Вы находитесь на странице: 1из 28

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики управления и природопользования

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

Описание и анализ процессов баскетбольных клубов

Преподаватель, к.э.н. ____________ Е. В. Сумина


подпись, дата
Студент ЭЭ11-06МУП 131102104 ____________ А. А. Косторной
подпись, дата

Красноярск 2014
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..............................................................................................................2

1 Описание внутренней среды СКГАУ БК «Енисей» по модели Боди-Пейтона


5

1.1 Организационно-экономическая характеристика БК «Енисей»............5

1.2 Анализ элементов внутренней среды по модели Бодди-Пейтона............8

2 Анализ выбранного бизнес-процесса верхнего уровня...............................15

3 Разработка рекомендаций по оптимизации бизнес-процесса.....................20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................................................................27

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ............................................28

2
ВВЕДЕНИЕ

Для написания курсовой работы выбрана тема оптимизация процесса


«Работа с болельщиками в СКГАУ БК «Енисей». Актуальность выбранной
темы заключается в том, что на данный момент большинство спортивных
клубов России в общем и БК «Енисей» в частности не достигают тех объемов
доходов от работы с болельщиками, которые демонстрируют многие
европейские и американские спортивные клубы, а доля этих доходов в общих
финансовых поступлениях непозволительно мала. Реинжиниринг данного
процесса позволит достигнуть следующих целей:

 Рост популярности клуба, рост узнаваемости и стоимости бренда


клуба;
 Увеличение доходных поступлений, необходимых для развития и
успешного функционирования клуба;
 Снижение нагрузки краевого бюджета, вынужденного покрывать
около 95% расходов клуба.

Цель работы – формирование правильно выстроенного и максимально


эффективного бизнес – процесса первого уровня «Работа с болельщиками».

Задачи работы:

1. Описание процессов верхнего уровня баскетбольного клуба,


взаимосвязь процессов, комментарии. Моделирование карты
процессов верхнего уровня (карты ВПУ) на основании
существующей референтной модели бизнес-процессов, с помощью
программного продукта для моделирования бизнес-процессов
организаций «ARIS»;

3
2. Описание процессов второго уровня. Сопоставление дерева целей
организации. Обоснование выбора процесса верхнего уровня для
анализа.
3. Общая характеристика выбранного бизнес-процесса верхнего
уровня. Анализ выбранного бизнес-процесса. Анализ окружения
процесса. Выводы по результатам анализа.
4. Определение целей оптимизации бизнес-процесса. Формирование
рекомендаций по оптимизации процесса. Разработка модели
оптимизированного уровня запасов.

4
1 Описание внутренней среды СКГАУ БК «Енисей» по модели
Боди-Пейтона

1.1 Организационно-экономическая характеристика БК «Енисей»

Объектом анализа в работе является Спортивное краевое государственное


автономное учреждение «Баскетбольный клуб «Енисей», расположенный по
адресу г. Красноярск, Остров Отдыха, 7, Дворец спорта им. И. Ярыгина.

БК «Енисей» является одним из самых популярных спортивных клубов в


Красноярске, а также широко известен в России благодаря постоянным
выступлениям на высоком российском и международном уровне. Клуб был
основан в 1979 году под названием «Политехник», нынешнее название
приобрел в 1993 году[1].

На сегодняшний день в клубе работает 58 человек, из них 22 –


административный корпус, 26 – игроки мужской и женской команд, 10 –
тренерский штаб мужской и женской команд.

Баскетбольный клуб «Енисей» является спортивным краевым


государственным автономным учреждением, которое функционирует на
основании:

 Устава;
 Распоряжения Правительства Красноярского края;
 Свидетельства о государственной регистрации;
 Свидетельства о внесении в Единый государственный реестр;
 Приказа Министерства спорта России от 10.04.2013 N 114 "Об
утверждении Федерального стандарта спортивной подготовки по
виду спорта баскетбол".

5
Таблица 1 – Основные показатели деятельности БК «Енисей»

Показатель Данные за 2014г., тыс. руб.


Доходы
Продажа билетов 3000
Международные турниры 2000
Национальные турниры 1000
Продажа сувенирной продукции 500
Реклама 8350
Реклама на арене 3350
Поступления по прочим спонсорским 5000
договорам
Иные доходы 237043
Итого 248893
Расходы
Операционные расходы 248893
Выплаты работникам 182023
в том числе
тренерский штаб 14000
игроки 159946
администрация 7510
технический персонал 567
Обеспечение матчей 4850
Аренда спортивных сооружений 1000
Организационные расходы 1140
Участие в соревнованиях 12232
Лицензирование 11920
Судейство 312
Изготовление рекламных поверхностей 7000
Выездные турниры и игры, 23064
командировки
Налоги 14605
Другие расходы 2980
Итого 248893

Нулевая разница между доходами и расходами объясняется дотациями из


краевого бюджета, которые отображены в графе «иные доходы». Столь
значительные вливания со стороны государства говорит о том, что сам по себе
клуб как автономное предприятие не является прибыльным. Доходная часть
бюджета клуба без графы «прочие расходы» не покроют даже 10% расходов. Те
статьи доходов, которые при нормальном функционировании спортивного

6
клуба составляют до 40% доходов, у БК «Енисей» ничтожно малы даже на
фоне других российских клубов.

На рисунке 1 представлена организационная структура БК «Енисей»:

Рисунок 1 – Организационная структура управления БК «Енисей»

На основании данных Рисунка 1 можно определить, что структура


организации представляет собой линейно-функциональную или штабную
форму. Всей полнотой власти наделен руководитель. При разработке
конкретных вопросов, программ, планов, он опирается на аппарат, состоящий
из отделов, которые работают в своем направлении. Руководители в свою
очередь могут принимать решения в области своей компетенции. В
практической работе данного учреждения четко прослеживаются данные
отношения между подразделениями.

7
Данный вид структуры ориентирован в большей степени на достижение
поставленных задач. Преимуществами использования такой структуры для
клуба являются[2]:

 Скорость принятия решения;


 Согласованность действий исполнителей;
 Выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

К недостаткам использования структуры можно отнести:

 Большое количество ступеней управления;


 Малая гибкость и приспособляемость.

1.2 Анализ элементов внутренней среды по модели Бодди-Пейтона

Элемент модели «Цели».

Миссия БК «Енисей»: доставлять людям эмоции и удовольствие от


красивой игры, привлекать людей к спорту, баскетболу, здоровому образу
жизни.

Главные цели баскетбольного клуба «Енисей»:

 Развитие мужского и женского баскетбола как вида спорта;


 Совершенствование спортивного мастерства ведущих спортсменов
команды мастеров;
 Сохранение красноярской школы баскетбола;
 Представительство Красноярского края на российских и
международных соревнованиях всех уровней;
 Развитие детского и юношеского баскетбола;
 Пропаганда здорового образа жизни, физической культуры;

8
 Укрепление здоровья детей и подростков посредством физической
культуры и спорта.

Рисунок 2 – Иерархия целей БК «Енисей»

Стоит отметить что цели не предполагают никаких действий, связанных с


увеличением доходов, оптимизацией издержек, переходом на самоокупаемость.
При этом груз издержек клуба ложится на муниципальный бюджет. В то время,
как многие спортивные клубы России и Европы доказывают, что спортивный
бизнес может приносить прибыль, БК «Енисей» не предпринимает никаких
действий по движению в эту сторону.

Элемент модели «Бизнес-процессы».

9
Для достижения данных целей СКГАУ БК «Енисей» осуществляет
следующие виды деятельности:

 Участие в российских и международных соревнованиях по


баскетболу;
 Совершенствование спортивного мастерства ведущих спортсменов
баскетболистов, вместе образующих команду мастеров, в том числе
организация и обеспечение тренировочного и соревновательного
процесса для членов команды мастеров по баскетболу;
 Материально-техническое обеспечение команды мастеров по
баскетболу, в том числе обеспечение спортивной экипировкой,
финансовое, научно-методическое, медико-биологическое,
медицинское и антидопинговое обеспечение команды мастеров;
 Создание дублирующего состава команды мастеров по баскетболу,
детско-юношеских команд по баскетболу из числа учащихся
образовательных учреждений дополнительного образования,
культивирующих баскетбол, организация обеспечения подготовки
спортивного резерва для команды мастеров по баскетболу, в том
числе путём учреждения некоммерческой организации,
культивирующей баскетбол;
 Реализация календарных планов официальных физкультурных
мероприятий и спортивных мероприятий Красноярского края
по баскетболу;
 Организация и проведение соревнований и спортивно-массовых
мероприятий по баскетболу различного уровня;
 Содействие обеспечению общественного порядка и общественной
безопасности при проведении учреждением официальных
физкультурных мероприятий и спортивных мероприятий
Красноярского края по баскетболу;

10
 Медицинская деятельность для целей обеспечения деятельности
учреждения.

Рисунок 3 – Карта ПВУ баскетбольного клуба «Енисей»

Основными бизнес-процессами БК «Енисей» являются организация и


проведение матчей, приобретение игроков, тренировочный процесс и работа с
болельщиками.

Основной целью бизнес-процесса «Организация и проведение матчей»


является выполнение всех требований различных регулирующих организаций,
таких как Международная федерация баскетбола, Российская федерация
баскетбола, МВД, МЧС, РосПотребСоюз и т. д., касающихся организации
официальных матчей и турниров по баскетболу. К таким требованиям могут
относится:

 наличие специализированного баскетбольного зала, имеющего


определенную вместимость и техническое обеспечение,
соответствующие правилам ФИБА (Международной федерации
баскетбола) разметку, температуру, освещение, раздевалки, душевые
кабинки и т. д.;

11
 наличие вспомогательного оборудования, такого как скамейки,
музыкальная техника и т. д.;
 организация безопасности игроков и болельщиков, разграничение зон
размещения тех или иных участников матча;
 соблюдение норм санитарно-эпидемиологической и пожарной
безопасности.

Соответственно, для допуска к соревнованиям и успешного


функционирования клубу необходимо выполнять все эти требования,
исполнение которых ложится на плечи соответствующих подразделений
структуры клуба.

Целью процесса «Приобретение игроков» является комплектация


необходимого для участия в матчах состава команды. Приобретение
подразумевает не только покупку игроков из других клубов, но и подписание
контрактов с выпускниками детско-юношеских школ, поиск и приглашение так
называемых свободных агентов. Правильная комплектация команды является
одной из важных составляющих успехов клуба, так как, во-первых, для
достижения высоких турнирных позиций необходимы сильные игроки, а, во-
вторых, грамотная трансферная политика может приносить значительный
доход клубу.

Целью процесса «Тренировочный процесс» является совершенствование


мастерства игроков, поддержание их в необходимой физической форме и
кондициях для того, чтобы команда могла успешно выступать в различных
турнирах и соревнованиях. Данный процесс включает в себя комплекс
тренировочных и восстановительных мероприятий, направленных на
достижение описанных выше задач.

Целью процесса «Работа с болельщиками» является обеспечение


максимальной заполняемости трибун во время матчей, получение дохода от
реализации сувенирной атрибутики.
12
Рисунок 4 – Карта второго уровня процесса «Работа с болельщиками»

Эффективная работа с болельщиками является важной составляющей


финансовой успешности спортивного клуба. Вопрос об отношениях клубов со
своими болельщиками до сих пор, как ни странно, остается довольно
противоречивым. С одной стороны, президенты клубов утверждают, что "спорт
в первую очередь для болельщиков, болельщики – это наше все", с другой
стороны, в подавляющем большинстве клубов в футболе, волейболе, хоккее и
баскетболе нет даже штатной единицы сотрудника, отвечающего за работу с
болельщиками. В лучшем случае эти функции распределены между
ответственным за продажи билетов, специалистом по маркетингу и PR-
менеджером.

В случае западного клуба, как правило, есть детальная база данных по


болельщикам с наличием контактной информации, которую можно просто
посчитать и получить точные оценки. Главные фактор мотивации для западных
клубов для персональной работы с болельщиком – это значительная часть
бюджета клуба, это деньги[3].

В российских реалиях, когда клубы порядка 95% своих доходов получают


от акционеров или собственников в лице различных муниципалитетов, у

13
руководства клубов отсутствует всякая мотивация развивать направления своей
деятельности, связанные с доходами от работы с болельщиками.

Во всем мире признается, что достижение самоокупаемости для


спортивных клубов является очень сложной задачей. Однако, в самых
популярных европейских спортивных лигах, клубы уже давно являются
выгодными бизнес проектами. Яркими примера являются испанские и
английские футбольные клубы. В России едва ли не единственным спортивным
клубом, который успешно покрывает бюджет собственными доходами,
является ПФК ЦСКА (Москва). По словам президента ПФК ЦСКА (Москва)
Евгения Гинера, акционеры покрывают за счет собственных средств лишь 2,9%
бюджета, который составляет $51,4 млн. Остальные гранды российского
футбола получают большую часть бюджета непосредственно от акционеров[4].

Соответственно, можно говорить о том что даже не смотря на


относительно низкий зрительский интерес к российским турнирам, комплекс
мероприятий, направленных на привлечение болельщиков на трибуны, на
стимулирование сбыта сувенирной продукции может если не обеспечить клубу
прибыльность, то хотя бы увеличить доходы клуба, которые могут быть
вложены в развитие инфраструктуры клуба, или снизить зависимость от
краевого бюджета.

Поэтому для дальнейшего анализа предлагается именно процесс «Работа


с болельщиками», как самый проблемный и наиболее перспективный.

14
2 Анализ выбранного бизнес-процесса верхнего уровня

Для дальнейшего и более конкретизированного анализа выбран процесс


верхнего уровня «Работа с болельщиками». Прежде всего необходимо более
подробно описать текущее состояние данного бизнес-процесса и его
составляющие[5].

Рисунок 5 – Карта третьего уровня процесса «Организация распространения


билетов»

На Рисунке 5 представлены подпроцессы бизнес-процесса второго уровня


«Организация распространения билетов. В первую очередь, печатаются сами
билеты. Их заказывают в Красноярской цифровой типографии. Затем они
пускаются в продажу. Реализация осуществляется как в кассах Дворца спорта
им. Ярыгина, так и через городские сервисы продажи билетов. В день матча
билеты приобретаются в основном прямо перед игрой в кассах спортивного
комплекса.

15
Таблица 2 – Посещаемость матчей БК «Енисей» в сезоне 2013-2014

Матч Количество зрителей

Енисей - Донецк 2265

Енисей - Динамо 2396

Енисей – Красные Крылья 1809

Енисей - Спартак 2165

Енисей - Роанн 1830

Енисей - Банвит 2032

Енисей - Уникс 1877

Енисей - Антверпен 1619

Енисей - Химки 1657

Енисей - Локомотив 1686

Енисей - Спартак 2986

Енисей - ЦСКА 2953

Енисей - Уникс 3152

Енисей - Триумф 1323

Данные Таблицы 2 позволяют сделать вывод о том, что при заявленной


вместимости Дворца спорта в 3347 мест, средней посещаемости 2125 человек,
средняя заполняемость арены составляет 63%. Таким образом, можно сделать
вывод о том, что данный процесс «Организация распространения билетов не
дает максимально возможного результата.

16
Рисунок 6 – Карта третьего уровня процесса «Продажа сувенирной
продукции»

Наиболее проблемный и наименее развитый процесс третьего уровня.


Ассортимент представлен всего девятнадцатью единицами товара (для
сравнения: ФК «Спартак Москва» предлагает более двухсот наименований),
отсутствует не только магазин, но и даже интернет-площадка для продажи
товаров. На сайте есть лишь небольшое упоминание о том, что болельщики и
любители баскетбола могут приобрести сувенирную продукцию клуба,
обратившись по предоставленному номеру телефона. На официальном сайте
отсутствует даже перечень наименований продукции. Неудивительно, что
«Енисей» занимает одно из последних мест в России по доходам от продажи
сувенирной продукции, как видно из Таблицы 3.

Таблица 3 - Доходы российских баскетбольных клубов от продаж сувенирной


продукции

Клуб Доходы от продаж атрибутики

ПБК ЦСКА (Москва) 2 500 000 рублей

БК Химки (Московская область) 5 000 000 рублей

БК Локомотив (Ростов-на-Дону) 5 000 000 рублей

БК Спартак (Санкт-Петербург) 1 000 000 рублей

БК Енисей (Красноярский Край) 500 000 рублей

17
Как видно из Таблицы 3, команды из небольших и провинциальных
городов способны достигать приемлемых результатов в области доходов от
продаж сувенирной продукции, соответственно, процесс «Продажа сувенирной
продукции» в БК «Енисей» организован и реализуется далеко не на
максимально возможном уровне.

Процесс организации развлекательных шоу организован и


осуществляется в целом на весьма высоком уровне. Создана группа поддержки,
организуются различные тематические конкурсы в перерывах для того, чтобы
болельщик не скучал в это время. Этому процессу в различных спортивных
клубах мира уделяется достаточно серьезное внимание, так как их основной
продукт – спортивное шоу, призванное доставлять зрителю удовольствие.
Развлекательные шоу в перерывах матчей способствуют этой цели, доставляя
дополнительные эмоции болельщикам и стимулирующие их посещать матчи
снова и советовать делать это другим.

Рисунок 7 - Карта третьего уровня процесса «Организация


развлекательных шоу»

Подводя итог анализа выбранного бизнес-процесса первого уровня,


можно сделать следующие выводы:

18
1. Данный бизнес-процесс организован и реализуется недостаточно
эффективно, не проводятся действия по привлечению новых
болельщиков, не используется имеющийся для этого потенциал.
2. Необходимо провести реинжиниринг данного бизнес-процесса для более
эффективной деятельности клуба, для роста доходов клуба и всецелого
развития организации.

19
3 Разработка рекомендаций по оптимизации бизнес-процесса

Грамотная работа с болельщиками и привлечение интереса к команде


новой аудитории - вот за счет чего могут поднять свою капитализацию
российские команды. Пока одни заняты поиском денежных спонсоров, другие
создают базу для будущих финансовых побед, вкладывая силы и время в своих
поклонников. Чем больше поклонников у спортивной команды – тем выше ее
капитализация. Этим правилом успешно пользуются не самые лучшие в
турнирных результатах, но очень эффективные с точки зрения возврата
вложений клубы. Именно известность команды и популярность среди
болельщиков говорит о том, на какие спонсорские контракты она может
рассчитывать, каким будет доход от телевизионных трансляций и от продажи
сувенирной продукции[6].

Известно, что самые большие доходы ведущих коммерческих команд


мира (европейский и американский футбол, бейсбол, НБА, НХЛ) составляют
поступления от продажи билетов на матчи, продажи сувенирной и другой
продукции клубов, телевизионных трансляций, а также спонсорские
соглашения. Все это основано на болельщиках. Наличие большой армии
болельщиков привлекает спонсоров к спорту еще и через средства массовой
информации.

Существует мнение, что болельщики обычно очень лояльны по


отношению к своим клубам и никогда не пропустят матч любимой команды.
Часто команды именно этим объясняют низкий уровень маркетинговой
активности или ее отсутствие – ведь истинный поклонник всегда должен
поддержать любимый клуб. Если это правило и верно, то, вероятно, только в
тех странах, где культура поддержки родной команды прививалось веками,
например, в Англии.

20
Баскетбольные клубы должны относиться к проблеме маркетинга также
серьезно, как и другие сферы бизнеса, потому что болельщики, хотя и не
перестают поддерживать команду, могут изменять свои привычки и
переключаться на другие виды развлечений, а ведь для многих спорт - это
действительно интересный способ провести время. В данном случае потери
несут не только клубы, но и баскетбольная индустрия в целом. Поэтому
сегодня футбол должен сделать шаг к тому, чтобы понять уникальность своих
болельщиков и исправить ситуацию.

Речь идет о традициях работы с болельщиками, организации посещения


матчей. Уровень взаимодействия с болельщиками, знание своей собственной
аудитории, понимание её проблем и потребностей в западных странах намного
выше. Люди там, несмотря на высокие цены, охотно покупают не только
билеты на матчи, но и атрибутику, посещают клубные музеи, приводят на
трибуны своих детей, проводят время на клубных интернет порталах, участвуя
в опросах и конкурсах, просматривая видео. При этом им не приходится
тратить усилия на получение информации о билетах на матч, календаре игр и
мероприятий. Клуб сам практически безошибочно и вовремя собирает и
доставляет своим болельщикам необходимую информацию, вознаграждает их
за внимание и преданность различными скидками и подарками. Поход на
стадион у людей там не ассоциируется с очередями у касс и на входе, с
беспорядками и опасностью.

Получить все эти преимущества клубам помогают грамотные стратегии


по работе с болельщиками. В большинстве клубов, даже в клубах первого и
второго дивизиона Английского чемпионата есть подразделения по работе с
болельщиками. Сотрудники подразделений под этой сферой деятельности
понимают не решение чисто технических вопросов, реализация процедур
продаж абонементов или организация выездов, а целую стратегию по изучению
аудитории, развитию и вознаграждению лояльности, повышению уровня
сервиса на стадионах и не только.
21
Но, как видно на Рисунке 2, даже иерархия целей не подразумевает ни
роста числа болельщиков, ни роста продаж сувенирной продукции. Это
объясняется тем, что у клуба отсутствует стратегия работы с болельщиками. В
первую очередь, необходимо внести коррективы в иерархию целей для того,
чтобы оптимизировать выбранный бизнес-процесс.

Рисунок 8 – Третья ветвь иерархии цели

На Рисунке 8 представлены те цели, которые руководству необходимо


обозначить для того, чтобы оптимизация процесса работы с болельщиками
стала возможной. Ответственность за достижение этих целей следует
возложить на заместителя директора, который отвечает за деятельность отдела
развития. Сам отдел развития также должен претерпеть изменения.

22
Рисунок 9 – Структура отдела развития

Ответственность за работу отдела должен нести заместитель директора,


однако ключевую роль в работе отдела развития должен играть маркетолог-
аналитик. Именно на основе данных его работы и мероприятий по рекламе
будет выстраиваться и продажа билетов, и продажа сувенирной продукции.

Отталкиваясь от внесенных изменений в иерархии целей и


организационной структуре, можно перейти к непосредственно реинжинирингу
выбранного процесса.

В первую очередь необходимо внести изменения в процесс третьего


уровня «Организация распространения билетов». Начинаться он должен с
использования маркетинговых инструментов в целях роста объема продаж.
Необходимо использовать различного рода рекламу (ролики и объявления в
СМИ, наружная реклама, контекстная реклама в Интернете) с целью донесения
до потенциального болельщика информации о дате и времени начала матчей.
Параллельно с этим должен происходить процесс печати билетов. Затем
должна происходить координация действий с распространителями билетов.
Необходимо четко определять количество точек продаж, цену и процент,
взимаемый распространителем. Распространение билетов в день матча, как

23
правило, происходит через собственные кассы Дворца спорта, здесь изменений
нет. Оптимизированный процесс «Организация распространения билетов»
представлен на Рисунке 10.

Рисунок 9 – Оптимизированный процесс «Организация распространения


билетов»

Операции по данному процессу представлены на Рисунке 10.

24
Рисунок 10 – Операции процесса организации распространения билетов

Следующий этап реинжиниринга бизнес-процесса первого уровня – это


внесение изменений в процесс второго уровня «Продажа сувенирной
продукции».

Несмотря на достаточно низкий по сравнению с европейскими клубами


объем продаж сувенирной продукции, практика показывает, что таким
способом и в России можно получать не малый доход. К примеру, ФК «Зенит»,
выручка от продажи одежды и атрибутики составила около 12 млн. долларов в
2014 году, а общий доход от коммерческой деятельности составил 59 млн.
долларов. Таким образом, магазины принесли 5% от общей выручки. У клуба
имеется 16 фирменных магазинов, ассортимент которых составляют
традиционные флаги, шарфы, сувениры, а также игровая форма, обувь,
тренировочные коллекции и повседневная одежда.

Что касается БК «Енисей», то ситуация выглядит не очень оптимистично.


Отсутствует собственный магазин, реализация сувенирной продукции
осуществляется только в день матча. Выходит, что ни туристы, ни большая
часть населения города большую часть года не могут приобрести фирменных
товаров «Енисея». Упускаются довольно серьезные возможности для заработка
и увеличения популярности бренда.

Рекомендуется открытие специализированной точки продаж, имеющая


целью реализацию спортивной, баскетбольной спортивной атрибутики и
различного рода сувениров. Необходимо расширение ассортиментного ряда в
3-4 раза, использование различных маркетинговых инструментов (реклама, PR,
стимулирование продаж). Это поможет клубу зарабатывать дополнительные
средства, которые могут послужить хорошим подспорьем в деле развития и
функционирования клуба.

При условии открытия магазина атрибутики, процесс «Продажа


сувенирной продукции» должен будет осуществляться также как и в любых
25
организациях розничной торговли. Рекомендованная схема данного бизнес-
процесса представлена на Рисунке 11.

Рисунок 11 - Оптимизированный процесс «Продажа сувенирной


продукции»

Все рекомендуемые изменения позволят клубу начать зарабатывать


деньги, снизить зависимость от краевого бюджета, привлечь новых
болельщиков, улучшить свое материально-техническое состояние, повысить
популярность бренда, стать в один ряд по организации управления с лучшими
спортивными клубами России.

26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате анализа структуры бизнес-процессов первого уровня в


организации БК «Енисей» выявлен проблемный бизнес-процесс первого уровня
«Работа с болельщиками». Было установлено, что данный бизнес-процесс
организован и осуществляется на не самом высоком уровне, в данной области
БК «Енисей» уступает другим спортивным организациям России. В среднем
продается лишь порядка 60% билетов, невозможно приобрести сувенирную
продукцию не в день игры. Клуб упускает возможность зарабатывать за счет
своего имени, снизить зависимость от денежных поступлений из краевого
бюджета. Был сделан вывод о том, что данный бизнес-процесс нуждается в
реинжиниринге.

Были выработаны следующие рекомендации:

1. Перед проведением реинжиниринга необходимо внести коррективы в


дерево целей организации, так как оно не предполагает направленности
на рост доходов, прибыли, числа болельщиков;
2. Необходима реорганизация отдела развития, установление его
направленности на рост числа болельщиков, рост объемов продаж
сувенирной продукции, билетов;
3. Реорганизация процесса продажи билетов: использование рекламы и
сторонних распространителей в целях роста продаж билетов;
4. Реорганизация процесса продажи сувенирной продукции: открытие точки
продаж сувенирной продукции, осуществление торговой деятельности в
стандартном виде.

27
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Официальный сайт СКГАУ БК «Енисей» [электронный ресурс], [2014].


Режим доступа: http://www.basket-enisey.ru/ (дата обращения 13.11.2014).
2. Стратегический менеджмент: учебное пособие : утверждено Ученым
советом ТГТУ / А. П. Романов, И. А. Жариков. - Тамбов: Тамбовский
технический университет [ТГТУ], 2006. - 80 с.
3. Финансовый «фэйр–плей» // Европейская Ассоциация Футбола
[электронный ресурс], [2013]. Режим доступа:
http://ru.uefa.org/footballfirst/protectingthegame/financialfairplay/index.html
(дата обращения 2.12.2014).
4. Что выгодно для вас, должно быть выгодно и для “Челси”» // Бизнес –
школа RMA [электронный ресурс], [2014]. Режим доступа:
http://www.rma.ru/news/1301/ (дата обращения 24.11.2014).
5. Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание: Пер. с
англ. / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2009. – 102c.
6. Алканов Э. Анализ социально-экономической эффективности СКГАУ
«БК Енисей» : дис. … канд. экон. наук : 13.00.08 / Алканов Эдуард
Васильевич. – Красноярск, 2008. – 84 с.

28