Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (англ.

BCG matrix) — инструмент для

комплексного стратегического анализа и планирования стратегий продвижения,
разработанная Брюсом Хендерсоном. Это квадрант, куда вносятся результаты исследований
изучения портфеля предприятия. 
Это эффективная методика анализа сильных и слабых сторон компании, товаров и услуг,
формирующая наглядную картину того, за счет каких продуктов компания получает
прибыль, а реализацию которых стоит прекратить. 

Основные показатели матрицы

Для разработки актуальной матрицы БКГ фирмы необходимо определить три основных
показателя: 

 Относительная доля рынка; 

Классический расчет этого фактора — это деление объема продаж продукта (ПП),
для которого проводится анализ, на объем продаж у вашего основного конкурента
(ППК). Это позволяет оценить позицию компании и ее конкурентоспособность в
данной отрасли. 
Относительная доля = ПП / ППК

 Темп роста рынка;

Для получения этих цифр надо знать объем рынка в прошлом (А) и текущем
периодах (В), а также промежуток времени (t). Это характеристика зрелости и
 насыщенности площадки, на которой происходит реализация товара или услуг. 
Темп роста рынка = А — В/В*t\12 +1
 Объем продаж в модели БКГ;
Информация берется из внутренней статистики компании и демонстрирует точки
концентрации ресурсов фирмы. В график вносится в виде кругов, где больший
радиус соответствует более высоким продажам. 

Достоинства
 простота построения графика;
 легкость восприятия и чтения данных;
 наглядные параметры оценки — жизненный цикл предложения и эффект масштаба
производства;
 объективная оценка на основе реальных цифр, а не прогнозов;
 акцентирование внимание на денежных потоках и товаре;
 определение перспективных инвестиционных направлений;
 возможность разрабатывать взвешенную маркетинг-стратегию. 

Важно: Результаты анализа могут быть необъективными в период кризиса, жесткой

конкуренции или отсутствии входных барьеров на рынок. 

Недостатки 
 упрощенное моделирование, учитывающие лишь текущий темп роста без привязки
к важным экономическим факторам;
 игнорирование принципов синергии, когда общий результат значимее суммы
отдельных элементов;
 сложность объективного анализа о темпе роста и рыночной доле, особенно для
новых площадок;
 достоверность информация о жизненном цикле товара на основе относительной
доли рынка, так как это результат предпринятых действий, а не гарант успеха
продукта;
 невозможно описание всех ситуаций в рамках заданных показателей;
 схема имеет консультативный характер и указывает лишь общее стратегическое
направление, но не предоставляет данные для создания тактики его реализации. 
Построение матрицы БКГ
Матрица BCG представляет собой график, состоящий из двух осей и четырех квадратных
секторов. После сбора и вычисления необходимых данных можно приступать к
непосредственному построению. 

1. Проведите две оси координат в центре листа, где вертикальная — это темп роста
рынка, а горизонтальная — относительная доля рынка. 
2. Разделите каждую ось на две равных части. С одной стороны располагаются
низкие значения основных показателей матрицы БКГ компании, с другой —
высокие. В результате мы получим деление листа на четыре квадранта с личной
характеристикой. 

Важно: Центральными делениями осей принято указывать стандартные значения

по рынку. Это 110% для темпа роста и 100% для относительной доли. Показатели
могут быть другими, учитывая состояние экономики и особенности конкретного
бизнеса. 
3. Нанесите на поле значения по всем анализируемым продуктам. Отметьте на осях
данные по каждому предложению, а на пересечении нарисуйте круг, диаметр
которого пропорционально равный объему прибыли. 

Анализ матрицы БКГ

В результате построения матрицы БКГ организации вы получите график, на котором
позиция ассортимента располагается в определенном сегменте. Каждому квадрату
отвечает свой тип подразделения, демонстрирующий перспективность и особенности
сбыта или же полную нежизнеспособность предложения. 

«Звезды» — правый верхний сектор, где располагаются товары с наибольшей долей на

рынке и быстрым продвижением. Это максимально перспективные и привлекательное
направление, которое однако требует больших вложений. Период жизни подразделения в
этом сегменте небольшой, так как обычно обозначает первый прорыв и выход на рынок. 

«Дойные коровы» — нижний правый сектор, основная опора предприятия. Предложение

из этого сегмента приносит стабильный хороший доход и не требует огромного
количества инвестиций. Прибыль отсюда чаще всего используется для финансирования
«звезд» и разработки новых услуг. 

«Трудные дети» («Знаки вопроса») — верхний левый квадрант, где располагаются

«проблемные» точки, так как их перспективы неопределенные. Это «темные лошадки»
фирмы, которые могут принести большой доход или полностью провалиться. Если у
организации есть реализуемые товары в этой категории, необходимо провести подробный
анализ и дополнительный сбор информации о перспективности направления. 

«Дохлые собаки» — нижний левый квадрат, в котором демонстрируется балласт фирмы.

От этих продуктов следует отказаться, так как в лучшем случае они лишь самоокупаются,
не принося существенного дохода. Если нельзя отказаться от этой позиции, нужно
максимально уменьшить финансирование, чтобы не работать в убыток.  

Сценарии матрицы БКГ (стратегии)

После построения матрицы БКГ фирмы и разделения по категориям, предпринимателю
нужно разработать стратегию поведения и продвижения, придерживаясь определенного
сценария. 

 Увеличение доли рынка

Применяется после решения о выводе единицы из группы «Трудных детей» к «Звездам».

Для этого расширяют область продаж, захватывают новые рынки, запускают обширная
рекламная кампания и находят дополнительные каналы сбыта. 

 Сохранение положения 

Стратегия подходит для стабилизации позиции «Звезд» через дополнительное

инвестирование, создание новой маркетинговой стратегии или модернизацию. Сценарий
применим и для удержания прибыли от «Дойных коров». 

 Сокращение рыночной доли

Действенная мера для большинства позиций, которые не приносят прибыли, но не могут

быть полностью убраны их ассортимента фирмы, так как выступают средством развития
более перспективных направлений. 

 Максимизация прибыли

Используется в момент пика прибыльности, непосредственно перед ее необратимым

падением. Дополнительная реализация по сниженной цене поможет дольше удержаться на
максимуме доходности. 

 Уничтожение 

Необходимая мера для «Дохлых собак» и «Темных лошадок», признанных

неперспективными в будущем. Ликвидация таких товаров освободит средства для
продвижения прибыльных вариантов. 

Выводы 
После получения данных о каждом продукте по матрице БКГ, необходимо принять
определенные решения и выводы:

 Сохранение лидерства и максимальные вложения в «Звезд»;

 Уход с рынка с позициями, которые относятся к категории «Собак»; 
  Дополнительный анализ группы «Трудные дети» с последующей инвестицией в наиболее
перспективные варианты. 
 Получение наибольшего возможного дохода с «Дойных коров» до падения продаж без
большого инвестирования. 

Анализ, построение графика и проработка стратегий становятся основой для

формирования качественного портфеля организации по матрице BCG через баланс
категорий и максимизацию прибыли. 

Важно: Наличие «дохлых собак» крайне нежелательно в организации, за исключением

случаев, когда они необходимы для производства или реализации перспективного
продукта/услуги. .