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MOTIVATION CONCEPTS
CHAPTER 6
MOTIVATION CONCEPTS
1. Does motivation come from within a person or is it a result of the situation? Explain.
Aunque mucha gente piensa que la motivación es una cualidad innata, en realidad es que la
motivación es el resultado de la interacción entre el individuo y la situación. El nivel de
motivación varía de un individuo a otro y en un mismo individuo en diferentes momentos,
siempre de acuerdo a factores internos como el estado anímico, pero también a factores
externos, como el ambiente laboral, la consecución de sus metas en la misma dirección que las
metas de la empresa, y el reconocimiento de la organización a su esfuerzo.
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3. Compare and contrast Maslow’s hierarchy of needs theory with (a) Alderfer’s ERG
Theory and (b) Hezberg’s two-factor theory.
a) La Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow, es ampliamente conocida y se
basa en la existencia de una jerarquía de cinco necesidades humanas:
1. Fisiológicas (hambre, sed, techo, sexo y otras necesidades primarias)
2. De Seguridad y protección respecto a daño físico y emocional
3. Sociales, que incluyen la parte emocional, pertenencia, aceptación y amistad.
4. De Estima, que incluye factores internos de autoestima como el autorespeto,
autonomía y logro, así como factores externos de autoestima como el status,
reconocimiento y atención.
5. De Autoactualización, que llevan a alcanzar sus potencialidades y capacidades,
incluyendo el crecimiento, logro y consecución de metas.
Esta teoría enuncia que a medida en que se satisface cada una de esas necesidades, se
pasa a satisfacer la siguiente, es decir, el individuo sube a la siguiente jerarquía y en la
medida de que se satisface una necesidad, ésta deja de ser un factor de motivación en el
individuo, por lo que es necesario identificar el nivel de la jerarquía actual de cada persona.
Las cinco necesidades se clasifican en necesidades de orden bajo (fisiológicas y de
seguridad) y en necesidades de orden alto (social, de estima y de autoactualización).
Por su parte, Alderfer se basó en el trabajo de Maslow junto con mayor trabajo empírico,
para enunciar la Teoría ERG (Existence-Relatedness-Growth).
Ambas teorías COINCIDEN en que están basadas en las mismas necesidades, aunque
clasificadas en forma diferente:
Teoría ERG Teoría de las Necesidades
(Maslow)
Existencia (Existence) • Fisiológicas
• De Seguridad
Relación (Relatedness) • Sociales
Crecimiento (Growth) • Estima
• Autoactualización
Ambas teorías SE DIFERENCIAN en que la teoría ERG no asume la existencia de una
jerarquía rígida en la cual una necesidad más primaria debe ser satisfecha antes de que el
individuo sienta la necesidad de satisfacer la siguiente de orden más alto.
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b) La Teoría de los Dos Factores, propuesta por el sicólogo Herzberg, relaciona los factores
intrínsecos al trabajo con la satisfacción laboral, mientras que asocia los factores extrínsecos
con la insatisfacción laboral.
Esta teoría tiene cierta COINDENCIA con la de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow,
en que consideran un conjunto de necesidades relativamente similares, ya que la mayoría
de los factores considerados por Herzberg en su estudio, son clasificables en la jerarquía de
necesidades de Maslow.
Sin embargo, LA DIFERENCIA entre ambas es que la Teoría de los Dos Factores, clasifica
el impacto de los factores en la satisfacción o insatisfacción laboral que el empleado
experimenta.
4. Describe the three needs isolated by McClelland. How are they related to worker
behavior?
La Teoría de las Necesidades, desarrollada por McClelland, se enfoca en tres necesidades
básicas:
a) Necesidad de Logro, es la necesidad de luchar para alcanzar el éxito individual, de alcanzar
la excelencia y de sobresalir en relación a lo convencional y estándar.
b) Necesidad de Poder, es la necesidad de hacer que otros se comporten como no lo harían
de otra manera.
c) Necesidad de Afiliación, es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas.
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Los puestos de trabajo de nivel inferior, no son lo suficientemente gratificantes para fomentar
un interés intrínseco, por lo que los factores extrínsecos como el pago, son muy relevantes para
mantener la motivación del empleado. Por el contrario, muchos puestos administrativos y
profesionales ofrecen la recompensa intrínseca de la satisfacción el empleado encuentra en su
desempeño laboral, lo que lleva a una motivación permanente que no depende de los factores
extrínsecos. Sin embargo, la aplicación de esta teoría en la práctica gerencial del mundo real es
relevante y útil principalmente en aquellos puestos que ni son tan tediosos ni tan interesantes.
6. Relate goal-setting theory to the MBO process. How are they similar? Different?
Al establecer la Teoría de la Fijación de Metas, Edwin Locke propuso que las intenciones de
trabajar por una meta son un motivador laboral importante, es decir que las metas indican a los
empleados lo que tienen que hacer y cuánto esfuerzo hay que invertir para cumplir cada
objetivo establecido, además la retroalimentación en la consecución de los mismos, es un
factor fundamental porque lleva a un mayor desempeño.
Un programa de Administración Por Objetivos (MBO, Management-By-Objectives) enfatiza la
participación en el establecimiento de metas que sean tangibles, verificables y medibles. El
atractivo de un programa de MBO recae en el énfasis para convertir los objetivos generales de
la organización, en objetivos específicos para las áreas y los individuos.
Hay cuatro ingredientes comunes a los programas de MBO: el establecimiento de metas
específicas, la participación en la toma de decisiones (incluyendo la participación en el
establecimiento de las metas), el establecimiento de un período de tiempo explícito y la
retroalimentación del desempeño. La mayoría de los elementos de los programas de MBO
coinciden con las propuestas de la Teoría de la Fijación de Metas, aunque quizás la única
diferencia entre ambas, consiste en que la teoría demuestra que la asignación de metas a nivel
gerencial es efectiva, los programas de MBO abogan por la participación de la gente en el
establecimiento de los objetivos, con igual efectividad.
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su motivación. Por ello, las metas complejas o difíciles tendrán mayor garantía de consecución
en tiempo, cuando sean asignadas a personas con alta eficacia personal.
8. Contrast distributive and procedural justice. What implications might they have for
designing pay systems in different countries?
La Justicia Distributiva es la percepción de los individuos acerca de la equidad en el monto y la
asignación de recompensas, en relación a otras referencias (compañeros, conocidos familiares,
etc.), mientras que la Justicia de los Procedimientos es la igualdad percibida del proceso con el
que se determina la distribución de las remuneraciones.
En el segundo caso, (Justicia de los Procedimientos) el individuo puede no estar satisfecho con
la remuneración recibida (o dejada de recibir), pero puede mantener una opinión positiva de la
organización y sus jefes, si siente que el procedimiento con el que se le determinaron sus
remuneraciones fue el mismo que el utilizado para determinar las de los individuos de
referencia.
CASO JUSTICIA DISTRIBUTIVA JUSTICIA DE LOS
PROCEDIMIENTOS
Empleado que se Presenta una mayor Presenta mayor compromiso
siente bien satisfacción laboral. hacia la organización, mayor
recompensado. confianza en el jefe y menor
intención de renunciar.
Empleado que se Se siente a disgusto con la Aunque se sienta a disgusto
siente mal organización por sentirse con la remuneración recibida,
recompensado. tratado injustamente en valora positivamente a la
relación con los individuos de organización y sus jefes, si
referencia. siente que las remuneraciones
obtenidas se derivan de un
procedimiento equitativo de
asignación de las mismas, en
relación a los individuos de su
referencia.
Los sistemas de pago deben ajustarse en cada país en función de la cultura laboral del lugar.
La equidad es importante en los Estados Unidos, sin embargo, en los países de herencia
socialista (Polonia, Rusia, etc.) o en países como México, en donde la ley laboral es generosa
con los empleados, éstos exhiben una actitud de tener derechos por el simple hecho de
pertenecer a la organización, por lo que en estos últimos se premia mayormente la
permanencia, la antigüedad, la puntualidad y asistencia, entre otros aspectos, a diferencia de
los sistemas de pago en Estados Unidos, en donde se paga por productividad, ya sea en horas
laboradas, en resultados o en piezas producidas.
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4. Identify three activities you really enjoy (for example, playing tennis, reading a novel,
going shopping). Next, identify three activities you really dislike (for example, going to
the dentist, cleaning the house, staying on a restricted-calorie diet). Using the
expectancy model, analyze each of your answers to assess why some activities stimulate
your effort while others do not.
Actividades disfrutables:
1. Convivir con mi hijo
2. Leer un buen libro
3. Realizar mi trabajo
Actividades incómodas:
1. Levantarme de madrugada a hacer ejercicio
2. Buscar objetos cotidianos ”perdidos”
3. Manejar junto a malos conductores
La aplicación del modelo de la teoría de las expectativas, resulta interesante y arroja los
siguientes resultados.
ACTIVIDADES DISFRUTABLES
Convivir con mi hijo
¿Si doy mi máximo Sí, por mi hijo, quien disfruta jugar con un balón conmigo,
esfuerzo, me será comer la carne que a él le gusta que le prepare en el asador,
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Realizar mi trabajo
¿Si doy mi máximo Sí, por mis colaboradores, mis socios y mis clientes.
esfuerzo, me será
reconocido?
¿Si se me reconoce, me Sí, el prestigio profesional, el respeto de colaboradores,
dará alguna recompensa? socios y clientes, la satisfacción del deber cumplido y la
buena marcha del negocio.
¿La recompensa obtenida Sí, las recompensas mencionadas son parte importante de
me resulta atractiva? mi esquema de valores de toda la vida.
ACTIVIDADES INCÓMODAS
Levantarme de madrugada a hacer ejercicio
¿Si doy mi máximo Sí, por mí mismo, aunque a veces pueda molestar con el
esfuerzo, me será ruido.
reconocido?
¿Si se me reconoce, me Sí, mejores condiciones físicas y sobre todo, mejor estado de
dará alguna recompensa? salud.
¿La recompensa obtenida Sí a largo plazo, aunque dado que no es algo que se obtenga
me resulta atractiva? al momento, con frecuencia puede dejar de percibirse.
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