РАБОТА СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ

СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………….............................2
Глава I. Разработка и реализация стратегии продаж на предприятии как процесс

стратегического менеджмента на принципах маркетинга
1.1. Сущность и значение стратегии продаж: подходы и методы формирования.................5
1.2. Внедрение и реализация стратегии: управленческий контекст.......................................12
Глава II. Стратегический анализ внешней и внутренней среды компании Комбинат

качественных вин «Milestii Mici»
2.1. История бизнеса. Этапы создания, становления и развития предприятия.....................19
2.2. Факторы макросреды и их систематизация.......................................................................24
2.3. Анализ внутренней среды организации: показатели деятельности за 2012-2014 г......30
2.4. Оценка стратегии продаж. Ключевые проблемы..............................................................40
Глава III. Факторы успешной разработки и реализации стратегии продаж в

компании Комбинат качественных вин «Milestii Mici» на 2015-2017 г.
3.1. Стратегический выбор на основе диагностики маркетинговых возможностей
предприятия..................................................................................................................................45
3.2. Осуществление и контроль стратегии в меняющихся условиях.....................................50
Заключение.................................................................................................................................58
Библиография………………………………………………………………………………….61
Приложения……………………………………………………………………………………64
1
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования заключается в том, что долгосрочная эффективная работа
любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным
выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать
потенциал организации.
Для управления эффективностью деятельности предприятия необходима
разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и
работы предприятия. В связи с чем возникает необходимость в разработке стратегии
предприятия.
Стратегия – это определенный принцип действий, модель поведения, основное
предназначение которой состоит в формировании «рамок» для принятия любых
управленческих решений. Любое действие предпринимаемое на предприятии, должно
быть стратегическим, т.е. соответствовать принятой стратегии. Стратегия – это
философия развития предприятия.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы
должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и
вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за
изменениями, происходящими в их окружении.
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в
основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением
эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.
Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в
текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого
управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям
ведения бизнеса.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и
изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы,
интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса,
открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая
доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также
ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого
универсального стратегического управления.
Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для
каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее
2
развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара
или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
Целью исследования является анализ эффективности разработки и реализации стратегии
продаж на предприятии. Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в
данной работе:
изучены теоретические основы значения стратегии продаж;
проанализированы методы их формирования;
исследован управленческий контекст внедрения и реализации стратегии;
проанализированы этапы создания, становления и развития предприятия
«Милештий Мичь»;
проанализирована внутренняя среда организации: показатели деятельности за
2012-2014 годы;
оценены стратегии продаж и ключевые проблемы;
выбраны стратегии на основе диагностики маркетирговых возможностей
предприятия;
осуществлён контроль стратегии в меняющихся условиях.
Предметом исследования является методы и механизмы разработки и реализации
стратегии продаж в развитии организации.
Объектом исследования является Комбинат качественных вин «Milestii Mici»
Теоретической основой и методологией работы послужили научная литература,
освещающая вопросы стратегии продаж и их развитие на предприятии; отчетность
предприятия «Milestii Mici». Работы таких авторов как П. Дракер, М. Мескон, М. Альберт,
В. Кнорринг, А. Орлов, П. Журавлёв, А. Рябцев, Э. Корошков и других авторов. В работах
этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области
маркетинга, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы
предприятием в развитии стратегий продаж.
При написании работы были использованы следующие методы: системный,
сравнительный (компаративный), работа с документами, SWOT – анализ,
институциональный, исторический, аналитический и т.д. Работа состоит из введения,
заключения, трех глав, выводов и предложений, списка литературы и приложений.
В первой главе «Разработка и реализация стратегии продаж на предприятии как
процесс стратегического менеджмента на принципах маркетинга» описывается
сущность и значение стратегии продаж: подходы и методы их формирования. А также,
внедрение и реализация стратегии на предприятии.
3
Во второй главе «Стратегический анализ внешней и внутренней среды компании
Комбинат качественных вин «Milestii Mici» рассматриваются финансовое состояние
организации, анализ факторов макросреды и их систематизация, оценка стратегии продаж
и ключевые проблемы.
В третьей главе « Факторы успешной разработки и реализации стратегии продаж в
компании Комбинат качественных вин «Milestii Mici» на 2015-2017 г.» указаны
маркетинговые возможности предприятия и осуществлён контроль стратегии в
меняющихся условиях.
В Заключении исследования сформулированы выводы и предложения для внедрения в
практику работы предприятия «Milestii Mici», обоснована управленческая эффективность
предложенных мероприятий.
4
ГЛАВА I. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ НА
ПРЕДПРИЯТИИ КАК ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО
МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИНЦИПАХ МАРКЕТИНГА
1.1. Сущность и значение стратегии продаж: подходы и методы
формирования.
Термин «стратегия» (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное
происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны.
Поскольку войны являлись наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран,
понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий», перешло в состав
терминологии управления в целом.1
В процессе развития хозяйственных отношений человека и мирового сообщества в
целом стратегия приобретает все более важное, а под час и определяющее значение в
процессе организации функционирования различных участников мирового хозяйства (от
малых и средних предприятий до крупнейших транснациональных корпораций). Выбор
стратегии оказывает подчас решающее значение на развитие субъекта мировой
хозяйственной системы, определяя не только принципы взаимодействия отдельных ее
составляющих, но и «жизненный» цикл большинства структурных звеньев.
Наиболее отчетливо необходимость разработки стратегии проявляется при работе
предприятий в условиях рыночных отношений. Невозможно дать один (или несколько)
однозначных рецептов «успешной» стратегии. Проверка успешности выбранной
стратегии осуществляется только в процессе ее реализации.2
Таким образом, стратегию можно определить как определяющую программу
действий для достижения цели субъекта взаимоотношений, которая способна выявить
основные приоритеты проблем и ресурсов с учетом складывающейся ситуации на данный
момент в процессе достижения цели (как правило, в качестве субъекта взаимоотношений
принято рассматривать предприятия).
По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области
структуры и объема производства, поведения предприятия на рынках товаров,
стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.д.
____________
1
Андреев С.Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях //Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. -
№1. с.28-37.
2
Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 2-е изд, испр. и доп. ИНФРА-М, 2005. с.416.
5
Основными направлениями стратегии являются:
Товарно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений,
определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и
способы поведения предприятия на товарном рынке.
Ресурсно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений,
определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и
иных ресурсов производства.
Технологическая стратегия - стратегические решения, определяющие динамику
технологии предприятия и влияние не нее рыночных факторов.
Интеграционная стратегия - совокупность решений, определяющих
интеграционные функционально-управленческие взаимодействия.
Финансово-инвестиционная стратегия - совокупность решений, определяющих
способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.
Социальная стратегия - совокупность решений, определяющих тип и структуру
коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его
акционерами.
Стратегия управления - совокупность решений, определяющих характер
управления предприятием при реализации выбранной стратегии.3
Одним из важнейших направлений стратегии любой фирмы является стратегия
продаж, или товарно-рыночная стратегия, под которой понимается комплекс
стратегических решений, определяющих номенклатуру, ассортимент и объемы
производства, а также способы продвижения и реализации продукции.
Таким образом, товарно-рыночная стратегия складывается из собственно товарной
стратегии (решения, связанные с объемом, структурой и качеством производимой
продукции) и стратегии поведения предприятия на товарном рынке.
Все вопросы, касающиеся номенклатуры выпускаемой продукции, можно
разделить на две группы:
 Осваивать ли производство того или иного нового, т.е. не производящегося к
моменту постановки вопроса, товара?
 Отказаться ли от производства того или иного, выпускаемого к моменту принятия
решения, товара?
Решение о постановке на производство нового вида товара относится к стратегическим,
если выполнено одно или несколько из следующих условий:
________
3
Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием. //Маркетинг в России и за рубежом. -
2009. - №2. с.25-37.
6
 данное изделие позволит предприятию проникнуть в новый значительный сегмент
рынка (повысит его рыночный потенциал);
 выпуск данного изделия существенно улучшит деловой имидж предприятия;
 выпуск изделия станет «выигрышным ходом» в конкурентной борьбе с другими
производителями;
 освоение и реализация изделия позволят существенно улучшить финансовое
состояние предприятия;
 реализация изделия позволит установить (поддержать) кооперационные связи с
важнейшими поставщиками сырья, материалов или оборудования;
 освоение изделия связано с реализацией новых перспективных технологических
процессов и при этом повышает технико-технологический потенциал предприятия;
 освоение нового изделия потребует существенного роста квалификации персонала,
объединения коллективных усилий работников предприятия;
 освоение изделия позволит на деле реализовать или проверить новые
прогрессивные формы организации и управления производством.
Стратегия продаж должна определить основные принципы и качественные
ориентиры поведения предприятия на товарном рынке, желательные характеристики
состава потребителей и их групп, стратегия конкурентной борьбы.
Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции сводится к трем основным
вариантам:
 моносегментный рынок сбыта (не менее 90% выручки от продажи продукции
получено из одного сегмента рынка);
 доминантно-сегментный рынок сбыта (тот же показатель для одного из сегментов
находится в пределах от 70 до 90% );
 полисегментный рынок.
Стратегия рыночной экспансии определяет динамику поведения предприятия на
товарных рынках. Вариантами являются:
 расширение охватываемого сектора товарного рынка;
 сокращение сектора рынка;
 сохранение сектора рынка.
Стратегия рыночной конкуренции также предусматривает три варианта:
- концентрация усилий на завоевание потребителя;
- концентрация усилий на рекламе продукции;
- концентрация усилий на отношениях с конкурентами.
7
Первый вариант предполагает стратегию прямого действия - непосредственный
прорыв к конкретному потребителю в избранном сегменте рынка с конкретной
продукцией без учета действий конкурирующих продавцов. Здесь ареной борьбы между
вашей продукцией и продукцией конкурентов является сознание потребителей.
Вторая группа вариантов стратегии конкуренции нацелена на продвижение
конкретного товара к неизвестной заранее группе потребителей. В этом случае широкая
реклама продукции позволит противостоять имеющимся или будущим конкурентам без
непосредственного взаимодействия с ними.
Примером стратегии третьего типа служит стратегия товарной экспансии -
распространенная в рыночной экономике форма вытеснения конкурентов с рынка.
Сводящаяся к последовательному наращиванию доли предприятия в данном сегменте
рынка. Для этого предприятие одновременно расходует средства на расширение объема
выпуска, дифференциацию товаров, рекламирование продукции, убеждение потребителей
в ее превосходстве. Данная стратегия хорошо сочетается с гибкими стратегиями
ценообразования:4
o торговля в убыток с целью захвата рынка (демпинг);
o увеличение доли на рынке путем введения системы скидок.
К третьей группе вариантов относится также стратегия «мирного существования» -
способ совместного с конкурентами функционирования на рынке без существенных
затрат на конкурентную борьбу. Здесь могут применяться следующие виды поведения
конкурирующих предприятий:
o закрытое соглашение;
o открытое соглашение;
o независимое поведение.
Закрытое соглашение, направленное на разграничение рынков сбыта и
согласование ценовой политики, осуждаются антимонопольным законодательством в
большинстве стран.
Открытое соглашение касается сотрудничества в производстве и сбыте
продукции, и примыкают к политике интеграции.
Независимое поведение - один из характерных способов действий предприятий в
условиях конкуренции - как бы не замечает конкурентов.
____________
4
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское
соглашение, 1999.
8
Предприятия и торгово-посреднические организации, придерживающиеся такой
стратегии, считают себя свободными от доказательств достоинств и преимуществ своей
продукции в сравнении с продукцией других производителей и рассчитывают на
интенсивный спрос безразличного к качеству продукции потребителя. Эта стратегия
обрекает предприятие на поражение в конкурентной борьбе.
Чтобы выполнить поставленные задачи, торговый персонал должен разработать и
использовать стратегии продаж. Вот несколько примеров стратегий продаж.
 Предотвратить уход ключевых клиентов.
 Воспитать ключевых клиентов.
 Воспитать избранных случайных клиентов.
 Отказаться от избранных случайных клиентов.
 Сохранять избранных случайных клиентов, но обеспечивать их менее
дорогостоящую поддержку.
 Приобретать новый бизнес от избранных потенциальных клиентов.
Описание стратегий продаж должно начинаться с перечисленных шести общих
стратегий и указывать, каким образом отдел продаж должен их воплощать. Каждую
общую стратегию должна поддерживать определенная тактика продаж, например:
Вне компании:
Торговый блиц для всех или для специально выбранных реальных или
потенциальных клиентов
Телефонные и почтовые контакты, а также персональные торговые визиты к
избранным людям, ответственным за принятие решений и влияющим на принятие
решений
Торговые стенды на избранных торговых ярмарках
Торговые визиты и работа с туристическими посредниками: оптовыми продавцами
туров, турагентствами, международными торговыми предтавителями и др.
Ланч для ключевых клиентов, потенциальных клиентов или людей, влияющих на
принятие решений
Туристическая миссия и другие виды тактики.
Внутри компании:
Тренинги для сотрудников отдела продаж
Привлечение и поддержка со стороны сотрудников других отделов
Программы по мотивации и контролю
Привлечение и поддержка со стороны менеджмента.
9
Выбор наиболее подходящего канала распределения - основа для развития успешных
стратегий продаж. Предприятия гостеприимства должны пристально следить за
меняющимися каналами распределения и за необходимостью перемен.
Основным этапом формирования стратегии продаж является позиционирование или
создание подсистемы сбыта в системе общих стратегических целей предприятия
(построение, так называемого, «дерева целей»). С точки зрения принятия решений и
оценки (проверки) правильности выбора тех или иных вариантов этот этап является
самым сложным (как правило, стратегическое определение целей имеет долгосрочный
характер, и результаты принятых решений можно оценить только по прошествии
значительного времени).5
При определении целей стратегии продаж, как правило, необходимо иметь
большой объем информации:
О потребительских качествах существующей продукции и продуктах-заменителях.
О состоянии рынков сбыта.
О технических и технологических возможностях производственных мощностей.
О наличии финансовых и материальных ресурсов и о многих других существенных
факторах, характеризующих данное конкретное предприятие.
Как правило, система показателей формируется на основе проведения
маркетинговых исследований, данных технического аудита предприятия, оценках
возможности финансирования выбранного вида деятельности.
По окончании этапа формулирования целей стратегии продаж начинается процесс
разработки стратегии по их достижению, а также распределение необходимых для этого
ресурсов.
Данный этап носит название стратегического планирования продаж, по окончанию
которого формируется стратегический план, а также детализирующие егооперативные
планы и программы (план продаж, производственная программа, и т.п.).
Поскольку указанный этап является частью разработки общего стратегического
плана, полным окончанием этой процедуры является формирование системы исходных
данных для построения бизнес–плана работы предприятия.
Система исходных данных для определения стратегии продаж, как правило,
включает следующие основные части:
 условия поставки;
 порядок расчетов;
____________
5
Разработка товарной стратегии предприятия: Методическое пособие по выполнению курсовой (дипломной)
работы. / Составители А.С. Рассошных, В.И. Тимофеев. – Перм. гос. техн. ун-т. Пермь, 1997.
10
 порядок рассмотрения претензий;
 ценовая политика (система скидок);
 традиции конкретного рынка сбыта;
 анализ качественных показателей;
 другие существенные показатели.
Общим критерием для выбора направления стратегии продаж должно стать
известное положение: производить необходимо то, что обязательно будет покупаться.
Немаловажным при формировании стратегии продаж является процесс поиска
компромисса между диверсификацией выпускаемой (т.е. реализуемой) продукцией и
снижением ее себестоимости путем перехода к массовому производству.
Таким образом, в результате разработки стратегии продаж формируется конкретная
модель поведения предприятия на рынке.
Стратегия является элементом долгосрочного планирования. Поэтому о
достижении конкретных целей можно говорить по прошествии значительного периода
времени. Однако тенденции к росту показателей объемов сбыта на внутреннем рынке
конкретной корпорации будет свидетельствовать о правильном выборе стратегии продаж.
11
1.2. Внедрение и реализация стратегии: управленческий контекст
Цель любой компании, предлагающей покупателю свои товары или услуги, -
увеличивать объемы продаж и максимизировать прибыль. Стремительное насыщение
рынков и растущая с каждым днем конкуренция все больше усложняют эти задачи. Как
следствие, у руководителей возникает два закономерных вопроса: как при сложившихся
внешних условиях повысить эффективность продаж своих подчиненных и каким образом
организовать работу своей фирмы, чтобы рост продаж оставался стабильно высоким?
Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса
является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую
выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы,
используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие
подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы
понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка
рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются
следующие:6
а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах
Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность
может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом
любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации,
когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае
необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении,
которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении
надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для
чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты
действий пересматривают каждый год.
б. Разработка организационной структуры
Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь
определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее
реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за
выполнение задач и права на принятие решений в организации.
___________
6
Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. - 3-е изд., испр. - М.: Ассоциация авторов и издателей
«Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007. с.516.
12
Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация:
горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие
решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные
рабочие группы и т.п.
в. Выбор системы управления организацией
Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное
внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным,
финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы,
используемые для управления организацией.
г. Политика организации
Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая
деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют
свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними.
Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций,
которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что
стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на
передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом
процессе управления
д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем
контроля
Она требует совместных действий и координации между различными
подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели
подразделений и управлять их действиями.
Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и
рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут
требовать от организации различных структурных изменений, других культурных
ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и
различным функциональным областям.
На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого
существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к
практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее
любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда
значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде
существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала
13
реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии
проблемы:7
 возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут
противодействовать друг другу;
 недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации.
Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;
 системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и
не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего
руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;
 реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат
неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей,
нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;
 управленческие методы, такие как программа компенсации, развития
управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной
схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.
Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как
стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды
оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих
критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения
стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и
объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее
приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного
стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение
ее целей.
Признакам эффективного менеджмента является не только формирование
адекватной стратегии, но и эффективная ее реализация. На практике не все
запланированные стратегии могут быть реализованы. Значительная часть того, что
оказалось реализованным, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию.
Таким образом, на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей
стратегий (рис. 1.1.).
_________
7
Уткин Э.А. Маркетинг. М.: ЭКМОС. 2008. с.320.
14
Рисунок 1.1. Реализованная стратегия как комбинация сознательной и возникающих
стратегий
Реализованная стратегия должна быть одновременно активной и адаптивной. В

связи с этим процесс реализации стратегии отличается от процесса выполнения
долгосрочного плана. Процесс реализации стратегии это не только начало выполнения
принятой стратегии (рис.1.2), но и старт процесса создания будущей стратегии (рис.14.3).
В процессе реализации стратегии через обратную связь поступает информация о
результатах и запускается механизм их осмысления (процесс стратегической рефлексии).
Рисунок 1.2. Традиционный подход к реализации стратегии
Рисунок 1.3. Ситуационный подход к реализации стратегии
Таким образом, способность организации различать и предвидеть стратегические

изменения, соответственно делать переходы от одной стратегии к другой - один из
сложных этапов менеджмента.
15
Эффективная реализация стратегии требует соответствующей организации
компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы
вознаграждения, корпоративной культуры. Основными задачами в процессе реализации
стратегии являются:8
обеспечение необходимыми компетенциями и ресурсной базой;
распределение ресурсов по значимым звеньям цепочки ценности;
выработка политики и процедур в поддержку стратегии;
внедрение методик непрерывного совершенствования;
внедрения информационных, коммуникационных и других систем;
разработка системы стимулирования за достижение целей;
создание корпоративной культуры и системы лидерства.
Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы:
стратегия была представлена в виде системы указаний;
все принципы стратегии были доведены до персонала;
использовалась достаточная мотивация.
Реализация стратегии невозможна без соответствующих изменений в
организационной культуре, трудно меняется, одновременно она является основой
Отсутствие или низкий уровень организационной культуры может стать причиной
провала Культура отражает миссию фирмы и проявляется в виде «ценностей, которые
разделяются».
В случае несовместимости стратегии и организационной культуры возможны
следующие подходы к решению этой проблемы:
игнорирование культуры, мешает внедрению стратегии;
подстройка системы управления под имеющуюся культуру путем поиска способов
нейтрализации и избежания препятствий без изменений стратегии;
изменение культуры под выбранную стратегию;
изменение стратегии с целью приспособления к существующей культуры.
Перед внедрением изменений в организационную структуру необходимо выяснить,
в какой мере действующая организационная структура может способствовать или мешать
реализации стратегии организации.
__________
8
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
с.447.
Характеристики организационных структур управления и возможные реакции, на
которые они способны, связаны между собой определенным образом.
16
Реакция - это качество и типы поведения, изменения, обусловленные потенциалом
организации, охватывающей определенный вид структуры. Каждую реакцию можно
определить за действиями, которые происходят в рамках организационной структуры
раизнять производственную, конкурентную, стратегическую, инновационную,
предпринимательскую, административную реакцию.9
Производственная реакция организации направлена на снижение издержек,
минимизации численности, совершенствование технологии, эффективное использование
производственного потенциала, при этом применяется стимулирование снижения
собиварт тост.
Конкурентная реакция стремится оптимизировать прибыли в краткосрочной
перспективе, используя долгосрочное планирование и стимулируя повышение
рентабельности.
Стратегическая реакция направляется на обеспечение прибыли в долгосрочной
перспективе, самообновления на основе предвидения и формирования будущего.
Инновационная реакция влияет на оптимизацию разработки новой продукции,
достижения долгосрочной прибыльности, роста Она обеспечивает быструю реакцию на
повышение уровня изменений, предусматривает вознаграждение за новаторство.
Предпринимательская реакция создает условия для долгосрочного роста
организации Балансируя набором стратегических зон хозяйствования, сфер
стратегических ресурсов и групп влияния, предусматривает вознаграждение за
предпринимательство.
Административная реакция предусматривает потребности в новых мощностях для
предпринимательства, быструю адаптацию к внешней среде, расширение сферы влияния
организации.
Каждый тип организационной структуры оптимизирует определенные типы
реакции организации:10
 функциональный – производственную
 дивизиональной – конкурентную
 матричный – инновационную
____________
9
Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные,
определяющие стоимость компании: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.
10
Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Издательство «Финпресс», 2001. с.54.
 многонациональная матрица – стратегическую
17
 сетевой, горизонтальный множественный тип структуры - административную
реакцию
Для введения необходимых изменений в организационной структуре определяют
имеющийся тип реакции, осуществляет организация сейчас. На основе анализа внешней
среды и выбранного варианта стратегии установить необходимый для организации тип
реакции и организационную структуру, которая оптимизирует его реализацию. Сравнивая
имеющуюся и желаемую (необходимую) организационную структуру, определяют
необходимые изменения, в том числе и в функциях высшего руководства организации.
18
ГЛАВА II. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И
ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ «IFATRANS» SRL
2.1. История бизнеса. Этапы создания, становления и развития
Республика Молдова получила звание «страна с дверями,

открытыми в рай вина», так как производство вина представляет собой основной
промысел молдаван. Каждый входящий является желанным гостем. Далеко за пределами
границы республики известна, признана и любима продукция Комбината Качественных
Вин «MILEŞTII MICI», самое старое место хранения «священных напитков». Место,
которое хранит прелесть Милештий Мичь.
Еще несколько лет назад о «Milestii Mici» и его винных подвалах почти никто
ничего не знал, несмотря на то, что предприятие существовало под разными названиями с
1969 г. (в составе совхоза-завода «Молдова», в 1973-87 гг. входило в НПО «Яловены»,
затем два года существовало как Мало-милештский завод качественных вин, в 1989-м
снова стало частью совхоза-завода «Молдова»). До 1987 г. в бывших штольнях были
созданы десять цехов выдержки на 6,5 тыс. дал единовременного хранения. Со всей
республики сюда везли по разнарядкам «Молдвинпрома» самые лучшие виноматериалы,
которые отбирались на кустовых дегустациях после каждого сезона переработки
винограда. «На верху» тогда решалось, сколько и чего закладывать на выдержку для
марочных и впоследствии коллекционных вин. Кстати, и коллекция начала
формироваться с 1969 г. В 1985 г. для нее обустроили новые специальные помещения, где
вина в бутылках хранятся в казах.
Вина, после выдержки в дубовой таре в течение полутора-двух лет для белых и
двух с половиной - трех лет для красных, отгружались наливом в республики бывшего
СССР, где Молдавии принадлежало несколько заводов вторичного виноделия. Там вина
разливались и продавались без упоминания на этикетках о мало-милештском
происхождении. В конце 1980-х в штольнях открылся цех розлива. Но первые несколько
лет розлив велся только для закладки вин в коллекцию. Позже бутылированные вина из
этих подвалов начали продаваться на внутреннем рынке. В 1992-93 гг. появился еще один
цех – по производству акратофорного «шампанского».
19
Несколько частных фирм занимались розливом вин из подвалов и их продажей в
странах СНГ и Западной Европы. Пополнения винных запасов не было, и предприятие
потихоньку хирело, накапливая долги. В августе 2001 г. правительство приняло решение о
реорганизации совхоз-завода «Молдова», разделив его на три самостоятельных
юридических лица. Одно из них – ГП «Комбинат качественных вин «Milestii Mici» -
зарегистрировано в новом статусе 8 ноября 2001 г. (Сертификат регистрации в
приложении 1)
Со сменой статуса и менеджмента (был назначен Михаил Мэчукэ) прекратилась
отгрузка вин наливом, и после десятилетнего перерыва возобновилась закладка
виноматериалов на выдержку, появились новые виды продукции (в том числе ординарные
вина), а также были сохранены рабочие места, и открылся отдел маркетинга. Благодаря
заключенному меморандум-соглашению с Советом кредиторов, финансовое положение
комбината начало поправляться: он рассчитывался по накопленным долгам, а работники
стали получать зарплату (до реорганизации ее не было год).
В 2005 году предприятию был присвоен статус национального культурного
достояния, что означает запрет на его приватизацию. В том же году оно вошло в Книгу
рекордов Гиннесса как обладатель самой большой в мире коллекции высококачественных
вин в бутылках (1,5 млн).11
Идея рассказать миру о подземном винном городе и, значит, о том, что в Молдове
есть ценности мирового значения, принадлежит Михаилу Мэчукэ. И для самого
предприятия использование Книги рекордов Гиннесса стало великолепным
маркетинговым инструментом. Реально же «Золотая коллекция «Milestii Mici» (название
запатентовано) насчитывает порядка 2 млн бутылок. Самое старое вино — урожая 1968 г.
Коллекция снова начала пополняться с 2004 г. Для этого дегустационная комиссия
отбирает выдержанные вина с потенциалом улучшения качества. Остальные вина
разливаются как марочные и используются в межгодовом купаже, но на этикетках
указывается год основного компонента. В их купаже улучшаются органолептические
свойства продукта.
Несмотря на то, что мало-милештские вина сначала были ориентированы на
советский рынок, потом – стран СНГ, по качеству и ценовому сегменту они выше
среднего. Поэтому на предприятии решили осваивать более дорогие рынки: Японии,
Китая, Ирландии, Чехии, Швеции, готовится отгрузка в Румынию.
________
11
milestiimici@dnt.md
20
На комбинате разработаны три направления ценовой политики. Первое – на
внутреннем рынке, второе – в странах СНГ, третье – в дальнем зарубежье. Самые дорогие
за пределами республики вина «Milestii Mici» продаются в Японии. Цена на
коллекционные вина устанавливается в соответствии с регламентом по определению
коллекционных вин и статуса коллекции, утвержденным Международной организацией
винограда и вина (OIV). В числе этих критериев учитывается и уникальность продукта. В
фирменном магазине при предприятии самое дорогое вино оценено в 29 тыс. леев.
До сих пор у комбината нет собственных мощностей по переработке. Их
планировалось создать после появления собственной сырьевой базы. Из 73 га
виноградников вступили в плодоношение 43 га. В этом году на винзаводе в с. Пухой
переработали 528 т Мерло и Каберне-Совиньона с собственных плантаций.
Финансово-экономические показатели предприятия выглядят так. За девять
месяцев этого года произведено 19,1 тыс. дал вин (за аналогичный период прошлого года -
14 тыс. дал), или на 36% больше. Игристых вин в этом объеме чуть больше, чем тихих, -
10,1 тыс. дал. В денежном выражении тот же показатель в текущих ценах - 18,7 млн леев
по сравнению с 14,3 млн леев 2013-го. Чистые продажи увеличились на 27% и составили
17,6 млн леев (за тот же период прошлого года -13,9 млн). На внутреннем рынке
реализовано 35% продукции. По сравнению с прошлым годом этот сегмент вырос для
«MM» почти на треть. В принципе, здесь можно было продать еще больше, есть заказы от
дистрибьютора. Но практически, как и у всех отечественных винодельческих компаний,
комбинат испытывает сложности с приобретением комплектующих. Существующие
мощности используются на 58% (год назад - на 43%).12
Из 200 км подземных галерей освоены 55 км. Интерес к ним с каждым годом
заметно растет. Так, в 2011 г. винный город посетили 10 тыс. туристов, в 2012 г. - 18 тыс.,
в 2013 г. - 22 тыс., а до конца нынешнего года ожидается 25 тыс. гостей.
Чистая прибыль комбината уменьшилась с 2,7 млн. леев (за девять месяцев 2007 г.) до 1,4
млн. По нынешним меркам это не так уж плохо, поскольку молдавские виноделы уже
говорят не о прибыли, а о достижении положительного результата хозяйственной
деятельности. Теперь гораздо важнее не быть в убытках (пусть и по «нулям»): из 51
акционерного общества в винодельческой промышленности лишь 12 завершили прошлый
год с плюсом, а общие убытки достигли 24 млн леев.
________
12
milestiimici@dnt.md
21
Предприятие заплатило всех видов налогов на 4,7 млн леев (за аналогичный период
прошлогодний период - 4 млн). Дебиторская задолженность слегка перевалила за 13 млн
леев, оставшись почти на прежнем уровне, а кредиторская уменьшилась на 1,3 млн леев
до 16,8 млн, из которых 5,4 млн приходится на банковские кредиты (в сравнении с 5,9
млн). В настоящее время здесь трудятся 300 человек (в 2013 г. - 323) со средней зарплатой
2843 лея в месяц (выросла на 223 лея).
В настоящее время комбинат занимается регистрацией своего торгового знака в
разных странах. В нескольких он уже зарегистрирован, но процесс происходит достаточно
сложно. Например, в Японии одна из местных фирм начала без разрешения собственника
использовать бренд «Milestii Mici» и даже зарегистрировала его за собой. Молдавскому
предприятию пришлось отстаивать свои права в японском суде, что было сделано
довольно успешно. Однако против регистрации этого ТЗ на территории Германии и
Австрии выступила немецкая фирма «Domkeller Holding», т.к., по ее мнению, графическое
изображение знака «ММ» совпадает с их. Дело находится в судебных инстанциях.
Окруженный романтической аурой, этот натуральный склад вина – самый большой
в мире - возник в известняковых галереях на глубине 30-85 метров в 70-ые годы прошлого
века.
Вина, которые здесь хранятся, производятся из урожая различных годов, между
1986 и 1991 годами. Дух былых времен чувствуется в этом подземном винном городе,
который вырос из широких тоннелей. Натуральные известняковые галереи
протяженностью в 200 км можно проехать на транспорте. А улицы подземного винного
города, расположенные на площади в 55 км, полны дубовых бутов, которые подобно дубу
стоят на страже на протяжении многих лет.
Постоянная температура в 12-14°C и относительная влажность в 85-95% этого
«винодельческого королевства» идеально способствуют как хранению стратегических
молдавских резервов, так и открытию натуральных качеств элитного вина. Со всех
регионов страны сюда приносят вина годов с самым хорошим урожаем и, которые были
складированы для выдержки. В настоящий момент Государственное Предприятие
Комбинат Качественных Вин «MILEŞTII MICI» владеет собственным виноградником, но
приобретает виноград и у других компаний, в зависимости от их географического
расположения, с целью производства определенного сорта вина. егодня «подземное
царство» вызывает эмоции посетителей, как и в прежние времена. Счастливчикам,
которые сюда попали, предоставляется возможность путешествовать по тенистым
бульварам и по улицам с широкими рядами бутов, полных вином. Можно посетить
Золотую Коллекцию, открыв красоту полок, на которых заботливо разложены
22
драгоценные бутылки. Покрытые символом древности – паутиной и серым порошком –
они привлекают, как магнит, внимание. И для того, чтобы переход в другое время был
более эмоциональным, всем желающим предоставляется карта винных галерей,
скрепленная сургучом. А те, кто желает вернуться, могут приобрести по бутылке
коллекционного вина, этикетка которой представляет собой карту подземных галерей.
Откуда возникла винодельческая репутация Молдовы? С полной уверенностью можно
сказать: от «Золотой Коллекции» МИЛЕШТИЙ МИЧЬ. В ней хранится около 1,5
миллионов бутылок гармоничных вин, датированных периодом расцвета молдавского
виноделия. «Pinot», «Traminer», «Muscat», «Riesling», «Feteasca», «Dnestrovskoe»,
«Milestskoe», «Codru», «Trandafirul Moldovei», «Auriu», «Cahor-Ciumai», «Marsala»,
«Utreneaia Rosa», «Nejnosti» и т.д. Все они произведены в строгом соответствии с
выдержанными молдавскими традициями, хранятся для созревания в атмосфере тишины и
покоя. В каждой их капле чувствуется огонь солнца и сила земли. В сентябре 2002 года
Комбинат Качественных Вин «MILEŞTII MICI» удостоился чести провести презентацию
своих коллекционных вин в г. Страсбург в здании Парламентского Общего Собрания
Европейского Совета.
23
2.2. Факторы макросреды и их систематизация
Наибольший интерес при проведении маркетинговых исследований представляет
изучение маркетинговой среды. Маркетинговая среда постоянно преподносит сюрпризы -
то новые угрозы, то новые возможности. Для каждой фирмы жизненно важно постоянно
отслеживать происходящие изменения и своевременно адаптироваться к ним.
Маркетинговая среда представляет собой совокупность активных субъектов и сил,
действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности ее успешного
сотрудничества с целевыми клиентами. Иными словами, маркетинговая среда
характеризует факторы и силы, которые влияют на возможности предприятия
устанавливать и поддерживать успешное сотрудничество с потребителями. Эти факторы и
силы, не все и не всегда подвластны прямому управлению со стороны предприятия. В
этой связи различают внешнюю и внутреннюю среды маркетинга. В основе
маркетингового окружения принято выделять внутреннюю и внешнюю среду.13
Внешняя среда
Внешняя маркетинговая среда фирмы состоит из микросреды и макросреды. К ней
относятся все объекты, факторы и явления ,которые находятся за пределами предприятия,
которые оказывают непосредственное влияние на его деятельность. В микросреду фирмы
включаются взаимоотношения фирмы с поставщиками, посредниками, клиентами и
конкурентами. Макросреда фирмы представлена более общими для большинства фирм
факторами преимущественно социального плана. К ним относятся факторы
демографического, экономического, природного, политического, технического и
культурного характера.
Внутренняя среда
Внутренняя среда характеризует потенциал предприятия его производственные и
маркетинговые возможности.
Сущность маркетингового управления предприятием заключается в том, чтобы
приспособить компанию к изменениям внешних условий с учетом имеющихся
внутренних возможностей.
К внутренней среде маркетинга относят те элементы и характеристики, которые
находятся внутри самого предприятия:
 Основные фонды предприятия
 Состав и квалификация персонала
 Финансовые возможности
___________
13
Экономика фирмы: Словарь-справочник /Под ред. В. К. Скляренко, О. И. Волкова. — М.: ИНФРА-М,
2007. с.401.
24
 Навыки и компетенция руководства
 Использование технологии
 Имидж предприятия
 Опыт работы предприятия на рынке
Одной из важнейших частей внутренней среды является характеристика
маркетинговых возможностей. Они зависят от наличия специальной службы маркетинга
предприятия, а так же опыта и квалификации его сотрудников.
Для упрощения рассмотрения внешней среды предприятия ее следует разграничить
на макровнешнюю и микровнешнюю (рис. 2.4).
Микровнешняя среда (среда прямого воздействия) маркетинга включает
совокупность субъектов и факторов, непосредственно влияющих на возможность
организации обслуживать своих потребителей (сама организация, поставщики,
маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, средства массовой информации,
правительственные организации и др.). Микровнешняя среда также испытывает
непосредственное воздействие со стороны организации.
Рисунок 2.4. Маркетинговая среда предприятия
25
Когда сама организация рассматривается как фактор внешней среды маркетинга, то
имеется в виду, что успешность управления маркетингом зависит и от деятельности
остальных (кроме маркетинговых) подразделений организации, интересы и возможности
которых следует принимать во внимание, а не только маркетинговых служб.
Макровнешняя среда (среда косвенного воздействия) маркетинга - совокупность
крупных общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты
микровнешней среды маркетинга, но не немедленным, прямым образом, включающая в
свой состав: политические, социально-экономические, правовые, научно-технические,
культурные и природные факторы.14
Политические факторы характеризуют уровень стабильности политической
обстановки, защиту государством интересов предпринимателей, его отношение к
различным формам собственности и др.
Социально-экономические характеризуют жизненный уровень населения,
покупательную способность отдельных слоев населения и организаций, демографические
процессы, стабильность финансовой системы, инфляционные процессы и др.
Правовые - характеризуют законодательную систему, включая нормативные
документы по защите окружающей природной среды, стандарты в области производства и
потребления продукции. Сюда же относятся законодательные акты, направленные на
защиту прав потребителей; законодательные ограничения на проведение рекламы, на
упаковку; различные стандарты, влияющие на характеристики выпускаемых продуктов и
материалы, из которых они изготавливаются.
Научно-технические - дают преимущества тем организациям, которые быстро
берут на вооружение достижения НТП.
Культурные - оказывают порой главное влияние на маркетинг. Предпочтения,
отдаваемые потребителями одному продукту по сравнению с другими продуктами, могут
основываться только на культурных традициях, на которые влияют также исторические и
географические факторы.
Природные - характеризуют наличие природных ресурсов и состояние
окружающей природной среды, которые как сама организация, так и субъекты
микровнешней среды должны учитывать в своей хозяйственной и маркетинговой
деятельности, так как они оказывают непосредственное влияние на условия и
возможности ведения этой деятельности.
___________
14
Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика,
2008. с.528.
26
Даже если руководству организации такие условия внешней среды, как, например,
политическая нестабильность и отсутствие проработанной правовой базы не нравятся,
изменить их непосредственным образом оно не может, а скорее должно в своей
маркетинговой деятельности приспосабливаться к этим условиям. Однако иногда
организации придерживаются более активного и даже агрессивного подхода в своих
стремлениях воздействовать на внешнюю среду, здесь прежде всего имеется в виду
микровнешняя среда маркетинга, стремление изменить общественное мнение о
деятельности организации, установить более теплые взаимоотношения с поставщиками и
т. п.
Макросреда предприятия Комбинат Качественных Вин «MILEŞTII MICI»
Макросреду маркетинга образуют факторы, в которых предприятие осуществляет
свою деятельность.
Основные факторы макросреды «MILEŞTII MICI»:
Демографические условия (численность населения, темпы его изменения,
распределения по регионам страны, половозрастная структура, показатели
смертности и рождаемости).
Социально-экономические условия (темпы экономического развития, размер и
динамика доходов)
Социально-культурные условия (традиции, религия, обычаи, привычки, язык,
уровень развития образования и культуры страны)
Научно-исследовательские изобретения и открытия, возможность создания новых,
более совершенных товаров, обновление выпускаемой продукции)
Природно-климатические условия (климат, место расположение предприятия. В
последнее время их стали относить к коммерческим факторам)
Политико-правовые условия.
Для маркетинга наибольшее значение имеет налоговое законодательство,
нормативные документы, регламентирующие отдельные вопросы маркетинга (права
потребителя, закон о рекламе, закон о товарных знаках). Маркетинговая система
функционирует в определенной среде, которая характеризуется постоянно меняющимися
факторами. (приложение 2)
Основные характеристики факторов макросреды приведены в приложении 3.
27
Таблица 2.1.
Влияние факторов макросреды «MILEŞTII MICI»
Факторы
Результаты анализа
макросреды
Хотя политическая ситуация в стране характеризуется как стабильная, остается
значительное влияния олигархических структур на власть. Однако в настоящее время
Политическая государство использует различные меры поддержки предприятий в форме гос. субсидий,
среда инвестиций и т.д. В стране растет число законодательных актов, регулирующих
предпринимательскую деятельность. Принят Федеральный «О защите конкуренции» от 26
июня 2006 г, № 135-ФЗ
В настоящее время покупательная способность граждан и юридических лиц значительно
Экономическая
снизилась, уровень инфляции растет, финансовое и валютное состояние страны
среда
нестабильное. Все это оказывает неблагоприятное влияние на деятельность предприятия
Отток молодых специалистов, что порождает проблему старения кадров, которые с трудом
Социальная осваивают новые технологии. Сравнительно низкая заработная плата в отрасли.
среда Недостаток высококвалифицированных специалистов. Большая текучесть кадров, поэтому
нет возможности поддерживать постоянство кадров
Организационная культура предприятий питания на сегодняшний день не развита и
находится на стадии формирования. Необходимо способствовать образованию
Культурная среда организационной культуры предприятий, так как она повышает имидж предприятия.
Наблюдается положительная тенденция в стремлении граждан получить высшее
образование
С каждым годом совершенствуются технологии производства, внедряются совершенно
Научно-
новые технологические процессы, которые способствуют повышению производительности
техническая
труда, улучшению качества продукции, появляются новое высокопроизводительное
среда
оборудование и инструменты и технологическая оснастка
Экологическая Люди стремятся покупать продукцию из экологически чистого сырья. С каждым годом
среда увеличивается давление экологов.
В целом факторы макросреды оказывают очень сильное влияние на деятельность

предприятия Результаты анализа влияния этих факторов на деятельность предприятия
«MILEŞTII MICI» представлены в табл. 2.2.
Таблица 2.2.
Анализ влияния факторов макросреды
Степень
Влияние на
Факторы влияния Позиции по
предприятие
(слабое, Возможные нейтрализации
(положительное,
сильное, методы влияния отрицательного
макросреды отрицательное,
очень воздействия
нейтральное)
сильное)
1.Демографические нейтральное сильная -
льготные условия
кредитования,
2. Экономические отрицательное очень сильная налоги, инфляция упрощенная система
налогов и налоговых
льгот
положительное и законы и выполнение нормативных
3. Политические сильная
отрицательное нормативные акты актов
новое
4. Научно-
положительное очень сильная оборудование, -
технические
технология
смена сезона,
5. Природные положительное сильная экологически -
чистые виды сырья
6. Культурные нейтральное слабая - повышение
28
организационной
культуры на предприятии
Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшее влияние на

функционирование предприятий питания оказывают научно-технические и
экономические факторы, при этом влияние научно-технических факторов является
положительным.
Научно-технические факторы во многом определяют фундаментальные изменения
в жизни людей, производстве материальных благ, окружающей природе. Предприятия, не
заметившие коренных изменений в этой сфере, обречены на банкротство и исчезновение.
В тоже время достижения научно-технического прогресса приводят, с одной стороны, к
дефициту и удорожанию некоторых видов сырья, загрязнению окружающей среды, а с
другой стороны к появлению новых отраслей по производству альтернативных
материалов, что очень важно для предприятий, оказывающих услуги.
Нельзя не отметить очень сильное влияние экономических факторов, во многом
обусловленное соотношением спроса и предложения, доходами и ценами на бытовые
услуги, сложившейся конъюнктурой В условиях вялотекущего мирового финансового
кризиса, инфляции и т.п. поведение потребителей практически непредсказуемо.
Демографические факторы характеризуют численность и возраст населения, состав
семьи, миграционные процессы, динамику изменения образовательного и материального
уровня. Для предприятия питания демографическая среда представляет огромный
интерес, поскольку услуги предоставляются людям. Падение рождаемости в 90-е годы
прошлого века и старение населения оказывает негативное влияние на поведение и вкусы
потребителей.
Политические факторы оказывают сильное влияние на деятельность предприятия.
Они рождают законодательные акты, определяют роль государственных органов и
общественных институтов в экономической жизни общества, создают условия для
развития рыночно-конкурентной сферы деятельности «правила игры» для субъектов
рынка.
Предприятие должно располагать эффективной системой обратных связей,
позволяющей иметь достаточно полное представление о соответствующих факторах
макросреды. На основе информации такого рода предприятие должно адаптировать свою
стратегию к окружающей среде с учетом своих возможностей.
2.3. Анализ внутренней среды организации: показатели деятельности за
2012-2014 годы
29
Анализ финансовых расчетных показателей (коэффициентов) направлен на
изучение структуры активов предприятия, качества и интенсивности их использования,
способа их финансирования. Он позволяет оценить рентабельность предприятия, его
платежеспособность, ликвидность. Основными задачами анализа финансового состояния
предприятия являются определение качества финансового состояния, изучение причин его
улучшения или ухудшения за период. Ценным качеством финансового анализа является
то, что он позволяет сравнить результаты нескольких периодов и на основе этого оценить
тенденции развития хозяйственно-экономической деятельности предприятия.15
Главными инструментами анализа финансового состояния предприятия являются
выведение и интерпретация различных финансовых коэффициентов. Как было отмечено
ранее, важнейшей информационной базой анализа являются бухгалтерский баланс, отчет
о прибылях и убытках, а также приложения к балансу.
В условиях рыночной экономики, экономический анализ и анализ финансового
положения предприятия являются важнейшей исходной предпосылкой для подготовки и
обоснования управленческих решений. Основной задачей анализа состояния предприятия
является системное, комплексное изучение его производственно-хозяйственной и
финансовой деятельности с целью объективной оценки достигнутых результатов и
установления реальных путей дальнейшего повышения эффективности и качества работы.
Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственной,
коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы
успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение
предприятия. И наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и
реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и
суммы прибыли и как следствие - ухудшение финансового состояния предприятия и его
платежеспособности.
Главная цель анализа - своевременно выявлять и устранять недостатки в
финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния
предприятия и его платежеспособности.
__________
15
Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. — 2-е изд, испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005.
с.416.
По «MILEŞTII MICI», мною были выполнен экономико-финансовый анализ, и

осуществлены все необходимые расчёты, для того, чтобы показать уровень развития
30
предприятия в динамике, все недостатки и достоинства его развития на нашем рынке.
(Приложение 4)
Таблица 2.1.
Динамика прибыли себестоимости от продажи услуг предприятия «MILEŞTII MICI»

за 2012-2014 гг.
Отклонения
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Абс. Отн. Абс. Отн.
Прибыль от
проданных 855510
услуг, в % к 15501351 19107682 27662789 3606331 23,2 % 44,8 %
7
предыдущему
году
Себестоимост
ь продажи 206894
услуг, в % к 6682905 9058422 11127366 2375517 35,5 % 22,8 %
4
предыдущему
году
648616
Валовая 8818446 10049260 16535423 1230814 13,9 % 64,5 %
прибыль 3
Источник: Бухгалтерский баланс «MILEŞTII MICI», за 2012-2014 гг.
Выводы: Исходя из таблицы видно что на предприятии есть постоянный рост

валовой прибыли. Таким образом, в 2013 году, валовая прибыль увеличилась на 13,9% по
сравнению с 2012 г. а в 2014 году зарегистрировано впечатляющий рост валовой прибыли
на 64,5%, что является очень позитивным для компании. Увеличение прибыли связано с
ростом прибыли от продаж на 44,8% в 2014 г. по сравнению с 2013 г., в то время как в
2013 г., только на 23,2% по сравнению с 2012г.
Прибыль от операционной деятельности

Прибыль от операционной деятельности определяется по формуле:
Прибыль от операционной деятельности = Валовая прибыль + Другие операционные
доходы - Торговые расходы - общехозяйственные и административные расходы - Прочие
операционные расходы
Таблица
2.2.
31
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Валовая 8818446 10049260 16535423 1230814 6486163 13,9 % 64,5%
прибыль
Другие
операционн 170000 254902 669879 84902 414977 49,9% 162%
ые доходы
Торговые 1326271 1276116 1660064 (- 50155) 383948 (- 3,78%) 30 %
расходы
Общие 5288670 5146347 4993771 (- 142323) (- 152576) (- 2,7%) (- 3 %)
расходы
Прочие
операционны 3647014 3453182 4368157 (- 193832) 914975 (- 5,31%) 26,4 %
е расходы
Прибыль от
операционно (- 1273509) 428517 6183310 ( - 844992) 5754793 (66,3%) 1,3 %
й
деятельности
Выводы: Анализируя данные полученные в таблице, мы видим, что в 2012 году валовая
прибыль увеличилась на 13,9% по сравнению с предыдущим периодом, операционные
расходы снижаются до (-5,31%), прибыль от операционной деятельности увеличилась по
сравнению с предыдущим периодом на 428 517 леев. Это довольно большой рост. Это
связано, в частности, со снижением торговых расходов на 3,78% и общих расходов на
2,7%. В 2014 г. мы наблюдаем положительный рост прибыли от операционной
деятельности (1,3 по сравнению с 2013 г.). Это может быть обосновано, что общие
расходы снизились на 3%, в то время как другие операционные доходы увеличились на
162%, торговые расходы на 30%, изменения этих значениях выше по сравнению с
предыдущим годом.
Анализ активов
Коэффициент иммобилизации и коэффициент текущих активов.
 Коэффициент иммобилизации отражает долю иммобилизованных активов в общую
стоимость имущества предприятия.
Ким = Долгосрочные активы/Итого активы
Кта = Текущие активы/Итого активы
 Коэффициент оборотных активов находится в противоположной зависимости от
уровня иммобилизации и рассчитывается по формуле:
RAC = Оборотные активы/Итого активы
32
Таблица 2.3.
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Долгосрочные 44726555 42331809 47360607 (- 2394746) 5028798 (- 5,3%) 11,9 %
активы
Текущие активы 114704202 113134824 122883818 (- 156938) 974899 (- 1,3 %) 8,6 %
Итого активы 56196975 53645291 59648988 (- 162472) 6003697 (-0,28 %) 11,2 %
Уровень 0,79 0,78 0,79 (- 0,01) 0,01 (- 1,26 %) 1,28 %

иммобилизации
Уровень (- 4,76
текущих 0,20 0,21 0,20 0,01 (- 0,01) 5%
%)
активов
Выводы: анализируя показатели таблицы, мы видим, что они отличаются незначительно,

тем самым создавая стабильность в структуре активов предприятия.
Коэффициент товарно-материальных запасов

Рассчитывается по формуле:
Ктмз = Товарно-материальные запасы / Итого текущие активы
Таблица 2.4.
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Товарно-
материальные 57657003 58427030 59504437 770027 1077407 1,33 % 1,84 %
запасы
Текущие активы 114704202 113134824 122883818 (- 156938) 974899 1,36 % 1,38 %
Коэффициент (- 6,23
товарно- 5,026 5,164 4,842 0,138 (- 0,322) 2,74 %
материальных %)
запасов
Выводы: Можно отметить, что коэффициент товарно-материальных запасов в 2012 г. 5,026, то

есть запасы содержат около 70% от общих текущих активов. В 2013 г. он увеличился на
2,74% по сравнению с 2012 г., под влиянием увеличения запасов на 1,33%. В 2014 г.
отмечается снижение товарно-материальных запасов (-6,23%) по сравнению с 2013 г. В
связи с тем, что товарно-материальные запасы это наименее мобильная часть текущих
33
активов компании, уровень этого коэффициента вполне адекватен для финансирования
текущей деятельности.
Коэффициент задолженностей
Кзд = Задолженности/Итого текущие активы
Таблица 2.5.
Коэффициент задолженностей на предприятии за 2012-2014 гг.
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Задолженности 12257265 12291971 12585080 34706 293109 0,28 % 2,4 %
Текущие активы 114704202 113134824 122883818 (- 156938) 974899 1,36 % 1,38 %
Коэффициент 1,0685 1,0864 1,0241 0,0179 (- 0,0623) 1,67 % (- 5,73 %)

задолженностей
Выводы: В 2013 г. отмечается увеличение к оэффициента задолженностей на 1,67% по

сравнению с 2012 г. Это указывает на положительную динамику. Однако в 2014 г.,
коэффициент задолженностей уменьшается на (-5,73%) по сравнению с 2013 г..
Чистые активы
Чистые активы = Итого активы – Итого обязательства
Таблица 2.6.
Чистые активы на предприятии за 2012-2014 гг.
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Итого активы 56196975 53645291 59648988 (- 2551684) 6003697 (-4,54 %) 11,2 %
Долгосрочные 5661892 6440587 13537283 778695 7096696 13,7 % 110 %

обязательства
Краткосрочные 244270 30704 34614 (- 213566) 3910 (-87,4 %) 12,7 %
34
Чистые активы 50290813 47174000 46077091 (- 3116813) (- 1096909) (-6,2 %) (-2,3 %)
Выводы: Анализируя данные из изложенной выше таблицы, мы видим, что чистые активы
уменьшились 2013 г. по сравнению с 2012 г., с (-6,2%), а в 2014 г. отмечается подъём
чистых активов, лишь с маленьким уменьшением (-2,3%) по сравнению с предыдущим
периодом. Снижение в 2013 г. связано, в частности, со значительным увеличением
долгосрочных обязательств на 13,7%.
Оборотный капитал
Оборотный капитал = Текущие активы – Краткосрочные обязательства
Таблица 2.7.
Оборотный капитал на предприятии за 2012-2014 гг.
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Текущие активы 114704202 113134824 122883818 (- 156938) 974899 1,36 % 1,38 %
Краткосрочные 244270 30704 34614 (- 213566) 3910 (-87,4 %) 12,7 %

Оборотный 11226150 11282778 12253767 56628 970989 0,5 % 8,6 %
капитал
Выводы: Являясь источником финансирования текущих активов, оборотный капитал

должен быть достаточно большой, поскольку, чем выше его значение, тем меньше будут
краткосрочные обязательства для финансирования текущих активов. Из полученных
данных, отметим, что компания приняла это во внимание и за весь проанализированный
период постоянно увеличивала оборотный капитал. Значительный рост наблюдается в 2014
г., когда оборотный капитал увеличился на 8,6%, что почти в семь раз больше, чем в 2013
г., а именно на основе повышения текуших активов на 1,38%.
Анализ источников финансирования активов

Коэффициент автономии
Коэффициент автономии = Собственный капитал / Итого активы
35
Таблица 2.8.
Анализ источников финансирования активов за 2012-2014 гг.

Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Собственный 11253059 11253059 11253059 0 0 0 0
капитал
Итого активы 56196975 53645291 59648988 (- 2551684) 6003697 (-4,54 %) 11,2 %
Коэффициент 0,200 0,209 0,188 0,009 (-0,021) 4,5 % (-10 %)

автономии
Выводы: Отмечаем, что в рассматриваемом периоде, коэффициент автономии в снижении,

в 2013 г. составил 4,5%, а в 2014 уменьшился на (-10%) по сравнению с 2013 г. Этот факт
неблагоприятен для предприятия, поэтому рекомендуется увеличить собственный
капитал.
Коэффициент общей платежоспособности

Коэффициент платежоспособности = Итого активы / Итого обязательства
Таблица 2.9.
Коэффициент общей платежоспособности предприятия
Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Итого активы 56196975 53645291 59648988 (-2551684) 6003697 (-4,54 %) 11,2 %
Долгосрочные 5661892 6440587 13537283 778695 7096696 13,7 % 110 %

Краткосрочные 244270 30704 34614 (-213566) 3910 (-87,4 %) 12,7 %
Итого 114704202 113134824 122883818 (-156938) 974899 1,3 % 1,38 %
Коэффициент
платежоспособн 4,899 4,741 4,854 (-0,158) 0,113 (-3,2 %) 2,4 %
ости
36
Выводы: Анализируя данные таблицы, мы можем отметить, что компания «Милештий
Мичь» является платежеспособной, так как коэффициент платежеспособности в 2014 г.
превышает унитарный показатель. Тем не менее, мы видим тенденцию к снижению в
2013г., и если её не остановить, можно достичь критического уровня.
Коэффициент чистой прибыли

Коэффициент чистой прибыли = (Чистая прибыль / продажи)*100%
Таблица 2.10.
Коэффициент чистой прибыли предприятия

Показатели 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Чистая прибыль 0 528996 6096600 528996 5567604 0 100 %
Чистые продажи 15501351 19107682 27662789 3606331 8555107 2,3 % 44,7 %
Коэффициент 0 2,77 22,04 2,77 19,27 0 695 %

чистой прибыли
Выводы: На протяжении периода отмечается непостоянное колебание коэффициента

чистой прибыли. В 2012 г. он равен 0, а в 2014 г. ситуация меняется к лучшему, этот
показатель увеличился на 695%, за счет роста чистой прибыли 5567604 леев, то есть на
100% по сравнению с 2013 г.
Коэффициент экономической рентабельности

Коэффициент экономической рентабельности = (Прибыль отчётного периода до
налогообложения / Средняя стоимость активов)*100
Таблица 2.11.
Коэффициент экономической рентабельности предприятия
Абсолютное Относительное
Показатели 2013 2014 отклонение отклонение
10/2013 07/2014
Прибыль
отчётного периода 528996 6096600 5567604 100 %
до
налогообложения
Средняя 113134824 122883818 974899 8,6 %
стоимость активов
37
экономической 4,67 49,61 44,94 100 %
рентабельности
Выводы: Анализируя данные полученные в таблице, мы видим увеличение коэффициента

экономической рентабельности в 2014 г. на 100% по сравнению с 2013, что
свидетельствует о благоприятной ситуации на предприятии.
Коэффициент финансовой рентабельности предприятия

Коэффициент финансовой рентабельности = (Чистая прибыль / Средняя стоимость
собственного капитала) * 100
Таблица
2.12.
Коэффициент финансовой рентабельности предприятия
Абсолютное Относительное
Показатели 2013 2014 отклонение отклонение
10/2013 07/2014
Чистая прибыль 0 528996 6096600 528996
Средняя
стоимость 11253059 11253059 11253059 0
собственного
капитала
финансовой 0 4,70 54,17 0
рентабельности
Выводы: Мы отмечаем, что коэффициент финансовой рентабельности, на протяжении

2013 г. равен 0, однако в 2014 г. капитал предприятия увеличивается до 4,70 единиц.
38
2.4. Оценка стратегии продаж. Ключевые проблемы.
Анализ динамики и структуры продаж подразумевает проверку объемов продаж
продукции, выпускаемой предприятием в целом, а также по отдельным категориям
товаров/клиентов/каналов. На данном этапе выявляются наиболее и наименее
продаваемые виды продукции. Параллельно проводится анализ структуры продаж – с
разбивкой по основным продуктовым категориям, ценовым сегментам.
В рамках анализа динамики продаж отслеживаются тенденции роста, стабильности или
спада продаж товаров по категориям, оценивается объем продаж товаров в кредит,
определяется эффективность и целесообразность кредитования покупателей в целом и
выгодность условий кредитования.
Анализ продаж - комплекс мероприятий, направленных на изучение
существующей в компании стратегии реализации товаров с целью своевременного учета
тенденций роста или спада продаж. По результатам анализа, проведенного
консультантами по фактическим данным продаж за последние 1-2 года, у Компании будет
четкое представление о том:
39
через какие каналы ВЫГОДНО продавать продукцию, а какие каналы дают
основной объем выручки без учета выполнения нормативов рентабельности;
каковы резервы роста продаж, например, за счет увеличения продаж
существующим клиентам или за счет привлечения новых клиентов;
как сократить потери и издержки в процессе продаж.
По результатам анализа продаж вырабатываются методы управления продажами,
принимаются решения, касающиеся как коррекции стратегии продаж.16
В разработке рыночной и производственной стратегии ведущую роль занимает
маркетинг, который представляет собой социальный и производственный процесс,
направленный на удовлетворение нужд и потребностей как индивидов, так и групп
посредством создания, предложения и обмена товаров.
Маркетинговая стратегия предприятия определяет, на каких рынках работать
компании, с какими сегментами, потребителями, какую продукцию необходимо
производить, какие ценности заложить в бренд, какой тип ценообразования выбрать,
какие каналы сбыта и канала товародвижения лучше использовать, как организовать
коммуникации и продвижение. Маркетинговая стратегия продвижения представлена в
приложении 5.
_________
16
Виханский О. С. Стратегическое управление. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2009. с.528.
Маркетинговая стратегия основана на глубоком знании целевой аудитории, их

потребностей, характеристик и особенностей. Это позволяет не только эффективно
управлять маркетинг-миксом (продукт цена места продаж продвижение), но и, опираясь
на знание потребителя, формулировать требования к остальным функциональным
стратегиям компании (операционная деятельность, логистика, продажи и пр.).
Разработка стратегии предполагает разработку стратегического плана исходя из
поставленных целей.
Каждое предприятие для успешного функционирования на рынке должно не только
разрабатывать стратегию своей деятельности, но и план продаж, а также проводить анализ
продаж с целью выявления факторов, влияющих на изменение показателя реализации
продукции.
Комбинат «Милештий Мичь» достиг пика своей популярности за последние
четыре года - со времени возобновления деятельности предприятия. Подвалы комбината,
получившие статус национально-культурного достояния республики, стали признанным
40
туристическим объектом Молдовы. Вина «Милештий Мичь» продаются сегодня не только
в странах СНГ, но и в Европе, США, Японии. Кульминацией же стало всемирное
признание самой большой в мире коллекции вин комбината, занесенной летом 2005 года в
Книгу рекордов Гиннеса.
В советское время предприятие было поставщиком сырья, то есть вино
отправлялось наливом и разливалось на винных заводах (Россия, Белоруссия,
Прибалтийские республики). На этикетках была информация только о винзаводе, который
разливал вино в бутылки, и - никаких упоминаний о производителе. Только в начале 90-х
годов предприятие сменило маркетинговую стратегию с поставок сырья на отгрузку
продукции под собственной торговой маркой.
В конце 90-х годов в жизненном цикле предприятия наступил кризис, когда
«Милештий Мичь» вместе с подвалами и богатейшей коллекцией вин были включены в
Программу приватизации.
Новое руководство страны в 2001 году пересмотрело Программу и приостановило
приватизацию подвалов, оставив в списке приватизируемых объектов лишь сельское
хозяйство. Тогда же, в ноябре 2001 года, было принято решение о смене менеджмента.
Однако ситуация была не из легких. Надо было рассчитаться по долгам - задолженность
предприятия только по зарплате составляла более 5 млн леев, кредиторская
задолженность превышала 30 млн леев. Для неизвестного бренда, а тогда о «Милештий
Мичь» уже мало кто помнил, это был большой балласт. Новое руководство сменило
приоритеты деятельности комбината. Начали разливать и продавать вина, рассчитываться
с долгами и одновременно инвестировать средства в производство, вкладывать деньги в
рекламу.
Предприятие стало продвигать свои вина не только на внутреннем, но и на
внешних рынках. И если в 2002 году у предприятия был только один внешний рынок -
Россия, то впоследствии начали отгружать продукцию в Европейские страны, сначала - в
Чехию, Польшу. Вина «Милештий Мичь» стали участвовать в выставках и побеждать в
международных конкурсах. Одним из показателей деятельности предприятия стало
получение в 2005 году международного сертификата управления качеством ISO
9001:2000.
Направление Комбината «Милештий Мичь» - это классическая технология,
выдержка в дубовой таре. Кстати, дубовой тары у предприятия более 1 млн декалитров,
это впечатляет даже опытных виноделов. То, что предлагают другие виноделы, - все это
имеет право на жизнь, но конечную оценку продукции дает потребитель. Если он
41
удовлетворен уровнем качества, почему бы и не разнообразить предложение! Но это в
любом случае зависит от политики предприятия.
Политика Комбината - производство классических вин. Для того, чтобы
производить такие вина, нужны большие инвестиции. Участие в престижной
международной выставке в Брюсселе принесло предприятию золотую («Гратиешты»,
коллекционное вино урожая 1986 года) и серебряную («Ауриу», коллекционное вино,
1986 год) медали. Стала сюрпризом и победа в недавнем конкурсе вин на международной
выставке «Интервринк – 2005» в Москве, где продукция «Милештий Мичь» была
удостоена Гран При, двух золотых медалей и приза журналистских симпатий.
В прошлом году предприятие частвовала в Ялтинском конкурсе вин, представили
пять образцов вин, и все они получили золотые медали. Это очень профессиональный
конкурс, в нем участвуют виноделы со всего мира, и представлена продукция разных
стран. С каждым годом продажи на внутреннем рынке увеличиваются. Конечно, можно
увеличивать продажи за счет качественной продукции в привычном ценовом сегменте -
ординарных вин. Но Комбинат на это не ориентируется, у предприятия все вина
марочные, коллекционные, выдержаны в дубовой таре. И этот сегмент в республике
практически мало освоен, поэтому все усилия предприятия направлены на производство
элитных вин. Если говорить о цифрах, то в 2014 году почти на 50% увеличились продажи,
по сравнению с 2013 годом. Это серьезный рост на таком перенасыщенном рынке.
Комбинат «Милештий Мичь» работает и на внешнем рынке, имея выход в таких
странах как: США, Великобритания, Голландия, Ирландия, Германия, Румыния, Чехия,
Польша, СНГ, в прошлом году начали работать с Японией. Вся команда предприятия
стараются любыми путями содействовать продажам и продвижению имиджа
предприятия, потому что это играет большую роль для всей деятельности комбината.
Руководство Комбината «Милештий Мичь» разработали три направления ценовой
политики:
внутренний рынок
СНГ и
остальной мир.
Исходя из этой политики, предприятие реализует свою продукцию. На внутреннем
рынке цены комбината невысокие. На западе же продаются коллекционные вина и по 1
тыс. евро, и по 500 евро за одну бутылку. Перед новым годом предприятия начала
предлагать элитные вина и на внутреннем рынке, но здесь покупатели не достаточно
информированы о такой продукции. Ее ценят только знатоки с соотвествуищими
возможностями или приобретают в качестве уникального подарка.
42
На предприятии заключен коллективный трудовой договор, и администрация
выполняет все условия этого договора. Так как деятельность Комбината «милештий
Мичь» проходит под землей, рабочий день сокращен с 8 до 7 часов, все работники
обеспечиваются рабочей одеждой; за счет предприятия обеспечивается также питание,
спецпитание, транспорт до работы, премии: тринадцатая зарплата, 800 леев ко дню
рождения, а также разные подарки и премии к профессиональному празднику День Вина,
к Новому году и т.д. Средняя зарплата по 2014 году составила 3160 леев - на 400 леев
больше, по сравнению с 2013 годом.
Развитие бизнеса крупных производственных предприятий подстегивается
многими факторами - конкуренцией, расширением рынков сбыта, увеличением объемов
производства и качества продукции. Повышение качества менеджмента на предприятиях
по-прежнему актуально. Цена оперативной и достоверной информации о внутренних и
внешних бизнес-процессах постоянно растет. Источники ее получения различны, однако
не стоит игнорировать то, что, можно сказать, «лежит под ногами». Речь идет о
внутренней информации предприятия, характеризующей ее деятельность. Грамотная
систематизация и обработка данных позволяет существенно облегчить контроль и
управление предприятием.
Еще не так давно предприятие «Милештий Мичь» находилось в тяжелой
безвыходной ситуации. Решительные и профессиональные действия руководства вернули
к жизни производство на комбинате. Постепенно набирая обороты и увеличивая
активность по всем необходимым направлениям – маркетинг, разработка новых
продуктов и услуг, повышение качества продукции - предприятие столкнулось с задачами
ежедневного комплексного анализа. Непрерывный рост объемов информации,
подлежащей постоянному мониторингу, потребовал наличия эффективного
информационного инструментария. По этой причине в 2002 году начались поиски
поставщиков аппаратного и программного обеспечения.
Далее выделим основные элементы маркетинговой деятельности компании, чтобы
определить систему ключевых бизнес-показателей. Ключевыми элементами
маркетинговой деятельности являются:
 Маркетинг клиента (поиск клиентов, изучение потребностей, формирование
предложений, удовлетворяющих запросы клиентов, продвижение компании
и реклама);
 Выполнение заказов клиентов (снабжение, оказание услуги);
 Послепродажное обслуживание клиентов (поддержание лояльности клиентов,
техническое обслуживание, изучение удовлетворенности);
43
 Разработка новых услуг и сервисов (инновации);
 Освоение новых рынков (маркетинговые исследования, реклама и продвижение компании
на новых рынках);
В условиях рыночной экономики компания особое внимание уделяет проблеме
оптимизации процесса продвижения товара к потребителю. В конечном счете, от
результатов реализации продукта зависит успех всей ее производственной деятельности и
завоевание своего сектора на рынке. Иногда при почти одинаковых характеристиках
продукта компания может обойти конкурентов именно на этом этапе, сумев лучшим
образом реализовать свой продукт.
С экономической точки зрения задача торговых посредников трансформировать
ассортимент продукции, выпускаемой производителем, в ассортимент товаров необходимых
потребителям. Производители в огромных количествах выпускают ограниченный ассортимент
продукции, потребителям же необходим широкий ассортимент товаров в небольших количествах.
Выполняя функции канала распределения, посредники закупают у многих производителей
большое количество товара. Затем они дробят эту совокупность на мелкие части, включающие в
себя весь ассортимент продукции, необходимой потребителям. Таким образом, посредники
играют важную роль в обеспечении соответствия между спросом и предложением.
Приоритетной для Комбината «Милештий Мичь» выступает формирование
стратегии фирменного товара, предполагающая обеспечение высокого качества товара,
устойчивый уровень цен, возможность повсеместно приобрести товар, даже при
значительном удалении от центров продажи, предварительную договоренность о покупке.
ГЛАВА III. ФАКТОРЫ УСПЕШНОЙ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ

СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ В КОМПАНИИ «ММЛЕШТИЙ МИЧЬ» НА
2015-2017 ГОДЫ
3.1. Стратегический выбор на основе диагностики маркетинговых
возможностей предприятия
Подвалы «Малые Милешты» расположены всего в двадцати километрах от
столицы Молдавии. Название они получили благодаря небольшому селу, где находится
основной вход в хранилище. Сами подвалы - это известняковые штольни общей
протяженностью 250 км и глубиной около 60 м. Это самое крупное в мире хранилище вин,
занесенное в Книгу рекордов Гиннеса в 2007 году. Коллекция насчитывает порядка двух
миллионов бутылок, большая часть - марочные вина. Сырье для изготовления вин
44
используется исключительно местное: климат Молдавии оптимален для созревания
разных сортов винограда.
SWOT-анализ
Сильные стороны Возможности
 Достаточно разнообразный спектр  Возможность улучшения качества
предлагаемых услуг, хорошая товаров и услуг
репутация у клиентов.
 Наработанные связи с кредитными
учреждениями и клиентами
 Возможность комплексного
обслуживания клиентов
 Известность собственников, в
данном сегменте рынка
 Достаточная техническая
оснащенность
 Использование новейшего высоко
качественного оборудования
 Наличие достаточного объёма
прибыли.
Слабые стороны Угрозы
 Недостаточная квалификация и  Возрастающая конкуренция
текучесть кадров  Низкая платежеспособность
 Сложное управление населения
существующей структурой,  Нестабильность политической и
информационная система экономической ситуации в стране
несовершенна  Сезонные колебания
 Недостаточный контроль
исполнения приказов и
распоряжений
Анализ рыночных возможностей фирмы

Так, как Комбинат «Милештий Мичь» имеет отдел маркетинга и его
подразделения, следует начать с исследований. А именно с Анализа рыночных
возможностей фирмы.
Анализ рыночных возможностей состоит из нескольких этапов:
 Выявление новых рынков
 Оценка маркетинговых возможностей
 Отбор целевых рынков
Выявление новых рынков
На данном этапе используется сетка развития товара и рынка (Таб.3.1). Сетка
содержит четыре способа выявление новых рынков:
1. Более глубокое проникновение на рынок
45
2. Расширение границ рынка
3. Разработка нового товара
4. Диверсификация
Таблица 3.1.
Выявление новых рынков с помощью сетки развития товара и рынка
Существующие товары Новые товары
Существующие 1. Более глубокое 3. Разработка нового товара
рынки проникновение на рынок
Новые рынки 2. Расширение границ рынка 4. Диверсификация (разработка новых товаров
для новых рынков)
Специалисты предприятия по маркетингу считают что более подходящие способы

выявления новых рынков, для компании «Милештий Мичь», это Более глубокое
проникновение и Разработка нового товара.
В случае компании «Милештий Мичь», Более глубокое проникновение это:
Снижение цен на не популярные марки вин
Увеличение расходов на рекламу местного значения
Распространение товаров (вина) через большее количество магазинов
То есть, происходит привлечение новых клиентов, не теряя при этом никого из своих
нынешних.
Далее Разработка нового товара:
Продажа и установка автосигнализаций
Продажа совершенно новых марок автомобилей, рассчитанных на различные
группы пользователей. (к примеру марки автомобилей восточных производителей)
Продажа и установка автопокрышек.
Оценка маркетинговых возможностей
Данный этап мы разберём по схеме «Оценка маркетинговых возможностей». После
наложения возможностей компании и рынка на схему «Оценка маркетинговых
возможностей» становится ясно, что предпритию «Милештий Мичь» ничего не мешает
достигнуть запланированных целей. Так, как копания имеет достаточно капитала и чётко
поставленную стратегию.
Отбор целевых рынков
Отбор целевых рынков состоит из четырех этапов:
Замеры и прогнозирование спроса;
Сегментирование рынка;
46
Отбор целевых сегментов;
Позиционирование товара на рынке.
Замеры и прогнозирование спроса
Спрос изучается для определения размеров рынка и служит базой для
осуществления ценовой политики компании. При отборе целевых рынков интерес
представляет оценка их размеров. Для замеров спроса следует выявить все товары,
продаваемые на данном рынке, и определить объем их продаж. Это даст возможность
определить величину текущего спроса.
Таким образом, на первом этапе целевых рынков перед отделом маркетинга стоит
задача изучения текущего спроса и вероятного его состояния в будущем. При
положительных результатах исследований фирма может принять решение о
целесообразности выхода на данный рынок
Сегментирование рынка
Под сегментацией понимают подразделение конкретного рынка на сегменты,
различающиеся по своим параметрам, причем количество сегментов на рынке может быть
различным. Итак, сегментация рынка - это разделение потребителей с их
многочисленными и сложными потребностями на узкие, однородные по характеристикам
требований группы. Проведение же ряда маркетинговых мероприятий, среди которых
особое место занимает сегментация рынка, позволяет сосредоточить усилия фирмы на
обслуживании определенного круга потребителей, что значительно повысит шансы в
достижении высокого конечного результата.
Таким образом, сегментирование рынка позволяет разбить весь рынок на
отдельные группы потребителей в соответствии с определенным признаком. Это
составляет базу для дальнейшего отбора отдельных сегментов с целью сосредоточения на
них усилий фирмы.
Отбор целевых сегментов
Данный отбор основывается на использовании одного из пяти возможных путей выхода
на этот рынок:
Концентрация на единственном сегменте. Предприятие может решить обслуживать
только один сегмент рынка, предложив, например, определённую марку вина
группе лиц среднего возраста.
Ориентация на покупательскую потребность. Предприятие может сосредоточиться
на удовлетворении какой-то одной покупательской потребности. Это может быть
продажа одного вида вина для всех типов покупателей.
47
Ориентация на группу потребителей. Фирма может принять решение продавать все
виды вин, необходимых для конкретной группы потребителей.
Обслуживание не связанных между собой сегментов. Компания может решить
обслуживать несколько сегментов рынка, не связанных между собой. В нашем
случае это может быть продажа вин и предоставление услуг дегустации.
Охват всего рынка. Предприятие может принять решение о производстве всего
ассортимента вин, чтобы обслуживать все сегменты рынка.
Позиционирование товара на рынке
Позиционирование товара - это определение его места на рынке в ряду других
аналогичных ему товаров с точки зрения самого потребителя.
После выбора сегмента, который фирма собирается обслуживать, следует провести
анализ имеющихся в нем конкурентов. Это даст возможность принять решение о
позиционировании своего товара. При этом возможны два варианта действий: занять
место рядом с одним из конкурентов и вести с ним борьбу за преобладание в данном
сегменте или выйти на рынок с новыми продуктами, выработанными с учетом запросов
потребителей.17
Проведя анализ конкурентов Комбината «Милештий Мичь», можно увидеть, что
компания имеет всего одного серьёзного конкурента:
________
17
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство «Питер», 1999. с.81-85.
Комбинат «Крикова» является жемчужиной молдавского виноделия, с

Национальной Коллекцией вин и дегустационными залами. Криковские галереи
протянулись в длину более чем на 120 км. Комбинат «Крикова» по праву является
жемчужиной молдавского виноделия.
В знаменитых известковых штольнях (их протяженность более 120 км), под
бережной опекой виноделов хранятся и выдерживаются отменные молдавские вина.
Более одного миллиона бутылок всех типов вин насчитывает винотека Крикова.
Здесь хранятся уникальные французские, итальянские, испанские вина, а также образцы
из многих других стран. Старейшие датируются 1902 годом.
Криковский Комбинат - единственное предприятие в Республике, которое
производит шампанское французским классическим методом бутылочного брожения с
выдержкой до трех лет. Все криковские вина можно отведать в великолепных
48
дегустационных залах, которые являют собой истинные произведения изысканной
архитектуры.18
Проведя полный анализ рыночных возможностей компании «Милештий Мичь»,
можно сказать, что создание маркетингового отдела было продуманным шагом в развитии
фирмы. Так как анализ рыночных возможностей показал:
1. Компания имеет возможность более глубокого проникновения на уже существующие
сегменты рынка. При помощи снижения цен на популярные марки вин и увеличение
расходов на рекламу местного значения.
2. Компания может уверенно и без опаски предлагать новые товары и услуги. Такие как:
продажа вин более низкой ценовой категории, организация экскурсий по винным
погребам, продажа вин по магазинам, а так же предоставление услуг дегустации
расположенного вне посредственной близости от торговой площади.
3. Так же компания получила полную информацию о своих главных конкурентах, и на
данный момент знает все их слабые и сильные стороны.
При соблюдении намеченной стратегии, в течение следующего года, планируются
изменения в SWOT-анализе и в финансовых показателях фирм.
______
18
www.cricova.md
3.2. Осуществление и контроль стратегии в меняющихся условиях

Профессиональная деятельность руководителя всегда определяется
основными управленческими функциями, которые он обязан выполнять. К ним относятся:
целеполагание и планирование, информирование и обратная связь, принятие решений и
контроль над деятельностью группы. При целеполагании и планировании осуществляется
выработка ближайших и отдаленных целей, определение наиболее эффективных
стратегии деятельности, распределение обязанностей и делегирование ответственности
членам группы.19
Данные функции требуют выделения приоритетных и наиболее перспективных
направлений работы. Руководитель обязан передавать членам группы определенную
информацию, необходимую для их работы. Кроме того, он сам должен быть в курсе дел
группы. В группе должно существовать единое информационное поле, обеспечивающее
49
взаимопонимание субъектов по важным проблемам совместной деятельности. Принятие
групповых решений обеспечивает создание единого мнения группы по важнейшим
вопросам и реализацию решений. Контроль над деятельностью группы осуществляется в
важнейших сферах ее активности. Он осуществляется как в инструментальной, так и в
экспрессивной сферах деятельности.20
Самый простой управленческий цикл включает в себя четыре функции:
планирование, организацию деятельности, регулирование и контроль.
Планирование представляет собой одну из наиболее сложных функций, потому что
в меняющихся социально-экономических условиях перспективное стратегическое
планирование не является эффективным. Напротив, краткосрочные планы (оперативное
планирование) становятся более актуальными, чем долгосрочные, поскольку их
выполнение более реально. План должен быть рациональным и иметь в виду достижение
цели с наименьшими затратами сил. В то же время ему необходимо быть достаточно
гибким, чтобы группа имела возможность внести коррективы в свою работу. Цель входит
в план составной частью. Одной из важных особенностей составления плана является
умение руководителя предвосхитить и осмыслить те трудности, которые возможны при
реализации деятельности. Некоторые руководители, составляя план, предполагают
идеальный вариант его воплощения в жизнь.
___________
19
Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. - М.: ИЧП «Изд-во Магистр»,
2009. с.264.
20
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - Мн.: ООО «Новое
знание», 2007. с.801.
Между тем осознание возможностей преодоления трудностей определяет не только

психологический настрой на их преодоление, но и влияет на изменение организации
деятельности всей группы.21
Организация деятельности выступает ключевой функцией руководителя и
предполагает создание всей системы деятельности группы: четкое распределение
обязанностей между людьми; регламентацию полномочий и степени ответственности
каждого человека; инструктаж всех членов группы; принятие решений; создание единства
формальных и неформальных отношений и т. д. Единство формальных и неформальных
отношений является достаточно сложной проблемой в современном руководстве. Она
касается вопросов дисциплины, разрешения конфликтных ситуаций в интересах
деятельности и конкретных людей. Если формальные отношения более менее совпадают с
неформальными, то конфликтные ситуации и спорные вопросы могут разрешаться в
50
пользу людей и дела. Если же между формальными и неформальными отношениями
существует значительная разница, то спорный вопрос решается либо в пользу группы,
либо в пользу дела. Большой разрыв между интересами дела и интересами людей
недопустим, хотя небольшой нормативный разрыв почти всегда существует. Успешность
организаторской деятельности руководителя зависит от верной оценки способностей
подчиненных, инициирования их активности, умения принимать управленческие решения
на различных уровнях.
Регулирование деятельности группы руководителем – это очень тонкий
технологический и психологический процесс. Тонкость заключается в значении
контекстного влияния руководителя или лидера. Его уверенность в перспективах развития
группы, оптимизм или уныние дают членам группы дополнительную важную
информацию, которая по своей значимости может быть более важной, чем сама
деятельность. Технология регулирования деятельности непосредственно связана с
контролем.
Контроль выступает как одна из основных управленческих функций. Выделяют
три формы контроля: текущий, результирующий и упреждающий. Текущий контроль
осуществляется непосредственно в процессе деятельности и связан с объективными и
существенными показателями, которые проверяются. Результирующий контроль
осуществляется после деятельности по ее результатам. Упреждающий контроль
осуществляется до начала деятельности, его цель - не допустить отклонений в работе.
__________
21
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское
соглашение, 1999.
Психологической и профессиональной ошибкой многих руководителей является

предпочтение результирующего контроля другим его видам. На самом деле
результирующий контроль малоэффективен, поскольку дело уже завершено, результат
получен, и, следовательно, изменить его невозможно. Остается только проанализировать
результат, что, конечно, может стать важной отправной точкой для упреждающего
контроля следующего этапа работы.
Контроль должен быть открытым, разумным, экономичным и целесообразным, но
ни при каких обстоятельствах не карательным, поскольку его основной функцией
является улучшение качества деятельности группы, а не ухудшение ее психологического
климата. И, кроме того, критерии контроля должны быть известны всем. Это самое
важное правило проведения контроля. Упреждающий контроль входит составной частью
в систему организации деятельности. Он должен стимулировать ее эффективность.
51
Поэтому критерии контроля, его время, способы и формы проверки должны быть заранее
известны группе и входить в план ее работы.
Некоторые руководители, считающие, что они работают в демократическом стиле,
являются по своей социально-психологической сущности авторитарными, несмотря на
либеральность взглядов и мягкое обращение с людьми. Их подлинный авторитаризм
проявляется в том, что они почти никогда не используют упреждающего контроля и
довольно редко текущий контроль, предпочитая результирующий. Кроме того, эти
руководители не дают подчиненным важную и необходимую информацию для
реализации их деятельности. В таких условиях члены группы чувствуют себя более
зависимыми от руководителя, обращаясь к нему с просьбами и вопросами всякий раз,
когда вынуждены принимать даже простые решения, связанные с их работой.22
Для реализации стратегии компании «Милештий Мичь» и ее оперативной
адаптации под меняющиеся условия, следует точно определить стратегические цели
компании, разработать основной и альтернативный варианты их реализации, внедрить
систематический мониторинг исполнения стратегии на основе ключевых показателей.
Важно всегда понимать, насколько верно реализуется стратегия компании.
Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с
выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой
совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности: 23
Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.
___________
22
Андреева О. Д. Технология бизнеса: Маркетинг. - М.: Банки и биржи, 2009. с.309.
23
Голубков Е.Г. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс. 2006. с.416.
Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть
достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для
оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию
стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки
не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе
устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта.
Оценка результатов функционирования за обозначенный период.
Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными
стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные
отклонения от принятых стандартов.
Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше
допустимых, т. е. выявление причин отклонений и путей их устранения.
52
Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих
планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне
оптимистичными).
В управлении предприятием «Милештий Мичь» различаются три типа контроля:
стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6-12
месяцев), операционный (до 6 месяцев), т. е. наряду с иерархией стратегий существует и
иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический
контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между
различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль,
который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции
В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек
и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и
тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются
такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число
рекламаций и т. д.24
Стратегия Комбината «Милештий Мичь» на увеличение стоимости бизнеса путем
достижения стратегических и финансовых целей должна найти соответствия в пяти
сферах: в трех внешних - потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних -
ресурсы и организация.
_________
24
Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и
маркетинга, 2007. с. 160.
Внутренние действия должны быть направлены на факторы производства
(ресурсы) и организацию управления ими. Цель работы на внутреннем направлении
является увеличение доходности совокупных активов. Способами достижения этой цели
является повышение коэффициента использования физических ресурсов (расширение
товарного ассортимента без увеличения производственных мощностей) и создание схемы
управления этими активами. Итогом достижения этих целей будет увеличение стоимости
бизнеса «Милештий Мичь» путем создания организационного превосходства. Основным
исполнителем на этом направлении должна выступать финансово-экономическая служба
(штабные подразделения).
Внешние действия должны быть направлены на анализ потребителей, конкурентов
и действующих технологий. Целями работы на внешнем направлении являются:
увеличение рынка сбыта выпускаемой продукции, повышение конкурентной позиции
53
отдельных товаров и завода в целом и накопление технологических знаний. Итогом
достижения этих целей будет формирование имиджа «Милештий Мичь», продвижение на
рынке марки уникальных вин. Основным исполнителей на этом направлении должна
выступать служба маркетинга.
Следовательно, для успешной реализации стратегии и достижения стратегических
и финансовых целей Комбинат «Милештий Мичь» необходимо одновременно эффективно
использовать внутреннюю и внешнюю составляющие деятельности завода, т.е.
организацию эффективной работы службы маркетинга.
Таким образом, для реализации выбранной стратегии на предприятии «Милештий
Мичь» есть все компоненты: определена текущая стратегия предприятия; сформулирована
миссия, стратегические, финансовые и другие цели; определены пороговые значения
индикаторов достижения целей; определены направления действий и ответственные
подразделения (должностные лица) за их выполнение. Следующим этапом работ стало
изменение схемы управления для реализации разработанной стратегии.
Основные предпосылки разработки схемы управления «Милештий Мичь»
Экономическая идея заключается в увеличении стоимости бизнеса данного
предприятия с помощью реализации концепции «конкурентных преимуществ».
Концепция «конкурентных преимуществ» ориентируется на «факторы, определяющие
превосходство над конкурентами и измеряемые экономическими показателями.
Конкурентные преимущества предприятия есть результат низкой себестоимости
продукции, высокой степени дифференциации товаров, разумного сегментирования
рынка, внедрения новшеств, быстрого реагирования на потребности рынка». Успех
предприятия на рынке во многом зависит от организации работ, самого предприятия,
отрасли и их взаимоотношений.
В качестве способа реализации, необходимо максимизировать рост стоимости
бизнеса предприятия путем специализации тех отраслей, в которых с помощью
организационного превосходства, можно создать конкурентные преимущества. Эта идея
исходит из предпосылки о том, что предприятие (фирма, холдинг, совокупность фирм и
т.п.), являющееся посредником между затратами на ресурсы и стоимостью выпуска,
может быть основой конкурентного преимущества, и что предприятие не является
ресурсом, который можно свободно приобрести на рынке.
В основе эффективного функционирования схемы управления положены исходные
предпосылки о том, что:
основная цель собственников - увеличение стоимости бизнеса;
54
основное средство достижения цели - повышение совокупной производительности
каждым структурным подразделением производства, снабжения и сбыта;
основные критерии достижения цели - увеличение доходности совокупных активов
(ДСА) и доходности собственного капитала (ДСК);
основной организатор достижения цели - руководитель предприятия;
основной планировщик цели - руководитель экономической службы (штабных
подразделений);
основной контролер достижения цели - Совет директоров.
На Комбинате «Милештий Мичь» с единым поточным производством и
непрерывным технологическим циклом естественной является «цеховая» сегментация
производства. На основании вышеизложенного, из основных моделей для «Милештий
Мичь» выбрана линейно-функциональная модель. Модель предполагает, что комбинат
делится на функциональные направления по стадиям технологического процесса:
«снабжение – производство – сбыт» и «штабные» функциональные службы:
планирование, финансы, качество, персонал и прочие.
Основная цель схемы управления - оценка эффективности действий всех уровней
ответственности (управления) за достижение стратегической и финансовой целей.
Основной механизм реализации схемы управления - планово-аналитический, т.е.
планирование, организация исполнения и контроль трех критериев для каждого уровня
ответственности.
Принципиальная схема системы управления организацией включает в себя три
уровня ответственности (рис. 3.1).
55
Рисунок 3.1. Принципиальная схема управления на Комбинате «Милештий Мичь»
Первый уровень ответственности: руководители подразделений, мастера и рабочие -
обеспечивают «экономичность» и «качеств». Данный уровень ответственности:19
организует выполнение заданий по объемам, цене, срокам, качеству;
организует работы по эффективному использованию ресурсов - персонала,
зарплаты, материалов;
несет ответственность за показатели количества, качество и ассортимента товаров
и услуг;
оценивается посредством динамического индекса производительности
подразделения;
анализирует причины отклонений по количеству и качеству товара, показателям
производительности и принимает меры по устранению выявленных отклонений.
Второй уровень ответственности: аппарат (штабные подразделения) -
обеспечивают «производительность»:
организует планирование финансовой деятельности предприятия и его
подразделений (совместно с менеджерами всех уровней);
организует планирование ресурсов предприятия (основных фондов, оборотных
средств, запасов, управленческих расходов, общепроизводственных расходов,
дебиторской и кредиторской задолженностей);
_________
25
Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий
центр «Маркетинг», 2007. с.451.
56
организует планирование ресурсов и их снабжение подразделениям (персонала,
зарплаты, материалов) для достижения совокупного индекса производительности
(совместно с руководителями подразделений);
несет ответственность за достижение планируемых показателей
производительности подразделений и ДСА/ДСК предприятия;
анализирует причины отклонений по количеству, качеству и номенклатуре
товаров, показателям производительности и принимает меры по устранению
выявленных отклонений.
Третий-четвертый уровни ответственности - генеральный директор, заместители
генерального директора, главные специалисты и Совет директоров - обеспечивает «цели»
и «прибыльность»:
планирует стратегические и финансовые цели предприятия;
организует планирование и контроль доходности совокупных активов (ДСА) и
собственного капитала (ДСК) для увеличения стоимости бизнеса (совместно со
штабными подразделениями);
отвечает за достижение показателей ДСА и ДСК перед собственниками;
анализирует причины отклонений показателей ДСА и ДСК, принимает меры по
устранению выявленных отклонений (совместно с руководителями структурных
подразделений);
осуществляет все контакты с внешней средой на уровне руководителей
Потребителей, Заказчиков, Собственников, Инвесторов, Властных структур для
достижения стратегических и финансовых целей предприятия.
Механизм схемы управления реализацией стратегии Комбината «Милештий Мичь»
Для достижения поставленной для каждого уровня ответственности необходим
механизм реализации, включающий цели, критерии достижения этих целей,
инструментарии для оценки степени достижения целей. По оценке плановых критериев
можно оценить эффективность принятия управленческих решений менеджерами всех
уровней для достижения стратегической и финансовой целей.
57
Заключение
Маркетинговая стратегия отдельных фирм отличается индивидуальностью и
оригинальностью. В результате анализа и учета многообразных внешних условий
развития они стремятся применять формы и методы управленческой деятельности и
работы на рынке не используемые другими фирмами.
В современных условиях маркетинговая стратегия фирм приобретает комплексный
характер, охватывая все направления ее деятельности и рассчитывается на долгосрочный
период.
Стратегия в маркетинге получает все большее значение. В последнее время
основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной
организационной и управленческой системы и распределение в соответствии с этим
управленческих ресурсов фирмы. Разработка и принятие стратегических решений
происходит в условиях крайней нестабильности и неопределенности развития рынка и
маркетинговой среды.
Анализ динамично меняющейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития
рынка - краеугольный камень при формировании маркетинговой стратегии и всего
стратегического маркетинга.
Тенденции развития рыночного спроса и конкурентной борьбы, развитие системы
товародвижения и каналов сбыта, социальные тенденции и т.д. - постоянные объекты
изучения маркетологов. в то же время они учитывают возможности и состояние
управленческих ресурсов самой фирмы и связывают с ними будущие рыночные
изменения, стараясь найти наиболее эффективные направления и пути развития фирмы.
При выборе стратегического направления деятельности фирмы возникает опасность того,
что она может совпасть, в том числе и по времени, со стратегическим направлением развития
другой фирмы, конкурирующей с первой на одном и том же рынке. Поэтому важной задачей
является выяснение того, насколько та или иная стратегия может быть отличной от стратегии
другой фирмы и создать ей преимущество в конкурентной борьбе с другими фирмами, а также как
оптимально отразить в маркетинговой стратегии сильные стороны и конкурентные
преимущества собственной компании.
На современном этапе перехода к рыночным отношениям в нашей стране
стимулирование сбыта продукции начинает играть важную роль для успешной
деятельности любого предприятия. Возросшая конкуренция вынуждает предприятия -
изготовителей идти на все большие уступки потребителям и посредникам в сбыте своей
продукции с помощью стимулирования. Кроме того, объективным фактором возрастания
роли стимулирования является то, что эффективность рекламы снижается из-за растущих
58
издержек и рекламной тесноты в средствах массовой информации. Поэтому все большее
число предприятий прибегает с стимулированию сбыта, как к средству, которое может
эффективно поддержать рекламную кампанию, и целью данной работы является описать
значение и важность маркетинга, а особенно его стратегии, сбыта товара и услуг.
Формированию маркетинговой стратегии отводится основное место в комплексе
маркетинговых мероприятий. От ее выбора зависит планирование и организация прочих
видов деятельности маркетолога и, в конечном счете, успешность предприятия на рынке.
Достаточно легко корректировать тактические действия, но изменение неверно избранной
стратегии сопровождается значительными финансовыми и пр. потерями. Это налагает
особую ответственность на менеджера-«стратега» и предъявляет особые требования к его
теоретической и методологической грамотности, аналитическим способностям и навыкам
практической деятельности.
Маркетинговая стратегия - элемент стратегии деятельности предприятия,
направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг,
наиболее соответствующих его потребностям. Маркетинговая стратегия включает в себя:
 определение области деятельности предприятия;
 определение стратегических целей предприятия;
 определение положения предприятия на рынке;
 разработку стратегии конкурентной борьбы;
 разработку методов привлечения покупателей и реализации товара.
Виды маркетинговых стратегий классифицируются по следующим признакам:
по положению предприятия на рынке и направлению его развития;
по динамике отношений с рынком;
по типу конкурентной борьбы.
Разработка маркетинговой стратегии предваряется сбором информации из
первичных и вторичных источников с ее последующим анализом.
Маркетинговая стратегия должна включать в себя четыре направления:
Продукт.
Каналы распределения.
Цена.
Продвижение.
На практике разработка маркетинговой стратегии происходит с учетом ресурсов и
возможностей конкретного предприятия. Основные инструменты – SWOT-анализ,
конкурентный анализ.
59
Прежде чем разрабатывать маркетинговые стратегии, необходимо разобраться с
рынках. На потребительском рынке покупают товары и услуги для личного потребления.
Этот рынок состоит из множества субрынков.
На поведение покупателя оказывает влияние четыре основные группы факторов:
факторы культурного уровня (культура, субкультура, и социальное положение), факторы
личного порядка (реферативные группы, семья, роли и статусы), факторы личного
порядка (возраст и этап жизненного цикла семьи, род занятий, экономическое положение,
образ жизни, тип личности и представление о самом себе) и факторы психологического
порядка (мотивация, восприятие, усвоение, убеждения и отношения). Все они дают
представления о том, как эффективнее охватить и обслужить покупателя.
До начала планирования своего маркетинга фирме необходимо выявить всех целевых
потребителей и определить, как протекает у них процесс принятия решения о покупке,
состоящий из следующих этапов: осознание проблемы, поиск информации, оценка
вариантов, решение о покупке, реакция на покупку. Задача деятеля рынка – понять
различных участников процесса покупки и разобраться в основных факторах влияние на
покупательское поведение. Подобное внимание позволяет деятелю рынка создать для
своего целевого рынка значащую и эффективную программу маркетинга.
60
Список литературы
1. Андреева О. Д. Технология бизнеса: Маркетинг. - М.: Банки и биржи, 2009. с.309.
2. Андреев С.Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях //Маркетинг в России и за
рубежом. - 2009. - №1. с.28-37.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство «Питер», 1999. с.81-85.
4. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.:
Финансы и статистика, 2008. с.528.
5. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ деятельности фирмы /Под ред. Л. П.
Белых. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. с.632.
6. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.:
Центр экономики и маркетинга, 2007. с. 160.
7. Виханский О. С. Стратегическое управление. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика,
2009. с.528.
8. Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. — 2-е изд, испр. и доп. — М.:
ИНФРА-М, 2005. с.416.
9. Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Спец. лит.,
2005. с.327.
10. Голубков Е.Г. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.:
Финпресс. 2006. с.416.
11. Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием. //Маркетинг в
России и за рубежом. - 2009. - №2. с.25-37.
12. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.:
Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007. с.451.
13. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Издательство
«Финпресс», 2001. с.54.
14. Ковалев А.П. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ
отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2008. с.560.
15. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Спб.: ПИТЕР, 2008. с.480.
16. Липатова И.В. Прогнозирование прибыли //Финансы. - 2005. - №6. с.19-21.
17. Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы //Вопросы экономики. - 2008. - №9. с.87-
105.
18. Мескон М., Альберт С. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2005. с.800.
19. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М,
Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.
61
20. Разработка товарной стратегии предприятия: Методическое пособие по выполнению
курсовой (дипломной) работы. / Составители А.С. Рассошных, В.И. Тимофеев. – Перм.
гос. техн. ун-т. Пермь, 1997.
21. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. -
Мн.: ООО «Новое знание», 2007. с.801.
22. Синявина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. -
М: Экономика, 2008. с.253.
23. Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы //Маркетинг. -
2009. - №1. с.27-35.
24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2007.
с.512.
25. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. - 3-е изд., испр. - М.: Ассоциация
авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007. с.516.
26. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. - М.: ИЧП
«Изд-во Магистр», 2009. с.264.
27. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и
реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. с.576.
28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. - М: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2008. с.447.
29. Экономика фирмы: Словарь-справочник /Под ред. В. К. Скляренко, О. И. Волкова. —
М.: ИНФРА-М, 2007. с.401.
30. Уткин Э.А. Маркетинг. М.: ЭКМОС. 2008. с.320.
31. 32. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и
контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. – М.: Дело,
2000.
32. Управленческий учет: Учебное пособие /Под редакцией А.Д. Шеремета. – 2-е изд.,
испр. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001.
33. Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2001.
Использованные сайты:
34. milestiimici@dnt.md
35. www.cricova.md
36. http://marketing-tut.md
37. http://www.4 p.ru/main/
38. http://economuch.com/
62
39. http://www.finam.ru/dictionary/wordf01A6A00019/default.asp? n=1
40. http://polbu.ru/bronnikova_marketing/ch07_i.html
41. http://fmi.asf.ru/Library/Book/Panova/G5_3.html
42. http://www.market-pages.ru/osnmark/21.html
43. http://www.rae.ru/monographs/48-1621
63
Приложение 1.
Сертификат регистрации
64
Характеристика факторов внешней среды маркетинговой системы
65
Факторы Основные характеристики
Природные Уровень развитости, использования потенциала природных

ресурсов. Источники топливно-энергетических ресурсов и сырья.
Экологические показатели, их нормативы и уровень их соблюдения.
Развитость системы государственного контроля охраны
окружающей среды и регулирования интенсивного использования
(выработки) запасов топлива, энергии и сырья
Демографические Структура, численность, плотность и воспроизводные

характеристики населения. Рождаемость, смертность, устойчивость
семейных союзов, религия, этническая однородность
Экономические Финансовое положение рабочих, служащих и пенсионеров, их

покупательная способность. Показатели финансово-кредитной
системы. Экономическая конъюнктура и инфляция. Развитость
системы налогообложения, ее адекватность к потребительской
корзине населения. Цены и тенденции потребления населения,
эластичность спроса
Политико- Развитость правовой защиты населения и законодательства,

правовые сопровождающего предпринимательскую деятельность. Наличие
внешнеполитических союзов и программ, обеспечивающих
устойчивость и стабильность формирования и развития рыночных
отношений. Роль государства в системе выработки и принятия
государственных и правительственных решений
Научно- Состояние и развитие научно-технического прогресса в базовых

технические отраслях экономики. Развитость приватизации и инновационных
процессов субъектов маркетинговой системы. Степень внедрения
новых технологий и уровень их разработанности в общественном
производстве. Показатели экономической и технической
безопасности существующих и перспективных технологий
Социально- Развитость рыночного менталитета населения, культурные и

культурные нравственные показатели потребителей, организационная и
потребительская культура, устойчивость обычаев и обрядов,
динамика культурного поведения
66
Бухгалтерский Баланс «Милештий Мичь»
67
Разработка маркетинговой стратегии
68

РАБОТА СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ

Загружено:

Сведения о документе

Описание:

Авторское право

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Описание:

Авторское право:

РАБОТА СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ

Загружено:

Описание:

Авторское право:

СОДЕРЖАНИЕ

Глава I. Разработка и реализация стратегии продаж на предприятии как процесс

Глава II. Стратегический анализ внешней и внутренней среды компании Комбинат

Глава III. Факторы успешной разработки и реализации стратегии продаж в

Реализованная стратегия должна быть одновременно активной и адаптивной. В

Рисунок 1.2. Традиционный подход к реализации стратегии

Рисунок 1.3. Ситуационный подход к реализации стратегии

Таким образом, способность организации различать и предвидеть стратегические

 многонациональная матрица – стратегическую

Республика Молдова получила звание «страна с дверями,

Рисунок 2.4. Маркетинговая среда предприятия

В целом факторы макросреды оказывают очень сильное влияние на деятельность

Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшее влияние на

По «MILEŞTII MICI», мною были выполнен экономико-финансовый анализ, и

Динамика прибыли себестоимости от продажи услуг предприятия «MILEŞTII MICI»

Источник: Бухгалтерский баланс «MILEŞTII MICI», за 2012-2014 гг.

Выводы: Исходя из таблицы видно что на предприятии есть постоянный рост

Прибыль от операционной деятельности

Итого активы 56196975 53645291 59648988 (- 162472) 6003697 (-0,28 %) 11,2 %

Уровень 0,79 0,78 0,79 (- 0,01) 0,01 (- 1,26 %) 1,28 %

Выводы: анализируя показатели таблицы, мы видим, что они отличаются незначительно,

Коэффициент товарно-материальных запасов

Выводы: Можно отметить, что коэффициент товарно-материальных запасов в 2012 г. 5,026, то

Текущие активы 114704202 113134824 122883818 (- 156938) 974899 1,36 % 1,38 %

Коэффициент 1,0685 1,0864 1,0241 0,0179 (- 0,0623) 1,67 % (- 5,73 %)

Выводы: В 2013 г. отмечается увеличение к оэффициента задолженностей на 1,67% по

Долгосрочные 5661892 6440587 13537283 778695 7096696 13,7 % 110 %

Источник: Бухгалтерский баланс «MILEŞTII MICI», за 2012-2014 гг.

Краткосрочные 244270 30704 34614 (- 213566) 3910 (-87,4 %) 12,7 %

Выводы: Являясь источником финансирования текущих активов, оборотный капитал

Анализ источников финансирования активов

Анализ источников финансирования активов за 2012-2014 гг.

Коэффициент 0,200 0,209 0,188 0,009 (-0,021) 4,5 % (-10 %)

Выводы: Отмечаем, что в рассматриваемом периоде, коэффициент автономии в снижении,

Коэффициент общей платежоспособности

Долгосрочные 5661892 6440587 13537283 778695 7096696 13,7 % 110 %

Коэффициент чистой прибыли

Коэффициент чистой прибыли предприятия

Чистые продажи 15501351 19107682 27662789 3606331 8555107 2,3 % 44,7 %

Коэффициент 0 2,77 22,04 2,77 19,27 0 695 %

Выводы: На протяжении периода отмечается непостоянное колебание коэффициента

Коэффициент экономической рентабельности

Выводы: Анализируя данные полученные в таблице, мы видим увеличение коэффициента

Коэффициент финансовой рентабельности предприятия

Чистая прибыль 0 528996 6096600 528996

Выводы: Мы отмечаем, что коэффициент финансовой рентабельности, на протяжении

Маркетинговая стратегия основана на глубоком знании целевой аудитории, их

ГЛАВА III. ФАКТОРЫ УСПЕШНОЙ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ

Анализ рыночных возможностей фирмы

Специалисты предприятия по маркетингу считают что более подходящие способы

Комбинат «Крикова» является жемчужиной молдавского виноделия, с

3.2. Осуществление и контроль стратегии в меняющихся условиях

Между тем осознание возможностей преодоления трудностей определяет не только

Психологической и профессиональной ошибкой многих руководителей является

Характеристика факторов внешней среды маркетинговой системы

Факторы Основные характеристики

Природные Уровень развитости, использования потенциала природных

Демографические Структура, численность, плотность и воспроизводные

Экономические Финансовое положение рабочих, служащих и пенсионеров, их

Политико- Развитость правовой защиты населения и законодательства,

Научно- Состояние и развитие научно-технического прогресса в базовых

Социально- Развитость рыночного менталитета населения, культурные и

Похожие интересы

Вам также может понравиться