ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИЙ

Федеральное казенное образовательное учреждение высшего образования

Академия права и управления
(Академия ФСИН России)

Институт подготовки государственных и муниципальных служащих

Кафедра экономики и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Организация, нормирование и оплата труда»

На тему «Зарубежные подходы к организации профессионального обучения на

рабочих местах (на примере TWI)»

Выполнил:
студент, 371 группы, 3 курса,
очной формы обучения,
Лучкина Мария Витальевна

Руководитель:
Доцент, кандидат экономических наук

Чернышов Илья Николаевич

Отметка о допуске к защите

____________________________
(допущено/не допущено) (подпись)

Дата защиты _____________________

Оценка ___________________________

Рязань 2021г.
 СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………..…....3
Глава 1. Зарубежные подходы к профессиональному обучению на рабочих
местах………………………………….
1.1 Зарубежные подходы к обучению……………………………
1.2 История TWI………………………………………………….
1.3 Метод Training Within Industry………………………………
Практическая часть………………………………………………………...…
Заключение…………………………………………………………………....
Список использованной литературы………………………………………...
Приложения…………………………………………………………………...
 ВВЕДЕНИЕ
В современном мире важным инструментом, который обеспечивает
стабильность, эффективность работы организации и повышение ее
конкурентоспособности, является профессиональная подготовка или
обучение персонала на рабочих местах в соответствии с требованиями,
вытекающими из внешней и внутренний среды. Когда сотрудники
организации готовы учиться быстрее конкурентов (и если организация
может такое им предоставить), то это говорит о факторах, с помощью
которых обеспечивается эффективное функционирование организации на
рынке труда, товаров и услуг. Такие компании обычно достигают высокого
уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного
бизнеса. Поэтому в настоящее время проблема профессионального
развития персонала приобретает все большую актуальность.
Здесь также можно отметить, что подразумевает под собой
«профессиональное обучение». Профессиональное обучение является
процессом подготовки персонала организации к успешному выполнению
стоящих перед ним задач.
Так как моя тема про зарубежный подход к обучению, можно сказать
о том, что изучение и применение зарубежного опыта профессионального
обучения персонала способно оказывать положительное воздействие на
процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников
современных российских компаний, что определяет актуальность
исследований в этой области.
Цель данной курсовой работы заключается в исследовании
зарубежных подходов к профессиональному обучению персонала на
рабочих местах.
В данной работе объектом исследования является обучение
персонала организации.
Предметом курсовой работы выступают зарубежные подходы
профессионального обучения персонала организации.
 Глава 1. Зарубежные подходы к профессиональному обучению на
рабочих местах
1.1 Зарубежные подходы к обучению
До того, как начнем говорить непосредственно о подходе TWI,
хочется рассказать в принципе, какие существуют зарубежные методы
(подходы) к организации профессионального обучения.
Первый метод, с которого мы начнем – это метод case-study или
метод конкретных ситуаций. Он является одним из наиболее эффективных
методов инновационного обучения. Основным понятием этого метода
является ситуация, как набор обстоятельств или условий, которые создают
ту или иную ситуацию выбор каких-либо из них будет влиять на конечный
результат.
Сase-study – метод, при котором происходит активное обсуждение
деловых ситуаций, что позволяет сформировать у обучаемого навыки:
- принятия правильных решений в условиях неопределённости;
- разработки эффективного плана действий;
- применения полученных знаний на практике;
- учета мнения других специалистов;
- исследования проблемных ситуаций.
Следующее обучение – это обучение по методу «Shadowing»,
которое активно используется в Великобритании. Этот метод в основном
применяют для обучения молодых специалистов без опыта работы, а также
студентов вузов и стажеров. Схема обучения такова, что у стажера есть
возможность день или два «побыть тенью» специалиста, представляющего
специальность, по которой обучаемый предполагает работать в будущем в
данной организации.
Далее третий метод, который достоен своего внимания – это метод
«Secondment», который не переводится дословно на русский, но можно
определить его, как «прикомандирование». И он представляет собой обмен
сотрудниками. Такой обмен персоналом отличается от обычного
перемещения тем, что оно может быть не только внутренним в рамках
одной компании, но и внешним, когда сотрудниками обмениваются разные
компании, причем относящиеся к различным сферам деятельности. Обмен
может быть длительным (до 1 года) или краткосрочным (до 100 рабочих
часов).
И четвертый метод – это «Buddying». Он заключается в том, что за
специалистом закрепляется «buddy», то есть партнер. Его задачей является
предоставлять обратную связь обо всех действиях и решениях того, за кем
он прикреплен, но отношения «buddy» и специалиста абсолютно
равноправны, хотя метод и похож на наставничество, но по факту здесь
нет наставника и подопечного. Прежде всего «buddying» – это поддержка и
помощь одного человека другим для достижения его результатов и целей.
Метод основан на предоставлении объективной обратной связи, но
прежде, чем давать обратную связь, участников обучают, как корректно и
непредвзято это делать, проводятся тренинги, консультации.
Конечно, это не все подходы, которые существуют на рынке, но если
мы будем все их перечислять, то уйдет много времени.
Таким образом, чтобы быть конкурентоспособной, организации, при
разработке программ обучения персонала, необходимо активно внедрять
инновационные методы, использовать все доступные технические
возможности и модернизировать свою образовательную базу.
 1.2 История TWI
Для того, чтобы начать говорить о подходе TWI, нужно немного
рассказать об истории этой концепции.
TWI появилась в США во время Второй мировой войны. Военное
время требовало максимального увеличения производства для обеспечения
военных нужд, причем производства масштабного, быстрого и
качественного. Американские предприятия массово нанимали на работу
людей, которые, в свою очередь, не обладали нужными рабочими
навыками. Однако решение нашлось в виде создания экстренной
государственной службы обучения на производстве, которая сработала
очень результативно и, безусловно, внесла свой вклад в победу.
Под руководством представителей новой профессии руководства
кадрами, организация разработала инновационные методы
производственного обучения, которые основывались на традиции научных
методов управления и более новом подходе к человеческим отношениям.
После второй мировой войны, TWI был распространен по всему
миру для содействия странам в перестройке их промышленности. Он был
особенно хорошо принят в Японии, где он стал национальной программой
под руководством Министерства труда. Со временем этот метод стал
основой для стандартных видов работ, непрерывного улучшения и
вовлечения работников.
 1.3 Метод Training Within Industry
Что же такое TWI?
Метод Training Within Industry (что в переводе означает - обучение в
промышленности) (TWI) - это метод, который можно использовать для
развития навыков руководителей. TWI основан на идее о том, что контроль
выполняет ключевую роль для обеспечения непрерывного производства
качественных продуктов, минимизации затраты и безопасности людей.
Одним из основных элементов этой концепции является –
руководитель, и здесь к ним применяются 5 факторов:
Знания работы. Информация, отличающая одну компанию от другой.
Например: материалы, машины, инструменты, операции, процессы или
технические навыки.
Знания обязанностей. Ситуация в компании относительно: правил,
договоренностей, регулирования, правил техникой безопасности и
межведомственных отношений. Навык в инструктировании. Даже если
имеется большое количество знаний и навыков, невозможно обучить
людей эффективно при отсутствии инструкции.
Навык в улучшении методов. Это касается эффективного
использования материалов, машин и людских ресурсов. Руководители
должны изучить каждую операцию для того, чтобы исключить,
объединить, реорганизовать и упростить детали работы. Таким образом
руководители могут добиться наиболее эффективного использования
материалов, машин и людских ресурсов.
Навык в лидерстве. Это помогает руководителям улучшить их
способность работать с людьми и побуждает работников к сотрудничеству
с ними.
Знания работы и Знания обязанностей различны в каждой компании,
и руководители должны приобрести это знание на месте, в их компании.
Однако руководители не наделены от рождения 3 навыками, а
именно: инструктирования, улучшения методов и лидерства, но их можно
приобрести посредством практики. Поэтому было разработано 3 курса для
того, чтобы помочь руководителям развить эти навыки:
1. Инструкция по выполнению работ (JI);
2. Методы работы (JM);
3. Отношения на работе (JR).
Каждый руководитель должен был применить метод к текущей,
реальной ситуации или проблеме на рабочем месте. Другими словами, TWI
был практическим подходом. Более того, каждый курс было основан на
методе из 4 стадий, который был разработан по работам Charles Allen в
ходе первой мировой войны. Allen был специалистом в области взрослого
и промышленного образования. Он обнаружил, что взрослые учились
наиболее успешно при наличии подготовки, презентации, применения и
испытания.
Когда эти 5 факторов удовлетворены, руководители могут иметь
дело с реальными проблемами. Такими как: ошибки, аварии, дефекты,
исправление, утиль, задержки в работе, халатные операторы, отклонения в
выполнении работы и т. д.
Вообще Training Within Industry (TWI) позволяет снизить количество
управленческих ошибок, наладить взаимопонимание и повысить уровень
компетенций специалистов без отрыва от производства.
Эта концепция подходит для организаций любого типа — от
технологических и финансовых до торговых и промышленных. Она
помогает быстро обучать сотрудников, выстраивать их взаимодействие и
бизнес-процессы — как на уровне всей компании, так и для отдельных
рабочих групп.
Далее можно выделить основную программу Training Within Idustry,
которая заключается в четырехэтапном процессе.
Четырехэтапный процесс
Аллен посвящает большую часть своей книги не только
четырехэтапному методу обучения, но и методам инструктажа и
эффективным условиям инструктажа. Он иллюстрирует большую часть
своей работы наглядными примерами и особо подчеркивает, что важно
заинтересовать обучаемого, сделать так, чтобы он хотел учиться. Он также
очень подробно говорит о важности выбора правильных людей, которые
будут тренерами, как тренеры должны и как не должны работать,
организовывать и применять методы обучения.
Четырехэтапный процесс Чарльза Аллена стал основой TWI
программ обучения.
Можно выделить 4 основных шага этой программы.
Первый шаг – подготовка, помогает обучаемому создать связь между
его прошлым опытом и тем, чему ему предстоит научиться. Даже если у
обучаемого совсем нет опыта работы в производстве, хороший инструктор
найдет аналог, который приведет обучаемого к тому, чтобы соотнести
задачи обучения сейчас с тем, что он уже знает. Аллен подчеркивает, что,
даже обучая простейшим навыкам или типам работ, подготовка должна
стать ключевым этапом повышения эффективности инструктажа. Можно
сказать, что использование прошлого опыта, пусть даже простого или
косвенного, направляет мысли обучаемого на задачу и заинтересовывает
его в процессе обучения.
Второй шаг – презентация, по словам Аллена «помогает обучаемому
понять то, что хочет от него инструктор, на основании того, что обучаемый
уже знает». При презентации передается часть знаний обучаемому, но
небольшими частями. Инструктор должен приложить усилия, чтобы не
дать слишком много информации за один раз. Это поможет
сконцентрироваться только на чем-то одном. Шаг презентация – это
хорошо организованный процесс, который организуется до урока,
выбираются методы, соответствующие направлению и теме урока.
Применение – третий шаг, устанавливает, может ли работник
выполнить работу. Хотя у обучаемого может быть правильный склад ума
(шаг 1) и инструктор провёл отличную работу по презентации урока (шаг
2), остается вопрос, могут ли знания быть применены. В шаге 3 Аллен
подчеркивает, что обучение не будет нести никакой ценности, если
человек не сможет выполнить работу или не сможет выполнить ее
правильно.
Шаг под номером 3 имеет две задачи:
1) …«Применение» отличается от простого знания. Работника нужно
обучать именно применению или обеспечить практику после презентации;
2) …проверить степень, до которой обучаемый схватил все пункты
урока.
Еще один важный момент, который Аллен выносит на обсуждение –
не важно, как будет преподнесен урок, ошибки будут и их нужно
обязательно исправлять на этом шаге обучения.
Последний шаг – проверка, просто позволяет обучаемому сделать
работу без помощи, но под присмотром инструктора. Если обучаемый не
справляется с работой самостоятельно, значит, инструктор применил
неправильный метод обучения. Инструктаж нужно улучшить и провести
еще раз. Он подчеркивает, что если каждый шаг урока будет тщательно и
правильно разработан и преподнесен на уроке, то обучаемый успешно
пройдет проверку. Неудачи работника случаются исключительно по вине
инструктора. Последний шаг, это такая же проверка работы инструктора,
как и самого обучаемого.
Четырехэтапный метод инструктажа Аллена – это серия блоков,
каждый из которых полностью зависим от предыдущего. Объясняя
четырехэтапный метод, Этот метод сегодня популярен в компаниях,
которые используют бережливое производство и методы японского
менеджмента. Каждый отдельный блок в рамках одного большого урока
должен делать упор на один независимый момент работы, который должен
понять обучаемый, но тема этого блока должна быть связана с уроком в
целом.
 Аллен признавал и подчеркивал важность правильного обучения на
производстве. Он показывал, как неправильно обученные работники
способствуют излишним производственным затратам, поэтому, пожалуй,
самый дешевый метод – это правильно обучать работников с самого
начала.
Еще один интересный аспект программы TWI – это твердое
требование поддержки руководителей на производственных предприятиях,
где проходит обучение. Твердая поддержка со стороны топ-менеджмента
должна быть обеспечена еще до начала любого тренинга TWI. TWI
разработала обязательные директивы относительно своих обязанностей и
обязанностей принимающей компании. Модель, разработанная TWI,
проиллюстрирована в приложении 2.
Требование поддержки высшего руководства было также частью
концепции «производство для производства», проводимой TWI.
Лидеры TWI отлично понимали необходимость поддержки со
стороны руководителей высшего звена. представили обучение, как
инструмент менеджмента и сосредоточили свои силы, на представлении
результата, а не методов. Они понимали, что управленцы, главным
образом заинтересованы в фактических производственных результатах.
Одной из ключевых техник, используемых службой TWI стало
распространение обучающих программ на всех военных фабриках страны.
Такой подход известен как «Принцип мультипликативности». Концепция
этого подхода проста, но результат получился впечатляющим. Если
кратко, то данный принцип гласил:
Разработать стандартный метод, затем обучить людей, которые
обучат других людей, а те, в свою очередь будут обучать все больше групп
людей использовать этот метод.
Применение принципа мультипликативности позволило TWI за свое
короткое пятилетнее существование выдать свидетельства о прохождении
обучения более 1.7 миллионам руководителей и тренеров по всем
Соединенным Штатам.
Кроме принципа мультипликативности TWI требовала строгого
следования программам обучения по их назначению. Тренеры должны
были четко следовать пособиям. В противном случае они теряли свои
права на преподавание. Пособия разрабатывались таким образом, чтобы их
можно было прочитать на расстоянии до полутора метров, чтобы тренеры
могли легко прочесть информацию и сослаться на нее прямо на занятии. В
каждом пособии были разделы, дающие подробную информацию,
использовался разный шрифт и символы, указывающие на то, что
конкретно должен делать тренер, на чем делать особый упор и даже, что
записывать на доске.
В пособии по рабочему инструктажу всегда было наставление:
РАБОТАЙТЕ ПО ЭТОМУ ПЛАНУ, НЕ ПОЛАГАЙТЕСЬ НА СВОЮ
ПАМЯТЬ, на каждой странице, в качестве напоминания строго следовать
формату пособия. В каждом из трех пособий по рабочим программам было
обращение к тренерам военного производства от Дули, которое всегда
было одинакового содержания:
Для того чтобы обеспечить одинаково высокий стандарт, вы должны
ВСЕГДА работать по этому плану. Никогда не отходите от него. Не
полагайтесь на свою память, не важно, сколько раз вы уже работали по
этому плану. Это не трудно, если вы всегда будете следовать инструкциям,
вас никогда не постигнет неудача.
Все эти методы, наряду с принципом множественности, позволили
TWI представить стандартизированный учебный план огромному числу
предприятий, с помощью многих тренеров с разным опытом и
способностями. Эта техника была их методом поддержания уровня
качества своих услуг.
 Практическая часть
Монусова Г.А. в своей статье «Удовлетворенность трудом:
межстрановые сопоставления» говорит о проблеме удовольствия своей
работой или удовлетворения, как мы видим в теме статьи. И проблема
описана не только для нашей страны, России, но и для других стран.
Почему возникает эта проблема? Почему люди неудовлетворены
своим трудом? В статье Монусова Г.А. говорит о таких факторах, как: тип
личности человека, персональные свойства индивида, качества их рабочих
мест, а также уровень экономического развития страны, культурные
ценности, модель функционирования рынка труда и т.п. В статье довольно
много описано факторов, поэтому здесь их описывать все было бы не
целесообразно.
Цель данной работы – проанализировать межстрановые отличия в
субъективных оценках труда, прежде всего в удовлетворенности им, а
также обрисовать взаимодействие между страновыми и индивидуальными
объективными характеристиками, на базе которых формируется
отношение к труду.
Актуальность данной проблемы определяется современными,
динамично изменяющимися условиями, в которых персонал является
ключевым активом организации, обеспечивающим ее
конкурентоспособность и устойчивое развитие. Понимание и
удовлетворение текущих и будущих ожиданий и потребностей работников
является залогом долгосрочного успеха и процветания организации.
Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом рассматриваются в
качестве очень важных характеристик человеческих ресурсов в
организации. Качественная оценка удовлетворенности персонала трудом
способствует принятию руководством взвешенных, обоснованных
решений, для чего необходимо обладать достоверной, своевременной,
полной информацией о состоянии трудовых ресурсов в организации.
Поэтому проблема удовлетворенности трудом персонала заслуживает
особого внимания и изучения.
Удовлетворенность трудом является предметом исследования таких
наук как, экономика, социология, психология, педагогика и др.
В современном мире ярко прослеживается неудовлетворенность
трудом, особенно в России. Люди ходят на работу, потому что «так надо»,
а не, потому что «я люблю свою работу». Удовлетворенность трудом в
России ниже, чем в большинстве европейских стран, – в основном, из-за
низкого качества рабочих мест. Также можно отметить эту
неудовлетворенность низкой ЗП, качеством образования (система, как
многие говорят, устарела), экономикой, которая почему-то с каждый
годом, как кажется, слабеет и отстает от европейских стран.
Еще мне кажется в нашей стране это так сильно прослеживается еще
потому, что у нас мало внимания уделяют самому работнику, то есть мало
поощряют, да и в принципе относятся, как к машине, которая должна
выполнять свою работу. Нежели в европейских странах, где такой подход
более распространен.
В научной литературе, удовлетворенность трудом чаще всего
рассматривается в общем смысле в качестве важного показателя
эффективности деятельности организации, как правило, в
психологическом аспекте – представляет собой эмоционально-оценочное
отношение персонала к выполняемой работе. Так, Л.С. Глухих приводит
следующие аспекты определения понятия удовлетворенности трудом:
 удовлетворенность трудом – это исполнение, осуществление
ожиданий человека от материальных, социальных и духовно-нравственных
результатов своей работы;
 удовлетворенность трудом – это интегральный показатель,
который отражает отношение субъекта к выполняемой профессиональной
деятельности и избранной профессии.
 Или, например, П.Л. Маляков в своей статье «Труд педагога: анализ
подходов к понятию удовлетворенности трудом» приводит такие подходы
к удовлетворенности трудом: удовлетворенность как «отношение к
деятельности, в соответствии с потребностями, вкусами, оценками,
склонностями, принципами и убеждениями человека»; удовлетворенность
как «эмоционально-психическое состояние человека».
Можно привести несколько книг по этой теме, например: Белова Н.
Я. Удовлетворённость трудом и производственное поведение личности:
Автореф. канд. дис. Л., 1978; Беосокирная Г. П. Влияние
внепроизводственных уоловий на удовлетворенность трудом и текучесть
кадров: Автореф. канд. дис. М., 1983 и Бойков В. Э. Отношение к труду
рабочей молодежи в условиях развитого социализма. М., 1976. В этой
литературе можно также найти исследования и изучение проблемы нашей
статьи.
Монусова Г.А. – кандидат исторических наук, старший научный
сотрудник ИМЭМО РАН. Окончила Московский институт народного
хозяйства им. Г.В.Плеханова, по специальности – экономист по труду,
1980.
Исследовательские интересы: межстрановые социально-
экономические сопоставления, субъективное благополучие, миграционные
процессы, рынок труда и социальная политика.
Сам автор считает, что человек не должен, не может работать только
ради денег, «жить зарплатой», он должен «жить работой», то есть находить
в ней удовлетворение, если не удовольствие.
Также Монусова Г.А. пишет, что разница между странами и
удовлетворенностью трудом формируется под влиянием целого ряда
факторов, и многие из них удалось раскрыть: уровень образования,
состояние здоровья, уровень дохода и т.п. Проблема не только в том, что
страны разнятся с точки зрения системы ценностей, но и в том, что
различаются конкретные люди и те условия, в которых они работают.
 Итак, Монусова Г.А. в своей статье анализирует множество
различных факторов, которые влияют на удовлетворенность трудом,
например, объективные и субъективные измерения сферы труда или
микро- и макроуровень. Также здесь проводят исследования среди стран, и
по этим данным составляются таблицы, в которых наглядно видно, в каких
странах удовлетворение трудом больше, а в каких меньше. По всей этой
информации делают выводы и анализы.
Автор отмечает, что данная проблема наиболее полно
анализировалась индустриальными психологами и социологами в середине
70-х годов. И были сделаны 2 вывода о том, что:
1) удовлетворенность (или не) связана с его ценностями в жизни, а
также физическим и психологическим здоровьем;
2) удовлетворенность (или нет) связана с сопоставлением его
ценностей с ценностями компании, в которой он работает.
 Заключение
На основании материала, который я привела выше, можно сделать
выводы.
Первое, что хотелось бы отметить – это то, что профессиональное
обучение в компаниях очень важно организовывать, так как это, как мы
узнали, сильно влияет на успех и эффективность работы компании. Да и
сама система профессионального обучения персонала в организации
должна обладать гибкостью и способностью изменять содержание, методы
и организационные формы согласно потребностям производства и
ситуации, складывающейся на рынке труда.
Также нужно сказать, что обучение персонала – это необходимая
часть мероприятий по работе с сотрудниками. Оно призвано не только для
того, чтобы улучшить навыки сотрудников и научить их решать больший
круг задач, но также и сформировывает личностные установки и систему
ценностей для сотрудника.
Для повышения эффективности профессионального обучения
персонала организации могут использоваться следующие механизмы:
1. принятие законопроекта об участии работодателя в подготовке
и переподготовке персонала;
2. создание на законодательном уровне механизма
стимулирования работодателей в подготовке кадров (к примеру,
уменьшение налогов);
3. предоставление государственных субсидий работодателям для
создания дополнительных учебных мест, для организации
производственного обучения и обучения на рабочем месте;
4. создание предприятиями целевых учебных фондов с
ежемесячным отчислением в него средств.
Список использованной литературы
Приложения

Приложение 1.

Приложение 2.
 Приложение 3.
Российский и зарубежный опыт распространения методов обучения персонала