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Resumo
O mercado de música independente caracteriza-se pela volatilidade e pela ausência de práticas
de estratégias. Questiona-se, portanto, que estratégias podem ser utilizadas para o
desenvolvimento do mercado de música independente no Brasil? Definiu-se como objetivo
para o estudo deste setor, identificar estratégias no mercado de música independente no
Brasil, baseada na metáfora do foguete (MINTZBERG, 2006) e nas cinco forças competitivas
de Michael Porter (PORTER, 1999). Neste sentido, elaborou-se uma pesquisa bibliográfica e
de campo sobre o setor. A coleta de dados primários foi realizada em maio de 2010. Pode-se
concluir que o setor de música independente no Brasil, carece de práticas de estratégias
empresariais com o propósito de alavancar os negócios do setor e de buscar vantagem
competitiva sustentável, diante da dinamicidade que caracteriza esse mercado em questão.
Outro ponto importante a ser citado é a perspectiva de mudança em termos de posicionamento
para este segmento de mercado na medida em que as organizações deste setor específico se
utilizem das práticas citadas.
1 Introdução
O mercado define o que é música independente não somente pelo porte da gravadora,
selo ou grau de expressividade dos artistas, mas principalmente pela separação entre as
chamadas Majors e as Independentes (também conhecidas como indie). Essa divisão
considera como Major toda gravadora e/ou distribuidora que tenha ligação com as grandes
empresas mundiais do segmento musical; no caso específico do Brasil, pode-se incluir nessa
categoria a Som Livre, considerada a única empresa do setor com capital exclusivamente
nacional e que segue a agenda internacional da música, independentemente das preferências
regionais do Brasil. Já as produtoras ou selos independentes somam mais de 400 empresas de
diversos portes (em sua maioria, de portes micro ou pequeno) e que possuem, em conjunto,
grande participação no mercado, principalmente quando se divide este mercado em nichos,
seja por critérios como estilo, região geográfica ou público-alvo.
Assim, essas pequenas organizações e formações poderiam ser percebidas e analisadas
numa perspectiva de desenvolvimento de estratégia empresarial? Nesse contexto, poder-se-ia
visualizar, nessas pequenas organizações (Bandas independentes, Músicos e artistas solos,
Fóruns de Música, Cooperativas de bandas independentes, Associações de músicos),
características que se enquadrassem nas escolas de estratégia desenvolvidas por Mintzberg
(In: MINTZBERG; LAMPEL; AHLSTRAND, 2006), como exemplo, características de
escola empreendedora, em que há a formulação da estratégia como um processo visionário, a
escola do aprendizado em que a formulação da estratégia se dá de uma forma emergente e, a
escola cultural onde se percebe a estratégia como um processo coletivo.
Pesquisas têm apontado os jovens e sua relação com o consumo de produtos culturais.
Barros et al (2002) entrevistaram 747 jovens de escola pública no Rio de Janeiro, da classe C
e D, sobre as atividades físicas e recreativas, que praticavam sozinhas ou acompanhadas. Os
resultados mostraram que as principais atividades culturais dos respondentes são: ir ao
cinema, 68%;assistir a shows musicais, 62,5%; e nas atividades realizadas no domicílio: 91%
vêem televisão, 85,2% ouvem música; 51,1% jogam videogame e 40,5% lêem livros.
(LEOCÁDIO, 2008.).
1
Segundo dados do IBGE (2003), o gasto médio do brasileiro com diversão é
proporcional à renda e situa-se entre 1,5% e 3% do orçamento das famílias. Nos EUA esse
percentual sobe para 5%. Por outro lado tem-se que a indústria do entretenimento é a quinta
maior indústria do mundo (LEOCÁDIO, 2010).
O surgimento da internet parece ter modificado o consumo cultural e musical no
mundo. De acordo com esta visão, percebe-se que a grande rede se caracteriza hoje como uma
das mais importantes ferramentas utilizadas na comunicação global. A compreensão espaço-
temporal propiciada pela quase instantaneidade dos fluxos eletrônicos favorece a instauração
de significativas novas práticas e experimentações dentro do contexto que se convencionou
chamar de cibercultura (LEMOS, 2002; LEVY, 1999; RUDIGER, 2002.).
O consumidor de músicas e shows culturais, nos dias atuais, tem acesso, de uma forma
mais rápida, às novas bandas e seus produtos (cd’s, dvd’s, camisetas e shows) mediante
Donwloads (baixa de arquivos com mídia de áudio), disponibilizados nos sites criados por
gravadoras e artistas independentes. Outro fator importante é a facilidade que os músicos e
artistas independentes (Bandas autorais, artistas solos) encontram de divulgar seus produtos e
suas marcas por meio dos sites de relacionamentos da web (Facebook, Orkut, Twitter,
Myspace).
Dispensando os grandes estúdios de rádio e complexos aparatos técnicos para viabilizar
sua produção, os blogs de áudio podem ser dedicados, por exemplo, a determinados
subgêneros de música, nichos minoritários de consumo que não encontram espaço na
programação massificada das rádios comerciais (CASTRO, 2005.).
A quantidade de internautas deverá aumentar exponencialmente, principalmente com o
futuro aumento da concorrência no setor de telefonia. Em 2000, aproximadamente 3,9
milhões de brasileiros a partir de 14 anos foram usuários ativos da Internet, o que corresponde
a 3,1% da população. Projeções indicam que em 2004 este número chegará a 16,42 milhões, o
que representará 12,3% da população brasileira (FILGUEIRAS, 2002; SILVA, 2002).
Estatísticas afirmam que no mês de dezembro do ano de 2009, existiam 65.5 milhões de
internautas brasileiros, sendo o Brasil o quinto país com o maior número de conexões à
internet (IBOPE/NIELSEN, 2010)
Como consequência desse cenário mais competitivo, as bandas autorais e independentes
têm a necessidade de desenvolver estratégias de comunicação, distribuição e comercialização
de seus produtos e serviços para seu público consumidor. Esta competição determina que a
atuação das bandas independentes, em seus mercados, seja mais rápida e de forma continuada,
já que a todo dia surgem uma gama de novas bandas no segmento de música alternativa e
independente, que por sua vez, parece ter múltiplas e novas demandas, pela rapidez da
informação.
Com esse contexto questiona-se que estratégias podem ser utilizadas para o mercado de
música independente no Brasil, tendo como perspectiva posicionamento de mercado e
vantagem competitiva?
Esse estudo tem a finalidade de buscar estratégias de diferenciação e de
posicionamento, para bandas musicais que atuam no mercado de música independente. O
objetivo geral propõe desenvolver estratégias para o mercado de música independente no
Brasil, tendo como fundamentação teórica a metáfora do foguete de Mintzberg.
Assim, os objetivos específicos que responderão ao questionamento acima são os
seguintes:
(1) Identificar o mercado de música independente do Brasil;
(2) Analisar a importância das novas mídias para o crescimento do consumo de música
independente no Brasil;
2
(3) Identificar os fatores mais relevantes para o posicionamento no mercado de bandas
musicais independentes.
Atualmente, o mercado de música independente no Brasil tem como grande aliada a
Internet e os sites de relacionamentos como forma de diversificação e atuação no mercado.
Percebe-se, aqui, grande oportunidade de crescimento e expansão desse setor com uma
perspectiva de lucros para bandas, artistas independentes, gravadoras independentes,
produtores culturais, clientes consumidores, entre outros que integram a cadeia produtiva da
música, já que o custo de sua produção é diminuído pela facilidade de distribuição de
produtos e serviços, via internet, para qualquer lugar do planeta. Nesse aspecto, o mundo é
plano, com grandes possibilidades e oportunidades para àquele que se propõe, com
persistência, a buscar um posicionamento de diferenciação em relação aos demais, com o
objetivo de permanecer por muito tempo numa condição de liderança do setor por meio de
vantagem competitiva sustentável ou temporária. Assim, como referência teórica para nosso
estudo buscou na metáfora do foguete de Mintzberg (In: MINTZBERG; LAMPEL;
AHLSTRAND, 2006),e nas cinco forças competitivas de Porter (PORTER, 1999), o suporte
para a identificação de estratégias que possibilitem uma visão diferente em relação à
importância deste setor para o crescimento e o desenvolvimento da sociedade e dos mercados
dos quais essas organizações fazem parte.
2 Posicionamento estratégico
3
Para se posicionar, na visão de Porter, a empresa pode estar baseada em variedade de
produtos ou serviços (posicionamento baseado na variedade), no atendimento da maioria das
necessidades de determinado segmento de clientes (posicionamento baseado nas
necessidades) ou estar voltada para um segmento de clientes, selecionado em virtude de
aspectos geográficos ou relativos aos respectivos portes individuais (NOGUEIRA; FORTE
2005.).
Dado que um conjunto de forças pode estar exageradamente aparente para inúmeros
concorrentes, a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em maior
profundidade e analisar as fontes de cada força. O conhecimento dessas fontes, advindas da
pressão competitiva, põe em destaque os pontos fortes e os pontos críticos da empresa, anima
o seu posicionamento em sua indústria, esclarece as áreas em que as mudanças estratégicas
podem resultar em retorno máximo (STURMER JÚNIOR, 2006).
O posicionamento baseado em competição pode ser representado pelo Modelo das
Cinco Forças da Análise Estrutural da Indústria, de Porter (1999). De acordo com a Figura 2 a
seguir:
Figura 2: Modelo das cinco forças competitivas. Fonte: Porter ( 1986, p.23)
4
grupo de compradores importantes para a indústria depende de características em relação à
sua situação no mercado e a importância relativa de suas compras
O Poder de negociação dos fornecedores pode ameaçar a elevação dos preços ou a
redução da qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem diminuir
a rentabilidade de uma indústria que não consegue repassar os custos em seus preços. Assim,
pode-se dizer que as condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir nas
condições que tornam os compradores poderosos.
A Rivalidade entre firmas concorrentes mede a intensidade da concorrência. Assim,
tem-se a disputa por posicionamento de mercado com o uso de táticas como: concorrência de
preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento de garantia para os
clientes. Neste sentido, a rivalidade é conseqüência de vários fatores estruturais tais como: o
crescimento lento da indústria, concorrentes numerosos no segmento ou setor de mercado,
ausência de diferenciação ou custos de mudança, grandes interesses estratégicos. Essas forças
determinam o grau de competição em uma indústria e influenciam o retorno dos
investimentos realizados pelas empresas.
Diferentemente do modelo de Porter, que tem um enfoque voltado para o ambiente
externo das organizações, o modelo da visão baseada em recursos dá mais ênfase aos recursos
internos, em que as habilidades e as capacidades dominadas por uma organização podem
levá-la a um desempenho superior (HAMZA, 2009). Neste contexto, tem-se que a ferramenta
de análise para um melhor posicionamento no mercado se dá por meio do modelo VRIO,
onde a empresa deverá responder questões acerca de Valor, Raridade, Imitabilibade e
Organização.
3 Metodologia da Pesquisa
5
4 Análise do Estudo
NORDESTE 29,03%
CENTRO-OESTE 29,03%
SUDESTE 19,35%
NORTE 12,90%
SUL 9,69%
TOTAL 100%
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Quando produtos e mercados são reunidos, alcança-se o conceito de gestão estratégica,
ou seja, o ajuste, ou a posição estratégica em si. O ajuste pode ser discutido em termos de
comparação entre a amplitude dosa produtos oferecidos e os mercados atendidos (Escopo),
depois, deve-se voltar a atenção para a qualidade do ajuste e para as formas de melhoramento
dos ajustes implantados.
Em relação aos ajustes de escopo, o mercado de música independente pode buscar
estratégias de segmentação, de nicho, de personalização. As estratégias de segmentação a
serem desenvolvidas por artistas e bandas independentes devem buscar um posicionamento de
mercado por meio de vários produtos voltados para cada segmento escolhido. Sendo assim,
cada banda buscará em seu segmento (Rock, Pop, Alternativo, Fusion, Sertanejo) a alternativa
para o posicionamento e vantagem competitiva sustentável, com o uso de produtos e serviços
que busquem uma percepção de satisfação das necessidades dos clientes para este segmento.
A maioria das bandas independentes atua na perspectiva de estratégia de nicho e de
personalização. Nesse sentido, os consumidores finais exercem baixo poder de barganha
perante as gravadoras independentes, tanto pelo baixo volume individual adquirido quanto
pela forte segmentação oferecida pelas MPES, que faz com que esses consumidores se
disponham a ir até lojas especializadas e_ou a pagar preços maiores para adquirir as músicas
desejadas.
A competição se dá a partir do conceito de ―se fazer melhor ou diferente‖ um produto
ou serviço a ser ofertado em determinado mercado. Nesse sentido, o mercado de música
independente se caracteriza pela imensa rivalidade entre os concorrentes, que são de vários
estilos musicais, ofertando aos mercados escolhidos vários produtos. Assim, fica impossível
uma análise mais detalhada pela limitação do tempo imposta pela pesquisa em si. Entretanto,
percebe-se que a competição no mercado de música independente no Brasil se dá numa
perspectiva de instabilidade, por se tratar de um mercado com características emergentes.
Os mercados são contestáveis. Assim, novos concorrentes podem buscar
posicionamento nos mercados escolhidos pelas diversas empresas existentes. No setor
escolhido para esse estudo temos que os pioneiros (Bandas pioneiras em cada estilo musical)
buscam posicionamento no mercado mediante produtos originais, inovadores, criativos
mantendo inicialmente os rivais afastados. A partir daí, temos que os rivais (Retardatários)
buscarão fatias do mercado por meio de estratégias do tipo militar.
No mercado de música independente vê-se evidenciadas todas as estratégias militares
que estão apresentadas na metáfora do foguete de Mintzberg. Assim, pode-se perceber que os
retardatários se utilizam de estratégias de ataque frontal, ataque lateral, ataque de guerrilha,
sinalização dissimulada do mercado.
A análise da intensidade da concorrência depende diretamente de forças competitivas,
que atuam de forma a favorecer ou dificultar a posição de uma empresa em uma determinada
indústria a qual faz parte.
A estrutura proposta por Porter pode ser mais bem compreendida ao se estudar as
cinco forças competitivas que a compõem. Caso todas sejam favoráveis, torna-se possível
para um grande número de empresas atuarem nessa indústria (nesse setor) de maneira
lucrativa, porém se uma ou algumas forças forem demasiadamente intensas e ou
desfavoráveis, podem restringir as chances de êxito de boa parte dos players desse setor.
Como aperfeiçoamento ao modelo, está incluído o conceito de complementadores, que é
chamado de Sexta Força. Nalebuff e Brandenburger (1995, p.57) trouxeram grande
9
contribuição às teorias de administração com a definição de complementadores: ―(...) um
jogador (player) é seu complementador se os clientes valorizam mais o seu produto quando
eles têm também o produto do outro jogador (player) do que quando têm o seu produto
isoladamente‖.
No setor de música, o conceito de 6ª força é representado pela pirataria e pelo mercado
informal. No segmento de gravadoras independentes há poucas barreiras de entrada para
novos concorrentes, o que não significa que essas novas entrantes terão muita força no
mercado ou que conseguirão permanecer (sobreviver) neste por muito tempo. A entrada dos
novos concorrentes é facilitada pelas novas tecnologias de produção musical (com apenas um
computador é possível editar um álbum), e pela oferta de serviços terceirizados, tais como
aluguel estúdios e instrumentos musicais em abundância no mercado, fazendo com que seu
custo seja mais competitivo. As barreiras existentes relacionam-se à economia de escala
necessária para entrada em certos canais de distribuição, tais como o varejo tradicional, e à
necessidade de cumprir as legislações específicas do setor.
As variáveis que mais se destacam nesse item são as empresas de prensagem das mídias
físicas (CDs, DVDs) e os sistemas de vendas on line. A força das empresas que produzem o
meio físico não está em sua especialização ou concentração, ela deriva das baixas tiragens
comuns às gravadoras independentes. Assim, em comparação com as Majors, os custos de
replicagem para as independentes são bastante superiores, mas não impeditivos.
O poder de barganha dos compradores está dividido em diversos atores – distribuidores,
varejos tradicionais, não tradicionais e os consumidores finais. Os distribuidores de CDs e
DVDs têm alta concentração: existem poucas empresas que atuam nesse mercado. A
importância maior deste canal está na viabilização da pulverização necessária trabalhar com
mercado de massa; quando se foca o cenário da música independente, o destaque está nos
distribuidores internacionais. O canal de varejo tradicional apresenta grande força frente às
gravadoras independentes, em função do portifólio limitado de produtos e da pequena atração
de consumidores finais por parte das MPEs (até por não investirem nessa atividade). Assim,
em geral será raro que um CD independente apareça com destaque em grandes lojas
(Americanas, Submarino, Fnac) tanto nas lojas físicas quanto virtual. Por outro lado, em uma
grande loja que trabalhe com segmentos específicos, o poder de negociação das independentes
pode ser um pouco maior.
O varejo não tradicional tem aumentado seu poder de barganha; hoje, diversas empresas
que antes não vendiam músicas vêm apresentando interesse no produto. Um exemplo é a
venda de CDs nas cafeterias Starbucks. Por se tratar de uma associação de produtos (no caso
da Starbucks, estilo de café + estilo de música), eventualmente a gravadora independente
poderá exercer maior poder perante esse tipo de varejo; ela poderá ser uma das poucas opções
para que a loja encontre produtos cuja segmentação, estilo e/ou público alvo ―casem‖ com os
seus produtos principais e, sobretudo, com os atributos de sua marca. No caso de varejos não
tradicionais que trabalham com muitos e diferentes itens — como as bancas de jornal — o
poder de barganha, mais uma vez, está nas mãos do varejo, porque este não se limita a um
público, estilo etc. Para esse tipo de varejo, CDs e DVDs são uma ―venda por oportunidade‖,
que o varejista só colocará em seu lotado e limitado espaço de exposição e venda se pagar
valores baixos o suficiente para que seus consumidores habituais se sintam atraídos a
comprar. Por fim, os consumidores finais exercem baixo poder de barganha perante as
gravadoras independentes, tanto pelo baixo volume individual adquirido quanto pela forte
segmentação oferecida pelas MPES, que faz com que esses consumidores se disponham a ir
até lojas especializadas e ou a pagar preços maiores para adquirir as músicas desejadas.
Por ser o mercado total de música composto por um grande número de empresas com
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diferentes portes e perfis, não é viável analisar o grau geral de rivalidade no mercado de
música independente. Por outro lado, vale destacar que, em segmentos e ou nichos de
mercado bastante específicos (geograficamente, por estilo de música ou perfil do público-
alvo), é importante que cada empresa se conscientize de que deverá enfrentar, direta e
constantemente, um número limitado de concorrentes com características e ofertas específicas
e próximas às suas próprias. Aqui, o desafio é diferenciar-se dos concorrentes.
Um produto ou serviço substituto é aquele que, embora não pertença à mesma categoria
ou tipo de produto ou serviço do setor estudado, oferece benefícios similares aos
compradores. No setor musical, os substitutos mais fortes são aqueles que oferecem o
benefício central da música e a satisfação principal que ela traz, o entretenimento. A partir
dessa definição, podem-se perceber como substitutos, sob uma óptica ampla, ir ao cinema ou
ao teatro, comprar um livro ou uma revista e até mesmo realizar uma viagem. Afinal, todas as
formas de entretenimento/diversão, ao menos potencialmente, podem substituir a decisão de
comprar um ou vários CDs/DVDs; elas concorrem pelo share of pocket do consumidor (ou
seja, pelo seu poder de compra), uma vez que este muitas vezes precisará decidir entre
comprar um livro ou um CD, por não ter dinheiro para adquirir os dois produtos. Contudo, é
mais importante para as independentes concentrar sua atenção nos substitutos com atributos e
benefícios muito semelhantes e que, devido às mudanças tecnológicas, têm maior
proximidade com a música. Seguindo este raciocínio, o principal substituto seria o cinema,
aqui representado, além das salas de exibição em si, pelos filmes para aluguel ou compra em
DVD (estes últimos apresentando preços cada vez mais competitivos nos anos recentes) e,
inclusive, pelo download ilegal, assim como ocorre com a música. Boa parte dos tocadores
mais modernos de MP3 também possuem a capacidade de reproduzir vídeos no formato MP4
(Mpeg Layer4 – formato de alta capacidade de compressão com boa qualidade de
reprodução).
A pirataria é a principal força no mercado fonográfico nos dias atuais. Ela representa
quase 50% de todo volume vendido no Brasil, segundo a ABPD, existindo duas formas de
distribuição: diretamente via internet e por intermediários, como os camelôs. Share of Pocket
ou Share of Wallet: total que o consumidor dispõe para gastar com todas as categorias de
produto. Existem vendedores informais que vendem CDs originais a um preço bastante
inferior ao varejo ―formal‖; esta vantagem de custo deve-se, sobretudo, ao não pagamento de
impostos (pois fazem parte do mercado informal, ou seja, não são empresas legalizadas) e à
estrutura mínima utilizada na operação. Este canal de vendas merece especial destaque
principalmente na venda de produtos com apelo popular.
5 Conclusão
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