Министерство образования и науки Казахстана

"Академия логистики и транспорта"

Реферат
на тему:
Организационные структуры и участники проекта

Выполнил: Сланбек Дамир Канатулы

Группа: МН-ЛТ-20-01
Проверено: Мурзабекова Кенжегуль Абсултановна

Алматы - 2021
Содержание:

Введение………………………………………………………………………………………….3
Организационная структура проекта…………………………………………………..……...4
Организационные структуры управления. Плюсы и минусы ……………………….……...5
Участники проекта с позиции его организации……………………………………….….…..7
Проблематика структурирования проектной организации …………………….……………8
Заключение……………………………………………………………………………………..10
Список использованной литературы………………………………………………………….11

2
 Введение

Чаще всего проект рассматривается в качестве сложной системы. Структура данной

системы – это один из способов организовать связи и отношения между ее
составляющими, так называемыми подсистемами. Во время формирования структуры
системы задается описание большого количества составляющих системы, а также разного
рода взаимосвязей между ними, распределение задач по уровням и элементам системы,
определение комплекса средств, которые обеспечивают их эффективное решение.

Степень управляемости любого объекта находится в зависимости от того, насколько

эффективно были предоставлены детали объекта управления, то есть разделение единой
системы на иерархические подсистемы и составляющие, относительно которых
управленческие воздействия становятся актуальными и адекватными. Предназначение
структуры проекта состоит в определении продукции, которую стоит сформировать либо
произвести, и объединить составляющие работы, которую нужно будет выполнить, как
между собой, так и с конечной целью всего проекта. К созданию структуры приступают с
построения дерева целей, то есть диверсификации всех целей проекта на более мелкие
блоки работ, вплоть до достижения самих мелких позиций, которые подлежат контролю.

Данная структура в виде дерева дает возможность разделить общий объем работ по
проекту на поддающиеся управлению самостоятельные блоки. Следовательно,
определяется логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые нужно
реализовать в будущем.

3
Организационная структура проекта.

Организационная структура проекта – это временная организационная структура,

созданная для повышения качества управления и взаимодействия в проекте путем
определения и визуализации процессов взаимодействия как между внутренними, так и с
внешними участниками проекта.
Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом
организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается
совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и
связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут
быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают
административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические),
по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и
вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к
отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся
деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.
Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры
является, с одной стороны, ответственной, с другой - сложной, междисциплинарной,
слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее
время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно
осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления
проектами (г. 6).
Кроме этого, в данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно
выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание
эффективной организационной структуры проекта.
Общие принципы построения организационных структур управления проектами:
» соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников
проекта.
» соответствие организационной структуры содержанию проекта.
» соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения

4
Организационные структуры управления. Плюсы и минусы.

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно

связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и
распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь
управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих
решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной
специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы,
построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись
своевременно и качественно.
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать
совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и
обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Так ли необходимы схемы организационной структуры управления для эффективного
управления? Рассмотрим положительные и отрицательные стороны.
Плюсы. Те, кто полагает, что схемы организационной структуры необходимы для
обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос:
работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им
следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их
работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы
организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу.
Самые горячие сторонники этой идеи считают, что руководству следует дополнить схемы
организационной структуры конкретизацией в письменной форме основных требований к
каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных
должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной
информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других.
Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих
обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными
единицами.
Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его по
организационным, а не по индивидуальным принципам. Организация, пытающаяся
обойтись без определенной схемы структуры организации, неизбежно обратится к
политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения. Более
того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для

5
подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые
продвинуты по службе.
Аргумент о необходимости схем организационной структуры ослабевает только в том
случае, когда организация становится слишком большой для управления одним
руководителем. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных
стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут дальше
управлять, придерживаясь своего собственного стиля. Переход от преуспевающей малой
фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее
делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем-то, что
необходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационной структуры
и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а
не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.
Минусы. Схемы организационной структуры не показывают важные связи между
работниками и организационными единицами. Фактически именно то, что они
показывают, может ввести в заблуждение. Например, на них не изображены
неофициальные линии коммуникации и влияния. Иерархическая схема описывает
предполагаемую цепь коммуникации и управления, но на практике существует много
других коммуникационных и управленческих каналов. Направление коммуникаций может
быть горизонтальным и диагональным, так как работники взаимодействуют и делятся
информацией. Телефонные и компьютерные сети дают возможность людям
контактировать с другими быстро и эффективно.
Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая, что
чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые
работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при
принятии других. Схема организационной структуры не отражает и соответственное
влияние руководителей, находящихся на одном и том же уровне, что, казалось бы,
означает обладание ими одинаковыми правами. На самом деле это не верно. Например,
влияние руководителя отдела маркетинга может преобладать над влиянием руководителя
производственного отдела, если принимаемое решение зависит от изучения рынка, а не от
производственных возможностей.
Вероятно, наиболее деструктивная критика схем организационной структуры состоит в
том, что они способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях.
Дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того,
что они должны делать. Результатом этого является организация, не реагирующая на
изменения. Схемы организационной структуры и вся обеспечивающая документация
6
(описания должностей и инструкции) становятся только суррогатом действия, не являясь
конструктивным реагированием.
Ознакомившись со всеми аргументами «за» и «против», руководители уделяют большое
внимание принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и
видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации.

Участники проекта с позиции его организации

Организационную структуру часто называют жесткой декомпозицией системы властных

полномочий в управляемой системе отношений. Но обладает ли проект чертами
организационной единицы? Можно с уверенностью утверждать, что обладает, вне
зависимости от того, в какую более общую систему властных связей она вписывается:
функциональную, проектно-ориентированную или иную. Следует оговориться, что мы
рассматриваем коммерческие организации, преодолевшие стадию «Детства» и прошедшие
первые этапы «Юности». То есть речь идет о субъектах, ведущих достаточно масштабную
деятельность и имеющих развитый регулярный менеджмент.
Выделяются две группы организационных структур, вовлеченных в процесс
регулирования проектной деятельности компании:
1. Постоянно действующие.
2. Временные.

К первой группе относится стратегический структурный уровень. Его именуют также

уровнем высшего руководства организации. На этом плацдарме определяются
стратегические цели деятельности, инвестиционная политика и тактика инвестиционных
процессов. Происходит назначение кураторов проектов и утверждение их руководителей,
выделяются бюджеты, распределяются ресурсы и выполняется контроль проектной
деятельности. Здесь действуют:

 единоличный исполнительный орган в лице генерального директора;

 совет директоров;
 совет по развитию (инвестициям) и инновациям;
 проектный комитет;
 бюджетный комитет;

7
директора (руководители) портфелей проектов.
Оперативный уровень постоянно действующих органов связан с организацией и
развитием проектной деятельности в компании. Здесь представлены такие органы, как
проектный офис или даже целая служба управления проектами, включающая систему
офисов проектов, в том числе офисы функциональных подразделений. Часто к
оперативному уровню подключаются линейные руководители и руководители
функциональных подразделений управления организацией.
Если же перейти с уровня всей организации до размера локального проекта, то схема,
представленная выше, позволяет глубже сосредоточиться на структурных связях между
стратегией развития и собственно реализацией отдельного проекта. Это помогает яснее
представить организационную модель проектной деятельности предприятия, которая с
той или иной степенью интерпретации тиражируется на весь инвестиционный портфель.
Следующий раздел мы посвятим временным организационным структурам, а именно
структурам команды проекта.

Проблематика структурирования проектной организации.

1. Действительно, проект в рамках компании-проектоустроителя не является

независимой единицей, хотя для крупных проектов нередки случаи, когда под
масштабную задачу создается выделенный субъект хозяйственной деятельности.
Такое бывает оправданным, но это явление не столь частое. Мы все же смотрим на
стандартную ситуацию организационной модели деятельности. Нас интересуют
виды проектных структур, которые названы в преамбуле настоящего раздела.
Главная проблема эффективного структурирования состоит в том, что между
проектами (как временными мероприятиями и фундаментальными принципами
структуризации организации) есть противоречие, некий скрытый антагонизм.
2. Проектные задачи уникальны. Имеют начало, конец, иными словами, их
жизненный цикл ограничен в рамках непрерывной деятельности компании. В то же
время вся компания живет в режиме хозяйственного кругооборота, рутины,
текущих проблем, регулярных предсказуемых событий.
3. У проектов и всей организации разная природа эффективности деятельности. Они,
хотя и соприкасаются на постинвестиционной фазе, но, все же, диаметрально
отличны. Проекты формируют некие «скачки» эффективности, новые центры

8
 генерации дохода и прибыли. Это поток «микрореволюций» в организации и (или)
доходности. Вся же компания выстраивает эффективность в общем эволюционном
воспроизводстве основных и обеспечивающих бизнес-процессов.
4. «Ткань» организации проектов либо параллельна основной властно-
функциональной системе, либо выделена из нее, но никак не полностью. Эта
параллельность «ломает» традиционные зоны силы, сосредоточенные в руках
функциональных руководителей или владельцев бизнес-процессов.
5. Сущность проектных задач в основном носит междисциплинарный характер. Это
означает, что практически всегда требуется координация действий специалистов
разных уровней и направленности. Взять, например, проект внедрения новой
услуги и вывода ее на рынок. Маркетинг, финансы, персонал, производство, сбыт
обязательно подключаются для успешной реализации такой задачи. В условиях
развития проектной практики обостряется конкуренция за ресурсы разных
функциональных направлений, и конфликт интересов неизбежно обостряется.

9
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПОД ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ ФИРМЫ ПОНИМАЕТСЯ ЕЕ ОРГАНИЗАЦИЯ ИЗ ОТДЕЛЬНЫХ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ С ИХ ВЗАИМОСВЯЗЯМИ, КОТОРЫЕ ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ ПОСТАВЛЕННЫМИ ПЕРЕД

ФИРМОЙ И ЕЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ЦЕЛЯМИ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ МЕЖДУ НИМИ ФУНКЦИЙ.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДУСМАТРИВАЕТ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ И

ПОЛНОМОЧИЙ НА ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ МЕЖДУ РУКОВОДЯЩИМИ РАБОТНИКАМИ ФИРМЫ,

ОТВЕТСТВЕННЫМИ ЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, СОСТАВЛЯЮЩИХ

ОРГАНИЗАЦИЮ ФИРМЫ.

ПРОБЛЕМА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПОЛАГАЕТ УТОЧНЕНИЕ ФУНКЦИЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРАВ И

ОБЯЗАННОСТЕЙ РУКОВОДИТЕЛЯ И СОТРУДНИКА, УСТРАНЕНИЕ МНОГОСТУПЕНЧАТОСТИ,

ДУБЛИРОВАНИЯ ФУНКЦИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. ОСНОВНОЙ ЗАДАЧЕЙ ЗДЕСЬ

ЯВЛЯЕТСЯ ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА НАПРАВЛЕНА ПРЕЖДЕ ВСЕГО НА УСТАНОВЛЕН ЧЕТКИХ

ВЗАИМОСВЯЗЕЙ МЕЖДУ ОТДЕЛЬНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ФИРМЫ, РАСПРЕДЕЛЕН МЕЖДУ

НИМИ ПРАВ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ. В НЕЙ РЕАЛИЗУЮТСЯ РАЗЛИЧНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ, ВЫРАЖАЮЩИЕСЯ В ТЕХ ИЛИ ИНЫХ

ПРИНЦИПАХ.

ТАКИМ ОБРАЗОМ, ОЗНАКОМИВШИСЬ С ТИПАМИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР, МЫ МОЖЕМ С

УВЕРЕННОСТЬЮ ПОДТВЕРДИТЬ ТО, ЧТО ИДЕАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ В РЕАЛЬНОЙ ЖИЗНИ НАЙТИ НЕ

ВОЗМОЖНО. КАЖДАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ УНИКАЛЬНА СВОИМИ ОБЪЕМАМИ, ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ

РЕСУРСАМИ И ДРУГИМИ ФАКТОРАМИ. ПОЭТОМУ МАСТЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ И
ЗАКЛЮЧАЕТСЯ КАК РАЗ В ТОМ, ЧТОБЫ НАЙТИ И ОРГАНИЗОВАТЬ ИМЕННО ТУ СТРУКТУРУ,

КОТОРАЯ ОБЕСПЕЧИТ МАКСИМАЛЬНУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ДОЛГОСРОЧНЫХ

ПРОЕКТОВ.

10
 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. ЧЕРНИКОВ К. БУДУЩЕЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРУКТУР.

-«НОСОРОГ», 2000, ЯНВАРЬ.
2. МАЗУР И.И., ШАПИРО В.Д. И ДР. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ И
КОМПАНИЙ. СПРАВОЧНОЕ ПОСОБИЕ.- М.: «ВЫСШАЯ ШКОЛА», 2000.
3. МАЗУР И.И., ШАПИРО В.Д. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ. СПРАВОЧНОЕ
ПОСОБИЕ. М.: «ВЫСШАЯ ШКОЛА», 2001.
4. САЙТ HTTP://PROJECTIMO.RU/UPRAVLENIE-
PROEKTAMI/ORGANIZACIONNAYA-STRUKTURA-PROEKTA.HTML

5. САЙТ HTTPS://UPRAVLENIE-PROEKTAMI.RU/ORGANIZACIONNAYA-
STRUKTURA-PROEKTA

6. САЙТ HTTPS://ARTICLEKZ.COM/ARTICLE/5739

11