais revelará qual a prática gerencial que este país preferirá. As culturas nacionais diferem em termos dos valores fundamentais defendidos pela maioria, e estes valores definem as expectativas dos funcionários e as práticas gerenciais. Gerentes bem- sucedidos modificam seu comportamento de acordo com a cultura na qual operam.

Notas:

Sensibilidade Social. As empresas estão descobrindo que fazer o bem e fazer bem não são metas mutuamente exclusivas. Mas nem todo gerente ou organização aceita a noção de sensibilidade social.

Visão Clássica x Visão Socioeconômica. A visão clássica (econômica) postula que a

única responsabilidade social da administração é maximizar lucros. Uma vez que a maioria dos gerentes é composta de funcionários e não de proprietários, eles devem gerenciar o negócio segundo os interesses dos acionistas. Despender recursos organizacionais para o “bem social” arruína o mecanismo de mercado, e alguém precisa pagar pela redistribuição dos ativos: sejam os acionistas, os funcionários ou os consumidores. A visão socioeconômica afirma que as responsabilidades da administração ultrapassam a maximização do lucro e incluem a proteção e melhoria da sociedade. Uma vez que são os governos que credenciam as corporações, elas não são entidades independentes. Ao contrário, as corporações são responsáveis perante a sociedade que as cria e sustenta.

Das Obrigações à Reatividade. Três conceitos ajudarão a esclarecer este debate:

obrigação social, responsabilidade social e reatividade social (veja Quadro 4.6 do livro). Quando a empresa atende suas responsabilidades econômicas e legais, ela cumpre sua

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obrigação social. Uma empresa que vai além do exigido pela lei e pela economia e procura alcançar metas sociais de longo prazo está exercitando sua responsabilidade social. Quando uma empresa se adapta a mudanças nas condições sociais, está demonstrando reatividade social.

Notas:

Satisfazendo o Cliente. A administração nos anos setenta e oitenta era orientada para o resultado financeiro da organização, concentrando-se mais na análise financeira do que no atendimento aos clientes mediante a produção de bens e serviços de qualidade. Nos anos noventa, porém, os gerentes descobriram que suas organizações não podem existir sem clientes.

Qualidade e ISO 9000. Para mostrar que seus produtos satisfazem padrões mundiais de controle de qualidade, uma companhia precisa obter o certificado ISO 9000. O certificado atesta que a companhia alcançou padrões rigorosos de qualidade e consistência conforme definidos pela International Organization for Standardization (Organização Internacional para Padronização) em Genebra.

2222Resumo

1. O ambiente é composto por instituições ou forças externas que afetam o desempenho

da organização.

2. Inteligência competitiva, desenvolvimento de cenários, previsão e benchmarking são

técnicas de sondagem ambiental que os gerentes podem utilizar para medir mudanças

no ambiente de suas operações.

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3. O benchmarking é composto de quatro passos: (1) formação de uma equipe de

planejamento; (2) coleta de dados internos e externos; (3) análise de dados para identificar lacunas no desempenho e suas causas; e (4) preparação e implementação de um plano de ação. 4. Os gerentes podem usar as seguintes técnicas para adaptar-se aos seus ambientes:

alteração de domínios, recrutamento, absorção de impactos, uniformização, racionamento ou dispersão geográfica. Também podem usar os seguintes métodos para alterar seus ambientes: anúncios, contratação, cooptação, associações ou formação de lobbies.

5. As cinco dimensões para analisar as culturas são: (1) distância do poder, (2)

atividades individuais x atividades coletivas, (3) quantidade de vida x qualidade de vida, (4) aversão à incerteza, e (5) orientação de longo prazo x orientação de curto prazo.

6. A visão clássica afirma que a maximização do lucro é a única responsabilidade da

administração. A visão socioeconômica propõe que a administração não só tem de obter lucros mas também precisa proteger e melhorar o bem-estar da sociedade.

7. A administração socialmente responsável é um agente moral, diferenciando o certo do errado. A administração socialmente reativa sonda o ambiente e se adapta a ele tal como ele é.

8. Um certificado ISO 9000 agiliza negócios multinacionais porque atesta que uma

organização atendeu padrões mundiais de qualidade.

Respostas às Questões para Revisão e Discussão

1. Defina e descreva as três dimensões de incerteza ambiental.

As três dimensões de incerteza ambiental são capacidade, volatilidade e complexidade. Capacidade diz respeito ao grau com que um ambiente é capaz de sustentar o crescimento. Ambientes ricos e em crescimento geram recursos em excesso que podem ser utilizados quando os recursos forem escassos. Volatilidade refere-se ao grau de instabilidade do ambiente. Com ambientes dinâmicos, aumenta a dificuldade de a administração prever com precisão. Complexidade é o grau de heterogeneidade e

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concentração entre elementos ambientais. Ambientes simples são homogêneos e concentrados; ambientes complexos são heterogêneos e dispersos.

2. Quem são os públicos externos a uma organização?

Os públicos externos a seguir descritos criam incerteza para a administração e as organizações. Os clientes são inconstantes. Seus gostos e preferências mudam. A competição não acontece em um ambiente estático. Os concorrentes mudam suas estratégias e novos concorrentes entram no mercado. As organizações dependem de fornecedores que forneçam matérias-primas, trabalho e capital. As organizações são ameaçadas por aumentos de preço, escassez de oferta e qualidade deficiente. O governo cria incerteza por meio de mudanças nas políticas regulamentadoras ou de execução dessas políticas e por meio de ações que afetam a estabilidade política. A mídia proporciona o poder para influenciar os consumidores e os órgãos regulamentadores.

3. O que são previsões e qual o seu grau de precisão?

As informações obtida por sondagem ambiental são utilizadas para criar cenários que estabeleçam parâmetros para previsões, os indicadores de resultados. A administração muitas vezes prevê dois resultados possíveis: receitas futuras e inovações tecnológicas. As técnicas de previsão são classificadas de duas maneiras: a previsão quantitativa aplica regras matemáticas a dados passados; a previsão qualitativa utiliza o julgamento e as opiniões de indivíduos reconhecidos. A previsão funciona melhor em um ambiente estático. Em um ambiente dinâmico, porém, as previsões geralmente são menos precisas.

4. A sondagem ambiental é anti-ética? Explique.

Os gerentes utilizam a sondagem ambiental para antecipar e interpretar mudanças em seus ambientes. Eles realizam uma triagem em uma grande massa de dados para

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detectar tendências emergentes, monitorar atividades e criar previsões. Ninguém duvida da virtude da sondagem ambiental que utiliza informações públicas. Mas postar espiões em empresas rivais, contratar funcionários dos concorrentes ou mentir para obter informações competitivas são atitudes com implicações éticas.

5. Compare estratégias internas e externas de administração do ambiente.

Os gerentes adotam as seguintes estratégias internas para adaptar ou alterar suas ações e ajustá-las ao ambiente: alteração de domínios, recrutamento, absorção de impacto, uniformização, racionamento e dispersão geográfica. Podem usar as seguintes estratégias externas para mudar o ambiente e adaptá-lo à organização: propaganda, contratação, cooptação, associações e formação de lobbies.

6. Como o Brasil se classifica quanto às dimensões de cultura nacional?

• Distância do Poder

Alta

• Quantidade de Vida

Baixa

• Orientação de Longo Prazo

Baixa

• Individualismo

Alto

• Aversão à Incerteza

Baixa

7. Como a administração na China poderia diferir da no Brasil?

Na China, os funcionários veneram os que detêm posição de autoridade. No Brasil, os gerentes são respeitados mas não temidos. A China é um sociedade com baixo grau de individualismo; o Brasil tem uma pontuação alta nesta dimensão. Os gerentes na China avaliariam e recompensariam os grupos de trabalho em lugar de recompensar os indivíduos, ao passo que os gerentes no Brasil enfatizariam e recompensariam a excelência individual. A cultura chinesa possui uma pontuação moderada em quantidade de vida; a brasileira também. Na China, os gerentes devem incentivar certa competição individual ou em equipe utilizando como prêmios alguns modestos símbolos de prestígio.

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No Brasil, os símbolos de prestígio são altamente apreciados e os funcionários competirão agressivamente por eles. Os trabalhadores na China têm uma moderada aversão à incerteza e, por isso, os gerentes devem criar regras ou procedimentos que forneçam segurança e minimizem o risco. Os trabalhadores no Brasil têm uma pontuação baixa nesta dimensão e, por isso, reagirão melhor a técnicas de administração mais flexíveis. Os funcionários chineses têm uma pontuação alta em termos de orientação de longo prazo; os brasileiros, uma pontuação baixa nesta dimensão cultural. De acordo com o texto do livro, os gerentes na China devem sentir-se à vontade implementando mudanças, procurando novos mercados e introduzindo novas políticas e procedimentos. Considerando que os trabalhadores brasileiros focalizam o curto prazo, os gerentes devem respeitar os precedentes históricos e manter a tradição.

8. “O negócio da empresa é o negócio”. O que significa para você esta declaração? Quais são suas implicações para a administração socialmente consciente?

Uma definição operacional de negócio é toda atividade que visa lucro e empreendimentos que fornecem bens e serviços necessários a um sistema econômico. Lucros são as recompensas financeiras recebidas pelos riscos corridos pelos empresários. O termo “visar lucro” elimina desta definição todas as organizações sem fins lucrativos. Entretanto, tão importante quanto os lucros são as responsabilidades sociais e éticas que as empresas prósperas precisam cumprir. O sucesso de longo prazo implica que as companhias devem lidar responsavelmente com funcionários, clientes, concorrentes, agências governamentais e o público em geral.

9. A maioria das empresas é socialmente responsável? Explique sua resposta.

O conceito de responsabilidade social implica que as empresas façam mais do que o exigido pela lei e do que dita a administração fiscal estabelecida ao tomar decisões empresariais. A responsabilidade social considera a empresa como um agente moral que diferencia entre certo e errado e cuida do bem-estar da sociedade. Dado este conceito, a maioria das empresas não é socialmente responsável. As que reduzem as

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emissões tóxicas ou não discriminam os deficientes na contratação estão apenas obedecendo a lei. As que prometem que seu atum é “livre de golfinhos”, que a embalagem de seus produtos é feita de materiais “reciclados” ou que seus funcionários têm acesso a “programas de bem-estar” estão respondendo a pressões de grupos de interesses especiais, não a espasmos de consciência social. Por mais nobres que possam ser seus esforços, a maioria das empresas está sendo mais socialmente reativa do que socialmente responsável.

10. Por que uma pequena empresa que produz componentes eletrônicos procuraria obter um certificado ISO 9000?

ISO 9000 é o padrão mundial para gestão da qualidade e, por isso, toda firma que deseja fazer negócios globalizados deve obter o certificado ISO 9000. Fazer isso mostrará aos clientes potenciais que a empresa não apenas faz produtos de qualidade mas também atende padrões rigorosos de qualidade e consistência de processo.

Estudo de Caso 8.1: Transferindo-se para o México

1. Como você descreveria a cultura mexicana utilizando o esquema de cinco dimensões

apresentado neste capítulo?

• Distância do Poder

Moderada

• Individualismo

Alto

• Quantidade de Vida

Moderada

• Aversão à Incerteza

Baixa

• Orientação de Longo Prazo

Moderada

2. Que mudanças, caso existam, você acha que Andy terá de fazer em seu estilo e

práticas gerenciais para ser eficaz em sua nova atribuição?

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Andy terá de mudar seu estilo gerencial em diversos sentidos. Como a tendência no México é respeitar os que estão no poder, ele não terá de “conquistar” o respeito dos trabalhadores mexicanos, embora ele não deva tomar isto como certo. Mas os “padrões profissionais comumente aceitos” de Andy entrarão em conflito com as atitudes dos trabalhadores no México. Em primeiro lugar, os trabalhadores mexicanos valorizam seus colegas de trabalho sem exigirem desempenho ou realização especiais. Portanto, quaisquer padrões de desempenho que Andy possa desejar implementar precisam enfatizar o valor inerente a cada indivíduo e não destacar vencedores e perdedores. Além disso, ele precisa entender que as regras, políticas e procedimentos que orientam os negócios nos Estados Unidos podem ser desconsiderados pelos mexicanos. Em segundo lugar, embora “ser pontual” possa ser importante para Andy, ele precisa entender que os mexicanos nem sempre cumprirão prazos ou manterão compromissos. Em terceiro lugar, ao estabelecer compromissos de negócios, Andy precisa entender que “sua promessa de cumprir um acordo conforme combinado” pode ser apenas a “declaração de um resultado desejável” feita por um colega mexicano.

Estudo de Caso 8.1: A Aterrissagem do ATR-42 e ATR-72

1. Em que sentido este caso ilustra a influência do ambiente sobre a American Eagle?

O ambiente de uma organização é definido como instituições e forças externas que podem afetar seu desempenho: por exemplo, fornecedores, clientes, concorrentes, sindicatos, agências de governo e grupos de pressão pública. Os exemplos seguintes mostram a influência do ambiente da American Eagle. Como divisão da American Airlines, a American Eagle recorria muito a aviões ATR fornecidos por um consórcio franco-italiano. Esta dependência de um fornecedor de aeronaves com antecedentes de segurança questionáveis colocava em risco as operações da Eagle. Seus clientes, preocupados, faziam reservas de vôos em outras companhias aéreas. A agência governamental de controle do setor proibiu que os ATRs voassem em condições que propiciassem formação de gelo, levando a Eagle a fechar sua rota Raleigh-Durham.

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2. Caso fosse possível fazer algo, o que a sondagem ambiental poderia ter feito para

ajudar a American Eagle a antecipar seus problemas com órgãos de regulamentação?

Nos 10 anos que antecederam o desastre do vôo 4184, o ATR-72 e o ATR-42 haviam experimentado pelo menos 12 situações inesperadas de “descontrole de vôo” relacionadas a formação de gelo sobre suas asas. O órgão governamental de regulamentação estava ciente desses incidentes e exigira modificações no desenho das asas do ATR para minimizar problemas de congelamento e cumprir os padrões. Entretanto, esses padrões eram de 30 anos atrás e exigiam que o avião fosse testado apenas em uma névoa fina e não em chuvisco ou chuva congelantes. Em 1989, depois que um ATR-42 perdeu controle em condições de extremo frio, o órgão regulamentador aprovou modificações no desenho das asas da aeronave. Os críticos chamaram o conserto de “bandeide”. Se a Eagle tivesse sondado o ambiente, poderia ter descoberto os contínuos problemas de segurança com a aeronave e ter tomado medidas adequadas.

3. Se você fosse presidente da American Eagle, o que poderia fazer para minimizar o

efeito da decisão sobre condições climáticas sobre sua companhia?

A

administração da American Eagle deveria demonstrar preocupação pelas declarações

e

atos da empresa. A maioria dos especialistas em relações públicas recomenda que a

crise seja controlada com sinceridade e honestidade. Em lugar de ficar na defensiva, o melhor curso é precaver-se, admitindo erros e se desculpando por eles. Entretanto, a administração da Eagle havia plantado as sementes de seu fim ao recorrer intensamente

a apenas um fornecedor de aeronaves e não monitorar o ambiente. Com tamanha

dependência das aeronaves ATR, quando o órgão regulamentador entrou em ação, a Eagle não teve tempo nem recursos para evitar a ruína financeira comprando ou

alugando outra aeronave. Dessa forma, seu destino estava selado.

4. Você caracterizaria as medidas que você tomou na questão 3 como socialmente

responsáveis? E socialmente reativas? Explique.

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Para agir de um modo socialmente responsável, a Eagle teria tido de manter a aeronave ATR no solo até que fossem corrigidos os itens de segurança ou sucatear a frota e comprar aviões mais seguros. Nenhuma das opções seria economicamente atraente. Dessa forma, qualquer ação empreendida pela Eagle em resposta ao acidente com o vôo 4184 seria em resposta a pressão social e governamental.

Exercício de habilidade: Sondando o Ambiente

Tina poderia usar as seguintes fontes para descobrir o que seus concorrentes haviam planejado para a próxima estação: anúncios, materiais promocionais, press-releases, relatórios encaminhados às agências de governo, relatórios anuais, classificados de emprego, reportagens nos jornais, estudos setoriais, bancos de dados eletrônicos, feiras comerciais, seus representantes de vendas e produtos de concorrentes. Ela poderia usar essas mesmas fontes para avaliar os planos dos concorrentes durante um ano ou mais. Mas, ela deveria usar os dados obtidos por sondagem ambiental para construir cenários e prever vários resultados possíveis.

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