Вы находитесь на странице: 1из 20

Вопросы для подготовки к устному зачету по дисциплине ОПД

(1 семестр)

1. Проект: понятие, характеристики

общее определение проекта – это деятельность по достижению нового результата в рамках


установленного времени с учетом определенных ресурсов. Описание конкретной ситуации,
которая должна быть улучшена, и конкретных методов по ее улучшению.

Проект – определение по DIN 69901

Проект – это одноразовая, не повторяющаяся деятельность или совокупность действий, в


результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели.

Проект – определение по ГОСТ Р 54869-2011

Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального


продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

Определение проекта по PMBOK

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов,


услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть
определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или
признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в
проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта.
«Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или
результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного
результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата.

2. Отличие проекта от процесса


Проект состоит из уникального набора процессов. Процессы состоят из координируемых
и контролируемых работ с датами начала и окончания, которые выполняются для
достижения целей проекта.

Отличие проекта от процесса

Процесс:
 Периодически повторяется;
 Описана деятельность по получению результата;
 Четко определены роли подразделений

Проект:
 Уникальный замысел;
 Инновационный замысел;
 Междисциплинарный характер;
 ограничения по срокам, бюджету.
Несмотря на возможные сходства проектов каждый проект уникален.
Проект может отличаться:
‐ получаемыми результатами;
‐ составом влияющих на проект заинтересованных лиц;
‐ используемыми ресурсами;
‐ существующими ограничениями;
‐ особенностями использования процессов проектного менеджмента для получения
результатов.

Процесс Проект

Производство открыток Написание картины

Разведение электропроводки в квартирах Постройка дома

3. Отличие проектов и кейсов

4. Какими бывают результаты проекта?


Результаты бывают:
1. Запланированными
2. Незапланированными (побочные результаты, личные результаты участников)
Типы результатов:
1. Фактический (продуктовый) результат
 Новые знания, оформленные в статье
 Устройство или прототип
 Художественный объект
 Сложносоставные результаты (технологии, инновации)
2. Образовательный результат
 Вхождение в контекст профессии
 Прикладные навыки и компетенции
 Способы организации работы в проекте
 Ценности
Продуктовый результат мы получаем только в самом конце работы: все, что мы делали до
этого, не нужно заказчикам или пользователям, это промежуточные результаты, которые
невозможно использовать.
Образовательный результат, напротив, меняется на каждом этапе проекта: в начале вы
обсуждаете тему проекта, потом работаете с заказчиком, далее решаете сложности,
возникшие в ходе работы, узнаете что-то новое, потом защищаете ваши результаты перед
экспертами. На каждом из этих этапов вы получаете разный опыт.
Сравнивая эти два разных типа результатов проекта можно увидеть, что мы находимся на
некой прямой. Выбор такой: заниматься каким-то продуктом или командой (развитие
навыков участников? Нужно найти баланс: если мы будем заниматься только продуктом,
то получим рабочего на фабрике, который выполняет свою маленькую задачу, но не
понимает, что происходит в целом, развития тут не происходит. Если же заниматься только
командой, мы получим классический рафинированный образовательный процесс, в
котором результат является чисто тренировочным, он никому не ценен. В результате
участники получат опыт, который не всегда применим в жизни. В реальных проектах самое
ценное то, что мы сталкиваемся с реальными проблемами, ограничениями и т. д. Опыт
реального проекта нельзя воссоздать в искусственной ситуации.
Так что результат проекта должен находиться где-то на этой прямой, именно наставник
выбирает, на чем следует сделать акцент.

5. Жизненный цикл проекта: определение, фазы, границы

Жизненный цикл проекта – это набор последовательных фаз, которые необходимо пройти для
получения заданного результата. Жизненный цикл проекта охватывает период времени от начала
проекта до его планового окончания или досрочного прекращения.

Определение термина "жизненный цикл проекта" подразумевает под собой определенную


последовательность этапов по реализации той или иной идеи касательно производственного
или управленческого процесса. Роль данного понятия может быть выражена в следующих
утверждениях:

- определяет продолжительность проекта, четко обозначая даты его начала и завершения;


позволяет детализировать процесс реализации замысла, разбивая его на конкретные фазы;

- дает возможность четко определить количество задействованного персонала, а также


необходимые ресурсы;

- облегчает процедуру контроля.

Жизненный цикл проекта подразделяют на фазы, состав и содержание которых определяется


потребностями управления и контроля. Фазы жизненного цикла выполняют в логической
последовательности, имеющей начало и окончание, и используют входные данные для
получения результатов.

Для эффективного проектного менеджмента на протяжении всего его жизненного цикла, в рамках
каждой фазы следует выполнить определенный набор действий. Фазы позволяют разделить
проект на несколько обособленно управляемых элементов, совокупность которых составляет
жизненный цикл проекта.

Границами фаз жизненного цикла проекта обычно являются точки принятия решений, состав
которых может зависеть от организационного окружения проекта. Точки принятия решений
облегчают руководство проектом. На момент окончания последней фазы жизненного цикла
проекта должны быть получены все результаты.

Принято выделять четыре фазы жизненного цикла проекта: инициация проекта, планирование
проекта, реализация проекта и его завершение.

Фаза 1. Инициация. . На фазе инициации проекта планируется работа временной рабочей


группы проекта и ведется концептуальное планирование будущего проекта.

Фаза 2. Планирование. На фазе планирования определяются соисполнители этапов и работ


проекта, и формируется базовый план.

Фаза 3. Реализация. Исполнение проекта начинается с момента фиксации базового плана


проекта.

Фаза 4. Завершение. Завершение проекта подразумевает принятие соответствующего решения


руководством компании, анализ и архивацию данных проекта.

6. Стандарты управления проектами


Управление проектами — в соответствии с определением национальным стандартом ANSI
PMBoK — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели
проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд,
материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым
фактором успеха проектного управления является наличие чёткого заранее определённого
плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления
изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления
уровнем услуг).

Стандарты управления проектами

Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

 ISO 10006:2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects
(в России принят как ГОСТ Р ИСО 10006-2005 Системы менеджмента качества. Руководство
по менеджменту качества при проектировании [2])
 ISO 21500:2012 Guidance on project management (в России принят как ГОСТ Р ИСО 21500 –
2014 «Руководство по проектному менеджменту»)[3]

Национальные стандарты с расширенной географией применения:

 ANSI PMI PMBOK 5th Edition - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide)
 PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)
 ISEB Project Management Syllabus
 Oracle Application Implementation Method (AIM)

Национальные стандарты управления проектами:


 ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»
(Россия)
 ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем
проектов» (Россия)
 ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»
(Россия)
 NASA Project Management (США)
 BSI BS 6079 (Великобритания)
 APM Body of Knowledge (Великобритания)
 OSCEng (Великобритания)
 DIN 69901 (Германия)
 V-Modell (Германия)
 VZPM (Швейцария)
 AFITEP (Франция)
 Hermes method (Швейцария)
 ANCSPM (Австралия)
 CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада)
 P2M (Япония)
 C-PMBOK (Китай)
 South African NQF4 (ЮАР)
 CEPM (Индия)
 PROMAT (Южная Корея)

Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:

 ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)


 НТК (Национальные требования к компетентности специалистов) (Ассоциация управления
проектами «СОВНЕТ», Россия)
 PMCDF (США)
 NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина)

Методологии управления проектами

Методология PMI, сформулированная в виде стандарта PMBOK, базируется на концепции


управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта
PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик

Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в


любом проекте был гарантирован успех — цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках
определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов
используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для
конкретного типа проекта.

Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить


проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших
вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может
потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.
Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение
организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как
использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.

7. Причины успеха проектов. Примеры

Успех проекта - это достижение цели проекта в рамках согласованных ограничений

Для успешной реализации проекта имеются два существенных фактора. Первый из них — это
техническая сторона проект-менеджмента. С ним связаны, главным образом, планирование и
оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками,
управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором
является управленческая компетенция руководителя проекта.

Безусловно, проекты не всегда реализуются «гладко», но главное иметь ввиду критерии


успешности проекта и качественно их реализовывать.

Критерии успешности проекта

Общая готовность к изменениям. В успешных организациях царит философия, основанная на


следующих положениях: «век живи — век учись», «не ошибается тот, кто ничего не делает», «нет
такой проблемы, с которой мы не смогли бы справиться».

Культура конфликтов. При успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто.


Царит свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики.

Личная ответственность сотрудников проекта. Успех проектов непосредственно связан со


степенью личной ответственности сотрудников проекта и возможностью самоорганизации. Чем
большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя
ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация. Малые полномочия,
напротив, способствуют пассивности и даже противодействию.

Культура доверия. По-человечески приятный климат открытости, искренности и честности в


общении друг с другом повышает вероятность успеха проектов. При культуре доверия существует
меньшая степень принятия ошибок и решения принимаются всеми, а после решения
претворяются в жизнь.

Отсутствие иерархии. Проекты тогда были особенно успешными, когда работа над проектом
происходила в команде, где иерархия не играет роли в организации проекта или, по меньшей
мере, сведена до минимума. Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах творчество и
мотивацию сотрудников проекта.

Коммуникационная и информационная культура. Проекты были особенно успешными, когда в


команде царила атмосфера интенсивного обмена информацией и открытой коммуникации, т.е.
высокая степень гласности. Хорошая коммуникация в этом отношении означает хорошее
сотрудничество, и наоборот. Интенсивная коммуникация между различными функциональными
сферами приводит к тому, что растет взаимопонимание, и сотрудники могут взглянуть за «край
тарелки» своей собственной сферы, что приводит к принятию более взвешенных решений

8. Причины провала проектов. Примеры


Выделим наиболее распространенные причины провала проектов по классификации
Лизы Андерсон, президента Консалтинговой группы LMA Inc.

Отсутствие четко обозначенного руководителя проекта


Просто удивительно, сколько раз возникает этот, казалось бы, простой вопрос. Существует
много причин, когда в качестве проектной команды выступает группа сверстников, но
никто из них не назначен руководителем или не принимает руководство.

Однако нет ничего более важного для успеха проекта, чем его руководитель. На это есть
множество причин. К наиболее важным из них относятся следующие:

 - руководитель проекта должен четко определить цели проекта;

 - руководитель проекта должен способствовать разработке плана проекта с четко


поставленными задачами, промежуточными этапами разработки и
распределенной ответственностью;

 - руководитель проекта должен с упреждением выявлять проблемы и


обеспечивать выполнение задач проектной командой в срок и в рамках бюджета;

 - руководитель проекта должен сообщать о ходе работы заинтересованным


сторонам.

Отсутствие четких ожиданий и целей


Следствием отсутствия четко обозначенного руководителя проекта является отсутствие
четких ожиданий и целей. Даже самый лучший руководитель проекта не может успешно
закончить проект без изначально определенных четких ожиданий и целей. Какова цель
проекта? Почему выполнение этой цели важно для организации? Каким образом каждый
член проектной команду будет вносить свою лепту в достижение поставленной цели?
Четко ли обозначена цель проекта? Понятны ли сроки ее выполнения?

Проблемы коммуникации
Проблемы коммуникации с легкостью могут провалить самые лучшие проекты. В самых
лучших условиях можно пострадать от непонимания и путаницы. Играли ли вы в детстве в
испорченный телефон? Эта игра начинается с человека, который передает сообщение
следующему. И это продолжается до тех пор, пока сообщение не обойдет всех человек,
участвующих в игре, по кругу. К тому времени сообщение, полученное последним
участником игры, никогда не похоже на исходное! В конечном итоге, бывает очень
интересно услышать перепутанные сообщения ваших друзей, образовавшиеся после 10-20
изменений. И это в том случае, когда каждый человек пытается передать правильное
сообщение. А представьте себе, что происходит, когда в процесс передачи сообщений
вмешивается организационная неразбериха и политика подразделений внутри
организации.

Наряду с типичными вопросами, существует также множество других


коммуникационных проблем, начиная от культурных и языковых барьеров и заканчивая
наличием функциональных барьеров (возникающих в том случае, когда, например,
специалист отдела продаж общается с техническим специалистом либо специалистом
финансового отдела). Такие проблемы могут являться серьезным препятствием.

Часто вам придется повторить самую важную информацию проекта несколько раз.
Попробуйте по-разному донести ее до членов проектной команды. Попробуйте
использовать различные средства предоставления информации. Попросите членов группы
о понимании. Отправляйте напоминания. Никогда не прекращайте процесс обмена
информацией.
В том случае, если Вы сможете справиться с тремя наиболее важными причинами неудач
проекта, Вы станете одним из немногих кандидатов на успех, на своевременное
выполнение проекта в рамках бюджета время, в бюджет, на оправданные ожидания.

Причины провала ИТ-проектов


Согласно иной классификации можно выделить причины провала проектов по
следующим категориям.
 Требования: неясные, отсутствие взаимопонимания, отсутствие приоритетов,
противоречивые, двусмысленные, неточные.
 Ресурсы: недостаток ресурсов, конфликты за ресурсы, текучка ключевых ресурсов,
плохое планирование.
 Сроки: слишком сжатые, нереалистичные, слишком оптимистичные.
 Планирование: основано на недостаточных данных, не все учтено, недостаточно
деталей, ошибочные расчеты.
 Риски: не идентифицированные или выдуманные, отсутствие управления.

9. Управление проектами и управление изменениями: дать определения, указать разницу

Управление проектом – это применение специальных знаний, методов и инструментов для


удовлетворения или превышения требований и ожиданий от проекта всех заинтересованных
лиц.

Это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения
требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта, это планирование,
организация, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, а также мотивация всех участников
проекта для достижения его целей в предусмотренное время, с согласованной стоимостью и
качеством работ.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные
области знаний и процессы управления проектами.

Управление изменениями – это процесс анализа предложенных изменений в проекте, будь то


изменение результата проекта (конечного продукта), бюджета, длительности, требований к
качеству, состава участников и проч. Также в процесс управления изменениями входит
составление запросов на изменение, их утверждение и исполнение, а также работа комитета по
изменениям.

Таким образом, если в силу каких-то обстоятельств (например, наступили предусмотренные или
непредусмотренные риски) возникает необходимость что-то изменить, необходимо это
изменение оценить, ознакомить с ним всех заинтересованных лиц и команду проекта и
утвердить его, то есть учесть в плане проекта, документации и т.д.

Для этого проводится совещание с проектной командой и заинтересованными лицами, где


рассказывают, что привело к необходимости изменения, какое должно быть изменение, на что
оно повлияет непосредственно и косвенно, появятся ли дополнительные риски.

Такое совещание обычно проводится комитетом по управлению изменениями (обычно его для
краткости называют комитетом по изменениям). Запросы на изменение рассматриваются и либо
одобряются и принимаются, либо отклоняются. Роли и обязанности этого комитета должны быть
четко определены и согласованы с заинтересованными сторонами. А все решения, принятые на
таких совещаниях, должны быть задокументированы и доведены до сведения проектной
команды и заинтересованных лиц.

10. Процессы проектного менеджмента


Каждый проект, согласно ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному
менеджменту», состоит из уникального набора процессов. Процессы в свою очередь
состоят из координируемых и контролируемых работ с датами начала и окончания,
которые выполняются для достижения целей проекта.

Конечной целью любого проекта является создание уникального продукта или услуги.
Каждый проект поэтому уникален, обладает отличительными особенностями. Но при
этом отдельные процессы не являются обычно чем-то уникальным, они наоборот
стандартизированы и подробно описаны. Уникальным является сочетание этих процессов
между собой, а также конкретное содержание, предмет, над которым идет работа.

Процессы проектного менеджмента могут применяться в любой организации.

Проектный менеджмент требует высокой согласованности происходящих процессов. Для


обеспечения успеха проекта необходимо, чтобы для каждого из используемых процессов
были обеспечены взаимосвязи с другими процессами.

В указанном ГОСТе отмечено, что процессы не должны применяться без изменений ко


всем проектам или фазам жизненного цикла проекта. Организаторы проекта достаточно
творчески должны подходить к отбору подходящих процессов и определению условий их
реализации. На это могут оказывать влияние разные факторы: цели и задачи проекта,
политика организации, внешние условия и др.
Для реализации успешного проекта выполняются следующие действия:
Реализация успешного проекта

Все процессы делятся на 5 групп:


Группы процессов проектного менеджмента

Процессы инициирования нужны для того, чтобы начать проект (или отдельную фазу
проекта), определить назначение проекта (фазы), сформулировать задачи и предоставить
руководителю проекта полномочия продолжать работы по проекту. Сюда входят
следующие процессы: разработка Устава проекта, определение состава заинтересованных
лиц, формирование команды проекта.

Процессы планирования применяются для детального планирования проекта и


формирования базового плана, в соответствии с которым и будут выполнены работы
проекта и относительно которого будет проведена оценка исполнения. Сюда относятся
следующие процессы: разработка планов проекта, определение содержания,
определение структуры декомпозиции работ WBS, определение работ/операций, оценка
ресурсов проекта, определение организационной структуры проекта, определение
последовательности работ, оценка длительности работ, разработка расписания, оценка
затрат, составление бюджета, идентификация рисков, оценка рисков, планирование
качества, планирование закупок, планирование коммуникаций.

Процессы исполнения применяют для реализации работ по управлению проектом,


обеспечивающих получение результатов проекта в соответствии с планами. Это
следующие процессы: руководство проектной деятельностью, руководство
заинтересованными лицами проекта, развитие команды проекта, реагирование на риски,
обеспечение качества, выбор поставщиков, распространение информации.
Процессы контроля нужны для отслеживания, анализа и регулирования хода выполнения
проекта, а также для оценки эффективности исполнения проекта, выявления тех областей,
в которых требуется применение корректирующих и предупреждающих действий. Итогом
процессов контроля может быть формирование запросов на изменения в проекте для
обеспечения достижения целей проекта. Сюда входят следующие процессы: контроль
проектной деятельности, контроль изменений, управление содержанием проекта,
управление ресурсами проекта, управление командой проекта, контроль расписания,
контроль затрат, управление рисками, контроль качества, управление контрактами,
управление коммуникациями.

Процессы завершения применяют для формального признания того, что фаза или проект
в целом завершены, а также для анализа и соответствующего применения полученного
опыта. Это следующие процессы: завершение фазы, завершение проекта, сохранение
накопленного опыта.

11. Команда проекта: этапы развития, компетенции

Команда проекта - это временная, непосредственно вовлеченная в управление проектом группа,


создаваемая на период выполнения проекта, основной задачей которой является обеспечение
достижения целей проекта

Этапы развития команды проекта:

1) Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер


(руководитель-преподаватель) проекта занимается формированием благоприятных
взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на
основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование
ценностей. Кроме этого менеджер (руководитель-преподаватель) выстраивает
эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.
2) Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом
проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают
трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер (руководитель-
преподаватель) проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных
позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному
распределению ролей в команде.
3) Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется
чувство команды, все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения
общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап
является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта.
4) Этап реорганизации. На этом этапе менеджер (руководитель-преподаватель), как
правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это
связано различными причинами, в том числе и с такими, как: изменения в объемах и
видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности,
потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.
5) Этап расформирования команды. По завершении проекта команда расформировывается.
Два типичных сценария развития событий на этом этапе:
 в первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники
получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству.
При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же
людей.
 во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается, и чаще всего
далее уже не собирается в таком составе.

12. Организационная структура проекта, ее состав и обязанности

Организационная структура проекта — это временная структура, включающая в себя проектные


роли, описание зон ответственности, а также уровней и границ полномочий, которые должны
быть четко определены и доведены до сведения всех заинтересованных лиц проекта.

В состав организационной структуры проекта могут входить:

 ‐руководитель проекта, обеспечивающий общее руководство и управление работами


проекта и отвечает за получение результатов проекта;
 ‐команда проектного менеджмента (необязательный элемент), которая помогает
руководителю проекта в осуществлении общего руководства и управления
работами/операциями проекта, направленными на получение результатов проекта;
 ‐проектная команда, которая выполняет работы проекта.

Для руководства проектом на уровне организации могут быть определены:

‐куратор (спонсор), который санкционирует начало проекта и использование ресурсов,


способствует успешной реализации проекта и обеспечивает его поддержку. Куратор принимает
управленческие решения высшего уровня и разрешает те проблемы и конфликты, которые не
могут быть решены силами руководителя проекта;

‐руководящий комитет или совет проекта (необязательный элемент), который участвует в


управлении проектом, выдавая директивные указания.

Организационная структура представлена на рисунке.


На рисунке также показаны дополнительные заинтересованные стороны, в частности: ‐заказчик
или представитель заказчика, определяющий требования к проекту и отвечающий за приемку
результатов проекта; ‐поставщики, обеспечивающие проект ресурсами; ‐офис управления
проектом, выполняющий широкий спектр работ по проектному менеджменту, включая
собственно управление, обучение методам и средствам проектного менеджмента, а также
планирование и контроль проекта.

Основными задачам структуризации можно назвать:

• разделение проекта на поддающиеся управлению блоки;

• разделение ответственности за разные составляющие проекта, учитывая структуру


организации и имеющиеся ресурсы;

• тщательная оценка необходимых издержек – финансовых, временных, материальных;

• формирование единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами;

• связь работ по проекту с системой бухгалтерского учета и аудита;

• уточнение целей проектной деятельности по отделам организации;

• определение подрядов.
• соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;

• соответствие организационной структуры содержанию проекта;

• соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

13. Разработка концепции продвижения проекта

Грамотная концепция продвижения на этапе запуска проекта подразумевает полное


следование общей маркетинговой стратегии позиционирования продвигаемого проекта. В
случае, если предполагается широкий охват целевой аудитории, в концепции продвижения
необходимо заложить использование широкого спектра коммуникационных каналов в момент
запуска проекта. Кроме того, коммуникационные сообщения обязаны быть яркими,
запоминающимися, создающими интригу. Основной задачей концепции продвижения проекта на
этапе запуска является привлечь максимум внимания к проекту, буквально взбудоражить целевую
аудиторию, вызвать непреодолимое желание узнать о проекте побольше, в идеале – попробовать
ту новизну, которую предлагает проект.

Для того, чтобы концепция продвижения была точной в маркетинговом смысле, производятся
необходимый набор исследовательских работ и формируются маркетинговые основы
концепции продвижения:

1. определяются сегменты потребителей, на которые осуществляется основное воздействие;

2. производится отстройка от конкурентов методами маркетинговых коммуникаций;

3. производится маркетинговое позиционирование проекта;

4. разрабатывается общая коммуникационная стратегия с разбивкой на этапы;

5. выявляются ключевые атрибуты продвигаемого бренда;

6. выявляются приоритетные коммуникационные каналы;

7. формируются детальные маркетинговый и медиа-план.

Для того, чтобы концепция продвижения проекта на этапе запуска достигла своей основной
цели, а именно, позволила привлечь максимальное внимание к проекту, осуществляются
следующие действия:

1. Разрабатываются яркие коммуникационные сообщения для каждого коммуникационного


канала;

2. Разрабатываются креативные идеи для мероприятий по продвижению, нацеленных на


ажиотажный интерес потенциальных потребителей;

3. Разрабатываются яркие визуальные решения нового бренда;

4. Осуществляется подбор промоутеров для реализации концепции продвижения проекта на


этапе запуска.
Запуск нового проекта благодаря этому становится запоминающимся и позволяет достичь
поставленных перед проектом задач.

14. Самопрезентация: понятие и виды

Самопрезентация — вербальная и невербальная демонстрация собственной личности в системе


внешних коммуникаций. Также это управление впечатлением, которое выступающий производит
на слушателей.

Существует два основных типа самопрезентации: природная и искусственная.

Природная самопрезентация свойственна всем людям без исключения, она приобретается


человеком с рождения. Уже с младенчества человек имеет определённую «окраску» в глазах
окружающих: «какой спокойный ребёнок!», «какая темпераментная девочка», «у малыша, видно,
семь пядей во лбу». Ещё не подозревая того, человек с ранних лет начинает собирать
«головоломку» своего образа. Всё это происходит естественно, без обдумываний и
прогнозирований

Главный минус природной самопрезентации — это то, что человек не может контролировать и
корректировать процесс в рамках именно этой презентации. То есть, индивидуум не выбирает,
положительной ли будет его «природная самопрезентация», или же она будет носить негативный
окрас.

Искусственную самопрезентацию можно контролировать. Она создается с целью завоевания


приверженности целевой аудитории. Такой вид представления личности заранее
подготавливается, может осуществляться отдельно или в дополнении к природной
самопрезентации. Элементы искусственной самопрезентации позволяют завуалировать
негативные моменты природного вида, и превратить их в достоинства выступающего.

Выделяют и другие типы самопрезентации.

Подстраивание под окружающий людей. Это сложная, но реализуемая техника. При знакомстве
с аудиторией, необходимо узнать ее интересы, темы для бесед, особенности поведения и
манеры. Это позволяет почувствовать будущих слушателей, найти с ними точки соприкосновения,
а потом и влиться в компанию.

Лидерство, доминирование и авторитет. Это методика намного труднее предыдущей и требует


особых знаний и умений от выступающего. Человек должен владеть ситуацией, имеет
профессиональные навыки оратора и последователя. Он должен уметь «продавать» свои идеи и
убеждения, заинтриговывать аудиторию и побуждать ее к действиям.

Самопрезентация имеет две формы: непосредственная – лицом к лицу к собеседника;


опосредованная – с помощью определенных средств. Первая форма самопрезентации считается
традиционной. Это выступление в рамках деловой беседы, собеседования, на пресс-
конференциях и других мероприятиях. Во втором случае выступающий использует определенные
средства: визитные карточки, автобиографию, портфолио, резюме.
15. Методы реализации проектов: Диаграмма Ганта, Дерево целей, Дерево проблем, SWOT-
анализ

Диаграмма Ганта — это горизонтальная столбчатая диаграмма с временной шкалой, которая


используется для иллюстрации плана работ по проекту с привязкой ко времени.

Ее придумал американский инженер Генри Гант в 1910 году, и в течение 20 века она широко
использовалась для планирования проектов. Задачам, перечисленным слева от диаграммы,
соответствуют ленты, ориентированные вдоль оси времени. Эти ленты изображают рабочий
процесс в проекте. Диаграммы Ганта обычно содержат даты начала и завершения задач,
контрольные точки, зависимости между задачами и исполнителей.

Дерево целей — структурированная модель целеполагания, в основе которой лежит


иерархический принцип. Эта модель позволяет удобно представить все цели человека или
организации.

Зачем использовать дерево целей?

Чтобы лучше декомпозировать цели и достигать их. Например, в маркетинге за счет построения
дерева целей вы можете добиться снижения стоимости привлечения клиента, а при создании
продукта построить более перспективный минимальный жизнеспособный продукт.

Дерево проблем – иерархическая структура, направленная не только на определение актуальных


проблем, но и первопричину их появления, а также возможные пути решения проблемных
ситуаций. Использоваться данный инструмент может любой организацией, столкнувшийся с
необходимостью развития, устранения проблемных ситуаций. Эффективность его применения
возможна только при условии верного построения дерева и правильного определения всех его
элементов.

Смета проекта – документ, содержащий список затрат проекта, полученных на основе объемов работ
проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям.
***Основное отличие бюджета от сметы – наличие в бюджете не только расходной, но и доходной части,
а также разбивка по времени.
SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и
внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

 Strengths (сильные стороны),


 Weaknesses (слабые стороны),
 Opportunities (возможности),
 Threats (угрозы).

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические


объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты,
проекты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные
специалисты, персоны и т. д.
16. Понятийный аппарат: Жизненный цикл проекта, Календарный план, Команда проекта,
Организационная структура проекта, Стэйкхолдер, Бизнес-план проекта, Фандрайзинг
1) Жизненный цикл проекта – это набор последовательных фаз, которые необходимо
пройти для получения заданного результата. Жизненный цикл проекта охватывает период
времени от начала проекта до его планового окончания или досрочного прекращения.
2) Календарный план — это сроки соответствии с которыми происходит реализация и
продвижение проекта
3) Команда проекта - это временная, непосредственно вовлеченная в управление проектом
группа, создаваемая на период выполнения проекта, основной задачей которой является
обеспечение достижения целей проекта
4) Организационная структура проекта — это временная структура, включающая в себя
проектные роли, описание зон ответственности, а также уровней и границ полномочий,
которые должны быть четко определены и доведены до сведения всех заинтересованных
лиц проекта.
5) Стейкхолдер - также заинтересованная сторона, причастная сторона, участник работ, роль
в проекте — лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы
относительно системы или её свойств
6) Бизнес план -основной документ, разрабатываемый предприятием и представляемый
инвестору
7) Фандрайзинг — это работа по привлечению денежных средств граждан, бизнеса или
государства в некоммерческий сектор, в том числе на благотворительность
17. Понятийный аппарат: Рефлексия, SWOT-анализ, Грант, Управление проектом, Процессы
управления проектом, Управление изменениями, Целевая аудитория
1) Рефлексия — процесс самопознания субъектом внутренних психических актов и
состояний. Итоговая экспертиза и оценка проекта позволяют определить соответствие
полученного продукта первоначальному замыслу; при необходимости нужно внести
коррективы, принять решение о локальном применении проектных материалов или их
тиражировании с целью активного внедрения в практику
2) SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении
факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:
3) Грант – денежная субсидия, которая безвозмездно и безвозвратно предоставляется
физическому или юридическому лицу государством, физическим или юридическим лицом
на проведение научно-исследовательских работ, реализацию социально-значимого
проекта
4) Управление проектом – это применение специальных знаний, методов и инструментов
для удовлетворения или превышения требований и ожиданий от проекта всех
заинтересованных лиц.
5) Процесс – это совокупность действий, приносящая результат. Данные процессы
определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.
Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп:
• процессы инициации – от формулирования идеи до принятия решения о начале
выполнения проекта;
• процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и
разработка рабочих схем их достижения;
• процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения
плана;
• процессы анализа и контроля – определение соответствия плана и исполнения
проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о корректирующих
воздействиях;
• процессы управления – определение корректирующих воздействий, их
согласование, утверждение и применение;
• процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к
упорядоченному финалу.
6) Управление изменениями – это процесс анализа предложенных изменений в проекте,
будь то изменение результата проекта (конечного продукта), бюджета, длительности,
требований к качеству, состава участников и проч. Также в процесс управления
изменениями входит составление запросов на изменение, их утверждение и исполнение,
а также работа комитета по изменениям.
7) Целевая аудитория — это аудитория потенциальных потребителей какого-либо товара
или услуги на которых направлен проект
18. Понятийный аппарат: Маркетинговая стратегия, Диаграмма Ганта, Самопрезентация,
Дерево целей, Дерево проблем, Смета проекта.
1. Маркетинговая стратегия (англ. marketing strategy) — это долгосрочный,
перспективный подход к планированию с фундаментальной целью достижения
устойчивого конкурентного преимущества
2. Диаграмма Ганта — это горизонтальная столбчатая диаграмма с временной шкалой,
которая используется для иллюстрации плана работ по проекту с привязкой ко
времени.
3. Самопрезентация — вербальная и невербальная демонстрация собственной личности
в системе внешних коммуникаций. Также это управление впечатлением, которое
выступающий производит на слушателей.
4. Дерево целей — структурированная модель целеполагания, в основе которой лежит
иерархический принцип. Эта модель позволяет удобно представить все цели человека
или организации.
5. Дерево проблем – иерархическая структура, направленная не только на определение
актуальных проблем, но и первопричину их появления, а также возможные пути
решения проблемных ситуаций. Использоваться данный инструмент может любой
организацией, столкнувшийся с необходимостью развития, устранения проблемных
ситуаций. Эффективность его применения возможна только при условии верного
построения дерева и правильного определения всех его элементов.
6. Смета проекта – документ, содержащий список затрат проекта, полученных на основе
объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям.
***Основное отличие бюджета от сметы – наличие в бюджете не только расходной, но
и доходной части, а также разбивка по времени.