Реферат
на тему:
Организационные структуры и участники проекта
Алматы - 2021
Содержание:
Введение………………………………………………………………………………………….3
Организационная структура проекта…………………………………………………..……...4
Организационные структуры управления. Плюсы и минусы ……………………….……...5
Участники проекта с позиции его организации……………………………………….….…..7
Проблематика структурирования проектной организации …………………….……………8
Заключение……………………………………………………………………………………..10
Список использованной литературы………………………………………………………….11
2
Введение
Данная структура в виде дерева дает возможность разделить общий объем работ по
проекту на поддающиеся управлению самостоятельные блоки. Следовательно,
определяется логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые нужно
реализовать в будущем.
3
Организационная структура проекта.
4
Организационные структуры управления. Плюсы и минусы.
5
подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые
продвинуты по службе.
Аргумент о необходимости схем организационной структуры ослабевает только в том
случае, когда организация становится слишком большой для управления одним
руководителем. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных
стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут дальше
управлять, придерживаясь своего собственного стиля. Переход от преуспевающей малой
фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее
делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем-то, что
необходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационной структуры
и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а
не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.
Минусы. Схемы организационной структуры не показывают важные связи между
работниками и организационными единицами. Фактически именно то, что они
показывают, может ввести в заблуждение. Например, на них не изображены
неофициальные линии коммуникации и влияния. Иерархическая схема описывает
предполагаемую цепь коммуникации и управления, но на практике существует много
других коммуникационных и управленческих каналов. Направление коммуникаций может
быть горизонтальным и диагональным, так как работники взаимодействуют и делятся
информацией. Телефонные и компьютерные сети дают возможность людям
контактировать с другими быстро и эффективно.
Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая, что
чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые
работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при
принятии других. Схема организационной структуры не отражает и соответственное
влияние руководителей, находящихся на одном и том же уровне, что, казалось бы,
означает обладание ими одинаковыми правами. На самом деле это не верно. Например,
влияние руководителя отдела маркетинга может преобладать над влиянием руководителя
производственного отдела, если принимаемое решение зависит от изучения рынка, а не от
производственных возможностей.
Вероятно, наиболее деструктивная критика схем организационной структуры состоит в
том, что они способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях.
Дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того,
что они должны делать. Результатом этого является организация, не реагирующая на
изменения. Схемы организационной структуры и вся обеспечивающая документация
6
(описания должностей и инструкции) становятся только суррогатом действия, не являясь
конструктивным реагированием.
Ознакомившись со всеми аргументами «за» и «против», руководители уделяют большое
внимание принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и
видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации.
7
директора (руководители) портфелей проектов.
Оперативный уровень постоянно действующих органов связан с организацией и
развитием проектной деятельности в компании. Здесь представлены такие органы, как
проектный офис или даже целая служба управления проектами, включающая систему
офисов проектов, в том числе офисы функциональных подразделений. Часто к
оперативному уровню подключаются линейные руководители и руководители
функциональных подразделений управления организацией.
Если же перейти с уровня всей организации до размера локального проекта, то схема,
представленная выше, позволяет глубже сосредоточиться на структурных связях между
стратегией развития и собственно реализацией отдельного проекта. Это помогает яснее
представить организационную модель проектной деятельности предприятия, которая с
той или иной степенью интерпретации тиражируется на весь инвестиционный портфель.
Следующий раздел мы посвятим временным организационным структурам, а именно
структурам команды проекта.
8
генерации дохода и прибыли. Это поток «микрореволюций» в организации и (или)
доходности. Вся же компания выстраивает эффективность в общем эволюционном
воспроизводстве основных и обеспечивающих бизнес-процессов.
4. «Ткань» организации проектов либо параллельна основной властно-
функциональной системе, либо выделена из нее, но никак не полностью. Эта
параллельность «ломает» традиционные зоны силы, сосредоточенные в руках
функциональных руководителей или владельцев бизнес-процессов.
5. Сущность проектных задач в основном носит междисциплинарный характер. Это
означает, что практически всегда требуется координация действий специалистов
разных уровней и направленности. Взять, например, проект внедрения новой
услуги и вывода ее на рынок. Маркетинг, финансы, персонал, производство, сбыт
обязательно подключаются для успешной реализации такой задачи. В условиях
развития проектной практики обостряется конкуренция за ресурсы разных
функциональных направлений, и конфликт интересов неизбежно обостряется.
9
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИЮ ФИРМЫ.
ПРИНЦИПАХ.
ПРОЕКТОВ.
10
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
5. САЙТ HTTPS://UPRAVLENIE-PROEKTAMI.RU/ORGANIZACIONNAYA-
STRUKTURA-PROEKTA
6. САЙТ HTTPS://ARTICLEKZ.COM/ARTICLE/5739
11