Сущность стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три

важнейших вопроса:
• В каком положении предприятие находится в настоящее время?
• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять,
десять лет?
• Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать
текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем
решать, куда двигаться дальше.
Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического
менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него
необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.
Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией
выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка
двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или
ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные
ресурсы, система управления, организационная структура и персонал,
который будет реализовывать выбранную стратегию.
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент
обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за
его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и
процессам, сколько возможностям наращивания стратегического
потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат
стратегические решения.
Стратегические решения — это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия
оперативных управленческих решений;
 2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку
учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на
предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь
чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
• организационные изменения (изменения организационно-правовой
формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы
организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и
потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий и т.д.
Особенности стратегических решений
Стратегические решения характеризуются тем, что они:
• инновационны по своей природе, а поскольку человеку и
организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые
меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение
исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение).
Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что
может быть реализовано на основе использования внутреннего
маркетинга;
• направлены, на перспективные цели предприятия, на возможности, а
не на задачи, на будущее, а не настоящее; • отличаются от тактических
решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их
формирования играет важную самостоятельную роль;
• направлены в будущее и являются, следовательно,
неопределенными по своей природе;
 • требуют знаний — результат, как правило, больше зависит от
качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия.
Для них нет жестких временных рамок;
• субъективны по своей природе, не поддаются, как правило,
объективной оценке;
• необратимы и имеют долгосрочные последствия.
Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих
решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на
достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в
конкурентной борьбе. Определение множества стратегических
альтернатив является в этом случае непростой задачей.
Высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического
управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в
том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и
получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть
способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз
и возможностей.
В целом исследования показывают, что стратегическое планирование
может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также
обеспечить долговременную прибыль.
Для того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не
обязательно должно быть формализованным процессом. Например,
мелкие компании могут осуществлять планирование не формально и не
регулярно.

Элементы системы стратегического менеджмента

Система стратегического менеджмента включает разработку миссии и целей
компании, а также действия для их достижения.
А это значит, чтобы разработать эффективную корпоративную
стратегию, менеджменту компании нужно ответить на 3 ключевых вопроса:
В какой ситуации находится сейчас компания и какие возможности, ресурсы
у нее есть? Куда планирует двигаться в будущем? Как сможем достичь этих
целей? А также использовать все элементы системы стратегического
менеджмента, чтобы гарантированно достичь желаемых результатов:
провести анализ внутренней и внешней ситуации (внутри компании и на
рынке); сформулировать миссию и цели компании; разработать
стратегический план; проанализировать портфель компании; создать
организационную структуру; выбрать систему управления; определить
политику компании во всех сферах её деятельности; реализовать стратегию;
собрать обратную связь и проконтролировать результаты доработать
стратегию в свете приобретенного опыта, изменившихся условий и новых
возможностей. Как видим, стратегия не статична. Процесс ее разработки и
внедрения цикличен, предусматривает постоянную обратную связь и
корректировку целей.
Чем отличается стратегическое управление от стратегического планирования
Стратегическое управление и стратегическое планирование постоянно
работают в связке и дополняют друг друга. Вот только стратегическое
управление — это комплексный процесс, направленный на реализацию
стратегии, а планирование — анализ текущей ситуации и определение
следующего шага на пути к цели.
Стратегическое управление в системе менеджмента
Стратегическое управление — это постоянный процесс управления
компанией, направленный на разработку и внедрение стратегии. Где
стратегия — связующее звено между целями компании и линией ее
поведения, выбранной для их достижения. Основная роль стратегического
управления в системе менеджмента при этом — реализовать миссию
компании, усилить ее конкурентные преимущества, снизить затраты и
помочь ей достичь желаемых результатов. Чем отличается стратегическое
управление от стратегического планирования
 Стратегическое управление и стратегическое планирование постоянно
работают в связке и дополняют друг друга. Вот только стратегическое
управление — это комплексный процесс, направленный на реализацию
стратегии, а планирование — анализ текущей ситуации и определение
следующего шага на пути к цели.
При разработке целей нужно обязательно учесть, что компания
работает для потребителя и от потребителя. Поэтому определять цели нужно
исходя из: прогнозирования будущих решений (на какой сегмент
ориентируется компания, какие рынки планирует задействовать, какие
трудности могут быть и пр.) эффективного распределения ресурсов (какая
бюджетная политика, что с капитальными вложениями, инвестиционным
управлением и пр.) кадровой политики (сотрудники должны знать, куда
движется компания, и понимать свои задачи в этом процессе).
Стратегия — это еще и инструмент управления, потому что она
обеспечивает сотрудникам безопасность относительно будущего компании.
Поэтому важно правильно донести разработанную стратегию до всех
сотрудников. Так они смогут внести бОльший вклад в повышение
прибыльности компании.
Стратегическое менеджмент — функция управления (менеджмента),
распространяется на долгосрочные цели и действия компании.
Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий
являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента
компании.
Стратегическое управление — разработка и реализация действий,
ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности
деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
«Стратегическое управление — это процесс принятия и
осуществления стратегических решений, центральным звеном которого
является стратегический выбор, основанный на сопоставлении
собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и
угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.
Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено
между тем, что организация хочет достичь — ее целями, и линией
поведения, выбранной для достижения этих целей».
Стратегический менеджмент является быстро развивающейся
областью науки и практики управления, возникшей в ответ на
возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического
планирования и управления была развита американскими
исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот
аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех
развитых стран.
В настоящее время существует множество определений стратегии, но
всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной
совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия
стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия,
как средства связи предприятия с внешней средой.
«Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая
приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели.
Она формулирует главные цели и основные пути их достижения
таким образом, что предприятие получает единое направление
движения».
В самом общем виде стратегия может быть определена как
эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная
набором реальных действий, который способен привести эту деловую
концепцию к достижению реального конкурентного преимущества,
способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна
основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции
предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
 Этапы развития корпоративного планирования
Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии
корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное
планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический
менеджмент.
1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций
до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно
долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители
корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего
бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами
соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и
т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет —
бюджетов по статьям расходов на разные цели.
Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных
производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу,
капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным
структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д.
Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным
инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля
текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов
является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е.
организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При
использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой
менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких
приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию
организации.
2. Долгосрочное планирование. В 1950-х — начале 1960-х годов
характерными условиями хозяйствования американских компаний
являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая
предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти
факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования
и создали условия для развития долгосрочного планирования.
Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на
несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием
характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование
основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций
развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на
экстраполяции продаж в предыдущие годы.
Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж,
определялись все функциональные планы по производству, маркетингу,
снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый
план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении
финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы.
Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от
достигнутого», широко использовался в условиях централизованного
управления советской экономикой.
3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая
обстановка во многих промышленно развитых странах существенно
изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления
международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали
все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее
типичным явлением была постановка оптимистических целей, с
которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы
обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности
улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные
результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что
долгосрочное планирование не работает в условиях динамично
изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
Кристаллизация принципиальных элементов концепции
стратегического планирования во многом связана с поиском путей
преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко
проявившихся в неопределенности параметров общего экономического
развития. В системе стратегического планирования отсутствует
предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше
прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего
методом экстраполяции. Собственно в различном понимании
менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие
долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического.
Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как
внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил
и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики
организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического
планирования заключается в улучшении реакции предприятия на
динамику рынка и поведение конкурентов.
4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство
корпораций по всему миру начали переход от стратегического
планирования к стратегическому менеджменту.
Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только
стратегических управленческих решений, определяющих долговременное
развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих
быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры,
которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра,
пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
И. Ансофф (AnsofT) рекомендует рассматривать стратегическое
управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем:
анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в
реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент
в отличие от стратегического планирования является действенно
ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс
реализации стратегии, а также оценку и контроль.
 Причем осуществление стратегии — это ключевая часть
стратегического управления, так как при отсутствии механизмов
реализации стратегический план остается лишь фантазией.
Отличия стратегического менеджмента от стратегического
планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации
стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:
• информационное наполнение — в стратегическом менеджменте
увеличивается мера неопределенности внешней среды при
одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно,
уменьшается информационное наполнение системы управления. Это
ведет к развитию более чувствительных систем информационного
наблюдения за внешней средой;
• появление стратегических неожиданностей типа секвестирования
российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические
решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент
характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри
плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются
системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений
в реальном масштабе времени (система on-line);
• реакция стратегического менеджмента на внешние изменения
является двойственной: долговременной и оперативной одновременно.
Долговременная реакция закладывается в стратегические планы,
оперативная — реализуется вне планового цикла в реальном режиме
времени;
• в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается
как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться.
Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего
окружения;
• стратегический менеджмент включает элементы всех
предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление
 бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно
стабильных факторов, применение элементов стратегического
планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации
стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Целевая стадия стратегического менеджмента

   Первым этапом разработки стратегии и организации стратегического
управления является формирование целевой стадии. Целевая стадия
предполагает определение внешней целей деятельности фирмы, а также
каждого структурного подразделения рабочего места.
В 1-ую очередь разрабатывается стратегическая цель – комплекс
мероприятий, обеспечивающих выживание и развитие фирмы в условиях
неопределенности и конкуренции. Она включает разработку основного вида
бизнеса, конкурентных преимуществ и формирование страхового и
резервного фонда. 
       Миссия фирмы определяет сущность бизнеса и отношение общества к
фирме, к ее товару или услугам. Миссия раскрывает влияние товара или
услуги на общественное отношение, в результате чего потребитель
вырабатывает определенное отношение к фирме, к ее товарному знаку.
Поэтому фирма отражает в миссии свой имидж и несет ответственность
перед обществом.
2-ой этап работы с целями – определение целевых установок, которые
определяются внешними рыночными структурами. Фирма определяет какие
цели и задачи и в какие сроки необходимо решать для установления
нормальных, цивилизованных отношений с данными структурами. Для
установления внешних целей используется метод «луковицы целей». Фирма
предварительно разрабатывает информационные коммуникации
непосредственно с каждым субъектом контактной группы.
 1-ый уровень – цели, задачи, внешних структур.
2-ой уровень – цели и задачи фирмы, их распределение по функциональным
подразделениям.
3-ий уровень – задачи и задания, выполненные на рабочих листах
специалистами.
При разработке целевой стадии цели делятся:
траекторные – множество траекторий реализации (совершенствование
службы маркетинга);
точечные цели и задачи, конкретные задания для специалиста, которые
группируются по функциональным подразделениям с помощью метода
«дерева целей». С помощью «дерева целей» задачи распределяются по
функциональной матрице, по рабочим листам специалистов.
«Дерево целей» позволяет распределить все задачи по времени и
специалистам.
Производственные цели – организация производственного процесса,
обеспечение инфраструктурой, ресурсами, технологией, а также получение
необходимого ассортимента и качества.
                         Финансово-экономические цели – организация и обеспечение
экономическими расчетами эффективности работы фирмы, организация
управления ценными бумагами, дивидендами, ценообразованием,
инвестициями, себестоимостью и рентабельностью, организацией
бухгалтерского учета и отчетности, управление риском и страхованием,
бизнес- планирование.
Маркетинговые и коммерческие цели – управление маркетинговыми
исследованиями, организация выбора зоны хозяйствования, стратегическая
ориентация фирмы, управление коммерцией, обеспечение стратегического
развития фирмы.
Административные цели – обеспечение организации административной и
социально-бытовой деятельности в условиях динамической адаптации
структуры управления.
На основании информации, полученной с помощью «дерева целей»
составляются функциональные матрицы процесса управления. Определяется
комплекс функций по каждому блоку, формируется функциональный
аппарат специалистов в каждом структурном блоке. 
Целевая стадия является исходной для формирования функций управления,
бизнес-процессов и структуры аппарата управления. На основе целевой
стадии разрабатывается комплекс стратегий фирмы. При формировании и
распределении целей необходимо учитывать следующие принципы:
цель должна соответствовать миссии;
цель определяет бизнес-процессы;
временной аспект;
цель должна соответствовать иерархии системы управления;
Целевой механизм: 
внешние цели;
цели высшего аппарата;
цели специалистов рабочих мест;
цели определяют стратегию;
цели определяют структуру управления;
цели определяет результат деятельности;
принцип эмерджентности, т.е. целостности всех этапов формирования целей
и задач;
принцип синергетики;
принцип соц. защищенности всех работников.
При работе с целями применяется определенная техника работы и включает
следующие этапы:
установка;
ожидание;
внимание.
Менеджер должен четко и ясно определять цели, их значимость и
результативность, разъяснять задания, определять роль и место данного
вопроса, роль и важность в общей системе управления.
Менеджер должен предоставлять свободу выбора методов и способов
достижения поставленных целей и задач. Смысл этого этапа заключается в
том, что предоставляя свободу действий, менеджер ожидает качественных
результатов от исполнителя.
Менеджер всегда оказывает внимание своим подчиненным для достижения
конечного результата.
                            Система мыследеятельности
      Майевтика – наука, искусство ведения  диалога, мастерство доказывать
истину, наука о методах разработки логических понятий, категорий. Она
нацеливает на самопознание, на разработку новых ситуаций.
 Майевтика   способствует анализу и пониманию своего внутреннего мира,
умению логически рассуждать, доказывать истину. Далее Майевтика
переросла в логику. В историческом развитии существовали две
самостоятельные философские теории:
Теория мышления (генерирование идей). Теория деятельности.
 В 70 годы 20 столетия сформировалось новое направление - концепция
мыслительной деятельности на основе логики, в которой выделились две
части: Формальная логика изучает принципы и методы построения понятий,
фраз и  логических рассуждений, анализа, дискуссий, докладов.
Символическая логика представляет собой информацию, выраженную
символами и знаками, применяемыми для трансляции мыслей и знаний. 
Система мыслительной деятельности.
3 Чистое мышление Генерация новых идей, концепций
2 Мысли - коммуникаций (обмен Понимание
информацией, обучение и т.п.) Непонимание
Конфликт
1 Мысле - деятельность Передача опыта, движений,
мастерства
Новая концепция мыследеятельности, предполагает взаимосвязь
практической деятельности и системы информационного обеспечения, а
также генерацию новых идей и концепций на основе системного
стратегического мышления, что  позволяет получать новые знания.
Т.о. система мыследеятельности представляет собой непрерывный процесс
организации социопроектирования новых ситуаций и явлений для принятия
стратегических решений.
Основы формирования стратегического мышления
В основу формирования стратегического мышления положены основные
законы логики.
Закон тождества, который предполагал, что каждая идея должна иметь
определенное устойчивое содержание, подтвержденное фактами. Данный
закон направлен против неопределенностей, расплывчатости выражений,
тавтологии, т.е. когда одно явление называют разными терминами.
Паралогизм – ошибка, допущенная непреднамеренно.
Софизм – умышленно допущенная ошибка.
Закон противоречия – две противоположные мысли об одном и том же
предмете существовать не могут. Не бывает 2-х истин.
Закон исключенного 3-го – из 2-х отрицающих друг друга мыслей б одном и
том же предмете, в одно и тоже время. Одно непременно – истина.
Закон достаточного основания требует чтобы истина обосновывалась
фактами истины, которые были доказаны ранее –(законы Аристотеля).
Из истории развития формировалась определенная среда и тип мышления.
В настоящий период основу стратегического мышления составляет
Креативный менеджмент. Руководитель и менеджер сегодня находится в
условиях нестабильной среды и в условиях высокого уровня риска.
Необходимо развивать искусство управления и принятия стратегических
решений. Менеджер должен быстро реагировать на изменения факторов окр.
среды и владеть механизмом стратегического управления. Каждый менеджер
должен учитывать особенности деятельности своей фирмы, учитывать силы
конкурентов и взаимосвязь с потребителями. 
Творческий подход в стратегическом менеджменте основан на законах
логики и принципах стратегического мышления, в поведении менеджера
креативность – есть творческий подход  и умение владеть основными
принципами креативности. Наиболее важные принципы:
способность к риску, т.е. глубокое изучение проблемы, работа с риском,
смелость и решительность в принятии решений;
умение видеть перспективу и чувствовать проблемы;
хорошее знание психологии подчиненных, умение поставить цели, задачи,
организовать мотивацию;
своеобразие и самобытность мышления, самостоятельность принятия
решений, настойчивость, стремление к победе;
способность видеть общую выгоду, т.е. видеть конечные результаты, общую
выгоду для организации;
принцип синергизма в действиях и решениях, способность генерировать
новые идеи, способность выбирать альтернативу, завоевывать авторитет у
потребителей и конкурентов;
способность добывать сведения, поддерживать коммуникации, умение
кратко, доходчиво излагать свои мысли, умение работать в условиях
глобализации;
умение формировать и развивать волю, максимально использовать свой
потенциал, проявлять напористость в достижении поставленных целей. 
Напористость – это активное участие в деятельности фирмы, в развитии
умений и знаний. Активный и напористый менеджер действует
нестандартно, логически верно. Принимает решения в условиях риска и
неопределенности.
Следует различать стратегическое и творческое креативное мышление, т.к.
стратегическое мышление – это 1-я стадия развития менеджера в
экстремальных условиях.
 Более совершенная стадия стратегического мышления предполагает
творческое креативное мышление, умение быстро ориентироваться,
генерировать новые идеи, обладать высоким профессионализмом в
менеджменте и маркетинге.
Стратегическое мышление, основанное на креативности предполагает более
прогрессивный анализ, учет всех факторов риска и кризиса, умение видеть
будущее, знать особенности конкурентов, обладать умением принимать
оперативные стратегические решения в экстремальных условиях.
Менеджеры обладающие творческим складом ума, основное внимание
уделяют новым технологиям, перспективам развития коллективного разума
команды управленцев, а также учету факторов внешнего рынка и
глобализации.
                         Формирование коллективного разума предполагает
высококвалифицированных специалистов и менеджеров, отвечающих
следующим требованиям:
иметь высокий уровень образования;
знать законы логики и майевтики, особую символическую логику;
обладать нестандартным мышлением;
обладать аналитическим умом; 
обладать сильной волей;
иметь опыт работы в сфере деятельности фирмы не менее 3 лет;
быть коммуникабельным, уметь слушать других, оценивать их решения и
позиции;
иметь высокий интеллектуальный потенциал и культурный уровень делового
общения.
Особое значение имеет этап группообразования при формировании
коллективного разума. Он включает следующие организационные аспекты:
Постановка целей и решение задач должны осуществляться с учетом
перспектив развития концепции, прогнозирования, широты охвата проблемы
с учетом углубления стратегического анализа. На этом этапе необходимо
однозначное понимание командой управления поставленных целей и задач.
 Организация совместимости команды управления, при генерации новых
идей и концепций. При этом предлагаемые идеи могут конструктивно
развиваться или критически уничтожаться. Организация совместной
деятельности зависит отряда факторов:
уровня знаний;
различного уровня опыта и понимания проблемы;
позиционной и ролевой ориентации членов команды управления.
Формирование позиций и ролей в режиме позиционной динамике. В
коллективном разуме должны быть сформированы необходимые позиции
участников. Основные позиции:
функциональные (инженер, экономист, социолог и т.д.);
должностные (директор, начальник отдела);
ролевые (генератор идей, аналитик, диагност, разработчик, имитатор);
методологические  (методолог-руководитель коллективного разума, критик,
проблематизатор, консультант, программист, рефлексирующий);
организационные (организатор, координатор, манипулятор, контролер);
социопсихологические (лидер, независимый, аутсайдер);
личностные (ведущий, ведомый, равнодушный, сочувствующий).
Задача методолога – сформировать необходимые позиции для работы
коллективного разума по решению поставленных проблем.
Разработка и обучение техники мышления. Техника мышления представляет
собой принципы логики и майевтики, Решая различные стратегические
задачи, необходимо пользоваться специальными логическими приемами,
методами и техниками мышления. Основными техниками мышления
являются:
анализ – расчленение целого на составные части и оценка основных свойств
и характеристик;
синтез – соединение отдельных частей в целое;
сведение – переход от сложных элементов к простым с выделением главного
фактора;
индукция – умозаключение от частного к единому;
дедукция – метод мышления, основанный на умозаключении от общего к
частному. Заключение в познании явления или предмета через знание других
предметов и явлений;
сравнение – метод, определяющий сходство или устанавливающий различия
в свойствах и характеристиках;
аналогия – метод, основанный на переносе ряда свойств с известного явления
на неизвестное;
выращивание идей – средство построения логически связанных идей в новую
концепцию;
рефлексия – направлена на анализ и осмысление своих мыслительных и
физических действий. Это техника самоанализа.
Рефлексия – это необходимый метод оценки качества мышления и
принимаемых решений. Применяется, когда возникает вопрос почему не
получается решение проблемы и что нужно сделать, чтобы добиться
результата.
В условиях разработки новых концепций рефлексия применяется на
отдельных этапах организации мышления и позволяет построить
конструкцию по элементам, поэтому является важным методом организации
мышления.
Кроме техники создания имеются техники разрушения: критика, заведения в
тупик, софизмы, неаргументированные идеи.
Большое значение имеет организация совместной командной деятельности,
которая включает:
       формирование условий для генерации идей на основе позиционной
динамики;
обучение методам мозгового штурма, синектики, логического анализа и др.;
создание условий креативности, создание творческих условий для генерации
идей на основе определенных навыков и умений активизирующие ышление;
создание условий синергизма;
обучение методам социопроектирования на основе типологического
проектирования, т.е. на основе генерации идей разрабатываются концепция,
затем конфигуратор, как совокупность концепций и механизмов
функционирования.
Социопроектирование основывается на разработке модели реальной и
идеализированной ситуации, которая разрабатывается методами
символической логики.
В условиях коллективного разума предлагаемая модель обсуждается с
различных позиций методом мозгового штурма. В результате дискуссии
вырабатываются целевая модель разработанной проблемы.

Онтологический режим
Выявление проблемы МРС
Неуправляемые Управляемые Модель реальной
болевые точки болевые точки ситуации

Проблема
Ситуация
Задача

Типологическое проектирование
идеи концепция конфигу- Модель  
1,2,3 ратор идеализированной      
ситуации

настоящий период основу стратегического мышления составляет

Креативный менеджмент.
Руководитель и менеджер сегодня находится в условиях нестабильной
среды и в условиях высокого уровня риска. Необходимо развивать искусство
управления и принятия стратегических решений. Менеджер должен быстро
реагировать на изменения факторов окр. среды и владеть механизмом
стратегического управления. Каждый менеджер должен учитывать
особенности деятельности своей фирмы, учитывать силы конкурентов и
взаимосвязь с потребителями. 
Творческий подход в стратегическом менеджменте основан на законах
логики и принципах стратегического мышления, в поведении менеджера
креативность – есть творческий подход  и умение владеть основными
принципами креативности. Наиболее важные принципы:
способность к риску, т.е. глубокое изучение проблемы, работа с риском,
смелость и решительность в принятии решений;
умение видеть перспективу и чувствовать проблемы;
хорошее знание психологии подчиненных, умение поставить цели, задачи,
организовать мотивацию;
своеобразие и самобытность мышления, самостоятельность принятия
решений, настойчивость, стремление к победе;
способность видеть общую выгоду, т.е. видеть конечные результаты, общую
выгоду для организации;
принцип синергизма в действиях и решениях, способность генерировать
новые идеи, способность выбирать альтернативу, завоевывать авторитет у
потребителей и конкурентов;
способность добывать сведения, поддерживать коммуникации, умение
кратко, доходчиво излагать свои мысли, умение работать в условиях
глобализации;
умение формировать и развивать волю, максимально использовать свой
потенциал, проявлять напористость в достижении поставленных целей. 
Напористость – это активное участие в деятельности фирмы, в развитии
умений и знаний.
Активный и напористый менеджер действует нестандартно, логически
верно. Принимает решения в условиях риска и неопределенности.
Следует различать стратегическое и творческое креативное мышление, т.к.
стратегическое мышление – это 1-я стадия развития менеджера в
экстремальных условиях. Более совершенная стадия стратегического
мышления предполагает творческое креативное мышление, умение быстро
ориентироваться, генерировать новые идеи, обладать высоким
профессионализмом в менеджменте и маркетинге.
Стратегическое мышление, основанное на креативности предполагает более
прогрессивный анализ, учет всех факторов риска и кризиса, умение видеть
будущее, знать особенности конкурентов, обладать умением принимать
оперативные стратегические решения в экстремальных условиях.
Менеджеры обладающие творческим складом ума, основное внимание
уделяют новым технологиям, перспективам развития коллективного разума
команды управленцев, а также учету факторов внешнего рынка и
глобализации.
                        Формирование коллективного разума предполагает
высококвалифицированных специалистов и менеджеров, отвечающих
следующим требованиям:
иметь высокий уровень образования;
знать законы логики и майевтики, особую символическую логику;
обладать нестандартным мышлением;
обладать аналитическим умом; 
обладать сильной волей;
иметь опыт работы в сфере деятельности фирмы не менее 3 лет;
быть коммуникабельным, уметь слушать других, оценивать их решения и
позиции;
иметь высокий интеллектуальный потенциал и культурный уровень делового
общения.
Особое значение имеет этап группообразования при формировании
коллективного разума. Он включает следующие организационные аспекты:
Постановка целей и решение задач должны осуществляться с учетом
перспектив развития концепции, прогнозирования, широты охвата проблемы
с учетом углубления стратегического анализа. На этом этапе необходимо
однозначное понимание командой управления поставленных целей и задач.
 Организация совместимости команды управления, при генерации новых
идей и концепций. При этом предлагаемые идеи могут конструктивно
развиваться или критически уничтожаться. Организация совместной
деятельности зависит отряда факторов:
уровня знаний;
различного уровня опыта и понимания проблемы;
позиционной и ролевой ориентации членов команды управления.
Формирование позиций и ролей в режиме позиционной динамике.
В коллективном разуме должны быть сформированы необходимые
позиции участников. Основные позиции:
функциональные (инженер, экономист, социолог и т.д.);
должностные (директор, начальник отдела);
ролевые (генератор идей, аналитик, диагност, разработчик, имитатор);
методологические  (методолог-руководитель коллективного разума, критик,
проблематизатор, консультант, программист, рефлексирующий);
организационные (организатор, координатор, манипулятор, контролер);
социопсихологические (лидер, независимый, аутсайдер);
личностные (ведущий, ведомый, равнодушный, сочувствующий).
Задача методолога – сформировать необходимые позиции для работы
коллективного разума по решению поставленных проблем.
Разработка и обучение техники мышления. Техника мышления представляет
собой принципы логики и майевтики, Решая различные стратегические
задачи, необходимо пользоваться специальными логическими приемами,
методами и техниками мышления. Основными техниками мышления
являются:
анализ – расчленение целого на составные части и оценка основных свойств
и характеристик;
синтез – соединение отдельных частей в целое;
сведение – переход от сложных элементов к простым с выделением главного
фактора;
индукция – умозаключение от частного к единому;
дедукция – метод мышления, основанный на умозаключении от общего к
частному. Заключение в познании явления или предмета через знание других
предметов и явлений;
сравнение – метод, определяющий сходство или устанавливающий различия
в свойствах и характеристиках;
аналогия – метод, основанный на переносе ряда свойств с известного явления
на неизвестное;
выращивание идей – средство построения логически связанных идей в новую
концепцию;
рефлексия – направлена на анализ и осмысление своих мыслительных и
физических действий. Это техника самоанализа.
Рефлексия – это необходимый метод оценки качества мышления и
принимаемых решений. Применяется, когда возникает вопрос почему не
получается решение проблемы и что нужно сделать, чтобы добиться
результата.
В условиях разработки новых концепций рефлексия применяется на
отдельных этапах организации мышления и позволяет построить
конструкцию по элементам, поэтому является важным методом организации
мышления.
Кроме техники создания имеются техники разрушения: критика, заведения в
тупик, софизмы, неаргументированные идеи.
Большое значение имеет организация совместной командной деятельности,
которая включает:
       формирование условий для генерации идей на основе позиционной
динамики;
обучение методам мозгового штурма, синектики, логического анализа и др.;
создание условий креативности, создание творческих условий для генерации
идей на основе определенных навыков и умений активизирующие ышление;
создание условий синергизма;
обучение методам социопроектирования на основе типологического
проектирования, т.е. на основе генерации идей разрабатываются концепция,
затем конфигуратор, как совокупность концепций и механизмов
функционирования.
Социопроектирование основывается на разработке модели реальной и
идеализированной ситуации, которая разрабатывается методами
символической логики.
В условиях коллективного разума предлагаемая модель обсуждается с
различных позиций методом мозгового штурма. В результате дискуссии
вырабатываются целевая модель разработанной проблемы.
В настоящий период основу стратегического мышления составляет
Креативный менеджмент. Руководитель и менеджер сегодня находится в
условиях нестабильной среды и в условиях высокого уровня риска.
Необходимо развивать искусство управления и принятия стратегических
решений. Менеджер должен быстро реагировать на изменения факторов окр.
среды и владеть механизмом стратегического управления. Каждый менеджер
должен учитывать особенности деятельности своей фирмы, учитывать силы
конкурентов и взаимосвязь с потребителями. 
Творческий подход в стратегическом менеджменте основан на законах
логики и принципах стратегического мышления, в поведении менеджера
креативность – есть творческий подход  и умение владеть основными
принципами креативности. Наиболее важные принципы:
способность к риску, т.е. глубокое изучение проблемы, работа с риском,
смелость и решительность в принятии решений;
умение видеть перспективу и чувствовать проблемы;
хорошее знание психологии подчиненных, умение поставить цели, задачи,
организовать мотивацию;
своеобразие и самобытность мышления, самостоятельность принятия
решений, настойчивость, стремление к победе;
способность видеть общую выгоду, т.е. видеть конечные результаты, общую
выгоду для организации;
принцип синергизма в действиях и решениях, способность генерировать
новые идеи, способность выбирать альтернативу, завоевывать авторитет у
потребителей и конкурентов;
способность добывать сведения, поддерживать коммуникации, умение
кратко, доходчиво излагать свои мысли, умение работать в условиях
глобализации;
умение формировать и развивать волю, максимально использовать свой
потенциал, проявлять напористость в достижении поставленных целей. 
Напористость – это активное участие в деятельности фирмы, в развитии
умений и знаний. Активный и напористый менеджер действует
нестандартно, логически верно. Принимает решения в условиях риска и
неопределенности.
Следует различать стратегическое и творческое креативное мышление,
т.к. стратегическое мышление – это 1-я стадия развития менеджера в
экстремальных условиях. Более совершенная стадия стратегического
мышления предполагает творческое креативное мышление, умение быстро
ориентироваться, генерировать новые идеи, обладать высоким
профессионализмом в менеджменте и маркетинге.
Стратегическое мышление, основанное на креативности предполагает более
прогрессивный анализ, учет всех факторов риска и кризиса, умение видеть
будущее, знать особенности конкурентов, обладать умением принимать
оперативные стратегические решения в экстремальных условиях.
Менеджеры обладающие творческим складом ума, основное внимание
уделяют новым технологиям, перспективам развития коллективного разума
команды управленцев, а также учету факторов внешнего рынка и
глобализации.
Формирование комплекса стратегий фирмы.
По своей принадлежности и области формирования стратегии разделяются
на стратегии внутрифирменного развития и внешние стратегии фирмы.
Основу внутрифирменной стратегии составляют стратегии
предпринимательства, которые определяют основные направления бизнеса
(отвечают на вопросы – что будем делать, для кого, что будем иметь).
Предпринимательские стратегии разделяются на:
стратегии производственного предпринимательства
стратегии финансового  предпринимательства
стратегии коммерческого предпринимательства
стратегии посреднического предпринимательства
Все стратегии предпринимательства должны обеспечивать выполнение
следующих критериев: 
обеспечить развитие и выживание фирмы
обеспечить получение прибыли
обеспечить конкурентные преимущества и лидерство
обеспечить имидж и расширение бизнеса 
На основе стратегии предпринимательства разрабатывается стратегия
повышения эффективности деятельности фирмы, которая включает:
Процессуальные функциональные, которые отвечают на вопросы - как лучше
организовать деятельность, чтобы получить конкурентные преимущества и
повысить эффективность деятельности фирмы, как лучше использовать
конкурентные преимущества фирмы в конкурентной борьбе.
Стратегия развития разрабатывается по следующим направлениям:
по персоналу (организация труда)
по технологии (усовершенствование технологий)
по инфраструктуре
по ресурсам
по инфляции и др.
Стратегия развития дает информацию для стратегий лидерства и роста.
Особое значение имеет диверсификация производственной программы.
Стратегия лидерства разрабатывается: 
1) по лидерству в инноватики, которые разделяются:
активно наступательные, когда фирма выпускает новую продукцию на
основе новых технологий. Такие фирмы имеют научно-исследовательские,
проектные группы, НИОКР;
стратегия второго лидера, когда фирма покупает технологию или готовый
товар по альянсу с лидерами и производит его  в больших объемах, имея
широкую торговую сеть, получает выгоду по издержкам.
2) стратегия лидерства в издержках
стратегия фокусировки  
выпуска товара с наименьшими издержками.
Стратегии    роста
1. стратегия интенсивного роста
стратегия интенсификации производственного потенциала фирмы
стратегия выпускаемого товара
стратегия рыночных отношений (усиление конкурентной борьбы, управление
жизненным циклом)
2. стратегия интеграции
стратегия горизонтальной интеграции (фирма приобретает другую фирму,
расширяет производство)
стратегия альянса (передача технологий без совместного
предпринимательства)
3. стратегия вертикальной интеграции
вертикальная интеграция вперед (с рынком сбыта)
регрессивная интеграция назад на ресурсные фирмы
прямая или сквозная вертикальная интеграция
4. стратегия диверсификации роста
конгломератная диверсификация (товар новый и рынок новый)
концентрическая диверсификация (старый рынок, новый товар)
горизонтальная диверсификация (старый товар осваивает новую нишу).
Таким образом, внутрифирменная стратегия обеспечивает развитие,
повышение эффективности деятельности, лидерство и рост фирмы в
выбранном сегменте рынка относительно конкурентов данного рынка.
Стратегии издержек:
                       1.Стратегия производственных издержек
                  2.Стратегия трансакционных издержек.
                  3. Стратегия фокусировки средств на рентабельной продукции.
Вторая стратегия заключается в выработке организацией регламента
процесса поиска партнеров, заключения различных трансакций (соглашения,
договора), которые позволяли бы избегать высокие неоправданные издержки
на поиск партнеров, командировки, рекламу, деловые встречи и банкеты.
Главная задача данной стратегии – разработка правил выбора перспективных
и надежных партнеров, приемов изучения потенциальных клиентов, методов
оценки характеристик устойчивости, имиджа фирмы, а также формирование
БД о наиболее перспективных и надежных партнерах по взаимодействию с
которыми и рассчитываются трансакционные издержки. 

Стратегии предприятий различных отраслей.

1.Жизненный цикл отрасли.

2.Стратегия инновационных предприятий.
3.Стратегия предприятий зрелых отраслей.
4.Отрасли переживающие спад производства.

1.Жизненный цикл отрасли. Отрасль как и товар имеет свой

жизненный цикл в котором выделяются стадии: зарождения отрасли, её
роста, зрелости и спада.
 Исходя из моделей жизненного цикла, все отрасли можно разделить на
три группы: инновационные или развивающиеся, зрелые отрасли и отрасли
переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии,
несмотря на , что они могут производить совершенно разные товары.
При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают
такие проблемы:
1) определить на кокой стадии жизненного цикла находится отрасль в
данный момент;
2) установить можно ли, что то предпринять, чтобы замедлить спад или
ускорить подъем.

2.Стратегия инновационных предприятий. Растущими отраслями в мире

являются микроэлектроника, коммуникации и связь, биотехнология,
информатика и сфера услуг. Успех в растущих отраслях достигается
благодаря инновациям (новинкам) и наступательной стратегии.
Растущие инновационные предприятия сталкиваются с двумя
главными проблемами:
1. Как сделать новшества рентабельным и окупить затраты на неё.
2. Как уберечься от последователей, которые не тратя больших средств на
разработку новинок, просто копируют товары после появления их на
рынке.
Фирмы лидеры имеют общую главную цель – сохранить лидирующее
положение, причем стараются добиться двумя возможными путями.
Первый путь –наступательная стратегия, которая направлена на поиск
новых потребителей товара, расширения сферы применения или частоты
использования товара.
Второй путь – оборонительная стратегия, направленная на защиту
своего рынка, противодействия наиболее опасным конкурентам, а также для
защиты от конкурентов имитаторов.
 Данная стратегия заключается в приобретении патентов, ноу-хау,
инноваций, использование дополнительных ресурсов и конфронтация с
конкурентами в ценовой борьбе.
3.Стратегия предприятий зрелых отраслей. На стадии зрелости находятся
очень разные отрасли: транспорт, строительство, машиностроение и т.д.
Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых
отраслей: низких издержек, диверсификация продукции или фокусирование,
а также оживление рынка с помощью маркетинговых предприятий,
использование каналов сбыта, рекламы, ценовой политики.
Другим способом оживления рынка этих предприятий является
помощь правительства, которое может снизить налоги, изменить нормы
амортизации, таможенные тарифы и т.д.
Основными опасностями или ловушками в зрелой отрасли являются:
 неправильная оценка состояния отрасли, её зрелости, ключевых
факторов успеха;
 пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка
стратегии совершенствования товара, нерациональный ответ на
ценовую конкуренцию;
 проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями,
а также бюрократизацией аппарата управления.
Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет
международная конкуренция.
4.Отрасли переживающие спад производства. Практически любая
отрасль может попасть в полосу спада за исключением отраслей, важных для
жизнедеятельности людей (коммунальное обслуживание, здравоохранение).
Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том можно ли
предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если
выявляются, что перспективы мало утешительны, необходим поиск
рыночных ниш или сегментов, сохранившегося устойчивого спроса.
 В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные
решения:
1. Предприятие может превратиться в дочернюю фирму своего
клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и др. функциональные
сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату независимости.
2. Распродажа части активов – это может дать средства для погашения
части долгов.
3. Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой
привлекательностью, то возможным единственным решением может быть
ликвидация предприятия.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.
1.Сущность и основные элементы плана.
2.Анализ внешней среды фирмы.
3.Управленческое обследование фирмы (внутрифирменный анализ).
1.Сущность и основные элементы плана. Стратегическое
планирование представляет собой набор действий и решений,
предпринимаемых руководством для разработки специфических стратегий,
предназначенных для помощи фирмы достичь своих целей.
Процесс планирования включает четыре основных вида
управленческой деятельности:
1) распределение ресурсов;
2) адаптация к внешней среде;
3) внутреннюю координацию работ;
4) организационное стратегическое предвидение.
Основными этапами стратегического планирования являются:
формирование миссии и целей фирмы; оценка и анализ внешней среды;
оценка сильных и слабых сторон предприятия; выбор стратегии фирмы;
разработка общих направлений, обеспечивающих реализацию стратегии
фирмы.
2.Анализ внешней среды фирмы представляет собой процесс по средством
которого разработчики стратегического плана анализируют внешние по
отношению к организации факторы, чтобы определить новые возможности
стоящие угрозы для фирмы.
При разработке стратегического плана исследуются следующие
внешние факторы:
 политические факторы (нормативные документы правительства,
тарифные соглашения, государственные программы и др.);
 рыночные факторы (демографические условия, доходы населения,
уровень конкуренции и др.);
 технологические факторы (изменение в технологической внешней
среде);
 международные факторы (доступ к сырьевым ресурсам, изменение
валютного курса и т.д.);
 факторы конкуренции (анализ целей конкурентов, стратегии
конкурентов, сильных и слабых сторон конкурентов);
 факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношения и
нравы общества).
3.Управленческое обследование фирмы (внутрифирменный
анализ). В практике стратегического планирования в рамках
управленческого обследования, подвергаются следующие функциональные
зоны:
1.Маркетингова деятельность: доля рынка и конкурентоспособность;
качество и ассортимент продукции; демографическая статистика;
предпродажное и после продажное обслуживание; эффективный сбыт,
реклама и продвижение товара.
2.Финансовая деятельность и бухгалтерский учет: детальный анализ
финансового состояния; потенциальные возможности и внутренние слабости
фирмы; положение в сравнении с конкурентами; издержки в процесс
предпринимательской деятельности и финансирование инноваций.
 3.Производственная деятельность: возможность производить
продукцию по более низкой цене, чем конкуренты; доступ фирмы к новым
материалам; технический уровень оборудования; резервы снижения
материальных запасов; эффективность системы управления качеством.
4.Человеческие ресурсы: уровень квалификации (навыки) персонала;
стабильность персонала; социальная политика на предприятии; обучение
новых кадров.
5.Культура и образ организации: внутренний климат фирмы, обычаи,
нравы и ожидания в организации; имидж организации.
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ И КОНТРОЛЬ
1.Организационное обеспечение и планирование реализации стратегии.
2.Роль руководства в реализации стратегии.
3.Роль персонала в современном обществе.
4.Контроль за реализацией стратегии.
1.Организационное обеспечение и планирование реализации
стратегии. Четвертый этап стратегического менеджмента – выполнение
стратегии - является самым сложным, так как именно здесь материализуются
все разработки и намерения предыдущих этапов.
Для успешной реализации стратегии необходимо следовать
следующим правилам:
1) цели, стратегии и планы должны быть доведены до работников с
тем, чтоб добиться с их стороны понимания того, что делает фирма, но и
выработать у них обязательства перед фирмой т.е. неформально вовлечь
сотрудников в процесс выполнения стратегии;
2) руководство должно не только своевременно обеспечивать
поступление всех ресурсов, но иметь план реализации стратегии в виде
целевых установок и фиксировать достижение каждой цели;
3) необходимо разработать четкий план мотивирования, с тем чтобы
каждый сотрудник чувствовал, что успех дела зависит персонально от него.
 Для выполнения стратегии на предприятии составляется
организационный план, который включает в себя:
 выбор организационной структуры;
 формирование команды по реализации стратегии;
 доведение до сведения персонала задач и функций;
 ознакомление с графиком реализации стратегии;
 подготовка бюджета для реализации стратегии.
2.Роль руководства в реализации стратегии. Решающая роль в реализации
выполнения стратегии высшему руководству. Его деятельность на этой
стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов:
1-ый шаг – углубленное изучение состояния среды, целей и
разработанных стратегий;
2-ой шаг – высшее руководство должно принять решения по
эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов;
3-ий шаг – на этом шаге руководство принимает решения по поводу
организационной структуре и при необходимости её совершенствует;
4-ый шаг – состоит в проведении необходимых изменений на фирме
без которых не возможно приступить к реализации стратегии (расстановка
кадров);
5-ый шаг – предусматривает пересмотр плана осуществления стратегии
в том случае, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.
Стратегический план не догма и при необходимости может подвергаться
корректировке.
3.Роль персонала в современном обществе. В стратегическом менеджменте
по выполнению намеченных стратегий выделяется ряд факторов, которые
обозначили роль персонала в современном обществе. Основными из них
являются:
Во-первых, бурное развитие научно-технической революции резко
изменило характер и содержание труда. Труд все в большей степени требует
высочайших профессиональных навыков, всё в меньшей степени является
механическим, рутинным.
Во-вторых, повышению значимости персонала ХХ1 веке способствует
изменения возможностей контроля за персоналом и повышения значимости
самоконтроля. Современные технологии и рост профессионализма создают
ситуацию, когда жесткий контроль руководителя за подчиненными теряет
свой смысл.
Третий фактор связан с изменение потребительского спроса,
обострением конкуренции, необходимостью быстрой адаптации к
изменяющимся условиям внешней среды.
Четвертый фактор связан с изменением форм организации труда.
Сегодня недостаточно быть высококлассным специалистом, надо быть
готовым к работе в команде, уметь находить компромисс в конфликтных
ситуациях.
Пятый фактор связан с повышение общей культуры общества и
работников в частности. Работа становиться не только источником
существования, но и возможностью проявить себя в решении не простых
задач фирмы.
Шестой фактор влияет на возрастание роли персонала, связанной с
развитием демократии, когда происходят изменения структуры, стираются
межклассовые различия внутри организации, возрастает роль общественных
организаций.
Седьмой фактор определяет, что хотя незаменимых людей нет, но
потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на
финансовых результатах. Хотим мы этого или не хотим, но цена труда
высококвалифицированных менеджеров растет год от года. Это означает, что
и значимость этих фигур в реализации стратегии также возрастает.
4.Контроль за реализацией стратегии. На пятом этапе стратегического
менеджмента осуществляется оценка эффективности действующей стратегии
и производиться контроль. Контроль – это сопоставление намеченных планов
и целей с фактическим их выполнением.
Для того, чтобы система стратегического контроля была эффективной
она должна удовлетворять целому ряду требований. Одним из основных
требованием к контролю является наличие полноценной информации.
Наиболее существенными требованиями к информации поступающей из
системы контроля являются следующие:
 информация должна поступать своевременно, чтобы можно было
принять необходимое решение по корректировке стратегии;
 информация должна содержать правильные данные, адекватно
отражающие состояние контролируемых процессов;
 на информации должно быть указано время её получения и время к
которому она относиться.
Система стратегического контроля включает четыре элемента:
Первый элемент - это установление тех показателей и стандартов по
которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно это
показатели: эффективности производства; использования человеческих
ресурсов; состояния внешней среды; показатели характеризующие
внутриорганизационные процессы.
Вторым элементом системы стратегического контроля является
создание системы измерения и отслеживание состояния параметров
контроля.
Третий элемент – сравнение реального состояния параметров контроля
с их желаемом состоянием.
Четвертый элемент – заключительный. Оценка результатов сравнения и
принятия решения по корректировке планов стратегии.
КОММУНИКАЦИИ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
1.Общее понятия «коммуникация».
2.Процесс коммуникации.
3.Коммуникационные сети.
4.Коммуникационные стили.
5.Невербальная коммуникация.
1.Общее понятия «коммуникация». Стратегической управление в
организации осуществляется через людей. Одним из важнейших
инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его
распоряжении информация. Коммуникация и информация различные, но
связанные между собой понятия. Коммуникация кроме информации
включает в себя и то, что передается и то как это «что» передается. Для того,
чтобы коммуникация состоялось необходимо наличие двух людей. Каждый
из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями:
видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная
коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и
умении, а также наличия в определенной степени взаимопонимания.
Термин «коммуникация» происходит от лат. «communis» означающего
общее: передающий информацию пытается установить «общность» с
получающем информацию. Отсюда коммуникация может быть определена
как передача не просто информации, а значение или смысл с помощью
символов.
2.Процесс коммуникации. Процесс коммуникации состоит из следующих
этапов:
 отправления информации;
 кодирование;
 прием;
 раскодирование;
 обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников ролями.
Получатель становиться отправителем, а отправитель получателем.
3.Коммуникационные сети. Коммуникационная сеть – это соединение
определенным образов участвующих в коммуникационном процессе
индивидов с помощью информационных потоков. Она состоит из
вертикальных, горизонтальных и диагональных связей.
 Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к
подчиненным.
Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням
индивидами или частями организации: между заместителями, между
начальниками отделов, между подчиненными.
Диагональные связи – это связи с другими начальниками и другими
подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации.
Задача формальной организационной структуры заключается в том,
чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.
Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития
коммуникационной сети. С увеличением количества участников
эффективность коммуникационной сети уменьшается.
3.Коммуникационные стили. Коммуникационный стиль – это способ
с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационные
взаимодействия с другими. В практике выделяются пять стилей
межличностной коммуникаций:
Первый стиль определяется как открытие себя – этот стиль
характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким
уровнем обратной связи со стороны индивида использующего этот стиль.
Второй стиль определяется как реализация себя и характеризуется
максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В
идеальных случаях является желательным, но не всегда приемлемым.
Третий стиль характеризуется замыканием в себе т.е. одновременно
низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в
этом случае как бы изолирует себя не давая другим познать его.
Четвертый стиль связан с защитой себя и характеризуется низким
уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко
используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно
оценить их.
 Пятый стиль называется торговля за себя и характеризуется умеренной
открытостью и обратной связью обмениваемыми в процессе межличностной
коммуникации. Такой стиль более желателен и используется в большом
количестве ситуаций. Владение таким стилем является настоящем
достоинством.
В отношении использования разных стилей важно понять проблемы
эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и умение слушать
других.
5.Невербальная коммуникация. Информация посланная без
использования слов, как система кодирования образует невербальное
послание, лежащее в основе невербальной коммуникации.
Ученые считают, что эффект большинства посланий создается
невербальной информацией 37% тональностью голоса и 55% выражения
лица.
Основные типы невербальной коммуникации состоя в следующем:
движение тела, личные физические качества, речь, использование среды,
физическая среда, время.
Это передача информации путем мимики лица, позы и т.д. они имеют
бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях
участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором,
проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать и
ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации.

СТРАТЕГИЯ РЕСУРСОСБЕРЕЖЕНИЯ.
1.Ресурсосбережения как фактор развития.
2.Основные направления ресурсосберегающей политике в экономике .
3.Показатели ресурсоемкости товара.
1.Ресурсосбережения как фактор развития . Ресурсосбережение –
это процесс направленный на экономию и снижение затрат на выработку
конечной продукции. Данная стратегия означает способность предприятия
разрабатывать, производить и реализовывать аналогичные продукты более
эффективно, чем конкуренты
При разработке стратегии предприятия основное внимание менеджеров
должно быть направлено на контроль затрат, что является необходимым
условием конкурентоспособности предприятия.
2.Основные направления ресурсосберегающей политике в экономике
 В республике разработаны и утверждены правительством основные
направления ресурсосберегающей политики по отраслям народного
хозяйства:
 в промышленности – структурная перестройка предприятий;
модернизация оборудования; снижение затрат на ресурсы для выпуска
продукции;
 в сельском хозяйстве – внедрение эффективных систем производства и
управления в животноводстве и растениеводстве; увеличение экспорта
продукции;
 строительный комплекс – внедрение новых и совершенствование
существующих технологий; снижение стоимости строительства;
 жилищно-коммунальное хозяйства – внедрение приборов учета,
контроля и регулирования расхода ресурсов, включая квартир и жилых
домов приборами учета холодной и горячей водой, газа и тепла.
3.Показатели ресурсоемкости товара. Ресурсоемкость товара
является важнейшим фактором достижения его конкурентоспособности.
Показатели ресурсоёмкости отдельных видов товаров подразделяются на:
1.Абсолютные – это показатели по стадиям жизненного цикла товара
(затраты на маркетинг, НИОКР, производство и т.д.).
2.Структурные показатели – это показатели, характеризующие долю
укрупненного вида ресурса на каждой стадии жизненного цикла (затраты на
сырье и материалы, топливно- энергетические ресурсы, заработная плата и
т.д. – в процентах от полных затрат).
 3.Относительные показатели - это показатели расхода ресурсов на
единицу параметра объекта (например, расход топлива на 100 км пробега
конкретного автомобиля).
4.Удельные показатели – это показатели, характеризующие расход
абсолютного значения конкретного вида на единицу его полезного эффекта
(например, расход угля и газа на ТЭЦ на выработку 1кВт.ч. электроэнергии).

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ФИРМЫ.

1.Конкурентные преимущества фирмы. Основные направления.
2.Конкурентные преимущества на основе низких издержек.
3.Дифференциация продукции.
4.Стратегия фокусирования, первопроходца и синергизма.
1.Конкурентные преимущества фирмы. Основные
направления. Конкуренция - состязательность, соперничество, напряженная
борьба юридических или физических лиц за покупателя, за выживания в
условиях действия жесткого закона конкуренции, как объективного процесса
«вымывания» некачественных товаров и услуг в рамках атимонопольного
законодательства.
Конкурентные преимущества предприятия или фирмы – это
уникальные, осязаемые или неосязаемые ресурсы, которыми владеет
предприятие, а также стратегически важные сферы бизнеса, которые
позволяют побеждать в конкурентной борьбе.
Осязаемые ресурсы или материальные активы – это физические и
финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском
балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.).
Неосязаемые ресурсы или нематериальные активы – это как правило
качественные характеристики предприятия (торговая марка, ноу-хау,
престиж, имидж предприятия, человеческие ресурсы, квалификация
персонала, опыт, известность управленческой «команды»).
 Существует множество направлений достижения конкурентных
преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
 лидерства в издержках (себестоимость продукции);
 дифференциация продукции;
 фокусирование (концентрация);
 ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);
 синергизм.
2.Конкурентные преимущества на основе низких издержек. Стратегия
лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных
преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара
или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с
конкурентами.
Цель этой стратегии заключается а том, чтобы поддерживать
преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше
прибыли.
Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет
контроль над значительной долей рынка или использует другие
преимущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное
оборудование, квалификация специалиста.
3.Дифференциация продукции или другими словами, обособление товара
на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и
более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для
покупателя с точки зрения уровня качества, наличие его особых
характеристик, методов сбыта, после продажного обслуживания. Такая
продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает
стандартная продукция, которые готовы платить за её уникальность.
Существует несколько видов дифференциации продукции:
1. Продуктовая дифференциация – это предложения продуктов с
характеристиками и/или дизайном лучшем, чем у конкурентов.
 2. Дифференциация персонала – это наем и тренинг персонала, который
осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно,
чем персонал конкурентов (компетентность, дружелюбие, доверие).
3. Сервисная дифференциация – это предложения разнообразного и более
высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг сопутствующих
продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка
оборудования, консультирование клиентов).
4.Стратегия фокусирования, первопроходца и синергизма.
Стратегия фокусирования или узкой специализации можно определить,
как выбор ограниченной по масштабам хозяйственной деятельности с резко
очерченным кругом потребителей (свадебный солон, магазин «Запасный
частей для легковых автомобилей»).
Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок, означает, что
фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная
стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество,
получение монопольной, сверх высокой прибыли и достижение быстрого
роста прибыли.
Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных
преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес единиц
(хозяйственных подразделений в одних руках). Наличие эффекта синергизма
создает специфическое конкурентное преимущество за счет уменьшения
управленческого персонала и снижения уровня издержек.

КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ.

1.Цели и мотивы диверсификации.
2.Виды диверсификации.
1.Цели и мотивы диверсификации. Диверсификация (от лат.
изменение, разнообразие) – распространение хозяйственной деятельности на
новые сферы – расширение ассортимента, видов предоставляемых услуг,
географическая сфера деятельности.
 В результате диверсификации предприятия могут превращаться в
сложные многоотраслевые комплексы. Главной коммерческой целью
диверсификации (побудительные мотивы) является увеличение прибыли за
счет использования рыночных шансов и установление конкурентных
преимуществ.
2.Виды диверсификации. Различают диверсификацию вертикальную
и горизонтальную.
Вертикальная интеграция или связанная вертикальная диверсификация
– это процесс приобретения или включение в состав предприятия новых
производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого
продукта, на ступнях до или после производственного процесса (например, к
старой модели телевизора «Витязь» создана приставка для перевода на
цифровое телевидение).
Горизонтальная интеграции может быть связанной и несвязанной
горизонтальной диверсификацией.
Связанная горизонтальная диверсификация – это объединение
предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.
Главной целью данной диверсификации является усиление позиций фирмы в
отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления
контроля над ними.
Несвязанная горизонтальная диверсификация или просто
диверсификация – это охват таких направлений деятельности, которые не
имеют прямой непосредственной связи с основной производственной
деятельностью предприятия. Считается, что данная диверсификация
оправданна, если возможности для интеграции ограничены или вообще
отсутствуют, или позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что
рынок базовой продукции находится в стадии спада (например, завод
«Атлант» рынок базовой продукции сократился (холодильники), внедрено
производство стиральных машин).
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
1.Сущность управления персоналом.
2.Факторы стратегического управления персоналом.
3.Культура управленческого труда.
1.Сущность управления персоналом. Стратегическое управления
персоналом это процесс принятия и осуществление стратегических
управленческих решений для достижения основной цели предприятия в
долгосрочной перспективе.
Для достижения целей в стратегическом менеджменте персонала
разрабатываются крупные проекты – СМП (стратегический менеджмент
персонала) в которые включаются ряд стратегических направлений.
1.Проведение опроса реальных клиентов. Ориентация на клиентов для
выяснения сути работы с персоналом означает конкретизацию целей
клиентов, чтобы потом выбрать направления творческих процессов на
предприятий и определить для них уровень квалификации, необходимые
специальности и стратегию предприятия. Активности здесь способствуют
менеджмент – тренинг и производственные семинары.
2.Производственная работа с персоналом в контексте выяснения путей
повышения эффективности его использования. Рациональным инструментом
в этом случае является персонал, менеджмент, аудит.
3.Выяснение мотиваций и интересов сотрудников, степень их
удовлетворения трудом, зарплатой, организацией труда. Для эффективного
использования персонала необходимо проводить социальный опрос,
независимыми экспертами.
2.Факторы стратегического управления персоналом. К факторам
стратегического управления персоналом и его успешной деятельности можно
отнести:
 неопределенность и риски;
 время как решающий фактор конкуренции, т.е. отдавать предпочтения
принятию быстрых решений. Форма успеха сегодня не стоимость-
прибыль, а стоимость-прибыль-время;
 возрастающая фрагментация рынков – это ориентация на клиента и
потребности рынка (работа с индивидуальными заказами);
 качество, дизайн, сервис – решающие факторы успеха. Неподвижное,
закостенелое производственное мышление ушло в прошлое. Такие
факторы, как экономичность, надежность и безопасность не могут
рассматриваться вне интересов клиентов и их экономических
возможностей;
 гибкость благодаря децентрализации;
 сокращение иерархических структур. Крутая пирамида более чем с
тремя уровнями иерархии приводит к застою и не имеет шансов в
будущем;
 необходимость постоянной учебы.
3.Культура управленческого труда. Слова «культура» (от лат. Cultura)
означает воспитание, образование и развитие.
Управленческую культуру можно представить как совокупность
типических для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые
сознательно формируют его поведение.
Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в её
основе лежат определенные нормы, которые строго должны соблюдаться
менеджером. Наиболее важными из них являются:
 юридические нормы;
 моральные нормы;
 организационные нормы;
 экономические нормы.
 Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.),
которые определенным образом формируют управленческую культуру и
культуру управленческого труда.
Личная культура включает в себя:
 уровень квалификации;
 этическое воспитание;
 личную гигиену и внешний вид;
 форму обращения к подчиненному и т.д.
Обязательно для менеджера должно быть умение рационально
использовать рабочее время, содержание рабочего места и следить за
культурой речи.